Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Instituto de Educação Continuada – IEC

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos

Benefício da Utilização da Metodologia Ágil em Conjunto com o PMBOK em Pequenas

Obras

Átila Arthur de Almeida Santos

Juiz de Fora – MG

Setembro de 2018
Benefício da Utilização da Metodologia Ágil em Conjunto com o PMBOK em Pequenas
Obras

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como uma parte dos
requisitos para a aprovação do Curso de
Gerenciamento de Projetos – PUC Minas.

Disciplina: Trabalho de Conclusão de

Curso

Prof. Orientador: Msc. Ítalo Coutinho

2
1 Sumário

1 Resumo............................................................................................................................................ 4
2 Introdução ....................................................................................................................................... 5
3 Justificativa ...................................................................................................................................... 6
4 Referencial Teórico ......................................................................................................................... 7
4.1 Introdução ............................................................................................................................... 7
4.2 Gestão Tradicional de Projetos – Guia PMBOK® .................................................................... 8
4.2.1 Gestão de Projeto na Construção Civil .......................................................................... 11
4.3 Gestão Ágil de Projetos ......................................................................................................... 12
4.3.1 Metodologia Ágil SCRUM .............................................................................................. 14
4.4 Lean Construction ................................................................................................................. 16
4.4.1 Construção Civil Tradicional e Construção Civil Enxuta (Lean Construction)................ 18
4.5 Comparação entre Metodologia Tradicional, Ágil e Lean Construction .............................. 20
5 Desenvolvimento .......................................................................................................................... 23
5.1 Introdução ............................................................................................................................. 23
5.2 Aplicação da Metodologia Ágil no Gerenciamento de Projetos da Construção Civil........... 24
5.3 Estudo de Caso – Reforma Ambiente Hospitalar .................................................................. 25
6 Pesquisa......................................................................................................................................... 29
7 Conclusão ...................................................................................................................................... 31
8 Referências Bibliográficas ............................................................................................................. 32

3
1 Resumo

As metodologias ágeis utilizadas junto com o conceituado guia PMBOK® melhora o

gerenciamento do projeto em diversas ocasiões, visto que o resultado desta combinação
torna o gerenciamento mais adaptado a especificidade do projeto.

No caso de pequenas obras, mais especificamente no ambiente hospitalar, a imersão

maior do cliente em todas as fases do projeto permite um ganho maior em qualidade e no
atendimento do objeto.

No ambiente hospitalar, qualquer parada para obras ou reformas são sempre

complexas, pois na maioria das vezes não há como interromper o funcionamento do hospital
durante a intervenção. Assim, pequenas entregas rápidas e o acompanhamento do cliente
desde o início da intervenção traz um aumento de chance no sucesso do projeto, que é
atender o escopo, custo, prazo e qualidade conforme previsto na etapa de planejamento.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Metodologia Ágil, Scrum, Construção

Civil.

4
2 Introdução

Ao longo dos últimos anos, a metodologia ágil está sendo aplicada em diversas áreas do
conhecimento, não se restringindo apenas na indústria de software onde iniciou-se a
aplicação desta metodologia.

A ideia deste trabalho é avaliar os benefícios em que a metodologia ágil utilizada em

conjunto com o guia PMBOK® pode trazer para o gerenciamento de projetos, mais
especificamente nas pequenas obras e reformas no ambiente hospitalar.

Neste trabalho, será apresentado um estudo de caso de uma pequena obra em um

ambiente crítico de um hospital. No geral, obras no ambiente hospitalar sempre trazem um
grande transtorno para toda a comunidade hospitalar e usuários, pois dificilmente há como
interditar todos os locais afetados. Assim, mesmo obras pequenas que seriam simples em
outros locais acabam sendo complexas devido a reação em cadeia que causam. Por
exemplo, pode haver cancelamento de cirurgias, procedimentos, internações, exames e
outros serviços oferecidos, o que impacta na receita recebida pelo hospital. Mesmo que
alguns serviços possam ser cancelados ou reduzidos por um tempo, sempre há locais que
funcionam 24 horas onde não há possibilidade de interdição por completo, como por
exemplo: UTI, internação, cirurgias e procedimentos de emergência.

Desta forma, o objetivo deste trabalho é mostrar como a utilização do gerenciamento de

projeto tradicional (PMBOK®) em conjunto com a metodologia ágil (Framework Scrum)
poderia ajudar a reduzir os problemas enfrentados durante as pequenas obras, buscando
em ambos o principal objetivo que é entregar um projeto atendendo aos requisitos de
qualidade.

5
3 Justificativa

A necessidade deste trabalho surgiu naturalmente na busca da solução de

problemas que ocorrem frequentemente em obras e reformas. É natural que durante a
execução de adaptações, mudanças de layout e outras alterações ocorra transtorno para
as pessoas que precisam do ambiente onde está sendo realizada a intervenção. Assim,
para melhorar o gerenciamento deste tipo de intervenção, foi encontrado nas principais
bibliografias referente a gestão tradicional e ágil de projetos sugestões para lidar com
estes tipos de problemas.

No caso de pequenas obras de reforma, há sempre grande possibilidade de serviços

imprevistos, pois, nem sempre, todos os projetos estão atualizados e compatibilizados.
Assim, muitos problemas surgem no momento da execução do serviço de reforma.
Muitas vezes também, está sujeito a mudança devido a falta de objetividade do cliente
quanto o que é esperado do projeto. Algumas vezes, por desconhecimento técnico ou
por não julgar importante, o cliente acaba omitindo algumas informações na fase inicial
do planejamento, onde há maior participação desse de acordo com as metodologias
tradicionais de gerenciamento de projeto.

Notou-se que a utilização dos métodos ágeis juntamente com a metodologia

tradicional, pode trazer grandes benefícios para o cliente, com maior assertividade no
atendimento do objeto do projeto esperado por ele, já que o cliente participa não só no
início, mas em todas as etapas. Além disso, o método ágil auxilia na redução do
transtorno causado pelas intervenções necessárias, já que há entregas constantes do
objeto – diminuindo os problemas causados pela interdição de determinadas áreas.

