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Es importante establecer que sin medición no se puede evaluar, planificar, diseñar,
prevenir, corregir, mantener e innovar un sistema de gestión, ni mucho menos los
servicios que ofrecen.
4. ANTECEDENTES
4.2. MISIÓN
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Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
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4.3. VISIÓN
4.4. VALORES
• Innovación
• Pasión
• Trabajo en equipo
• Excelencia
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Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
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5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL
FLUJO DE INFORMACIÓN
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La cadena de abastecimiento de confecciones GAF puede ser catalogada como una
cadena de abastecimiento tradicional. Para llevar a cabo la caracterización en primer
lugar se determinaron los agentes involucrados en cada eslabón, posteriormente de
describen las operaciones y comportamientos de los mismos y el impacto para la
empresa.
Se cuenta con dos tipos de descripción de actividades, una de ellas se refiere al flujo de
información y la otra al flujo de producto.
• FEDCO S.A.
• Representaciones Continental
• Alcaldía de Mitú
• Gobernación de Vaupés
• Alcaldía del Rosal, Cundinamarca
• Alcaldía de Socotá, Boyacá
• Colegio San Luis Gonzaga
• Colegio Restrepo Millán
• Colegio Jacinto Vega
Las ventas anuales de la compañía durante los últimos cuatro años se puede observar
a continuación:
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La participación en las ventas de cada producto de la línea básica se muestra a
continuación:
El producto t-shirt cuello redondo blanca hombre representa el porcentaje más alto de las
ventas con un 23.4% seguido de los uniformes de equipos de fútbol con un 9.4% de la
participación.
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Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
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Actividades de flujo de información
Para la línea de productos bajo pedido el producto es trasladado desde la planta hasta
donde el cliente lo requiera a través de la furgoneta propiedad de la empresa.
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Actividades de flujo de información Encargado
Recibir informe de eslabón transporte Administrador
Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas Vendedor
Registrar las cantidades vendidas de cada producto Vendedor
Registrar devoluciones del cliente Vendedor
Guardar las facturas de compras a terceros debido a agotados Administrador
Generar las ordenes de producción Administrador
Los productos ordenados bajo pedido son entregados a cada cliente en donde éste lo
desee. El transporte se realiza a través de la furgoneta.
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Actividades de flujo de información Encargado
Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que Operario
serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta
Recibir el informe de recepción de los productos Operario
Políticas de transporte
HOMBRE MUJER
T-shirt cuello redondo blanca Mini T-shirt cuello redondo blanca
T-shirt cuello v blanca Mini T-shirt cuello redondo colores
Camiseta tipo polo blanca escolar Mini T-shirt cuello v blanca
Camiseta tipo polo colores Camiseta tipo polo blanca
Camiseta tipo esqueleto Camiseta tipo polo colores
Uniformes de equipos de fútbol Camiseta tipo esqueleto
Buso capota
Buso botones
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tiempo de confección de las demás referencias es diferente dependiendo de la
cantidad de operaciones para la realización de las mismas
Diagrama de Operaciones.
Proceso de Confección T- shirt cuello redondo
Tela: Algodón
Separación y
3 preparación (Por 1 min
colores y tallas)
Confección
20 min
5 (Dependiendo de la
referencia)
2 Revisión 2 min
Cuadro de Identificación.
Producto: Prendas de vestir
Método: Actual
Fecha: 13 junio 2011
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La segunda línea de productos los que son ordenados bajo pedido generalmente son:
• Uniformes de colegio
• Dotaciones para empresas
Al igual que en la línea básica, dependiendo del requerimiento del cliente los procesos de
confección tienen tiempos diferentes.
