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29/12/2018 Construyendo un motor de ideas

CLIENTES

Construyendo un motor de ideas


by Frank van den Driest, Stan Sthanunathan, and Keith Weed
A PARTIR DE LA EDICIÓN DE SEPTIEMBRE DE 2016.

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abilidad operativa utilizada para conferir ventaja a largo plazo. Si tuviera una fabricación más sencilla, fabricara productos de

H
mayor calidad o tuviera una distribución superior, podría superar a sus competidores. Pero hoy esas capacidades son apuestas de
mesa. La nueva fuente de ventaja competitiva es la concentración en el cliente: comprender en profundidad las necesidades de
sus clientes y satisfacerlas mejor que nadie.

Necesita datos para lograr esto. Sin embargo, tener muchos datos es de poco valor en sí mismo. Lo que separa cada vez más a los ganadores
de los perdedores es la capacidad de transformar los datos en información sobre las motivaciones de los consumidores y de convertirlos en
estrategia. Esta alquimia requiere capacidades de organización innovadoras que, en conjunto, llamamos el "motor de ideas".

El papel vital del motor de información se reveló en un estudio de investigación de mercado global liderado el año pasado por la consultora
de estrategia Kantar Vermeer. El estudio, llamado Insights2020 (i2020), incluyó entrevistas y encuestas de más de 10,000 profesionales de
negocios en todo el mundo. De los factores que se encontraron para impulsar el crecimiento centrado en el cliente, ninguno importó más que
el motor de información de una empresa, incorporado en su función de análisis e información. (Si bien estos tienen muchos nombres,
incluidos "I&A", "información del consumidor y del mercado" e "inteligencia del cliente", por simplicidad, nos referimos a ellos como
funciones de información aquí.)

Acerca de la investigación Insights2020


Para comprender las estrategias organizativas, las estructuras y las capacidades necesarias para impulsar el crecimiento centrado en el
cliente, un equipo global lanzó la iniciativa Insights2020 en 2015.
Los investigadores realizaron entrevistas en profundidad con más de 350 líderes de negocios, mercadotecnia, información y análisis (I&A),
junto con encuestas en línea de más de 10,000 profesionales en 60 países. Kantar Vermeer dirigió el proyecto en asociación con Esomar, la
Fundación de Investigación Publicitaria, LinkedIn y Korn Ferry. La Escuela Wharton contrató un panel de expertos para validar y ampliar la

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investigación, y un análisis de la base de datos de 400 millones deConstruyendo
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un motor de ideas distinguió los comportamientos de interacción de
los ejecutivos en las empresas más centradas en el cliente.
Los encuestados se dividieron en dos grupos: los que tenían un rendimiento superior y los que tenían un rendimiento inferior, en función del
crecimiento de los ingresos de tres años de sus empresas en relación con sus competidores. Las empresas se compararon a través de una
serie de dimensiones de marketing y I&A. Los resultados conrmaron una fuerte correlación entre la centralidad del cliente y el crecimiento
de los ingresos e identicaron las características esenciales de las organizaciones centradas en el cliente de alto rendimiento. Estos se
clasicaron en tres categorías amplias: una capacidad superior para brindar una experiencia coherente, personalizada y signicativa en
todos los puntos de contacto; un compromiso singular de cada departamento para satisfacer las necesidades del cliente; y la presencia de
un motor de información, que suele ser una función independiente de I&A que participa plenamente en la planicación empresarial y la
estrategia organizativa. De estas tres categorías,
Un análisis adicional reveló las 10 características de los motores de información superiores detallados en este artículo. Para evaluar el
desempeño de su empresa en cada característica y ver cómo se compara con las organizaciones promedio y de mejor desempeño, pruebe la
herramienta de evaluación comparativa Insights2020 aquí: www.Insights2020.org/Benchmark.

En este artículo describimos los elementos del motor de información y mostramos cómo funciona en el gigante de bienes de consumo
Unilever. Las más de 400 marcas de la firma, que incluyen Dove, Knorr y Axe, generaron $ 60 mil millones en ingresos en 2015, lo que
impulsó un crecimiento de las ventas subyacentes de 4.1% para el año. El desempeño a ese nivel requiere la participación total de los
169,000 empleados de la compañía, que abarcan funciones desde la cadena de suministro y la I + D hasta el marketing y las finanzas. Pero
como mostraremos, es el motor de insights, manifestado en el grupo Consumer Insights and Market Insights (CMI), el que sustenta la
estrategia centrada en el cliente de Unilever.

Una nueva estrategia


Cuando Unilever dio a conocer sus resultados del primer trimestre en abril de 2016, el Oficial Principal de Finanzas Graeme Pitkethly,
dirigiéndose a los analistas, anunció una nueva iniciativa importante para transferir recursos a los mercados locales de todo el mundo.
Señaló que los consumidores están buscando cada vez más marcas y productos que se alinean con su identidad cultural y estilo de vida. El

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resultado es que las empresas locales, particularmente en los mercados emergentes, están creciendo rápidamente y fortaleciendo sus
posiciones competitivas. El nuevo programa, explicó, aclararía la responsabilidad y haría que los equipos de marketing de Unilever sean más
ágiles a nivel mundial y local.

