Balanceamento Linha Montagem

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
O BALANCEAMENTO DE UMA LINHA

DE MONTAGEM SEGUINDO A
ABORDAGEM LEAN MANUFACTURING
Rodrigo Martinez Gori (UFSCar)
rodrigogori@hotmail.com
A busca pela eficiência dos recursos produtivos e dos menores custos

de produção são preocupações constantes na maioria das empresas
atuantes em mercados altamente competitivos. O balanceamento de
linha de montagem utilizando a metodologia do lean maufacturing
visa aumentar a produtividade e eliminar desperdícios, possibilitando
melhoria do desempenho e da competitividade organizacional. O
presente artigo compõe-se de uma pesquisa-ação envolvendo estudos
literários e a aplicação de uma metodologia de balanceamento de uma
linha de montagem utilizando a abordagem lean manufacturing em
uma indústria de autopeças. Esse estudo demonstra a importância da
análise da situação atual da linha evidenciando os desperdícios e
oportunidades de melhoria além da necessidade em atender o takt time
do cliente. Os resultados deste estudo permitem a visualização do
impacto do balanceamento como forma de mostrar a importância do
balanceamento e a redução dos desperdícios.
Palavras-chaves: Balanceamento, lean manufacturing, linha de

montagem, takt time, produtividade
1. Introdução
Para conquistar êxito no mercado altamente competitivo, as empresas necessitam
produzir com a maior eficiência possível. O controle dos custos operacionais das atividades
produtivas é condição essencial para que uma empresa possa competir em condições de
igualdade com seus concorrentes (SOARES, 2007).
O surgimento da Produção Enxuta (Lean Manufacturing) provocou uma nova forma
de administrar a produção baseada na redução dos desperdícios, que como conseqüência gera
redução dos custos de produção e maior margem de lucro para as empresas (ESPOSTO,
2008).
O balanceamento de linha de montagem busca, em uma empresa, reduzir as despesas
operacionais relacionadas diretamente à produção, pois nivela os diferentes postos de trabalho
encontrando uma configuração que proporcione um fluxo contínuo e que diminua as
ociosidades tanto de pessoas como de equipamentos.
Tendo com base essas premissas, o trabalho visa aplicar um roteiro para o
balanceamento de uma linha de montagem em uma indústria de autopeças utilizando a
abordagem e os preceitos do lean manufacturing.
Dessa forma justifica-se o estudo do balanceamento em uma linha de montagem, com
a finalidade de reduzir as perdas, aumentar a produtividade e a confiabilidade,
proporcionando flexibilidade e capacidade em atender a demanda de forma rápida e eficiente.
2. O balanceamento de linha de montagem

No Lean Manufacturing é importante o controle do processo para a redução do
desperdício. O balanceamento de linha é considerado uma grande ferramenta de redução de
desperdício, principalmente pela redução do tempo ocioso dos operadores (ABDULLAH,
2003).
O balanceamento de linha de produção visa restabelecer o fluxo contínuo, eliminando
permanentemente os desperdícios que interrompem o fluxo e impede altos índices de
produtividade como tempo de espera em processo.
Balancear uma de linha de montagem é o processo por meio do qual a carga de
trabalho é dividida entre os operadores em uma linha de produção de modo a atender o tempo
takt time. (TAPPING et al., 2002).
Uma linha balanceada significa que cada estação de trabalho produz de forma
sincronizada e na quantidade adequada, gerando um fluxo constante e sem interrupções em
todas as estações da linha (ABDULLAH, 2003).
Quando se trata de balanceamento baseado no Lean Manufacturing, Sahoo et al.
(2008), Álvarez et al. (2008) e Tapping et al. (2002) determinam o mapeamento da linha de
produção como primeiro passo para balancear a linha, determinando o tempo de ciclo, o
tempo de paradas, estoque em processo e movimentação de materiais. Esse mapeamento
ajuda a visualizar o estado atual da linha e serve como um guia para determinar o estado
futuro.
2
2.1. O estudo dos tempos

