UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO APLICADO A LA

CARRERA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

Elaborado por:

Flores Mogollón, Naithy Francisco

Asignatura:

Dirección de Empresas II

Docente:

Dr. Jesús Merino Velásquez

Tumbes, Perú

2018
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CONTENIDO

CAPITULO I INTRODUCCIÓN ......................................................... 3Error! Bookmark not defined.

CAPITULO II OBJETIVOS .................................................................. Error! Bookmark not defined.
CAPITULO III MARCO TEORICO........................................................ Error! Bookmark not defined.
3.1. Cambio ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
3.1. Definición ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.1. Gestión del cambio......................................................... 5Error! Bookmark not defined.
3.2.impotancia……………………………………………………………………………………………………………,…6E
rror! Bookmark not defined.
3.3 Fuerzas del cambio organizativo ..................................... 7Error! Bookmark not defined.
3.4 Enfoques del Cambio ...................................................... 9Error! Bookmark not defined.
3.5 TIPO DE CAMBIO ...........................................................11Error! Bookmark not defined.
3.6. Agentes de cambio .......................................................12Error! Bookmark not defined.
3.7. Proceso de cambio .......................................................15Error! Bookmark not defined.
3.8. Resistencia al cambio ...................................................19Error! Bookmark not defined.
Mecanismos para vencer la resistencia al cambio .............22Error! Bookmark not defined.
CAPITULO IV METODOLOGIA .....................................................26Error! Bookmark not defined.
CAPITULO V DIAGNOSTICO Y RESULTADOS ............................................................................... 27
CAPITULO VI DISCUSIÒN ............................................................................................................. 40
CAPITULO VII PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO Y OPERATIVO…………………………………………………43
CAPITULO VIII CONCLUSIONES ....................................................49Error! Bookmark not defined.
CAPITULO IX RECOMENDACIONES ............................................. Error! Bookmark not defined.50
CAPITULO X REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 51
ANEXOS ....................................................................................................................................... 52
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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

Las universidades en la actualidad desarrollan sus actividades en un entorno que

cambia constantemente, por lo que debe adaptarse rápidamente a este entorno
si desea seguir formando profesionales capaces de competir en el mercado.

Estos cambios a los que nos referimos son caracterizados por el acelerado
crecimiento de las tecnologías y la globalización, la utilización creciente de
nuevas técnicas y métodos de enseñanzas, sistemas y formas de aprendizaje,
la constante actualización de los conocimientos, etc.

Por lo cual este trabajo aplicado, plantea identificar lo que está sucediendo en la
carrera Académico Profesional de Administración de la Universidad Nacional de
Tumbes y proponer cambios que mejoren su situación actual.

La estructura del trabajo se realiza de la siguiente manera:

En el I capítulo, se presentará la introducción: Donde se dará a conocer la

importancia, justificación y objetivos que tiene la investigación.

Como II Capitulo, tenemos el marco teórico, que será el sustento para la

discusión y la realización de la investigación.

En el III capítulo, vienen los objetivos del trabajo; es decir lo que se quiere
concretizar y realizar en el transcurso de todo el trabajo.

Como IV capítulo, tenemos la metodología: Todo el procedimiento que haremos

para la obtención de la información relacionada con la institución.

En el V capítulo, se encuentra Diagnóstico, donde se discutirán los datos

obtenidos mediante la encuesta,

En el VI capítulo, presentaremos la propuesta del plan operativo, todo esto con

el fin que la empresa solucione los inconvenientes identificados y alcance la
finalidad para la cual fue creada.
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CAPITULO II
OBJETIVOS Y METODOLOGIA
2.1. Objetivos

Objetivos Generales:
 Analizar y comprender los fundamentos teóricos y aspectos generales
referentes a la Gestión del Cambio.
 Realizar un diagnóstico de los elementos de Cambio estratégico y
proponer un modelo de gestión dentro de la carrera de Administración de
la Universidad Nacional de Tumbes.

Objetivos Específicos:
 Estudiar cada una de las definiciones de los diversos autores que
propuesto acerca del Cambio Estratégico.
 Analizar los enfoques: procesos, tecnología y personas dentro de la
carrera de Administración de la Universidad Nacional de Tumbes.
 Entender la problemática actual dentro de la carrera de Administración de
la Universidad Nacional de Tumbes.
 Proponer un modelo de gestión del cambio aplicado a la carrera de
Administración de la Universidad Nacional de Tumbes.

2.2. Metodología
El procedimiento que se empleó para realizar el presente trabajo fue el siguiente.

- Habiendo diseñado como tópico del cambio organizacional se orientó a

los alumnos a que observen revisen y cuestionen, la literatura a fin.
- Se explicó mediante exposición n y dialogo el tema de cambio
organizacional en participación de los alumnos.
- Se diseñó un cuestionario, conteniendo las preguntas del elemento del
cambio.
- Se aplicó la encuesta, se tabulo los resultados de la encuesta mediante
una hoja de cálculo de Excel.
- Los datos tabulados se presentaron en figuras y tablas.
- Se procedió hacer la discusión y/o análisis fundamentándose en la
doctrina en los fundamentos teóricos.
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CAPITULO III
MARCO TEÒRICO

3.1. Gestión del cambio:

(GERRY, 1999), lo cita como cuyo éxito de una organización dependera

del grado en que las personas cambian sus creencias y comportamientos
en la organización.

(Lorsch , 1986), establece que el cambio estratégico requiere un re

pensamiento básico de las creencias con las que la empresa define y lleva
a cabo sus negocios.

(Ivancevich, 1996), lo considera como la adaptacion de modelos de

interaccion dinamicos de mejoras satifactorias. Significa que la
organización pasa a una situacion favorable en la que las personas, la
estructura y la tecnologia se anticipa o se adapta a los nuevos desafíos
del entorno.

(Rajagopalan & Spreitzer, 1997), delimitan más el campo del cambio

estratégico, estableciendo que estos cambios en la alineación de la
organización con su entorno abarcan (a) cambios en el contenido de la
estrategia de la empresa, tales como su ámbito, la distribución de
recursos, las ventajas competitivas y la sinergia y (b) cambios en el
entorno externo y en la organización que propician iniciar e implementar
cambios en el contenido de la estrategia.

(Mullins & Cummings, 1999), van más allá al establecer que un cambio
estratégico se define como un ajuste en el contenido de la estrategia de
la empresa, en términos de los mercados a los que se dirige, las
tecnologías que emplea, y/o los clientes a los que sirve, suponiendo al
mismo tiempo cambios en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de
la empresa.
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(Stoner J. , 1996), Representa que la organización pasa a una situacion

favorable en la que las personas, estructuras y tecnologias se predice o
se adapta a los nuevos retos del entorno

(Chiavenato, 1999), establece que el cambio organizacional es un

conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento dentro de una
organización.

(Johnson & Scholes, 1999), definen que es una ampliacion del proceso
de planificacion, cuyo éxito en una organización dependera del grado en
que las personas cambias sus creencias y comportamientos en la
organización.

(Diez de Castro, 2001), lo entiende cómo hacer algo distinto respecto a

actitudes, creencias, comportamientos, estructuras organizativas,
modelos de interacción entre individuos o grupos. Implica el paso de un
estado satisfactorio a otro realmente distinto y deseado en un sistema que
se entiende dinámico y en evolución.