Los jefes de negocios de los países habían reconocido la creciente popularidad de las marcas locales, y las implicaciones se estaban
discutiendo por separado en muchos niveles en toda la empresa. Una presentación a la junta de operaciones por parte del jefe de CMI, el
coautor Stan Sthanunathan, se basó en esta inteligencia y en la propia revisión de CMI de lo que estaba sucediendo. Sthanunathan dirigió a
los miembros de la junta a través de un análisis de por qué las marcas locales estaban creciendo, qué amenaza representaba esto y cómo
podía competir Unilever. La presentación centró la atención, catalizó la conversación sobre la estrategia y, en última instancia, condujo a
cambios tanto en la organización como en la mentalidad.

La nueva iniciativa de Unilever muestra el tipo de rol de asesor de alto nivel que las funciones de información destacadas están asumiendo
cada vez más. Hace una década, este tipo de participación estratégica por parte de una operación de inteligencia de clientes era casi
desconocida. El departamento de investigación de mercado era típicamente una unidad de servicio reactiva que informa a la función de
marketing, responde a solicitudes de marketing y produce informes de gestión del rendimiento. Sin embargo, a lo largo del tiempo, los
departamentos de investigación de mercado han ido cambiando de meramente el suministro de datos a su interpretación, lo que permite
obtener información sobre las motivaciones y necesidades de los consumidores en función de su comportamiento.

Impulsadas por el imperativo de centrarse en el cliente, las empresas líderes ahora están completando la transformación de los grupos de
investigación de mercado en verdaderos motores de información con un rol fundamentalmente estratégico. En Unilever, la misión
comunicada de manera prominente de CMI es "inspirar y provocar una acción transformadora". Tenga en cuenta que falta la palabra
"intuición", intencionalmente. Esto se debe a que las ideas simplemente proporcionan un medio para el fin deseado: acción que impulsa el
crecimiento del negocio.

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En el texto que sigue, describimos 10 características de los motores de conocimientos superiores, extraídos de la investigación i2020 y
nuestra experiencia en Unilever. Los dividimos en dos grandes grupos: características operativas, como independencia funcional y
orientación experimental, y características de las personas, como visión de negocios y estilos de pensamiento analítico y creativo bien
equilibrados.

Caracteristicas Operacionales
Siete de las características clave se relacionan con la forma en que funcionan los motores de información.

Síntesis de datos
Hasta hace poco, las grandes empresas tenían una ventaja sobre los rivales más pequeños simplemente por la escala de su capacidad de
investigación de mercado. Hoy, la investigación que una vez tomó meses y costó millones se puede hacer por una fracción de ese precio y en
pocos días. Lo que importa ahora no es tanto la cantidad de datos que una empresa puede acumular, sino su capacidad para conectar los
puntos y extraer el valor de la información. Esta capacidad diferencia a las organizaciones exitosas de las menos exitosas: según la
investigación de i2020, el 67% de los ejecutivos de las empresas con un rendimiento superior (aquellas que superaron a los competidores en
el crecimiento de los ingresos) dijo que su empresa era experta en vincular fuentes de datos dispares, mientras que solo el 34% de los
ejecutivos de bajo rendimiento hicieron la misma afirmación.

Este dominio en el uso de datos es evidente en las empresas de alto rendimiento en todas las industrias, incluidos los productos
farmacéuticos, los servicios financieros, la hospitalidad y los bienes de consumo empaquetados. Y para mejorar, muchas empresas están
creando grupos de datos dedicados, bajo el liderazgo de altos ejecutivos, para consolidar, administrar y analizar datos y distribuirlos en toda
la organización. En Unilever, CMI ha asumido este papel.

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Para cualquier grupo de insights que sirva como agregador de datos, intérprete y diseminador, el primer desa ío es integrar conjuntos
masivos y dispares de datos estructurados y no estructurados de fuentes tales como cifras de ventas de productos, gastos en medios,
registros de centros de llamadas y monitoreo de redes sociales. Esto puede ascender a decenas de millones de datos. Los conjuntos de datos
suelen ser propiedad de diferentes equipos: datos de ventas por ventas, gastos de medios por marketing, interacciones con el cliente por
servicio al cliente, etc.

Trabajando estrechamente con TI, CMI implementó un sistema de información de marketing global, accesible a todos los comercializadores
de la empresa, que integra los datos y los presenta en formatos coherentes. Esto garantiza que todos los usuarios, independientemente de
donde residan en la empresa, vean la misma información de la misma manera, lo que CMI denomina "una versión de la verdad". Por lo tanto,
si el mercadeo y las finanzas están buscando acciones del primer trimestre de los jabones Dove en En cualquier segmento del mercado, están
viendo los mismos números y unidades, derivados utilizando la misma metodología y mostrados de la misma manera. Del mismo modo, ven
exactamente la misma imagen cuando miran datos de marcas, minoristas o regiones.