26%
74%
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Tabla 5. Producción línea básica 2010
Producción Participación en la Frecuencia
Producto
(Unidades) producción (%) absoluta
T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 42,1% 42,1%
Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 7,7% 49,8%
Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 5,3% 55,1%
Camiseta tipo polo colores mujer 1500 5,3% 60,4%
Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 4,9% 65,3%
Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 4,6% 69,8%
T-shirt cuello v blanca hombre 1200 4,2% 74,0%
Buso capota mujer 1200 4,2% 78,2%
Buso botones mujer 1200 4,2% 82,5%
Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 3,9% 86,3%
Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 3,9% 90,2%
Camiseta tipo esqueleto hombre 900 3,2% 93,3%
Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 2,8% 96,1%
Camiseta tipo polo colores hombre 600 2,1% 98,2%
Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 1,8% 100,0%
Fuente: Confecciones y deportivos GAF
Gráfico: Elaboración propia
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Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010
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Actividades de flujo de información Encargado
Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción
Revisar las ordenes que se están generando en el Gerente de producción
momento de la solicitud
Generar de la orden de producción por la cantidad Gerente de producción
determinada anteriormente
Revisar el inventario de materia prima para la producción Gerente de producción
de la orden solicitada
Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción
Políticas de producción
• Telas:
o Algodón-polyester:
Tubular
Rocío
Piqué
o Algodón Tubular
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o Polyester:
Algodón perchado
Náutica
Piqué
Doblepunto
• Hilo
• Hilaza
• Entretela
• Marquillas
• Botones
GAF maneja 5 principales proveedores y cada uno suministra las siguientes materias
primas:
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Tabla 6. Proveedores de materia prima
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Botones Nacional 1 Contado 7200 30$/ botón 2 veces al Sin 300
Día botones año descuento botones
Los proveedores de tela y de marquillas entregan sus pedidos directamente en la fábrica mientras que el encargado de las
compras se dirige al punto de venta de COSER S.A. para adquirir el hilo, la hilaza, la entretela y los botones.
33% 24%
43%
43
Actividades de flujo de información del proveedor Encargado
Recibir el requerimiento que es solicitado via telefónica Proveedor
por la planta de producción
Revisar el inventario disponible Proveedor
Selección de proveedores
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Comportamientos
Políticas de suministros
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7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA
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7.1. LISTA DE CHEQUEO
La lista de chequeo mostrada a continuación está dividida en cuatro aspectos: Método: que se refiere al cómo se realizan los
procesos. Recursos: que se refiere a las herramientas usadas para realizar los procesos. Medición que se refiere al control de las
variables respecto a un patrón y costo que se refiere al conocimiento que se tiene sobre la inversión monetaria en la que se incurre
para realizar una operación.
LISTA DE CHEQUEO
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X
7. Existen políticas para compra de materia prima X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de
materia prima X
10. Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar cada uno de los procesos X
11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x
Recursos
1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de uso X
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4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de realizar las
operaciones X
Medición
1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas y del producto terminado X
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima y de producto terminado X
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
3. Se tiene control de la contabilidad x
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x
Para cada uno de los eslabones se seleccionaron los aspectos relacionados con el mismo y se observo la cantidad de respuestas
negativas, adicionalmente se realizó un análisis de costos y el impacto en el nivel de servicio percibido por el cliente.
ESLABÓN CLIENTE
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el
mismo X
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
Medición
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
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ESLABON CLIENTES
MÉTODO 66%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
A partir del análisis del eslabón clientes se observó que no se tiene conocimiento de las preferencias de los mismos, ni se realizan
pronósticos de la demanda lo que implica que se esté produciendo sin pensar en el consumidor final. Además al no tener
indicadores de gestión no es posible medir el grado de satisfacción del cliente con el producto vendido o con la atención prestada
por el vendedor.
ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN
Método Si No
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de materia prima X
Medición
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de producto terminado X
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
3. Se tiene control de la contabilidad x
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ESLABON DISTRIBUCIÓN
MÉTODO 75%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 66%
Para el eslabón de distribución se reconocen falencias en el método de realizar las actividades. Debido a que no se tienen
pronósticos de las ventas se encuentran niveles de inventario alto para ciertas referencias y agotados para otras. En este eslabón se
lleva a cabo el almacenamiento del producto terminado el cual no tiene ningún tipo de clasificación, adicionalmente no se conoce los
costo de almacenamiento de los productos. Desde los puntos de ventas se realizan los pedidos y no hay conocimiento de los costos
que implica este proceso.
