UNIVERSIDAD DE COLIMA

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION DE TECOMAN

TESIS

Análisis del estilo de liderazgo que prevalece en el ICEP Campus Tecomán

PRESENTA:

L.I.A. JOSUE RAFAEL PUENTE JIMENEZ

TECOMAN, COLIMA OCTUBRE 2016

CONTENIDO Commented [SFLj1]: ÍNDICE GENERAL
RESUMEN
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... 1 ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
RESUMEN ............................................................................................................................................ 2 CAPÍTULO 1. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN
1.1 Planteamiento del problema
1.2 Preguntas de investigación
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 3 1.3 Propósito de la investigación
1.4 Objetivo General
CAPÍTULO 1. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 4 1.5 Objetivos específicos
1.6 Justificación de la investigación
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................ 4 1.7 Alcances y limitaciones
1.8 Organización del estudio
1.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 6
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
1.3 PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 6
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
3.1 Diseño de la investigación
1.4 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 6 3.2 Selección de la muestra
3.3 Recolección de datos
1.4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 7 3.3.1 Selección del instrumento
3.3.1.1 Validez del instrumento
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 7 3.3.1.2 Aplicación del instrumento de selección
3.3.2 Codificación
1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES....................................................................................................... 9 3.3.3 Preparación de datos
3.3.4 Análisis de datos
3.3.4.1 Estadística descriptiva
Capítulo 2. Marco Teórico ................................................................................................................... 1 3.3.4.2 Estadística multivariante
2.1 LIDERAZGO .............................................................................................................................. 1 CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MEJORA

2.1.1 EL LÍDER .................................................................................................................................. 1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

TRABAJO FUTURO
2.2 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................................................... 5 CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE
INVESTIGACIÓN
2.3 TIPOS DE LIDERAZGO..................................................................................................................... 6 APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA
PRESENTE TESIS
2.4 TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO ..................................................................................................... 9 REFERENCIAS
ANEXOS
ÍNDICE DE FIGURAS
2.4.1 Teoría de rasgos ..................................................................................................................... 9 ÍNDICE DE GRÁFICAS
ÍNDICE DE TABLAS
2.5 EL ENFOQUE DE LIDERAZGO EDUCACIONAL O INSTRUCTIVO .................................................... 14
2.5.1 TIPOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS ............................................................................... 15
2.5.2 EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y LA CALIDAD EDUCATIVA. ........................................................ 15
2.5.3CUALIDADES DEL LÍDER EDUCACIONAL ................................................................................ 16
2.6 MOTIVACIÓN ............................................................................................................................... 18
2.6.1 PERSPECTIVAS DE LA MOTIVACIÓN ......................................................................................... 19
2.6.2 MASLOW Y LA TEORÍA DINÁMICA DE LA MOTIVACIÓN........................................................... 19
2.6.3 TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR. ................................................................................. 21
2.7 LOS MALOS LÍDERES .................................................................................................................... 22
Estas son las características según la página Gestion.org ............................................................. 24
2.7.1 COMO AFECTA UN JEFE TÓXICO A LAS ORGANIZACIONES .................................................. 24

I
2.8 ESTRÉS EN LOS PROFESORES ....................................................................................................... 25
2.9 QUE ES ICEP ............................................................................................................................. 26
OBJETIVO ....................................................................................................................................... 27
MISIÓN .......................................................................................................................................... 27
VISIÓN ........................................................................................................................................... 27
ORGANIGRAMA ................................................................................................................................. 28
3 METODOLOGÍA............................................................................................................................... 30
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 30
3.2 SELECCIÓN DE LA MUESTRA........................................................................................................ 30
Descripción de población .................................................................................................................. 32
3.3 RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................................................ 33
3.3.1 SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO ............................................................................................... 33
3.3.1.1 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO ................................................................................................. 33
3.3.1.2 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE SELECCIÓN .................................................................. 34
3.3.2 CODIFICACIÓN .......................................................................................................................... 34
3.3.3 PREPARACIÓN DE DATOS ......................................................................................................... 34
3.3.4 ANÁLISIS DE DATOS .................................................................................................................. 34
3.3.4.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA .................................................................................................... 34
3.3.4.2 ESTADÍSTICA MULTIVARIANTE .............................................................................................. 34
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MEJORA .............................................................................................. 34
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................ 34
TRABAJO FUTURO ............................................................................................................................. 34
CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 34
APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA PRESENTE TESIS .......................................... 34
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 34
ANEXOS ............................................................................................................................................. 34
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... 34
ÍNDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................................................... 34
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 34
RESULTADOS ..................................................................................................................................... 37
Análisis de encuetas .......................................................................................................................... 38

II
 El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan las actividades dentro
de la escuela. ................................................................................................................................. 38
Sobre la Directora del plantel. ...................................................................................................... 41
Anexos ............................................................................................................................................... 45
Encuesta aplicada .......................................................................................................................... 45
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 55

III
DEDICATORIA

1
RESUMEN

2
ABSTRACT Commented [SFLj2]: Abstract

3
CAPÍTULO 1. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hablar sobre liderazgo no es algo nuevo, es un tema muy común el pleno

siglo XXI pero las empresas mexicanas son famosas por tener patrones autoritarios.
El Instituto de Capacitación y Educación Profesional (ICEP) al ser una empresa
dedicada a la educación, además de impartir las Licenciaturas en Psicología
Organizacional como en Administración de Empresas, tiene los conocimientos
sobre cómo deben ser las correctas prácticas administrativas. La administración
debe ser medible y el liderazgo es una herramienta para cumplir objetivos de
manera eficaz y eficiente.

Las nuevas reformas a la educación hacen evidente la necesidad de que México

cuente con mejor nivel académico. Por ello es necesario contar con líderes capaces
de poder cumplir con las prácticas y las nuevas exigencias en materia educativa.

Según la revista Forbes (2015) en su artículo “Los errores más comunes de las
pymes” existen seis tipos de errores comunes cuando se inicia una empresa entre
ellos:

1. No contar con un plan de negocios el cual permita tener claro todos los
aspectos y alcances de la empresa.
2. Claridad en tu empresa: ser claros en lo que se hará y como lograrlo para no
enviar mensajes difusos a los clientes.
3. Prometer cosas imposibles prometiendo cosas a los clientes que no se sabe
si se puedan lograr proporcionarles.
4. No contar con el financiamiento adecuado: es importante tomar en cuenta
que además de la inversión inicial podemos en otros momentos necesitar
más dinero.
5. Tomar decisiones aceleradas en base a sentimentalismos.
6. Descuidar la economía. Commented [SFLj3]: Faltan 2

4
Evitar estos errores, podría impedir que estos negocios sigan brindado su servicios
y a su vez continúen siendo fuente de ingreso para la gente.

La administración debe ser medible y a su vez puede ser perceptible a simple vista
desde el cómo se le da solución a pequeñas problemáticas que surgen de manera Commented [SFLj4]: cómo

natural dentro del instituto. En la correcta administración se conoce que existen los
muy útiles planes de contingencia la cual utiliza como herramienta la contabilidad
financiera y de costos, la necesidad de realizar esta investigación se debe a que se
han logrado detectar situaciones las cuales tardan en recibir una pronta solución por
ejemplo los siguientes casos:

1. No se contempla la depreciación mobiliaria y equipo en la contabilidad de la

escuela: Commented [SFLj5]: Corregir

1.2 Tecomán Colima es un municipio en el que se presentan temperaturas

altas en su mayoría del tiempo, los aires acondicionados son esenciales
para cubrir las necesidades fisiológicas de una temperatura agradable.
Cuando uno de los aires acondicionados presenta una falla parcial tarda
un promedio de dos semanas para su reparación.
1.3 El aire acondicionado del módulo de cómputo presentó fallas al ser un Commented [SFLj6]: cómputo
Commented [SFLj7]: presenta fallas constantes
equipo longevo. Desde septiembre del 2016 se hizo la recomendación
de cambiarlo por un equipo nuevo, sin embargo el cambio se logró
realizar hasta el mes de abril del 2017.
1.4 Los proyectores de las aulas solo son cambiados cuando dejan de
encender, no cuando presentan fallas que dificulten la visión.
2. El personal docente no tiene prestaciones laborales. Commented [SFLj8]: eliminar

3. El personal docente no tiene seguro su empleo, ya que cuando se considera Commented [SFLj9]: eliminar

que no cumplió con los requerimientos de la empresa simplemente se le deja

de asignar materias y horas de trabajo sin ningún aviso previo. Commented [SFLj10]: Agregar más evidencias de la
problemática existente
4. El personal docente no tiene una retroalimentación de los resultados de su
desempeño laboral.
5. Con excepción de la directora, no existe personal en el ICEP que cuente con
una antigüedad laboral mayor a 4 años dentro de la empresa.

5
 6. Los alumnos expresan inconformidad ante como se les exige el pago de
colegiaturas, lo califican según sus palabras de “insensible y grosero”.
7. Las metas directivas solo se mide en base al cumplimiento de metas
monetarias cumplidas.

En el ICEP Tecomán no existen antecedentes acerca de una medición sobre las

prácticas administrativas y de liderazgo que ahí prevalecen, por lo que es importante
realizar un análisis de la situación actual para encontrar áreas de oportunidad que
permitan obtener mejores resultados en el aspecto administrativo que a su vez se
vea reflejado en mejores resultados académicos.

1.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Qué estilo de liderazgo se aplica en el ICEP Campus Tecomán?

¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal docente?

¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo que se ejerce en el ICEP Campus
Tecomán y los niveles de satisfacción del personal docente?

¿Cuáles son las prácticas clave para un liderazgo efectivo?

¿Qué áreas de oportunidad existen con respecto al estilo de liderazgo que se

aplica en el ICEP Campus Tecomán?

1.3 PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

El propósito de esta investigación es analizar el estilo de liderazgo que

prevalece en el ICEP Campus Tecomán, para identificar áreas de oportunidad y
ofrecer una propuesta que permita obtener mejores resultados.

1.4 OBJETIVO GENERAL

6
Analizar el estilo de liderazgo que prevalece en el ICEP Campus Tecomán para
encontrar áreas de mejora y brindar un modelo innovador que afronte los desafíos
actuales del sector educativo privado en el nivel medio superior y superior.