El sistema global de información de marketing de Unilever ha reducido drásticamente los debates sobre definiciones de datos, metodología e
interpretación que llevaron a conclusiones competitivas (y en ocasiones erróneas). También ha liberado a CMI de gran parte del trabajo de
generación de informes que requiere muchos recursos, lo que le permite cambiar su enfoque de simplemente proporcionar datos a brindar
ideas y recomendaciones para la acción.

Considere el papel de CMI en la campaña de Unilever para mejorar la salud del corazón de los consumidores. La firma estaba vendiendo
bebidas y bebidas para reducir el colesterol, pero el obstáculo era lograr que los consumidores las usaran constantemente. La investigación
de CMI generó cantidades de datos sobre patrones de consumo. La idea inicial fue que para que el cambio de comportamiento se mantuviera,
las personas tenían que usar los productos durante al menos tres semanas. La información adicional fue que la mejor manera de lograr ese
compromiso a largo plazo era a través de la presión de los compañeros, comprometiendo a un grupo a trabajar juntos. Esa visión luego
impulsó al equipo de marketing a crear un programa llamado It Takes a Village, lo que desa ía a las personas de un pueblo entero a bajar su

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colesterol. El programa, ahora en comunidades en más de 10 países, incluye pruebas de colesterol, consejos sobre nutrición, consejos de
cocina (que involucran los productos de la empresa) y desayunos y ejercicios en grupo. Hasta la fecha, el 85% de las personas que toman el
desa ío han bajado su colesterol.

Cualquier persona dentro de Unilever puede extraer sus 70,000


documentos de investigación para obtener información.
El enfoque de CMI para la recopilación y análisis de datos a menudo requiere mucha tecnología. Por ejemplo, al monitorear las
conversaciones de Twitter en respuesta a una promoción de "cono libre" de Ben & Jerry, un equipo de CMI notó una fuerte relación entre las
conversaciones y los aumentos de ventas en la mayoría de las regiones, pero no en todas. Un análisis en tiempo real de los puntos lentos
reveló que los desabastecimientos allí estaban impidiendo las ventas, lo que permitió a Unilever evitar problemas similares con futuras
promociones.

Un informe completo de cómo CMI marca la tecnología para sintetizar datos está más allá del alcance de este artículo, pero dos programas
principales son ilustrativos. El primero, People Data Center de CMI, combina las redes sociales y el análisis de negocios con la extracción de
datos de las líneas de atención al cliente y los canales de marketing digital de Unilever, que capturan millones de conversaciones por día en
40 idiomas. CMI puede convertir rápidamente los datos en bruto de esas fuentes en un impacto comercial. Cuando la marca Knorr de la firma
lanzó su "Love at First Taste"La campaña, por ejemplo, se inspiró en investigaciones que muestran que la mayoría de las personas se sienten
atraídas por otras personas que les gustan los mismos sabores que hacen. Así que Knorr encontró a solteros con gustos compartidos, los
estableció en citas a ciegas basadas en alimentos y filmó los resultados. Luego lanzó el video en las redes sociales y se involucró con personas
que habían sido identificadas como "personas que influyen en la comida". En las primeras tres semanas, el video recibió 100 millones de
visitas.

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Otro programa de CMI, PeopleWorld, aborda el problema "Si solo Unilever supiera lo que Unilever sabe". A menudo, la respuesta a una
pregunta de mercadotecnia ya existe en la investigación histórica de la firma; encontrarlo es el reto. Pero utilizando una plataforma de
inteligencia artificial, cualquier persona dentro de Unilever puede extraer los 70,000 documentos de investigación de consumidores de
PeopleWorld y cantidades de datos de redes sociales para obtener respuestas a preguntas específicas en lenguaje natural. Por ejemplo, un
gerente de marca podría preguntar: “¿Qué problemas de cuidado del cabello afectan a los hombres de mediana edad en la India?” Las
computadoras de PeopleWorld intuirían lo que era necesario, buscarían en el vasto repositorio de información sobre la pérdida del cabello, la
caspa y temas similares, y entregarían al instante Una visión general de alto nivel. A través de un conjunto de consultas relacionadas,

Independencia
Los grupos de ideas superiores se sientan decididamente fuera del marketing y otras funciones y, a menudo, informan a alguien en la suite C:
el CEO, el director de estrategia o el director de experiencia. La investigación de i2020 muestra que los líderes en información sobre
organizaciones con un rendimiento superior informan a estos altos ejecutivos con una frecuencia dos veces mayor que sus contrapartes en
organizaciones con bajo rendimiento (29% frente al 12%). El trabajo de Kantar Vermeer con docenas de empresas en todas las industrias
indica que este número está aumentando y esperamos que con el tiempo este sea el arreglo típico.

En Unilever, Stan Sthanunathan informa a un miembro de la junta ejecutiva, el coautor Keith Weed, quien dirige las funciones de marketing,
comunicaciones y negocios sostenibles. Esta estructura de informes hace que CMI sea una función totalmente independiente con líneas
directas al CEO. En esta posición, CMI puede ser objetivo, colaborar en igualdad de condiciones con otras funciones, y desafiar o incluso
establecer la dirección de los proyectos y la estrategia funcional y organizativa.