6
4 Referencial Teórico
4.1 Introdução

A Gestão de projetos começou a surgir como disciplina autônoma nos anos cinquenta
do século XX. A abordagem utilizada pelo PMBOK® trouxe ganhos significativos em eficácia
e eficiência no gerenciamento de projetos, porém reconhece atualmente que o guia
apresenta uma certa rigidez para alguns tipos de projetos que não poderiam ser tão rígidos,
não sendo, portanto, a melhor ferramenta isolada neste caso. Com o intuito de criar uma
metodologia que adaptasse e reduzisse a burocracia do guia tradicional, foram criadas as
metodologias mais leves nos meados da década de 1990.

Profissionais da indústria de software reuniram-se no início do século XXI para definir

e descrever os principais fundamentos de uma nova metodologia para o gerenciamento de
Projetos de Software. Desta iniciativa nasceu a metodologia ágil e foi elaborado o manifesto
ágil, documento que contém os princípios e práticas mais relevantes da metodologia.

No intuito de adaptar-se as novas mudanças que já vinham acontecendo, foi publicado

em 2017 a sexta edição do guia PMBOK®. Nesta versão houve maior inclusão de
informação acerca das metodologias ágeis. Cada área de conhecimento contém uma seção
intitulada com considerações para ambientes ágeis/adaptativos, descrevendo como essas
práticas se integram nas configurações do projeto. Desta forma, poderá ser melhor
usufruído cada área de conhecimento quanto utilizado com metodologias ágeis (Guia
PMBOK 6a Edição - Melhorias, 2018). Detalhes sobre metodologias ágeis e outras
abordagens adaptativas e iterativas também foram incluídos no Apêndice X3 – Ambientes
de projeto ágil, iterativo, adaptativo e híbrido. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2017)

7
4.2 Gestão Tradicional de Projetos – Guia PMBOK®

(VARGAS, 2005) é um dos autores que classifica o PMBOK® como o principal guia,
conjunto de técnicas e conceitos da abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos. A
gestão de projetos segundo (Guia PMBOK®, 2017) ocorre por meio da aplicação de 49
processos de gerenciamento, agrupados nos seguintes grupos:

 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Monitoramento e Controle;
 Encerramento.

De acordo com o (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), os 49 processos

mencionados acima são subdivididos também em 10 áreas de conhecimento, sendo cada
área um conjunto de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional,
de gerenciamento de projetos ou de especialização. As áreas de conhecimento são:
integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos,
aquisições e partes interessadas.

As áreas de conhecimento fornecem uma descrição detalhada das entradas e saídas do

processo, além de uma explicação descritiva das técnicas e ferramentas utilizadas com
maior frequência nos processos de gerenciamento para produzir os resultados esperados.
(Baracat, 2016)

A Figura 1 a seguir mapeia os 49 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos

de processos de gerenciamento de projetos e nas 10 áreas de conhecimento.

8
Figura 1 - Mapeamento dos processos por grupos e áreas de conhecimento. Fonte: (Guia PMBOK®, 2017)

9
 Analisando a Figura 1, podemos concluir que o maior foco é no grupo de processos
referente ao planejamento, pois é neste grupo que se encontra a maioria dos 49 processos
totais. Além disso, a forma de organização proposta pelo guia propõe a integração de dez
processos que controlam, de forma sistêmica, todo o ciclo de vida de um projeto, definindo
que deve haver papéis e responsabilidades bem claros, limites de atuação de cada
interveniente e transparência nas comunicações de toda a evolução do projeto aos
interessados, os chamados stakeholders. (Project Builder, 2017)

Nota-se que o guia PMBOK® preza pela organização dos processos que envolvem a
gestão de projetos. Trazendo desta maneira um caminho para que as empresas
implementem, de forma produtiva, fluxos para condução dos projetos.

O sucesso na gestão de projetos tradicionais pode ser dividido em três parâmetros

(Verzuh, 2000):

 Dentro do prazo (produto entregue de acordo com o cronograma);

 Dentro do orçamento (cumprindo a estimativa de custo projetado);
 Alta qualidade (resultado de acordo com o combinado).

A alteração em algum dos fatores faz com que pelo menos um dos outros se altere.
Sendo assim, em um projeto em que as restrições são custo, tempo e escopo, a alteração
no tempo do projeto faz com que o escopo e/ou o custo também se altere (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).

10
4.2.1 Gestão de Projeto na Construção Civil

O gerenciamento de projetos de construção civil requer conhecimento das técnicas

modernas de gerenciamento de projetos, porém, precisa também do entendimento dos
projetos - desenhos e especificaões das disciplinas técnicas - e dos processos de
construção.

O gerente de projetos da consturção civil assume a responsabilidade de manter o

projeto em acordo com o planejamento. O objetivo é gerenciar o projeto para que o mesmo
finalize no prazo e no orçamento previsto, enquanto atende os requisitos e especificações
dos projetos de contrução (desenhos técnicos). Além disso, o gerente de projeto de
construção também pode ficar responsável pela contratação de mão de obra local e
subcontratados.

No geral, gerenciamento pode ser definido como o ato de reunir pessoas para
alcançar as metas e objetivos definidos utilizando os recursos disponíveis de forma eficiente
e eficaz. Já o gerenciamento da construção (CPM – Construction Project Management) é o
planejamento geral, coordenação e controle de um projeto, desde o início até a conclusão,
visando atender aos requisitos de um cliente, a fim de produzir um projeto (construção)
funcional e financeiramente viável. Desta maneira, o gerenciamento da construção pode ser
entendido como o conjunto de habilidades utilizadas por uma série de disciplinas
específicas, incluindo o gerenciamento de projetos, conforme o ativo construído evolui de
uma ideia para um projeto (desenhos e especificações técnicas), para uma estrutura
construída, para manutenção das instalações até a sua demolição final ou reciclagem
(Mosaicproject’s Blog, 2018).