1.4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar el estilo de liderazgo que se aplica en el ICEP Campus
Tecomán.

2. Analizar si existe relación entre el estilo de liderazgo que se ejerce en el

ICEP Campus Tecomán y los niveles de satisfacción del personal docente.

3. Diseñar un modelo conceptual que permita mejorar el estilo de liderazgo

ejercido en el ICEP Campus Tecomán.

1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se realizó debido a la importancia que tiene el estilo de

liderazgo dentro las empresas educativas privadas para un óptimo desarrollo de las
actividades docentes, ya que en el sector educativo es importante que quienes
realizan esta función se encuentren motivados, con la confianza y el respaldo de Commented [SFLj11]: esta función

quienes los dirigen.

Mediante la medición del liderazgo que prevalece se podrán proponer estrategias

que ayuden a mantener un ambiente de armonía, unidad, motivación y tolerancia al
cambio.

Se toma en cuenta que se vive en tiempo cambios gracias a las nuevas reformas
laborales, educativas y las exigencias globales ya que según la Organización para Commented [SFLj12]: según

Cooperación y El Desarrollo Económico (OCED) México se encuentra en el lugar Commented [SFLj13]: Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE)
número 58 en cuanto a educación (Martins, 2016) lo cual indica que hay mucho Commented [SFLj14]: Falta cita bibliográfica

que los estudiantes mexicanos se encuentran por debajo del promedio de la OCDE.

En un artículo diferente Martins (2016) destaca las recomendaciones para

Latinoamérica que hace Adreas Schleicher, director de educación de la OCDE y

7
coordinador del Programa para la Evaluación Internacional de los Alumnos, PISA
por sus siglas en inglés:

"Si vienes de una familia pobre acabas en una escuela en desventaja, con
profesores menos preparados, rara vez tendrás la oportunidad de una
educación superior o acabarás en una institución privada de poco prestigio
pagando por tu cuenta para obtener un título mediocre".

En el mismo artículo el funcionario de OCDE menciona el caso de países con

políticas en materia educativa más rigurosas y diferentes a las tomas en
Latinoamérica:

"Les doy un ejemplo, en China, si eres vicedirector de un colegio muy bueno

y quieres convertirte en director, tienes primero que probar tu capacidad
dando un giro de 180 grados a un colegio con problemas".

También hace la recomendación de buscar que los estudiantes comprendan

realmente la esencia de su disciplina y que apasionen ejemplificando la estrategia
asiática en donde se usan métodos enseñanza tradicional, pero se enfocan en la
comprensión de conceptos.

Adreas Schleiche menciona para la BBC "Debe haber un componente de educación

fuerte, y no me refiero sólo al aprendizaje tradicional, sino a competencias sociales,
emocionales. Pero siempre hay que asegurarse de que quienes enseñen a estos
niños estén calificados" (Martins, 2016).

Los líderes son importantes en la vida y el desarrollo humano como también dentro
de las empresas, son ellos quienes junto con sus conocimientos administrativos,
metas claras y planes estratégicos logran cumplir las metas de manera eficaz y
eficiente por lo cual en los planteles educativos adquieren un papel sumamente
importante porque la mayoría de las instituciones obedecen a un sistema de mando
lineal.

La presente Investigación tiene repercusiones en las actividades de liderazgo Commented [SFLj15]: investigación

aplicadas en el ICEP Tecomán, aportando información que servirá de material de

8
acción y reflexión a quien es responsable de aplicar las estrategias de liderazgo y
administración, la información se debe aprovechar para el desarrollo personal y
organizacional.

La información obtenida servirá para hacer propuesta de mejora a quien administra

y dirige el plantel educativo ICEP Tecomán. Los beneficiarios de esta investigación
no solo será la organización también a quien redacta esta tesis para afrontar los
retos que se puedan presentar en la vida como profesional como a la sociedad en
general porque en las escuelas se encuentra el futuro de nuestro país.

Los resultados que se obtengan servirán como medición y registro de las estrategias
aplicadas en el Icep Tecomán, se conocerá el estilo de liderazgo que se egrese para Commented [SFLj16]: dónde?

después analizar si es el adecuado o se tiene que cambiar completamente por el

bien común de la escuela.

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES

El alcance de este trabajo de investigación es elaborar un modelo conceptual
que permita mejorar el estilo de liderazgo que se aplica actualmente en el ICEP
Campus Tecomán, tomando como base el análisis de la situación actual.

El impacto geográfico será en el Municipio de Tecomán, por tal motivo es necesario

aplicar una encuesta a una muestra representativa del personal docente, que servirá
de base para realizar el diagnóstico de la situación actual.

El modelo conceptual que se diseñará no pretende ir en contra de la normatividad

establecida por la Secretaría de Educación Pública y el ICEP Campus Tecomán,
sino respetar los reglamentos establecidos y a partir de ahí hacer la propuesta
correspondiente.

9
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
Introducción

En este capítulo se realizó una revisión de las principales teorías y estudios

que explican al término liderazgo empezando por la definición llevando la idea hasta
la importancia dentro de las organizaciones concluyendo con una clasificación de
estilos de liderazgo.

Una vez definido el término liderazgo se explicaran las principales teorías sobre el
tema, empezando por las teorías de rasgos, que fue base fundamental y muestra
sobre el interés en conocer lo que originaba a un líder. Posteriormente las teorías
conductuales tomando las posturas de las universidades de Ohio y Michigan
definiendo si hubo o no consenso en sus resultados. Por último la teoría situacional
definiendo y estableciendo sus características.

Hablar de liderazgo también hace obligatorio hablar sobre motivación y no solo el

impacto positivo del liderazgo, también el impacto de no aplicarlo.

También se presentara el enfoque de liderazgo educacional o instructivo dentro de

las instituciones educativas explicando las bases y desarrollando sus fundamentos
considerando los tipos de instituciones educativas.

Finalmente se analizara el liderazgo desde un enfoque directivo y su impacto en la

calidad educativa, tomando en cuenta de igual forma sus bases y clasificaciones.

2.1 LIDERAZGO
2.1.1 EL LÍDER

Como definición el termino liderazgo ha cambiado conforme el pasan los

años, en la antigüedad los lideres eran quienes se empoderaban y lograban hacer
ver o demostrar superioridad ante una población. Aun que cada autor puede dar
una definición diferente de liderazgo, se puede hacer notar que coinciden en que la
función del liderazgo es aquella de facilitar lograr objetivos a los grupos.
1
Un líder debe ser inspirador, influyente en las demás personas. Es alguien que se
diferencia del resto, es quien tiene capacidad de tomar decisiones coherentes para
llegar a una meta con su equipo de trabajo. Un buen líder es elemental para toda
organización “Toda organización necesita que su líder sea innovador, por lo que
identificar su potencial le servirá para gestionar adecuadamente el talento con el
que dispone y así alcanzar un resultado de innovación óptimo” (cnnexpansion.com,
2012).

Construir metas y cumplirlas con calidad y rapidez, además de motivar a que la

gente o la mayor cantidad de las personas quieran trabajar para cumplir el objetivo
“Además de ser inspirador, hace que las personas alineen sus capacidades hacia
el objetivo deseado; también debe saber llevar un proceso que, en la medida de lo
posible, se ajuste a los tiempos que marcan tanto la organización como el mercado.”
(cnnexpansion.com, 2012). Esas con cualidades que un líder tiene.

En el libro “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo” Se toman tres 3

componentes los cuales marcan a un líder según Fischer y Schratz citados por
Vadillo (2008) los cuales son:

 “La individualidad del líder, con su propia personalidad, habilidades, como

cimientos y experiencia.
 Las peculiaridades de los seguidores, con sus características de
personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
 El contexto de la situación actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y las
condiciones reales del aquí y ahora” (Vadillo, 2008).

Reza (1993) por su parte dice que “un líder es aquella persona, empresario que
logra reunir los esfuerzos particulares para alcanzar juntos (empresarios-
trabajadores) los objetivos de la empresa, procurando que por una parte exista
productividad, es decir, producción de calidad con costos razonables y, satisfacción
en el trabajo para sus subordinados, empleados o trabajadores”

2
Un líder consigue el apoyo de los demás sin dar órdenes. Según estudios de la
universidad de Ohio, se intentaron descubrir las características al comportamiento
de los líderes. Al final de sus estudios categorizaron en solo dos dimensiones las
cuales fueron:

 “Consideración. Es decir, que a medida el líder tiene en cuenta los

sentimientos de los subordinados. Hace referencia a aquellas conductas del
líder que favorecen las relaciones de amistad, crea cohesión y armonía en
el grupo…
 Iniciación de estructura o, lo que es lo mismo, se relaciona con la conducta
del líder que facilita y define las interacciones del grupo para alcanzar las
metas. Este factor se relaciona con otras conductas tales como obtener
buenos niveles de rendimiento , confirmar que se comprenden las ordenes,
clarificar y asignar funciones y tareas, asegurarse que se están orientando
hacia las tareas, etc.” (Vadillo, 2008).

En el camino a la innovación, CNN deduce en 6 requisitos las características que

un líder innovador debe tener.

1. “Confianza en la capacidad del equipo, así como en los resultados del

trabajo enfocado.
2. Manejo de la ambigüedad. El líder debe sentirse cómodo trabajando con
un equipo heterogéneo que promueva la diversidad de opiniones.
3. Tolerancia a la frustración. En innovación, para tener éxito, se deben
experimentar muchos fracasos; recuperarse del fracaso o el rechazo es
una condición para el éxito de una innovación.
4. Orientación a resultados, no al cumplimiento de tareas. Enfocar la libertad
de pensamiento en favor de la materialización de las ideas para la
innovación.
5. Automotivación y capacidad de motivar. La búsqueda de los logros
puntuales mantendrá siempre enfocado el sentido del trabajo.
6. Conocimiento integral de la actividad nuclear de la organización. El líder
debe entender la misión, la visión, los valores y los atributos de la
3
 organización; debe conocer el mercado, estar a la vanguardia, asistir a
convenciones, estar atento a la información nacional e internacional. Así
podrá identificar oportunidades y mejores prácticas que aprender o
implementar”. (cnnexpansion.com, 2012).