Aproveche el impulso de CMI para que la prueba de publicidad sea un procedimiento estándar. Debido a que Unilever es el segundo
proveedor de medios más grande del mundo, mejorar el rendimiento de la publicidad en unos pocos puntos porcentuales puede traducirse
en cientos de millones de dólares en costos reducidos y nuevos ingresos. Y, sin embargo, en el pasado, los anuncios a menudo se lanzaban sin
datos concretos sobre su efectividad. Para cambiar eso, CMI implementó un programa de pruebas disciplinado; Al usar encuestas de
consumidores y software que lee expresiones faciales, el equipo de CMI ahora puede ver si las personas encuentran los anuncios auténticos,
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relevantes y dignos de conversar, antes de que se publiquen. Los anuncios pobres se matan, mientras que los poderosos reciben el visto
bueno, y CMI colabora con el marketing para mejorar su rendimiento. Los creadores de anuncios originalmente vieron el programa de
pruebas como una amenaza para la creatividad y lo resistieron.

La independencia de CMI se habilita al tener autonomía sobre su propio presupuesto, un mandato para impulsar el desempeño del negocio y
la responsabilidad de ayudar a otras funciones a alcanzar los objetivos del negocio. Por lo tanto, cuando CMI recomienda, por ejemplo,
extender una marca a nuevos mercados locales, funciona en estrecha colaboración con el marketing en la estrategia y la ejecución, ya que
caer en corto sería una responsabilidad tanto de CMI como de marketing.

Planicación integrada
Para la mayoría de las empresas, el ciclo de planificación comercial y de marca es la fuerza impulsora del desarrollo y la ejecución de la
estrategia. Aquí es donde se toman las decisiones sobre dónde jugar y cómo ganar. Y es aquí donde se formalizan la asignación de recursos y
el presupuesto y se monitorea el desempeño en función de los objetivos. Si los grupos de insights deben ayudar a impulsar la estrategia, sus
actividades deben estar alineadas durante el ciclo de planificación con las de planificación estratégica, marketing, finanzas, ventas y otras
funciones. Es por eso que las firmas con un desempeño sustancialmente mayor que las que tienen un desempeño inferior (61% versus 46%)
incluyen líderes de información en todas las etapas clave del ciclo de planificación. Encontramos que la participación de la información y la
función en el ciclo varía según la industria; Es especialmente fuerte en el comercio minorista.

Así es como CMI participa en el ciclo de planificación: "¿Dónde jugar?"es fundamentalmente una cuestión de dónde dirigir las inversiones de
crecimiento, en mercados existentes, adyacentes o nuevos. Para ayudar a determinar esto, CMI utiliza una herramienta de software a medida
llamada Growth Scout, que extrae millones de puntos de datos sobre la demanda de los consumidores en todos los grupos demográficos,
regiones y países para cuantificar el valor potencial de una penetración más profunda de la categoría o marca. Una aplicación típica podría
ser medir el impacto de, digamos, aumentar la penetración de geles de ducha en un 10% en los mercados tailandeses. Los resultados podrían
ayudar a Unilever a priorizar las oportunidades de crecimiento y decidir dónde podría invertir de manera más rentable recursos adicionales

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de marketing o desarrollo de productos. Recientemente, el equipo de atención domiciliaria de CMI utilizó Growth Scout para descubrir
nuevos mercados potencialmente lucrativos para las marcas de detergentes Unilever mediante la identificación de segmentos demográficos
con penetración débil.

Una vez que se han tomado decisiones sobre dónde jugar, otra herramienta de software personalizada, llamada Growth Cockpit, ayuda a
guiar las estrategias de "¿Cómo ganar?". La herramienta proporciona una visión general de una pantalla del rendimiento de una marca en un
mercado relativo a la categoría. Al crear rápidamente una imagen visual de cómo la marca se compara con una gran cantidad de métricas
(participación de mercado, penetración, precios, gasto en medios y más), señala a los gerentes oportunidades de crecimiento.

Además, CMI emplea otras herramientas para ayudar a responder preguntas sobre qué beneficios del producto debe enfatizar el marketing,
qué anuncios son los más efectivos, qué asignaciones presupuestarias de marketing producirán el mayor retorno de la inversión y qué
precios son óptimos. CMI luego desempeña un papel central en el seguimiento del desempeño de las iniciativas de mercadotecnia contra
objetivos y el asesoramiento sobre ajustes tácticos que pueden mejorar el desempeño.

Colaboración
El estudio i2020 encontró que, en promedio, el 69% de los encuestados de las empresas con un rendimiento excesivo dijeron que trabajan
estrechamente con otras funciones y clientes, en comparación con solo el 52% de las empresas con bajo rendimiento. Este énfasis en la
colaboración es evidente, especialmente entre las nuevas empresas tecnológicas, pero también lo estamos viendo entre gigantes como
Alibaba y Google, y ciertamente es la norma en Unilever y otras grandes empresas de CPG.