11
4.3 Gestão Ágil de Projetos

A metodologia ágil teve início em 2001, quando foi publicado o manifesto ágil, o qual
descreve um conjunto de 12 princípios fundamentais que formam a base para o
desenvolvimento de projetos segundo as metodologias ágeis. Esses princípios são os
seguintes (MANIFESTO, 2018):

 Dar máxima prioridade à satisfação do cliente. A entrega do produto deve ser

antecipada o mais rápido possível e efetuada progressivamente;
 Estar sempre aberto à introdução de alterações dos requisitos do projeto, mesmo
que tardiamente na execução do mesmo (no caso de projetos que envolvam
software). Os processos ágeis devem sempre que possível tirar partido das
alterações de modo a dar uma vantagem competitiva aos seus clientes. Esta
condição aplica-se por se tratar de um desenvolvimento de intangíveis (software),
sendo impossível de aplicar na íntegra em outros ramos da engenharia;
 Efetuar entregas de produtos funcionais frequentemente. As entregas devem ser
semanais ou mensais. Quanto menor o tempo entre as entregas melhor;
 Incentivar os gestores e programadores a trabalhar diariamente em conjunto de
modo a existir um consenso entre o realizado, o a realizar e o como realizar;
 Criar um ambiente favorável e oferecer todos os recursos necessários para o
desenvolvimento do projeto. Contratar funcionários motivados e confiar neles de
modo a poderem realizar o seu trabalho;
 O modo mais eficaz de reunir toda a informação da equipe de desenvolvimento é
através de conversas diretas. Embora isso não seja sempre possível, deve realizar-
se este tipo de reuniões, sempre que para tal haja disponibilidade;
 Produtos a funcionar bem são o principal meio para medir o progresso do projeto;
 O desenvolvimento sustentado e constante do projeto deve ser promovido. Os
patrocinadores, programadores e utilizadores devem manter um progresso
constante;
 A excelência técnica e de design deve ser uma das características dos projetos
ágeis;
 Simplicidade, sem descuidar a qualidade é prioritária nestes projetos;
 Construir equipes organizadas de modo a entregar o melhor produto possível em
termos de arquitetura, requisitos e design;
 Efetuar regularmente reuniões para refletir sobre modos de melhorar o
funcionamento do projeto.

12
 Sintetizando o manifesto ágil, (Soares, 2009) explica que a metodologia ágil deve aceitar
as mudanças ao invés de tentar prevê-las para que seja considerada ágil, sabendo receber,
avaliar e responder a elas. Metodologias ágeis compartilham de características, como:

 Desenvolvimento iterativo e incremental;

 Comunicação;
 Redução de produtos intermediários;
 Documentação extensiva.

Com esses fatores abordados por (Soares, 2009), o autor acredita que os requisitos dos
clientes, muitas vezes mutáveis, possam ter maiores possibilidade de serem atendidos da
melhor maneira possível.

(Soares, 2009) elucida que o Manifesto Ágil simplesmente mostra que indivíduos,
interações, a colaboração de clientes e a resposta rápida a mudanças e alterações possui
papel primordial em relação a processos, ferramentas, documentação, contratos e
planejamento.

A Agile Alliance cita várias metodologias ágeis em sua abordagem, entre elas:
Scrum, Extreme Programming (XP), Feature Driven Development (FDD) e Microsoft
Solutions Framework (MSF). Atualmente o framework mais expressivo e adotado é o Scrum
(Project Builder, 2017).

13
4.3.1 Metodologia Ágil SCRUM

O Scrum é uma metodologia ágil para que equipes trabalhem juntas para atingir um
objetivo comum. A forma de materializar essa proposta é considerando que pequenas
entregas de valor individual agregam valor ao objetivo coletivo. Outra premissa relevante do
Scrum é o estabelecimento de prazos curtos e plausíveis, de forma que semanalmente (se
possível) entregas sejam concluídas e comunicadas para a equipe (Project Builder, 2017).

O método básico da SCRUM determina que o desenvolvimento deve ser trabalhado

em 3 níveis: Sprint, Release e Product. O Sprint representa uma iteração do seu ciclo
progresso, podendo ter a duração de uma a quatro semanas. Antes de cada Sprint, realiza-
se uma reunião de planejamento (Sprint Planning Meeting) na qual o time de
desenvolvedores tem contato com o cliente (Product Owner) para priorização de atividades
a serem realizadas, seleção e estimação das tarefas que o time pode realizar dentro da
Sprint. Em seguida, vem a etapa de Execução da Sprint (Fowler, 2016), que origina uma
Entrega (Release) para cada sprint, o que ajuda no incremento do projeto final (Product).
Para monitorar o progresso de cada Sprint é utilizado o Gráfico de Burndown. O resumo do
método Scrum pode ser visualizado na Figura 2.

Figura 2 – Metodologia Scrum resumida - Fonte: (Kuma, 2017)

14
 O projeto é considerado finalizado após finalizado todos os sprints, que podem ser
acompanhados pelo gráfico Burdown Figura 3.

Figura 3 – Avanço (Burn-Down) da pilha de tarefas conforme avanço do projeto. Fonte: (Straçusser, 2015).

Como completa (Martins, 2007), a metodologia SCRUM é ideal para projetos

dinâmicos e suscetíveis a mudanças de requisitos, sejam eles requisitos novos ou apenas
modificados.

Além disso, a adoção do método Scrum resulta em um ambiente mais colaborativo e

produtivo entre todos os envolvidos no projeto, resultando em:

 Entregas mais rápidas do produto e adequada à realidade do cliente;

 Entrega com a qualidade esperada pelo cliente;
 Minimização dos riscos devido ao processo iterativo de planejamento
constante;
 Satisfação do cliente, sendo valorizado e envolvido em todas as etapas.