Para Mortimer (2006) e Rother e Harris (2002), uma etapa crucial para determinar o
balanceamento é a análise do tempo das atividades dos operadores. Com esta análise é
possível determinar a variação das atividades dos operadores que gera por conseqüência uma
variação no fluxo de produção.
Ao analisar os elementos de trabalho, é possível obter o tempo de ciclo de cada
processo dentro da montagem. Para Tapping et al. (2002), o tempo de ciclo é o tempo do
início de uma operação até a operação estar completada, ou seja, é o tempo de processamento
de um produto como é mostrado pela equação 1. O tempo de produção efetivo por turno é ao
tempo do início ao final do turno desconsiderando as pausas programadas como pausa para
ginástica laboral e almoço.
TC = [tempo de prod. efetivo por turno / prod. por posto de trabalho por turno] (1)
O tempo de ciclo da operação mais lenta é igual à taxa de peças que é produzida pela
linha, ou seja, a operação com maior tempo de ciclo da linha afeta diretamente a
produtividade (MORTIMER, 2006).
Para realizar o balanceamento da linha é necessário conhecer o takt time da linha. Para
Tapping et al. (2002), o takt time é o ritmo da demanda, ou seja, é a taxa com a qual a
empresa precisa produzir um produto para atender a demanda do cliente. O takt time é
calculado de acordo com a equação 2:
Takt time = [tempo de produção efetivo por turno / demanda do cliente por turno] (2)
É muito importante relacionar o tempo de ciclo e o takt time. Para Roter e Harris
(2002), se o tempo de ciclo for muito menor que o takt time, aumentam-se as chances de
ocorrer excesso de produção, pois a linha está balanceada para produzir mais itens que o
necessário para atender a demanda. A partir do momento que todos os tempos são
conhecidos, o próximo passo é analisar as atividades que interrompem o fluxo e são
classificadas como desperdício (ROTHER & HARRIS, 2002).
2.2. Visualização da situação atual e dos desperdícios
O primeiro passo para implementar melhorias baseadas nos princípios lean é a
identificação das atividades que agregam e aquelas que não agregam valor na manufatura de
um produto (SAHOO et al., 2008). Para isto é importante mapear o fluxo de valor da situação
atual da linha. Nessa etapa, deve-se desenhar o estado atual, identificando os desperdícios
com o objetivo de buscar a redução ou eliminação dos mesmos.
Hines e Taylor (2000) afirmam que existem três tipos de atividades dentro da
organização:
 Atividades que agregam valor: atividades que transformam e tornam o produto mais
valioso.
 Atividades que não agregam valor: atividades desnecessárias, desperdícios que devem
ser eliminados o quanto antes.
 Atividades necessárias, mas que não agregam valor: atividades que não agregam valor
ao produto, mas que são necessárias.
Para Mortimer (2006) e Menegon et al. (2003) ao realizar balanceamento das
operações, é necessário eliminar desperdícios como movimentação e demais desperdícios e
3
com isso criar um fluxo continuo. O balanceamento das linhas possibilita a sincronização do
fluxo de trabalho e contribui para a eliminação da espera, movimentação e transporte.
A melhor maneira para realizar a análise de atividades que agregam e as que não
agregam valor é por meio do gráfico de balanceamento do operador.
2.3. Gráfico de balanceamento de operadores

O gráfico de balanceamento de operador (GBO) também é conhecido como Yamazumi
board. É usado para determinar quais as tarefas que cada operador deve realizar em seu posto
de trabalho. As atividades são divididas em operações que agregam valor e operações que não
agregam valor ao produto. A linha do takt time está presente como referência para a
distribuição de tarefas e balanceamento (GOMES et al., 2008).
Para construir o GBO, o primeiro passo é cronometrar cada elemento de trabalho
separadamente de toda a seqüência de trabalho executada pelo operador. A figura 1 apresenta
um exemplo de GBO, no qual é possível verificar a linha do takt time, os tempos de ciclo
abaixo do takt (operador A,B, C e D), a o tempo de ciclo acima do takt (operador E),
demonstrando ser uma ferramenta visual para verificação e análise de desperdícios.
Figura 1: Gráfico de balanceamento dos operadores (GBO)

