Plan de Desarrollo Competitivo Comuna de Maule 2025 PDF

Plan de Desarrollo
Competitivo
Comuna de Maule 2025
Construyendo Bienestar
Plan de Desarrollo Competitivo
Autores:
Jorge Navarrete Bustamante, Master of Business Administration, Magíster en Gerencia y Políticas Públicas.
Stella Moisan Rodríguez, Ingeniero Comercial, Magíster en Economía
Giovanni Vega Yáñez, Ingeniero Forestal, Magíster en Gestión Tecnológica
Sebastian Muñoz Mättig, Ingeniero Agrónomo, Master of Business Administration
Monserrat Pérez Duran, Ingeniero Comercial
Dirección del Proyecto
Jorge Navarrete Bustamante

Centro de Competitividad del Maule
Universidad de Talca
e-mail: jnavarrete@utalca.cl
Diseño y Diagramación
www.javierferrada.cl
Este documento es una publicación del Centro de Competitividad del Maule de la Universidad de Talca, con ﬁnanciamiento del Gobierno
Regional, a través del Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC).
Se autoriza la reproducción total o parcial, con fines no comerciales, por cualquier medio o procedimiento, siempre que se incluya la cita
bibliográfica correspondiente.
Tabla de Contenidos
Esquema del Plan ............................................................................................................................................................................................................................. 9
UNIDAD 1: REFERENCIAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO

DE LA COMUNA DE MAULE 2025
1.1. Introducción ................................................................................................................................................................................................................... 11

1.2. Objetivos del Proyecto ........................................................................................................................................................................................ 13
1.3. Metodología ................................................................................................................................................................................................................... 13
1.4. Marco Normativo ...................................................................................................................................................................................................... 15
1.5. Programas y Estrategias ..................................................................................................................................................................................... 16
UNIDAD 2: FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN
2.1 Concepto de Competitividad ......................................................................................................................................................................... 18

2.2 Las Determinantes de la Competitividad ........................................................................................................................................... 19
2.2.1 Competitividad Microecónomica .............................................................................................................................................................. 19
2.2.2 Competitividad Macroeconómica ............................................................................................................................................................ 21
2.2.3 Dotación ........................................................................................................................................................................................................................... 21
2.3 Estadios Competitivos ......................................................................................................................................................................................... 23
2.3.1 Economía Basada en los Factores .............................................................................................................................................................. 24
2.3.2 Economía Basada en la Inversión ............................................................................................................................................................... 24
2.3.3 Economía Basada en la Innovación .......................................................................................................................................................... 24
2.3.4 Economía Impulsada por la Riqueza ....................................................................................................................................................... 25
2.4 Modelo de Competitividad del Centro de Competitividad del Maule .................................................................... 25
2.4.1 Elementos Fundamentales del Modelo ............................................................................................................................................... 25
2.4.2 Dinámica del Modelo ........................................................................................................................................................................................... 26
2.4.3 Valores del Modelo ................................................................................................................................................................................................ 27
2.4.4 Pilares del Modelo .................................................................................................................................................................................................. 28
2.4.5 Hacia un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ................................................................................................................. 30
UNIDAD 3: SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA COMUNA DE MAULE

3.1 Diamante de Porter y Posición Competitiva .................................................................................................................................. 35
3.2 Análisis FODA ............................................................................................................................................................................................................... 37
3.3 Productividad .............................................................................................................................................................................................................. 38
UNIDAD 4: BASES ESTRATÉGICAS DEL PLAN
4.1 Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ............................................................................................................... 44

4.2 Misión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ............................................................................................................. 44
4.3 Valores del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo .......................................................................................................... 44
4.4 Dimensiones Fundamentales de la Competitividad y sus Factores ........................................................................... 44
4.4.1 Dimensión: Matriz de Producción y de Conocimiento ........................................................................................................... 46
4.4.2 Dimensión: Gobernanza Comunal ............................................................................................................................................................. 49
4.4.3 Dimensión: Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente Sustentables .................................................................. 50
UNIDAD 5: PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO MAULE 2025
5.1 Modelo de Competitividad de la Comuna de Maule ..................................................................................................... 55

5.2 Ejes Estratégicos ............................................................................................................................................................................................. 57
5.3 Líneas de Operación ..................................................................................................................................................................................... 60
5.4 Iniciativas del Plan ......................................................................................................................................................................................... 62
5.4.1 Eje Estratégico 1 .............................................................................................................................................................................................. 62
5.4.2 Eje Estratégico 2 .............................................................................................................................................................................................. 66
5.4.3 Eje Estratégico 3 .............................................................................................................................................................................................. 75
5.4.4 Estratégico Transversal ............................................................................................................................................................................ 80
5.5 Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes Estratégicos, Dimensiones
y Factores de la Competitividad ........................................................................................................................................................ 95

UNIDAD 6: GESTIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD
6.1 Modelo de Gestión ...................................................................................................................................................................................... 98

6.2 Indicador de Impacto ................................................................................................................................................................................ 102
6.3 Compromiso Vinculante de Proyecto Colectivo ............................................................................................................... 104
6.4 Organismo Externo Evaluador ........................................................................................................................................................... 105
6.5 Procedimiento de Actualización ..................................................................................................................................................... 106
6.6 Rendición de Cuentas ................................................................................................................................................................................ 107
6.7 Comunicaciones y Participación ...................................................................................................................................................... 107
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Tabla de Contenidos
Contenido de Figuras
Figura 1: Esquema del Plan .......................................................................................................................................................................................................................... 9

Figura 2: Metodología para la Construcción del Plan de Competitividad ..................................................................................................... 13
Figura 3: Esquema de Objetivos, Actividades y Productos .......................................................................................................................................... 15
Figura 4: Determinantes Competitivas ......................................................................................................................................................................................... 22
Figura 5: Estado Actual: Determinantes Competitivas .................................................................................................................................................. 23
Figura 6: Estadios del Desarrollo Competitivo ....................................................................................................................................................................... 25
Figura 7: Dinámica del Modelo de Análisis Competitivo ............................................................................................................................................. 27
Figura 8: Valores, Propósito y Operación del Modelo de Análisis Competitivo ........................................................................................ 28
Figura 9: Modelo de Competitividad, CCMaule .................................................................................................................................................................... 29
Figura 10: Hacia una Estrategia Propia ............................................................................................................................................................................................ 32
Figura 11: Situación Competitiva de Maule, según las Determinantes Competitivas .......................................................................... 36
Figura 12: Variación de la Productividad Total de los Factores en Chile, 2000-2014 ............................................................................ 39
Figura 13: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores, 2010=100)
Región del Maule y Comuna de Maule ................................................................................................................................................................... 40
Figura 14: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores, 2010=100)
Región del Maule y Comuna de Maule, Sector Agricultura, Ganadería, Caza y silvicultura ............................ 40
Figura 15: Evolución Productividad Laboral 2010 - 2016, (Ratio Ventas Totales/ N° de Trabajadores, 2010=100)
Región del Maule y Comuna de Maule, Sector Comercio al por Mayor y Menor ............................................................. 41
Figura 16: Caracterización Competitiva de la Comuna de Maule ............................................................................................................................ 42
Figura 17: Factores del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de Maule ................................................................. 45
Figura 18: Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de la Comuna de Maule .............................................................. 56
Figura 19: Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes Estratégicos, Dimensiones y Factores de la
Competitividad ............................................................................................................................................................................................................................ 94
Figura 20: Sistema de Gestión y Áreas de Influencia del Plan de Desarrollo Competitivo ............................................................... 96
Figura 21: Estructura Operativa de los Comités de Competitividad y su Modelo de Relación entre los Agentes ...... 98
Figura 22: Esquema de Gestión de Planes de Competitividad ................................................................................................................................... 100
Figura 23: Indicadores de Impacto ....................................................................................................................................................................................................... 100
Contenido de Tablas
Tabla 1: Análisis FODA Comuna de Maule ................................................................................................................................................................................ 37

Tabla 2: Fundamentos de los Ejes Estratégicos del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de
Maule ................................................................................................................................................................................................................................................... 57
Tabla 3: Líneas de Operación y Códigos del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de Maule ........ 60
Tabla 4: Línea de Operación: Asentar una activa y Moderna Institucionalidad de Internacionalización para la
Comuna de Maule ..................................................................................................................................................................................................................... 62
Tabla 5: Línea de Operación: Fortalecer la institucionalidad comunal de C+T+i+e ............................................................................. 66
Tabla 6: Línea de Operación: Densificar el trabajo de redes para el mejoramiento de la competitividad y el
incremento de valor agregado, con énfasis en el sector alimentario ........................................................................................ 68
Tabla 7: Línea de Operación: Impulsar la formación pertinente de capital humano intermedio y avanzado
anticipándose a los complejos cambios en el mercado ........................................................................................................................ 70
Tabla 8: Línea de Operación: Fomentar la diversificación de productos y servicios de las Pyme’s ..................................... 73
Tabla 9: Línea de Operación: Fomentar el desarrollo sustentable en la comuna ................................................................................. 75
Tabla 10: Línea de Operación: Fomentar el uso de energías limpias y renovables no convencionales ................... 77
Tabla 11: Línea de Operación: Optimizar la gestión comunal ........................................................................................................................ 79
Tabla 12: Línea de Operación: Potenciar el ordenamiento territorial para la competitividad ......................................... 81
Tabla 13: Línea de Operación: Potenciar desarrollo logístico de la comuna ................................................................................... 83
Tabla 14: Línea de Operación: Fortalecer la gobernanza y descentralización regional para competitividad ..... 85
Tabla 15: Línea de Operación: Financiar instrumentos para la competitividad de las Pyme’s ......................................... 86
Tabla 16: Línea de Operación: Potenciar desarrollo logístico de la comuna .................................................................................... 88
Tabla 17: Línea de Operación: Fortalecer la infraestructura hídrica ........................................................................................................ 89
Tabla 18: Línea de Operación: Proteger el desarrollo agrícola en la comuna ................................................................................. 91
Tabla 19: Ejes e Indicadores de Competitividad ........................................................................................................................................................ 101
Contenido de Anexos
Anexo 1: Carta de Maule ................................................................................................................................................................................................................ 110

Anexo 2: Iniciativas Eje Estratégico 1 ............................................................................................................................................................................... 112
Anexo 5: Iniciativas Eje Estratégico Transversal ..................................................................................................................................................... 128
Presentación
El presente documento propone una “Carta de Navegación” repleta de anhelos y tareas, pero sobre
todo busca ser la guía para la transformación competitiva de la comuna.
El actual rezago económico mundial ha azotado severamente a las economías de América Latina,
y el Maule no ha sido una excepción. Hemos soportado un implacable sismo, y una incertidumbre
económica en el marco de requeridos cambios estructurales que asume el país; y lo estamos haciendo
con responsabilidad y sentido de futuro.
Es obvio que hay que resistir este rezago de productividad, pero por lo mismo es evidente también que
no se puede perdurar sin ser competitivos. Así, al decir Competitividad no podemos exclusivamente
responsabilizar sólo a las empresas, pues compromete también al gobierno, a las administraciones
edilicias, a las unidades educativas de base e intermedias, a las universidades y centros tecnológicos,
a las instituciones de colaboración, ciertamente a las empresas, a sus personas, en fin, al conjunto de
la Región del Maule y sus comunas.
No debemos temer esta situación. Sino ponderar en lo que es necesario modificar para estar más
capacitado y competir en un mercado cada vez más exigente. Este Plan Comunal de Desarrollo
Competitivo Maule 2025 se ha elaborado consubstanciado de un profundo proceso de deliberación
social, en la perspectiva de construir “Competitividad en Fraternidad”. Esto se ha determinado también
sobre la base de nuestras limitantes, fortalezas, amenazas y oportunidades en pos de impulsar mejoras
continuas a la Comuna de Maule.
Este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 conlleva una visión, misión, además de los
valores que deben estar permanentemente en el quehacer de todas las empresas, entidades públicas,
centros educativos y tecnológicos, instituciones para la colaboración, personas y direcciones en todos
sus niveles y ámbitos.
Logramos agrupar dentro del Plan a todos los sectores, sin sentido de ghettos ni de estancos porque
nos parece que las empresas en su conjunto –cualquiera sea su segmento o sector– requieren un vasto
espectro de perfecciones en Competitividad.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, se ha elaborado en coordinación con

diversos tomadores de decisiones de la comuna, porque la Competitividad no empieza ni termina en
los sectores productivos con actual potencial, es más bien un genuino crisol que recoge y combina
holísticamente iniciativas vinculadas a la competitividad que generarán otras dimensiones, enfoques
y énfasis en la administración comunal.
El trabajar empáticamente con entidades edilicias, universidades, organizaciones sociales, empresas

y el Gobierno Regional constituyen uno de los activos de este documento. No aspiramos a que sea una
estrategia más que se guarde en los anaqueles de los “sueños eternos” como ha acaecido recurrente
y funestamente en nuestro pasado maulino.
Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 7

Este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 debe ser una guía donde se proponen
acciones básicas, de frontera e indicadores. Así mismo plantea retos a conquistar, pero estamos
conscientes que la realidad es cambiante y que no se puede impulsar un Plan a siete años que sea
pétreo e inmutable.
Agradecemos a todos quienes han impulsado a escuchar a la comunidad inspirados en que este
Plan sea un manual de acción y con ello aspirar y lograr que la comuna sea una mejor sociedad, más
competitiva; con más productividad y con mayor bienestar social.
Comunidad de Maule
Comuna de Maule, Abril de 2018.
PÁG 8 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

Esquema de Plan
Figura 1: Esquema del Plan.
Fuente: Elaboración propia, en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.

Desarrollo Competitivo
UNIDAD 1:
REFERENCIAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO
COMPETITIVO DE LA COMUNA DE MAULE 2025
1.1. Introducción
1.2. Objetivos del Proyecto
1.3. Metodología
1.4. Marco Normativo
1.5. Programas y Estrategias

1.1. Introducción
Este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, el primero en su historia, se enmarca en
un concepto de Competitividad inherente con el bienestar social y el respeto al medio ambiente,
definida como: “El grado en el cual un país o región puede, bajo condiciones de libre mercado y
apertura comercial, producir bienes y servicios que pasan la prueba del mercado internacional y,
simultáneamente, es capaz de mantener y expandir el ingreso y empleo de su población de manera
sostenida en el largo plazo; reduciendo además el impacto en el medio ambiente y el uso de recursos
naturales a un nivel tal, que se mantenga en equilibrio el ecosistema del territorio”.
Asimismo, la elaboración participativa de este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025
se contextualiza en medio de un prolongado rezago de la productividad nacional. Tal escenario ha
impactado en la Competitividad de las empresas y en el bienestar de los habitantes de la Comuna
de Maule pues la productividad es, en ambas dimensiones la determinante primordial toda vez que
incide en los salarios y en los beneficios que obtienen los emprendimientos.
El incremento de la productividad constituye entonces, para la comunidad de Maule, un elevado e

inexorable desafío, y una buena oportunidad para dar un salto económico y social que sitúe a Maule
entre las comunas más dinámicas, innovadoras y competitivas de Chile.
Por lo mismo, este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 puede establecer un hito en
la gestación, desarrollo y eclosión de un distintivo Modelo de Desarrollo Competitivo.
Para ello, en base a las asesorías de entidades pertenecientes a la Red Microeconomics of

Competitiveness, The Institute for Strategy and Competitiveness of Harvard Business School –presidida
por el economista Michael Porter– y muy en especial imbuido de la experiencia y estrategias de
Euskadi o País Vasco, se ha propuesto intervenir acorde a las peculiaridades específicas de la Comuna
de Maule, en tres dimensiones denominadas: Matriz de Producción y de Conocimiento; Entorno,
Infraestructura y Medio Ambiente; y Gobernanza Comunal.
Asimismo, para cada una de las dimensiones se han trazado factores priorizados de Competitividad
entre los que transversalmente resaltan la Investigación, Innovación e Internacionalización (3I),
Capital Humano, Gestión Territorial, Energía Limpia, Capital Social, Ciudades Inteligentes, entre otras.
Una vez definidas las dimensiones y factores, se establecieron tres ejes estratégicos de operación del
Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, puesto que expresan los principales desafíos de
la economía de Maule. Éstos se han denominado:
•• Comuna vinculada al mundo;

•• Comuna que innova y emprende; y
•• Comuna con entorno sostenible e infraestructura para el bienestar.

A partir de estos ejes se plantean líneas prioritarias de operación, que se proponen avanzar hacia la
transformación competitiva de Maule en función de los ejes y factores establecidos. De acuerdo a las
líneas de operación, se materializarán las acciones específicas para promover la respectiva mejora de
la Competitividad de Maule, cuya implementación cuenta con un adecuado modelo de seguimiento,
gestión y de evaluación periódica.
En definitiva, este Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 sugiere medidas estratégicas,
tal vez muy elementales pero necesarias para las personas que participaron en la construcción de
este plan que entraña el ya elocuente déficit social y ambiental.
En este mismo sentido, el Plan propone además, iniciativas de alguna mayor complejidad para revertir
incrementalmente el actual estadio económico, como es el iniciar un efectivo proceso de clusteriza-
ción, en el que pudieran desarrollarse Estrategias de Especialización Inteligente, en pos de conjugar
sinergias beneficiosas para todos los agentes económicos de Maule.
Todo lo anterior, notifica la trazabilidad de un proceso en marcha que pone a disposición de la ciuda-
danía comunal un encuadre estratégico que permita dotar de coherencia al conjunto de medidas que
la administración comunal asuma durante los próximos años, con el fin de apoyar el camino hacia la
excelencia de las empresas y la cohesión social.
Ciertamente, existe conciencia en la ciudadanía de Maule en que este objetivo nunca podrá ser re-
sultado exclusivo de la actuación pública, sino que también será fruto de la iniciativa y esfuerzos de
todos los agentes económicos, y en particular de las empresas de Maule.
Sin embargo, en las actuales circunstancias y el horizonte de tiempo planteado, es la administración

comunal quien debe liderar ésta etapa del proceso de desarrollo competitivo de Maule.
Ello constituye, definitivamente, un reto insoslayable en gobernanza comunal con sólida capacidad
de diálogo y efectiva articulación entre gobierno, empresas, entidades educacionales, centros tecno-
lógicos e instituciones para la colaboración, en la búsqueda incesante de las condiciones que permi-
tan el incremento de la productividad de las empresas, con empleos de calidad, capaces de construir
redes innovadoras, y con visión de futuro; en suma, desarrollando competitividad sistémica verdade-
ramente consubstanciada de bienestar social en la Comuna de Maule.

1.2. Objetivos del Proyecto
1.2.1. Objetivo General.

Contribuir al aumento del bienestar social en la Comuna de Maule, basado en el incremento de la
Competitividad Comunal, a través de la construcción de un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
con visión compartida de mediano y largo plazo.
1.2.2. Objetivos Específicos.

