SEP SNEST DGEST

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

ADMINISTRACION DE
OPERACIONES II

Carrera: Ingeniería industrial a distancia

P R E S E N T A:

Javier Ruiz Palafox

Maestro:

Ing. García Carrillo Luis Alberto

Toluca, Estado de México, a 22 de marzo de 2019

Javier Ruiz

Usos de sistemas ERP por áreas y empresas

ERP son las siglas de Enterprise Resource Planning. En pocas palabras, definimos un
ERP como una solución que integra todos los procesos que utilizas en tu empresa.

El software ERP utiliza una base de datos centralizada para almacenar información de
todos los departamentos y ejecuta software integrado, de modo que todos tienen
acceso a lo que necesitan, independientemente de la función empresarial que tengan
asignada.

Lo que hace que el ERP sea tan complejo es que la forma de utilizarlo en la empresa
A, no será igual al uso que le dan en la empresa B. Cada implementación está
altamente adaptada a las necesidades del negocio, por lo que existen amplias
variaciones de un sector a otro y de una empresa a otra.

Ejemplos de uso de un ERP por Área

Con cualquier ERP puedes optar por integrar alguno o todos los módulos que
enumeramos a continuación, en función de tus necesidades. Estos son algunos de
los ejemplos de uso de un ERP en función del departamento en el que se utilice:

Gestión de inventario: También conocido como gestión de materiales, el módulo de

inventario ayuda a medir los objetivos de stock, estandarizar las reposiciones y hacer
un seguimiento de los artículos a través de los números de serie.

Compras: Este módulo gestiona los procesos de aprovisionamiento y trabaja en

estrecha colaboración con el módulo de inventario.

Ventas y Marketing: Estos módulos gestionan los flujos de trabajo de ventas, que van
desde consultas y presupuestos hasta pedidos y facturación. Con implementaciones
más avanzadas, también es posible realizar un seguimiento de los envíos.

Fabricación: También conocido como Producción o Ingeniería, este módulo tiene como
objetivo hacer más eficiente la fabricación. Incluye planificación y pronóstico de venta
de productos, monitorización diaria de la producción, etc. Está integrado con el módulo
de inventario.

Gestión financiera: Este módulo administra el capital, permitiéndote una visión más
clara del dinero que entra y sale de la empresa. Cubre transacciones contables
estándar, incluyendo gastos, balance, gestión de impuestos, conciliación bancaria, etc.
También puede generar informes financieros para cualquier departamento.

Gestión de las relaciones con los clientes (CRM): Tiene como objetivo mejorar el
servicio al cliente y el ARPU. Gestiona clientes potenciales, las incidencias y las
oportunidades de los clientes. Dentro del ERP, trabaja estrechamente con el módulo
de ventas para acelerar las conversiones.

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Gestión de la cadena de suministro (SCM): Este módulo cubre la cadena de suministro,

incluyendo áreas como la gestión de órdenes de compra, la automatización de
procesos y el flujo de producción hasta que el artículo llega al consumidor, y viceversa
en el caso de retiradas o devoluciones.

Gestión de recursos humanos (RRHH): Está orientado al personal e incluye elementos

tales como hojas de horas, registros de empleados, evaluaciones de desempeño,
sistemas de nómina y perfiles de trabajo.

Informes automatizados: Este módulo trabaja junto a otros para facilitar la elaboración
de informes en todos los departamentos. El personal ya no tendrá que dedicar tiempo
a extraer informes de cada sistema.

Inteligencia de negocios (BI): Facilita el uso de la inteligencia de negocio para tomar

decisiones, basadas en datos, sobre el futuro de la empresa. Normalmente, sólo
encontrarás el módulo BI en paquetes ERP grandes.

Gestión de proyectos: Este módulo vincula las actividades del proyecto con las
finanzas de la empresa para facilitar la presentación de informes sobre el éxito o el
fracaso del proyecto.

Seguimiento del cumplimiento: Controla que tu empresa cumpla con las regulaciones
de la industria. Cubre todo lo relacionado con la legislación local, las medidas de
seguridad y los requisitos de documentación.

Optimización de TI: Este módulo trabaja para optimizar la estructura de TI, para
mantener los sistemas funcionando sin problemas.

Gestión de activos: Tiene como objetivo administrar los activos físicos, tales como el
inmueble, equipo de fabricación, etc.

