Tarea 3 administración de ventas 2

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS

LICENCIATURA EN MERCADEO

TEMA:

TAREA 3

PRESENTADO POR:

ANSELMO GUERRERO JIMENEZ

MATRICULA:

14-6231

ASIGNATURA:

ADMINISTRACION DE VENTAS

FACILITADOR:

MANUEL TEJEDA

Anselmo Guerrero Guerrero 14-6231

Tarea 3 administración de ventas 2

INTRODUCCION

Para determinar el crecimiento de nuestra empresa en bueno evaluar y ver el

desarrollo y complimiento de las metas y pronósticos de la fuerza de ventas, ver
los volúmenes, costos y rentabilidad que reportan las ventas.
Dando seguimiento al cumplimento de las métricas establecidas para las
mismas, establecidas por los gerentes y así saber cuales son sus indicadores.
Todo gerente de ventas debe estar enfocado en que su fuerza de venta cumpla
los pronósticos y motive la superación de su equipo siempre.

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Análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas.

La mejor forma de efectuar un análisis del desempeño de la organización de
ventas en su conjunto es por medio de una auditoría de la fuerza de ventas, que
es una herramienta integral, sistemática, diagnóstica y prescriptiva diseñada
para evaluar la idoneidad del proceso de administración de ventas de una
empresa, establecer el rumbo para mejorar el desempeño y determinar los
cambios que sean necesarios.
El método que utilizan los gerentes de ventas para realizar la auditoría depende
del propósito y la importancia percibida de la evaluación, la disponibilidad de
información para realizar ésta, la filosofía de la administración respecto a las
evaluaciones del desempeño, las habilidades de evaluación de los calificadores
y la forma en que la empresa sigue el proceso de planeación.
Una auditoría de la organización de la fuerza de ventas incluye la evaluación de
cuatro áreas.
Funciones de la administración de ventas
Se evalúan:
• La organización de la fuerza de ventas
•El reclutamiento de la fuerza de ventas
• La selección de la fuerza de ventas
• La capacitación de la fuerza de ventas
• Los pronósticos de ventas
• Elaboración del presupuesto de ventas
• La cobertura de territorios y administración de rutas
• Las normas éticas y comportamiento
• El establecimiento de cuotas de la fuerza y el personal de ventas en lo individual
• El volumen de ventas
• Los costos de ventas
• La rentabilidad por mercado y segmentos organizacionales
• El desempeño de la fuerza de ventas en su conjunto

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Sistema de planeación de la organización de la fuerza de venta.

Evaluación de:
• Las metas y objetivos de la fuerza de ventas
• La creación del programa de administración de ventas
• La implementación del programa de administración de ventas

Evaluación del Gerente de ventas

Evaluación de:
• Habilidades de liderazgo
• Habilidades para motivar
• Habilidades para empoderar u otorgar facultades de decisión al personal de
ventas
• Habilidades para la toma de decisiones participativas
• Habilidades de comunicación

Entorno de la organización de la fuerza de ventas.

Evaluación de los factores del entorno:
• Entorno competitivo
• Entorno político y jurídico
• Entorno tecnológico
• Entorno económico
• Entorno sociocultural
• Mercado meta (consumidores y compradores organizacionales)

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Evaluación de los factores internos de la organización:

• Jerarquía de la organización
• Relaciones entre los departamentos funcionales y de ventas
• Relaciones entre los departamentos de marketing y de ventas
• Creación del programa de marketing estratégico
• Desarrollo del proceso de marketing

Aumento de la productividad de la fuerza de ventas y de las utilidades.

Al analizar la productividad de las actividades de la fuerza de ventas, los gerentes