Fonte: Tapping et al.(2002)
Após ser feito o mapeamento e a análise do “estado atual”, é necessário iniciar o

kaizen de todas as atividades que não agregam valor na linha de produção, para em seguida
redistribuir o trabalho. Quando se desenhar o “estado futuro” da linha, devem-se levar em
conta as melhorias propostas durante a fase do kaizen (ROTHER e HARRIS, 2002).
2.4. Distribuição do trabalho
O primeiro passo para a distribuição do trabalho após serem eliminados os
desperdícios é a determinação do número de operadores. Para realizar o balanceamento de
uma linha deve-se determinar o número de operadores necessários dividindo o conteúdo total
de trabalho pelo takt time, como visto na equação 3. O conteúdo total do trabalho é a soma
dos tempos de ciclo (ROTHER & HARRIS, 2002).
4
Número de operadores = [Conteúdo de trabalho / takt time ] (3)

Caso o decimal do número de trabalhadores for menor ou igual a 0.5 (por exemplo
3,36), o pensamento lean sugere que esta parte decimal seja distribuída para os demais
trabalhadores, por meio de uma melhoria de processo. (TAPPING et al, 2002). Após a
determinação da quantidade de operadores, é importante definir e padronizar quais as
atividades a serem executadas por cada operador.
2.5. Padronização dos métodos

Para um fluxo consistente e constante, a linha precisa produzir dentro do takt time e
com um tempo de ciclo constante. O trabalho padronizado é um procedimento que estabelece
métodos e seqüência para cada processo e é considerado a base para conseguir alta
produtividade, qualidade e segurança. (TAPPING et al., 2002)
Um dos princípios da eliminação do desperdício é o trabalho padronizado, que garante
que cada operação seja executada da melhor maneira possível. Com a padronização, não
importa quem esteja fazendo o trabalho, ele deve sempre ser executado da mesma maneira. O
trabalho padronizado, juntamente com a minimização do estoque em processo e a eliminação
dos desperdícios garantem que o balanceamento de uma linha seja atingido de forma eficiente
(ABDULLAH, 2003)
3. Metodologia
O trabalho em questão será conduzido por uma pesquisa é do tipo aplicada, no qual
tem como objetivo gerar conhecimento para aplicação prática, dirigidos à solução de um
problema do mundo real.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como
pesquisa-ação, pois é realizada em associação com a resolução de um problema, no qual o
pesquisador interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com os participantes da ação,
buscando resolver um problema (TURRIONI, 2010).
A metodologia de pesquisa-ação visa coletar informações acerca do problema,
alimentar a pesquisa com os conhecimentos teóricos precedentes a prática e descrever os
processos e as generalizações da investigação, de modo a gerar resultados para o problema
pertinentes à pesquisa (THIOLLENT, 2005).
Para o desenvolvimento da pesquisa-ação é utilizado um processo cíclico apresentado
no quadro 1 composto de cinco passos; planejamento da pesquisa, coleta de dados, análise dos
dados, tomada de ação e avaliação da ação.
ETAPAS CARACTERIZAÇÃO
Planejar a Pesquisa • Definição da problemática

• Definição da estrutura conceitual
• Determinação das técnicas utilizadas para realizar a coleta de dados
Coleta de dados • Registro de dados e análises para o desenvolvimento da pesquisa
5
Análise dos dados • Análise dos dados de forma colaborativa

• Associação dos dados obtidos com a teoria
Tomada de ação • Definição de planos de ação para alcançar os objetivos estipulados
Avaliação das ações • Avaliação dos resultados das ações executadas