La gestión del cambio consiste en aprovechar las novedades en el entorno

empresarial para beneficiar a la empresa. No se trata necesariamente de
implementar los últimos modelos de gestión empresarial, sino de ser capaz de
anticipar los cambios y crear una estructura empresarial lo bastante flexible como
para responder a ellos. Además es el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
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3.2. Importancia del cambio

(Acosta C. A., 2001), el cambio organizacional consiste en el conjunto de

transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las
organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la
voluntad de quienes las crean y las impulsan. (Poole, 2005), en los estudios
organizacionales es frecuente encontrar dos definiciones del cambio: en una de
sus definiciones la primera de ella se refiere a las diferencias observadas en una
organización de dimensiones destacadas a lo largo del tiempo, mientras que la
segunda se refiere a una narrativa que describe una secuencia de eventos que
revelan cómo se dan esos cambios. Así mismo, (Negrete Jiménez, 2012), utiliza
el concepto de que el cambio es una alteración en el diseño o estrategia de la
organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los miembros de la
organización a adoptar nuevos comportamientos.

3.3 Fuerzas del cambio

Fuente especificada no válida., considera dos desencadenantes las cuales son:

 Desencadenante Externo:
- Desarrollos tecnologicos.
- Aparición y desarrollo de nuevos materiales.
- Cambios en los gustos y necesidades de los clientes.
- Acciones e innovaciones de la competencia.
- Cambios en los valores sociales y culturales.
- Cambios en la politicas gubernamentales.

 Desencadenante Interno:
- Innovaciones en el diseño de productos o servicios.
- Bajo rendimientos y motivacion que implica rediseño de puestos de
trabajo o modificacion de la plantilla.
- Bajo nivel de formacion y capacitacion de implican programas de
mejora en la materia.
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- Cambio de ubicación de oficinas o fabricas, mas cercanos a los

proveedores o a los mercados.
- Nuevas ideas sobre prestacion de servicios a los clientes.

(IVANCEVICH, 1996)considera dos tipos de fuerzas, son las siguientes:

 Las Fuerzas Internas:

Dice que son presiones que proceden de un empleado, de un grupo, o de
un departamento, estas pueden ser dificultad de comunicación,
problemas de moral y fallos en la toma de decisiones.
 Las Fuerzas Externas:
Dice que estas fuerzas encajadas a la organización puede indicarnos que
hay necesidad de introducir cambios, como la regulaciones
gubernamentales, la implantacion de un programa de reclutamiento y
selección de personal, y asi mismo la oleada de la diversidad cultura.

(GERRY, 1999), considera dos tipos de fuerzas, las cuales son:

 Fuerzas a favor del cambio:

- Organización orientada al cliente y cercana a el.
- Planteamiento y estructura flexibles.
- El cambio es normal.
- Informalidad y redes.
- Trabajo duro.
- Lugar de trabajo agradable.

 Fuerzas en contra del cambio:

- “Actividad central” = evaluacion del trabajo.
- Individualismo de los asesores.
- Complacencia con los cambios.
- Ausencia de coordinacion en la informacion.
- Procesos de induccion inadecuados.
- Estructura excesivamente compleja.
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(Stoner J. , 1996), considera que hay dos fuerzas del cambio, las cuales son:

 Fuerzas del entorno:

Señala que se originan en todos los sectores del entorno, entre los cuales
se encuentran los clientes, los competidores, la tecnologia, las fuerzas
economicas y el ambito internacional.

 Fuerzas internas:
Nos dice que surgen de las actividades y decisiones internas. Si los altos
directivos eligen una meta de rápido crecimiento de la empresa, las
acciones internas tendran que cambiar para alcanzar ese crecimiento.

Elementos del Cambio

Según (Stoner J. A., 2010), los cambios que se pueden hacer en la organización
se logran modificando su estructura, su tecnología, su personal o una
combinación de todos ellos.
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3.4 ENFOQUES DEL CAMBIO

3.4.1. Enfoque para cambiar a las personas

Tanto el enfoque técnico como el estructural buscan mejorar el desempeño

organizacional, modificando la situación laboral. Los enfoque que se dirigen a las
persona, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados
concentrándose en sus habilidad, actitudes, percepciones y expectativas.

a) Comportamiento de personal

(Alicia, 2007), define que el comportamiento organizacional está compuesto por

una serie de elementos, sin embargo su estudio desde la perspectiva interna de
la organización, puede agruparse en dos grandes vertientes de temas:

- El comportamiento delas personas que tienen responsabilidades

directivas de diferente nivel.
- El comportamiento de estas mismas personas y el de todos los demás,
que no tienen personal a su cargo, considerando que desde la perspectiva
individual, cada uno de los empleados, no importa cuál sea su nivel
jerárquico.

3.4.2. Enfoque para el cambio estructural

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas

internos, por ejemplo la línea de comunicación, el flujo del trabajo o la jerarquía
administrativa.

a) Estructura funcional

Las personas se agrupan de acuerdo con lo que hacen, se piensa que una buena
forma de llevar a cabo los objetivos de la empresa es ubicar las personas con la
misma o similar función en un mismo grupo o dependencia.
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(Torres, 2009) Es la delegación de cargos a personas idóneas capaces de

desarrollarse en el área que manejan; centrándose en la especialización de cada
persona solo a su campo, lo que permite mejor supervisión y especialización,
comunicación más directa y sin intermediarios; sin embargo (Kast, 1987)
Estructura funcional es aquella que diseña una organización basada en la idea
de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas,
la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que
pueden lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de
carácter similar se logra obtener economías de escala, se minimiza la duplicación
de personas y equipo y se consigue que los empleados estén más cómodos por
que pueden alternar con compañeros que realizan la misma especialidad.

3.4.3. Enfoque para cambiar la tecnología

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus

procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de
producción.Personas: se refiere al conjunto de trabajadores y a los grupos de
intetres.

(Coulter, 2010),afirma que los gerentes podrian realizar tres tipos principales de
cambio: cambios en el personal, en la estructura, y en la tecnologia .

A) Cambio en el personal

Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, persepciones

y comportamientos, pero no es sencillo de hacerlo. El desarrollo
organizacionl(DO) es el termino utilizado para describir metodos de cambio que
se centran en la gente y en la naturaleza y la calidad de las relacuiones laborales
interpersonales.

B) Cambio en la estructura

Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar
como resultado cambios en las estructura organizacional. La estructura de una
organización esta definida por su especializacion en el trabajo,
departamentalizacion, cadena de mando, tramo de control, centralizacion y
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descentralizacion, y formalizacion; los gerentes pueden modificar uno o mas de

estos componentes estructurales.

C) Cambio en la tecnologia

Los gerentes pueden cambiar la tecnologia utilizada para convertir insumos en

productos casi todos los primeros estudios sobre administacion abordaron los
cambios en tecnologia. La administracion cientifica implemento cambios que
aumentarian la eficiencia de la produccion. Hoy en dia, los cambios tecnologicos
por lo general significan la intriduccion de nuevo equipo, herramientas o
metodos, automatizacion o computarizacion.

3.5. Tipos de cambios

(Ivancevich, 1996), se refiere a dos tipos de cambio:

1. Cambio dirigido: Insita a que una direccion no fomente la
conformidad organizacional y sea proactiva con respecto al cambio.
2. Cambio forzado o impuesto: cuando ya se han presentado las
causas para plantear el cambio dejando a la empresa sin eleccion.

(Diez de Castro, 2001), plantea dos tipos los cuales coinciden en conceptuacion
a los de ivancevich pero llevan otra seudonimo.