En las funciones tradicionales de investigación de mercado, el énfasis no está tanto en la colaboración como en ser un proveedor de servicios
efectivo. Las funciones de Insights como CMI tienen un rol claramente diferente que enfatiza los objetivos compartidos y las asociaciones.
Vimos esto en el trabajo de CMI con TI para crear plataformas "inteligentes" de intercambio de información, como PeopleWorld, que
cualquier persona en Unilever puede usar. De manera similar, CMI colaboró conscientemente con el marketing, eliminando su imagen como
un "policía" que monitorea el desempeño y, en cambio, se lo ve como un socio útil para crear comunicaciones efectivas.
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En términos más generales, la alineación estructural de CMI con el resto de la organización y su integración en el ciclo de planificación crean
canales naturales para la colaboración a menudo diaria. Por ejemplo, la estructura organizativa de CMI incluye equipos que se centran en el
cuidado personal, la atención domiciliaria, los alimentos y los refrescos, y los líderes de los equipos están ubicados junto con los presidentes
de las mismas categorías de productos en la organización más amplia. Esto ayuda a garantizar que cuando la discusión de la estrategia se
convierta, digamos, en la expansión de una marca de cuidado personal en un nuevo mercado, CMI y otras funciones participen en
conversaciones juntas y trabajen como socios. Ser responsable de los resultados comerciales también proporciona un incentivo para que CMI
colabore con todos los equipos con orientación comercial, ya que es la mejor manera de influir en los indicadores clave de rendimiento para
las operaciones de cada equipo.

Se entiende en toda la firma que las ideas pueden provenir de cualquier persona en cualquier momento. Por lo tanto, CMI alienta a todos los
empleados a comprometerse con los clientes para obtener información sobre sus necesidades y el rol de los productos de Unilever en sus
vidas, y proporciona herramientas para ayudarlo. A través de un programa llamado People Voice, por ejemplo, todos los empleados, desde
trabajadores de fábricas en Asia hasta miembros de equipos de marcas globales y hasta el CEO, pueden conectarse directamente con los
clientes en eventos con temas como "sostenibilidad" y "experiencia de compra". Otra opción es que los empleados utilicen una plataforma
"siempre activa", provista a través de una nueva empresa llamada Discuss.io, para organizar reuniones virtuales con los consumidores en
cualquier lugar. Una solicitud típica podría ser: "Quiero conocer a un amante de la sopa sudafricano la próxima semana a las 4 pm. ”El
empleado recibe una invitación de calendario automatizada para un chat de video en vivo. Algunos presidentes de categoría utilizan la
plataforma para interactuar con personas en un país que planean visitar, preguntando sobre sus necesidades y explorando oportunidades
para Unilever. Esto ayuda a los presidentes a enfocar sus conversaciones con los gerentes locales cuando llegan.

Para registrar sus conocimientos, los empleados utilizan una aplicación interna que captura sus observaciones de chats en vivo u otras
interacciones con los consumidores. Por ejemplo, un empleado podría notar que las personas con las que habló en Argelia equiparaban la
"sostenibilidad" con la conservación del agua. Dichas notas, historias, fotos y videos de las comunicaciones de los empleados se almacenan
de forma centralizada y son analizadas por CMI, que utiliza la minería de video y otras tecnologías para identificar patrones de
comportamiento en regiones y grupos y para generar información sobre las necesidades de los consumidores. Por ejemplo, los informes de
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las visitas de los empleados a las cocinas de los clientes en China revelaron que debido al alto calor y el espacio reducido, la acumulación de
grasa en las superficies es un problema común. Los equipos de marca ahora están tratando de determinar qué innovaciones de productos y
mensajes pueden ayudar a proporcionar una solución.

Alrededor de 30,000 personas participan anualmente en los programas de People Voice. Además de ayudar a Unilever a comprender las
necesidades de los consumidores, los programas refuerzan la idea de que es tarea de todos descubrir información, un desa ío que motiva e
involucra a los empleados en todos los niveles.

Experimentación
Las empresas con un rendimiento superior tienen tres veces más probabilidades que las empresas de bajo rendimiento de adoptar una
cultura de experimentación, según las investigaciones de i2020 (40% versus 13%), y las empresas B2B en general son más experimentales
que las empresas B2C. Unilever es una excepción en el mundo B2C, ya que ha formalizado la experimentación de diversas maneras, de
manera más visible en su lanzamiento en 2014 de la Fundición.Originalmente una incubadora de nuevas empresas de tecnología de
marketing, Foundry se ha expandido para incluir hackathons, una plataforma de colaboración para abordar problemas de sostenibilidad, otra
plataforma que genera y otorga premios por conceptos de marketing creativo y un programa de mentores que conecta a las nuevas empresas
con Unilever. Expertos que asesoran sobre desarrollo de producto y marca y estrategia de marketing. Gran parte del trabajo de Foundry gira
en torno a los "desa íos" que publica en su sitio: solicitudes de propuestas para abordar un problema específico, como los dilemas de los
consumidores sobre qué cocinar para la cena o cómo vivir un estilo de vida más sostenible.

El funcionamiento del motor Insights


El pensamiento de todo el cerebro es el núcleo del motor de conocimientos, impulsando dos procesos paralelos que permiten a las
empresas comprender y satisfacer las necesidades de los clientes.