• Revisão dos planos de ações
Fonte: THIOLLENT (2005)

Quadro 1: Etapas para a elaboração da pesquisa ação
Após a definição do processo conceitual, deve ser realizada a descrição da linha de

montagem a ser analisada pelo presente artigo. Em seguida será descrito o método utilizado
para a coleta de dados e para a análise dos dados obtidos.
Os dados coletados possibilitam o conhecimento do tempo de cada atividade e a
visualização das atividades que agregam e que não agregam valor ao produto. A partir das
análises da situação atual da linha é possível definir o novo modelo de balanceamento de linha
para alcançar os objetivos propostos.
4. Descrição da linha de montagem

O processo analisado consiste de um sistema puxado em uma linha de montagem de
uma indústria de autopeças. A linha de montagem é seqüenciada de acordo com a carteira de
pedidos e o mix de produção definidos pelo cliente.
A linha analisada é dedicada a um único cliente, que possui cinco diferentes produtos,
os quais possuem a mesma seqüência de montagem e utilizam as mesmas operações. Os
produtos se diferenciam apenas nas especificações dos componentes. A linha de montagem
analisada possui oito postos de trabalho com um operador em cada posto, ou seja, oito
operadores, e representa todos os estágios de montagem do produto.
5. Análise da situação atual

Para análise da situação atual foram utilizados relatórios de produtividade e eficiência
como forma de obter dados históricos e possibilitar comparação com a situação futura da
linha.
O quadro 2 mostra o detalhamento da operação 1 chamada de press up, como forma
de demonstrar a método da análise de tempo para um posto de trabalho com o tempo gasto em
cada operação. Esse mesmo procedimento foi realizado para todas as operações.
6
OPERAÇÃO ATIVI-
DESCRIÇÃO DETALHADA DA TAREFA TEMPO
DADE
Pegar o diferencial do cesto com a talha, erguê-lo e retirar ficha de
rastreabilidade e passar cola spray 3 10
Caminhar 2 2
Colocar anel de silicone, com a pistola, dos dois lados do Coco 1 14
Caminhar 2 2
Colocar o diferencial na prensa, como a talha 1 4
Caminhar 2 7
Pegar tubo lado esquerdo, no cesto, e trazê-lo até a prensa 1 2
OPERAÇÃO
Colocar bujão de respiro no tubo e aplicar torque com a pneumática 1 10
1 (press up) Caminhar 2 6
Pegar tubo lado direito e trazê-lo até a prensa 2 2
Prensar 1 9
Separa Etiqueta e Documentação 3 15
Caminhar 2 5
Puxar carrinho, pegar eixo, com a talha,e colocar no slide de saída 1 12
Colocar Etiqueta e Documentação 3 10
Soltar eixo, empurrar eixo e baixar suporte de slide 1 2
Caminhar para o diferencial 2 3
Quadro 2: Descrição das atividades com coleta de tempo (moda)
O quadro 2 está dividido em quatro colunas, no qual a coluna “atividade” mostra se a