1. Cambio planificado.
2. Cambio adaptativo.

3.6 . Agentes de cambio

(Ivancevich, 1996), un agente del cambio es el individuo o grupo que lleva a la

practica el cambio estartegico. Considera que hay cuatro tipos de agentes, las
cuales son:
- Presión Externa (PE): Dice que es una persona o un grupo que no
trabaja en forma regular en la compañía pero que puede ejercer
presion para que la empresa cambie.
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- Personas – Cambio – Tecnologia (PCT): Estipula que el agente de

cambio personas – cambio – tecnologia pretende impulsar el cambio
mediante tecnicas orientadas conductualemte. Los agentes PCT
supone que los empleados pueden modificar su conducta y mejorar su
rendimiento. Si el cambio en los empleados es suficiente, mejorarán
los resultados de la empresa.
- Análisis para la Cúpula (APC): Hace hincapié en el cambio de la
estructura organizativa o de la tecnologia para poder mejorar el
rendimiento global. El rediseño, la remodelación de la estructura, la
delegacion de autoridad y el rediseño e ingeniería de las operaciones
del trabajo son tecnicas corrientes entre los agentes de APC.
- Desarrollo de la Organización (DO): Nos dice que el DO centra su
atencion en el cambio a mas largo plazo que causa impacto en la
cultura de la organización.

Para que dicho agente tenga éxito se propone lo siguiente:

1. Tener en cuenta el contexto externo del cambio.
2. Tener en cuenta el contexto de la organización.
3. Tener que comprender la estartegia globlal.

A su vez indica que debe tener 15 competencias claves:

1. Sensibilidad a los cambios de personal.

2. Claridad a la hora de especificar objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los cambios.
4. Capacidad para crear grupos de trabajo.
5. Cualidad para crear redes con el fin de mantener o crear contactos
fuera y dentro de la organización.
6. Tolerancia a la ambigüedad para ser capaz de funcionar de forma
comoda.
7. Habilidades de comunicación.
8. Habilidades de relacion interpersonal.
9. Entusiasmo personal para expresar ideas y planes.
10. Estimulacion de la motivacion y compromiso hacia los demas.
11. Capacidad para vender planes e ideas.
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12. Negociacion sobre los recursos o cambios en los procedimientos.

13. Conciencia politica para identificar las posibles cualiciones y
equilibrar los objetivos.
14. Capacidad para influir y lograr el compromiso con el proyecto.
15. Gran perspectiva.

(Diez de Castro, 2001), Nos enuncia que un funcionario de cambio puede ser
cualquier miembro de la organización que busque estimular, apoyar, iniciar,
implantar o esponsorizar el cambiar deseado. Su labor debe ser apoyada por la
alta gerencia. Las cualidades que debe tener un buen agente de cambio,
considera las siguientes:

- Trabajo independiente: Sin la necesidad de trabajar o tener el apoyo

del poder formal jerarquico.
- Colaborador: Debe ser eficaz, capaz de competir de forma
estimulante mas que de forma que destruya la cooperación.
- Ética: Capacidad para desarrollar relaciones con un alto grado de
confianza y basadas en altas dosis de ética.
- Autoconfiaza: Debe tener confianza en si mismo, aunque sin caer en
la falta de humildad o en la arrogancia.
- Convicción: Respeto en el proceso de cambio, en su contenido y en
la idoneidad de las metas buscadas.
- Multiples Lenguajes: Capacidad de trabajar fluidamente con distintos
lenguajes funcionales y con el personal de diferentes unidades.
- Voluntad de éxito: Debe conseguir el éxito en el proceso por la
posibilidad que ello supone de obtener satisfaccion mediante la
consecución de recompensas intrínsecas.

(GERRY, 1999), lo entiende como un individuo o grupo que lleva a la practica un

cambio estrategico en una organización. Algunos estrategas pueden ser
especialmente buenos a la hora de formular una vision de futuro, pero es posible
que tengan que depender de otros para aplicar los cambios en la práctica. Nos
presenta que es lo que debe de tener en cuenta un agente de cambio que quiera
tener éxito:
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- Debe tener en cuenta el contexto externo del cambio.

- Debe tener en cuenta el contexto de la organización, en funcion de los
valores y creencias de aquellos que estan en la organización y que
defienden la necesidad de cambiar y la historia de la organización.
- Debe comprender la estrategia global, en términos de la arquitectura
estratégica necesaria y por tanto, su magnitud y el tipo de cambio
necesario.
- Debe aplicar el estilo de direccion del cambio adecuado, adaptandolo
a las circunstancias, y no imponiendo su estilo sin tener en cuenta el
contexto especifico.

(Stoner J. , 1996), Lo considera como un especialista de DO que realiza un

diagnostico sistemático de la organización e identifica los problemas
relacionados con el trabajo. El o ella reunen y analizan los datos a través de
entrevistas personales, cuestionarios y observaciones en las juntas.

3.7 Proceso de cambio

(CASTRO, 2001), lo considera en las etapas siguientes:

 Descongelación:
Nos dice que se pone de manifiesto la necesidad que tiene todo proceso
de cambio de desestabilizar la situacion de partida. Asi mismo se realiza
un analisis interno para poder apreciar como se encuentra la organización
actualmente, junto con ellos se ejecuta un diagnostico, en el cual se hace
un listado de las estrategias que se van a implementar, para que que la
organización mejore frente a los cambios.
 Cambio:
Dice que es la etapa donde se implementan y se pone en marcha las
estrategias de cambio diseñada puede y debe contemplar actuaciones en
este sentido, aunque es muy posible que el mismo devenir de los
acontecimientos en los que se involucra la organización haya hecho ya
buena parte del trabajo.
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 Congelacion:
Explica que en esta etapa si ya se consigue la situacion deseada, se hace
preciso consolidarla para que pueda ser duradera. El nuevo equilibrio
entre fuerzas estabilizara la situacion hasta tanto no sea necesario
introducir nuevas alteraciones al sistema.

(IVANCEVICH, 1996), lo considera como un marco de referencia de seis pasos:

 Fuerzas para el cambio externo e interno:

Esta etapa nos dice que ambas fuerzas, nos indica las problemas tantos
internos como externos de la organización y que en ambos recalca el
cambio.
 Reconocimiento de la necesidad del cambio por la direccion:
El reconocimiento nos dice el autor, que es mas fácil si la magnitud de los
problemas (como la pérdida de cuota de mercado, una rotacion laboral en
aumento o la reduccion de los margenes de beneficios) son significativas.
Puede facilitarse el reconomimento fijando puntos d referencia
(determinando como esta marchando la empresa en comparacion con los
competidores).
 Diagnostico del problema y de los puntos de resistencia:
Nos dice que un diagnostico acertado puede aportar informacion muy
valiosa que ayude al desbloqueo una vez identificados los problemas. El
diagnostico puede aclarar los problemas y sugerir los cambios requeridos
para su solución. Una vez recolectados los datos que se precisan e
identificadas las posibles solucipones para los problemas pasaremos a la
etapa siguiente.
 Análisis de metodos alternativos de intervencion para iniciar el
cambio:
Nos dice que una vez evaluada las ventajas e inconvenientes de las
diversas tecnicas del cambio, deberia elegirs una alternativa, o una
combinacion de ellas, para ponerlas en practicas.
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 Eleccion de metodos de intervencion para el cambio y ejecución del

mismo:
Dice que el problema de la resistencia al cambio exige la introduccion de
metodos pata atenuar la resistencia y demanada accion para recanar el
apoyo de lideres clave o de grupos. Los problemas de control requieren
que se emprendan acciondes dirigidas al camio, haciendo por ejemplo a
las personas participen en la planificacion y ejecucion del cambio.
 Evaluacion del cambio e inicio del proceso de cambio:
Nos dice que medir el cambio a lo largo del tiempo no es tarea facil, ya
que pueden producirse cambios fuera de todo control que ejercen
influencia sobre los efectos del esfuerzo incial para el cambio.