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La primera consiste en recopilar datos de fuentes dispares, integrarlos
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Construyendo base
un motor de datos de acceso universal, extraerlos para obtener
de ideas

información y luego recomendar acciones concretas relacionadas con la estrategia y el marketing. El segundo proceso comienza con el uso
de nuevas tecnologías y otros insumos para fomentar una cultura de experimentación. El equipo de Insights Engine se esfuerza por difundir
una mentalidad centrada en el cliente en toda la organización, ampliando las capacidades de los empleados con capacitación, herramientas
y un énfasis en la colaboración.

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Bajo la égida de Foundry, la iniciativa Shark Tank de CMI aplica una técnica tomada de la serie CNBC del mismo nombre. Una docena de
nuevas empresas lanzan nuevas tecnologías a un equipo ejecutivo de CMI. Cada uno tiene cinco minutos para contar su historia, seguidos de
cinco minutos de preguntas y respuestas. Después de las presentaciones, el equipo vota sobre qué ideas pilotar y cuáles rechazar. Desde su
creación hace dos años, Shark Tank ha examinado más de 650 tecnologías, ha realizado pruebas piloto a más de 175 y ha aumentado 37.

Una de las empresas emergentes que se introdujo fue Discuss.io, la plataforma de video en línea para conexión de consumidores. Otro fue el
siguiente, que utiliza tecnología portátil para observar lo que realmente hacen los consumidores, que a menudo no es lo que dicen hacer. Los
sujetos de prueba pueden ser vistos con Google Glass mientras realizan tareas rutinarias, como limpiar, cocinar o ir de compras. Luego, la
compañía analiza el video capturado por los auriculares para discernir los comportamientos que los propios consumidores pueden
desconocer. Por ejemplo, la gente puede pensar que se necesita más tiempo para limpiar la sala de estar que el baño, pero en realidad lo
contrario es cierto. Este tipo de información ha ayudado a Unilever a adaptar su cartera de productos para satisfacer las necesidades de
limpieza no articuladas de los consumidores.

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Orientación
29/12/2018 hacia el futuro Construyendo un motor de ideas

Para controlar el futuro, los investigadores de mercado se han centrado tradicionalmente en el pasado. Podrían haber revisado el
lanzamiento de un proyecto meses después del hecho, por ejemplo. La mayoría de las firmas de hoy han cambiado su atención al estudio del
presente, monitoreando a los consumidores en tiempo real para anticipar lo que harán a continuación. Los profesionales más sofisticados,
aquellos con motores de información como CMI, dan el siguiente paso, utilizando análisis predictivos y otras tecnologías, junto con nuevas
estructuras organizativas, tanto para anticipar como para influir en el comportamiento. Aunque los que tienen un desempeño superior en la
actualidad no están muy por delante de los que tienen un desempeño inferior en este aspecto (32% versus 28%), la investigación de i2020
sugiere que la brecha se está ampliando, y esperamos que la tendencia continúe.

Considere cómo CMI trabajó con Google y Razorfish para desarrollar un programa que aprovechó el monitoreo de medios en tiempo real para
anticipar las tendencias de peinado y dar forma a la demanda de productos relacionados. Unilever es uno de los jugadores más grandes en el
mercado mundial del cuidado del cabello, con marcas que incluyen Suave y TRESemmé, pero al igual que sus competidores, luchó por
diferenciarse. Mediante una herramienta personalizada para analizar las búsquedas de Google relacionadas con el cabello (hay alrededor de
mil millones al mes), el programa identifica las tendencias de estilo y crea rápidamente videos instructivos que presentan (pero no
promueven directamente) los productos de Unilever en un canal de YouTube llamado All Things Hair. . Allí los visitantes pueden navegar por
tipo de cabello y comprar productos relevantes de Unilever. Ahora que vive en 10 mercados, All Things Hair ha tenido más de 125 millones
de visitas desde su lanzamiento en 2013,

A un nivel más amplio, CMI creó un equipo llamado Futuros Humanos y Culturales (HCF, por sus siglas en inglés), dedicado a imaginar el
futuro, examinar los desarrollos en regiones clave y explorar las implicaciones para la estrategia. El equipo ha identificado ciertas presiones
sociales, tecnológicas, ambientales, políticas y económicas, o "fuerzas macro", que están configurando el mundo, incluido un cambio del
crecimiento económico y tecnológico hacia el este (India y China) y el sur (África y África). Sudamérica), y creciente estrés ambiental. Entre
sus programas, HCF organiza talleres de concientización cultural y solicita a los equipos de marcas y categorías que analicen cómo diversas
fuerzas macro podrían afectar tanto a los consumidores como a Unilever. En una conversación sobre el aumento de la mortalidad entre los
niños menores de cinco años, el equipo de la marca de jabón Lifebuoy se centró en los datos que muestran que más del 40% de las muertes se
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producen entre los bebés menores de un mes, y que muchos podrían prevenirse con el lavado de manos. Esto ha llevado a un amplio
programa de educación para el lavado de manos que ha cambiado el comportamiento de 337 millones de personas en 28 países. En las aldeas
de la India, las madres informaron que la incidencia de diarrea en los miembros de la familia se redujo del 36% en 2013 al 5% en 2014.