1. Establecer la línea base del desarrollo competitivo y el bienestar social.
2. Analizar las determinantes competitivas de la Comuna de Maule para construir el Diamante de
Ventajas Competitivas.
3. Elaborar participativamente una visión compartida con agentes públicos, privados, académicos
e instituciones de colaboración, para construir entornos competitivos territoriales y mejorar el
posicionamiento competitivo de la comuna.
4. Diseñar una agenda de incremento competitivo territorial sustentado en orientaciones
para generación y gestión de políticas públicas subnacionales, lineamientos estratégicos,
instrumentos y acciones territoriales.
5. Entregar el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo, desagregado en comunas, y un modelo de
gestión para su implementación, seguimiento y evaluación.
1.3. Metodología
De acuerdo a la guía de la Unión Europea, el proceso de construcción de un “Plan de Desarrollo
Competitivo” consta de 6 pasos (y/o componentes).
Figura 2: Metodología para la Construcción del Plan de Competitividad.
Fuente: Elaboración propia, en base Guía para la elaboración de estrategias de investigación e

innovación para la especialización inteligente (RIS3), Unión Europea.

• PASO I: Análisis del contexto comunal y del potencial para la innovación.

El Plan debe basarse en un análisis sólido de la economía, la sociedad y la estructura de la comuna,
con el objetivo de evaluar los puntos fuertes existentes y las perspectivas de desarrollo futuro. Un
elemento clave es la adopción de una visión amplia de la innovación, que abarque diferentes acti-
vidades económicas y diversos sectores de la sociedad civil. Este análisis debería contemplar tres
dimensiones principales: Contexto comunal, contexto exterior y dinámica empresarial.
•• PASO II: Gobernanza: Asegurar la participación y la apropiación.

Adoptar un enfoque amplio de la innovación implica que actores de diferentes tipos y niveles de-
berían participar extensivamente en el diseño del Plan. Para asegurar que todos los actores impli-
cados puedan apropiarse, ser partícipes y compartir el Plan, los esquemas de gobernanza deben
permitir el "Liderazgo Colaborativo", con jerarquías en el proceso de toma de decisiones que sean
lo suficientemente flexibles para que todos los actores tengan un papel y puedan, eventualmente,
liderar fases específicas del diseño del Plan, según sus características, capacidades, etc.
•• PASO III: Elaboración de la visión general del futuro de la comuna.

Se tiene que emplear la evidencia analítica para poder describir de forma exhaustiva el escenario
comunal en términos económicos, sociales y medioambientales que es compartido por todos los
actores involucrados. Este escenario constituirá la base para desarrollar una visión sobre dónde le
gustaría a la comuna estar en el futuro, cuáles son las principales metas a alcanzar y por qué son
importantes.
•• PASO IV: Identificación de prioridades en Ciencia, Tecnología e Innovación.

Los esfuerzos deberían centrase en un número limitado de prioridades de innovación e investiga-
ción en línea con el potencial detectado en la fase de análisis, y que está sustentado en la visión
del Plan. Estas prioridades serán las áreas en las que la comuna podrá destacar realmente.
•• PASO V: Definición de políticas, hojas de ruta y planes de acción.

Este plan de acción es un medio para detallar y organizar todas las reglas y herramientas que
las comunas necesitan para poder alcanzar los objetivos prioritarios, y proporcionará información
completa y consistente sobre los objetivos estratégicos, el calendario de implementación y la
identificación de fuentes de financiamiento.
•• PASO VI: Integración de los mecanismos de control y evaluación.

El Plan tendrá que ser dinámico, es decir, evolucionará para ajustarse a los cambios respecto de las
condiciones económicas y de contexto que puedan desarrollarse durante la implementación. Esta
evolución se monitoriza a través de las actividades de evaluación y control.
A continuación se muestra un esquema que refleja objetivos, actividades y productos obtenidos:

Figura 3: Esquema de Objetivos, Actividades y Productos.
Fuente: Elaboración propia, CCMaule.
Cabe destacar que para asegurar una alta participación se han realizado encuestas, Talleres comunales,
entrevistas, entre otros.
1.4. Marco Normativo

Para que el Plan de Desarrollo Competitivo se enmarque en un contexto normativo, se ha elaborado
en base a los siguientes elementos:
•• Ley Nº 19.175 Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 se vincula con la Ley Nº 19.175 Orgánica
Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional, en al menos el Capítulo I denominado
“Naturaleza y Objetivos del Gobierno Regional” y el Capitulo II “Funciones y Atribuciones del Go-
bierno Regional” para su planificación y ejecución.

•• Ley N°18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades.
Las municipalidades son corporaciones autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su
participación en el progreso económico, social y cultural de las respectivas comunas. Además, en su
Artículo 3º letra a, b, c, d, e y f, corresponderá a las municipalidades, en el ámbito de su territorio,
distintas funciones privativas. En este contexto es que este Plan se vincula estrechamente con esta
ley. Además, el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo pretende complementarse con el Plan de
Desarrollo Comunal (PLADECO) de la comuna respectiva.
1.5. Programas y Estrategias

•• Agenda Nacional de Productividad, Innovación y Crecimiento del Ministerio de Economía.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo se relaciona con la Agenda de Productividad en sus 4
objetivos estratégicos, 7 ejes de acción y en varias de las 47 medidas propuestas en esta agenda,
que guiarán el camino hacia el desarrollo nacional y regional.
•• Programa de Innovación de Clúster y Estrategia de Especialización Inteligente de la

Corporación de Fomento Productivo (CORFO).
El objetivo de estos programas es impulsar a los sectores productivos nacionales, regionales y
comunales con alto potencial, mediante una sólida articulación público–privada que favorezca
la creación de capital social. Además, este programa busca dar énfasis a que las investigaciones
realizadas por los centros tecnológicos de las universidades regionales tengan relación con las
necesidades de los sectores productivos. Es así como el Plan de Desarrollo Competitivo se vincula
estrechamente con los requerimientos de los territorios.
•• Comisión o Consejo de Innovación para el Mejoramiento de la Competitividad.

El Plan de Competitividad conlleva los lineamientos estratégicos que el Consejo Nacional de
Innovación para la Competitividad viene impulsando desde sus inicios.
•• Programa de Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC).

Muchas de las iniciativas presentadas en el Plan de Desarrollo Competitivo citan y proponen
estudios que posiblemente sean financiados por recursos FIC.
•• Estrategia de Innovación del Consejo para la Competitividad.

El Presente Plan se relaciona directamente con la estrategia de Innovación en sus tres pilares
(Capital Humano, Innovación y Ciencia de base con orientación estratégica).
•• Estrategia Regional Maule 2020.

La Estrategia Regional Maule 2020, tiene diversos focos que se complementan con los factores e
iniciativas propuestas en el presente Plan, tales como Economía Comunal, Gobernanza e Infraes-
tructura y Medio Ambiente. Es por lo anterior que el presente documento propone complementar
estos instrumentos para la planificación comunal.

Plan
Plande
deDesarrollo
Competitivo
UNIDAD 2:
FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN
2.1. Concepto de Competitividad

2.2. Las Determinantes de la Competitividad
2.3. Estadios Competitivos
2.4. Modelo de Competitividad del Centro de
Competitividad del Maule

2.1. Concepto de Competitividad
El término Ventaja Competitiva, desarrollado por Michael Porter en sus trabajos de análisis de factores
en empresas de 1986 y de clústeres de empresas en 1990, marcó la separación de los enfoques
tradicionales basados en el concepto de ventajas comparativas. Las ventajas comparativas se heredan,
este es un concepto estático; mientras que las ventajas competitivas se crean, es decir son dinámicas.
La evidencia empírica señala que rara vez se ha dado un crecimiento industrial sostenido basado
puramente en factores heredados y más bien se han presentado por la vinculación de factores y
actividades tales como las estrategias empresariales y la estructura del rival; la existencia o inexistencia
de industrias de apoyo; las condiciones de los factores mismos como la disponibilidad de mano de obra
calificada o infraestructura adecuada, y las condiciones de la demanda (Hernández, 2001). Por lo tanto,
es sobre la base de las ventajas competitivas que se fundamenta el concepto de competitividad.
El por qué algunos países o, en este caso, regiones o territorios tienen mejores desempeños
económicos y sociales que otras regiones del mismo país, es el mayor énfasis puesto en el análisis de la
competitividad, analizar qué factores son los que determinan qué país/región esté mejor posicionado
que otro.
En este sentido, existen distintos modos de aproximarse a la búsqueda de la respuesta a la interrogante

señalada anteriormente, ya sea desde una perspectiva macro focalizando los esfuerzos en el análisis de
aspectos macroeconómicos que inciden en la competitividad, o enfocarse en aspectos mesoeconómicos
y microeconómicos, que consideran los factores que influyen en que los sectores y las empresas sean
más exitosas en los mercados.
Existen diversas definiciones para el concepto de Competitividad, así como formas de medirla. A esto
se debe agregar que habitualmente se confunden los conceptos de Competencia y Competitividad,
debido a distintos enfoques que se utilizan para definir cada concepto y su análisis, los diferentes
niveles en los que se aplica, la diversidad de indicadores para medirlos y los factores que impactan en
cada uno de los conceptos.
Si bien “Competencia” y “Competitividad” son conceptos relacionados, no sinónimos; la segunda es

consecuencia de la primera.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la Competitividad “es

el grado en el cual un país o región puede, bajo condiciones de libre mercado y apertura comercial,
producir bienes y servicios que pasan la prueba del mercado internacional y, simultáneamente, es
capaz de mantener y expandir el ingreso y empleo de su población de manera sostenida en el largo
plazo”.
Para Porter, M. (1985)1, el único concepto significativo de la Competitividad a nivel nacional es la

productividad. "El objetivo principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para
sus ciudadanos (…) El nivel de vida de una nación depende de la capacidad de sus empresas para lograr
1 Michael Porter (1985) Ser Competitivo, 4ta edición. Deusto - Centro de Libros PAPF, S.L.U., España, p. 224.

altos niveles de productividad y para aumentar ésta a lo largo del tiempo" (Ser Competitivo, p. 224).
El Centro de Competitividad del Maule (en adelante CCMaule), acuña una definición de Competitividad,
utilizando la definición oficial de la OCDE y el contenido ambiental de la World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD), entendiéndola entonces como:
“El grado en el cual un país o región puede, bajo condiciones de libre mercado y apertura comercial,
producir bienes y servicios que pasan la prueba del mercado internacional y, simultáneamente, es
capaz de mantener y expandir el ingreso y empleo de su población de manera sostenida en el largo
plazo; reduciendo además el impacto en el medio ambiente y el uso de recursos naturales a un nivel
tal, que se mantenga en equilibrio el ecosistema del territorio2”.
2.2. Las Determinantes de la Competitividad

El núcleo central del modelo conceptual del CCMaule, lo componen las determinantes de la
Competitividad. Éstas permiten dar forma a planes de desarrollo competitivos regionales y comunales,
los que finalmente buscan aumentar el bienestar de la población.
Las determinantes competitivas, de acuerdo a Michael Porter son:
2.2.1. Competitividad Microeconómica.

La Competitividad microeconómica viene dada por los factores que afectan directamente la
productividad de las empresas. Por lo tanto, el éxito competitivo internacional de éstas dependerá de
la rápida acumulación de recursos y destrezas especializadas, que permitan construir y mantener una
Ventaja Competitiva por sobre sus competidores.
Como señala Porter, M. (1985), las empresas son organizaciones generadoras de valor que necesitan
un entorno que les sea propicio para innovar, aprender, desarrollar capacidades y lograr diferenciarse
deliberadamente. Este entorno se ve influenciado por:
•• Sofisticación de la estrategia y operativa empresarial:

Cabe recordar que la Competitividad de un país depende de la productividad de sus empresas,
sean éstas nacionales o extranjeras. Es por ello que la sofisticación de las empresas, tanto en el
área estratégica como operacional genera una Ventaja Competitiva a las firmas, a través de la
generación de valor agregado de sus productos. Este proceso considera toda la cadena de valor
de la empresa, tanto sus actividades como las interacciones con sus proveedores y canales de
distribución.
2 Esta definición de Competitividad, además de la connotación sistémica de la OCDE, considera el enfoque del profesor Michael Porter, dada la condición que
posee el Centro como miembro de la Red de Harvard.
•• Desarrollo de Clústeres:
De acuerdo a Porter, M. (1985), el desarrollo de clústeres es considerado una de las principales
determinantes de la Competitividad Microeconómica, donde los gobiernos deben considerar sus
políticas públicas basadas en el reconocimiento y fortalecimiento de los clústeres como un pilar
de desarrollo, generadoras de un mayor conocimiento a través de una mayor inversión y desarrollo
tecnológico. Es por lo anteriormente expuesto, que se considera que los clústeres afectan a la
competencia en tres aspectos:
○○ Incrementan la productividad de las empresas y los sectores que los integran: debido a un
mayor acceso a personal especializado, a información privilegiada al interior del clúster, a la
complementariedad entre las actividades de la empresa, especialmente en los productos que
aumentan su valor para el cliente y al incremento en el poder de negociación, lo que reduce los
costos de transacción.
○○ Incrementan su capacidad de innovar y con ello aumentan su productividad: aumenta

la capacidad que poseen las empresas pertenecientes al clúster para advertir de forma más
rápida y clara las nuevas necesidades y tendencias de los clientes, así como de percibir nuevas
oportunidades tecnológicas, comerciales o productivas.
○○ Estimulan la creación de nuevas empresas: al considerar la existencia del clúster como una
oportunidad, donde las barreras de entrada son bajas, es fácil acceder a recursos materiales y
humanos los que se encuentran disponibles en la zona, se pueden atacar nichos no cubiertos
por las empresas existentes en el clúster. Esto permite que el clúster se profundice y expanda,
aumentando sus Ventajas Competitivas.
Cabe señalar que los efectos antes mencionados, dependen en gran medida de las interrelaciones e
interacciones entre las distintas personas e instituciones pertenecientes al clúster.
•• Calidad del entorno nacional de los negocios:

El campo de juego que una región o territorio establece para sus sectores productivos y empresas,
está dado por cuatro elementos que están interrelacionados y donde cada uno de ellos afecta al
resto, conformando, de esta manera, un sistema dinámico de actuación denominado el Diamante
de la Ventaja Competitiva, propuesto por Porter.
Estos elementos son:
○○ Las condiciones de los factores: corresponden a la situación que presenta una región o territorio
en cuanto a la calidad, la especialización, la validez de los factores existentes o creados; así
como recursos en cuanto a los factores de producción necesarios para competir en un sector
determinado. Entre estos factores se cuenta la mano de obra especializada y la infraestructura.
○○ Las condiciones de la demanda: considera la naturaleza de la demanda en el mercado interno,

es decir, la exigencia de los clientes respecto de la innovación, el servicio, la calidad, el grado de
conocimiento, entre otros aspectos del producto o servicio.
○○ Los sectores relacionados y de apoyo: este elemento contempla la presencia o ausencia en

el territorio, de proveedores e instituciones afines que sean competitivos internacionalmente.

○○ Estrategia, estructura y rivalidad: corresponde a las condiciones existentes en la región o

territorio, conducentes a la forma en cómo las empresas se crean, organizan y gestionan, así
como el entorno competitivo al interior de la región.
2.2.2. Competitividad Macroeconómica.

La Competitividad macroeconómica viene dada por los elementos que configuran el entorno
económico de una región o territorio, tendiente a mejorar la productividad en el mediano plazo. Entre
éstos se encuentran:
•• Infraestructura social y políticas institucionales:

Este elemento integra el desarrollo de varios ámbitos de la sociedad –como por ejemplo la
educación y salud– y el marco legal en que se desenvuelve el territorio. Considera además, que
la capacidad institucional del Estado junto a los intereses de los empresarios, son aspectos que
pueden favorecer u obstaculizar la generación de espacios para el desarrollo de los negocios.
•• Políticas macroeconómicas:
Corresponden a las intervenciones que realiza el Estado básicamente a través de sus políticas
monetaria y fiscal. Su objetivo es mantener un entorno macroeconómico estable.
2.2.3. Dotación.
En esta determinante se encuentran el tamaño, la localización geográfica y los recursos naturales
de una región o territorio, estos elementos corresponden a condiciones heredadas, es decir,
características que podrían otorgar Ventajas Comparativas y al potenciar dichos elementos crear
fuentes de Competitividad, logrando a su vez Ventajas Competitivas, que permitan conducir a los
territorios a competir globalmente.
A continuación, se presentan gráficamente las determinantes competitivas del modelo propuesto por
Michael Porter.

Figura 4: Determinantes Competitivas.
Fuente: Porter, M. (2009). “Competitiveness: A New Economic Strategy for Peru”.
Desde el mundo público, empresarial y académico, resulta irrefutable la preeminencia del modelo
y conceptos de Competitividad acuñados, y difundidos a escala mundial, por Michael Porter. De su
modelo, “Determinantes de la Competitividad” en general que se presentan en la Figura 4.
En la Figura 5 las determinantes competitivas se manifiestan en términos de productividad, del nexo

macro y especialmente el microeconómico, creando un ecosistema espacial donde las estrategias
económicas y sociales han de aplicarse de forma convergente y simultánea en entornos clusterizados,
superadores de lógicas de compartimentos, silos o sectores no directamente relacionados.
A esta representación conceptual, debe aplicarse herramientas diseñadas de manera complementa-

ria para el logro del objetivo predicho: la cadena de valor, el diamante de Porter, las cinco fuerzas, la
clusterización, entre otras, y la más reciente, co-creación de valor empresa–sociedad. Así, Competi-
tividad y sostenibilidad, competitividad innovadora, competitividad social, competitividad en frater-
nidad, competitividad inclusiva, son términos y praxis “enmendadores o progresivos” imprescindibles
del desarrollo económico en una región o país.
En virtud de lo anterior, indudablemente, que tanto los recientes cambios en el nuevo proceder de las
diferentes economías a escala global, además de las exigencias mayoritarias de un nuevo paradigma
de desarrollo económico incluyente, sugieren revisar el modelo de Competitividad en curso, redefinir
sus elementos claves a fin de reposicionar la Competitividad al servicio de la prosperidad y bienestar
de los ciudadanos.

Figura 5: Estado Actual: Determinantes Competitivas.
Fuente: Elaboración propia, en base Enovatinglab, Jon Azua.
2.3. Estadios Competitivos

Las economías nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo las cuales reflejan las
ventajas de las empresas que la componen. A pesar de la disparidad de las economías a nivel mundial,
Porter plantea un modelo para clasificarlas, este se refleja en los sectores y segmentos en los que
las empresas del país pueden competir con éxito así como en las estrategias que emplean. Siempre
conectado a la realidad del diamante.
Porter diferencia cuatro etapas en el desarrollo competitivo de una región o territorio:
1. Basada en los Factores.

2. Basada en la Inversión.
3. Basada en la Innovación.
4. Basada en la Riqueza.
Las tres primeras etapas evidencian una mejora progresiva de las Ventajas Competitivas y normalmente
van unidas al aumento de la prosperidad de la economía. La cuarta fase presenta una etapa de inacción
que lleva al declive. A continuación, se explica cada una de ellas:

2.3.1. Economía Basada en los Factores.

En los países ubicados en esta fase inicial, el éxito de las empresas se basa principalmente en los
factores básicos de producción. Como su nombre lo indica, la ventaja del país está dada por la
explotación de commodities. Sin embargo, es una gran limitante empresarial encontrarse en esta
etapa. Las empresas no tienen contacto directo con los consumidores finales y generalmente son las
empresas extranjeras las que proporcionan el medio para acceder a mercados extranjeros.
La economía es muy sensible a ciclos económicos de inestabilidad mundial y a los tipos de cambios
que inciden en la demanda.
Según Porter, todos los países y territorios en algún momento de su historia han pasado por la etapa
de factores, y los países subdesarrollados se encuentran en ésta.
Muy pocos países logran salir de la etapa impulsada por los factores, debido a que los sectores
orientados al mercado interior pueden crecer y sólo especializarse en ello, como un sustituto de las
importaciones, con el objetivo de salvaguardar el mercado interno de la competencia extranjera.
2.3.2. Economía Basada en la Inversión.