(Kurt, 1958), lo organiza en tres partes:

 Desbloqueo:
Dice que implica hacer que las necesidad de cambiar resulte tan evidente
que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con facilidad y
aceptarla.
 Cambio:
Nos dice que implica introducir y adoptar actitudes, valores y conductas
nuevas.
 Nuevo Bloqueo:
Dice que signica asegurar el nuevo patron de conducta, por medio de
mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma
nueva.

(Stoner J. , 1996) , lo propone en tres etapas:

 Descongelar:
Explica que las personas de toda la organización adquieren conciencia de
los problemas y de la necesidad del cambio. Esta etapa crea la motivacion
para que las personas cambien actitudes y conductas.
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 Cambiar:
Nos dice que ocurre cuando los individuos experimentan con nuevas
conductas y aprenden nuevas habilidades que se pueden usar en el lugar
de trabajo.
 Recongelar:
Dice que pasa cuando los individuos adquieren nuevas actitudes o valores
y la organización los recompensa por ello.

En esta etapa los cambios de institucionalizan en la cultura organizacional de

manera que los empleados comienzan a verlos como una parte normal e integral
de como opera la organización. Los empleados tambien pueden participar en
cursos para mantener y reforzar las nuevas conductas.

(Lewin, 1958), define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se
efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se
produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de

comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “casi
estacionario”. Para modificar ese estado casi estacionario se puede incrementar
las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o
combinar ambas tácticas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar
valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

DESCONGELACIÓN CAMBIO CONGELACIÓN

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1) Descongelamiento: Este paso comprende el hecho de crear conciencia de

la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al
cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en
equilibrio.

Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se
podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio,
debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

2) Cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se

fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr
que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.
Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa
se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro
proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los
afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar
mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la
marcha del proceso de implementación.

3) Re-congelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de

que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situación sea permanente.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

 Se determina el problema
 Se identifica su situación actual
 Se identifica la meta por alcanzar
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.
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Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una

situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.

Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control
de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control
de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni
tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de
control de la mercancía).

Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y
mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo
oportunamente.

Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se

integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede

traducirse en mayor eficiencia a corto plazo.

3.8 Resistencia al cambio

Ivancevich (1996), lo puntualiza que puede dereivarse del interes propio,

de la constumbre, el temor, la presion de los compañeros de trabajo o de la
incercia burocrática. A continuacion hablaremos de cada uno de ellos:

- Interes propio: Nos indica que algunas personas resisten el cambio

porque la manera con que se estan haciendo las cosas concuerda con
sus propios intereses. Se hallan a gustos con el flujo de trabajo o con
su posicion, y perciben en el cambio una amenza para sus gustos.
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- Costumbre: Nos dice que la comodida que suponer trabajar dias tras
dias del mismo modo suele tesultar actractiva para el personal. La
gente llega hasta acostumbrarse a una misma cosa, adquiriendo
costumbre de hacer siempre las cosas de una manera determinada.
- Temor: Dice que el cambio induce incertidumbre y un cierto grado de
temor. Las personas temen tener que aprender una nueva manera de
hacer las cosas o tener que acostumbrarse aun nuevo jefe, ante la
posibilidad de no lograrlo.
- Presion de sus iguales: Indica que los compañeros de trabajo
pueden ejercer presion para resistir el cambio. Muchas veces en estos
casos de ejercer presion sobre sus colegas, de no ser asi, podrian
apoyar emotica y personalmente la automatización y su potencial de
mejora de la producción.
- Inercia burocrática: Dice que las grandes entidades oublicas, las
intituciones educacionales y las organizaciones comerciales llevan ya
incorporada la resistencia al cambio debido al anquilosamiento que
pueden producir las normas, politicas y procedimientos tradicionales.

Resistencia al Cambio:

(CASTRO, 2001) , lo define como la incapacidad o falta de voluntad para discutir

o aceptar cambios organizativos que se perciben por las personas como lesivos
o amenzadoras. Nos señala algunas razones mas frecuentes por las que las
personas oponemos resistencia al cambio, las cuales son:

 Por parte de las Personas:

- La costumbre: Nos dice que nos basamos en respuestas
programadas. Ante las situaciones dinámicas o cambiantes, esta
pauta se convierte en resistencia. Cualquier cambio organizativo
puede afectar a nuestra vida cotidiana, y requiere un esfuerzo extra al
que nos solemos resistir.
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- Seguridad: Dice que las personas con alta necesidad de seguridad

son las resistentes al cambio.
- Percepción de no factibilidad organizativa: Señala que las
personas pueden creer que los cambios propuestos son
contraproducentes para los objetivos de la propia empresa, y por ello
oponer resistencia a su implantación. Si esta desconfianza fuera
expresada claramente a los agentes del cambio, su contribucion
podria ser positiva.
- Resistencia de la propia organización: Dice que las organizaciones,
en mayor o menor medida, son por naturaleza conservadoras. De
forma paralela a los individuos, las organizaciones desarrollan frenos
y modos de resistencia al cambio.

 Por parte de la Organización:

- La Inercia estructural: Señala que las organizaciones se crean, para
reducir la variabilidad, para conseguir estabilidad y consistencia en las
respuestas al entorno. Para ellos es necesario crear mecanismos
estabilizadores que de nuevo por su propia naturaleza, son resistentes
al cambio.
- Cambios parciales incoherentes: Nos dice que las organizaciones
estan formadas por una serie de subsistemas interdependientes que
no se puede cambiar uno sin influir en los demás.
- Normas subculturales: Dice que el fenomeno denominado
pensamiento grupal, por el que los individuos asienten cuando no
están de acuerdo debido a la presión del grupo, puede manifestarse
ante propuestas de cambio.
- Grupos amenazados: Nos diace que para suceder que existan
grupos que consiguen poder informal por su manejo de situaciones
inciertas o en las que existen lagunas de responsabilidad. Si los
cambios van destinados a solventar esa situacion anómola, estos
grupos espertos o no opondran resistencia.
23

(Stoner J. , 1996) , Explica que los campeones de ideas suelen descubrir que
otros empleados sienten entusiasmo por llevar a la practica sus nuevas ideas.
Asi mismo los fucionarios parecen resistirse al cambio por varias razones, y
comprenderlas puede ayudar a los administradores a implementar el cambio con
mayor eficiencia. Las razones son las siguientes:

- Interes propio: Señala que las personas se resisten al cambio por

que piensan que estese llevara algo de valor. Un cambio propuesto en
el diseño, estructura o tecnologia laboral genera una pérdida real
percibida de poder, prestigio, el salario o prestaciones. El temor a una
perdida personal es quiza el mas grande obstaculo para el cambio
organizacional.
- Falta de comprensión y confianza: Nos dice que los empleados
tienden a desconfiar de las intenciones que hay detrás de un cambio
o no comprenden el proposito. Si las anteriores relaciones de trabajo
de un campeón de ideas fueron negativas, puede ocurrir la resistencia.
- Incertidumbre: Dice que es la falta de informacion acerca de los
acontencimientos futuros. La incertidumbre es una amenaza para los
empleados que tienen un bajo nivel de tolerancia al cambio y temen
todo lo que sale de lo ordinario.
- Evaluaciones y metas diferentes: Expone que otra razon de la
resistecnia al cambio es que las personas a quienes una innovacion
adectara, puede evaluar la situaciones de manera diferente a como la
veria un campeon de ideas o un grupo de nuevos negocios. Las
estrategias para superar la resistencia al cambio por lo general
implican dos enfoques: el análisis de la resistencia a través de la
técnica de campo de fuerza y el uso de tácticas de implementacion
selectiva para superar la resistencia.