Un administrador dentro de la empresa es aquel que planifica, presupuesta,

organiza, gestiona el personal, controla y solucionas problemas. En la siguiente
tabla comparativa se analiza las características principales entre Directivo-
Administrativo y Directivo-Líder:

El Directivo-Administrativo El Directivo-Líder
 Se limita a gestionar la  Persigue cambios positivos; es
cotidianidad decir, procura que se
 Fundamentalmente, reacciona introduzcan modificaciones que
ante las presiones de su mejore la estructura operativa.
entorno.  Al mismo tiempo que gestiona la
 Su principal misión es la de cotidianidad, actúa en función
preservar su status quo de planes y objetivos
existente; en otras palabras, claramente establecidos a
mantener sin grandes mediano y largo plazo.
alteraciones lo que se le ha  Es un generalista de las
entregado para su funciones de la empresa.
administración.  IMPORTANTE: un Directivo-
 Un administrador puede ser un Líder gestiona el presente en
especialista en un área muy función al futuro.
específica de la compleja
maquinaria organizativa.
 IMPORTANTE: el administrador
gestiona el presente en función
del pasado.
Tabla 1 Directivo-Administrativo y Directivo-Líder Fuente: (Santos, 1994)

4
Hoy se conoce la importancia y la necesidad que tienen las organizaciones de
encontrar a una persona con estas cualidades o características que se han
mencionado. Una persona que inspire y sepa llevar el mando de un grupo dentro de
la organización para que cumplan las metas, los objetivos por los cuales existen la
motivación.

2.2 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando leemos el término líder o nos piden definir la palabra normalmente

pensamos en las cualidades de esta persona, siempre capaces, activas, que
disfrutan de su empeño en las actividades a su cargo, todos términos válidos. De
acuerdo con Ibáñes (2004) el líder es “la persona capaz de ejercer influencia en
otros para dirigirlos y guiarlos de manera efectiva hacia el logro de objetivos y metas
organizaciones”.

Un líder debe ser inspirador, influyente en las demás personas. Es alguien que se
diferencia del resto, es quien tiene capacidad de tomar decisiones coherentes para
llegar a una meta con su equipo de trabajo. En este sentido Ruiz, (2008) afirma que
los lideres “establecen un marco ético empezando por demostrar mediante su propia
conducta el compromiso con lo que se pretende crear”.

La forma en la que un líder se crea, así como los valores propios de cualquier
organización, forman parte de un proceso de formación donde estos son los
encargados de darlos a conocer mediante sus acciones, por lo tanto, podemos
definir al liderazgo como el resultado de estas acciones, es decir; “el proceso de
influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de
metas y objetivos organizacionales” (Ibáñez, 2004)

Google en la actualidad es líder empresarial es raro quien no le conoce, ha

escuchado hablar o usa algo de “GOOGLE”. Una gran cantidad de personas desean
trabajar para dicha empresa en su mayoría ingenieros en sistemas así mismo, como
informáticos y algunos otros profesionistas.

5
Un buen líder tiene la capacidad de detectar las habilidades de las personas para
asignarles un papel en el equipo. Larry Page y Sergey Brin fundadores de Google
en su página principal mencionan “Contratamos personas inteligentes y decididas,
y valoramos el talento más que la experiencia” (Google Corporation, 2008)
estrategia innovadora los posiciona en el 2016 como la segunda marca más valiosas
del 2016 según la Forbes (2016) justo después de la marca Apple.

Tomando en cuenta las definiciones anteriores es de esperar que el liderazgo no

sea solo una actitud de altos puestos dentro de una organización. El liderazgo lo
podríamos observar cuando un trabajador con experiencia en su puesto y
conocedor de las medidas y políticas internas de su empresa se acerca a sus
compañeros y explica procesos que el realiza rápidamente, buscando ayudar y
mejorar las condiciones de trabajo propias y de su entorno. Por esto mismo las
definiciones que existen hablan de como un líder influye, motiva y dirige pero nunca
manipula.

Martín (2014) explica que “el líder tiene poder sobre el equipo, en el sentido de que
puede afectar las consecuencias de su comportamiento. Lo que haga el líder influye
en sus subordinados y por extensión afecta su experiencia subjetiva del trabajo”. Es
de esperar que la forma en la que el liderazgo se hace presente no sea siempre
igual, siempre habrá factores externos tanto sociales, políticos o hasta emocionales
que los definan.

2.3 TIPOS DE LIDERAZGO

Luis ( 2005) explica que hay multitud de clasificaciones, pero que “la mayoría
consta de seis estilos que admiten diferentes nombres pero que suelen tener el
mismo contenido cuando se trata de definirlos: coercitivos, autoritarios, afiliativos,
democráticos, marcapasos y coaching”

6
 CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilos de Características
liderazgo

Se caracteriza poder demandar a

sus colaboradores el
acatamiento inmediato de las
Generalmente tiene un
Líderes órdenes que impone. Obtiene
impacto negativo en el clima
coercitivos sus mejores frutos en situaciones
laboral.
de crisis, cuando se trata de
reestructurar o de tratar con
empleados problemáticos
Es muy útil cuando tratamos de
movilizar a la gente hacia una El líder autoritario suele ser un
Líderes nueva dirección. Estos líderes buen generador de visión, y al
autoritarios tienen una buena habilidad para contrario que el coercitivo, no
promover el cambio, son muy enturbia el clima laboral.
empáticos.
Es un tipo de liderazgo muy
Basan su comportamiento en la
efectivo en casos de
Líderes persona. Para ellos es lo más
problemas con el clima laboral
afiliativos importante, crean lazos afiliativos
y para motivas a la gente en
dentro de la organización.
situaciones de mucho estrés.
Fomentan la comunicación
dentro de la organización.
Escuchan la opinión de los
El clima laboral no se resiente
Líderes demás, lideran los equipos de
sino que se esfuerza con este
democráticos forma excelente y son hábiles
tipo de liderazgo.
para crear consensos o para
obtener datos de un determinado
empleado.
Es probable conseguir Son necesarios para obtener
estándares de rendimiento muy resultados de un equipo en
Líderes marca
altos, Basan su comportamiento poco tiempo aunque si
pasos
en que el colaborador haga lo impacto en el clima laboral es
que el líder hace. negativo.
Es muy útil para desarrollar a la
gente de cara al futuro, con su
Líderes Son muy positivos para el
empatía contribuyen a la
coaching clima laboral.
formación de los demás y
ayudan a desarrollar fortalezas

7
 necesarias para sacar proyectos
adelante.

Tabla 2 Elaboración propia. Fuente: Vázquez, Rodrigo Luis (2006) “Habilidades y técnicas
de liderazgo. Su aplicación en la gestión de equipos de trabajo”.

Mejia (2014) menciona tambien los siguientes tipos de liderazgo:

 “Líder autocrático: De origen griego, la palabra autocracia significa

gobernarse a sí mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola
persona. Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde
el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La
autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin
considerar la de los demás.

 Líder democrático: El vocablo democracia deriva del griego Demos: que

significa pueblo, y Kratos: que significa gobierno o autoridad, y significan
gobierno o autoridad del pueblo

 Líder paternalista: Algunos jefes, en lugar de imponer órdenes venden sus

ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando lo peligroso de no
cumplir con el deber es que trabajan más y mejor, insinuando, prometiendo,
dejando ver posibles premios, medidas con las cuales en un principio los
trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer
más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas
promesas.

 El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios

comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para
cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o
persecución.

8
  Líder participativo: La dirección participativa se basa en un concepto
positivo de la posición existencial: yo estoy bien - tú estás bien.

 Líder autoritario: El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo

mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve
forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su
autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela
de juicio sus conocimientos.”

2.4 TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo se puede considerar incluso un arte. De acuerdo con Dalton,

Hoyle y Watts (2009) sobre el liderazgo, explican que “las teorías modernas se
dividen en tres grandes categorías: teorías de rasgos, teorías conductuales y teorías
situacionales” es importante mencionar que estas tres teorías han evolucionado,
tomando el enfoque teórico moderno de diversos autores.

2.4.1 TEORÍA DE RASGOS

Esta corriente de pensamiento fue una de las iniciales en el campo del
liderazgo entre los años 1920 y 1950. Tomaba en cuenta los rasgos especiales de
personalidad y físicos de los grandes líderes y trataba de tomar patrones, como los
intelectuales y sociales, para determinar cuáles eran los fundamentales y clasificar
a partir de esto que era lo que los llevaba a ser exitosos.

Bogardus (1934) define liderazgo como un fenómeno personal y grupal, como un

proceso social donde un individuo asume una posición de dominio sobre los otros,
donde ese individuo organiza y mueve a los otros en una dirección específica.

Dalton, Hoyle y Watts (2007) explican que los “los investigadores empezaron
preguntándose si los lideres poseen determinados rasgos comunes. Examinaron la
talla, el peso, el aspecto personal y psicológico, sin llegar a resultados concluyentes.
También analizaron la inteligencia y rasgos de personalidad”. De esta forma se
clasificaron los resultados y se establecieron parámetros para la medición del líder.

9
Stogdill citado por Maroto (2007) identifico estos rasgos como “inteligencia,
dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad”

La teoría de rasgos se caracterizó por generar confusión a la hora de presentar sus

resultados ya que restó importancia a los trabajadores o subordinados del líder en
los resultados finales del trabajo. Robbins (2005) afirmaba que “los rasgos por si
mismos no eran suficientes para explicar el liderazgo eficaz, ya que las
explicaciones se basaron únicamente en ellos ignorando las interacciones de los
líderes y los integrantes del grupo así como factores situacionales”.

Esta teoría dejo en claro que el éxito de los líderes está más allá de clasificar los
rasgos que se deberían de esperar y se acerca al aprendizaje del comportamiento
de otros líderes.

2.4.2 TEORÍAS CONDUCTUALES: UNIVERSIDAD DE OHIO Y UNIVERSIDAD

DE MICHIGAN

La premisa de esta teoría es considerar que los líderes podían ser creados a
partir del aprendizaje de conductas de los líderes comprobadamente exitosos y
efectivos en sus áreas, es decir; si se pudieran definir los comportamientos y
enseñarlos, cualquier persona con ese conocimiento podría ser un líder exitoso.