En esta etapa, la Ventaja Competitiva de la nación se basa en la disposición y la capacidad de los
países y las empresas de invertir agresivamente, en la construcción y/o adquisición de instalaciones
modernas, eficaces, con la mejor tecnología disponible en el mercado mundial.
Aquí la tecnología extranjera no sólo es utilizada, sino que se trabaja con ella con el fin de mejorarla.
La capacidad de absorber y mejorar el conocimiento es un factor determinante y diferenciador entre
la etapa basada en factores y la basada en la inversión.
Aún en esta etapa la demanda interna es poco refinada o sofisticada, porque el nivel de vida es
modesto, aunque evidentemente es mejor que en la etapa impulsada por los factores.
La producción se basa, principalmente en la tecnología y equipamiento e incluso en componentes

extranjeros. Sin embargo, a pesar de que la tecnología es moderna, se encuentra detrás de los líderes
mundiales y merma el crecimiento, la insuficiente innovación y la dependencia de proveedores.
2.3.3. Economía Basada en la Innovación.

En esta etapa el diamante completo es una ventaja, existe un buen funcionamiento y la interacción es
muy intensa entre sus componentes.
La demanda de consumo se hace cada vez más sofisticada y compleja, gracias a una creciente renta
personal, la población posee mayores niveles de educación promedio, un creciente aumento de
confort personal y las empresas poseen una mayor Competitividad impulsada por la rivalidad interna.
En esta etapa, no solo se adquieren nuevas tecnologías y se mejoran, sino que se también se crean.

En una economía impulsada por la innovación las empresas compiten internacionalmente en más
segmentos sectoriales diferenciados, existe una especialización.
2.3.4. Economía Basada en la Riqueza.

Esta etapa no está orientada a un nuevo paso de aumento de Competitividad, por el contrario,
generalmente presenta una nación camino al declive. La economía es impulsada por la riqueza, que fue
adquirida en las etapas anteriores. El problema radica en que es muy difícil mantener la prosperidad
en el tiempo.
Figura 6: Estadios del Desarrollo Competitivo.
Fuente: Porter, M. (1991). “La Ventaja Competitiva de las Naciones”.
2.4. Modelo de Competitividad del Centro de

Competitividad del Maule
El CCMaule ha desarrollado su modelo con base en los fundamentos de Michael Porter, los informes
de Competitividad elaborados por Orkestra (Informe de Competitividad del País Vasco, 2013) para el
País Vasco, y la colaboración del Instituto de Competitividad de Uruguay; generando una propuesta
que sirva de marco conceptual para analizar la Competitividad de la Comuna de Maule.
La cohesión del CCMaule con su paradigma básico, reside esencialmente en la conceptualización

integrada de la dualidad economía–territorio, asociada de forma natural a la clusterización y a
las Estrategias de Especialización Inteligente (EEI). Su focalización es también la “regionalización y
localización”, desde las nuevas necesidades microeconomómicas de análisis, mediante la integración
competitiva de agentes públicos y privados, maulinos y del mundo.
2.4.1. Elementos Fundamentales del Modelo.

A partir del modelo de análisis provisto por Michael Porter y su Instituto de Competitividad y
Estrategia de la Universidad de Harvard, y la experiencia de adecuación regional de dicho paradigma,
CCMaule ha construido un modelo de desarrollo competitivo propio.

La propuesta de valor del modelo, posibilita una mejor comprensión del acercamiento del CCMaule
a la Competitividad, a través de “una apuesta estratégica creadora de una plataforma competitiva
de bienestar, interrelacionada, organizadora de los agentes e instrumentos competitivos, desde la
innovación creativa, sustentada en la sinergia del Análisis, de la Enseñanza especializada y de la
Interacción”.
Tal conjugación simbólica de las primeras tres letras vocales, trazan su ordenación ejecutora:
1. Análisis para entender, medir la competitividad e identificar todas las determinantes que la
explican.
2. Enseñanza para transferir conocimiento estratégico y operativo a los agentes de Competitividad.
3. Interacción para construir redes y transferir el conocimiento que permitirá orientar tanto el análisis
como la enseñanza.
Se trata, en resumen, de un modelo concebido desde la economía y la solidaridad, aplicable a la

mejora competitiva tanto de Maule como de cualquier otro ámbito geográfico, atendiendo a su propia
realidad.
2.4.2. Dinámica del Modelo.

Proporcionar las rutas necesarias hacia la Competitividad requiere de la aplicación transformadora
del modelo de Competitividad del CCMaule al modelo de Competitividad que se aspira construir en la
Comuna de Maule, e ir enriqueciendo este modelo en virtud de su contraste, tanto en la región como
en Chile.

El Modelo de Competitividad que desarrolla el CCMaule utiliza y organiza los conceptos de
determinantes y vectores de la Competitividad. Se trata de un modelo dinámico, que está consciente
de la complejidad de la Competitividad, que trasciende a lo meramente microeconómico y cuya
relación también con lo endógeno permite capturar otros vectores explicativos.
Debido a que la Competitividad es compleja y muy dinámica por su entorno cambiante, el modelo
opera con dos factores claves:
•• Factores de conceptos adicionales: Se nutrirá con nuevos aportes que refinen los análisis y de
ajuste.
•• Factores empíricos: toda nueva incorporación conceptual debe ser contrastada cualitativa y
cuantitativamente.

Figura 7: Dinámica del Modelo de Análisis Competitivo.
Fuente: Elaboración propia en base al Modelo de Competitividad de Orkestra.
2.4.3. Valores del Modelo.

El esquema conceptual del Centro de Competitividad del Maule se sostiene sobre tres bases de
apoyo:
•• Valores: construir y desarrollar competitividad en fraternidad en pos del bienestar social de los
maulinos.
•• Propósito: el modelo se elabora para hacer más inteligibles los factores que inciden en la
competitividad.
•• Operación: el modelo debe nutrirse con los aportes de los análisis desarrolladas en los distintos
ámbitos -clúster, estrategias de especialización inteligente, políticas públicas, inteligencia
competitiva –. En suma, del aporte de la sinergia del Análisis, Enseñanza, Interacción.
El modelo se construye a partir de la valoración permanente de expertos académicos, agentes

socioeconómicos, y autoridades públicas locales pues ello trasunta el mejoramiento contínuo.

Figura 8: Valores, Propósito y Operación del Modelo de Análisis Competitivo.
2.4.4. Pilares del Modelo.

El CCMaule ha propuesto un modelo para analizar la Competitividad de la Comuna de Maule, basado
en cuatro componentes:
•• Fundamentos,
•• Ambiente Meso y Microeconómico,
•• Estrategia de Desarrollo Competitivo Comunal, y
•• Desarrollo Competitivo en Fraternidad.
El primer componente, los fundamentos, corresponden a las características del territorio heredadas,
o bien que se mantienen inalterables en el tiempo (al menos en el mediano y corto plazo). En este
nivel se encuentran por ejemplo los recursos naturales, la localización y tamaño de la región, las
condiciones edafoclimáticas y todos aquellos aspectos que configuran la base para conseguir el
desarrollo y bienestar de la Comuna de Maule.
El segundo componente –ambiente meso y micro-, constituye el eje central del marco conceptual por

cuanto, éste se interviene en pos de corregir o potenciar el desempeño competitivo comunal. Aborda
por una parte, el ambiente microeconómico, correspondiente a aspectos del comportamiento
empresarial, calidad del entorno y especialización, es decir, todo aquello que influye en la
capacidad de competir y cooperar de las empresas, operando directamente sobre la productividad
de las mismas. Por otra parte, el ambiente mesoeconómico está referido al entorno comunal para
el desarrollo de la actividad empresarial, el que se encuentra dado por las políticas públicas e
instituciones sociales y políticas.
El Plan de Desarrollo Competitivo, en el marco de una estrategia comunal, como tercer componente
debe constituirse en el proceso que promueva la transformación de la economía de la Comuna
de Maule, con énfasis en aquellos sectores productivos priorizados, en temáticas transversales
de desarrollo comunal y con foco en su implementación en los diferentes territorios de la región,
posibilitando así el aprovechamiento de las condiciones y oportunidades, que permitan elevar el
bienestar social de la Comuna de Maule.
Y el último componente, el Desarrollo Competitivo en Fraternidad, da cuenta de los resultados en

cuanto al desarrollo comunal y el nivel de bienestar de los ciudadanos.
Figura 9: Modelo de Competitividad, CCMaule.

2.4.5. Hacia un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo.

Hace algo más de veinticinco años se escribió el libro Ventaja Competitiva de las Naciones, y ha sonado
hoy la hora de apostar a Maule para dotarla de una estrategia propia de Desarrollo Competitivo,
comprometiéndose con el desafío de diseñar su propio futuro.
Maule puede avanzar a un máximo poder de autogobierno y de ofrecer a su sociedad los mayores
niveles de bienestar.
Para ello el acercamiento a Michael Porter, a sus ideas y conceptos del momento, en un “viaje hacia la
competitividad y la prosperidad”.
Se trata entonces que en Maule se inicie un inacabable proceso vivo y cambiante, respondiendo a
los nuevos desafíos, embates económicos y sociales a partir de la construcción de su propio modelo
competitivo entendiendo que se trata de una apuesta por dotarse de una estrategia única desde y
para las personas.
Ello incluye iniciativas tanto básicas como complejas, entre estas últimas desarrollar capacidades
para genera nuevos investigadores y académicos, nuevos policy makers, nuevos instrumentos para la
Competitividad y superiores niveles de prosperidad.
Porter ha enseñado desde hace un cuarto de siglo que “una nación o región es competitiva en la
medida que las empresas que operan en ella son capaces de competir de forma exitosa en la
economía global y local a la vez que mantienen o incrementan los salarios y el estándar de vida de los
ciudadanos, generando un espacio integrado y debidamente alineado en torno a una estrategia única
y diferenciada”.
Ello se explica en términos de productividad, de la conciliación macro y micro económica

(especialmente), generando un ecosistema espacial por lo que las estrategias económicas y sociales
han de aplicarse de forma convergente y simultánea en entornos clusterizados, superadores de
compartimentos o sectores no directamente relacionados, más allá de la elemental conversión en
“cadenas productivas o de valor”.
En definitiva, todo un complejo proceso que exige múltiples iniciativas y compromisos de variados
protagonistas desde los ámbitos público y privado.
En este proceso de construcción competitiva de Maule recurrentemente habrá que acogerse,

al decir de Jon Azua, a la propia fuente mencionada, Michael Porter, quien se pregunta: ¿Por qué
algunas naciones y regiones son más prósperas que otras? ¿Qué condiciones facilitan la innovación
y crecimiento de las empresas globales o locales? ¿Qué marco y que tipo de elementos, políticas y
contenidos permiten conseguir, de manera sostenible nuevos y mejores empleos, mejores salarios,
elevar el nivel de vida de la población en un espacio determinado? ¿Por qué la Competitividad
-pocas veces bien entendida- es la respuesta a este enorme desafío del desarrollo económico?, y
proporciona un marco de apoyo, coherente y completo que empiece por definir las “Determinantes
de la Competitividad”, recordando que si bien en términos de Competitividad “todo importa”, no es
menos cierto que la verdadera diferencia la marca la aproximación microeconómica, la clusterización,
la interacción economía y sociedad y la coopetencia entre empresas y entre empresas y gobiernos
actuando en un mismo espacio o territorio.

En este marco, se gesta el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, que es una herra-
mienta estratégica de planificación para el desarrollo de la Comuna de Maule, y tiene por finali-
dad que las distintas comunas, progresen con base en las ventajas y habilidades presentes en sus
territorios, tomando en consideración sus particularidades. Este Plan, además aspira a guiar las
intervenciones o medidas específicas, de los tomadores de decisión, a nivel micro y meso, tanto del
gobierno como de las instituciones territoriales. Así, generar entornos adecuados que fortalezcan
los negocios e impulsen nuevos emprendimientos que permitan adaptar su estructura productiva a
las nuevas demandas, basados en la innovación y tecnología, especializándose en áreas o sectores
con potencial de internacionalización.
La Comuna de Maule es parte de las 13 comunas en construir un Plan Comunal de Desarrollo Com-
petitivo, que responda a los nuevos desafíos, megatendencias, cambiantes obstáculos y oportuni-
dades. En este sentido es fundamental definir cuál es la apuesta de Maule.
La Figura 10 ilustra una aproximación de cómo enfrentar este nuevo reto, siguiendo el ejemplo del
País Vasco, repensando la economía regional y creando una Estrategia única y diferenciada, basa-
da en las determinantes competitivas, la clusterización y una sólida gobernanza.

Figura 10: Hacia una Estrategia Propia.
Fuente: Elaboración propia, en base a Enovatinglab, Jon Azua.
En definitiva, como toda estrategia (empresarial, territorial, o de gobierno), Maule debe apropiarse
de su propio e intransferible futuro, y estimular un escenario diferenciado, anhelado, compartido por
toda su Sociedad. Una estrategia que responda al desafío que los nuevos retos, megatendencias y
actitudes económicas, sociales y políticas, ofrecen.
Ese marco general (Figura 10) entraña construir en Maule su propio modelo de desarrollo económico
competitivo (coherente con sus peculiaridades y vocación productiva) sustentado en una reflexión
aplicada respecto de los pilares de su economía y bienestar social; descifrando sus paradojas
y contenidos; definiendo sus determinantes competitivas (específicamente la sumatoria de la
Competitividad empresarial, gubernamental, de instituciones para la colaboración); y la clusterización
en marcha con perspectiva de globalizar la economía de Maule.

En todo lo anterior, radican las vetas o yacimientos del empleo, riqueza y bienestar comunal, en
que ciertamente es fundamental la gobernanza comunal: para identificar las condicionantes de
crisis y manejarlas eficazmente; asimismo para observar las macrotendencias futuras y explotar
eficazmente las oportunidades comunales, regionales y nacionales.
Complementariamente, tal estrategia debe dotarse de los instrumentos claves para implementarla,
afrontar y superar los obstáculos y dificultades que presenta la actual combinación de tendencias,
paradigmas, oportunidades y, de hecho, nuevos rumbos ansiados e imprescindibles para definir la
apuesta comunal.

UNIDAD 3:
SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA
COMUNA DE MAULE
3.1 Diamante de Porter y Posición Competitiva

3.2 Análisis FODA
3.3 Productividad

3.1 Diamante de Porter y Posición Competitiva 3
La presente unidad realiza un análisis de la comuna, apuntando a los escenarios y oportunidades que
enfrenta actualmente. Para ello se utiliza un instrumento de análisis estratégico, conocido como
Diamante de Porter y análisis FODA.
A continuación, se presenta el Diamante de Porter de la Comuna de Maule, como resumen de las

determinantes competitivas microeconómicas.
3 Este apartado se basa en el informe N° 2 “Situación Competitiva del Maule”, del Estudio Diagnóstico para generar información base para un Plan de Desarrollo
Competitivo, ejecutado por el Centro de Competitividad del Maule con apoyo del Gobierno Regional y la Corporación de Desarrollo Productivo.

Figura 11: Situación Competitiva de Maule, según las Determinantes Competitivas. 4
4 Indicador con resultados neutros.

Indicador con resultados positivos.
Indicador con resultados negativos.

3.2 Análisis FODA.

Tabla 1: Análisis FODA Comuna de Maule.
Fortalezas Oportunidades
ҌҌ Alta participación femenina en organizaciones ҌҌ Incremento de los recursos municipales

de base ҌҌ Inserción de mano de obra en empresas de
ҌҌ Índice de envejecimiento inferior al promedio la comuna
regional y nacional ҌҌ Aplicación de programas sectoriales en la
ҌҌ Importante número de organizaciones sociales comuna
activas ҌҌ Posicionar a la comuna como fuente de
ҌҌ Creación de unidad ambiental municipal recurso genético del tomate
ҌҌ Acceso cercano a instituciones de educación ҌҌ Posicionarse como comuna dormitorio
superior ҌҌ Posicionarse como abastecedor de
ҌҌ % de indigencia total inferior a región y al país hortalizas de la capital regional
ҌҌ % de cesantía total es inferior a región y al país ҌҌ Incorporar patrimonio natural a la comuna
ҌҌ % de desocupación total es inferior a región y ҌҌ Implementar programas de reciclaje
al país
Debilidades Amenazas
ҌҌ Mala conectividad intracomunal ҌҌ Comuna está siendo absorbida en límite

ҌҌ Ausencia de Plan regulador territorial norte por la capital regional
desactualizado ҌҌ Contaminación por emisión de humos
ҌҌ Sectores carentes de alcantarillado y agua ҌҌ Contaminación de canales de riego
ҌҌ Algunos canales presentan contaminación ҌҌ Presión por viviendas reduce superficie de
diversa uso agrícola
ҌҌ Existencia de micro basurales clandestinos
ҌҌ Estacionalidad del empleo
ҌҌ Baja vinculación de municipio con
importante número de sectores
ҌҌ Comunicación entre municipio y parte de la
población carece de efectividad
ҌҌ Años de escolaridad promedio inferior a
región
ҌҌ Analfabetismo superior a región y al país
ҌҌ Déficit de áreas verdes
ҌҌ Empresas se proveen de mano de obra de
otras comunas
Se ha dado énfasis en el análisis de Fortalezas y Debilidades, puesto que ambos aspectos son de
carácter interno lo que posibilita su intervención a través de políticas públicas generadas por las
autoridades comunales y regionales.

3.2 Productividad
Uno de los principales desafíos actuales del Maule es el incremento de la productividad,

fundamental para el incremento sostenible de los ingresos y del bienestar social. Entroncado con el
dinamismo económico nacional de la década dorada (1986 - 1997), el crecimiento promedio anual
de la economía nacional fue de 7,2%, en el que la productividad aportó 3,3 puntos porcentuales, es
decir, casi la mitad. Sin embargo, en el último lustro ésta ha descendido drásticamente influenciada
por el descenso en la minería, pero también de los otros sectores en que el alimentario agregado
representa una productividad de 1,3 puntos porcentuales, en un contexto en que el Maule constituye
la segunda región que más contribuye al PIB Silvoagropecuario.
El presupuesto de este año 2017 considera un crecimiento tendencial de la economía a un rango

entre 1,5% y 2,5%, el que a finales de la década de 1990 superaba el 6%. En ello ha incidido, entre
otros factores relacionados, la actual caída de crecimiento económico de China que ha impactado
severamente en la economía nacional y regional expresándose en ese fuerte rezago de crecimiento.
Sin embargo, el empleo se ha mantenido resiliente, y el costo ha sido precisamente también una
menor productividad. Resulta entonces concluir que el empleo que se está creando es de menor
productividad, algo que los datos laborales muestran claramente: el 38% de la creación total
de empleo en el último año corresponde a trabajos por cuenta propia ejercidos en la calle. Este
factor es relevante para el Maule, considerando la debilidad basal de capital humano elemental y
avanzado, que se expresa en el 43% de su fuerza de trabajo que sólo ha terminado enseñanza básica.
Simultáneamente, el Maule representa menos del 1% del total país en atracción de inversiones
extranjeras, con cifras más alentadoras pero también discretas en Ciencia, Tecnología e Innovación.
La baja Productividad Total de Factores (PTF) es, entonces uno de los reconocidos talones de Aquiles
de la economía maulina y chilena. De hecho, según informes de la OCDE en 2015, el país ocupa el
segundo lugar con menor productividad laboral –por debajo de los US$ 30 de PIB por cada hora
trabajada– siendo superado solamente por México.
La baja productividad del Maule, aunque en el factor trabajo suele superar a regiones de referencia,
a pesar del mayor número de horas de trabajo, en relación al promedio de la OCDE, se explica
por la brecha que tiene en educación y capacitación laboral, comparado con el país y el mundo
desarrollado. Hoy en Chile, y por consubstanciación en el Maule, se trabaja menos horas que hace
30 años atrás (45 horas semanales), lo que corresponde a un 6% menos. La tendencia muestra que
dentro de 20 años se trabajará 40 horas. En definitiva, uno de los principales desafíos en la Región
de Maule es incrementar la productividad, en un contexto complejo donde la PTF presenta vaivenes
que ciertamente afectan la evolución del PIB.