Anidad por la acción


Las funciones de información más influyentes se centran tanto en la estrategia como en los datos. De hecho, i2020 descubrió que el 79% de
las funciones de información de las empresas con un rendimiento superior participaban en la toma de decisiones estratégicas en todos los
niveles de la organización, en comparación con solo el 47% en las empresas con bajo rendimiento.

La orientación de la acción de CMI se manifiesta de dos maneras amplias: en sus recomendaciones específicas para otras funciones y en la
contratación y capacitación de empleados "orientados a la acción".

Los equipos de Insights deben pensar de manera holística,


ejercitando habilidades creativas y analíticas.
Mire, por ejemplo, el compromiso de CMI con el marketing relacionado con el desarrollo del mercado. CMI señaló el gran "tamaño del
premio" que Unilever podría ganar al expandir los mercados en los que operaba. Los líderes de la compañía reconocieron esto como la mayor
oportunidad de crecimiento de la empresa. CMI ayudó a dividir el desa ío en tres partes: generó más usuarios de productos, más uso y más
beneficios para los usuarios, y luego ayudó a identificar formas de atacar esos desa íos. Por ejemplo, en el área de mayor uso, CMI sugirió que
promover el uso nocturno de los cepillos de dientes y la crema dental podría impulsar el crecimiento empresarial y vincularse con la misión
social de Unilever de mejorar la higiene bucal. CMI facilitó un taller que destacó la importancia de los padres para enseñar a sus hijos a
cepillarse.

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Del lado del personal, de arriba a abajo, CMI invierte en programas de desarrollo diseñados para expandir las capacidades de las personas
más allá de las habilidades funcionales esperadas (investigación y análisis) en habilidades de “acción”: comunicación, persuasión,
facilitación, liderazgo. La idea es ayudar a los empleados a mejorar sus conocimientos sobre los resultados del negocio, ya sea al concebir una
nueva oportunidad de negocio o venderla dentro de la organización.

Características de las personas


Las características operativas que distinguen a los motores de conocimientos superiores se complementan con tres rasgos que caracterizan a
las personas que forman parte de ellos.

Mentalidad de todo el cerebro


Para que un motor de ideas sea colaborativo, experimental, etc., necesita una cultura que rompa con el pasado. Históricamente, los
miembros de las organizaciones de ideas se centraron en el análisis. Esa orientación del cerebro izquierdo les sirvió bien, pero los equipos de
conocimientos de hoy deben pensar de manera integral, ejercitando también habilidades creativas del cerebro derecho.

Las organizaciones de alto rendimiento son particularmente expertas en integrar los dos tipos de enfoques; muchos más encuestados de los
que tenían un rendimiento superior al de los que tenían un rendimiento inferior estaban de acuerdo en que sus funciones de conocimiento
eran hábiles en el pensamiento de todo el cerebro (71% versus 42%). Lograr el equilibrio entre el pensamiento cerebral derecho e izquierdo
requiere un esfuerzo doble: reclutar talento de cerebro completo y alentar la mentalidad en toda la organización existente. Pocas personas
son puramente derechas o izquierdas. Pero el trabajo organizativo a menudo favorece el pensamiento analítico, por lo que los esfuerzos
conscientes para liberar el lado creativo de las personas son particularmente vitales.

Un enfoque que utiliza CMI es los talleres de Upping Your Elvis, administrados por una empresa del mismo nombre. La capacitación enérgica
e interactiva saca a las personas de sus estilos de pensamiento predeterminados y les permite participar en la resolución creativa de
problemas con colegas con los que normalmente no se pueden conectar. Un taller reciente, por ejemplo, reunió a personas de mercadotecnia,
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I + D, CMI y otras áreas y les pidió que intercambiaran ideas para aumentar las ventas de acondicionadores para el cabello en el sudeste
asiático. Su idea era que los consumidores eran reacios a arriesgarse a comprar un producto cuando no estaban seguros de sus beneficios.
Esto llevó a la idea de lanzar un paquete de prueba de bajo costo.

En otros talleres de CMI, el enfoque está en vincular los datos sobre los mercados y el rendimiento de la marca con la experiencia real del
consumidor. Los profesionales de marketing, el personal de I + D y otros miembros de la organización irán a los hogares de las personas a
lavar la ropa o cocinar una comida, y verán de primera mano cómo los usuarios se involucran con los productos de Unilever. Los
participantes del taller también se conectan directamente con clientes leales y vencidos y escuchan a oradores externos presentar estudios
de casos sobre el compromiso del cliente. Y se unen a sesiones de ideación con colegas de diferentes funciones para imaginar nuevos
programas de crecimiento y desarrollar planes de acción detallados.

En todos los casos, los empleados dejan estos talleres con nuevas herramientas de colaboración, y se convierten en modelos a seguir y
evangelistas para el pensamiento de todo el cerebro.