Comercio electrónico: Este módulo integra la gestión de múltiples canales de venta

online con otras áreas del ERP.

Hay una gran variedad de sistemas ERP. Por eso es importante tener en cuenta las
necesidades y objetivos de la empresa a la hora de comprar un ERP.

Ejemplos de uso de un ERP según las necesidades de la empresa

Fabricante quiere racionalizar las operaciones y reducir costes

Si eres un fabricante que necesitas integrar todos los procesos de fabricación, cuenta
con un ERP. Te permitirá eliminar las discrepancias de datos y reducir los costes de
licencias de software asociados al uso de sistemas separados para cada función.
En este caso, es preferible empezar con una herramienta de planificación de
necesidades materiales o MRP, un software ERP diseñado para resolver los

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problemas asociados con el seguimiento de los pedidos. De esta manera, se procesan

los pedidos desde el origen hasta la entrega y pago de los mismos en un único sistema.

Pymes que quieren implementar un ERP a pequeña escala

Tienes una empresa y quieres empezar con un solo módulo del ERP, por ejemplo el
CRM. A medida que la empresa crezca podrás agregar funcionalidades adicionales.
En esta situación, es importante considerar que algunos de sistemas son más fáciles
de escalar que otros. Por lo tanto, es esencial elegir una solución que sea flexible y
escalable, de modo que aunque no adquieras todas las funciones en el momento,
tengas la libertad de añadirlas cuando las necesites.
Una empresa de un sector especializado que quiere un ERP a medida
Si operas en una industria especializada como la de alimentación y bebidas, sin duda
estás buscando un ERP que se adapte a tus necesidades específicas. Al elegir un
ERP especializado ahorrarás tiempo a la hora de adaptar el nuevo sistema a tu
entorno.

Pymes que quieren un ERP pero se preocupan por el coste

Como pequeña empresa que quiere mejorar los procesos del negocio y eliminar las
inconsistencias de datos asociadas al uso de múltiples sistemas, el ERP parece ser
una solución lógica. Pero, cuando se consideran los costes de implementarlo se
dispara demasiado el gasto.
Aquí es donde entran en juego las soluciones ERP en la nube. En lugar de invertir en
hardware y software instalado en local, las pymes pueden pagar una cuota mensual
por el acceso al ERP que necesitan, sin tener que preocuparse por el mantenimiento.

Ejemplo del plan de requerimientos de materiales (MRP)

El Plan de Requerimientos de Materiales o simplemente MRP por sus siglas en inglés

(Material Requirements Planning) es una metodología que permite administrar el
inventario y planificar pedidos de partes y piezas con demanda dependiente.

En la actualidad el MRP resulta ser un módulo indispensable para la gestión de los

recursos de las empresas de manufactura y son parte fundamental de las prestaciones
de los más prestigiosos softwares ERP (Enterprise Resource Planning) disponibles en
el mercado (destacándose entre ellos SAP).

En el siguiente artículo encontrarás a través de un ejemplo sencillo, explicado con

detalle, cómo realizar un Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) y cuáles son
los elementos necesarios para su construcción. Para una correcta comprensión
introduciremos algunos conceptos que te recomendamos leer detenidamente.

En primer lugar se afirma que un producto tiene demanda dependiente en la medida

que su demanda se puede derivar de un producto de categoría superior.

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Ejemplo: las plantillas, cuero, cordones, etc., son partes de demanda dependiente,
basadas en la demanda de zapatos (demanda independiente).

En este contexto, una empresa que vende un producto final (con demanda
independiente) está interesada en qué, cuánto y cuándo ordenar de las distintas
partes y piezas que permiten la producción de dicho producto final. Esta Planeación
de Requerimientos de Materiales es crítica dado que permitirá alcanzar las metas de
producción en tiempo y cantidad de lo planificado previamente en un plan maestro de
producción.

Para llevar a cabo un Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) se necesita 3

elementos:

 Plan Maestro de la Producción (PMP)

 Estructura del Producto, Lista de Materiales o Bill of Materials (BOM)
 Registro del Inventario (IRF)

El Plan Maestro de la Producción (PMP) establece las necesidades

en cantidad y tiempo del producto final o con demanda independiente.