deben fijarse en las relaciones que existen entre volumen y costos de ventas, así
como las utilidades por segmento de mercado.
Para determinar la rentabilidad de los distintos segmentos de mercado, es
necesario analizar primero los orígenes del volumen de ventas y luego restar los
costos de producir dichas ventas. Aunque la tarea analítica parece sencilla,
presenta algunas dificultades, en especial para asignar los costos de marketing
(como publicidad, administración o alquiler de almacenes y oficinas) que son
indirectos o que se comparten por más de un segmento de mercado.
Puesto que los costos de ventas son en realidad una subcategoría de los costos
de marketing y en vista de que se requiere una combinación de costos de ventas
y de marketing para producir las ventas, se utilizará el término más general
análisis de los costos de marketing.
Además, como los gerentes de ventas están más interesados en la rentabilidad
que en los costos, se utilizará análisis de rentabilidad de marketing para describir
el proceso general del análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las
ventas.
El análisis de la rentabilidad del marketing requiere, a su vez, de un análisis a
fondo de los elementos que forman el estado de resultados, conocido también
como estado de pérdidas y ganancias, de una organización. Este análisis
reclasifica los gastos del estado financiero tradicional en centros de costos según
los propósitos o funciones para los que se incurrió en los gastos (costos).
Por ejemplo, una organización de ventas puede pagar a los empleados por
realizar funciones como venta directa, procesamiento de pedidos o
administración de ventas. Estos sueldos se pueden asignar, además, a
territorios, productos, clientes o personal de ventas. Este tipo de análisis es
invaluable para que los gerentes puedan eliminar o agregar nuevas actividades
de ventas o para modificar la asignación de las actividades actuales. En primer
lugar, se examinará el análisis del volumen de ventas

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Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

El desempeño es quizás el factor más importante de preocupación para los
gerentes de ventas, porque el propósito central de la organización de ventas es
incrementar no sólo éstas, sino también la participación de mercado y las
utilidades.
La evaluación del desempeño del personal de ventas se define como un proceso
sistemático para:
1) establecer si su comportamiento laboral contribuye al logro de los objetivos de
ventas de una empresa y
2) proporcionar retroalimentación específica a la persona. Antes de comenzar el
análisis de los procedimientos y métodos de evaluación del desempeño de
ventas, es preciso explicar el propósito, los retos y los métodos para realizar
evaluaciones del personal de ventas.
Propósito de las evaluaciones de desempeño del personal de ventas
La razón principal para evaluar al personal de ventas es determinar cómo ha sido
su desempeño y compararlo con las metas establecidas. La evaluación implica
un proceso para descubrir sistemáticamente las desviaciones entre las metas y
los logros. Cuando se identifica algún punto débil, los gerentes de ventas pueden
idear e implementar métodos correctivos.
Cuando se identifican puntos fuertes, la gerencia puede utilizar esta información
como un auxiliar valioso para prever y enfrentar los problemas en periodos
futuros.
Las evaluaciones del desempeño contribuyen a asegurar que los gerentes:
1) reconozcan al personal de ventas destacado con incrementos en la
compensación, premios y promociones o ascensos, o nieguen estos beneficios
a los que tienen desempeño deficiente y, siempre que sea necesario, los
despidan;
2) identifiquen las necesidades de capacitación del personal de ventas;
3) prevean las necesidades de personal de la fuerza de ventas;
4) establezcan los criterios para reclutar y seleccionar al nuevo personal de
ventas;
5) asesoren al personal de ventas sobre su carrera profesional;
6) motiven e influyan al personal de ventas por medio del liderazgo;
7) revisen los estándares de desempeño en ventas, así como las políticas y
procedimientos de evaluación según corresponda; y 8) lo más importante,
mejoren el desempeño futuro del personal de ventas.

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Un experto en ventas subraya la importancia de una evaluación minuciosa del

desempeño como sigue: un sistema de evaluación confiable… no sólo ayuda a
los gerentes de ventas a mejorar las comunicaciones con el personal de ventas
y otros empleados, sino que también aumenta la motivación personal y
constituye una base sólida para lograr las metas de la organización… [puede]
mejorar la capacidad del equipo de ventas para concentrar la energía en
establecer objetivos con sentido y fomentar la “responsabilidad colectiva” por
cumplir los objetivos tácticos y estratégicos.
Un enfoque contemporáneo para evaluar el desempeño de la fuerza de
ventas.
Al seguir un proceso sistemático para evaluar el desempeño de la fuerza de
ventas, el primer paso del equipo de la gerencia consiste en determinar los
objetivos y metas de la organización de ventas.
A continuación, se prepara el plan de ventas con estrategias y tácticas
específicas para lograr los objetivos y las metas. Se establecen los estándares
de desempeño para todas las actividades de ventas y se decide cómo asignar
mejor los recursos y los trabajos de la fuerza de ventas. Entonces, llega el
momento de poner en marcha el plan. Por último, el equipo hará el monitoreo del
desempeño de manera continua, lo comparará con los estándares
preestablecidos y, en caso necesario, tomará las decisiones que correspondan
para corregir las desviaciones.
Establecer las metas y los objetivos de ventas.
Después de que la alta gerencia ha establecido las metas y los objetivos de la
empresa, puede dar inicio el proceso de medición y evaluación del desempeño
de la organización de ventas. El primer paso consiste en formular las metas de
ventas, las aspiraciones a largo plazo que por lo general no son fáciles de
cuantificar.
Por ejemplo, la organización de ventas puede fijarse como meta que los clientes
lleguen a reconocerla como la fuerza de ventas más orientada al servicio en la
industria. Cuando se han determinado las metas de ventas, el gerente a cargo
puede centrarse en los objetivos cuantificables a corto plazo, que se denominan
objetivos de ventas.
Por ejemplo, los objetivos anuales podrían incluir cumplir la cuota de ventas al
cien por ciento, mantener los gastos de ventas dentro de los límites de los
presupuestos asignados, mejorar 20 por ciento la relación entre el tiempo
dedicado a vender y el dedicado a otras tareas o aumentar diez por ciento la
rentabilidad de las ventas.
Después de que la gerencia de ventas ha establecido las metas y los objetivos
de ventas, el siguiente paso consiste en asegurar que el personal de ventas los
entienda, apruebe y apoye con entusiasmo. Sin comunicación abierta en los dos
sentidos para conectarlos con las metas individuales del personal de ventas, las
metas y los objetivos de ventas pueden convertirse en poco más que “listas de
buenas intenciones” sin el compromiso organizacional necesario para lograrlos.