Mecanismos para vencer la resistencia al cambio

Ivancevich (1996), nos indica, que pueden producirse cambios en las

organizaciones, antes es preciso superar o disminuir la resistencia y fomentar y
crear apoyos para el cambio. Nos señala seis opciones que pueden ser de
utilidad para disminuir la resistencia al cambio:
24

- Educación y comunicación: Nos dice que cuando la resistencia al

cambio tiene su origen en la falta de información, puede ser de gran
ayuda explicar en reuniones, o a traves de memorandos y bolatines,
las razones que avalan la introduccion de cambios. La comunicación
abierta ayuda al personal a tomar consciencia y a prepararse para el
cambio.
- Participación y compromiso: Expone que reuniendo a las personas
que se verian afectadas por el cambio para que ayuden a diseñarlo y
a ponerlo en practica es probable que se consiga intensificar su
compromiso. Si los individuos perciben que sus ideas, y actitudes se
tiene en cuenta al empreder el esfuerzo para el cambio, tenderan a
mostrar menor resistencia y mas receptividad.
- Facilitación y apoyo: Dice que una de las caracteristica importante
de la que ha de hacer gala la direccion al realizar el cambio es us
disposicion a prestar su apoyo total. Abriendo oportunidades de
capacitacion y ayudando a facilitar el cambio cuando el temor y la
ansiedad esten en el corazon mismo de la resistencia.
- Negociación y acuerdo: Indica que la discusión y el anáisis pueden
ayudar a los gestores a identificar los puntos que pueden servir de
base para la negociacion y el acuerdo. El acuerdo negociado supone
que se concede algo a la otra parte para vencer su resistencia.
- Manipulación y cooptación: Señala el uso de tacticas complicadas
para vencer a otros de que el cambio es algo que les interesa. El hecho
ce cooptar a un individuo implica adjudicarse un rol principal en el
diseño puesta en marcha del cambio.
- Coación explicita o implicita: Explica que al servirse de la coación
explicita o implicita, lo adoptan una condunta de amenaza. Atemorizan
a los empleados con la posible perdida de su empleo, con disminucion
de oportunidades de ascenso, con la asignacion de pocos actractivos
y la perdida de privilegios.
25

(Diez de Castro, 2001), nos menciona seis formas de suavizar y combatirla.

- Formacion y comrpomiso: transmitir informacion al personal del porque de

los cambios para unificar el compromiso hacia esta nueva decision y a la
vez formarlos para sobrellevarlo de la mejor manera.
- Participacion e implicacion: Evitar la incertidumbre y el miedo a los
empleados.
- Apoyo y consejos: Los empleados necesitan apoyo moral para resistir
al cambio.
- Negociacion y acuerdo: Proponer un intercambio de intereses.
- Manipulacion y cooptacion: Vender arteramente el cambio.
- Coercion: Como ultima opcion si las anteriores resultaron ser inutiles.

(GERRY, 1999), Nos demuestra que existen otras tacticas de cambio mas
especificas, que pueden facilitar el proceso, son las siguientes:

- Plazos: Resalta que la importancia de calcular el tiempo para realizar

los cambios suele subestimarse cuando se pretende aplicar un cambio
estratégico, se dice que el calculo de tiempo tiene su espacio
necesario para realizar cada una de las tareas implicadas en el
proceso de cambio.
- Pérdida de puestos de trabajo y supresión de niveles directivos:
Indica que los programas de cambios suelen venir acompañados de
perdidas de empleo, debido al cierre de algunas unidades de la
organización, que puede implicar cientos o miles de puestos de
tabajos perdidos, o a la suspresion de algunos puestos directivos.
- Ganancias visibles a corto plazo: Dice que la estrategia se puede
concebir en una direccion a largo plazo y la adopcion de decisiones
importantes.

Sin embargo, la aplicación de una estrategia dentro de un programa de cambios

puede requerir la definicion de acciones y tareas muy especificas. Es importante
que algunas de estas tareas se realicen rapidamente y con éxito.
26

(Stoner J. , 1996), nos resalta que otro enfoque para administrar la

implementacion del cambio es optar tácticas especificas para superar la
resistencia de los empleados. A continuacoon las siguientes cinco tacticas:

- Comunicación y educación: Nos dice que ambas se utilizan cuando

los usuarios y otras personas que se resisten al cambio necesitan una
sólida información acerca del cambio. La educacion es de especial
importancia cuando el cambio implica nuevo conocimiento técnico o
cuando los usuarios no estan familiarizados con la idea.

- Participación: Señala que deberia involucrar a los usuarios y a los

posibles oponentes en el diseño del cambio. La participacion tambien
ayuda a los administradores a determinar los problemas y comprender
las diferencias en las percepciones del cambio entre los empleados.

- Negociación: Dice que es un medio mas formal de lograr la

cooperación. La negociacion usa convenios formales para obtener la
aceptación y aprobación de un cambio deseado.

- Coerción: Explica que los administradores uitlizan el poder formal

para obligar a los empleados a cambiar. Se pide a los oponentes que
acepten el cambio o perderán sus recompensar o incluso su trabajo.
Este tipo de tactica se deberia de utilizar en caso de crisis cuando es
urgente una respuesta rápida.

- Apoyo de la alta gerencia: Menciona que el visible apoyo de la alta

gerencia tambien ayuda a superar la resistencia al cambio. El poyo de
la alta gerencia envia la señal para todos los empleados de que el
cambio es importante en especial cuando se involucra a múltiples
departamentos o los recursos se reubican entre departamentos.
27

Resistencia después de haber analizado los diferentes autores se puede concluir

que la resistencia al cambio se da porque las personas tienen miedo a la
adaptación de acontecimientos externos que dar lugar a resistencias y tensión porque
hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las personas
someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden hacerlo
pero sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer fallos.

La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a inseguridades,

miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el
cambio se convierte en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la
empresa.

En resumen, podemos afirmar que en la practica estas tecnicas para afrontar la

resistencia al cambbio suelen ser utilizadas de forma combinada, dependiendo
de las reacciones previsibles y las implicaciones de estas decisiones a medio y
largo plazo. En cualquier caso, el cambio debe ser planificado, nunca sometido
de forma descuidada o inconsistente.
28

CAPITULO IV
DIAGNÓSTICO

GENERALIDADES DE LA INSTITUCION
La Universidad Nacional de Tumbes está ligada a los actos preliminares que
condujeron a la creación de la filial en Tumbes por parte de la Universidad
Nacional de Piura, el 22 de diciembre de 1972. El entonces Consejo Nacional de
la Universidad Peruana (CONUP), transcribe un oficio del Ministerio de
Pesquería por el que se pide que la Universidad Nacional de Piura opine
respecto al funcionamiento de un programa de Pesquería en la Ciudad de
Tumbes; esta petición determinó el nombramiento de una comisión multisectorial
para que realice el estudio socioeconómico de Tumbes, y el 4 de julio de 1975,
La comisión presentó su informe proponiendo la creación de una filial de la
Universidad Técnica de Piura en Tumbes, mereciendo la aprobación de dicha
Universidad. El 10 de julio, se planteó el funcionamiento de la filial ante el Sub-
Comité de Desarrollo Zonal de Tumbes, y se formó el patronato Pro-Filial,
encargada del estudio de la infraestructura y de los recursos humanos, cuyos
resultados fueron expuestos al Presidente de la Comisión Reorganizadora y de
Gobierno de la Universidad Nacional de Piura, al CONUP y al ministerio del
ramo.