COSTOS:
Uno de los costos ocultos que no se tiene en cuenta es el costo por agotados. Pese a que la venta se realiza para no perder el
cliente. Se deja de percibir la utilidad del producto no fabricado por la empresa. El costo de los agotados durante el 2010 fue:
2010
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Agotado Costo
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 -350 $ 1.155.000,00
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 -14 $ 108.500,00
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 -245 $ 251.370,00
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 -125 $ 1.676.750,00
· Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 -78 $ 214.110,00
$ 3.405.730,00
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MEDICIÓN
Los indicadores de gestión para este eslabón podrían mostrar el nivel de inventarios que se maneja en los puntos de venta lo que
podría representar una mejor coordinación de la cadena de suministros. Por otro lado al no controlar las variables se entra en
ruptura. En necesario que en los puntos de venta se tengan mediciones sobre la satisfacción del cliente. Por último los productos
defectuosos pueden ser generados en este eslabón por un mal almacenamiento o maltrato al producto terminado
IMPACTO EN EL CLIENTE
En términos generales en el eslabón distribución es en el que se lleva a cabo el intercambio que es el propósito de cualquier
empresa, en otras palabras es la fachada con la que el cliente tiene contacto. Al poseer los problemas mencionados anteriormente
se puede generan una mala percepción del producto que se vea reflejado en pérdidas de clientes y devoluciones de producto.
ESLABÓN TRANSPORTE
Medición
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
ESLABON TRANSPORTE
MEDICION 100%
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Para el eslabón de transporte se observa que la ausencia de indicadores de gestión no permite reconocer si alguno de los
problemas del eslabón de distribución se generó por un mal manejo de los productos durante el transporte, de la misma forma las
entregas retrasadas se pueden deber a problemas en este eslabón.
ESLABON DE PRODUCCIÓN
Método Si No
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
Recursos
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de
uso X
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de
realizar las operaciones X
Medición
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
Costos
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x
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ESLABON DE PRODUCCIÓN
MÉTODO 50%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 50%
En el eslabón de producción se encuentran falencias principalmente debido a la ausencia de planeación basada en la demanda y
de indicadores de gestión. Pese a que a medida que llega una orden de producción se planea la forma de cumplir con ésta así
se tenga que incurrir en exceso de costos por mano de obra no se tiene en cuenta el mercado y las necesidades del mismo para
realizar una planeación a mediano plazo de la producción.
COSTOS
Los Costos que a continuación de analizaran son aquellos de mano de obra en tiempo adicional mensual. Para hallarlo se
encontró un promedio de las horas extras mensuales que se trabajaron durante el año 2010
MEDICIÓN
Al no existir indicadores de gestión en el proceso de producción no se tiene conocimiento de las variables que generan los
retrasos en la producción o de las razones por las cuales existen reprocesos. Por otro lado al no tener un sistema de inventarios
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a lo largo de la cadena de abastecimiento no se conoce con anterioridad cuando es necesario generar las órdenes de producción
lo que genera la acumulación de pedidos y por ende los retrasos en la entrega de pedidos
IMPACTO EN CLIENTE
Debido a que CONFECCIONES GAF es una empresa manufacturera el eslabón de producción es el eslabón que genera mayor
valor a la cadena. No sólo por la calidad de los productos que percibe el cliente, sino también porque se tiene un cliente interno
al cual es necesario satisfacer. Al tener que aumentar las horas de trabajo de los empleados se genera inconformidad lo que
puede verse representado en reprocesos y productos defectuosos que más adelante serán entregados al cliente final.
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ESLABON DE SUMINISTRO
MÉTODO 100%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 100%
En el eslabón de suministro se encuentran problemas en el método de realizar las actividades, pese a que no se presentan
problemas de faltantes de materias primas a la hora de iniciar la producción los pedidos son realizados teniendo en cuenta las
condiciones establecidas previamente y no las ordenes de producción. Adicionalmente no se tiene ningún tipo de indicador de
gestión que permita el control de las variables. Debido a lo anteriormente mencionado existen descuentos por parte del proveedor
que no se están utilizando y que generan perdidas por falta de planeación.
COSTOS:
La disminución de los costos en el eslabón de suministros puede representar un aumento en las utilidades de la empresa por ende
es necesario entrar a analizar los costos de las mismas y el posible ahorro que se podría tener al valorar los descuentos que da el
proveedor por pedidos específicos.
La materia prima principal es la tela y es sobre la cual se obtienen los mayores descuentos. En el Anexo 1 se observa que se están
logrando descuentos sobre las compras a dos proveedores. Sobre las compras que se realizan al proveedor más importante
(TEXJAI), se está perdiendo ahorro en 5 de los 7 pedidos que se realizan. La cantidad pedida al año es de 10.000 metros.