tarefa agrega ou não agrega valor ao cliente (1- agrega valor, 2 – caminhada e 3 – não agrega
valor ao cliente).
O quadro 3 mostra de forma resumida a análise das oito operações, envolvidas na
montagem, com o tempo total, em segundos, de cada tipo de atividade.
OPERAÇÃO AGREGAM VALOR (s) NÃO AGREGAM VALOR (s) CAMINHADA (s)
OPERAÇÃO 1 53 35 27
OPERAÇÃO 7 90 0 8
TOTAL 591 100 98
Quadro 3: Detalhamento dos tempos de cada operação antes do balanceamento
Com a coleta dos tempos é possível determinar o tempo de ciclo de cada operação,
calculando a soma dos tempos de todas as atividades da operação. O quadro 4 mostra o
tempo de ciclo de cada uma das oito operações.
7
OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s)
OPERAÇÃO 1 115
OPERAÇÃO 2 74
OPERAÇÃO 3 98
OPERAÇÃO 4 102
OPERAÇÃO 5 107
OPERAÇÃO 6 101
OPERAÇÃO 7 98
OPERAÇÃO 8 94
Quadro 4: Tempo de ciclo de cada operação
Assim como o tempo de ciclo, é necessário conhecer o takt time da linha. O tempo
efetivo de produção por turno é de 7,33 horas. A demanda efetiva por turno é calculada
considerando a quantidade de turnos e a carteira de pedidos dos clientes. A linha de
montagem trabalha 1 turno por dia, 25 dias por mês e a demanda mensal, considerando a
carteira de pedidos de 5 mil eixos/mês. Portanto o takt time é dado pela equação 4 abaixo:
Takt time = (7,33 x 3600) / (500/25) = 132 segundos (4)
Após definido o takt time da linha e o tempo de ciclo de cada operação, é possível
construir o yamazumi board, como forma de visualizar lado a lado todas as operações, com
seus diferentes tempos de ciclo conforme mostrado na figura 2.
Figura 2: Yamazumi board antes do balanceamento

Fonte: Própria
Legenda: Atividade que agrega valor
Caminhada
Atividade que não agrega valor
8
Conhecendo o tempo de ciclo e o takt time, foi determinado o número de trabalhadores

ideal para a linha de montagem. A soma de todos os tempos de ciclo é de 792 segundos e
sendo o takt time de 132 segundos, tem-se que o número ideal de trabalhadores são 6,
conforme visto na equação 5.
Número de operadores = 792 / 132 = 6 operadores ( 5)
Ao analisar uma linha de montagem, é importante conhecer o tempo que a linha
permanece parada (downtime), sem produzir, o que significa redução de produtividade, além
de gerar altos custos de manutenção da linha. De acordo com dados obtidos por meio dos
indicadores da linha, é possível verificar que a linha fica parada em torno de 70 minutos por
turno, devido à falta de componentes usinados para a montagem.
6. Análise e resultados
Como forma de encontrar a melhor distribuição das atividades, um novo
balanceamento foi realizado, considerando dois turnos. Essa modificação permitiu um menor
tempo de linha parada (downtime) por falta de componentes. Isso porque houve uma
diminuição da demanda interna de componentes, por turno. Após as modificações, o tempo de
downtime por turno foi reduzido, em média, para 30 minutos, como mostra o gráfico 1.
Gráfico 1: Downtime linha de montagem antes e depois da mudança
Após a realização do kaizen na linha de montagem, foi determinado a quantidade de

operadores por turno necessário para atender a demanda do cliente. Para isso determinou-se o
novo takt time, em virtude da alteração na quantidade de turnos de produção. O tempo efetivo
de produção no primeiro turno é de 7,33 horas e no segundo turno é 7,15 horas. Portanto o
takt time é dado pela equação 6 abaixo:
Takt time = [(7,33 + 7,15) x 3600] / (500/25) = 260 segundos (6)

Porém, deve-se considerar a eficiência da linha em 90%. Com isso o takt time real é
234 segundos.
De acordo com ordem de precedência das atividades e do tempo de ciclo de cada
operação, foi realizado diversas simulações de quais tarefas cada operador era capaz de
executar dentro do takt time necessário para atender a demanda. Após as simulações foi
definido 4 postos de trabalho, ou seja, 4 operações com 1 operador em cada posto. O quadro 5
mostra o detalhamento dos tempos após o balanceamento.
9
NÃO AGREGAM
ATIVIDADES AGREGAM VALOR (s) CAMINHADA (s)
VALOR (s)
TOTAL 596 106 46
Q
uadro 5: Detalhamento dos tempos de cada operação após o balanceamento
O gráfico 2 mostra de forma comparativa o total das atividades após e antes do