15
4.4 Lean Construction

Lean (enxuta) é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes
através da melhor utilização dos recursos. A Gestão Lean procura fornecer
consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos (Propósito) através da
identificação de melhoria dos fluxos de valor primários e de suporte (Processos) por meio do
envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (Pessoas). O foco da
implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação
das ferramentas lean (Lean Institute Brasil, 2010).

Na década de 1990 um novo referencial teórico foi desenvolvido para gestão de

processos na construção civil, com o objetivo de adaptar os conceitos do Lean Production
às especificidades do setor. Em 1992, o Finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho
Application of the New Production Philosophy to Construction pelo CIFE– Center for
Integrated Facility Engineering. Essa nova filosofia de geração de valores, sem geração de
estoques e desperdícios foi chamada de Lean Construction.

A origem deste conceito está no modelo de gestão deselvolvido pela Toyota na

década de 70, conhecido como “Just In Time (JIT)”, que significa produzir, com qualidade,
bens e serviços, exatamente no momento em que são necessários, não gerando estoques
causados pela produção antes do momento certo e nem atrasos, para não comprometer os
prazos de entrega e a imagem da empresa. O JIT visa atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.

O Lean Construction (Construção Enxuta) possui 11 princípios elaborados por

(Koskela, 1992), para aplicação na construção civil (Camera, Castro, Campos, & Battistelle,
2015):

a) Redução das parcelas de atividades que não agregam valor: segundo (FORMOSO,
2000), para reduzir as perdas na construção de edificações é necessário conhecer sua
natureza e identificar suas principais causas.

b) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente:

Conforme (Koskela, 1992) a adição de valor ao cliente, seja ele interno ou externo, ocorre
quando há conhecimento do requisitos destes clientes levando a sua satisfação

c) Reduzir a variabilidade: de acordo com (FORMOSO, 2000) a variabilidade é de

suma importância tanto quando se trata da qualidade de um produto final, como quando se
diz respeito a prazos de execução de projetos.

16
 d) Reduzir o tempo de ciclo: compreende a soma de todos os prazos necessários para
processamento, inspeção, espera e movimentação (FORMOSO, 2000).

e) Simplificar através da redução do número de passos ou partes: segundo

(FORMOSO, 2000) a simplificação pode ser expressa como a redução de componentes do
produto ou do número de passos existentes em um fluxo material.

f) Aumentar a flexibilidade de saída: este princípio está relacionado ao conceito de

processo como gerador de valor. Para (Koskela, 1992), o aumento da flexibilidade de saída
pode ser alcançado por meio da redução do tamanho de lotes até praticamente se igualar à
demanda, reduzindo a dificuldade de setups e mudanças.

g) Aumentar a transparência do processo: tornar o processo diretamente visível por

meio de layout e sinalizações, utilização de controles visuais, redução da interdependência
de unidades de produção, estabelecimento da manutenção básica do processo, entre outras
(Koskela, 1992).

h) Foco no controle de todo o processo: para (Isatto, 2000), este princípio busca a
melhoria do processo como um todo e não apenas nas etapas do mesmo.

i) Estabelecimento de Melhoria Contínua ao Processo: conhecer o processo na sua

totalidade facilita tornar possível o reconhecimento dos resultados em geral da empresa e
facilita propor soluções mais eficazes (Koskela, 1992).

j) Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões: de acordo

com (REZENDE, DOMINGUES, & MANO, 2012), balanceamento da melhoria dos fluxos
com a melhoria das conversões nada mais é que observar os processos e analisar o que
pode ser melhorado, indiferente de serem fluxos ou conversões.

k) Aprender com referências de ponta (benchmarking): para (Isatto, 2000),

benchmarking consiste em um processo de aprendizado, no qual se observa as melhores
práticas adotadas em outras empresas, as quais são consideradas líderes em determinado
segmento ou aspecto específico de produção.

17
4.4.1 Construção Civil Tradicional e Construção Civil Enxuta (Lean Construction)

O modelo conceitual dominante na construção civil costuma definir a produção como

um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais,
informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos)
ou final (edificação), conforme ilustra a Figura 4. Por esta razão, o mesmo é também
denominado de modelo de conversão (FORMOSO, 2000).

Figura 4 – Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional – Fonte: (Formoso, 2002)

Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são
tipicamente segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes, portas,
etc.), e também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as
atividades de conversão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra em geral
representam explicitamente a seqüência de atividades que agregam valor ao produto,
também denominada de fluxo de montagem de uma edificação (FORMOSO, 2000).
As principais deficiências do modelo de conversão são as seguintes:
a) Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as
atividades de conversão (fluxos de materiais e de mão de obra), as quais não são
explicitamente consideradas. Ao contrário das atividades de conversão, estas atividades não
agregam valor. Em processos complexos, como é o caso da construção de edificações, a
maior parte dos custos é originada nestes fluxos físicos.
b) O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos
subprocessos individuais e não no sistema de produção como um todo. Uma excessiva
ênfase em melhorias nas atividades de conversão, principalmente através de inovações
tecnológicas, pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras atividades de conversão,
limitando a melhoria da eficiência global.

18
 c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com
grande eficiência, de produtos que são inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os
requisitos tanto dos clientes finais como internos.

O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que um processo
consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o
mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e
inspeção Figura 5. As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao
produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo. Nem toda a atividade
de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificações de um
produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a necessidade de
retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor
(FORMOSO, 2000).

Figura 5 – Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992).

A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na Construção

Enxuta. O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo
inerente à execução de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as
atividades de processamento transformam as matérias primas ou componentes nos
produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos (FORMOSO, 2000).

Nota-se que existem atividades que não agregam valor, mas são necessárias para o
processo. O objetivo do lean construction é tentar eliminar as atividades que não agregam
valor e não são necessárias, assim como reduzir os desperdícios nas demais (Voitto, 2018).