Enfoque empresarial
Históricamente, los pensadores del cerebro derecho de las organizaciones, como los equipos de marketing creativo, por ejemplo, no se han
centrado naturalmente en el aspecto comercial. Pero i2020 descubrió que los encuestados de firmas de alto desempeño eran mucho más
propensos que aquellos de firmas de bajo desempeño a creer que sus funciones de información estaban centradas en el negocio (75% versus
50%).

En Unilever, CMI ha implementado una serie de programas para desarrollar la visión para los negocios. Recuerde que la visión del equipo de
CMI es "inspirar y provocar una acción transformadora". CMI considera que el desarrollo de ideas es un medio para un fin: el crecimiento del
negocio centrado en el cliente. Para reforzar la conexión entre las perspectivas y el crecimiento, las bonificaciones del personal están
vinculadas al rendimiento más amplio de la unidad de negocios. Esto crea una responsabilidad compartida con otras funciones, alienta a los

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equipos de CMI a asumir la responsabilidad del crecimiento y los motiva a hacer un esfuerzo adicional. Los equipos están capacitados para
pensar fuera de sus áreas tradicionales a través de los cursos de la "Academia CMI" sobre temas tales como finanzas para gerentes no
financieros y asociaciones comerciales eficaces. Como resultado de estos y otros programas,

Cuentacuentos
La investigación de i2020 imparte una lección final acerca de lo que hace que un buen motor de ideas: una buena narración. En las empresas
con un rendimiento superior, el 61% de los ejecutivos encuestados estuvo de acuerdo en que las personas en sus funciones de conocimiento
tenían habilidades para transmitir sus mensajes a través de narrativas atractivas; en firmas de bajo rendimiento, solo el 37% estuvo de
acuerdo.

En Unilever, CMI ha abrazado la narración de cuentos. Tradicionalmente, sus presentaciones eran intensivas en datos, basadas en el
supuesto de que una charla llena de hechos sería más persuasiva que una basada en hechos con menos datos y más narrativa. Aunque los
datos tienen su lugar, CMI se ha alejado de los cuadros y tablas y se dirige hacia una narrativa provocativa, adoptando un espíritu de
"Mostrar, no digas". Cada vez más, CMI está haciendo sus puntos con charlas memorables de estilo TED y otros enfoques experienciales.

Por ejemplo, al inicio del ciclo de planificación de negocios, CMI realiza presentaciones mercado por mercado para el liderazgo y el personal,
incluidos los jefes de cuidado personal, alimentos y otras categorías de Unilever. Estos describen tendencias demográficas globales, de
consumo y otras que son relevantes para cada categoría. En lugar de amontonar a las audiencias con datos, las presentaciones incluyen
imágenes y viñetas convincentes para avanzar en una línea de la historia que tiene implicaciones para la estrategia.

CMI se ha alejado de los cuadros y tablas y se dirige hacia


narraciones provocativas.

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Para una iniciativa dirigida a personas mayores, el equipo de CMI encontró una forma novedosa de dar vida a la experiencia de los
consumidores mayores. En lugar de simplemente informar cómo los adultos mayores luchan con los productos, CMI hizo que los ejecutivos
de marketing se pusieran el equipo de simulación de la vejez y luego intentaran leer las etiquetas y manejar los productos de Unilever como
el champú. Comprometidos por un equipo que redujo su movilidad y visión, los mercadólogos obtuvieron una apreciación real de los
obstáculos que enfrentan los ancianos. Uno de los resultados del evento es un envase de helado de nuevo diseño que es más fácil de leer.

Gran parte de lo que hacen los motores de información en cualquier empresa es recopilar y analizar datos. Pero hoy ese es el mínimo
necesario para el éxito. Ser capaz de traducir esta capacidad en un crecimiento centrado en el cliente es lo que distingue a los ganadores de
los perdedores. El motor de insights es crítico para este proceso; de hecho, es el controlador más importante identificado por la investigación
i2020. Pero por sí solo, incluso el motor de información más avanzado no puede hacer que una empresa esté centrada en el cliente. Eso
requiere un liderazgo de la parte superior para garantizar que cada función, desde la I + D hasta la comercialización hasta la propia CMI,
mantenga un enfoque singular en la comprensión y la satisfacción de las necesidades fundamentales de los consumidores.

Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre de 2016 (pp. 64–74) de Harvard Business Review .

Frank van den Driest es el director de clientes y socio fundador de Kantar Vermeer, una consultora de marca y estrategia de marketing.

Stan Sthanunathan es el vicepresidente ejecutivo de información sobre consumidores y mercados de Unilever.

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Keith Weed es el director de marketing y comunicaciones de Unilever y presidente
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de la junta de Insights2020 de Kantar Vermeer.

Este artículo es sobre CLIENTES.


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Temas relacionados: INVESTIGACIÓN DE MERCADO | DATOS | VENTA AL POR MENOR Y BIENES DE CONSUMO

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10 COMENTARIOS

Pradip Shroff hace 2 años


¿En qué se diferencian "Customer Insight", "job to Do", "Design thinking"? Todos parecen ser el mismo vino con etiqueta diferente. El concepto simple es poner sus
esfuerzos de I + D después de comprender qué comprará el cliente.

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