Desde el 2000 la productividad total de los factores ha tenido el siguiente comportamiento:
Figura 12: Variación de la Productividad Total de los Factores en Chile, 2000-2014.
Fuente: Elaboración propia con datos del Boletín anual “Evolución de la PTF en Chile”.
De acuerdo a la División de Estudios del Ministerio de Economía5, la Productividad Laboral en Chile

de un sector productivo i en un periodo t puede ser calculada por la siguiente ecuación:
Donde la fuente utilizada para extraer el monto de ventas en UF6 y el número de trabajadores
dependientes por cada comuna es el Servicio de Impuestos Internos (SII) considerando el periodo
entre 2010 y 2016.
La Figura 13, muestra la evolución de la productividad laboral de la Región del Maule entre los años
2010 y 2016, y la productividad laboral de la Comuna de Maule para el mismo periodo. En el año
2016, la Región del Maule tuvo una productividad por trabajador de $2.092.099 que representó un
aumento del 32% en relación al año 2010. Con cierta distancia respecto a la Comuna de Maule,
donde cada trabajador tuvo una productividad de $2.570.833, como se presenta a continuación:
5 División de Estudios, Ministerio de Economía (Agosto 2014). “Productividad Laboral por tamaño y sector: Periodo 2005 – 2012”.
6 Cabe destacar que para calcular el monto de ventas, se utilizó el valor de la UF al 31/12/2016 ($26.347,98), último año evaluado según la disponibilidad de
datos del SII.

Figura 13: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores,
2010=100) Región del Maule y Comuna de Maule.
Fuente: Elaboración propia con datos del SII, 2017.
Por otro lado, a continuación la Figura 14, señala la evolución de la productividad laboral del sector
agricultura, ganadería y silvicultura en los periodos 2010 y 2016 para la Región del Maule y la
Comuna de Maule en el mismo periodo y sector productivo.
Se puede observar que la productividad desde el periodo 2010 a 2016 del Maule estuvo por debajo
del promedio comunal en el sector agricultura, ganadería, caza y silvicultura durante todo el periodo.
Figura 14: Evolución Productividad Laboral 2010 – 2016 (Ratio Ventas Totales / N° de Trabajadores,
2010=100) Región del Maule y Comuna de Maule, Sector Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura.

Respecto a la evolución de la productividad laboral del sector Comercio al por mayor y menor en
los periodos 2010 y 2016 para la Región del Maule y la Comuna de Maule, se puede señalar que la
Comuna de Maule tuvo un desempeño inferior al promedio de la Región del Maule, como se muestra
en el siguiente gráfico.
Figura 15: Evolución Productividad Laboral 2010 - 2016, (Ratio Ventas Totales/ N° de Trabajadores,
2010=100) Región del Maule y Comuna de Maule, Sector Comercio al por Mayor y Menor.
Considerando los distintos estadios competitivos planteados por Michael Porter, se puede determinar
que el desarrollo de la Comuna de Maule es una "Economía basada en los factores". Aún cuando
existen grandes empresas que están en un nivel de desarrollo basado en la inversión, la mayoría de
las empresas de la Comuna de Maule responden a una etapa de desarrollo basada en factores, con
infraestructura básica, baja diversificación de productos, baja especialización de la mano de obra y
enfocándose en el desarrollo del área de I+D+i.
A nivel comunal, es importante focalizar la implementación de estudios, programas y proyectos

del sistema nacional, regional y comunal de inversiones que contribuyan al mejoramiento de la
infraestructura de servicios, además de las zonas rurales.
Es necesario entonces elaborar un Plan Comunal de Desarrollo Competitivo, cuyas acciones generen
un entorno competitivo que fomente el desarrollo de los factores, fortalezca el desarrollo del
conocimiento y potencie la innovación y emprendimiento, y de este modo lograr llegar a la siguiente
etapa de inversión.

En síntesis, la Caracterización Competitiva de Maule se puede visualizar en el siguiente esquema7:
Figura 16: Caracterización Competitiva de la Comuna de Maule.
7 Fundamentado ello en libro “Caracterización Competitiva del Maule”. Disponible en www.ccmaule.cl/biblioteca

Plan
Plande
deDesarrollo
Competitivo
UNIDAD 4:
BASES ESTRATÉGICAS DEL PLAN
4.1. Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

4.2. Misión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
4.3. Valores del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
4.4. Dimensiones Fundamentales de la Competitividad y
sus Factores

4.1. Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

“Maule, territorio que integra de manera armónica lo rural y lo urbano, otorgando felicidad a sus
habitantes”.
4.2. Misión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

“Maule, comuna limpia que se desarrolla integrada y conectada con la capital regional, que
ofrece las particularidades de cada uno de sus territorios a partir de la interacción campo
y ciudad, propiciando la actividad agrícola, industrial, turística y de servicios, generando
múltiples oportunidades para las personas que habitan y desean vivir en ella. Cuenta con una
administración municipal eficiente, cercana, con funcionarios comprometidos, enfocada en
mejorar la conectividad, el desarrollo urbano y los servicios básicos, promover la organización
social y la cultura, ampliando la cobertura en educación y salud para alcanzar una mejor calidad
de vida”.
4.3. Valores del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

Teniendo en cuenta las experiencias y los escenarios en los que la Comuna de Maule se ha involucrado,
y visualizando los caminos futuros, el Plan de Desarrollo Competitivo ha considerado los siguientes
valores fundamentales:
Respeto, Cordialidad, Empatía, Profesionalismo, Compromiso, Solidaridad, Conciencia Ambiental,

Honestidad, Convicción Democrática, Fraternidad, Asociatividad, Inclusivos y Participativa.
4.4. Dimensiones Fundamentales de la Competitividad y

sus Factores
La estructura productiva de la Comuna de Maule está basada en los factores, además de tener una
fuerte base agrícola primaria, la que se inserta en un ambiente de poca innovación y tecnología,
acompañada también de una industria forestal con tecnología moderna pero poca innovación
y diferenciación. Sin embargo, este estado representa al mismo tiempo una oportunidad para dar
un salto cualitativo y cuantitativo en aquellos sectores de mayor importancia relativa, además de
repotenciar el trabajo en productos que hasta hace no mucho tiempo atrás fueron característicos de
la comuna.
Las dimensiones en que se desarrolla la actividad económica son la Matriz de Producción y

Conocimiento; la Gobernanza Comunal; y el Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente.
Asimismo, dentro de las dimensiones se puede identificar factores clave de Competitividad propios
de la comuna.
La dimensión “Matriz de Producción y Conocimiento” contiene los puntales transformadores de la

economía de Maule y en donde los factores claves de Competitividad son: el Potencial de Clusterización;
la Internacionalización, I+D e Innovación, los Sectores Productivos Priorizados, el Capital Humano, y
la Diversificación Productiva. Aquí los agentes principales son las unidades productivas o empresas,
especialmente las más internacionalizadas y las intensivas en tecnología.

La dimensión denominada “Gobernanza Comunal” sustenta la transformación sistémica al ser res-

ponsable de la imprescindible, pero aún esquiva interrelación multinivel entre diversas instituciones
públicas, privadas, académicas y de colaboración. En este contexto, la ética, el capital social, el capital
cívico y la gestión del territorio son factores claves.
La dimensión “Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente” permite el incremento de productividad

y de la calidad de vida. Se refiere a aquellos factores que inciden en la construcción de la Ventaja
Competitiva de las empresas de Maule. Aquí destacan las Capacidades e Infraestructura Logística, los
Recursos Hídricos, la Energía, las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC’s), la Incorporación
del Concepto de Ciudades Inteligentes, el Medio Ambiente Sustentable y el Financiamiento.
La Caracterización Competitiva ha identificado, para cada una de estas tres dimensiones, los factores
claves de Competitividad en la Comuna de Maule.
Figura 17: Factores del modelo de transformación productiva y competitiva de Maule.

4.4.1. Dimensión: Matriz de Producción y de Conocimiento.

•• Capital Humano.
El conocimiento de las persona es vital para la competitividad de las empresas. Esto demanda
visión estratégica y gestión a largo plazo del saber incorporado del personal.
Asimismo, la falta de igualdad de oportunidades impacta negativamente en el aprovechamiento de

las capacidades, recursos y talentos de quienes se ven discriminados. En este sentido, se requiere
surtir la promoción y valorización de los saberes de las mujeres, tradicionalmente postergadas y
con mayores dificultades de promoción interna en las empresas.
Los índices educacionales de la Comuna de Maule se sitúan bajo el promedio regional y nacional,
lo que ciertamente es un problema relevante de cara al futuro de la comuna, situación que obliga
a tomar decisiones inmediatas respecto a qué tipo de educación se requiere de acuerdo a las
potencialidades y al desarrollo relativo de algunos sectores productivos comunales. Adicionalmente,
la tasa de analfabetismo es de un 10,3 %, superando largamente a la tasa promedio regional, y a su
vez supera en 6,4 puntos porcentuales a la tasa de analfabetismo nacional.
Es necesario puntualizar que la entrega de una educación de alto estándar y diferenciada de

acuerdo a la vocación comunal es fundamental para generar una base sólida que se traduzca en
capital humano que contribuya eficientemente a la productividad comunal.
Por su parte, la innovación vista como la mejora de los procesos productivos y la generación de
nuevos productos que salen al mercado, derivan en una mejora en la productividad, permitiendo
que las empresas tengan más posibilidades de competir en los mercados. Así, en términos
macroeconómicos, la asimilación de las circunstancias y modelo ya señalados notifican que el
desarrollo de capital humano permite resolver problemas de baja productividad y de diferencias en
el crecimiento económico respecto de otras economías. El siguiente plan contiene los esfuerzos
para mejorar las competencias de las personas o capital humano que trasunte el incremento de
indicadores que eleven aún más la escolaridad promedio de la fuerza de trabajo, trabajadores
capacitados por ocupados, relación coherente entre la oferta y la demanda en la Educación Técnico
Profesional, retención de capital humano avanzado, generación de entornos competitivos en la
Comuna de Maule y contribución sustantiva a los procesos de clusterización y Estrategias de
Especialización Inteligente recién en marcha, entre otros ámbitos estructurales.
La cercanía con Talca le confiere a Maule una ventaja desde la perspectiva del acceso a los servicios
existentes en la capital, por ende la hace muy atractiva desde la perspectiva de la instalación
de nuevas empresas y captación de recursos humanos. Una de las claves fundamentales de la
competitividad de una comuna se encuentra en su capacidad de generar, atraer y retener
personas con imaginación, creatividad y elevada calificación, en síntesis - personas con talento-.
Es precisamente ello lo que incentiva a empresas cada vez más complejas a emplazarse en un
determinado lugar. Dicho de otro modo, no habrá empresas competitivas ni Comuna de Maule
competitiva si no se desarrolla e incorpora capital humano inteligente, emprendedor, innovador y
creativo.
Efectivamente, el Talento está llamado a ser el vector distintivo, estratégico y más competitivo de
Maule comuna: una ciudad inteligente e innovadora basada en el Talento humano compartido, en
el “Talento Social”.

•• Potencial de Clusterización.
Según Porter (2012), los clústeres constituyen uno de los vértices del rombo (sectores afines y
auxiliares) del diamante de Porter, pero es mejor verlos como una manifestación de las relaciones
existentes entre los cuatro vértices. Los clústeres afectan a la competencia en tres aspectos: en
primer lugar, incrementan la productividad de las empresas o sectores que lo integran; en segundo
lugar, incrementan su capacidad de innovar y, con ello, su capacidad de aumentar la productividad;
y en tercer lugar, estimulan la creación de nuevas empresas, lo cual apoya la innovación y expande
el clúster. Muchas ventajas de los clústeres estriban en las economías externas o influencias
indirectas que afectan a empresas y sectores. En su mayoría, estas ventajas son también aplicables
a las subunidades existentes dentro de las empresas, como la I+D y la producción. Un clúster, por
lo tanto, puede definirse como un sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor
global es mayor que la suma de sus partes.
La Región del Maule representa el 6,7% del total de empresas a nivel nacional, concentrando la
Comuna de Maule un 2,9% del total de las empresas regionales con un total de 1.816 empresas,
considerando el Año Tributario (AT) 2016. La comuna alcanzó ventas por un total de 4.822.739 UF,
lo que representa un aumento del 10% respecto a AT 2015.
Al analizar la composición de las 1.816 empresas de la Comuna de Maule, las microempresas

representan un 82,5%, las pequeñas empresas un 14,6%, medianas con un 2,4% de concentración,
y un 0,5% corresponde a empresas categorizadas como grandes.
La marcada estacionalidad de la economía comunal y los actuales rezagos en productividad

amenazan la competitividad de las empresas de Maule, por lo que es imprescindible instalar
los pilares de una transformación de la estructura productiva comunal en base a la innovación
(incluyendo la social), el desarrollo y retención del capital humano, la internacionalización y la
gobernanza sistematizada en un efectivo proceso de clusterización de los sectores con mayor
potencial en la comuna, incluyendo obviamente el educativo. Este proceso debe ser impulsado con
nuevos y sustantivos recursos comunales, regionales y nacionales, enfocados en el desarrollo del
talento, innovación, emprendimiento, nuevas tecnologías y variedad relacionada.
•• Internacionalización, Investigación e Innovación.
Incrementar la apertura de las empresas al mundo global es vital. Asimismo, la tecnología y la

innovación son también decisivas como ventajas competitivas en un contexto de mercados de bienes
y servicios más abiertos y globales. La Comuna de Maule precisa fortalecer la internacionalización,
la investigación, el desarrollo de tecnologías relacionadas y la innovación. Esto último trasunta
la búsqueda de fórmulas de interacción entre los sistemas de ciencia y tecnología, productivos,
educativos y sociales para que incorporen a una efectiva globalización.
Desde la perspectiva de la internacionalización y la atracción de inversiones, la Comuna de Maule

presenta importantes brechas, tanto en lo referido a la escasa diversificación en sus exportaciones, la
concentración de las exportaciones en pocas empresas y en productos que generalmente presentan
un bajo nivel de sofisticación y diferenciación, varios de ellos commodities. Al mismo tiempo, se
evidencia un bajo porcentaje de inversión extranjera directa en la comuna y escasa cooperación
internacional. Por tanto, trabajar por un incremento sostenido y significativo en la participación de
las Pyme’s en los montos en valor diversificando las exportaciones; generar condiciones propicias
para la llegada de capitales extranjeros en sectores no extractivos; así como impulsar acciones en

pos de la cooperación internacional son acciones que apoyarían el desempeño de la comuna.
•• Sectores Productivos Priorizados.
El año 2009 la Agencia Regional de Desarrollo Productivo actualizó la “Agenda Regional de De-
sarrollo Productivo e Innovación Regional del Maule” donde se priorizaron los sectores frutícola,
forestal, vitivinícola, ganadero y turismo. Por otro lado, la “Estrategia Regional de Desarrollo-Maule
2020”, ha mencionado como actividades principales la industria hortofrutícola, vitivinícola, gana-
dera, turismo, forestal e industria secundaria de la madera para promover y fomentar la inversión,
capital humano, inserción de tecnologías, gestión comercial entre otras actividades.
Hoy se han priorizado en base a diversos programas, sectores tales como el sector agroalimentario,
a través de CORFO, el instrumento denominado Programa Estratégico de Especialización Inteli-
gente “Agroindustria para el Desarrollo”, además existe un Programa Estratégico Meso Regional
que destaca el sector Logístico y Forestal. Por último, es importante señalar que las encuestas
han mencionado el sector agrícola y de servicios complementarios como los más relevantes en la
comuna.
Maule se caracteriza por ser una comuna con una economía basada en factores, por ello es im-
portante dar énfasis en sectores productivos que logren ser potenciados a través del concepto
variedad relacionada, lo que requiere una activa acción orientada a la investigación y el desarrollo,
junto con de atracción de inversionistas a la comuna.
•• Diversificación Productiva.
Un territorio inteligente como aspira ser la Comuna de Maule, tiene que desarrollar capacidades
para comprender las tendencias dominantes en los mercados y, de acuerdo a estas, ajustar cons-
tantemente su estructura productiva.
Se sabe que las mutaciones tecnológicas vienen escoltadas por una disminución de los ciclos de
vida de los productos y servicios, lo que induce al ocaso y el surgimiento de nuevos negocios, en
un corto espacio de tiempo.
En este sentido, el tejido productivo comunal está caracterizado por la presencia de dos sectores
reconocidos como los de mayor desarrollo, el maderero y el hortícola, destacando el tomate de
Colín, el cual fue sujeto de un relanzamiento muy solicitado por los consumidores de la región. No
obstante, ambos sectores tienen una marcada estacionalidad y además de ello, los tomates pre-
sentan una muy corta vida de post cosecha lo que los hace altamente perecibles.
Lo anterior obliga al desarrollo de una estrategia tendiente a la potenciación y sofisticación de la

oferta de los productos actualmente en boga, principalmente a través de la generación de nuevos
productos mediante la investigación y el desarrollo.
El concepto de variedad relacionada posibilita hallar un punto intermedio entre especialización y

diversificación, reforzando la innovación entre negocios de conocimiento distintos, pero que invis-
ten una cercanía y semejanza suficientes para la creación de sinergias.