La Universidad de Ohio realizo investigaciones a finales de la década de 1940 y

tenían como objetivos “identificar las dimensiones independientes de la conducta
del líder. Empezaron con más de mil categorías y al final terminaron con dos que
daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. La
iniciación de estructura y consideración” (Robbins, 2004).

Cox (2008) sobre la consideración afirma que “se refiere a la conducta de los líderes
que indica amistad y confianza mutua, respeto y calidez entre ellos y sus
subordinados”. Podemos decir que la consideración se caracteriza por la
preocupación constante en sus subordinados. Siguiendo este orden de ideas
Robbins (2004) explica que “un líder muy considerado es el que ayuda a sus

10
empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como
iguales. Su estilo es de índole personal y subraya la cooperación y el consenso”.

La iniciación de estructura en la teoría conductual de acuerdo con Robbins (2004)

explica el “grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los
de sus subordinados en el intento de conseguir metas”. Un líder que está inclinado
hacia esta conducta se caracteriza por llevar un control total asignando las tareas a
los miembros y esperando un desempeño y mejora constante.

De esta forma Cox (2007) termina por definir esta categoría como “la conducta del
líder para definir claramente la relación entre él y los subordinados y para fortalecer
el establecimiento de patrones de organización, canales de comunicación y
métodos de procedimiento bien definidos”. A pesar de que este estudio arroja dos
dimensiones aparentemente independientes, un líder puede tener más de un nivel
que de otro, de tal forma que mientras unos líderes pueden ser más propensos a
tener el control en las tareas y menos en consideración otros pueden ser lo opuesto
y tener de igual forma buenos resultados.

Los estudios que realizo la universidad de Michigan en las década de 1950

obtuvieron practicante los mismos resultados que Ohio clasificándolos en “lideres
orientados en tareas” y “lideres interesados en las relaciones humanas”.

De acuerdo con García (2015) los lideres orientados en tareas “tienen como objetivo
principal realizar la tarea o trabajo que se ha propuesto, sin importarle lo que tenga
que hacer para conseguirlo” mientras que los lideres interesados por las relaciones
humanas de acuerdo con Orozco y García (2015) “conciben el trabajo como una
manera de conocer y ayudar a sus subordinados, así como para dar origen a las
relaciones sociales entre los mismos”.

11
 Liderazgo conductual: Universidad de Michigan y Ohio

Rasgos Orientación a
LID tareas
ER Conductual
AZ Orientación a
GO Situacional Subordinados

Cuadro 1 Elaboración propia Fuente: Olivares y González (2015)

“Comportamiento Organizacional: un enfoque latinoamericano”.

2.4.3 TEORÍAS SITUACIONALES

“Un liderazgo efectivo es aquel que, al interpretar de manera adecuada la

situación, asume una determinada estrategia en la toma de decisiones” (Ibáñes,
2004).Esta teoría sugiere que los líderes son el resultado de las decisiones que se
toman en una situación particular, la situación hace al líder. Sojo (1998) afirma que
“el liderazgo es una cuestión de demandas de la situación, en otras palabras,
factores situacionales determinan quien surgirá como líder”.

Las demandas a las que tiene que hacer frente el líder siempre responden a las
habilidades o conocimientos previos ante esa situación considerando al mismo
tiempo las necesidades o características específicas del grupo que se lidera. En
este sentido Agüera (2004) explica que “las formas de liderazgo deben ser
congruentes con las circunstancias, es decir, la situación particular requiere un tipo
de liderazgo para alcanzar grados óptimos de eficiencia y eficacia”.

Diferencias entre eficiencia y eficacia.

Eficiencia
Énfasis en los medios
Hacer las cosas de la manera correcta
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Entrenar a los subordinados
Eficacia
Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Alcanzar objetivos
Optimizar la utilización de los recursos
Obtener resultados

12
 Proporcionar eficacia a los
subordinados.
Tabla 3 Diferencias entre eficiencia y eficacia autor Chiavenato (1989) citado por
Ríos & Sánchez (1997)

De esta forma, es de esperar que la manera en la que el líder asume ciertas

situaciones varié de acuerdo a las nuevas necesidades que se enfrente. Griffin
(2011) explica que “la meta de una teoría situacional es identificar los factores
situacionales clave y especificar cómo interactúan para determinar un
comportamiento adecuado del líder”.

Es de esperar que los líderes sean capaces de responder correctamente a las

condiciones del momento, líderes que sepan evaluar cada situación para definir la
forma de actuar y de dirigir su liderazgo a sus subordinados.

Los líderes surgen por la necesidad del ser humano sentirse protegido (véase
pirámide de necesidades de Maslow1) “la obediencia a la autoridad la que permite
una buena protección al sujeto…obedecer órdenes protege de responsabilidades y
disfraza de sentido del deber las actividades realizadas por un individuo” (Santos,
2003).

Ibáñez (2004) en su libro “Liderazgo y compromiso social” explica que el liderazgo

efectivo dependerá fundamentalmente de:

 La personalidad y expectativas del propio líder.

 La personalidad y expectativas de los subordinados.

 Circunstancias en las que se encuentre la organización.

13
2.5 EL ENFOQUE DE LIDERAZGO EDUCACIONAL O
INSTRUCTIVO

En términos de educación el liderazgo ha venido adquiriendo mayor

relevancia debido a la búsqueda permanente de mejores resultados en las
instituciones educativas consideradas como empresas de servicios. En este sentido
Cavassa (2002) explica que en estas instituciones “el producto es el fruto inmediato
de la inteligencia humana y la institución educativa un ente considerado como
empresa de servicios”.

Cavassa (2002) explica que “toda institución educativa, como cualquier

organización con sus propios fines, debe fijar un marco de acción de referencia en
función de la consecución de objetivos”. Objetivos que deben ser conocidos
plenamente por los integrantes de la institución. Manes (2004) afirma sobre
objetivos que “deben estar basados en la institución hacia los distintos públicos
tales como padres, alumnos, ex alumnos, la comunidad, docentes, el estado, etc.”

De acuerdo con Rodríguez (2006) sobre el liderazgo educacional se afirma que:

El liderazgo instructivo o educacional está basado en la teoría de la

competencia situacional y parte de la investigación sobre escuelas eficaces;
se trata de un liderazgo necesario para que la enseñanza sea lo más eficaz
posible: supervisión, desarrollo y evaluación del profesorado; gestión y
distribución de recursos; control de la calidad; coordinación, etc.

Jimenez (2004) explica que el trabajo de la institución educativa está centrada en

tres campos: “la gestión pedagógica, la gestión directiva y la gestión administrativa
y financiera”

De esta forma la gestión pedagógica puede definirse de acuerdo a como los

docentes transmiten sus conocimientos y esperan que sean aprendidos, en
palabras de Jimenez (2004) “la medida en que abordamos lo que es necesario
enseñar y lo que esperamos que los estudiantes efectivamente aprendan”. Autores
como Lavín y del Solar (2000) la definen como la dimensión pedagógica – curricular
14
y explican que “contempla las practicas específicas de la enseñanza y aprendizaje,
los contenidos curriculares, la selección de textos y auxiliares didácticas, las
prácticas de evaluación, entre otras”.

La gestión directiva vuelve a implicar el liderazgo como parte del proceso que
conduce al logro de objetivos. Varo (1994) lo define como la función que “desarrolla
y aplica la política de calidad a través de cuatro procesos – planificación,
organización, control y mejora”. En educación este tipo de gestión responde a un
modelo de rol por parte de los directivos Azzerboni (2007) adhiere que “puede
configurar un desempeño “situacional”, es decir, que se puede adecuar a la
necesidades de una institución educativa estratégicamente y con seguridad”.

La gestión administrativa y financiera está ligada al manejo de los recursos escasos

dentro de las organizaciones. Lavín y Del Solar (2000) la refieren como “la
distribución del tiempo y del espacio del establecimiento, así como la administración
de los recursos humanos, materiales y financieros de la institución escolar”.

2.5.1 TIPOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Generalmente las instituciones educativas están orientadas hacia tres

direcciones Cavassa (2002) las define como “instituciones oficiales o del estado,
instituciones privadas e Instituciones de carácter humanitario”.

Instituciones oficiales o del Estado: Entes territoriales que competen a la

administración pública o administración pública del Estado.

Instituciones Privadas: Instituciones o entidades privadas no incluidas en el

concepto anterior.

Instituciones de carácter Humanitario: aquellas ya sea públicas o privadas con fines

exclusivamente humanitarios, además del fin único y común a todos que es el de la
preparación del individuo mediante el conocimiento.

2.5.2 EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y LA CALIDAD EDUCATIVA.

15
 De acuerdo con Summers (2006) “el estilo de liderazgo directivo es
autocrático” (por lo que las decisiones que se toman se siguen sin ningún tipo de
cuestionamiento, por ello se debe contar un buen líder “la importancia del liderazgo
de los directivos como uno de los elementos que contribuyen a la calidad de la
educación hace que su valoración resulte un asunto de enorme interés” (López,
Rosas, & Hernández, 2008).

Actualmente con las nuevas reformas educativas junto con las nuevas necesidades
de la sociedad las entidades educativas necesitan adaptase a las nuevas
estrategias educativas. López, Rosas, & Hernández (2008) mencionan que “En los
albores del siglo XXI, en un mundo con cambios tan vertiginosos, donde las
tecnologías y el conocimiento avanzan; las sociedades demandan a las
instituciones educativas que preparen a las nuevas generaciones para afrontar
todos estos retos”.

Anderson (2010) respecto a los efectos explica que “ejerce una influencia indirecta
en el aprendizaje de los alumnos a través de su incidencia en las motivaciones,
habilidades y condiciones de trabajo de los profesores, que a su vez afectas los
resultados de estudiantes”

La senda indirecta de efectos del liderazgo escolar

Liderazgo Modificación Capacida Condiciones Aprendizaje

Motivación
escolar de prácticas del trabajo de los
des docente estudiantes

Cuadro 2 Elaboración propia Fuente: Anderson (2010) Psicoperspectivas.