19
4.5 Comparação entre Metodologia Tradicional, Ágil e Lean Construction

Nas metodologias tradicionais de gestão, entende-se que o produto só faz sentido

quando é entregue em sua totalidade para que o cliente perceba algum valor. Por outro
lado, os métodos ágeis podem ser utilizados em projetos que ajam entregas com o mínimo
de funcionalidades que solucionam parte da necessidade do cliente, o qual ele valoriza.
Nota-se nos métodos ágeis um envolvimento maior do cliente desde o início do projeto e
durante a execução, possibilitando uma maior chance de entregar o produto que realmente
irá satisfazer o principal interessado.

Em projetos em que não se adeque às entregas contínuas, incrementais e frequentes,

sendo a expectativa do cliente uma entrega completa, recomenda-se utilizar prioritariamente
os processos sugeridos pelo PMBOK®.

Quanto ao foco, os métodos ágeis priorizam um trabalho colaborativo, buscando

sempre a motivação e o engajamento dos envolvidos no projeto. Já nos métodos
tradicionais de gestão, há um foco maior nos processos, principalmente no que diz respeito
ao monitoramento do andamento do projeto. Também há uma preocupação em seguir
padrões de boas práticas (Abreu, 2018).

Em relação aos processos, os métodos ágeis se destacam pela liberdade no

planejamento e na maior flexibilidade com alterações, em contrapartida com os métodos
tradicionais de gestão onde os processos são mais rígidos e pouco flexíveis.

Assim, de acordo com os princípios da metodologia ágil, pode ser visto que a ideia
principal é dar prioridade à flexibilidade e à colaboração entre as partes envolvidas no lugar
da rigidez dos processos como acontece no guia PMBOK®. Nota-se que na metodologia
ágil há uma maior capacidade de adaptação quando comparada com a gestão tradicional de
projetos, por isso essa metodologia é muito indicada para projetos inovadores onde o
projeto é um objetivo em que não é possível em um primeiro momento definir por completo o
escopo.

Na Figura 6 é possível visualizar, conforme as áreas de conhecimento do PMBOK®,

onde e como pode ser utilizado a metodologia Ágil em conjunto com o guia PMBOK®. Desta
maneira, aproveitando o que cada metodologia tem de mais vantajoso para cada tipo de
projeto.

20
Figura 6 – Confronto entre PMBOK e Scrum através das áreas de conhecimento. Fonte: (Baracat, 2016)

21
 Na Tabela 1 é possível visualizar a comparação entre a visão tradicional da
construção civil e a visão enxuta (lean construction). Nota-se que na visão enxuta há itens
similares com o método ágil. O principal sendo a figura do cliente, ficando bem nítido que as
tarefas devem ser voltadas para gerar valor para o cliente. Além disso, todo processo
deverá ser otimizado e se possível, todos os que não agregam valor, deverão ser
eliminados.

Item Visão Tradicional Visão Enxuta (Lean)

Conseguida com muito
Qualidade
investimento e custo alto.
Altos níveis de especialização nos
Especialização
escalões de comando
Mão de Obra Obedece às ordens superiores.
Fornecedores Incentivo à disputa, inimigos.
Erros São aceitáveis, resta corrigilos.
Estoques Mantém a produção funcionando.
Set-Up É inevitável, não tem importância.
Lead - time Maior tempo, melhor produção.
Necessárias para manter a
Filas
velocidade máxima das máquinas.
Dirige o trabalho para o produto
Automação
final
Redução pelo incremento no uso
Custos de máquinas; altas taxas de
produção.
Pelo excesso da capacidade, de
Flexibilidade
equipamentos, de estoques;
Lotes Lote econômico de compra.
Fluxo Empurrado através da fábrica.
Tabela 1 – Comparação entre a visão tradicional e a enxuta (Lean)
Decorrência natural do trabalho
bem feito na primeira vez.
Os funcionários são altamente
especializados no âmbito
operacional.
Participa e influência a produção.
Participam do processo,
colaboradores.
Base do processo de melhoria.
Ocultam problemas, devem ser
evitados.
Deve ser reduzido ao mínimo
possível.
Deve ser reduzido ao mínimo
possível.
Não deve haver filas, a produção
deve ser a tempo (just in time) sem
paradas.
Pode valorizar a qualidade quando
empregada de maneira adequada.
Redução pela velocidade com que
o produto passa pela fábrica.
Pela redução de todos os tempos
gastos em todas as etapas.
Quanto menor, melhor.
Puxado através da fábrica via
Kanbam.

22
5 Desenvolvimento
5.1 Introdução

Apresentar o caso real de uma obra de reforma para instalação de novo equipamento
em um hospital, obra com valor aproximado de R$ 100 mill reais.

Devido às especificidades do ambiente hospitalar, será discutido os benefícios que

poderiam ter sido obtidos caso tivesse sido utilizada a metodologia ágil junto com o guia
PMBOK.

O ambiente hospitalar é um local altamente regulado com bastante fiscalização

(vigilância sanitária, ministério do trabalho, meio ambiente, prefeitura, ministério da saúde,
etc.), regido por normas específicas.

Além disso, é um local crítico, onde obras, mesmo simples, sempre trazem um grande
transtorno para todos os envolvidos, pacientes, colaboradores, etc. Devido a estas
especificidades, toda contingência realizada está sujeita a alterações durante a execução do
empreendimento, trazendo consequências para obra. Logo, estas constantes mudanças
durante o planejamento e a execução do empreendimento podem ser beneficiadas da
metodologia ágil durante o gerenciamento do projeto, pois diversas decisões devem ser
tomadas e adaptadas o mais rápido possível, a fim de evitar atraso no cronograma e
aumento do custo.