Por otra parte la estructura del producto o Bill of Materials (BOM) detalla cuántas
partes y piezas se necesitan para obtener una unidad de producto final y cómo dicho
producto se compone. Generalmente se utiliza una representación gráfica para
el BOM como la de la siguiente imagen:

Por ejemplo, para cada unidad de X (producto final con demanda independiente) se
necesitan 2 unidades de la pieza A (producto con demanda dependiente).
Análogamente, por cada unidad de la pieza A se necesitan 3 unidades de la pieza C.
Finalmente necesitamos el Registro del Inventario (Inventory Record File o IRF) (tanto
para productos con demanda dependiente e independiente) que contiene la
información del inventario disponible y el tiempo de espera (o lead time) asociado a
cada producto.
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Un ejemplo del IRF es el siguiente:

Arbitrariamente vamos a considerar que necesitamos 100 unidades el producto X en

la semana 10. Toda esta información nos permitirá desarrollar el Plan de
Requerimientos de Materiales, el cual se resume a continuación:

La forma usual de poder completar la información del Plan de Requerimientos de

Materiales (MRP) es desde el producto de categoría superior, en este caso,
el Producto X. Para la semana 10 existe una necesidad bruta de este producto por 100
unidades, sin embargo, el inventario disponible (40 unidades) finalmente determina
que sólo se necesiten 60 unidades adicionales. Como el tiempo de espera (lead time)
para el Producto X es de 2 semanas, el pedido se debe realizar en la semana 8.
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Posteriormente, por cada unidad del Producto X necesitamos 2 unidades del Producto
A. Esto determina la necesidad bruta del Producto A en 120 unidades en la semana 8.

Luego, como se dispone de un inventario de 60 unidades del producto A, la necesidad

neta es sólo de 60 unidades, las cuales se piden con 3 semanas de antelación dado
el tiempo de espera. Siguiendo el mismo procedimiento se determinan las necesidades
netas del Producto B.

Es importante destacar el caso del Producto C, el cual depende tanto de A como B.

Por cada unidad de A se necesitan 3 unidades de C (en este caso 180 unidades) y por
cada unidad de B se necesitan 2 unidades de C (en este caso 80 unidades).

El procedimiento utilizado para desarrollar el Plan de Requerimientos de Materiales

(MRP) es la política de lotificación Lote a Lote, es decir, cada vez que se necesitan
unidades se piden éstas en forma exacta. Esta alternativa, sin embargo, NO garantiza
los menores costos en la planificación, especialmente cuando los costos de emisión
(generar un pedido) son relativamente superiores a los costos de almacenamiento
(inventario).

Estudio de caso CRP

La planeación de capacidad cierra el ciclo de la planeación a nivel de operaciones, una

vez se tienen las cantidades a producir y los tiempos en los cuales debe estar
disponible la producción obtenida vía MPS.

Con los requerimientos de capacidades obtenidas del MPS, el planificador de

producción puede evaluar, en primer lugar, si se tiene capacidad disponible para
ejecutar el plan de producción, en caso de sobrecarga el planificador puede ajustar la
programación balanceando la carga de trabajo en los diferentes recursos.

El objeto del análisis de la capacidad es comparar las necesidades actuales y futuras

con la capacidad de los recursos (máquinas y mano de obra), principalmente, para
detectar posibles desbalances que no permitan satisfacer la demanda.

Debemos partir de la premisa de que no se puede producir más allá de la capacidad

disponible. Las capacidades de las máquinas generalmente son inflexibles y no se
pueden aumentar de la noche a la mañana. Normalmente, los aumentos de la
capacidad instalada requieren un paro total de los recursos por varios días.

Por otro lado, los recursos de mano de obra, que influencian de manera importante la
capacidad, son un poco más flexibles, por cuanto podemos conseguir en determinado
momento más mano de obra o utilizarla por períodos que pueden ser por horas, días
o semanas. Otro aspecto que ayuda es la utilización de personal temporal o en
outsourcing cuando se necesite.