Individuo y Sociedad, Vol. 9, No. 2

2.5.3CUALIDADES DEL LÍDER EDUCACIONAL

No por ser instituciones educativas se deben dejar de lado las estrategias

administrativas de las empresas Hallinger y Heck (1998) sostienen que “la relación
entre el liderazgo educativo y la calidad educativa del plantel que dirige es mediada
por factores organizacionales, como las prácticas en el aula y el ambiente de la

16
escuela”, y recalca que “la poderosa función del director escolar al ayudar a crear
las condiciones para la enseñanza y el aprendizaje eficaces”.

Según Gento (2002) en su “Modelo de Calidad Total para Instituciones Educativas”

(mostrado a continuación) da entender que el liderazgo educativo es base para
alcanzar resultados óptimos.

Cuadro 3 Creación propias basada en el Modelo de Calidad Total para Instituciones

Educativas (Gento, 2002)

Como se puede distinguir en el cuadro 3 una parte se define como

“PREDICTORES” y otra como “IDENTIFICADORES”. Los PREDICTORES facilitan
la identificación de las evidencias de la calidad y los IDENTIFICADORES permiten
predecir la posibilidad de la calidad. Los líderes escolares influyen en las
motivaciones, capacidades y condiciones de trabajo de los docentes, quienes a su
vez trasmiten su sentir en la clase y el aprendizaje de los estudiantes.

17
La educación es base en el desarrollo de los países, en la creación de mejores
oportunidades y en la construcción de un futuro mejor. Las instituciones educativas
tienen una gran responsabilidad por lo cual la motivación que en ellas se genere se
verá reflejada en resultados que afectaran el rumbo de una sociedad.

2.6 MOTIVACIÓN

¿Qué se entiende por motivación del trabajo? Se entiende como “el conjunto
de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción
y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de vista ideal, estas conductas
se dirigirán al logro de una meta organizacional” (Newstrom, 2011).

Tener empleados comprometidos dentro de la empresa, tal vez sea un ideal de

cualquier patrón o administrador en cualquier parte del mundo. En tiempos de
dificultades, solo quienes se encuentren verdaderamente comprometidos con la
empresa serán quienes acaten sus funciones comprendiendo las necesidades de la
empresa.

Newstrom en su libro explica que la motivación del trabajo es una combinación de

fuerzas psicológicas. Para motivar se debe conocer a los empleados, descubrir y
comprender los impulsos y necesidades de ellos, reforzar sus actos positivos
(Newstrom, 2011) .

Por lo cual podemos observar que el buen líder administrador tiene una tarea
sumamente ardua. Sí desea mantener un equipo motivado, aparte de conocer a
cada miembro de su equipo, deberá tomarlas debidas acciones y es aquí donde la
parte artística de la administración adquiere un valor indispensable.

Dependerá de quien dirige, el saber escoger la estrategia correcta para lograr

motivar y al motivar conseguirá un equipo comprometido con las metas de la
organización que dirige, de lo contrario se corre el riesgo de una fuga de talentos en
los momentos de dificultades o simplemente por sentirse los empleados poco
valorados.

18
La motivación se lograra con un liderazgo bien aplicado por parte del o los directivos
y cuando se logra los directivos notaran un respaldo y compromiso de parte de sus
subordinados, “el liderazgo puede consistir en un importante factor dentro de la
organización y, muchas veces, pueden oponerse al poder formal” (Darío Rodriguez
M, 2005). Empresas como GOOGLE, utilizan estrategias de liderazgo de una
manera informal.

2.6.1 PERSPECTIVAS DE LA MOTIVACIÓN

Pérez & Pozo (2003) hacen referencia a cuatro perspectivas de la motivación
las cuales se presentan en la siguiente tabla:

Perspectiva conductista: Perspectiva cognoscitiva:

La motivación se explica a través de Se enfatiza en el poder del pensamiento, la
recompensas e incentivos, en la cual conducta no se dirige por recompensas o
recompensa es todo objeto
o castigos, sino a través de pensamientos, metas,
acontecimiento agradable que se obtiene expectativas, atribuciones.
como consecuencia de la conducta e
incentivo es aquel objeto o acontecimiento
que alienta o no la conducta.
Perspectiva humanista: Perspectiva del aprendizaje social:
Se enfatiza en la necesidad que tiene el hombre Se integran los planteamientos conductistas y
de desarrollar su potencial humano, para cognoscitivos, la motivación se considera el
motivar se debe fomentar los recursos producto de dos fuerzas principales, la
internos, su autonomía, su autorrealización, su expectativa del sujeto de alcanzar una meta y
autoestima. el valor de esa meta para el sujeto.
Tabla 4 Elaboración propia basada en las cuatro perspectivas de la motivación Pérez & Pozo (2003)

2.6.2 MASLOW Y LA TEORÍA DINÁMICA DE LA MOTIVACIÓN

Maslow unos de los descubrimientos más interesantes cuando trabajaba con
monos al inicio de su carrera, fue que hay algunas necesidades que se sobreponen
a otras de lo cual desarrollo la siguiente “pirámide de necesidades”.

19
 PIRAMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW1

Autorealizacion

Estima

Pertenecia

Seguridad

Fisiológicas

Déficit

Ilustración 1 Pirámide de necesidades de Maslow elaboración propia basada en Vera (2011)

Los Drs. Boeree y Gautier (2003) describen algunos de los peldaños de la pirámide
de Maslow de la siguiente manera:

 “Las necesidades fisiológicas incluyen las necesidades que tenemos de

oxígeno, agua, proteínas, sal, azúcar, calcio y otros minerales y vitaminas.
Otras necesidades incluidas aquí son aquellas dirigidas a mantenernos
activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y
heces), a evitar el dolor y a tener sexo.
 Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades
fisiológicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades.
Empezarás a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad,
protección y estabilidad. Incluso podrías desarrollar una necesidad de
estructura, de ciertos límites, de orden.
 Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades
fisiológicas y de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las
terceras necesidades.

20
  Las necesidades de estima. A continuación empezamos a preocuparnos por
algo de autoestima.
1. La baja: es la del respeto de los demás, la necesidad de
estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación,
apreciación, dignidad e incluso dominio.
2. El alta: comprende las necesidades de respeto por uno mismo,
incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia,
logros, maestría, independencia y libertad.
 Si no tenemos demasiado de algo (v.g. tenemos un déficit), sentimos la
necesidad
 Auto-actualización debes tener llenas tus necesidades primarias, por lo
menos hasta un cierto punto.”

Es por ello que las empresas en vista de satisfacer dichas necesidades las
empresas otorgan premios a empleados, aquí encontramos el por qué los alumnos
se esfuerzan por un diploma, con el bono al mejor maestro porque los mismos se
esfuerzan en ser los mejores. El líder debe cuidar evitar el déficit en sus empleados.

Mediante las compensaciones y premios es como las empresas aplican la

motivación de acuerdo a la pirámide de Maslow, el empleado al ser recompensado
deberá sentirse estimado.

“Para Abraham Maslow la motivación es constante, infinita fluctuante y compleja.

Cabe añadir que es una característica casi universal de cada organismo viviente”
(Vera, 2011) por ello el buen líder deberá estar consciente y atento a cubrir en todo
momento estas necesidades, ya que, ello también será un factor clave en el
cumplimiento de metas.

2.6.3 TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR.

Cuando se habla sobre motivación diversos autores después de mencionar

a Maslow hacen mención a McGregor en específico a su teoría “X Y”. Se dice que
“la teoría X presupone que las necesidades fisiológicas y de seguridad dominan a

21
la persona” (Robbins & DeCenzo, 2009) por otra parte Robbins & DeCenzo tambien
hacen mencion que la teoria “Y” dice que las necesidades sociales y de estima son
las que predominan en las personas.

La teoria X e Y y las actitudes de los directivos según Díaz de Santos

Si comparten los Si comparten los

principios de la teoría X principios de la teoría Y
Estilo de dirección Burocrático y autocrático Participativo,
democrático
Gestión del personal Por la vía de la imposición Por la vía de la gestion de
y el control la cultura de la empresa
Motivos Negativos, amenazas, Positivos, recompensas,
castigos. satisfacción
Impacto en los niveles de Bajo, inestable de Alto, estable, de larga
productividad esacasa duración duración.
Tabla 5 La teoria X e Y y las actitudes de los directivos (Díaz de Santos , 1996)

El autor explica que cuando los directivos tomaran diversas actitudes dependiendo
en donde ubicen a sus empleados. Si los ubican en X tomaran actitudes
autocraticas, autoritarias o paternalistas lo cual los puede hacer caer dentro de lo
denominado jefes toxicos. Si los ubican en Y el lider utilizara estrategias de
motivacion y recompensas.

2.7 LOS MALOS LÍDERES

Casi todos en alguna etapa de su vida laboral han tenido malos líderes
también conocidos cómos jefes tóxicos que por lo genera obtienen el cargo con
técnicas individualistas, se caracterizan por la falta de sensibilidad a los empleados
de niveles. Buscan la adulación usando el trabajo de sus equipos para mostrarse
como los únicos merecedores del crédito por un buen trabajo.

Cumplen una función única y exclusiva para un superior inmediato, tienen

mentalizado ser o pertenecer a una clase elite por lo cual toda persona que esté
22
bajo su supervisión solo ocupa un puesto que fácilmente puede ser ocupado por
alguien más. Estas son algunas de las amenazas clásicas de un jefe toxico:

 Cualquier persona moriría por ocupar tu puesto

 no eres indispensable puedes irte cuando quieras

Sí una de estas frases le resultan familiar, usted ha estado ante la presencia de un

mal líder.

Según la página ELMONOMUNDO.COM la estrategia de un jefe tóxico es mantener

al equipo aterrorizado, de igual forma no les permite crecer ni desarrollarse. Por ello
se genera un estancamiento en cuanto a innovación y el trabajo del empleado será
ineficiente.

