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LIMA-PERÚ
2014
1
DEDICATORIA
2ii
AGRADECIMIENTO
A la Empresa JE Construcciones
Generales S.A por su apoyo, en la
información brindada para la realización
de esta investigación.
iii
3
ÍNDICE
7
INTRODUCCIÓN............................................................................................
1.3.1 Espacial……………………………………………………………... 11
1.3.2 Temporal……………………………………………………………. 11
1.3.3 Conceptual……………………………………………………………. 11
1.5 Objetivos……………………………………………………………………..…. 12
2.1 Antecedentes………………………………………………………………..… 13
21
2.2.2 Evolución Historia de la Motivación Laboral………………………..……….
iv
4
2.2.4 Clasificación de las Teorías Motivacionales………………………..……….
24
v 5
2.3. Marco Conceptual………………………………………………………..………. 49
51
3.1 Análisis Estratégico de la empresa J.E Construcciones Generales S.A……….……
3.1.1 Misión……………………………………………..…………………………….
52
3.1.2 Visión……………………………………………..……………………………..
52
53
3.1.4 Equipo Humano………………………………..……………………………….
54
3.1.5 Organigrama de la empresa……………………..…………………………….
55
3.2 Análisis de la situación actual (Diagrama de Ishikawa)…………………………….
62
3.4 Análisis de la información……………………………………………………………
CONCLUSIONES………………………………………………………………..…… 81
83
RECOMENDACIONES…………………………………………………………………….
85
BIBLIOGRAFÍA.........................……………………………………………………….....
88
ANEXOS…………………..…………………………………………………………….......…
vi 6
INTRODUCCIÓN
7
la posibilidad de que los gerentes de cada área y jefes inmediatos de la
constructora puedan enriquecer sus políticas laborales a partir de las
recomendaciones que sugiere la presente investigación.
8
CAPÍTULO I
Si bien es cierto, hace unos años atrás, la alta dirección creía que la
solución más sencilla para motivar al personal era simplemente incrementando
9
los sueldos, en la actualidad tal suposición ya no es suficiente, debido a que
existe en la personas el impulso de cumplir con otras necesidades de
satisfacción, las cuales no siempre se refieren al bienestar económico.
10
un status social y, por sentir que somos eficientes y podemos enorgullecernos de
nuestro trabajo, la motivación en el trabajo contribuye a la realización
satisfactoria de las actividades y en el bienestar general, provocando un
sentimiento de valor personal ante nuestros ojos y ante los ojos de los demás.
11
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.5 OBJETIVOS:
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
13
motivación, según la Teoría de Herzberg; el cual se debe de revertir orientando
el esfuerzo de los trabajadores, definiendo claramente los objetivos, las
funciones y los cargos. La motivación laboral es un elemento fundamental para
el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de
los objetivos de la empresa. Lo cierto es que los directivos de la Empresa de
Bienes Raíces “Multiviviendas, C.A.” no se han percatado de la importancia de
esto y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta al talento humano.
También se concluyo que la retribución económica ha dejado de ser el elemento
principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un motivador dejando paso a
otras consideraciones como la estabilidad y seguridad en el empleo, el ambiente
laboral, el reconocimiento por el trabajo desempeñado y las posibilidades de
alguna promoción.
Walter L. Arias (2010), realizó un estudio cuyo objetivo fue identificar los
sucesos vitales más frecuentes que se relacionan con la motivación laboral de
los trabajadores de una empresa de Arequipa; para ello se trabajó con una
muestra de 70 trabajadores varones de una empresa dedicada a la asistencia y
mantenimiento minero, pertenecientes a tres grupos profesionales: ingenieros,
administrativos y mecánicos, en un rango de edad de 19 a 55 años. Se aplicó la
Escala de Evaluación de Reajuste Social de Holmes y Rahe, cuyos resultados
dieron a conocer la relación directa que existe entre los factores motivacionales y
los sucesos vitales , en cuyos resultados los más frecuentes entre los
trabajadores de la empresa fueron: cambios en las condiciones de vida, en el
16
status económico y gran logro personal. Los administrativos marcaron, además,
el cambio de responsabilidades en el trabajo y los ingenieros, las recompensas y
las vacaciones. Estos últimos fueron los que obtuvieron las puntuaciones más
elevadas de motivación; concluyendo que los sucesos vitales más frecuentes
que se relacionan con la motivación laboral en la muestra de trabajadores
varones, son fundamentalmente de tipo económico (56%) y ambiente laboral
(44%). Los ingenieros tienen un nivel de motivación más alto (41%) que los
mecánicos (37%) y el administrativo (22%), dado por los factores motivacionales
que incide y que se percibe de manera indistinta, según las necesidades de cada
trabajador.