4.4.2. Dimensión: Gobernanza Comunal.

•• Ética.
Maule debe asumir este desafío y realizar prácticas éticas permanentes pues avanzar en una
buena política es vital para lograr una buena economía.
Asimismo, la ciudadanía y las autoridades de Maule deben revisar y perfeccionar sus instituciones
contra los conflictos de interés, el tráfico de influencias y la corrupción.
Hoy es mucho lo que está en juego para todos los ciudadanos de Maule. Está en juego la democracia,
pues su fortaleza descansa en la confianza de los ciudadanos; la legitimidad de los negocios y
del mercado, en cuya eficacia radica la expectativa de que ellos sean transparentes, y que no se
pondrán en juego ventajas o mecanismos ilegítimos; la Competitividad y el bienestar social.
Por ello, las autoridades y la comunidad deben hacer de la transparencia y la integridad un

modo de vida, y lograr que ese código forme parte desde los programas educacionales hasta las
capacitaciones en las empresas, las instituciones públicas y los partidos políticos.
•• Capital Social.
El capital social es un elemento clave para el desarrollo de la Competitividad Sistémica y la

clusterización de actividades productivas distintivas de una comuna o territorio puesto que
entraña capacidad de acción colectiva que construyen las personas sobre la base de la confianza
social, normas de reprocidad y compromiso cívico.
Asimismo en el capital social se fortalecen las instituciones, conforme a relaciones y normas que
satisfacen la calidad y cantidad de las interacciones sociales en una sociedad. En esta perspectiva,
le confiere a la cohesión social un rol esencial para que los habitantes de cada territorio construyan
alianzas, realicen negocios y prosperen económica y socialmente, de manera sostenible. Así, el
capital social no es sólo la suma de instituciones que configuran una sociedad, sino que constituyen
la materia que las mantiene juntas.
La Comuna de Maule presenta un alto número de organizaciones sociales activas, las que le
confieren a la comuna de una fortaleza que debe ser aprovechada a cabalidad, pus la finalidad de
la aplicación del plan de desarrollo competitivo tiene como destinatario al ciudadano de Maule.
Este capital social debe ser potenciado y debe empoderarse para que junto a las autoridades
edilicias y empresarios logren apalancar recursos para aplicar cada una de las diversas iniciativas
del plan.
•• Capital Cívico.
Éste se encuentra tan ligado a la ética y al capital social como a la Competitividad Sistémica y
al sostenible bienestar social, puesto que entraña la confianza en las prácticas democráticas, las
instituciones públicas y la preocupación personal respecto de la red pública o los asuntos públicos,
la asociatividad en los ámbitos públicos y privados, y la conformación de redes de compromisos
cívicos.

Es también clave en el desarrollo de entornos competitivos, específicamente para la atracción de

inversiones y de capital humano avanzado y, por tanto, para el incremento de la productividad.
Asimismo, es fundamental la sinergia de la tetrahélice de la que habla Porter y, por extensión, para
el desarrollo de clústeres y Competitividad Sistémica de la Comuna de Maule, pues incide en la
calidad de las instituciones públicas, que a su vez en el pilar de la Gobernanza Comunal.
•• Gestión Territorial.
La gestión territorial se refiere a la tarea de llevar a cabo acciones o actividades que prueban un
uso sustentable del territorio, abordando temáticas y desafíos del desarrollo de los territorios lo-
cales. Al mismo tiempo, involucrando la conservación de recursos naturales, la promoción y equi-
dad social, la articulación de sistemas de gestión pública y privada, la planificación de procesos
sostenibles de crecimiento.
Es así, que por Decreto N°1.116, se establece el Plan de Desarrollo para Territorios Rezagados, en
el marco de este programa en la Región del Maule se impulsó la generación del Atlas Territorial.
Éste se configura como un instrumento de apoyo a la planificación y gestión territorial entregando
elementos de sustento técnicos para la toma de decisiones.
En el Atlas Territorial se agruparon las 30 comunas en 9 territorios, agregados en función de 3 di-

mensiones o ejes de desarrollo (Eje Desarrollo Social, Eje Desarrollo Económico y Eje Infraestruc-
tura), permitiendo visualizar la región como un sistema integrado de territorios de planificación8.
Las iniciativas enmarcadas en el Plan presentan consistencia con la planificación definida en el At-
las Territorial de la Región del Maule. Además, según el territorio de planificación del Atlas, Maule
pertenece al territorio denominado Maule Centro el que incluye las comunas de Maule, San Rafael
y Pencahue.
Sin embargo, en el territorio comunal (rural y urbano) se precisa de una reafirmación del equili-
brio territorial al interior de la misma; de optimización del uso de las TIC’s como medio para la
realización de fines públicos; de una mejor regulación y prevención ante la expansión de la ciudad
hacia terrenos de cultivo, entre otras iniciativas relacionadas con innovación social para mejorar
la gobernanza en el territorio.
4.4.3. Dimensión: Entorno, Infraestructura y Medio Ambiente.

•• Capacidad e Infraestructura Logística.
La presencia de infraestructura pertinente en un territorio, también determina su capacidad

para desarrollar y atraer nuevas actividades económicas con alto valor agregado. Se refiere a
infraestructura de riego, energía, transporte, telecomunicaciones, equipamiento tecnológico,
infraestructura formativa e infraestructura sanitaria.
La Región del Maule presenta un severo déficit en este ámbito, a pesar de su estratégica
ubicación geográfica en el país, puesto que carece de puerto y de aeropuerto, no tiene más de un
tercio de sus rutas pavimentadas, el FFCC es de funcionamiento intermitente y casi anacrónico.
8 Las iniciativas enmarcadas en el Plan son presentadas tomando en consideración la planificación definida en el atlas territorial de la Región del Maule.

Considerando lo anterior, tener sistemas logísticos de primer nivel que potencien el desarrollo
económico de la comuna, es fundamental. Así, es necesario potenciar la mejora continua del
desempeño logístico de la Comuna de Maule para mejorar la competitividad de aquellas
industrias vinculadas al comercio exterior, tales como los tomates, la industria de la madera y el
vino, requiriéndose políticas y proyectos integrales de infraestructura vial que permitan que los
productos mantengan su integridad.
En este sentido es vital gestionar y apalancar recursos para la mantención de las rutas de acceso
a la comuna, así como mejorar las condiciones de traslado tanto al interior de la comuna como a
las comunas aledañas.
•• Recursos Hídricos.
El cambio climático ha generado modificaciones en el régimen de precipitaciones y altas

temperaturas, impactando sobre bosques y la cobertura vegetal de manera negativa en general.
Lo anterior sumado a las actividades humanas contribuye en el aumento de la erosión y la
degradación de tierras, disminuyendo las reservas de aguas superficiales y subterráneas.
Este recurso vital, debe ser tratado como tal, impulsando espacios armónicos para la generación
de energía, para el uso agrícola, el uso industrial y el consumo humano.
Desde el primer programa de Gobierno de la Presidenta Bachelet se ha establecido el desafío de

convertir a Chile en una Potencia Agroalimentaria. En un contexto de cambio climático, para lograr
este objetivo, se requiere aumentar la superficie de riego a través de la construcción de nuevos
embalses y canales de regadío, así como mejorar la eficiencia del uso del agua (Política Nacional
para los Recursos Hídricos, 2015).
Pero no se debe descuidar y fijar esfuerzos en disponer de agua potable para todos los habitantes
de la comuna, ya que corresponde a una necesidad reconocida por la Asamblea General de la
Naciones Unidas (Resolución 64/292), reafirmando que el agua potable limpia y la higiene son
esenciales para la realización de todos los derechos humanos. Actualmente existen localidades de
la Comuna de Maule que aún presentan problemas de déficit en recursos hídricos.
•• Energía.
Para el desarrollo de la vida social y de las economías de los países la energía juega un papel
fundamental. Las actividades productivas y cotidianas requieren de una adecuada provisión y
acceso a diversos tipos de energía.
Alrededor del 20% de la electricidad usada en el mundo procede de la energía hidroeléctrica. En

Chile, es el recurso más utilizado debido a las condiciones geográficas. Actualmente, representa
más del 50% de la matriz eléctrica del país.
En este momento, el país se encuentra en un proceso de planificación participativa para la Política

Energética de largo plazo (Energía, 2015), con el objetivo final de construir una visión compartida
para el desarrollo del sector energía.

En el Maule, se produce sobre el 20% de la energía hidroeléctrica del país, empero es necesario
diversificar su matriz energética, así como desarrollar generadoras a pequeña escala que permita
acrecentar la productividad de las PyMe’s alimentarias.
En este contexto, y teniendo en cuenta que el tamaño relativo de Maule no es grande, puede
desarrollarse un plan de energía renovable no convencional urbana, sea en edificios públicos y
viviendas patrimoniales para luego incrementar la cobertura de manera paulatina y armónica en
otros sectores de la ciudad, particularmente aquellos más densamente poblados. Esto debe ser
complementado con el fortalecimiento de programas de eficiencia energética.
•• Tecnologías de la Información y Comunicación.
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s) se desarrollan a partir de los avances

científicos producidos en los ámbitos de la informática y las telecomunicaciones, permitiendo el
acceso, producción, tratamiento y comunicación.
Estas tecnologías son uno de los motores del funcionamiento social y económico de los territorios,
por ende se convierte en un pilar de la economía del conocimiento. La adopción, disponibilidad y
valoración de estas tecnologías, representan un desarrollo económico–social. En este contexto,
la colaboración se transforma en un elemento clave para incrementar los esfuerzos que hacen
las comunidades de TIC’s, los acuerdos de cooperación científica y técnica firmados por Chile y
la Unión Europea (como con otras potencias), abren nuevos horizontes de fortalecimiento para
enfrentar nuevos desafíos.
Es de importancia fundamental realizar la bajada a las regiones de Chile, en este caso a la Región
del Maule, y sobre todo a las comunas, es el esfuerzo que busca incorporar el Plan Comunal de
Desarrollo Competitivo Maule 2025.
•• Incorporación del Concepto de Ciudades Inteligentes.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 tiene como uno de los factores esenciales
ser articulador del desarrollo de los territorios de manera inteligente, lo cual corresponde a ge-
nerar entornos capaces de competir en un contexto globalizado, con una estructura económica
sostenible que pueda anticiparse a los cambios que potencia y facilita el desarrollo de nuevos mo-
delos productivos. Formando así, un entorno que favorece y potencia la disponibilidad y calidad de
información y conocimiento, plasmándolo en forma de "capital intelectual y capital social", activos
decisivos para la competitividad de las ciudades.
Vergara & De las Rivas (2004) indican que "... corresponde a un territorio innovador capaz de cons-
truir sus propias ventajas competitivas en relación a su entorno, dentro de un mundo complejo,
global e interrelacionado, persiguiendo su sostenibilidad" siendo capaces de "transformar cono-
cimientos, calificaciones y talentos, integrando agentes locales e internacionales, en una ventaja
competitiva y sostenible que atraiga y retenga recursos estratégicos".

•• Medio Ambiente Sustentable.
Las autoridades públicas, el sector privado, el mundo académico y la sociedad civil constituyen la
cuádruple hélice, entidades de las cuales se requiere participación y sinergia, para ser generadores
de la Competitividad que se espera a nivel regional y comunal. Hoy en día se habla de una quinta
hélice, la que apunta al factor medio ambiental. La generación de recursos desde las empresas,
para la construcción de bienestar social con un apoyo científico desde la academia y la gestión
desde el gobierno, debe tener una administración eficiente y racional de los recursos naturales,
de manera de lograr efectivamente el bienestar social de la población actual sin comprometer la
calidad de vida de las generaciones futuras.
Éste es el principal factor de preocupación, en localidades donde la matriz productiva es princi-

palmente a base de la extracción de commodities y la intervención con el medio ambiente puede
ser devastadora, situación que reviste de importancia al considerar el recurso marino. Todo esto
sumando a la realidad de estar insertos en una región con gran poder de generación energética,
donde el factor medio ambiental cada día es más relevante.
•• Financiamiento.
Disponer de fuentes de financiamientos pertinentes y propios en un territorio incide en su capa-

cidad para crear nuevas actividades económicas con elevado valor agregado, así como catalizar
el incremento y afianzamiento a largo aliento de innovadoras iniciativas empresariales. Por tanto,
el financiamiento territorial debe considerar variadas modalidades para solventar diversas espe-
cificidades en una estructura económica global paulatinamente más compleja e interconectada.
Resulta imprescindible entonces desplegar nuevos instrumentos para fortalecer la vinculación de

la investigación básica con la investigación de mercado, asegurando financiamiento a medio y
largo plazo, hasta la etapa de maduración de las iniciativas.
Esto involucra un cambio cultural en el proceder de los inversionistas pues se precisa de un trabajo
integrado entre la administración, los innovadores y emprendedores y los inversionistas públicos,
en pos de instaurar modos más adecuados para los nuevos proyectos empresariales que se puedan
desarrollar en la comuna.

UNIDAD 5:
PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO
MAULE 2025
5.1. Modelo de Competitividad de la Comuna de Maule

5.2. Ejes Estratégicos
5.3. Líneas de Operación
5.4. Iniciativas del Plan
5.5. Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes
Estratégicos, Dimensiones y Factores de la Competitividad

5.1. Modelo de Competitividad de la Comuna de Maule
Un Modelo de Desarrollo Competitivo para la Comuna de Maule, representa la forma en que las
dimensiones, factores y desafíos se entrelazan y dan origen a ejes estratégicos y líneas de operación
que permiten ordenar las acciones concretas (iniciativas). Por tanto, la administración comunal es
fundamental en la efectiva operación del mismo focalizando y asignando eficientemente recursos en
pos de aumentar la productividad y con ello la riqueza comunal.
La Figura 18 muestra gráficamente el modelo con el objetivo de facilitar la lectura de la interrelación

entre los elementos constituyentes del Plan, los cuales se describirán en extenso en las secciones
siguientes.
Esta primera y elemental hoja de ruta para la Competitividad de Maule, precisa la responsabilidad
ineludible de la administración municipal respecto de desplegar indeleblemente ésta y nuevas
iniciativas competitivas.

Figura 18: Modelo de Transformación Productiva y Competitiva de la Comuna de Maule.
Fuente: Elaboración propia en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.

5.2. Ejes Estratégicos
Las dimensiones y factores clave señalados en la unidad anterior, constituyen los pilares esenciales
de la Competitividad. Éstos, en conjunto con el análisis de la posición competitiva de la Comuna de
Maule en cada una de esas dimensiones, posibilitan definir los ejes estratégicos de actuación del Plan
de Desarrollo Competitivo de Maule.
A modo de inicio, cabe mencionar que se determinaron tres desafíos a través de un intenso proceso de
diálogo. Se trata de desafíos que se traslapan e impactan en forma entrelazada en las tres dimensiones
y sus correspondientes 17 factores.
Estos tres desafíos se refieren a un reposicionamiento en el contexto de desarrollo global, a la innovación

y entorno sostenible e infraestructura. Éstos dan origen a tres ejes estratégicos: una comuna vinculada
al mundo, una comuna que innova y emprende, y una comuna con entorno sostenible e infraestructura
para el bienestar (ver Tabla 2).
Tabla 2: Fundamentos de los Ejes del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva

de Maule.9 10 11
Comuna vinculada al Posicionar a Maule como un • Incide en todos los procesos

mundo referente en servicios con de las empresas, del Gobierno
estándares económicos y Regional y de la sociedad de
sociales mundiales Maule
• Requiere de un quiebre
innovador en Maule hacia
productos, servicios y procesos
de mayor valor agregado
• Crea conocimiento en
Maule, participar en la
generación de conocimiento
de otros, y fortalece la
articulación universidad
– empresa – gobierno
e instituciones para la
colaboración en la nueva
sociedad del conocimiento
• Aumenta la capacidad de
atraer talento e inversión hacia
empresas de Maule de alto
nivel científico y tecnológico
9 Los ejes estratégicos y su articulación con las dimensiones y factores de Competitividad, ver tabla 7
10 Los Fundamentos corresponden a la caracterización competitiva de la Región del Maule, correspondientes al diagnóstico o línea base.
11 La ruralidad se expresa por su vocación productiva alimentaria - forestal maderera, e interacción con el entorno.

Comuna que innova y Posicionar a Maule como • Crea conocimiento de

emprende una comuna competente e excelencia e innovaciones de
innovadora frontera en los sectores con
potencial en la Comuna de
Maule.
• Potencia la creatividad,
la cultura, los valores, el
emprendimiento y diversidad
de la sociedad de Maule en
mayor actividad económica
• Fortalece las redes de

cooperación empresarial,
social y público – privadas en
la economía de Maule
• Complementan las
competencias de las personas
para afrontar la mutación
productiva de Maule
Comuna con Situar a Maule como un • Planifica el modelo

entorno sostenible e referente de sostenibilidad energético, y de consumo de
infraestructura para el generando nuevas Maule
bienestar oportunidades y bienestar
• Ajusta la forma y
contenidos de la producción
alimentaria, forestal,
energética y de servicios
logísticos en la Comuna de
Maule
• Fortalece la
corresponsabilidad de
todos los agentes públicos,
privados y sectores sociales,
y promover en particular
la responsabilidad social
corporativa o de valor
compartido

Además de los ejes señalados, en el proceso de diálogo fue recurrente el énfasis en las personas y en
la cooperación. Las personas son la clave fundamental para generar valor añadido diferencial y son el
origen de la competitividad y como fuente de conocimiento son en sí, agentes de cambio. Asimismo,
en el marco de una economía globalizada es imprescindible el trabajo en red, la colaboración y la
cooperación. Ambas han sido incluidas en el Eje Estratégico Transversal a los tres anteriores.

5.3. Líneas de Operación
Se proponen quince líneas de operación que dan ordenamiento a las iniciativas. Una de ellas se refiere
al eje “Comuna vinculada con el Mundo”; cuatro se refieren al eje “Comuna que innova y emprende”;
dos se refieren al eje “Comuna con entorno sostenible e infraestructura” para el bienestar, y otras
ocho corresponden al grupo transversal (ver Tabla 3).
Tabla 3: Líneas de Operación y Códigos del Modelo de Transformación Productiva y Competitiva

de Maule.
Eje Estratégico Líneas de Operación Código

Comuna vinculada Asentar una activa y moderna institucionalidad de
al mundo internacionalización para la comuna A1
Fortalecer la institucionalidad comunal de C+T+i+e
B1
Densificar el trabajo de redes para el mejoramiento de la
competitividad y el incremento de valor agregado, con énfasis en B2
Comuna que innova el sector alimentario
y emprende Impulsar la formación pertinente de capital humano intermedio y
avanzado anticipándose a los complejos cambios en el mercado B3
Fomentar la diversificación de productos y servicios de las pyme’s
de la comuna B4
Comuna con Fomentar el desarrollo sustentable en la comuna C1
entorno sostenible
e infraestructura Fomentar el uso de energías limpias y renovables no
para el bienestar convencionales C2
Optimizar la gestión comunal T1
Potenciar la gestión territorial para la competitividad T2
Potenciar el desarrollo logístico comunal T3
Fortalecer la gobernanza y descentralización regional para la
competitividad T4
Transversal
Financiar instrumentos para la competitividad de las Pyme's T5
Fortalecer las tecnologías de información y comunicación para
liderar en competitividad T6
Fortalecer la infraestructura hídrica T7
Proteger el desarrollo agrícola en la comuna T8

Las líneas de operación del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, aspiran a prosperar
en el proceso de desarrollo competitivo comunal respondiendo a los ejes estratégicos y factores de
Competitividad definidos en el modelo de Competitividad para Maule.
Tales líneas establecen las operaciones seleccionadas para avanzar en el establecimiento de un Maule
vinculado al mundo, innovador, emprendedor, sustentable y con logística avanzada. Es así como ellas
constituyen las vigas maestras del modelo de Competitividad de Maule. A partir de tales líneas de
operación se materializarán las iniciativas específicas.