No caso da obra em que será realizado este estudo, a mesma consistia na instalação
de um novo equipamento na CME (Central de Material Esterilizado) do HU/UFJF, o
equipamento em questão é uma termodesinfectadora, a qual iria melhorar o processo de
esterilização dos equipo médicos. Além do local já estar bastante ocupado, o equipamento
em questão possui dimensões consideráveis e é de barreira (separação da área limpa e da
área suja). A CME é considerada o “coração” do hospital, pois este setor funciona 24 horas
e qualquer paralisação neste local traz consequências em toda as atividades do hospital,
pois todo o material utilizado, além de roupas, é esterilizado neste local. Desta maneira,
interrupção neste setor ocasiona a paralisação de cirurgias, de internações, atendimento
ambulatorial, exames clínicos e outros serviços. Portanto, obras neste local devem ter um
acompanhamento minucioso, além de ser necessário agilidade na tomada de decisões
durante o gerenciamento do projeto, pois pode impactar em todas as atividades assistências
prestadas pelo estabelecimento de saúde.

23
5.2 Aplicação da Metodologia Ágil no Gerenciamento de Projetos da Construção Civil

Nota-se que no geral, os projetos tradicionais são executados em um único fluxo

contínuo, com etapas sequenciais que incluem o início do projeto, a execução do projeto e o
encerramento. Tipicamente projetos de construção tem um fase de iniciação/planejamento,
uma fase de projeto (desenhos e especificações técnicas), uma fase de construção, um fase
de teste, e um entrega para o usuário final, seguida pelo fechamento do projeto. Sendo os
requisitos do usuário final acontecendo principalmente na fase de planejamento e projeto
(desenho e especificações técnicas).

Devido a essas características, os projetos de construção são tidos como maus

candidatos para a aplicação da metodologia ágil, já que eles são tipicamente muito
sequenciais por natureza e mudanças são caras conforme o projeto avança para fase final.
Uma mudança durante a fase de projeto (desenho e especificações técnicas) pode custar
1x, porém durante a construção poderá custar 100x para implementação. Portanto, a
enorme incentivo para que se adeque o máximo possível no na fase de projeto para depois
executar a construção. Além disso, há uma preocupação que esta abordagem não seria
adequada para ambientes altamente regulados, como o nuclear ou da saúde (Straçusser,
2015).

Houve muitos esforços para melhorar a produtividade e qualidade da construção,

com iniciativas como a construção enxuta (Lean Construction). Há muito o que aprender
desta abordagem assim como a ágile, conforme exposto nesse trabalho as duas
compartilham de muitos princípios comuns. Principalmente na questão de entrega, que
prioriza apenas o que agrega valor para o cliente, cortando todo esforço para atividades que
sejam desnecessários, que consomem tempo e custo no planejamento, projeto e
construção.

Nota-se que a metodologia ágil e lean construction aplicada junto com os métodos
tradicionais de gestão podem contribuir muito para obras em que seja importante entregas
parciais e constantes. Além de conseguir maior assertividade já que o cliente participa em
todas as etapas do projeto. Na próxima seção será mostrado os benefícios da aplicação
conjunta destas metodologias.

24
5.3 Estudo de Caso – Reforma Ambiente Hospitalar

O projeto utilizou para o gerenciamento planilhas Excel, MS Project, Word para

controlar e criar relatórios. Uma parte do gerenciamento foi realizado pela empresa
contratada para realizar a construção civil.

Para realizar a contratação da empresa de construção civil foi realizada licitação

através do regime diferenciado de contratações, que levou em conta a experiência e
habilitação técnica da empresa além do menor preço. O contrato firmado foi de preço fixo
conforme planilha de obra. No caso, foi necessário termo aditivo devido a problemas
encontrados durante a fase de execução da obra. Uma abordagem puramente sequencial
de atividades (projetos das disciplinas técnicas para construção, construção para fase de
testes, etc.) não foi possível pois não seria possível entregar no prazo exigido. Assim,
algumas atividades de construção, testes e inspeções foram executadas simultaneamente.
O projeto adotou muitas metodologias ágeis para completar a construção de forma segura,
em tempo, com o orçamento previsto e atendendo as exigências dos usuários finais.

Na Tabela 2 é possível visualizar como a metodologia ágil foi utlizada na obra em

questão, além de um paralelo com o gerenciamento da construção civil tradicional.

Significado para Construção

Agile Manifesto e Princípios Implementação Durante o Projeto
Civil

Em vez de uma construção sequencial normal, o projeto executou

a construção de componentes, subsistema, sistemas e teste
integrado.

Quando um sistema funcional foi obtido ele foi entregue para o

Entrega antecipada de sistemas
A principal prioridade é cliente: O ambiente em reforma tem uma separação de barreira
funcionais para testes e
satisfazer o cliente através de entre área suja e área limpa, a área limpa foi entregue antes do
operação.
entrega rápida e contínua de término da obra. Neste local não pode ser utilizado enquanto a
software com valor. obra está em andamento. Desta maneira o cliente pode agilizar o
Satisfação e envolvimento do
serviço e diminuiu o impacto nos serviços do hospital.
cliente.
Software funcional é entregado
frequentemente (semanas em A área suja foi entregue parcialmente, diferente da área limpa,
Entrega com valor agregado.
vez de meses) neste local pode acontecer o serviço em paralelo a pequenas
intervenções. Assim esta área foi libera para o serviço parcialmente
Foco maior na entrega de
Software funcionando é a e posteriormente foi realizada pequenos acabamentos e a
sistemas funcionais do que
principal medida de progresso instalação do equipamento com o setor em funcionamento.
entregas específicas do contrato.
Assim, alguns sistemas foram testados e entregues para
operações o mais breve possível, permitindo alguns sistemas
mudar para operável antecipadamente e agregando valor e evitar
uma única entrega grande.