17
concentración del mercado en estos cuatro bancos. En los resultados de la
investigación se concluyo que los principales factores motivacionales internos
que influyen en el desempeño de los funcionario del sector bancario peruano son
el reconocimiento y poder, los principales factores motivacionales externos son
interés por la promoción y el salario, y los medios preferidos para la obtención de
resultados son la dedicación a la tarea y la requisición.
18
conciencia de la misión y visión de la organización donde laboran, desarrollan
altos niveles de habilidades, es decir, alta motivación para realizar sus trabajos
cotidianos. Por ende, es importante, que los gerentes se esfuercen por transmitir
diariamente sus creencias a sus seguidores, de esta manera, el líder, según la
teoría de liderazgo transformacional, debe: inspirar, motivar, dar consideración
individualizada y estimular intelectual y constantemente a sus seguidores,
Finalmente, estas investigaciones previas, denotan una clara relación con el
propósito del presente estudio, debido a la importancia de la motivación en los
empleados y como afecta el desempeño laboral en una organización.
19
2.2 BASES TEÓRICAS
20
Hellriegel, define a la motivación como toda influencia que suscita, dirige o
mantiene el comportamiento orientado a las metas de los individuos. (13) Agrega
que la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de
alguna manera pero siempre en busca de un objetivo.
22
Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron las primeras teorías que
empezaron a tratar la motivación y, a partir de este momento, se empezó a
relacionar el rendimiento laboral del trabajador y su satisfacción personal con su
motivación a la hora de desarrollar su trabajo. Los primeros estudios concluirían
que un trabajador que se sentía motivado en su trabajo, era más eficaz y más
responsable, y además, podría generar un buen clima laboral.
23
Debemos añadir que “no existe la persona promedio”. Los individuos son únicos:
tienen distintas necesidades, distintas ambiciones, distintas actitudes, distintos
deseos en cuanto a la responsabilidad, distintos niveles de conocimiento y
habilidades así como distintos potenciales. Hay que entender la complejidad y la
singularidad de las personas.
24
- T. de Contenido: Teoría de la Jerarquía de Maslow, Teoría X-Y de
McGregor, Teoría ERC de Alderfer, Teoría Bifactorial de Herzberg y
Teoría de las Necesidades Adquiridas de McClelland.
Esta es una de las teorías más conocidas sobre la motivación, la cual fue
propuesta por Abraham Maslow en 1943, el cual indicó que hay una jerarquía de
cinco necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealización. Una vez satisfecha una de estas necesidades, dejará de ser un
motivante para el individuo y la siguiente será la dominante: (17)
25
de estimación, como status reconocimiento y atención. Son las relativas a la
manera en que un individuo se percibe a sí mismo y se evalúa.
26
que se encuentra esa persona dentro de la jerarquía para enfocarse en la
satisfacción de las necesidades de ese nivel o el superior inmediato.
a) A los individuos les disgusta el trabajo y lo evitarán según les sea posible.
b) Como les disgusta el trabajo, entonces se les debe ejercer coerción, controlar y
amenazar con sanciones para alcanzar las metas planteadas.
c) Derivado de lo anterior los seres humanos preferirán que se les dirija, evitando
cualquier responsabilidad, mostrando poca ambición y sobre todo ansían
seguridad.
a) Los empleados pueden tomar el trabajo como una cosa natural como lo es el
descanso o la diversión.
27
f) La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que los
recursos humanos desarrollen y reconozcan sus potencialidades intelectuales en
beneficio de la empresa, ya que en promedio se utilizan sólo parcialmente.
28
donde es posible transitar de necesidades sin que sean satisfechas totalmente
unas para pasar a las siguientes.
29
Teoría de Expectativas de VIE de Vroom (1964)
30
adecuadas recompensas organizacionales y satisfacción de metas personales.