En marzo de 1976, inauguraron los programas académicos de Agronomía,

Contabilidad e Ingeniería Pesquera. El 8 de setiembre de 1980, el entonces
Diputado por Tumbes, Dr. Armando Mendoza Flores, presenta el proyecto de ley
Nº 213 sobre la creación de la Universidad Nacional de Tumbes, el mismo que
fue elevado a la Comisión de las Universidades, Ciencia y Cultura de la Cámara
de Diputados. Esta Comisión emitió dictamen favorable el 30 del mismo mes.
Más tarde, en el año de 1984, suceden una serie de actividades y
pronunciamientos que desembocaron en la dación de la ley Nº 23881, que crea
la Universidad Nacional de Tumbes, la misma que fue promulgada el 23 de junio
de 1984.
29

RESULTADOS

En este capítulo se presentará los resultados más relevantes en cuanto a los

elementos de tecnología procesos y persona los mismo que se describen a
continuación:

TECNOLOGIA

Se puede distinguir en la figura N° 1 que el 40% de los encuestados manifestaron

su indecisión que las aplicaciones del software en sus labores desarrollan
habilidades para un mejor desenvolviendo académico, en tanto que el 40%
opinaron estar en indecisión, y en tercer orden el 19% de los alumnos
respondieron estar en desacuerdo.

FIG. 01 APLICACIÓN DE SOFTWARE EN EL FORTALECIMIENTO DE HABLIDADES

FUENTE: ENCUESTA APLICADA
ELABORACIÓN: PROPIA

Se puede distinguir en la figura N° 2 que el 45% de los encuestados manifestaron

que los equipos informáticos contribuyen al proceso de aprendizaje del alumno
en desarrollar sus habilidades para un mejor desenvolviendo académico, en
tanto que el 33% opinaron estar en indecisión a la enseñanza- aprendizaje, y en
tercer orden el 22% de los alumnos respondieron estar en desacuerdo al uso de
estos equipos informáticos.
30

FIG. 02 PROCESO DE ENSEÑANZA- APRENDIZAJE DE LOS EQUIPOS INFORMATICOS

FUENTE: ENCUESTA APLICADA
ELABORACIÓN: PROPIA

PROCESOS
Se puede distinguir en la figura N° 3 que el 43% de los encuestados manifestaron
que la elaboración de horarios se hace de manera efectiva ,ya que contribuyen
al proceso de aprendizaje del alumno y en el desenvolvimiento en sus horas
correspondientes de cada curso, en tanto que el 33% opinaron estar en
indecisión a los horarios establecidos por motivos de cruces de algunos cursos ,
y en tercer orden el 23% de los alumnos respondieron estar en desacuerdo por
motivo de que algunos trabajan y el horario no les favorecen.

FIG. 03 COORDINACION EFECTIVA DE LA ELABORACION DE HORARIOS

FUENTE: ENCUESTA APLICADA
ELABORACIÓN: PROPIA
31

Se puede distinguir en la figura N° 4 que el 50% de los encuestados manifestaron

que la responsabilidad que tienen los directos está conforme al desenvolvimiento
académico de los alumnos, en tanto que el 30% opinaron estar en indecisión a
la supervisión que se hace a los docentes para mejorar las enseñanzas de los
alumnos, y en tercer orden el 20% de los alumnos respondieron estar en
desacuerdo por motivo de que algunos docentes no asisten a clases y no
realizan sus labores académicas en sus cursos correspondientes .

FIG. 04 RESPONSABILIDAD DE SUPERVICION DE LOS DIRECTIVOS PARA UNA MEJOR

ENSEÑANZA.
FUENTE: ENCUESTA APLICADA
ELABORACIÓN: PROPIA

PERSONA

Se puede distinguir en la figura N° 5 que el 35% de los encuestados

manifestaron que la inducción de valores es primordial en la responsabilidad
que tienen los docentes y alumnos ante su educación personal y académica , en
tanto que el 35% opinaron estar en indecisión , ya que no todos practican los
valores ante su educación personal y académica, y en tercer orden el 30% de
los alumnos respondieron estar en desacuerdo por motivo de que no se imparte
ningún proceso de inducción hacia los valores personales en sus estudios
académicos.
32

FIG. 05 PROCESO DE INDUCCION RELACIONADA A LOS VALORES

FUENTE: ENCUESTA APLICADA
ELABORACIÓN: PROPIA

Se puede distinguir en la figura N° 6 que el 54% de los encuestados manifestaron

que la organización de actividades que se dan en la escuela de administración,
ya sea de capacitaciones, eventos de reinado entre otros ayudan en su
realización de capacidades y habilidades que tienen los alumnos , en tanto que
el 24% opinaron estar en indecisión , ya que no todos participan en estas
actividades de mejora académica , y en tercer orden el 22% de los alumnos
respondieron estar en desacuerdo a las actividades a realizar por motivo de que
en algunas actividades no tienen mucha importancia al nivel académico de
algunos cursos.

FIG. 06 ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES EN DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES DE LOS

ALUMNOS
FUENTE: ENCUESTA APLICADA
ELABORACIÓN: PROPIA
33

VI. DISCUCIÓN

Procesos

Desacuerdo a los resultados obtenidos, se puede apreciar que existe un

problema con respecto a la empresa BITEL ya que gran parte de los
colaboradores declaro que no siguen los procesos establecidos para
desempeñar sus funciones, gran parte de ellos, el 60%, no los cumplen por
desconocimiento por lo que la culpa en este sentido es de la alta dirección de la
empresa pues no distribuyen de manera adecuada los procesos, normas,
políticas bajo las cuales se deben regir los miembros de la empresa. Por lo cual
es necesario que la empresa que desde ya si cuenta con los respectivos
manuales y reglamentos, los sociabilicen con todos los miembros de la empresa
para que de esa manera logren conocer y comprender cuál es su papel en la
organización y de qué manera deben desempeñarse en ella. La participacion de
los trabajadores en la toma de decisiones y el esfuerso por eliminar los trabajos
“que no llenan” y que no son interesantes a traves del cambio tecnologico pueden
ayudar en este sentido. Arestis, Beaud, & otros (2004).

Si bien es cierto, la mayoría de los colaboradores afirma que en la mayoría de

las ocasiones la estructura es la más adecuada, hay que prestar atención al
grupo de personas que no piensa de la misma manera, ya que ellos necesitan
mejorar su perspectiva hacia la empresa, por lo cual se debe mejorar y flexibilizar
para lograr que ellos sean capaces de integrarse, y de esa manera se les permita
participar de forma más activa mediante la delegación de funciones.
En la asignacion de funciones, el empresario tiene que tomar en consideracion
al trabajador según el tipo correspondiente de actividades y si los trabajadores
son capaces de observar en la ejecucion de sus funciones la seguridad y la
proteccion de la salud, y de cumplir las disposiciones y medidas.(Giron & Varela
2007).

Tecnología

Al analizar los resultados, se puede observar que en la empresa BITEL, no

existen problemas “graves” respecto a la tecnología y esto se debe a que es una
empresa relativamente nueva contando con tan sólo 3 años en Tumbes. Aunque
por una parte, se pudo identificar que en algunos casos, los equipos no son los
34

más adecuados para el 24% de los colaboradores, pues no les permiten

desempeñar de manera óptima sus funciones designadas.