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Para abordar el tema de la capacidad se deben tener en cuenta las siguientes

consideraciones:
 El análisis debe hacerse por recurso o centro de trabajo.
 Si existen productos que pueden fabricarse con dos o más recursos, debe analizarse
si los lotes son óptimos para ser matriculados en uno o varios recursos.
 Antes de convertir una orden provisional a una orden de proceso, se debe estar seguro
de que exista capacidad.
 Si un producto no puede ser producido por falta de capacidad, debe comunicarse las
implicaciones de este faltante para que se tomen acciones correctivas.
 Incluir las órdenes de mantenimiento (calendario de mantenimiento) y los tiempos de
alistamiento en el ajuste de capacidades.
 Definir los factores de eficiencia.
 Definir la capacidad de un recurso con viarias máquinas asociadas, bien sea por la
capacidad de cuello de botella o la capacidad del recurso más lento.

Reportes de capacidad

Deben existir reportes gráficos para analizar la carga de trabajo en cada recurso. El
planificador debe usarlos como una herramienta en la evaluación de capacidad. Si la
falta de capacidad no es detectada con suficiente tiempo, puede traer consecuencias
funestas para la supervivencia de las compañías. Es muy útil tener reportes gráficos
de la capacidad para detectar el momento en que se necesiten aumentos y cuándo
debe emprenderse un proyecto de aumento, que generalmente toma varios meses. La
utilidad de este reporte es mostrar cuándo debemos dar inicio a un proyecto de
ampliación de la capacidad.

Cálculo de la capacidad

Se presenta una Capacidad Teórica, que es la información de capacidad que expresa

el fabricante en los catálogos del producto y con los cuales se compromete. Capacidad
Real: existen diferentes formas de calcular la capacidad real disponible. Veremos dos
formas de medir la capacidad o productividad de un recurso. Pensamos que una
máquina sería 100% productiva si pudiera producir al tope máximo, sin que existiera
ningún desperfecto o contratiempo. Una forma de calcular qué tan productiva es una
máquina es dividiendo su producción real entre la producción que debió haber
realizado, si todo hubiera funcionado correctamente; este resultado es el porcentaje
que se obtuvo de un 100% de capacidad o productividad definido.

Otra manera de hacer este cálculo de productividad es determinando qué factores son
los que impiden que una máquina alcance el 100% de productividad. Una vez que se
determinan estos factores, se establecerá para cada uno, cuál fue su cumplimiento de
un 100% que se pudo realizar. Por último, la multiplicación de estos factores que
afectan la productividad es igual a la productividad total de la máquina, el recurso o el
sistema.

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Miremos detalladamente los factores que generalmente afectan la productividad de

una máquina, estos son: el tiempo, la velocidad y la calidad.

 T = Tiempo: es el tiempo realmente trabajado por el recurso dividido, entre

el tiempo esperado o nominal de la máquina, en un período determinado.
Es el porcentaje de utilización del tiempo. El tiempo esperado o nominal es
el tiempo durante el cual la máquina pudo trabajar y que normalmente se
ve afectado por paros, falta de electricidad, falta de materiales, entre otros
factores.
 V = Velocidad: es la velocidad promedio del recurso dividido por su
velocidad estándar, en un período de tiempo. Representa el porcentaje de
velocidad estándar a la que operó la máquina durante el tiempo neto de
trabajo, es decir, la velocidad a la que operó el equipo durante el tiempo
que estuvo trabajando.
 C = Calidad: es el número de productos producidos sin defectos dividido
por el número total de piezas o productos fabricados (buenos o malos), en
similar período de tiempo. Representa la capacidad que tiene el recurso o
el sistema de producir o generar productos de buena calidad.

La conjunción de estos tres indicadores es conocida como el indicador de capacidad

o productividad TVC. El TVC se calcula multiplicando estos tres resultados. Las dos
maneras de calcular la productividad son correctas, y la ventaja del TVC es que permite
al personal de producción y control conocer cuál es el factor que afectó la productividad
de la máquina. En este indicador los distintos datos deben ser medidos en las mismas
unidades y períodos de tiempo, toneladas / día, vehículos / hora.

Horizonte para la planeación de la capacidad

Generalmente en la evaluación y planeación de la capacidad se manejan tres

horizontes de tiempo:

 Largo plazo: para aquellos recursos que requieren más de un año para ser adquiridos
y puestos en marcha. Generalmente son bienes de capital que los fabricantes no
mantienen en inventarios y son fabricados contra pedido, con tiempos de entrega de
más de 12 meses, incluyendo el transporte. Los edificios, instalaciones productivas,
también son recursos que deben planearse a largo plazo. Un aspecto común de estos
recursos es que su ampliación consume grandes cantidades de inversión y tiempo, por
lo que se hace necesario involucrar la alta gerencia en la toma de este tipo de
decisiones.