De esta manera, es posible esquematizar tres tipos de relaciones:
31
El referente que la persona utilice parece ser un factor clave para esta
perspectiva. Así, los empleados pueden realizar cuatro comparaciones de
referente: (25)
32
Teoría de la finalidad o de las metas de Locke (1968, 1969)
- Resaltar los atributos de los objetivos, que deban ser comprendidos por el
jefe y los subordinados.
- Llevar a cabo los controles intermedios para poder realizar los ajustes
necesarios en los objetivos.
- Realizar una revisión final para comprobar los objetivos propuestos, los
modificados y los alcanzados.
Aunque no se pueda afirmar que siempre sea deseable hacer que los
empleados participen en el proceso de establecimiento de metas, cuando se
prevé que los empleados resistirán a aceptar retos difíciles, es probable que la
participación sea preferible a asignar simplemente las metas.
33
retroalimentación es igualmente eficaz. Se ha demostrado que la
retroalimentación autogenerada (en la cual el empleado puede vigilar sus
propios progresos) es un motivador más poderoso que la retroalimentación
generada en el exterior.
Es aquella que surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos, que
son las necesidades de hacer bien las cosas para la satisfacción personal; es la
que lleva a la satisfacción de necesidades superiores, que según la clasificación
de Maslow son las tres últimas de su pirámide: necesidades sociales, de estima
y de autorrealización; se denomina motivación intrínseca por que tiende a
satisfacer necesidades a partir de las características de contenido y ejecución
del propio trabajo, como el tipo de trabajo, el proceso mismo de realizarlo
(autonomía, oportunidades para poner en práctica los conocimientos y
habilidades que se tienen), el reconocimiento recibido de los demás y la
autoevaluación por la ejecución, la responsabilidad personal implicada, el
progreso social que reporta y el desarrollo personal que conlleva.
34
La motivación extrínseca satisface las dos primeras necesidades de la
escala de Maslow, o necesidades inferiores: las fisiológicas y las de seguridad.
Se denomina “extrínseca” porque tiende a la satisfacción de estas necesidades a
partir de aspectos externos a la propia tarea, como las retribuciones económicas
(monetarias o en especie), o las características del contrato laboral (fijo,
eventual, etc.). Esta motivación es más propia de las personas para las que la
actividad laboral no es un fin en sí misma, sino un medio para obtener otros
fines. Las personas con características del modelo “X” de McGregor
incrementarían su motivación a partir de elementos de esta clase.
INSATISFACCION SATISFACCION
LOGRO
RECONOCIMIENTO
TRABAJO EN SI MISMO
RESPONSABILIDAD
PROMOCION
CRECIMIENTO
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
SUPERVISION
RELACIONES CON EL SUPERVISOR
CONDICIONES DE TRABAJO
SALARIO
RELACIONES CON IGUALES
VIDA PRIVADA
RELACIONES CON SUBORDINADOS
STATUS
SEGURIDAD
36
Según Herzberg, los factores de insatisfacción o higiénicos representan lo
que afecta el contexto donde se realiza el trabajo, entre ellos se encuentran los
salarios, las condiciones laborales, las prestaciones, la seguridad en el empleo,
las políticas administrativas, los procedimientos, la supervisión, las condiciones
de trabajo y las relaciones con el jefe, con sus compañeros así como con sus
subordinados; en cambio los satisfactores o motivadores, son aquellos cuya
presencia puede impulsar hacia el trabajo. Ejemplo de ellos son el logro o
realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el trabajo en sí mismo.
Una vez analizada la base empírica y los principios en los que se basó Herzberg
podemos formular concretamente su teoría en estos puntos:
a) La satisfacción en el trabajo está determinada por la presencia de hechos
relativos a determinados factores de primer nivel en su dimensión
positiva: el éxito, el reconocimiento de ese éxito, el trabajo en sí, la
responsabilidad y la promoción. Estos factores se refieren al contenido
37
(factores intrínsecos) y son llamados motivadores pues su presencia
motiva al individuo a trabajar con mayor eficacia, y su ausencia, no afecta
al nivel de ejecución.
MODELO TRADICIONAL
SATISFACCION INSATISFACCION
38
d) El opuesto de la satisfacción laboral no es la insatisfacción sino la no
satisfacción. El opuesto de la insatisfacción laboral no es la satisfacción
sino la no insatisfacción.