Posiblemente si se realizaran pedidos por volúmenes más altos el ahorro representaría un valor más alto.
MEDICIÓN
Debido a la ausencia de indicadores de gestión no es posible controlar las variables implicadas en el proceso. Por otro lado al no
existir políticas de materia prima ni de compras no se tiene cuidado a la hora de realizar las actividades de ese eslabón.
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IMPACTO EN EL CLIENTE
El impacto en el cliente del eslabón de suministro es clave ya que la percepción de calidad de los productos puede estar dada por el
tipo de materiales que se utilicen en el proceso de confección, además es relevante considerar que las devoluciones pueden estar
dadas por la misma razón.
Después de realizar un análisis observando las variables críticas en cada uno de los eslabones se puede concluir que se
encontraron falencias en el flujo de información a lo largo de toda la cadena, éstos no están surgiendo desde el cliente debido a la
ausencia de planeación de ventas y al no conocimiento de las preferencias del mercado. Pasando al eslabón distribución se
encuentran problemas debido al no tener un sistema de inventarios determinado ya que allí es donde se realiza el almacenamiento,
por ende se generar ordenes de producción sobre el tiempo y el eslabón producción debe cumplir así deba incurrir en costos por
horas extras de la mano de obra. La no coordinación entre el eslabón de producción y el eslabón de suministros representa exceso
de costos en la compra de materia prima.
Adicionalmente como se tiene un control a través de indicadores no se puede determinar exactamente en donde se encuentran
localizados los problemas ni las razones por las cuales se generan.
Los indicadores iniciales nos permiten cuantificar los problemas a lo largo de la cadena de abastecimiento. Debido a la forma de
consignar la información algunos indicadores debieron ser tomados anuales y basados en la información disponible.
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ESLABÓN DE LA
CADENA
INDICADOR FORMULA MEDICIÓN 2010 INVOLUCRADO
CLIENTES,
(Ventas brutas anuales ($)/ Devoluciones
Devoluciones de clientes 3% PRODUCCIÓN,
anuales ($))*100
SUMINISTRO
(Unidades compradas a un tercero/ Unidades
Agotados vendidas) *100 15% DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN,
TRANSPORTE,
Entregas a tiempo (No de entregas a tiempo/ No de entregas)*100 87%
DISTRIBUCIÓN,
SUMINISTRO
(No de pedidos recepcionados a tiempo/ No de
Recepciones a tiempo 90% SUMINISTRO
pedidos recepcionados totales)*100
VER ANEXO 2
Los indicadores iniciales nos confirman que hay problemas de coordinación dentro de la cadena de suministro. A través del
indicador de agotados se observa que del total de las prendas de las referencias que presentaron agotados, éstos representaron
15% de las ventas, lo que quiere decir hay falta de producción de ciertas referencias debido al no conocimiento del comportamiento
de la demanda.
Además no se está entregando al cliente a tiempo lo que podría implicar que el resto de los eslabones no están cumpliendo. Por otro
lado se puede destacar, que las devoluciones de clientes son prácticamente nulas lo que podría implicar que la calidad de los
productos es bastante buena o que la relación costo beneficio es positivo y los clientes no presentan quejas de ningún tipo después
de recibir el producto.
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tenga conocimiento de la forma de controlar y elegir el método de pronósticos que
más se asemeje a la realidad. Se recomienda tener un control mensual para variar el
método en caso de ser necesario.
Para poder implementar un sistema MRP se creo un aplicativo que permite, de forma
automática los cálculos de cantidades y tiempos de pedido.
Las capacitaciones planeadas para la implementación tienen como objetivo darle a los
miembros de la empresa las herramientas y que ellos mismos puedan ajustarlas a las
necesidades futuras de la compañía. Esta parte de la implementación es clave y es
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necesario realizar una retroalimentación al final de la misma que permita evaluar si la
información y los conceptos suministrados quedaron claros y son de perfecto manejo
para los trabajadores.
15. BIBLIOGRAFIA
• JORDI, Pau I Cos; Manual de logística integral, Madrid, España: Ediciones Díaz de
Santos: Servicios de Consultoría e Ingeniería Logística, 2001.
115
• BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta
edición. 2004
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