5.4. Iniciativas del Plan 12
5.4.1. Eje Estratégico 1: Comuna vinculada al mundo.
Tabla 4: Línea de Operación: Asentar una activa y moderna institucionalidad de internacionalización

para la Comuna de Maule.
Creación unidad de internacionalización y atracción de

Iniciativa A.1
inversiones
Consiste en la creación e implementación de una unidad de internacionali-
zación y atracción de inversiones en la comuna, enfocada principalmente en
Descripción
atracción de inversiones, promoción de la comuna, acompañamiento a los in-
versionistas, ampliación de la base exportadora y la cooperación internacional.
A.1.1 Implementar oficina de promoción nacional e internacional en la Co-
muna de Maule
A.1.2 Implementar programa municipal de comunicación y marketing co-
munal, para la difusión de productos y servicios de la comuna
A.1.3 Elaborar programa comunal para el desarrollo e implementación del
Plan de Internacionalización y Atracción de Inversiones Regional
A.1.4 Crear e implementar programa de servicios y turismo en la Comuna de
Maule destinado a visitas nacionales e internacionales
Sub iniciativas A.1.4.1 Desarrollar e implementar el PLADETUR comunal
A.1.4.2 Implementar circuito turístico con potencial internacional
A.1.4.3 Implementar sello de origen para productos y servicios de la comuna
A.1.4.4 Desarrollar plataforma de turismo de intereses especiales, georrefe-
renciando rutas turísticas con propósitos internacionales
A.1.4.5 Implementar feria costumbrista de la Comuna de Maule generando
un sello identitario, como la Feria del Chivato, del Chancho en Piedra,
entre otros
A.1.4.6 Implementar punto de información de productos y servicios para el
turismo y entretención en Maule y sus alrededores
Eje estratégico al que

Comuna vinculada al mundo
pertenece
Territorio Maule Centro
Factor de competitividad Potencial de Clusterización, Internacionalización I+D e Innovación, Capital
al que se enfoca Humano, Diversificación productiva, Ética, Capital Social, Capital Cívica, TIC's
Entidades responsables Municipalidad, Gobierno Regional, ProChile, CRDP (A1 Plan Regional)
Organismos asociados Comité Público-Privado, ProChile, Universidades, SERNATUR, CORFO, CRDP
12 Mayor detalle de las iniciativas en Anexo 2.

Etapas13 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
A.1 Creación unidad de internacionalización y atracción de inversiones
Asignación de recursos (1) (1) (1)

Creación de Agencia de
(1);(2) (1);(2)
Internacionalización
Convocatoria de concurso a
(1);(2) (1);(2)
directivos
Contratación de equipo de
(1);(2) (1);(2)
trabajo
N° de convenios de
(2);(3) (2);(3)
cooperación internacional
Monitoreo de informes de
(2);(3) (2);(3)
exportación anual
N° de proyectos de
inversión generados e (2);(3) (2);(3)
implementados
A.1.1 Implementar oficina de promoción nacional e internacional en la Comuna de

Maule
Creación de unidad (1);(2)

Contratación de equipo (1);(2) (1);(2)
N° de convenios de
(2);(3) (2);(3)
cooperación
Monitoreo de informes de
(2);(3) (2);(3)
exportación anual
N° de informes de pre
(2);(3) (2);(3)
inversión
A.1.2 Implementar programa municipal de comunicación y marketing comunal, para la difusión

de productos y servicios de la comuna
Asignación de recursos (1) (1) (1) (1)

Diseño e Implementación
(1) (2);(3) (2);(3)
de programa
N° de empresas
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
exportadoras
13 Los equipos técnicos designados a cada una de las iniciativas deberán fijar metas anuales como lo señala este eje estratégico, en caso de no existir línea base,
se deberá construir.

A.1.3 Elaborar programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan de

Internacionalización y Atracción de Inversiones Regional
Asignación de recursos (1)

Diseño e Implementación
(1)
de programa
N° de empresas
(2);(3) (2);(3)
exportadoras
N° de empresas que
participan en el plan de
(2);(3) (2);(3)
internacionalización y
atracción de inversiones
A.1.4 Crear e implementar programa de servicios y turismo en la Comuna de

Maule destinado a visitas nacionales e internacionales

Diseño de programa (1);(2)
Implementación de
(2)
programa
N° de nuevos servicios (2);(3) (2);(3) (2);(3)
A.1.4.1 Desarrollar e implementar el PLADETUR comunal

Desarrollo e
implementación del (2) (2)
PLADETUR
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
A.1.4.2 Implementar circuito turístico con potencial internacional

Implementación (2) (2)
N° de visitas a la comuna (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Georeferenciación de rutas (2)
A.1.4.3 Implementar sello de origen para productos y servicios de la comuna
Implementación (2)

N° de emprendedores
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
Beneficiados
A.1.4.4 Desarrollar plataforma de turismo de intereses especiales, georreferenciando

rutas turísticas con propósitos internacionales

Implementación de la
(2)
plataforma
N° de visitas a plataforma (2);(3) (2);(3) (2);(3)
A.1.4.5 Implementar feria costumbrista de la Comuna de Maule generando

un sello identitario, como la Feria del Chivato, del Chancho en Piedra,
entre otros

Diseño de la feria (1) (1) (1) (1)
Implementación de la feria (2) (2) (2) (2)
N° de beneficiarios (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de visitas (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
A.1.4.6 Implementar punto de información de productos y servicios para el turismo y

entretención en Maule y sus alrededores

Aprobación del proyecto (1);(2) (1);(2) (1);(2) (1);(2)
Implementación del punto
(2) (2) (2) (2)
de información
N° de visitas (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Plazos de ejecución14 2 a 4 años (corto plazo)

Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERNATUR, SENCE, FOSIS, CORFO, GORE,
Fuentes de financiamiento15
CRDP
(1) Aprobación y/o resolución de Intendente / GORE / Alcaldes / CORE / SEREMIA / MINISTERIO /
Equipo técnico (según corresponda).
(2) Medio de verificación, medio digital / impreso / extracto diario / seminario / informe/
enrolamiento/ estadística/ base de datos/ plataforma/ físico (según corresponda).
(3) Creación y/o Actualización de Línea Base.
14 Los plazos de ejecución señalados corresponden a la iniciativa principal de este eje estratégico, sin embargo, cada sub iniciativa tiene plazos de ejecución en
específico.
15 Las fuentes de financiamientos sugeridas en este eje estratégico, podrán ser reemplazadas parcialmente por nuevas u otras fuentes de financiamiento con
la finalidad de llevar a cabo la iniciativa propuesta.

5.4.2. Eje Estratégico 2: Comuna que innova y emprende.
Tabla 5: Línea de Operación: Fortalecer la institucionalidad comunal de C+T+i+e.
Diseño e implementación de un centro comunal de desarrollo

Iniciativa B.1
empresarial
Implementar un centro del emprendimiento que apoye a los micro y pequeños
Descripción empresarios para generar recursos a través de fuentes de financiamientos
tanto públicos como privadas.
B.1.1 Crear Unidad Municipal de Gestión Tecnológica
B.1.2 Elaborar e implementar un programa de gestión tecnológica para pro-
Sub iniciativas yectos en I+D+i+e, en coordinación con el Plan Regional
B.1.3 Levantar demandas e iniciativas en los sectores productivos con énfasis
en el sector turismo, hortalizas, floricultura y truficultura

Comuna que innova y que emprende
pertenece
Factor de competitividad Internacionalización I+D e Innovación, Capital Cívico, Gestión Territorial,
al que se enfoca Incorporación del Concepto Ciudades Inteligentes, Financiamiento
Municipalidad, Comisión Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación (B.1
Entidades responsables
Plan Regional)
GORE, Universidades, Empresas, Centros Tecnológicos, CORFO, Ministerio de
Organismos asociados
Educación
Etapas16 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.1 Diseño e implementación de un centro comunal de desarrollo empresarial

Diseño del centro de
(1);(2)
desarrollo
Implementación
y contratación de (2) (2) (2)
profesionales
N° de beneficiarios (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
16 Los equipos técnicos designados a cada una de las iniciativas deberán fijar metas anuales como lo señala este eje estratégico, en caso de no existir línea
base, se deberá construir.

B.1.1 Crear Unidad Municipal de Gestión Tecnológica

Creación de la unidad (1);(2)
N° de proyectos
(2);(3) (2);(3)
gestionados
B.1.2 Elaborar e implementar un programa de gestión tecnológica para proyectos en I+D+i+e, en

coordinación con el Plan Regional

Implementación de
(2)
programa
N° de proyectos
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
adjudicados
B.1.3 Levantar demandas e iniciativas en los sectores productivos con énfasis en el sector
turismo, hortalizas, floricultura y truficultura

Diseño de metodologia (1);(2)
Implementación de
metodología para levantar (2)
demandas
N° de demandas e
iniciativas otorgadas a
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
centros tecnológicos
nacionales e internacionales
Plazos de ejecución17 3 años (corto plazo)

Fondo Común Municipal, GORE, Instituciones asociadas, Bien Público CORFO,
Fuentes de financiamiento18
Universidades, MIDESO, MINEDUC
específico.

(1) Aprobación y/o resolución de Intendente / GORE / Alcaldes / CORE / SEREMIA / MINISTERIO / Equipo
técnico (según corresponda).
Tabla 6: Línea de Operación: Densificar el trabajo de redes para el mejoramiento de la

competitividad y el incremento de valor agregado, con énfasis en el sector alimentario.
Creación e implementación de un programa comunal para

Iniciativa B.2
potenciar un clúster alimentario regional
La finalidad de esta iniciativa es coordinar la colaboración entre las
instituciones del sector productivo, lograr economías de escala, compartir
Descripción
servicios logísticos para ahorrar costos y crear nuevos emprendimientos e
impulsar la innovación.
B.2.1 Elaborar plan de desarrollo comunal para potenciar el convenio de re-

des, clúster y estrategias de especialización inteligente
Sub iniciativas B.2.2 Implementar red comunal de emprendimiento e innovación, identifi-
cando sectores productivos con potencial de clusterización, tales como
las hortalizas y floricultura

pertenece
Factor de competitividad Potencial de Clusterización, Internacionalización I+D e Innovación, Capital

al que se enfoca Humano, TIC's
Municipalidad, CORFO, DIPLADE, CRDP, Agencias Regional de Desarrollo

Competitivo (iniciativa T.3 Plan Regional), MINAGRI, MINECON
Organismos asociados Sector Privado, Centros Tecnológicos, Centros Educacionales
Etapas19 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.2 Creación e implementación de un programa comunal para potenciar

un clúster alimentario regional

Diseño del programa (1);(2)
Implementación del
(1);(2)
programa
N° de empresas asociadas (2);(3) (2);(3) (2);(3)

N° de productos y/o
servicios asociados al (2);(3) (2);(3) (2);(3)
clúster
N° de iniciativas de
colaboración al interior del (2);(3) (2);(3) (2);(3)
clúster
B.2.1 Elaborar plan de desarrollo comunal para potenciar el convenio de redes, clúster y
Estrategias de Especialización Inteligente

Aprobación del Plan (1);(2)
Productividad en sector
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
alimentario
N° de nuevos servicios y
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
productos
N° de emprendimientos (2);(3) (2);(3) (2);(3)
B.2.2 Implementar red comunal de emprendimiento e innovación, identificando sectores

productivos con potencial de clusterización, tales como las hortalizas y floricultura

Aprobación de convenios y
(1);(2)
redes celebradas
N° de nuevos convenios y
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
redes celebradas
Plazos de ejecución20 5 años (mediano plazo)
Fuentes de financiamiento21 Municipalidad, FNDR, sectoriales, FIC- R, privados, CORFO
específico.

Tabla 7: Línea de Operación: Impulsar la formación pertinente de capital humano intermedio y

avanzado anticipándose a los complejos cambios en el mercado.
Elaboración de un Plan Comunal de formación de capital

humano, gestión educacional e infraestructura del
Iniciativa B.3
conocimiento enfocada principalmente a Establecimientos de
Formación Técnico Profesional, en el marco del Plan Regional
Consiste en elaborar e implementar un plan comunal de formación de capital
humano que entregue las directrices y sea una hoja de ruta para el desarrollo
del capital humano.
Este plan tiene como objetivo fortalecer el desarrollo del capital humano a
través de la inserción de nuevas tecnologías, alfabetización digital, programas
Descripción multilingües, desarrollo de Centros de Formación Técnica, y convenios con
Universidades regionales, identificación de demandas en capacitación con
coherencia con los programas de SENCE y ChileValora.
Por último el plan pretende impulsar una adecuada Gestión y Desarrollo
Educativo Comunal, que incluya la Educación Técnico Profesional, articulado
territorialmente respecto de los sistemas de educación básica y media.
B.3.1 Elaborar programa de formación dual para Establecimientos de Forma-
ción Técnico Profesional (TP) de la comuna
B.3.2 Desarrollar programa de innovación pedagógica para Establecimientos
de Formación Profesional y Centros de Formación Técnica de la comuna
Sub iniciativas B.3.3 Diseñar programa para el desarrollo agrícola, de hortalizas e incorpora-
ción de nuevas tecnologías a la Educación Técnico Profesional
B.3.4 Impulsar programa para la disminución del analfabetismo
B.3.5 Conformar equipo de formulación de proyectos para FAEP (Fondo Apoyo
Educación Pública), PIE (Programa Integración Escolar) y SEP (Subven-
ción Especial Preferencial)
pertenece
Factor de competitividad Internacionalización I+D e Innovación, Capital Humano, Capital Cívico, Gestión
al que se enfoca Territorial, TIC's
Entidades responsables Municipalidad, MINEDUC, SENCE, GORE, ChileValora
MINEDUC, Establecimientos Técnico Profesionales, Centros de Formación
Técnica, universidades, CORFO, SERCOTEC, Municipalidades, Empresas
Etapas22 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.3 Elaboración de un Plan Comunal de formación de capital humano, gestión educacional e

infraestructura del conocimiento enfocada principalmente a Establecimientos de Formación
Técnico Profesional, en el marco del Plan Regional


Años de escolaridad
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
promedio
N° de técnicos
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
profesionales
N° de profesionales (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Tasa de desempleo (2);(3) (2);(3) (2);(3)
B.3.1 Elaborar programa de formación dual para Establecimientos de Formación Técnico

Profesional (TP) de la comuna

Implementación de
(2) (2) (2)
programa
N° de horas de formación
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
dual en ETP
N° de horas de formación
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
dual en CFT
N° de empresas vinculadas
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
a formación dual
B.3.2 Desarrollar programa de innovación pedagógica para establecimientos de Formación

Profesional y Centros de Formación Técnica de la comuna

Aprobación de Programa (1);(2)
Implementación de
(2) (2)
Programa
N° de pasantías (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de innovaciones
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
pedagógicas
B.3.3 Diseñar programa para el desarrollo agrícola, de hortalizas e incorporación de nuevas

tecnologías a la Educación Técnico Profesional

Implementación de
(2) (2) (2)
programa
N° de centros
educacionales (2);(3) (2);(3) (2);(3)
beneficiados

N° de empresas vinculadas
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
al programa
B.3.4 Impulsar programa para la disminución del analfabetismo
Asignación de recursos (1) (1) (1) (1) (1)
Implementación de
(2) (2) (2) (2)
programa
N° de intercambios (2);(3)
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
estudiantiles
B.3.5 Conformar equipo de formulación de proyectos para FAEP (Fondo Apoyo Educación Pública),
PIE (Programa Integración Escolar) y SEP (Subvención Especial Preferencial)

Contratación de personal (1);(2)
% de monto disponible
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
aprobado
Fuentes de financiamiento24 Municipalidad, MINEDUC, SENCE, GORE, ChileValora
específico.

Tabla 8: Línea de Operación: Fomentar la diversificación de productos y servicios de las Pyme’s

de la comuna.
Creación de un programa para la innovación y la

Iniciativa B.4
diversificación de productos y servicios de la comuna
Diseñar e Implementar un programa para la Innovación y el desarrollo de nue-
vos servicios y productos en la comuna. Este programa sugiere además im-
pulsar actividades tales como Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competiti-
Descripción
va, generación de KET (Key Enabling Technologies) o Tecnologías Facilitadoras
Esenciales, Programa de transferencia tecnológica, Licenciamientos, desarro-
llos de nuevas patentes entre otras.
B.4.1 Identificar empresas y/o emprendedores de la comuna que tengan
potencial de realizar actividades que impulsen el desarrollo de nuevos
Sub iniciativas productos y/o servicios
B.4.2 Implementar plataforma de gestión y demandas empresariales
B.4.3 Implementar programa de apoyo al microemprendimiento y promoción
de iniciativas comerciales

pertenece
Internacionalización I+D e Innovación, Capital Humano, Diversificación
Factor de competitividad
Productiva, Capital Cívico, Capital Territorial, TIC's, Incorporación del Concepto
al que se enfoca
Ciudades Inteligentes, Financiamiento
Entidades responsables Municipalidad, GORE, Centros Tecnológicos, Universidades, Empresas
Organismos asociados CORFO, FIA, CONICYT, GORE, Universidades, Empresas
Etapas25 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
B.4 Creación de un programa para la innovación y la diversificación de productos y servicios de la

comuna

Implementación del
(2) (2)
Programa
N° de iniciativas entre las
(2);(3) (2);(3)
instituciones
B.4.1 Identificar empresas y/o emprendedores de la comuna que tengan potencial de realizar
actividades que impulsen el desarrollo de nuevos productos y/o servicios


Implementación del
(2) (2) (2)
programa
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
B.4.2 Implementar plataforma de gestión y demandas empresariales

Implementación de
(2)
plataforma
N° de visitas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de convenios y/o
iniciativas empresa- (2);(3) (2);(3) (2);(3)
universidad
B.4.3 Implementar programa de apoyo al microemprendimiento y promoción

de iniciativas comerciales

Implementación de
(2) (2) (2)
programa
N° de emprendimientos (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de iniciativas
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
comerciables
Fuentes de financiamiento27 Municipalidad, GORE, FONDECYT, INNOVA, FIA, CORFO
específico.

5.4.3. Eje Estratégico 3: Comuna con entorno sostenible e infraestructura para

el bienestar
Tabla 9: Línea de Operación: Fomentar el desarrollo sustentable en la comuna.
Diseño e implementación de un programa comunal para el

Iniciativa C.1 desarrollo del Plan de Gestión Ambiental y Territorial de la
Región
Consiste en la elaboración de un Plan Comunal de Desarrollo Sustentable, con
énfasis en la Gestión Ambiental y Territorial con la finalidad de orientar a las
autoridades, empresas y ciudadanía respecto a las principales problemáticas
Descripción
ambientales. Además, contribuirá a la toma de decisiones respecto a la
mitigación de los riesgos medio ambientales que afectan o podrían afectar la
comuna.
C.1.1 Identificar puntos críticos de las comuna que están bajo alguna ame-
naza que afecte el medio ambiente
C.1.2 Implementar programa de clasificación de la basura en origen
C.1.3 Implementar programa de arbolado urbano y producción de plantas or-
namentales, a través de la construcción de viveros e invernaderos en
Sub iniciativas establecimientos educacionales y/o sitios eriazos de da la comuna.
C.1.4 Construir centro de desarrollo de Reciclar, Reutilizar y Reducir (3R)
C.1.5 Implementar e impulsar Acuerdos de Producción Limpia (APL) con énfa-
sis en los sectores de turismo, servicios de entretención y agrícola
C.1.6 Aumentar certificación ambiental de los establecimientos educaciona-
les de la comuna e implementar el Sistema de Certificación Ambiental
Municipal (SCAM)

Comuna con entorno sostenible e infraestructura para el bienestar
pertenece
Factor de competitividad Ética, Capital Social, Capital Cívico, Recursos Hídricos, Energía, Incorporación
al que se enfoca del Concepto Ciudades Inteligentes, Medio Ambiente Sustentable
Entidades responsables GORE, Superintendencia de Medio Ambiente
Organismos asociados ONEMI, Universidades, Consultoras, Municipios
Etapas28 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
C.1 Diseño e implementación de un programa comunal para el desarrollo del Plan de Gestión
Ambiental y Territorial de la Región

Plan aprobado (1);(2)
C.1.1 Identificar puntos críticos de las comuna que están bajo alguna amenaza que afecte el
medio ambiente


Implementación del
(2)
Programa
Aprobación de mapa (1);(2)
N° de acciones a ejecutar (2)
N° puntos críticos y/o zonas
(2)
de alto riesgo detectados
Presentación y difusión del
(2);(3)
mapa a la comunidad
N° de mitigaciones (2);(3)
C.1.2 Implementar programa de clasificación de la basura en origen

Diseño del programa (1);(2) (1);(2)
Implementación del
(2) (2) (2) (2)
programa
N° de instituciones
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
adjudicadas y/o beneficiarias
C.1.3 Implementar programa de arbolado urbano y producción de plantas ornamentales, a través

de la construcción de viveros e invernaderos en establecimientos educacionales y/o sitios eriazos
de la comuna.