MODELO MOTIVACION-HIGIENE
NO SATISFACCION SATISFACCION
INSATISFACCION NO INSATISFACCION
- Los factores que hacen a la gente feliz, no son los mismos que la hacen
infeliz en el trabajo.
Es importante destacar que dentro de esta teoría los satisfactores como los
insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona, por eso es
importante que los gerentes entiendan las diferencias que existen entre una
persona y otra una vez que se diseñen los métodos de motivación.
39
Para proporcionar motivación en el trabajo la teoría de los factores, propone
el “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el
cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo
por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción
personal, para así el empleado continúe con su crecimiento personal.
Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad
en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por
tres tipos de necesidades:
40
Necesidad de Necesidad de tener relaciones interpersonales afectivas, formar
afiliación parte de un grupo, les gusta ser habitualmente populares, no se
sienten cómodos con el trabajo individual.
¿En todos nosotros son igual de fuertes la tendencia de buscar éxitos y evitar
fracasos?
41
positivas en relación con el futuro (optimismo). Las personas con alto motivo de
logro creen en sí mismas y no dudan en exponerse a situaciones de resultado
incierto, ya que confían en salir airosas de ellas; es decir, buscan situaciones de
cierta incertidumbre, con probabilidad de éxito 0,50 y de fracaso de 0,50. En
estas condiciones es dónde más va a depender de uno mismo el resultado, por
lo que el reto es máximo; en cambio, las personas que tienen baja motivación de
logro prefieren las situaciones de probabilidades de éxito y fracaso extremas:
situaciones de baja incertidumbre, en que la probabilidad de éxito sea de 0,90 y
la de fracaso de 0,10 o viceversa. La razón es que el resultado se deberá más a
la situación, al entorno, que a uno mismo, por lo que realmente no hay una
exposición al fracaso importante.
42
2.2.7 ELEMENTOS QUE FAVORECEN LA MOTIVACIÓN Y EL DESEMPEÑO
SEGÚN LA TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Y LA TEORÍA DE
LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND
Factores extrínsecos :
43
ser promocionados, con lo cual una política equivocada en este sentido
puede ser perjudicial.
44
- Fijación de metas atractivas para ellos
45
las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que han de tomar”. (32)
46
trabajadores a cargo aumenta la necesidad de evaluación y seguimiento; dicha
evaluación nos permitirá obtener la máxima información posible sobre las
capacidades, aptitudes y habilidades del personal contratado, detectar
necesidades formativas e incluirlas en los planes de formación de las siguientes
campañas, implantar nuevos métodos y protocolos de trabajo.
47
2.2.8.1 LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.
48
Fuente: Elaboración propia.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
- Clima laboral: Entre otras cosas es la calidad del ambiente interno de una
organización.
- Estrategia: Se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para
designar al conjunto de reglas que aseguren una decisión óptima.
49
- Motivación: Es un conjunto de procesos que proporcionan energía y
direccionan la conducta.
50
CAPÍTULO III
DESCRIPCIÓN DE UN MODELO
- RUC: 20101508928
- Razón Social: J E CONSTRUCCIONES GENERALES S A
- Página Web: http://www.je.com.pe
- Tipo Empresa: Sociedad Anónima
- Fecha Inicio Actividades: 19 / Abril / 1985
- Dirección Legal: Av. la Fontana Nro. 1155 Int. 01
- Unidad de construcción;
- Unidad hotelera
51
3.1.1 MISIÓN
3.1.2 VISIÓN
52
- Relaciones Humanas.- J.E presta sus servicios con un equipo de personas
comprometidas con las relaciones humanas y el respeto por la dignidad
humana y la vida.