 “Carecen de la imaginación e inteligencia necesarias para entender

diferentes dinámicas de grupo o formas diferentes de comunicación.
 Difícilmente podrán trabajar con otras personas de su nivel y se adaptan mal
en equipos a los que no pueden tiranizar.
 No son capaces de aprender nada nuevo, por lo cual acaban convirtiéndose
en viejos dinosaurios anclados en su pasado.
 Para ellos, en su obsesión paranoide, todo el mundo es inferior y solo ellos
están en posesión de la verdad.
 Se convierten en un tapón de cualquier atisbo de creatividad e innovación Commented [P17]: INVESTIGAR

dentro de la empresa”. (ELMONOMUNDO, 2009)

Parece imposible tomar un camino a la satisfacción o innovación, cuando contamos

con este tipo de dirigentes que están acostumbrados a hacer las cosas de una
misma manera y sin tomar en cuenta la opinión de alguien, lo cual propicia una
cadena de desmotivación dentro de la empresa.

La página Gestiones.org (2004) dice que “Un jefe tóxico es un jefe que trata mal a
sus empleados sin ninguna razón, es la persona que no valora a sus trabajadores,

23
los ignora, los hace sentir mal o crea, de una forma u otra, un mal ambiente de
trabajo.”

Cuando existe este tipo de administración el desempeño laboral tiende a ser menor,
se mantiene un ambiente laboral tenso, los empleados piensan en cambiar de
empleo y encontrar un trabajo mejor, se sienten poco importantes para la empresa
perdiendo el sentido del estima y seguridad mencionados por Maslow en su
pirámide de necesidades por lo que harán su trabajo de mala gana.

Estas son las características según la página Gestion.org

UN JEFE TÓXICO PUEDE SER UN JEFE QUE:

 Grita. Grita mucho. No trata con respeto a sus empleados. Piensa que la
mejor forma de que rindan es gritándoles y haciéndoles ver que pueden
hacerlo mejor.

 Ni comunican ni saben comunicar. La comunicación interna, como la externa,

es muy importante en las empresas, y aún hay personas que no lo saben.

 Piensa que lo importante son los títulos y se lo restriega a quien puede.

 Es autoritario, piensa que siempre tiene la razón, quiere imponer su propio

criterio.

 Crea ansiedad y miedo en sus empleados.

 Actúa a la defensiva, incluso cuando le hacen buenas sugerencias de mejora.

 No es de confianza. No cumple lo que promete.

 Es irresponsable” (Gestion.org, 2014).

2.7.1 COMO AFECTA UN JEFE TÓXICO A LAS ORGANIZACIONES

La pérdida de trabajadores más competentes y talentosos es uno de

principales peligros que corre la organización con este tipo de jefes, este tipo de

24
trabajadores en su mayoría no están dispuestos a soportar la manipulación de sus
jefes y el mal trato laboral. Pero no solo eso “La rotación, los permisos por
enfermedad, los gastos médicos, las demandas laborales, el saboteo, los paros y la
baja motivación entre otras consecuencias disparan los costos, destruyen la moral
de los trabajadores y reducen la productividad de las empresas a medio plazo” (HU
CONSULTING C.A. , 2014). Cuando se mantienen intimidados a los trabajadores
solo harán lo que su jefe pide se generara un ambiente de temor que no permite la
innovación por el miedo a ser castigados, agrupamientos o sindicatos como
herramienta para protegerse de este tipo de dirigentes y la falta de comunicación
hacia los directivos ante la presencia de problemas por miedo a represarías.

2.8 ESTRÉS EN LOS PROFESORES

Según Orlandini (2012) se denomina estrés en múltiples definiciones “la

respuesta biológica al estímulo o para explicar la respuesta psicológica al estresor”
es la que mejor explica esta enfermedad del nuevo milenio. En su libro “Gestión
eficaz de tiempo y control del estrés” Vera ( 2012) menciona que “mantener la
cabeza fría suficientemente fría como para poder decidir en cada momento lo que
es realmente importante y centrarse en ello”.

Travers & Cooper (2006) citan a Milestein Y Gonaszewski quienes afirmaron que:

“el resultado final del estrés (entre los maestros) es que muchos hombres y
mujeres con talento, que tienen altas expectativas de progreso acaban
desmoralizados y desilusionados. Algunos abandonan la profesión, otros
permanecen en ella pero les asaltan multitud de manifestaciones físicas,
emocionales y de comportamiento que están relacionadas con el estrés”.

También narra que una de las casusas es que “a menudo los enseñantes son
reacios a admitir hasta qué punto experimentan estrés, por miedo a que se
considere una debilidad” además de que “los administradores no han ofrecido

25
ninguna estrategia para enfrentarse a esta situación sobre todo en lo que respecta
a la preparación de los maestros” (Travers & Cooper, 2006).

“Las Presiones sociales y personales: una jerarquía administrativa rígida y

falta de apoyo de los superiores, la carencia de cooperación por parte de los
padres de familia, ausencia de apoyo pedagógico de especialistas en el
centro educativo y la falta de reconocimiento y valorización social hacia su
profesión entre otros factores son las principales causas generadoras de
dicho padecimiento en los docentes” (Ieesa, 2014).

La relación docente con su director es esencial para alcanzar lograr un buen clima
dentro de las instituciones "Un director sano, que celebra con ellos, que da
explicaciones, que da la cara, que está presente entre los profesores y los
apoderados, es vital para favorecer el clima de trabajo y la confianza de los
profesores", dice la psicóloga educacional Beatriz Rodríguez citada por la página
Educarchile (2005) agrega también que "De la misma manera el docente debe
darse cuenta de que es mucho más fácil estar trabajando con el colegio, con el
proyecto, que estar trabajando en contra. Ser crítico con el sistema, no por detrás.
Ser capaz de decir lo que piensa para proponer los cambios” como se ha redactado
en los capítulos anteriores se hace notar la importancia nuevamente del liderazgo
bien aplicado.

2.9 QUE ES ICEP

ICEP es considerada un centro de capacitación privado iniciando con cursos de

informática, continuando con preparatoria, cocina, actualmente licenciaturas y rumbo a la
certificación ISO 9001.

“Nuestra organización inicia operaciones a principios de la década de los

Noventas en la ciudad de Zamora, con el objetivo de brindar capacitación de
calidad en el campo de la informática desarrollando profesionales de alta
calidad mediante objetivos de preparación obligándonos a ir a la par con la
tecnología más avanzada cubriendo las necesidades de una sociedad que
así lo requiera.” (ICEP, 2011).

26
 Hoy ICEP cuenta con 20 planteles a lo largo de la república Mexicana con una oferta
académica de:

 Preparatoria
 Licenciaturas
 Carreras Técnicas
 Enseñanza del Ingles
 Cursos de Capacitación y Formación Corporativa

OBJETIVO

Fortalecer continuamente nuestra propuesta educativa, siempre con una actitud

positiva, responsable, crítica y trascendente que proyecte a una persona formada
íntegramente, capaz de protagonizar cambios significativos personales y sociales
desde la potencialización y desarrollo de sus competencias.

MISIÓN

Contribuir al desarrollo de la sociedad a partir de la formación integral de los

estudiantes de la enseñanza media superior y de la generación y promoción de una
cultura general, en un ambiente de aprendizaje pertinente y eficiente, con énfasis
en la calidad de la enseñanza y el aprendizaje y en el establecimiento de relaciones
afectivas entre los miembros de la comunidad educativa.

VISIÓN

Para el 2020 el Instituto de Capacitación y Educación Profesional es una institución

reconocida por la calidad en la formación de estudiantes de la enseñanza media
superior comprometidos con el desarrollo sustentable y sostenible del Estado de
Colima y del país

VALORES INSTITUCIONALES

27
 Respeto: Valorar la diversidad de ideas, dejando ser y hacer

Honestidad: Sinceridad con uno mismo y con el entorno

Humildad: Calidad personal. Aceptar los errores y aprender de ellos, ser una
persona digna de confianza, flexible y adaptable a todos los
ambientes.
Compromiso: Dar todo de sí mismo para lograr el objetivo

Lealtad: Ser fiel ante las personas y circunstancias

Empatía: Identificarse con las necesidades de los demás

Pasión: Amar lo que haces y ser capaz de contagiarlo con entusiasmo

Tabla 6 Elaboración propia

ORGANIGRAMA

Directora

Sub directora

Coordinadora Coordinación Coordinación

académica control escolar financiera

Asesores
Secretarias Intendencia
educativos (3) Docentes Gerentes de
ventas (2) (3)
constantes de (2)
contrato idenfinido
(15)

Alumnos 570

Diagrama 1 Elaboración propia. 28

UBICACIÓN GEOGRÁFICA Y DATOS GENERALES.

Dirección: Morelos 33CP: 28100Col. Tecomán Centro Tecomán Colima

Teléfono: 32 4 66 81

Página web: http://www.icep.edu.mx

29
3 METODOLOGÍA
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Tiene un enfoque mixto y descriptivo al tomar en cuenta anteriores
investigaciones sobre liderazgo y comportamiento organizacional. “La investigación
cualitativa busca la subjetividad, y explicar y comprender las interacciones y los
significados subjetivos individuales o grupales” (Álvarez & Jurgenson, 2007)
utilizando como herramienta de recolección de datos las encuestas, como lo dijo
Roberto Hernández Sampieri 1998 citado por (Álvarez & Jurgenson, 2007), la
encuesta es el instrumento más utilizado para recolectar datos, siendo estas
tradicionalmente de preguntas con respuestas cerradas o abiertas.

Esta investigación se realizó con un modelo mixto, incluye procesos cualitativos

como procesos cualitativos dando un alcance descriptivo. Es descriptiva, ya que
“se utilizó para recoger, organizar, resumir, presentar, analizar, generalizar, los
resultados de la organización” (Bachilleres, 2009). Dicho método implica recopilar,
presentar sistemáticamente los datos para dar una idea clara de cada situación,
utilizando como apoyo la herramienta de Google Drive “Formularios de Google
Drive”.

3.2 SELECCIÓN DE LA MUESTRA

Por ser esta investigación una tarea de carácter metodológico y técnico se

tomó en cuenta los elementos que debe ser incluido en el estudio. La población de
interés a realizar una encuesta es fundamental, ya que de esta se obtendrán datos
para obtener la información.

Casal (2009) explica que; La población objetivo es un grupo de individuos de la que

se pretende obtener información y por población estudiada es cuando se trabaja por
una parte de la población total, con esto se obtendrá la muestra. Se conoce la
proporción de la población estudiada que forma parte de la muestra como una
fracción de la encuesta.