Elaboración del proyecto (1);(2) (1);(2)
Implementación del proyecto (2) (2) (2) (2)
Superficies con
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
infraestructura verde
C.1.4 Construir centro de desarrollo de Reciclar, Reutilizar y Reducir (3R)

Diseño del proyecto (1);(2)
Implementación del proyecto (2)
C.1.5 Implementar e impulsar Acuerdos de Producción Limpia (APL) con énfasis en los sectores de
Turismo, y servicios de entretención y agrícola

Aumento de APL en el sector (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)

C.1.6 Aumentar certificación ambiental de los establecimientos educacionales de la comuna e

implementar el Sistema de Certificación Ambiental Municipal (SCAM)

N° de establecimientos
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
certificados
Fuentes de financiamiento30 Fondo Común Municipal, GORE, Superintendencia de Medio Ambiente
Tabla 10: Línea de Operación: Fomentar el uso de energías limpias y renovables no convencionales.
Elaboración de un programa comunal para el desarrollo e

Iniciativa C.2 implementación del Plan de Energías Renovables No
Convencionales Regional
Consiste en la elaboración de un Plan de Energías Renovables no Convencionales
en el cual se contemplen distintas alternativas de energía que se vincule con
el Sistema Interconectado Central (SIC), además este plan deberá contener
un modelo de implementación y gestión. Por último, este Plan deberá indicar
Descripción
un mapa georreferenciado con los distintos lugares con potencial para la
implementación de proyecto de Energías Renovables no Convencionales,
tales como, sistemas eólicos, paneles solares, biogas, entre otras fuentes en
la comuna.
Sub iniciativas C.2.1 Desarrollar programa de energías renovables no convencionales
C.2.2 Implementar proyectos de energías renovables
Comuna con entorno sostenible e infraestructura para el bienestar
pertenece
Factor de competitividad Ética, Capital Social, Capital Cívico, Energía, Incorporación del Concepto
al que se enfoca Ciudades Inteligentes, Medio Ambiente Sustentable, Financiamiento
Ministerio de Medio Ambiente, GORE, Ministerio de Energía, Consejo de
Producción Limpia (CPL), Universidades
Organismos asociados Empresas, Establecimientos Educacionales
Etapas31 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
específico.

C.2 Elaboración de un programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan de

Energías Renovables No Convencionales Regional
Asignación de recursos y
(1)
definición de ERNC a utilizar
Aprobación de proyectos (1);(2)
Georreferenciación de
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
proyectos
C.2.1 Desarrollar programa de energías renovables no convencionales
Asignación de recursos para

(1)
el programa
Implementación del
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
programa
C.2.2 Implementar proyectos de energías renovables

Perfil de proyecto (1);(2)
Estudio de pre-factibilidad (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Estudio de factibilidad (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Diseño del proyecto (1);(2) (1);(2) (2);(3)
Ejecución del proyecto (2) (2) (2);(3)
MWatt de producción (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de beneficiados (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Plazos de ejecución32 8 años (largo plazo)
Fuentes de financiamiento33 Fondo Común Municipal, Ministerio de Medio Ambiente, GORE
específico.

5.4.4. Eje Estratégico: Transversal
Tabla 11: Línea de Operación: Optimizar la gestión comunal.
Creación e implementación de un programa de gestión de

Iniciativa T.1
capacidades comunales para la competitividad
Esta iniciativa contempla incorporar capacidades al interior de la administración
municipal ante los nuevos desafíos del siglo XXI, con énfasis en temáticas de
Competitividad, tales como infraestructura, gobernanza, Capital Humano,
Innovación, Desarrollo Económico y Medio Ambiente. Además, esta iniciativa
Descripción contempla entregar herramientas de análisis y gestión para la elaboración
de proyectos de inversión en las comunas, de modo que se mejore la eficacia
y eficiencia en la elaboración, presentación y aprobación de proyectos. Por
ultimo esta iniciativa también pretende mejorar los servicios otorgados por el
municipio.
T.1.1 Diseñar e implementar una unidad de fortalecimiento de las capacidades
Sub iniciativas
municipales para el desarrollo competitivo
T.1.2 Implementar plataforma e-government
Eje estratégico al que Transversal, Comuna que se vincula, innova y emprende, con entorno
pertenece sostenible e infraestructura para el bienestar
Gestión Territorial
al que se enfoca
Entidades responsables GORE
Organismos asociados GORE, SUBDERE
Etapas34 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.1 Creación e implementación de un programa de gestión de capacidades comunales para la

competitividad

Diseño de programa (1) (1)
Implementación del
(2) (2) (2)
programa
N° de funcionarios
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
inscritos
N° de funcionarios
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
certificados
N° de contratación de
profesionales en los (2);(3) (2);(3) (2);(3)
municipios

N° de proyectos (2);(3) (2);(3) (2);(3)

% de inversión pública
y privada atraída en (2);(3) (2);(3) (2);(3)
municipios
T.1.1 Diseñar e implementar una unidad de fortalecimiento de las capacidades municipales para
el desarrollo competitivo

Creación de unidad (1);(2)
N° de profesionales
egresados de estudios en (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
línea
N° de pasantías (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de graduados en
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
diplomados
N° de post graduados. (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.1.2 Implementar plataforma e-government

Implementación de
(2)
plataforma
N° de trámites realizados (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Fuentes de financiamiento36 Fondo Común Municipal, SUBDERE
específico.

Tabla 12: Línea de Operación: Potenciar el ordenamiento territorial para la competitividad.
Creación de un programa comunal para el desarrollo e

implementación del Plan de Desarrollo Competitivo Regional,
Iniciativa T.2
con énfasis en los nueve territorios propuestos en el Atlas
Territorial del Gobierno Regional
Según el nuevo Atlas de la Región del Maule, elaborado por el Gobierno regional,
a través del programa de Gestión Territorial, la Región del Maule se ha dividido
en nueve territorios, donde se han determinados de acuerdo a sus similitudes
geográficas, recursos naturales, vocación productiva entre otros.
En este contexto es relevante trabajar desde la planificación territorial,
Descripción
coordinando un trabajo de generación de clúster, encadenamientos productivos,
proyectos y programas de fomento productivo con la finalidad de propiciar el
crecimiento equitativo y dinámico, impulsando conjuntamente inversiones
públicas y privadas como catalizadores de una nueva transformación sustantiva
en materia económica en la comuna.
T.2.1 Implementar un programa de gestores territoriales para la comuna en

coordinación con las agencias territoriales del Plan Regional
Sub iniciativas T.2.2 Crear Sistema de Información Geográfica Comunal (SIG)
T.2.3 Gestionar y/o actualizar Plan Regulador Comunal
T.2.4 Gestionar y aprobar ordenanzas municipales tales como urbanismo y uso
de mobiliario urbano, aseo y ornato, medio ambiente y uso del río y riberas
Gestión Territorial, Recursos Hídricos
al que se enfoca
Entidades responsables GORE, Municipalidades
Organismos asociados GORE, Universidad, Municipalidades del Maule, IFC
Etapas37 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.2 Creación de un programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan de Desarrollo
Competitivo Regional, con énfasis en los nueve territorios propuestos en el Atlas Territorial del
Gobierno Regional

Implementación del
(2) (2) (2) (2)
programa

N° de iniciativas
(2);(3)
innovadoras
N° de empresas creadas (2);(3)
N° de empresas
(2);(3)
exportadoras
N° de iniciativas que
(2);(3)
atraen inversión
N° de emprendimientos (2);(3)
N° de empleos creados (2);(3)
T.2.1 Implementar un programa de gestores territoriales para la comuna en coordinación con las
agencias territoriales del Plan Regional

Implementación del
(2) (2) (2) (2)
programa
N° de iniciativas
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
levantadas
T.2.2 Crear Sistema de Información Geográfica Comunal (SIG)

Implementación del
(2)
sistema
N° de territorios
(2);(3)
referenciados
T.2.3 Gestionar y/o actualizar plan regulador comunal

Actualización del plan
(2)
reguladores
T.2.4 Gestionar y aprobar ordenanzas municipales tales como urbanismo y uso de mobiliario
urbano, aseo y ornato, medio ambiente y uso del río y riberas

Crear y aprobar Ordenanza

(2) (2) (2) (2)
Municipal
Implementar Ordenanza (2) (2) (2) (2)
T.2.5 Elaborar índices de impacto territorial de los programas comunales

Elaborar índices e
(1);(2) (1);(2) (2) (2) (2)
indicadores de gestión
Implementación y
(2);(3) (2);(3)
presentación de resultados
Fuentes de financiamiento39 Fondo Común Municipal, SUBDERE, GORE
Tabla 13: Línea de Operación: Potenciar desarrollo logístico de la comuna.

Iniciativa T.3 implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Logístico
Regional
Diseñar Plan Estratégico de Desarrollo Logístico para la comuna, así como
Descripción
colaborar en la gestión posterior de la implementación del Plan.
T.3.1 Crear unidad de logística y transito comunal
Sub iniciativas
T.3.2 Desarrollar estudio de localización de un terminal de buses para la
Comuna de Maule
Capacidad e Infraestructura Logística
al que se enfoca
Empresa FFCC del Estado, Ministerio de Transporte, Presidencia de la
República, GORE, MOP
Organismos asociados Parlamentarios de la Región, Empresas
específico.

Etapas40 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.3 Creación de un programa comunal para el desarrollo e implementación del Plan Estratégico de
Desarrollo Logístico Regional

Implementación del
(2) (2) (2)
programa
N° de iniciativas (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.3.1 Crear unidad de logística y transito comunal

Creación de la unidad (2)
N° de reportes o informes (2);(3) (2);(3)
T.3.2 Desarrollar estudio de localización de un terminal de buses para la Comuna de Maule

Estudio de factibilidad (1);(2)
Implementación del
(1);(2)
programa
Fuentes de financiamiento42 Fondo Común Municipal, SUBDERE, GORE, Ministerio de Transporte
específico.

Tabla 14: Línea de Operación: Fortalecer la gobernanza y descentralización regional para

la competitividad.
Elaboración de un plan de desarrollo de capital social, cívico

Iniciativa T.4
y probidad
El Plan de desarrollo de capital social y probidad tiene por finalidad formalizar
las necesidades de pasantías, eventos, capacitaciones, actividades identificadas
Descripción de control social, cursos de liderazgos con el fin de fortalecer el capital social de
la comuna y el fortalecimiento de la acción edilicia sustentada en la probidad.
De esta manera se potencializará en todo su espectro a la comuna.
T.4.1 Implementar programa de desarrollo de capital social
Sub iniciativas
T.4.2 Implementar programa de sistema de participación ciudadana
mediante voto electrónico
Capital Social, Capital Cívico
al que se enfoca
Entidades responsables Municipalidad, GORE, SUBDERE
Organismos asociados SUBDERE
Etapas43 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.4 Elaboración de un plan de desarrollo de capital social, cívico y probidad
Asignación de recursos (1) (1)

T.4.1 Implementar programa de desarrollo de capital social

Implementación de
(2)
programa
N° de beneficiados con
pasantías (2);(3) (2);(3) (2);(3)
N° de eventos realizados (2);(3) (2);(3) (2);(3)

N° de beneficiados con
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
capacitaciones
43 Los
equipos técnicos designados a cada una de las iniciativas deberán fijar metas anuales como lo señala este eje estratégico, en caso de no existir línea

T.4.2 Implementar programa de sistema de participación ciudadana mediante voto electrónico

Implementación de
(2)
programa
N° de consultadas realizadas (2);(3) (2);(3)
% de adhesión a las
(2);(3) (2);(3)
consultas ciudadanas
Fuentes de financiamiento45 Fondo Común Municipal, SUBDERE, GORE
Tabla 15: Línea de Operación: Financiar instrumentos para la competitividad de las Pyme's.
Elaboración de un plan de acción para el financiamiento y

Iniciativa T.5
fortalecimiento de MiPyme’s
Apoyar con financiamiento iniciativas direccionadas a resolver las necesidades
Descripción
empresariales con potencialidad de liderar en Competitividad.
T.5.1 Dotar de infraestructura física a redes de empresarios en la comuna
Sub iniciativas T.5.2 Proyecto de comercialización de frutas y verduras en la comuna
T.5.3 Implementar feria permanente en la comuna para microempresarios
Eje estratégico al que Transversal, Comuna que se vincula, innova y emprende; con entorno
al que se enfoca
TIC's
Entidades responsables CORFO, GORE

Organismos asociados CORFO, entidad adjudicada
44 Los plazos de ejecución señalados corresponden a la Iniciativa principal de este eje estratégico, sin embargo, cada sub iniciativas tienen plazos de ejecución
en específico.

Etapas46 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.5 Elaboración de un plan de acción para el financiamiento y fortalecimiento de MiPyme’s

T.5.1 Dotar de infraestructura física a redes de empresarios en la comuna

N° de encuentros y eventos (2);(3)
Recepción de autoridades (1)
Dotar de infraestructura (2);(3)
T.5.2 Proyecto de comercialización de frutas y verduras en la comuna

Diseño de proyectos (1);(2) (1);(2)
Implementación del
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
proyecto
Número de beneficiados (2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.5.3 Implementar feria permanente en la comuna para microempresarios

Diseño de proyectos (1);(2)
Implementación de la feria (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Número de beneficiados (2);(3) (2);(3) (2);(3)
Fuentes de financiamiento48 Fondo Común Municipal, CORFO, FOSIS , SERCOTEC
46 Los
equipos técnicos designados a cada una de las iniciativas deberán fijar metas anuales como lo señala este eje estratégico, en caso de no existir línea
específico.

Tabla 16: Línea de Operación: Fortalecer las tecnologías de información y comunicación para liderar
en competitividad
Creación de un programa para el desarrollo e

Iniciativa T.6
implementación del Plan Regional de Conectividad
Diseñar, implementar y/o mejorar un Plan Comunal de conectividad con el
Descripción objetivo de aumentar la cobertura y calidad de conectividad digital en la
comuna.
Sub iniciativas T.6.1 Implementar programa de info-alfabetización para la comuna

T.6.2 Crear canal de radio
Sectores Productivos Priorizados, TIC's
al que se enfoca
Entidades responsables Secretaria Ministerial de Transporte y Telecomunicaciones
Organismos asociados SUBTEL, GORE, Privados, Municipios
Etapas49 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.6 Creación de un programa para el desarrollo e implementación del Plan Regional de

Conectividad

Diseño del Programa (1);(2)
Implementación del
(2) (2) (2)
Programa
% de conectividad digital
(2);(3) (2);(3)
en la comuna
T.6.1 Implementar programa de info-alfabetización para la comuna

Implementación de
(2) (2) (2)
programa
N° de capacitaciones
(2);(3) (2);(3)
realizadas
T.6.2 Crear canal de radio

Diseño de programa (2)

Puesta en marcha y alcance
(2);(3) (2);(3) (2);(3)
del servicio
Fuentes de financiamiento51 Fondo Común Municipal, SUBTEL, GORE
Equipo técnico (Según corresponda).
Tabla 17: Línea de Operación: Fortalecer la infraestructura hídrica.
Implementación de un programa comunal para el

Iniciativa T.7
mejoramiento de la infraestructura de la comuna
Potenciar la irrigación de los suelos de la comuna y de otras áreas territoriales,
a través de construcción de circuito de embalses, pozos y avanzados sistemas
Descripción
de irrigación, complementado con programas de agricultura de precisión y
otros proyectos de infraestructura.
T.7.1 Desarrollar Proyectos de infraestructura, tales como macroferia,
CESFAM, mobiliario urbano, entre otros
T.7.2 Implementación de un programa para el tratamiento de aguas servidas
Sub iniciativas T.7.3 Realizar estudios de infraestructura para aprovechamientos de napas
subterráneas en la comuna
T.7.4 Capturar recursos hídricos para la comuna
T.7.5 Implementar proyectos sanitarios de agua potable, alcantarillado y
electrificación
Sectores Productivos Priorizados, Recursos Hídricos
al que se enfoca
Entidades responsables GORE, MOP (DOH)
Organismos asociados Empresarios, Universidades, IFC , organizaciones sociales y medio ambientales
Etapas52 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.7 Implementación de un programa comunal para el mejoramiento de la infraestructura

de la comuna
específico.


Elaboración del programa (1) (1);(2)
Ejecución del programa (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.7.1 Desarrollar proyectos de infraestructura, tales como macroferia, CESFAM, mobiliario urbano,
entre otros

Estudio factibilidad del
(1);(2)
proyecto
Ejecución de nueva
(2)
infraestructura
T.7.2 Implementación de un programa para el tratamiento de aguas servidas

Estudio factibilidad proyecto (1);(2)
Ejecución del proyecto (2) (2)
N° de hectáreas regadas (2);(3) (2);(3)
T.7.3 Realizar estudios de infraestructura para aprovechamientos de napas subterráneas

en la comuna

Ejecución de estudio (2);(3) (2);(3)
T.7.4 Capturar recursos hídricos para la comuna

Ejecución del proyecto (2)
M3 capturados (2);(3) (2);(3) (2);(3)
T.7.5 Implementar proyectos sanitarios de agua potable, alcantarillado y electrificación

Estudio de factibilidad (1);(2)
Diseño de proyecto (1);(2)

Implementación de nueva
(2);(3) (2);(3) (2);(3) (2);(3)
infraestructura
Fuentes de financiamiento54 Fondo Común Municipal, GORE, DOH
Tabla 18: Línea de Operación: Proteger el desarrollo agrícola en la comuna.
Creación de programa y/o ordenanza para regular la

Iniciativa T.8
expansión urbana y la protección a suelos agrícolas
Diseñar un programa u ordenanza sobre uso de suelo, la cual deberá regular
Descripción en forma armónica hacia donde crecerán las ciudades y cuál será su magnitud
de crecimiento sin que se afecten significativamente las actividades agrícolas.
T.8.1 Implementar sistematización de información urbana y agrícola de la
Sub iniciativas comuna
T.8.2 Elaborar estudios de impacto de la expansión urbana sobre el sector
agrícola en la comuna
Factor de competitividad Potencial de clusterización, Sectores Productivos Priorizados, Recursos
al que se enfoca Hídricos
Municipalidad de Maule, Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Ministerio
de Bienes Nacionales; Ministerio de Obras Públicas y otros servicios del
Entidades responsables agro como Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), Comisión Nacional de Riego
(CNR), MINAGRI (ODEPA – CIREN) y en forma importante con las diversas
municipalidades del Maule
Organismos asociados Municipio de Maule, SERVIU, Universidades MINVU
Etapas55 2019 2020 2021 2022 2023 - 2025
T.8 Creación de programa y/u ordenanza para regular expansión urbana y protección a suelos
agrícolas
específico.