AREAS-CARGOS N°
Personas
Directorio 3
Gerencia General 1
Sub Gerencia General 1
Gerencia Comercial 19
Gerencia de Proyectos y Operaciones 155
Gerencia Técnica 158
Secretaria Gerencia y Sub Gerencia 1
Asesoría Legal 2
Departamento de Control Interno 3
Departamento de Recursos Humanos 8
Departamento de Administración (Obras) y 54
Finanzas
Departamento de Contabilidad 9
Departamento de Abastecimiento y Logística 29
Fuente: Comunicados RR.HH
53
3.1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA J.E CONSTRUCCIONES
GENERALES S.A
54
3.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA:
Nivel de Ruido
Tareas no estandarizadas Devaluación por stock
elevado Polución
No hay procedimientos Poca Limpieza
Enviados a obra en
preventivos
mal estado
Demora en la aprobación
de órdenes Deficiencia en el Sobreexposición a mal olores
control de existencias
Bajo Nivel de
motivación y
desempeño laboral
No existe un plan de
capacitación y
Falta de recompensas Maquinaria Obsoleta
Cumplimiento con
la fecha de Inadecuado filtro de Insuficientes Equipos
liquidación de selección
obras Falta de instrucciones de uso y
Falta de compromiso
mantenimiento
55
Como ya se ha mencionado, la motivación es un factor que debe interesar
a todos los directivos, pero también es muy cierto que la validez externa de las
teorías estudiadas es limitada, por lo que para aplicarla dentro de una
organización requerirá de un estudio previo que permita identificar las
características culturales, organizacionales y de personalidad de su recurso
humano.
56
los factores insaciables o extrínsecos y el desempeño de los trabajadores de la
empresa J.E Construcciones Generales S.A.
Cuestionario
(25 preguntas)
57
58
Según nuestro modelo:
59
Cuadro 5. Diseño del instrumento: Factores a medir dentro del cuestionario.
60
12. ¿La relación laboral con mi jefe Bifactorial de Relación con el
Higiénico
es buena? Herzberg jefe
61
24. ¿Tengo claro de quién dependo Bifactorial de
Higiénico Procedimientos
en mi trabajo? Herzberg
62
Cuadro 6. Factores higiénicos (Teoría bifactorial) según su nivel de importancia.
PREGUNTA RESPUESTA
Tabla 12. ¿La relación laboral con mi jefe es El 50% está totalmente
buena? de acuerdo, en que la
relación con su jefe
inmediato es buena, esto
indica que hay una
percepción positiva en
cuanto a la relación
laboral existente.
Tabla 13. ¿Recibo alguna bonificación como parte No todos los encuestados
de mis prestaciones en el Trabajo? estuvieron de acuerdo
con que reciben una
bonificación por su trabajo
(el 47.5% está en
desacuerdo), pero si
tienen claro que sería
una motivacional, que
impulsaría a
desempeñarse con un
mayor grado de
compromiso.
Tabla 22. ¿El esfuerzo que realizo en mi trabajo La muestra considera que
está compensado con las retribuciones que las retribuciones que
recibo? percibe no están acorde
con el esfuerzo que
realizan, el 40% de los
trabajadores está en
desacuerdo con que sea
equitativo, y consideran
que esto es un factor que
desmotiva a esforzarse y
comprometerse con los
objetivos de la empresa.
Tabla 6. ¿Los ingresos que recibo en mi empleo A pesar de que fue alto el
satisfacen mis necesidades básicas? porcentaje de aquellos
que consideran que las
retribuciones que reciben
no está acorde con su
trabajo, el 37.5 % está de
acuerdo con que los
ingresos que perciben si
satisfacen sus
necesidades básicas.
- Logro o realización
- Reconocimiento
- Responsabilidad
- Respeto
- El trabajo en sí mismo.
PREGUNTA RESPUESTA
*Según los resultados obtenidos y tal como Herzberg lo menciona, los factores
higiénicos por si solos no proporcionaran un alto grado de motivación y desde
luego el efecto que generen es de corto plazo.
71
Para una mejor interpretación de los resultados obtenidos, las preguntan
se agrupan en cuadros según la necesidad que se propuso medir.
PREGUNTA RESPUESTA
Tabla 15. ¿Cuándo la gente hace cosas con las El 55.1 % de los
que no estoy de acuerdo, manifiesto
encuestados no
desacuerdo?
acostumbran manifestar su
desacuerdo, lo que
representa un nivel bajo en
cuanto a la búsqueda de
poder, se entiende este
hecho puesto que la mayor
parte de la muestra estuvo
integrada por empleados
de nivel operario.