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 Mediano plazo: para recursos que pueden colocarse en funcionamiento en un período

de 6 a 8 meses. Aquí encontramos la compra de equipos locales no sofisticados, la
subcontratación, herramientas, equipo de manipulación.

 Corto plazo: se refiere a la operación de ejecución de los planes de producción, de

donde se pueden desprender necesidades de mano de obra, turnos de trabajo,
transferencia de personal entre plantas, transferencia de productos entre líneas de
producción.

¿Qué hacer ante la falta o el exceso de capacidad?

El nivel de capacidad es una decisión estratégica para las compañías, porque tiene
incidencia en aspectos como la capacidad de respuesta o servicio al cliente y en los
costos de producción y en el nivel de agotados por niveles inadecuados de inventarios.

Si la capacidad es excesiva, posiblemente el costo de producir sea alto (pues los

costos de producción se deben repartir entre un número limitado de unidades
producidas) y esto obliga a la organización a reducir precios para buscar un volumen
de venta mayor y poder compensar así costos con mayores ingresos, vía un volumen
mayor de producción. Caso contrario, es decir, si la capacidad es poca, posiblemente
los clientes estén insatisfechos por frecuentes entregas incompletas y a destiempo, lo
que ocasionaría pérdida de clientes y pérdida de market share en el futuro.

Es imperioso entonces tener una capacidad adecuada, planeada y balanceada. Se

habla acerca de que las compañías debieran operar a un 80% de su capacidad, es
decir, tener un margen de capacidad disponible del 20%, a fin de contar con un margen
de flexibilidad que les permita dar respuesta a demandas variables o altamente
variables, de lo contrario esta respuesta a demandas altamente volátiles sólo se tendrá
vía inventarios y sabemos que esta es una de las peores soluciones.

En ciertas industrias, una vez se ha instalado la capacidad requerida, los porcentajes

de utilización de esta capacidad bajan para luego irse nivelando a medida que las
ventas suben año tras año, esto es ineludible en algunos casos en que los aumentos
de capacidad no pueden hacerse de manera escalonada o gradual. La única acción
válida aquí es buscar más volúmenes de ventas en mercados marginales, como los
mercados externos, por ejemplo.

El rol del administrador de la capacidad debe ser una función estratégica dentro de las
compañías, pues están en juego la competitividad, productividad y permanencia activa
de la empresa en el mercado. En general, utilizaciones de capacidad cercanas al 100%
significan baja productividad, procesamiento de lotes pequeños, cambios frecuentes
en las máquinas, altos costos por pérdida de clientes y necesidad de incrementar la
capacidad. Una decisión estratégica puede ser expansionista con el ánimo de
mantenerse delante de la demanda, tener economías de escala, bajo riesgo de pérdida

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del mercado, pero puede ser peligrosa, pues está sometida a altos riesgos financieros
debidos a la incertidumbre de tener un mercado siempre en crecimiento.
Por último, recordemos que los objetivos de la programación de producción son
minimizar los costos de producción, minimizar los tiempos muertos causados por
secuencias inadecuadas de los procesos, maximizar las líneas de producción,
minimizar el promedio de demoras, minimizar el número de trabajos retrasados en
producción, proporcionar un programa realista que responda al mercado y, para lograr
estos objetivos en línea, es indispensable tener una capacidad en equilibrio.

Fuentes bibliográficas

 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio

web: https://softwarepara.net/ejemplos-erp/
 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
web:
https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_e
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 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
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sistema-erp
 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
web: https://www.gestiondeoperaciones.net/plan-de-requerimientos-de-
materiales/ejemplo-del-plan-de-requerimientos-de-materiales-mrp/
 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
web:
https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_
material
 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
web: https://leanmanufacturing10.com/mrp-planeacion-requerimientos-
materiales-mrp
 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
web: https://www.zonalogistica.com/crp-capacity-requirement-planning-
planeacion-de-los-recursos-de-capacidad/
 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
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 Anónimo. (2019). Administración de operaciones II. 22/03/2019, de Internet Sitio
web: https://es.slideshare.net/luinaldo/planificacin-de-requerimientos-de-
capacidad-crp

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