balanceamento. É possível observar uma redução significativa do tempo de caminhada do
operador. Com relação às atividades que não agregam valor, houve um pequeno aumento
somando todas as operações. Mesmo com a necessidade desse aumento, ocorreram kaizens
que reduziram este tipo de atividade em operações com maior tempo de ciclo. O aumento das
atividades que não agregam valor ocorreu em operação não gargalo, o que não representa
redução da produtividade. Esta operação posteriormente terá novo kaizen para redução das
atividades que não agregam valor.
Gráfico 2: Atividades antes e após o balanceamento
Com o balanceamento, os tempos de ciclo foram alterados, pois houve uma

reorganização das tarefas em cada posto de trabalho. O quadro 6 mostra o tempo de ciclo das
atividades.
10
OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s)
OPERAÇÃO 1 174
OPERAÇÃO 2 207
OPERAÇÃO 3 215
OPERAÇÃO 4 155
Quadro 6: Tempo de ciclo de cada operação após o balanceamento
Com o takt time e o tempo de ciclo de cada atividade foi elaborado o yamazumi board,
para visualizar a situação da linha, mostrado na figura 3. No Yamazumi é possível observar
que todas as atividades possuem tempo de ciclo abaixo do takt time, mesmo considerando a
eficiência de 90%.
Figura 3: Yamazumi board após o balanceamento

Fonte: Própria
Legenda: Atividade que agrega valor
Caminhada
Atividade que não agrega valor
Após o balanceamento, a soma de todos os tempos de ciclo é de 751 segundos e com o

takt time de 260 segundos tem-se o número ideal de operadores, mostrado na equação 7:
Número de operadores = 751 / 260 = 2.8 operadores (7)
Verifica-se que, na prática, que são 3 o número ideal de trabalhadores. Esse dado
significa que ainda existe espaço para mais melhorias na linha, pois na condição atual está
sendo utilizado 4 operadores.
11
Houve um aumento de 11% em produtividade com o novo balanceamento. O gráfico

3 mostra o comparativo da produtividade média antes e depois do balanceamento da linha de
montagem.
Gráfico 3: Produtividade antes e após o balanceamento.
Após a implantação das ações, os resultados devem ser avaliados para o próximo ciclo
de planejamento, pois na filosofia lean, um fator importante é a busca pela melhoria continua.
7. Conclusão
O trabalho desenvolvido visou à aplicação do balanceamento, baseado na literatura da
manufatura enxuta, em uma linha de montagem de uma indústria de autopeças.
Foi mostrada a importância do planejamento para a implantação, onde é necessário a
análise da situação atual para iniciar o processo de implementação das melhorias dentro do
setor de montagem. Para a implantação do balanceamento, o mapeamento do processo é
utilizado para guiar a empresa a encontrar os desperdícios de cada linha, de cada atividade e
de cada tarefa e possibilitar uma situação futura, sem a presença de desperdícios.
Alcançar a situação futura, com uma linha balanceada e com a redução dos
desperdícios, não significa o fim do trabalho. Em um ambiente lean, a melhoria contínua deve
ser explorada e um novo desafio, reduzindo ainda mais os desperdícios deve ser proposto para
o próximo ciclo de trabalho.
Com a aplicação do balanceamento utilizando abordagem lean é possível transformar
o ambiente produtivo, reduzindo o tempo de ciclo das operações, eliminando desperdícios,
possibilitando grandes ganhos de produtividade e eficiência dos recursos e aumentando a
satisfação do cliente.
A contribuição principal deste trabalho foi demonstrar uma forma para a realização do
balanceamento voltado à filosofia lean, evidenciando a análise dos desperdícios. O estudo
aplicado na indústria de autopeças pode ser estendido para as demais indústrias que
apresentem características semelhantes de linhas de montagem.
12
Referências
ABDULLAH, F. M.. Lean Manufacturing tools and techniques in the process industry with a focus on
steel. Tese (Doutorado em Engenharia) – Departament of Industrial Engineering - University of Pittsburgh,
2003. 245 p.
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949 – 958, 2008.
ESPOSTO, K. F. Elementos estruturais para gestão de desempenho em ambientes de produção enxuta.
2008. Tese (Doutorado em Engenharia) – Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo, São
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GOMES, J. E.; OLIVEIRA, J. L.; ELIAS, S. .J.; BARRETO, A. F.; ARAGÃO, R. L. Balanceamento de linha de
montagem na indústria automotiva – Um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
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HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Centre Cardiff
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MENEGON, D. NAZARENO, R. R. RENTES, A. F. Relacionamento entre desperdícios e técnicas a serem
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PRODUÇÃO, 23.,2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: ENEGEP, 2003. p. 1-8.
MORTIMER, A. A lean route to manufacturing survival, Journal Assembly Automation, Manchester, v. 26, n.
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ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando o Fluxo Contínuo: um guia de ação para gerentes, engenheiros e
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SAHOO, A.K.; SINGH, N.K.; SHANKAR, R.; TIEARI, M.K. Lean philosophy: Im plementation in a forging
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SOARES, H. S. Globalização do sistema de manufatura baseado nas estratégias de melhoria continua emu
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TAPPING, D; LUYSTER, T.; SHUKER, T. Value Stream Management: eight steps to planning, mapping, and
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THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ação. 14ª edição. São Paulo: Cortez Editora, 2005.
TURRIONI, J. B.; MELLO, C. H. Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de
Operações.1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier , 2010, p. 145 – 162.
13