25

Bem vinda mudanças de
requerimentos, até mesmo
tardia no desenvolvimento.
Próxima, cooperação diária
entre cliente e
desenvolvedores
Comunicação "Cara-a-Cara" é
a melhor forma de
comunicação.
Construir projetos ao redor de
pessoas motivadas.
Dê as pessoas o ambiente e o
suporte que eles precisam, e
confie neles para ter o trabalho
pronto.
Dificuldade de aplicar na
construção, pois custos
aumentam exponencialmente
conforme o projeto avança para
fase final.
Silos são minimizados e
cooperação próxima é
encorajada.
Uma abordagem de equipe, no
lugar de abordagem adversária é
importante.
Reuniões integradas são
realizadas para compartilhar
informações, no lugar de apenas
compatilhar dados eletrônicos
(relatórios, emails, agendas, etc.)
A motivação da equipe, com
objetivos e metas compartilhadas
é fundamental para o sucesso do
projeto.
Contribuições individuais são
encorajadas e melhorias
baseadas em idéias individuais
são implementadas.
Prover sistemas de suporte para
otimizar o trabalho.
Foi composta uma equipe integrada, que envolveu todas as partes
interessadas no processo de revisão dos projetos para garantir que
o usuário final e outras partes interessadas fossem incluídas no
projeto. As mudanças tardias foram incorporadas como
necessárias, mas foram minimizadas para necessidades críticas
apenas.
Conforme mencionado, obras de reformas em instalações antigas
são mais complexas de prever com clareza as necessidades.
Portanto, a equipe de projeto preveu uma reserva orçamentária
prevendo este risco maior. Além disso, deixou pré-elaborado
documentos para realização de termos aditivos e acompanhou todo
o desenvolvimento da execução.
No decorrer da reforma foi encontrado alguns problemas:
- Projetos As-Built estavam desatualizados: Encontrou instalação
hidráulica no local onde o equipamento seria localizado.
- Encontrou vazamento antigo na tubulação de incêndio, que
estava comprometendo o piso da área.
Neste caso foi necessário termo aditivo ao contrato para adequar
os novos serviços que seriam necessários:
- Mudança de local da tubulação hidráulica;
- Conserto do Piso;
- Requisição do cliente de novos pontos de tomada para pequenos
equipamentos na área limpa - O cliente levantou esta necessidade
apenas na fase de execução, como a área limpa é difícil de
interditar e com custo alto de parada, foi aproveitado para incluir a
tempo na execução da obra.
Como a equipe de projeto já estava preparada para possíveis
mudanças, foi possível adequar o cronograma de maneira que não
atrasasse a entrega da área limpa. Porém, o cronograma inicial de
28 dias passou para 41 dias. Maior parte do aumento do
cronograma foi devido a reconstrução do piso que em sua maior
parte ficava fora do setor CME.
Com a reserva do orçamento foi possível realizar as mudanças
necessárias para atender a necessidade do cliente.
Uma equipe integrada foi formada no primeiro dia do projeto com o
usuário final envolvido no projeto, construção e processos de teste
para assegurar que o resultado final fosse um sistema funcional
que fosse de encontro com as necessidades do usuário.
Reuniões de progresso e status foram usadas para identificar o
trabalho que precisava ser realizado e os apoios que seriam
necessários - Removendo barreiras para alcançar o trabalho.
Os projetistas estavam localizados no próprio hospital, ou seja, no
próprio campo de obra. Assim a comunicação foi melhorada e
problemas identificados foram trabalhados imediatamente para
serem remediados.
Um ambiente de equipe cooperativa foi encorajado, com tentativas
contínuas de manter um alto nível de moral dos funcionários; as
metas e objetivos foram comunicadas para todas as partes
interessadas de forma eficaz.
O sistema de trabalho foi projetado para permitir que os
trabalhadores de campos fossem tão produtivos quanto possível,
eliminando as barreiras e reduzindo os atrasos; horas produtivas
foram o foco principal da equipe do projeto.
26

Desenvolvimento sustentável,
mantém um ritmo constante.
Equipes auto organizadas.
Atenção Continua para
excelência técnica e bom
projeto melhora a agilidade.
Simplicidade - a arte de
maximizar a quantidade de
trabalho não realizado - é
essencial.
Em intervalos regulares, a
equipe reflete como tornar-se corrigidos.
mais eficiente, então ajusta o
seu comportamento de acordo. Idéias de melhoria são
Tabela 2 – Princípios agéis, aplicação na construção civil e aplicação na obra de reforma. Adaptado de: (Straçusser, 2015)
Programação e nivelamento de
recursos para manter uma equipe
treinada e experiente, com
conhecimento específico do
projeto e do local de trabalho é
preferível para maximizar a
produtividade e qualidade na
construção.
Qaunto melhor o projeto, os
desenhos, as especificações e os
pacotes de trabalho, menos
atraso no trabalho de campo e na
implementação.
Dúvidas no trabalho de campo
podem tomar tempo significante
para serem resolvidas; Clareza e
simplicidade no projeto são
melhores para implementação e
menor o risco.
Simplicidade, ou não "Gold-
Plating", simplifica o trabalho e
fornece para o usuário final as
funcionalidades necessárias.
Causas raízes de problemas,
atrasos ou problemas são
identificados e os problemas
encorajadas e buscadas por
todos os stakeholders.
O fundamento de ritmo constante não foi completamente
implementado pela equipe; prazos apertados não permitiram um
fluxo contínuo e estável como no desenvolvimento de sofware e
manutenção; Alguns serviços foram executados durante o período
noturno e dias não úteis para completar o projeto conforme o
programado.
Além disso, no decorrer da reforma foi encontrado alguns
problemas:
- Projetos As-Built estavam desatualizados: Encontrou instalação
hidráulica no local onde o equipamento seria localizado.
- Encontrou vazamento antigo na tubulação de incêndio, que
estava comprometendo o piso da área.
Neste caso foi necessário termo aditivo ao contrato para adequar
os novos serviços que seriam necessários.
Para reduzir atrasos gerais do projeto, as equipes foram mantidas
produtivas, mesmo quando as tarefas individuais estavam atradas
ou esperando materiais ou mudanças de projetos (mudanças de
circuntancias).
A equipe de projeto forneceu os projetos e pacotes de trabalho
para a equipe de campo o mais rápido possível, com suporte
técnico local para esclarecer dúvidas de projeto conforme
necessário.
O projeto foi desenvolvido para fornecer as funcionalidades e as
contigências necessárias; Houve um esforço para simplificar os
projetos para reduzir os custos iniciais; Todos os itens do escopo
foram contestados pela gerência antes da inclusão no projeto;
processos formais de controle de mudanças foram utilizados.
As mudanças necessárias durante a execução foram rapidamente
atualizadas nos projetos e a equipe foi direcionada para finalizar a
área limpa do CME enquanto a equipe realizava as mudanças
necessárias.
Durante cada reunião semanal de progresso, as lições aprendidas
eram tópico específico de discussão - como melhorar o projeto e
eliminar as barreiras, como fazemos este projeto mais seguro, mais
rápido e melhor, enquanto atendia todas as regulamentações da
área da saúde, principalmente anvisa, e também as normas
técnicas brasileiras (ABNT).
A equipe realizou também sessões formais de lições aprendidas no
final do projeto geral.
27
 É importante notar que não houve uma discussão ou formalização da implementação
da metodologia ágil ao projeto em questão. Isso foi evitado para evitar confusões sem
agregar valor ao projeto. Desta maneira, o projeto implementou alguns princípios ágeis
porém sem burocratizar com nomes a metodologia utilizada.