30
La muestra según Alvares y Jurgenson (2003) sustenta la representatividad de un
universo y presenta como el factor crucial para generalizar los resultados. En la
investigación cuantitativa, la selección de la muestra resulta indispensable, puesto
que al obtenerse mediante la aleatoriedad se aspira a que la muestra tenga la
misma distribución normal del universo. En la investigación cualitativa es útil cuando
se busca conocer la subjetividad y aún más cuando el grupo es pequeño.

Con ayuda de la página académica chilena mey.cl de Manuel González (2016) se

realizó el cálculo de la muestra obteniendo los siguientes resultados.

El margen de error es la cantidad de error que se puede tolerar. Significa elegir la

probabilidad de rechazar una hipótesis nula verdadera. Por ejemplo, un margen de
error de 1% significa que las observaciones o resultados derivados de la
investigación en curso, pueden deberse al azar en hasta un 1% de los casos.

El nivel de confianza indica el porcentaje de seguridad que existe para generalizar

los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del 100% equivale a
decir que no existe ninguna duda para generalizar tales resultados, pero también
implica estudiar a la totalidad de los casos de la población.

Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones llega a
ser prácticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces se busca un
porcentaje de confianza menor. Comúnmente en las investigaciones sociales se
busca un 95%.

La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se aceptó y se rechazó

la hipótesis que se quiere investigar en alguna investigación anterior o en un ensayo
previo a la investigación actual. El porcentaje con que se aceptó tal hipótesis se
denomina variabilidad positiva y se denota por p, y el porcentaje con el que se
rechazó se la hipótesis es la variabilidad negativa, denotada por q.

Cuando se habla de la máxima variabilidad, en el caso de no existir antecedentes

sobre la investigación (no hay otras o no se pudo aplicar una prueba previa),
entonces los valores de variabilidad es p=q=0.5 o 50%.

31
La muestra se calculó respondiendo a las siguientes preguntas.

¿Cuál es el tamaño de la Población (N)?

Respuesta =15

¿Cuál es el margen de error (r)?

Respuesta= 5%

¿Cuál es el nivel de confianza (c)?

Respuesta= 95%

¿Cuál es la variabilidad conocida?

Respuesta= 50%

El tamaño recomendado para la muestra es de 15 unidades.

A partir de los valores que se redactaron, el tamaño n de la muestra y el margen de

error E se calculan así:

x=Z(c/100)2r(100-r)

n=N x/((N-1)E2 + x)

E=Sqrt[(N - n)x/n(N-1)]

Donde Sqrt significa raíz cuadrada, N es el tamaño de la población, r es la

variabilidad positiva en la que usted está interesado, y Z (c/100) es el valor crítico
para el nivel de confianza c. Este cálculo se basa en la Distribución Normal.

Descripción de población
La población estuvo integrada por la totalidad de docentes al ser el personal
que se desempeña como docente en ICEP Tecomán. En este caso el universo
consiste 15 profesores que hasta el año 2017 se les cambio el contrato a
prestadores de servicio eventuales de edades entre 23 a años a 29 con escolaridad

32
mínima de nivel superior. Por ser un universo pequeño el cálculo de la muestra
coincidió con el total de la población. Se utilizó la población total participando todos
de manera voluntaria.

3.3 RECOLECCIÓN DE DATOS

3.3.1 SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO
3.3.1.1 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Sobre la escuela
Resumen de procesamiento de
casos
N %
Casos Válido 15 100,0
Excluido
a 0 ,0

Total 15 100,0
a. La eliminación por lista se basa
en todas las variables del
procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,979 15

Sobre la directora

Resumen de procesamiento de
casos
N %
Casos Válido 15 100,0
Excluido
a
0 ,0

Total 15 100,0

33
a. La eliminación por lista se basa
en todas las variables del
procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,966 19

3.3.1.2 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE SELECCIÓN

3.3.2 CODIFICACIÓN
3.3.3 PREPARACIÓN DE DATOS
3.3.4 ANÁLISIS DE DATOS
3.3.4.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
3.3.4.2 ESTADÍSTICA MULTIVARIANTE

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MEJORA

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
TRABAJO FUTURO
CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA
PRESENTE TESIS
REFERENCIAS
ANEXOS
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE GRÁFICAS
ÍNDICE DE TABLAS

La selección de la muestra
Procedimiento

34
 Con previa anticipación se le presento la encuesta la directora en turno del
plantel educativo solicitando su aprobación para la posterior aplicación al personal
docente.

En la posterior reunión mensual se le hizo saber al personal docente sobre la

aplicación de la encuesta dándoles a conocer el motivo de la misma, así como, el
hecho de ser totalmente anónima y voluntaria sin repercusión alguna para los
docentes como trabajadores.

La encuesta se realizó utilizando la herramienta digital en línea de Google Drive

llamada “Google Forms”. Se aplicó una prueba el 31 de mayo piloto a 8 docentes
elegidos al azar las encuestas fueron contestadas utilizando la herramienta
anteriormente narrada.

Periodo de aplicación Febrero del 2016 a Septiembre 2016.

Los instrumentos de medición

El instrumento de medición utilizado para personal docente es el cuestionario de lo

cual el aplicado a maestros cuenta con 35 preguntas con 5 items utilizando la escala
de Likert.

 15 evalúan el ambiente de trabajo y la aprobación del cómo se desarrollan

las actividades dentro de la escuela.
 20 para medir el liderazgo directivo.

Los resultados se analizaron conforme el marco teórico de esta investigación para

dar conclusiones finales. Las preguntas fueron redactadas como afirmaciones
utilizando. La escala se construye en función de una serie de ítems que reflejan
una actitud positiva o negativa acerca de un estímulo o referente. Cada ítem está
estructurado con cinco alternativas de respuestas para cada pregunta cómo se
demuestra en la siguiente tabla:

Escala de Likert utilizada en el instrumento de medición

35
 1 () Completamente en desacuerdo
2 () En desacuerdo
3 () Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 () De acuerdo
5 () Completamente de acuerdo
Tabla 7 Escala de Likert para la aplicación de encuestas. Elaboración Propia.

36
RESULTADOS

Sobre el ambiente de trabajo y

Sobre la directora del plantel.
perspectiva de opinión del cómo se
desarrollan las actividades dentro de la
escuela.

Tamaño (N) = 15 Tamaño (N) = 15

Tendencias centrales: Tendencias centrales:

Media aritmética (𝑥)= 3.66 Media aritmética (𝑥)= 4.1667

Media Geométrica (𝑥 G)= 3.58867 Media Geométrica (𝑥 G)= 4.11686
Media Armónica (𝑥 H)= 3.2055 Media Armónica (𝑥 H)= 4.06704
Mediana (Me)= 3.5 Mediana (Me)= 4.2
Moda (Mo)= 2.7, 3.1, 4.1, 5 Moda (Mo)= 5

Medidas de dispersión: Medidas de dispersión:

Rango = 2.3 Rango = 1.7
Desviación media (Dµ)= 0.63733 Desviación media (Dµ)= 0.555555
Varianza (σ2)= 0.539733 Varianza (σ2)= 0.410222
Desviación estándar (σ)=0.734665 Desviación estándar (σ)=0.640486

37
Análisis de encuetas
El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan
las actividades dentro de la escuela.

%
1 2 3 4 5 N
Preguntas / Items aprobación
1. Las metas a seguir de la escuela son claras para 1 () Completamente
usted. 3 0 3 4 5 15 71%
2. Los supervisores poseen los recursos y en desacuerdo
capacidades adecuadas para realizar su trabajo. 3 0 1 7 4 15 70%
3. En la escuela existe un clima de superación y 2 () En desacuerdo
altas expectativas de rendimiento en los
profesores. 1 0 7 3 4 15 71% 3 () Ni de acuerdo ni
4. Las relaciones de la Directora con los
supervisores son transparentes y ajustadas a las en desacuerdo
normas. 0 0 5 6 4 15 79%
5. En la escuela existe un clima de superación y 4 () De acuerdo
altas expectativas de rendimiento en los alumnos. 1 1 4 9 0 15 81%
6. El equipo directivo posee las habilidades y 5 () Completamente
competencias adecuadas para realizar su trabajo. 0 0 0 11 4 15 88%
7. Las condiciones de trabajo de los profesores de acuerdo
son adecuadas para mantener un buen
desempeño. 1 0 0 5 9 15 91%
8. El liderazgo está distribuido entre todos los
actores de la escuela. 2 4 7 2 15 75%
9. La escuela sanciona adecuadamente las
conductas y acciones inapropiadas de los
alumnos. 6 0 1 4 4 15 68%
10. La escuela sanciona adecuadamente las
conductas y acciones inapropiadas de los
profesores. 5 0 1 6 3 15 71%
11. La carga de trabajo del personal
administrativo es la adecuada. 3 0 2 6 4 15 80%
12. Fuera de la evaluación docente, existen
procedimientos internos adecuados de
evaluación y retroalimentación sobre el trabajo
de los profesores. 2 0 2 7 4 15 85%
13. Los profesores se sienten comprometidos con
la escuela. 3 0 1 4 7 15 88%
14. Los profesores sienten satisfacción por el
trabajo que desempeñan. 0 0 4 4 7 15 96%
15. El nivel de estrés de los profesores es
adecuado. 2 0 7 4 2 15 80%

38
 Estadísticos descriptivos

Desviación
N Mínimo Máximo Media estándar

Las metas a seguir de la

escuela son claras para 15 1 5 3,53 1,506
usted.
En la escuela existe un
clima de superación y altas
15 1 5 3,60 1,454
expectativas de rendimiento
en los profesores.
. En la escuela existe un
clima de superación y altas
15 1 5 3,60 1,121
expectativas de rendimiento
en los profesores.
. Las relaciones de la
Directora con los
supervisores son 15 3 5 3,93 ,799
transparentes y ajustadas a
las normas.
En la escuela existe un
clima de superación y altas
15 1 4 3,40 ,910
expectativas de rendimiento
en los alumnos
El equipo directivo posee las
habilidades y competencias
15 4 5 4,20 ,414
adecuadas para realizar su
trabajo
Las condiciones de trabajo
de los profesores son
15 1 5 4,40 1,056
adecuadas para mantener
un buen desempeño.
El liderazgo está distribuido
entre todos los actores de la 15 1 5 3,47 1,187
escuela.