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Desarrollar el plan de ventas

Las metas y los objetivos indican el “destino”, pero se necesita un plan de ventas
para proporcionar la guía detallada para llegar a ese punto.
El plan de ventas incluye cuatro partes principales:
1) análisis de la situación, que identifica dónde se encuentra la organización
de ventas en este momento;
2) oportunidades y problemas, que indican a dónde desea ir;
3) programas de acción, que describen cómo llegar ahí; y
4) sistemas de evaluación de desempeño, que miden cuánto progreso se ha
hecho para llegar al destino.

Establecer los estándares de desempeño de la fuerza de ventas

El siguiente paso consiste en establecer los estándares de desempeño de la
fuerza de ventas. Los estándares de desempeño son niveles de logro planeados
que la organización de ventas espera alcanzar a intervalos progresivos a lo largo
del año.
Factores clave del desempeño de la fuerza de ventas.
Aunque los gerentes de ventas están orientando su enfoque cada vez hacia las
utilidades, el porcentaje alcanzado de la cuota de ventas ha sido desde siempre
el máximo criterio para evaluar el desempeño del personal de ventas.

Retroalimentación y mejoramiento del desempeño de la fuerza de venta.

Los gerentes de ventas deben proporcionar retroalimentación oportuna, explícita
y significativa al personal de ventas si pretenden mejorar el desempeño; de lo
contrario, el proceso de evaluación del desempeño perderá efecto y tendrá valor
limitado tanto para el vendedor como para la empresa.
Casi todos los gerentes ofrecen de inmediato retroalimentación positiva a su
personal a cargo que tiene buen desempeño, pero muchos otros se muestran
renuentes a informar sobre los resultados de la evaluación al personal cuyo
desempeño es deficiente. Sin embargo, son precisamente estos últimos los que
más necesitan retroalimentación sobre cómo mejorar el desempeño.
Recibir elogios del jefe puede tener un impacto emocional muy grande en el
personal de ventas exitoso. Dicho reconocimiento formal aumenta la autoestima,
la autoconfianza y la motivación, y puede estimular a muchos vendedores a
alcanzar logros todavía más destacados.
También puede ofrecer orientación y lineamientos para el comportamiento
futuro, porque indica a las personas que tienen desempeño eficaz qué están
haciendo bien. Incluso el vendedor deficiente y marginal debe ser informado de
inmediato de su progreso, situación y necesidad de mejora.
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CONCLUSION

A manera de conclusión podemos decir que un equipo de ventas bien

estructurado es carta de triunfo para cualquier empresa ya que de este depende
el volumen de ventas de la misma, tomando en cuenta que sin el mismo las
inversiones en mercadeo, publicidad y el producto en si no tendrían las
ganancias de lugar para el desarrollo de esta.

Que entendiste.
Entendí que una buena fuerza de ventas debe estar bien estructurada.
Que aprendiste.
Que se debe establecer los estándares de desempeño.
y para que te servirá)

Me servirá para saber establecer lo que es un buen equipo de ventas.

BIBLIOGRAFIA

http://www.academia.edu/15012567/Administraci%C3%B3n_de_ventas

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