Balanceamento Linha Montagem

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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

O BALANCEAMENTO DE UMA LINHA

A busca pela eficiência dos recursos produtivos e dos menores custos

Palavras-chaves: Balanceamento, lean manufacturing, linha de

2. O balanceamento de linha de montagem

2.1. O estudo dos tempos

2.3. Gráfico de balanceamento de operadores

Figura 1: Gráfico de balanceamento dos operadores (GBO)

Após ser feito o mapeamento e a análise do “estado atual”, é necessário iniciar o

Número de operadores = [Conteúdo de trabalho / takt time ] (3)

2.5. Padronização dos métodos

Planejar a Pesquisa • Definição da problemática

Análise dos dados • Análise dos dados de forma colaborativa

Tomada de ação • Definição de planos de ação para alcançar os objetivos estipulados

Avaliação das ações • Avaliação dos resultados das ações executadas

Fonte: THIOLLENT (2005)

Após a definição do processo conceitual, deve ser realizada a descrição da linha de

4. Descrição da linha de montagem

5. Análise da situação atual

Quadro 2: Descrição das atividades com coleta de tempo (moda)

O quadro 2 está dividido em quatro colunas, no qual a coluna “atividade” mostra se a

Quadro 3: Detalhamento dos tempos de cada operação antes do balanceamento

OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s)

Quadro 4: Tempo de ciclo de cada operação

Figura 2: Yamazumi board antes do balanceamento

Conhecendo o tempo de ciclo e o takt time, foi determinado o número de trabalhadores

Gráfico 1: Downtime linha de montagem antes e depois da mudança

Após a realização do kaizen na linha de montagem, foi determinado a quantidade de

Takt time = [(7,33 + 7,15) x 3600] / (500/25) = 260 segundos (6)

O gráfico 2 mostra de forma comparativa o total das atividades após e antes do

Gráfico 2: Atividades antes e após o balanceamento

Com o balanceamento, os tempos de ciclo foram alterados, pois houve uma

OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s)

Quadro 6: Tempo de ciclo de cada operação após o balanceamento

Figura 3: Yamazumi board após o balanceamento

Após o balanceamento, a soma de todos os tempos de ciclo é de 751 segundos e com o

Houve um aumento de 11% em produtividade com o novo balanceamento. O gráfico

Gráfico 3: Produtividade antes e após o balanceamento.

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