Con respecto a la distribución de los espacios y mobiliario dentro de la empresa,

se pudo identificar un desacuerdo por parte del 8% de los colaboradores
encuestados, ya que estos afirman en no es la más adecuada lo cual afectaría
de una manera u otra a su productividad. La posición competitiva de la empresa
se fundamenta en las tecnologías esenciales incorporadas en sus productos y/o
procesos, mientras que las tecnologías procedentes del exterior pueden ser
también muy importantes, aunque no sean controladas por la empresa. (Castelle
& Pasolla, 2003)

En relación al mantenimiento que se les realiza a los equipos de la empresa, en

la mayoría de los casos, es decir el 92%, es realizado de manera muy efectiva,
ya que se garantiza la calidad del servicio al ser realizado por personal altamente
calificado. La capacitación es la actividad por medio de la cual las empresas
aprenden aquello que mejoraría su desempeño en el puesto de trabajo. Además,
se hace necesario cuando los trabajadores de un determinado puesto de trabajo
no cuentan con todos los conocimientos, habilidades, destrezas o actitudes que
el puesto requiere. (Mastache, 2007)

Personas

En el análisis de los resultados obtenidos en la empresa BITEL, se pudo

determinar que un factor muy importante y en cual hay que prestar la debida
atención es en la comunicación y las relaciones interpersonales que se
establecen en la empresa, tanto entre compañeros de equipo, ya que en toda
empresa pueden existir conflictos y mucho más si es que cada uno de sus
integrantes va por su lado y no unifica sus objetivos personales con los de los
demás para que de esa manera puedan llegar juntos a lograr el beneficio común
y que a la larga será lo mejor para la empresa, como también la comunicación
entre jefe-colaborador pues se pudo identificar que en la empresa BITEL, los
jefes inmediatos no incentivan como corresponde a los colaboradores cuando
ellos realizan un buen desempeño, frases tan simples cómo “Estoy muy
impresionado por la forma en la que organizaste tu agenda y lograste terminar
todo antes de una hora. (Chiiavenato, 2010), refiere la comunicación es el
intercambio de ideas y de la buenas relaciones personales e integración
institucional.

Aprecio mucho esa clase de eficiencia”, haría que la motivación de los

empleados se incremente y de desempeñen mucho mejor” pueden ayudar a que
el ambiente sea más confortable y su desempeño sea mucho mejor pues la
35

motivación no sólo de basa en retribuir económicamente. Su eficacia orienta a

los empleados hacia el logro de los objetivos comunes, impulsa la identidad
corporativa, facilita que los empleados se puedan expresar con mayor libertad y
se pueda aprovechar la imaginación, inteligencia e iniciativa de las personas
(Chiavenato, Idalberto, 1999).
También otro problema que se presenta aquí es que al ser los directores son
vietnamitas, la comunicación con ellos se les dificulta aún más ya que ellos no
hablan español muy fluido y los empleados por su parte no conocen el Vietnam,
incluso la mayoría no conoce sus nombres y solo atinan a decirles “Misters”. Por
lo cual es necesario establecer medidas de corrección que permitan la
integración de todos sin importar las barreras culturales que puedan existir.
36

CAPITULO VII
PROPUESTA
PLAN DE GESTION DE CAMBIO PARA LA EMPRESA BITEL

VISIÓN
Ser una empresa líder en el rubro de las telecomunicaciones, la empresa BITEL
busca mejorar paradigmas, satisfacer la demanda y las necesidades nuestros
clientes.

MISIÓN
Somos una empresa con personas innovadoras y competitivas, con nuevas
actitudes, procesos dinámicos y estructuras flexibles actualizadas y modernas
logrando que todos nuestros clientes, accedan a la comunicación telefónica e
internet bajo premisas de calidad y tarifas equitativas. Contribuyendo a mejorar
la calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de responsabilidad
social y adoptando la gestión del cambio como un estilo de vida organizacional
para el mejor desempeño laboral.

VALORES

1. Ética empresarial y personal, a través del conjunto de valores normas y

principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor
relación con la sociedad y permitir una mejor adaptación de todos los
entornos

2. Transparencia: en la difusión de los objetivos, visión, lineamientos de

acción y aspectos importantes del cambio que se pretende aplicar y que
involucre a los diferentes grupos de interés

3. Responsabilidad en el cumplimiento de las acciones de cambio

37

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Presencia de más  Publicidad agresiva de

operadores en el mercado sus competidores
peruano  Situación política-
 Alto porcentaje de económica
consumidores insatisfechos  Autoridades que prohíben
con otros operadores la instalación de antenas
 Interés del consumidor por dentro y fuera de la ciudad
conocer más de la marca  Presencia de más
 Aumento de cobertura a operadores dentro del
nivel nacional, segmento mercado peruano
estudiantil interesados en
los planes de bitel

FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA

 Buena cobertura del 1. Seguir brindando buen 1. Preparar estrategias de

servicio de internet servicio, pero no solo de marcado para marcar la
internet sino en telefonía y diferencia en el mercado
 Precios accesibles al equipos de calidad ser la .
empresa líder en el 2. Diseñar indicadores de
consumidor
mercado peruano en gestión para medir el
 Canales de distribución telecomunicaciones desempeño de la
empresa.
diversificados en la zonas
2. Además de brindar un buen
más alejadas servicio, y buenos equipos 3. Realizar estrategias de
que estos se acoplen a la zona de influencia para
 Capacidad para la economía y a la canasta de acaparar el mercado
atención inmediata al ingreso de la economía de
la población peruana
usuario
3. Realizar un estudio para la
ampliación de las agencias
de mercadeo, creando
oficinas sobre todo en las
zonas más y alejadas, para
brindar una atención más
inmediata
38

DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA

 Baja calidad de los equipos 1. Implementar nuevas 1. Desarrollar programas de

celulares formas de financiación para evaluación y control del
tener cubrimiento en personal.
 La comunicación no es muy estrategias de precios.
efectiva 2. Realizar relaciones
2. Hacer uso de la tecnología
 Desorganización en las de la información para públicas con el sector de
lograr una comunicación
principales áreas las telecomunicaciones
efectiva
 Capital humano con bajo
3. Estandarizar procesos para 3. Realizar una investigación
nivel de preparación,
evitar errores en los
desmotivado, no procedimientos. de mercado actual.

comprometido y con baja

4. Contratar personal más
experiencia capacitado y con
 Capacidad instalada experiencia en procesos

insuficiente para la alta

demanda del servicio

ESTRATÉGIAS
Fijar el proceso de Cambio Estratégico en los trabajadores de la empresa BITEL
a través de un nuevo proceso de activación de personal.

1. Implementar certámenes de capacitación para el buen desempeño

de los colaboradores.

 Preparar un programa de capacitación.

 Administrar los recursos necesarios para implementar el Programa
de capacitación.
 Evaluar y dar seguimiento a los resultados del programa de
capacitación.
2. Desarrollar las capacidades y competencias de cada miembro de la
organización.

 Descubrir las habilidades y destrezas de cada individuo.

 Implementación de Coaching para ayudar a fortalecer las
competencias funcionales requeridas para desempeñar más
efectivamente el puesto de trabajo.
 39

 Potenciarlas y desarrollarlas a través de la práctica, reuniones

motivacionales e incentivos.
3. Mejorar las relaciones y la comunicación entre los colaboradores

 Realizar eventos deportivos.

 Realizar dinámicas de compañerismo y respeto.
 Organizar cenas de confraternidad para que los colaboradores y
jefes establezcan una relación de confianza.