39
La escuela sanciona
adecuadamente las
conductas y acciones 15 1 5 3,00 1,773
inapropiadas de los
alumnos.
. La escuela sanciona
adecuadamente las
conductas y acciones 15 1 5 3,13 1,642
inapropiadas de los
profesores.
La carga de trabajo del
personal administrativo es la 15 1 5 3,53 1,457
adecuada.
Fuera de la evaluación
docente, existen
procedimientos internos
15 1 5 3,73 1,280
adecuados de evaluación y
retroalimentación sobre el
trabajo de los profesores.
. Los profesores se sienten
comprometidos con la 15 1 5 3,80 1,568
escuela.
. Los profesores sienten
satisfacción por el trabajo 15 3 5 4,20 ,862
que desempeñan.
El nivel de estrés de los
15 1 5 3,27 1,163
profesores es adecuado.
N válido (por lista) 15

40
Sobre la Directora del plantel.

% 1 () Completamente
1 2 3 4 5 N
Preguntas / Items aprobación
16. La formación de la directora es la adecuada en desacuerdo
para desempeñar su trabajo. 3 0 0 1 11 15 83%
17. La Directora posee las atribuciones adecuadas
2 () En desacuerdo
para la selección y desvinculación de profesores. 0 0 1 5 9 15 91%
3 () Ni de acuerdo ni
18. La Directora posee las atribuciones adecuadas
para ser un líder pedagógico y orientar a los en desacuerdo
profesores. 4 0 1 2 8 15 73%
19. La Directora posee las atribuciones adecuadas 4 () De acuerdo
para definir y utilizar el presupuesto y administrar
eficientemente la escuela. 0 0 0 5 10 15 93% 5 () Completamente
20. La directora está satisfecha con su trabajo. 0 0 3 2 10 15 89%
21. La directora integra constructivamente a la
de acuerdo
escuela con su realidad y entorno. 0 1 0 8 6 15 84%
22. La directora integra mantiene una relación
constructiva y cercana con los supervisores. 0 0 3 6 6 15 84%
23. La directora se preocupa por la imagen de la
escuela. 0 0 2 5 8 15 88%
24. La directora reconocer los logros, fortalezas y
virtudes de la escuela. 0 0 0 6 9 15 92%
25. La directora da a conocer de manera
adecuada la visión a futuro de la escuela a los
docentes. 0 0 1 8 6 15 87%
26. La directora genera altas expectativas de
rendimiento a la comunidad educativa. 0 0 5 5 5 15 80%
27. La directora selecciona el personal idóneo
para el proyecto educativo de la escuela. 2 0 1 5 7 15 80%
28. La directora monitorea el progreso de los
alumnos y las estrategias de mejoramiento
escolar. 1 0 1 6 7 15 84%
29. La directora destaca a los profesores de
desempeño sobresaliente. 2 0 1 5 7 15 80%
30. La directora fomenta la construcción y
materialización de objetivos grupales. 1 0 2 7 5 15 80%
31. La directora ejerce su liderazgo
consistentemente con los valores y las metas de
la escuela. 0 0 1 8 6 15 87%

32. La directora se focaliza en mantener las

condiciones adecuadas para los procesos de
enseñanza-aprendizaje. 0 0 0 10 5 15 87%
33. La directora construye relaciones productivas
con los padres y apoderados. 3 0 5 1 6 15 68%
34. La directora mantiene a los profesores
alejados de distracciones que entorpecen su
quehacer. 4 0 3 4 4 15 65%

41
 Estadísticos descriptivos

Desviación
N Mínimo Máximo Media estándar

16. La formación de la
directora es la adecuada
15 1,0 5,0 4,400 1,4041
para desempeñar su
trabajo.
17. La Directora posee las
atribuciones adecuadas
para la selección y 15 3,0 5,0 4,600 ,6325
desvinculación de
profesores.
18. La Directora posee las
atribuciones adecuadas
15 1,0 5,0 3,667 1,7593
para ser un líder pedagógico
y orientar a los profesores.
19. La Directora posee las
atribuciones adecuadas
para definir y utilizar el 15 4,0 5,0 4,667 ,4880
presupuesto y administrar
eficientemente la escuela.
20. La directora está
15 3,0 5,0 4,467 ,8338
satisfecha con su trabajo.
21. La directora integra
constructivamente a la
15 2,0 5,0 4,267 ,7988
escuela con su realidad y
entorno.
22. La directora integra
mantiene una relación
15 3,0 5,0 4,200 ,7746
constructiva y cercana con
los supervisores.
23. La directora se preocupa
15 3,0 5,0 4,400 ,7368
por la imagen de la escuela.
24. La directora reconocer
los logros, fortalezas y 15 4,0 5,0 4,600 ,5071
virtudes de la escuela.

42
25. La directora da a
conocer de manera
adecuada la visión a futuro 15 2,0 5,0 4,133 1,1255
de la escuela a los
docentes.
26. La directora genera altas
expectativas de rendimiento 15 3,0 5,0 4,000 ,8452
a la comunidad educativa.
27. La directora selecciona
el personal idóneo para el
15 1,0 5,0 4,000 1,3628
proyecto educativo de la
escuela.
28. La directora monitorea el
progreso de los alumnos y
15 1,0 5,0 4,200 1,0823
las estrategias de
mejoramiento escolar.
29. La directora destaca a
los profesores de 15 1,0 5,0 4,000 1,3628
desempeño sobresaliente.
30. La directora fomenta la
construcción y
15 1,0 5,0 4,000 1,0690
materialización de objetivos
grupales.
31. La directora ejerce su
liderazgo consistentemente
15 3,0 5,0 4,333 ,6172
con los valores y las metas
de la escuela.
32. La directora se focaliza
en mantener las condiciones
adecuadas para los 15 4,0 5,0 4,333 ,4880
procesos de enseñanza-
aprendizaje.
33. La directora construye
relaciones productivas con 15 1,0 5,0 3,467 1,5523
los padres y apoderados.
34. La directora mantiene a
los profesores alejados de
15 1,0 5,0 3,267 1,5796
distracciones que
entorpecen su quehacer.
N válido (por lista) 15

43
Encuesta aquí

https://docs.google.com/forms/d/1o_dNC1St5w4vXA5ltuscXVwvqx9ldE9bleBiwLys
Q9U/viewform?edit_requested=true#responses

44
Anexos
Encuesta aplicada

Encuesta para detectar y medir el tipo de liderazgo que prevalece actualmente en

ICEP Tecomán.
Estimado(a) Docente.

Le agradezco su interés y participación para responder este cuestionario que le

permita externar sus opiniones sobre aspectos importantes de su trabajo.

Los fines son meramente académicos, por lo cual las respuestas serán
completamente confidenciales y serán revisadas y analizadas solo por quien
presenta esta investigación. Las respuestas son totalmente anónimas.

No le tomara más de 7 minutos responderla. Gracias.

El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan las

actividades dentro de la escuela. _______________________________________

Favor de responder de manera honesta su postura ante las siguientes

afirmaciones (elige solo una).

1. Las metas a seguir de la escuela son claras para usted.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

45
2. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento
en los profesores.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

3. Los supervisores poseen los recursos y capacidades adecuadas para realizar

su trabajo.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

4. Las relaciones de la Directora con los supervisores son transparentes y

ajustadas a las normas.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

5. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento

en los alumnos.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

46
6. El equipo directivo posee las habilidades y competencias adecuadas para
realizar su trabajo.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

7. Las condiciones de trabajo de los profesores son adecuadas para mantener un

buen desempeño.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

8. El liderazgo está distribuido entre todos los actores de la escuela.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

9. La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de

los alumnos.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

47
10. La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas
de los profesores.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

11. La carga de trabajo del personal administrativo es la adecuada.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

12. Fuera de la evaluación docente, existen procedimientos internos adecuados de

evaluación y retroalimentación sobre el trabajo de los profesores.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

13. Los profesores se sienten comprometidos con la escuela.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

48
14. Los profesores sienten satisfacción por el trabajo que desempeñan.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

15. El nivel de estrés de los profesores es adecuado.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

Dirección
Favor de responder de manera honesta su postura ante las siguientes
afirmaciones sobre la directora de nuestro planten ICEP Tecomán (elige solo una).

16. La formación de la directora es la adecuada para desempeñar su trabajo.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

17. La Directora posee las atribuciones adecuadas para la selección y

desvinculación de profesores.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.

49
  Completamente de acuerdo.

18. La Directora posee las atribuciones adecuadas para ser un líder pedagógico y
orientar a los profesores.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

19. La Directora posee las atribuciones adecuadas para definir y utilizar el

presupuesto y administrar eficientemente la escuela.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

20. La directora es capaz de sobreponerse frente a situaciones adversas.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

21. La directora está satisfecha con su trabajo.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

50
22. La directora integra constructivamente a la escuela con su realidad y entorno.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

23. La directora integra mantiene una relación constructiva y cercana con los
supervisores.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.
24. La directora se preocupa por la imagen de la escuela.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

25. La directora reconocer los logros, fortalezas y virtudes de la escuela.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

26. La directora da a conocer de manera adecuada la visión a futuro de la escuela

a los docentes.

51
  Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

27. La directora genera altas expectativas de rendimiento a la comunidad

educativa.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

28. La directora selecciona el personal idóneo para el proyecto educativo de la

escuela.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

29. La directora monitorea el progreso de los alumnos y las estrategias de

mejoramiento escolar.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

30. La directora destaca a los profesores de desempeño sobresaliente.

52
  Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

31. La directora fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

32. La directora ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las metas
de la escuela.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.
33. La directora se focaliza en mantener las condiciones adecuadas para los
procesos de enseñanza-aprendizaje.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

34. La directora construye relaciones productivas con los padres y apoderados.

 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.

53
  Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

35. La directora mantiene a los profesores alejados de distracciones que

entorpecen su quehacer.
 Completamente en desacuerdo.
 En desacuerdo.
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
 De acuerdo.
 Completamente de acuerdo.

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