A execução do projeto, usando estas ferramentas e metodologias ágeis, resultaram

em um projeto mais dinâmico, sem grandes atrasos, dentro do orçamento previsto, sem
problemas de segurança, atendendo as regulamentações do ambiente hospitalar e dentro
do esperado pelo cliente.

O principal conceito utilizado da metodologia ágil foi entregar parte da obra de forma
funcional para o cliente e usuário final, o que ajudou a diminuir os transtornos devido a obra.
Além disso, a aceitação da mudança o mais breve possível foi últil para que não
comprometesse a execução e para que o projeto atendesse o seu objetivo final.

Portanto, nota-se que a utilização dos princípios ágeis no gerenciamento da

construção civil foi benéfica, providenciado maior valor agregado ao projeto.

28
6 Pesquisa

No intuito de verificar atualmente como está sendo a utilização dos métodos ágeis
junto com os métodos tradicionais, foi realizada pesquisa com pessoas diversas da área de
gestão de projetos.

No total, a pesquisa foi realizada com 28 pessoas, sendo 27 trabalhando em MG e 1

em SP, com idade variando entre 21- 51 anos. O público que respondeu a pesquisa tem
entre 1 e 30 anos de experiência em gestão de projetos. Apenas 8 pessoas das 28
entrevistadas disseram não atuar com gestão de projetos, porém estão estudando na área.
Para o universo da pesquisa, foi calculado que a mediana do tempo de experiência de todos
os participantes é de 5,05 anos.

Dos 28 entrevistados, 5 possuem certificação em gerenciamento de projetos e 13

outros tem interesse em realizar a certificação. A maioria dos entrevistados disseram
atualizar-se profissionalmente pelo menos 2 vezes ao ano.

Atualmente, 90% dos entrevistados disseram estar trabalhando. Sendo que a maioria
trabalham em empresas de engenharia, siderurgia, TI e mineração. Aproximadamente 50%
dos entrevistados trabalham em empresa de grande porte.

Abaixo segue os resultados da pesquisa:

Figura 7

Figura 8

29
 Figura 9

Através dos resultados da pesquisa, pode-se concluir que atualmente apenas

20% dos entrevistados não conheciam as metodologias ágeis. Dos que utilizam as
metodologias ágeis e Lean Construction, 14 pessoas disseram que a utilização destas
trouxeram maior valor no gerenciamento do projeto, em um universo de 20 pessoas que
trabalham com gerenciamento de projeto, ou seja, 70% dos entrevistados acreditam que a
utilização detas metodologias foram benéficas.

Na Tabela 3, é possível verificar o resumo das respotas dos entrevistados,

agrupadas, em relação aos benefícios devido a utilização das metodologias ágeis junto com
as tradicionais.

Qual o principal benefício da utilização destas metodologias junto

com as metodologias tradicionais?

Melhor integração e comunicação.

Agilidade nas tomadas de decisões
Aumento da qualidade e valor do projeto e produto, maior benefício para o
cliente.
Otimização do processo de construção.
Entregas por etapas favorecendo o cliente.
Maior facilidade no gerenciamento de mudanças.
Visibilidade do projeto em espaço de tempo menores.
Tabela 3

30
7 Conclusão

Este trabalho apresentou uma revisão bibiográfica das principais metodologias de

gerenciamento de projetos utilizadas na construção civil atualmente. Apresentou-se também
um estudo de caso de uma obra de reforma no ambiente hospitalar, altamente regulado
pelas legislações vigentes, utilizando em conjunto as metodologias apresentadas. Além
disso, foi realizada pesquisa em que os entrevistados da área de gestão de projetos
informaram se atualmente estão utilizando as metodologias ágeis e quais foram os
benefícios quanto utilizadas.

Em relação ao estudo de caso, tema do trabalho, a rigidez dos métodos tradicionais

foram importantes para previsões de orçamento, prazo e atender requisitos técnicos. Porém,
a utilização da metodologia ágil junto com os principios da construção enxuta (lean
construction) foram fundamentais para atender as expectativas dos clientes e usuários
finais. Os maiores benefícios encontrados destas metodologias neste trabalho foram:
Entregas constantes; Envolvimento do Cliente e usuário final em todas as fases do projeto;
Adaptação rápida as mudanças necessárias e redução das atividades consideradas
desnecessárias.

Conforme foi apresentado, notou-se que a utilização conjunta destas diferentes

metodologias trouxeram maior valor agregado para o projeto como um todo, atendendo as
expectativas dos interessados, os requisitos de qualidade, as regulamentações, as
especificações técnicas, o orçamento previsto e evitando longos atrasos.

Na pesquisa realizada, notou-se que os benefícios obtidos no estudo de caso,

também foram obtidos pela maioria dos entrevistados que utilizaram Lean Construction e
métodos ágeis junto com o guia tradicional. Desta maneira, corroborando com o tema
apresentado neste trabalho.

31
8 Referências Bibliográficas

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