PLAN OPERATIVO

Plan Operativo N°01

EVENTO 1: Realización de certámenes de capacitación,

mejorando e implementado capacidades

Objetivo: Contribuir al fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas

del personal de la Empresa BITEL.
Políticas: Comprometer a todos los trabajadores, llegar puntualmente, ir
formalmente vestidos tanto damas y caballeros, poner en modo vibrador sus
equipos móviles y participar activamente durante la capacitación.
N° Actividad Fecha Respon Recurso Recurso Presupue financia
sables Humano Material sto miento

01 Selección del 11/09/17 Director 2

tema de General
capacitación y - - -
Director
de
Finanzas

02 Buscar los 11/09/17 Jefes de 2

ponentes zona Contrato
especializados s/.500.00
para la Propio
capacitación Movilidad

03 Determinar lugar 13/09/17 Director 2 Contrato s/.200 Propio

y la fecha en General
 40

donde será y Movilidad

realizada la Director
capacitación de
Finanzas

04 Gestionar los 15/09/17 teamlead 3 Laptop, s/.200.00 Propio

recursos ers data,
necesarios para folders,
el desarrollo de la lapiceros,
capacitación hojas

05 Elaborar un 20/09/17 teamlead 3 Impresion s/.10.00 Propio

informe de la ers es
capacitación

06 Elaborar los 21/09/17 teamlead 2 Certificad s/25.00 Propio

certificados de ers os
los asistentes.

Plan Operativo N°02

EVENTO 2: Implementación de actividad de esparcimiento,

mejorando la comunicación interna y externa

Objetivo Estratégico: Mejorar las relaciones interpersonales entre los

colaboradores y sinergizar sus esfuerzos.
Políticas: Comprometer a todos los trabajadores, llegar puntualmente, ir
vestidos con ropa deportiva tanto damas y caballeros.

N° Actividad Fecha Responsab Recurso Recurso Presupue financiamie

les Humano Material sto nto

01 Elaborar el 22/09/17 Teamleader 3 Trípticos - -

programa de s
esparcimiento

02 Preparar el 23/09/17 Teamleader 3 Contrato s/.50.00 propio

área para s
actividades Movilidad
deportivas,
 41

artísticas y
otros

03 Gestionar la 23/09/17 Teamleader 2 Contrato s/.80.00 propio

movilidad s

Movilidad

04 Preparar los 24/09/17 Teamleader 2 s/.30.00 propio

premios s
Trofeos

Plan Operativo N°03

EVENTO 3: programación de una cena de confraternidad

Objetivo Estratégico: mejorar la comunicación entre los equipos de trabajo.

Políticas: Comprometer a todos los trabajadores, llegar puntualmente, ir

vestidos con ropa formal tanto damas y caballeros, poner los dispositivos móviles
en silencio.

N° Actividad Fecha Responsab Recurso Recurso Presupu financiamie

les Humano Material esto nto

01 Elegir la fecha 29/09/17 Teamleader 3 - - propio

de la cena s

02 Registrar a los 30/09/17 Teamleader 3 - - -

participantes s

03 Seleccionar el 01/10/17 Teamleader 3 contrato s/.150.00 propio

restaurante s
Movilidad

04 Gestionar la 02/10/17 Teamleader 3 contrato s/.20.00 propio

movilidad s
movilidad
42

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES

1. El cambio es pasar a una situación favorable para la organización y es

un proceso platicado, que permite alcanzar y consolidar, a través de
distintas etapas, la visión de lo que queremos que llegue a ser la
situación inicial.

2. En la empresa Bitel la comunicación entre los trabajadores es muy

satisfactoria debido a que el 68 % de ellos la considera favorable ya
que la efectividad y buen rendimiento de una empresa despende de
una buena comunicación organizacional.

3. La gestión del cambio tiene un proceso con tres etapas básicas los
cuales son el descongelamiento, el desplazamiento y el re
congelamiento los cuales se harán que se logre el cambio.

4. La empresa Bitel la interrelación entre personas es un factor

importante ya que los trabajadores se sienten comprometidas a
generar un cambio, su estructura o procesos no tiene mucha
aceptación debido a que no cumplen con los procesos establecidos
para desempeñar sus funciones debido a desconocimiento por lo que
culpa es de la alta dirección y la tecnología es relativamente nueva
debido a que esta empresa lleva poco tiempo en el mercado.
43

CAPITULO IX

RECOMENDACIONES

1. Las personas son el motor que impulsa al cambio en las

organizaciones.

2. Debemos eliminar miedos, inseguridades incertidumbre y otras

actitudes para tener un buen funcionamiento en la empresa.

3. Proporcionar el apoyo necesario a los jefes para dirigir a sus

colaboradores en procesos de cambio. Asimismo, es recomendable
que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo.

4. Debemos hacer sentir a los trabajadores parte de la empresa,

valorando todas sus opiniones, ideas y apoyarlos en su desarrollo
personal y profesional.

5. Es importante capacitar a los trabajadores para que ellos puedan

adaptarse de manera más rápida a los cambios de la organización.

6. Ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Y así

poder crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes
individuales pueden afectar a la dinámica del grupo.

7. El cambio está compuesto por tres elementos: las fuerzas del cambio,
la necesidad percibida del cambio y la implementación del cambio
esto ayudara a la empresa.

8. Es necesario establecer estrategias de mejora y métodos de acción

para poder llevar a cabo el proceso de cambio, ya que esto funciona
como una directriz que permite la elaboración de los planes operativos
implementar en la empresa y así poder mejorar el desempeño de los
colaboradores y de la empresa en general.
44

9. El modelo de gestión de cambio para la empresa BITEL es un nuevo

paradigma enfocado para mejorar la situación actual en la que se
encuentra.
CAPITULO X

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

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Colombiana de Psicología. Revista Colombiana de Psicología, 11: 9-24.

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Zaltman, G., & Duncan, R. (1977). Strategies for Planned Change. New York & London: Wiley
Inter-science Publications.

ANEXOS

ENCUESTA

I. Objetivo: Determinar la situación en la que se encuentra la empresa BITEL, y

proponer un modelo de gestión del cambio.
II. Instrucciones: La encuesta está compuesta por 15 preguntas, dividida en
tres rubros importantes: Personas, Estructura y Tecnología, donde cada uno de
ellos cuenta con 5 preguntas respectivamente.

Lea atentamente cada una de las preguntas y califique su respuesta, solo puede
seleccionar una alternativa por pregunta según el nivel de la escala de likert que
se presenta a continuación:

ENCUESTA

PERSONAS

1. Las capacidades que se adquieren en los programas de capacitación se

consideran:
a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria
d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

2. La interacción social en la empresa que tiene usted con sus compañeros

de trabajo se considera:
a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

3. Cómo califica las oportunidades que le brinda su jefe inmediato para

formular interrogantes y sugerencias lo considera:

Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

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4. Los canales de comunicación establecidos en todos los niveles

jerárquicos de la empresa se consideran:

a) Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

5. El reconocimiento que tiene la empresa con cada uno de los trabajadores

por su buen desempeño se considera:

a). Bastante satisfactoria b) Muy satisfactoria c) Satisfactoria

d) Poco satisfactoria e) Nada satisfactoria

PROCESOS

1. El proceso de las actividades de la empresa que son exhibidas en

flujogramas son seguidas por los trabajadores:

a) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

2. La empresa cuenta con una buena gestión de la documentación.

a) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

3. Existen procedimientos adecuados para la ejecución de todo trabajo.

a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

4. La estructura orgánica de la empresa es la más adecuada para el logro

de los objetivos:
a) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca

5. Las actividades realizadas son supervisadas por su jefe inmediato:

b) siempre b) Casi siempre c) A veces d) Casi nunca e) Nunca
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TECNOLOGIA

1. Los sistemas operativos con los que cuenta la empresa los considera:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

2. Las herramientas y equipos con las que cuenta le permiten desempeñar

su labor de manera:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

3. Cómo evalúa usted el funcionamiento de los equipos con los que cuenta
la empresa:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

4. Para usted el mantenimiento de la maquinaria y equipos es considerado:

a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos

5. Cómo califica la distribución de los espacios y del mobiliario en el área de

trabajo:
a) Altamente efectivos b) Efectivos c) Poco efectivos d) Inefectivos

e) Muy inefectivos