PREGUNTA RESPUESTA
Tabla 17. ¿Me motiva establecer y lograr metas Se observa que hay un
realistas? pequeño descenso en
cuanto a establecer y
lograr metas, sólo el 45 %
está totalmente de acuerdo
con que les motiva este
hecho.
PREGUNTA RESPUESTA
76
Figura 11. Factores que deben intervenir, en el uso de los factores
motivacionales, para aumentar la motivación y mejorar el desempeño laboral.
Simbología:
Trabajador o Colaborador
Jefe inmediato
Empresa
77
3.5 REVISIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS
El Modelo muestra los factores sobresalientes del estudio, los mismos que
responden directamente a las preguntas de investigación planteadas.
78
desempeño y alcance de objetivos, permitirán crear un ambiente de
competencia entre compañeros, preparación y efectos multiplicadores sobre el
logro de los resultados a corto plazo. Estos factores permitirán lograr un impacto
sobre el desempeño propio de los individuos. En el modelo propuesto se indica
que son tres los actores dentro de esta variable por un lado está la empresa ya
que de ésta depende el nivel mínimo y máximo que se establece para cada
puesto, el jefe inmediato a través de una acertada intervención para solicitar
posibles negociaciones en cuestión de sueldos, pero el trabajador juega un
papel sumamente importante, del desempeño de este último dependerá la
decisión de la empresa y del jefe inmediato sobre incrementos.
80
CONCLUSIONES
Motivar a otras personas es una de las tareas más importantes y más complejas
dentro del área administrativa. Motivar implica la habilidad para comunicar,
desafiar, delegar, fomentar, involucrarse, desarrollar y entrenar así como
informar, ofrecer a los empleados una recompensa justa, que no siempre tiene
que ver con incentivos económicos como se pudo comprobar en el presente
estudio.
Existen tantos motivadores como tantos individuos. Esto hace que para estimular
adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la
caracterización o patrón general de su conducta.
81
El Modelo de Motivación que se planteó en la presente investigación, tiene como
objetivo cubrir aspectos tangibles e intangibles, de tal manera que la tarea de dar
motivadores a los empleados para mejorar el desempeño sea un proceso
lógico, natural y continuo, dentro de los motivadores tangibles se pueden
destacar aquellos que tiene que ver con incentivos económicos y
reconocimientos. Al hablar de intangibles se hace hincapié de los que tienen que
ver con la superación y desarrollo personal, el cual representa incremento
potencial e intelectual de la persona y por lo tanto de la organización.
82
RECOMENDACIONES
- Reconocimientos personales.
- Cada vez que alguno de los colaboradores haga algo bien dentro de su
trabajo, extender una palabra alentadora como “Buen trabajo”, “Bien
Hecho”, “Gracias”.
83
implementar un aumento de sueldo de manera anual, en base a una evaluación
de meritocracia.
Impulsar una campaña de respeto hacia los semejantes, en cuanto forma de ser,
pensar y actuar.
84
BIBLIOGRAFÍA
85
Gestión Empresarial-UNMSM; 2010.
10. Koontz H, Heinz W. Administración, una perspectiva global. 12th ed. Mexico:
McGraw Hill; 2004.
11. Stoner JA. Administración. 6th ed. Mexico: Pearson Educación; 1996.
19. Stoner JA. Administración. 6th ed. Mexico: Pearson Educación; 1996.
86
22. Robbins SP. Comportamiento Organizacional. 10th ed. Mexico: Pearson
Prentice Hall; 2004.
27. Scott L. How to motivate employees: What research is telling Us. Public
Management: Inform/Global. 2008.
31. McClelland D. That Urge to Achieve. From Thinik Magazine 32. International
Business Machines Corporation. 1966 November-December;(6): p. 19-23.
32. Guillén C, Rosio G. Psicología del trabajo para las relaciones laborales. 8th
ed. España: McGraw Hill/Interamericana de España; S.A.U; 2000.
87
ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario
INSTRUCCIONES: Por favor marque con una cruz la opción que corresponda de
acuerdo con la siguiente escala:
88
11. ¿Me siento seguro y estable en mi empleo?
89
2.- Edad
a) 20 – 24 años
b) 25 – 29 años
c) 30 – 34 años
d) 35 – 39 años
e) 40 – 44 años
f) 45 – 49 años
g) 50 – 54 años
h) 55 – 59 años
i) 60 – 64 años
90