Aprobación de programa y/o

(1);(2)
normativa
N° de hectáreas protegidas (2);(3) (2);(3)
T.8.1 Implementar sistematización de información urbana y agrícola de la comuna

Ejecución de iniciativa (2)
T.8.2 Elaborar estudios de impacto de la expansión urbana sobre el sector agrícola en la comuna

Estudio aprobado (2);(3) (2);(3)
Superficie bajo riego (2);(3) (2);(3)
Fuentes de financiamiento57 Fondo Común Municipal, MINAGRI, MINVU, GORE
específico.

5.5. Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes

Estratégicos, Dimensiones y Factores de la Competitividad
En la siguiente matriz, se compendia el ensamble entre el modelo de Competitividad (modelo de base,

es decir, los ejes estratégicos y prioridades de cada dimensión) y las líneas de operación.
Se ha enfatizado antes que las líneas de operación trazadas no desgastan las interacciones potenciales
que posibilitarían el desarrollo de todas las dimensiones de la Competitividad.
Entonces, determinándose con nitidez en el presente Plan la complejidad de las interacciones de una
economía y sociedad, esta matriz de operaciones facilita con cierta rigurosidad la identificación del
efecto planificado de las operaciones previamente programadas; además de posicionar al Plan 2025
como una promesa de sociedad de largo aliento, coordinado alrededor de un modelo consensuado por
–al decir de Porter– la tetra hélice y, a su vez, proyectándose temporalmente más allá de la vigencia
del presente Plan.

Figura 19: Articulación de las Líneas de Operación con los Ejes Estratégicos, Dimensiones y Factores de la Competitividad.

Fuente: : Elaboración propia, en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.
Plan
Plande
deDesarrollo
Competitivo
UNIDAD 6:
GESTIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD
6.1. Modelo de Gestión

6.2. Indicador de Impacto
6.3. Compromiso Vinculante de Proyecto Colectivo
6.4. Organismo Externo Evaluador
6.5. Procedimiento de Actualización
6.6. Rendición de Cuentas
6.7. Comunicaciones y Participación

6.1. Modelo de Gestión
El presente Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 aspira a que su implementación
sea plena, planteando para ello iniciativas tales como: proyectos, estudios, programas, plataformas
y políticas públicas subnacionales concretas y, por lo mismo, muy medibles en su ejecución
y desenvolvimiento puesto que en su sistema de gestión se plantea la entidad directamente
responsable, el tiempo para materializarla y su potencial impacto.
Las estrategias de Competitividad Territorial constituyen un proceso, desde su diseño a la ejecución

y evaluación del mismo, en los cuales el liderazgo debe asumirlo decididamente la institucionalidad
política regional o local, según sea el caso.
El modelo de gestión del presente está compuesto por un sistema de gestión en red y 7 elementos
que dan soporte al sistema: un documento estratégico focalizado, indicadores de impacto para
medir el alcance de los objetivos estratégicos, un compromiso vinculante de proyecto colectivo, la
participación de un organismo externo evaluador del sistema, un procedimiento de actualización
periódica, un sistema de rendición de cuentas, y un componente comunicacional estratégico y
participativo (ver Figura 20).
Figura 20: Sistema de Gestión y Áreas de Influencia del Plan de Desarrollo Competitivo.

En varias regiones del mundo existen sistemas estructurados para evaluar y monitorear las estrategias,
desde el punto de vista de la generación de productos de los ministerios, organismos, gobiernos
subnacionales o regionales y de las administraciones locales. En ellos, por ejemplo en el País Vasco, se
ha creado un comité gubernamental para monitorear la aplicación de la estrategia de desarrollo y de
los respectivos planes comunales, el que se reúne periódicamente. Por otra parte, cada departamento
de la respectiva administración comunal debe preparar planes específicos de acción que estén
acordes con el Plan Comunal, junto con indicadores cuantificables para su cumplimiento.
El Sistema de Gestión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, tiene como objetivo
central sentar las bases que permitan ejecutar y aplicar el Plan, para posteriormente realizar un
seguimiento y control con un enfoque altamente participativo.
El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025 descrito en las secciones anteriores puede
ser un instrumento eficaz para una mejor gobernanza en la Comuna de Maule. Sin embargo, la
aplicación aislada de éste no es suficiente, se requiere además de un efectivo liderazgo ejercido
por las autoridades de los diversos sectores de la sociedad comunal, generando una organización
que responda a los principios enunciados en el plan, no solo desde el punto de vista de la visión
compartida y la definición de metas, sino en todo el proceso de gestión, seguimiento y evaluación del
trabajo realizado. Para esto se necesita:
•• Responsables de distintos departamentos de la administración comunal, representando al sector

público
•• Representantes del mundo de las empresas de los sectores priorizados en las comunas
•• Representantes del mundo de la Academia, como centros tecnológicos de influencia en los sectores
productivos de las comunas
•• Representantes de la sociedad civil
•• Otros organismos con visiones de carácter sectorial
Con lo anterior, asegurar la participación de todos los agentes implicados no sólo en la elaboración del
Plan, sino que también en su gestión y seguimiento.
Para esto se realiza la conformación de comités de Competitividad altamente representativas,

constituidas por representantes de los distintos grupos mencionados. Por otro lado, se propone que
éstos comités sean compuestos por especialistas y orientadores de cada uno de los lineamientos que
en el plan se desarrollan, asegurando las condiciones de actuación para que las iniciativas tengan
buen puerto. Los componentes de las mesas no tienen necesariamente las competencias ejecutivas
sobre cada una de las medidas de los lineamientos, pero sí tendrán la misión de la coordinación de los
involucrados, promoviendo la coherencia entre todas las actuaciones en pro de la propuesta.
A continuación, se detalla la estructura operativa de los comités de Competitividad y su modelo de

relación entre los agentes.

Figura 21: Estructura Operativa de los Comités de Competitividad y su Modelo de

Relación entre los Agentes.
Como se ha mencionado y reiterado en la estructura operativa del Plan Comunal de Desarrollo

Competitivo, este es un plan abierto, participativo e inclusivo. Se transmite la voluntad tanto del
Gobierno Regional como de los municipios de cada una de las comunas partícipes, la incorporación
de aportes y acuerdos específicos que involucren a entes empresariales, sindicales y sectoriales. Así,
las mesas deben estar compuestas por entes del sector público, del sector empresarial, de los centros
tecnológicos y/o universidades y organizaciones sindicales.
Un Plan de características como el presentado requiere necesariamente de los aportes de los grupos
de interés pero también de la ciudadanía general, por lo que se contemplaron participaciones
ciudadanas durante la construcción del plan, y se complementarán en la ejecución del mismo.
El seguimiento y evaluación es un requisito imprescindible para una gestión pública y eficaz, para así
valorar los resultados derivados de las medidas y lineamientos que se proponen en el Plan Comunal
de Desarrollo Competitivo y la implementación de estas. Los mecanismos de evaluación persistentes
aportan información importante para realizar el seguimiento de los mecanismos de gestión,
coordinación y entrega, lo que permite mejorar de forma contínua la aplicación del Plan.

El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo está diseñando y contextualizado siguiendo criterios de

sencillez y practicidad, un sistema constante de seguimiento de planificación, ejecución, evaluación y
ajustes. Así, el proceso se configura como sigue:
•• Liderado por el Alcalde de la Comuna de Maule, como máxima autoridad comunal responsable
de la planificación, ejecución, evaluación y ajustes del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo.
•• Coordinado en el nivel estratégico por el Comité Comunal Público–Privado para la

Competitividad, como el ente destinado a contribuir y optimizar la generación de articulación
y sinergias de los stakeholders (grupos de interés tales como entidades públicas, privadas,
académicas y la sociedad civil), promoviendo la coherencia entre todas las actuaciones en pro de
las propuestas indicadas en el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo.
El proceso de seguimiento estratégico y operativo tendrá dos procesos fundamentales:
1. Seguimiento y revisión de Líneas de Operación de Plan Comunal de Desarrollo Competitivo

de forma constante: tanto el Intendente liderando el Comité Regional Público-Privado como los
Alcaldes liderando el Comité Comunal Público-Privado son los encargados de destinar al personal
idóneo a cada una de las iniciativas que se trabajarán; estos profesionales serán los encargados
de dar cumplimiento a la iniciativa en cuestión e informar los avances y alcances a los miembros
del Comité Regional/Comunal o informar directamente en las reuniones trimestrales de los
respectivos comités.
2. Seguimiento y revisión de Líneas de Operación del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
anual: con la sumatoria de cada una de las iniciativas planificadas, ejecutadas y evaluadas en el
seguimiento constante de los profesionales y equipos, se deberá finalmente realizar al año un
cierre de balance con toda la actualización de los indicadores de proceso e impacto. En caso de
ser necesario se deberán actualizar estos indicadores que ya se ejecutaron.
El Modelo de Gestión debe estar sujeto a un correcto seguimiento y control por parte de la
administración comunal. Para esto, serán sus direcciones y departamentos los encargados de
implementar el sistema de gestión, velar por la adecuada operación del sistema y el cumplimiento
de los objetivos del Plan de Competitividad, por lo cual es la entidad encargada de realizar un control
permanente de la gestión y aplicación del Plan, debiendo transmitir esta información a los medios y a
la ciudadanía comunal. La Figura 22 esquematiza los elementos aquí expuestos, en ella se identifican:
•• Liderazgo: Comité de Competitividad Comunal

•• Institución gestora: Instituciones públicas/privadas según corresponda
•• Departamento gestor: Designado por la institución gestora y que corresponde a comisiones
técnicas
Estos entes son los encargados de la planificación, desarrollo y control de cada una de las iniciativas
que se desprenden de la articulación de las líneas de operación con los ejes estratégicos, dimensiones
y factores de la Competitividad.

Figura 22: Esquema de Gestión de Planes de Competitividad.
6.2. Indicador de Impacto
Para el seguimiento de los ejes estratégicos se han definido indicadores a diferentes niveles, uno
global que trata de dar respuesta a la misión del Plan y a los objetivos planteados a través de sus ejes,
un segundo nivel más focalizado en el propio proceso de puesta en marcha del Plan a través del cual
se pretende alcanzar metas concretas.
Figura 23: Indicadores de Impacto.

En el establecimiento de las metas se han tenido en cuenta dos factores: por un lado, la tendencia
observada en años previos, y por otro, la evolución del PIB y la recesión derivada de la crisis subprime.
En la siguiente tabla, se presenta la evaluación de los 18 principales indicadores de Competitividad de

impacto global, con un enfoque de benchmarking realizado en la Caracterización del Maule, informe
base para este Plan. Este proceso permitirá posicionar a Maule respecto a sus competidores en el
contexto nacional e idealmente internacional.
Respecto a los indicadores de procesos estos son presentados en la Unidad 5, donde se puntualiza
cada una de las iniciativas y sus respectivos indicadores de cumplimiento y medición.
Tabla 19: Ejes e Indicadores de Competitividad.
* Se recomienda construir indicador


6.3. Compromiso Vinculante de Proyecto Colectivo
El Plan Competitivo 2025 ha pretendido ser desde su planificación, un proyecto político más que una
estrategia genérica o “listado de petición”, para lo cual se ha considerado una extensa participación
de actores en su elaboración; estableciéndose diversos mecanismos de comunicación, tanto a nivel
regional como local; y efectuando un análisis sistémico para la focalización de las estrategias com-
petitivas. No obstante, es necesario lograr un compromiso político de todos los agentes comunales
que permitan la materialización del proyecto. Un compromiso de proyecto colectivo consiste en un
acuerdo entre los diversos actores comunales y regionales para dirigir las acciones de la comuna en
un sólo sentido, comprometiendo un liderazgo, la articulación de proyectos, la acción colectiva y
la evaluación y control del proyecto. Es imprescindible gestar un compromiso vinculante entre los
actores públicos y privados relacionados con la trazabilidad de las políticas, objetivos y programas
debidamente focalizados que contiene el Plan. En el compromiso vinculante público–privado podría
concordar y reforzar también mecanismos neutralizadores de los intereses particulares que vulneren
el bien común. Ello, porque las alianzas público–privadas debidamente estructuradas, con represen-
tación de intereses diversos, establecimiento de reglas, transparencia y modalidades de evaluación,
pueden minimizar el riesgo de absorción de la administración comunal por el sector privado en lo que
respecta a la formulación e implementación de estrategias.
Como se ha indicado anteriormente, las estrategias estructurales a mediano y largo plazo pueden ser
más eficaces cuando se desarrollan en un contexto de alianza entre el sector público y el sector priva-
do. Sin embargo, es imprescindible que la administración comunal trabaje junto con el sector privado
en el marco de un bien público y que no se vea capturado por intereses particulares. Para evitar ese
dominio lo primero que debe considerar es establecer marcos formales para que el sector público y el
privado puedan colaborar en materia de estrategias y programas. Si se entablan alianzas dominadas
por marcos informales de comunicación se corre el riesgo de que, a falta de mecanismos o prácticas
paralelas de control, el gobierno se vea capturado por grupos que promueven intereses particulares.
La transparencia es por lo general una herramienta muy importante para evitar que el gobierno se vea
capturado por intereses especiales. Las reglas de comportamiento para empleados públicos y parti-
cipantes de la alianza público-privada también son importantes.
El compromiso vinculante público–privado puede contener además dimensiones específicas relevan-

tes como el control de gestión de la implementación del Plan. Esto le asigna credibilidad al proceso,
prestigio al sector público y mejores estándares de gobernabilidad y gobernanza. Ésta puede ser una
buena filosofía pragmática para un gobierno proactivo y solvente, con ambiciones y estrategias de
transformación productiva, social, cultural y territorial a mediano y largo plazo. Sin embargo, para que
sea eficaz, es importante que la administración comunal tenga la capacidad de monitorear y evaluar
los programas y proyectos enmarcados en este Plan.
Cabe mencionar que hay factores de contenido en los cuales avanzar para el mejoramiento de la polí-
tica, de la gobernanza propiamente tal, y que en el marco del compromiso vinculante público pudiera
comenzar y proyectar:
•• Aproximación a un proyecto colectivo comunal. Este no constituye un planteamiento metafísico, por

el contrario, se trata de un proyecto de cambio económico y social bien concreto, por tanto, descansa
en fundamentos técnicos que tiene que ver con la evaluación del desempeño global de la comuna y

de su hipótesis explicativa, así como con la imagen futura de la comuna. Se requiere de capacidad
de los sectores público y privado, especialmente de la clase política, para ponerse de acuerdo en
valores con respecto a la estructura y funcionamiento de la sociedad, de la cual deriva una visión
del tipo de sociedad futura deseada y del proceso de cambio tendiente a alcanzarla. En tal sentido,
el proyecto colectivo comunal contiene un conjunto de ideas predominante que influye en los
fines sociales y medios para alcanzar los objetivos trazados, por tanto, hay una ética subyacente
en todo proceso político.58
•• Profundizar en el sociograma comunal. Se trata de pormenorizar una matriz que con clasificación
cualitativa permita distinguir las relaciones entre organizaciones, pudiendo oscilar éstas entre
neutras, cooperativas y conflictivas y, finalmente, determinar el grado de conflictividad o de
consensualidad preexistente en la comuna, información vital para el proyecto político. Es decir, se
trata de una autentica radiografía de la estructura de organizaciones sociales comunales y de sus
relaciones, lo que permitirá además identificar inicialmente a líderes con los cuales posteriormente
realizar conversaciones tendientes a lograr su cooptación. Por último, el sociograma entregará una
visión de la densidad del tejido social comunal y de la propia regionalidad de las instituciones.59
Con la participativa actualización del presente Plan Competitivo 2025 se cuenta, entonces, con las
bases para avanzar hacia un proyecto colectivo o político comunal.
•• Capacidad para liderar el proyecto colectivo de toda la clase política comunal, tanto de la que
eventualmente conduzca el proyecto colectivo en la administración comunal como la que se
encuentra circunstancialmente en la oposición para contribuir con positivo sentido crítico a la
implementación de las estrategias. Ello teniendo en consideración el horizonte de largo plazo de
todo proyecto colectivo.
El compromiso vinculante, debidamente formalizado y solemnizado en una carta comunal por los
actores públicos y privados, puede ser determinante para que la comuna avance efectivamente
hacia dicho norte a fin de alcanzar un mejor capital social, una gobernabilidad y gobernanza más
plena y eficaz. El Anexo 1 contiene el documento llamado “Carta de Maule”, el cual será el escrito
oficial que materializa este compromiso vinculante firmado por las distintas autoridades y agentes
comunales.
6.4. Organismo Externo Evaluador

El cuarto componente del sistema se refiere a la contratación de un organismo externo que cumpla un
rol evaluador, que previo a cada procedimiento de actualización de la estrategia, realice un profundo
análisis del desempeño de los organismos vinculados a la aplicación del plan, y del grado de avance
de la comuna en relación a los indicadores de impacto ya detallados, a los avances en la posición
relativa de la comuna respecto a las otras comunas del país (en términos de los distintos rankings
comparativos como el IDH del PNUD, ICORE de la UDD, ICR de MIDEPLAN, el ICRR de la Universidad
de Talca, entre otros), y al grado de cumplimiento de las estrategias propuestas en cada lineamiento,
basándose en los indicadores de gestión que determine cada gestor responsable.
58 Boisier, S. (1991). Cuadernos ILPES.

59 Ídem.-

Entre las ventajas de que esta entidad evaluadora sea externa a la administración comunal, incluso
externa al aparato público nacional, la UNICEF (1991) cita en “Guide for Monitoring and Evaluation”
que podría ser más objetivo y resultarle más fácil formular recomendaciones, estar libre de prejuicios
institucionales, ofrecer una nueva perspectiva y otras formas de ver las cosas, tener mayores
conocimientos especializados y pericia para efectuar una evaluación, proporcionar mayor pericia
técnica, dedicarse tiempo completo a la evaluación, servir de árbitro o facilitador entre las partes, y
poner a la organización en contacto con recursos técnicos adicionales.
En este rol se proponen algunos organismos como principales alternativas, dado su prestigio, recursos
técnicos y afinidad a la temática del desarrollo territorial: el Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económica y Social (ILPES) de la CEPAL, instituciones de la Red de Harvard, y el Centro
de Análisis de Políticas Públicas (CAPP) de la Universidad de Chile.
Entre las características que debiese buscar la administración comunal en esta entidad evaluadora,
se destacan, el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) que menciona: independencia
de los organismos a evaluar, destreza en evaluaciones (por ejemplo, conocimientos y aplicación
práctica de metodologías de evaluación), conocimiento de la región, capacidad analítica, dotes para
la facilitación en caso de que se emprenda una evaluación participativa, familiaridad con el aparato
público comunal, entre otras.
6.5. Procedimiento de Actualización

En función de lo antes señalado se sugiere que este proceso sea desarrollado por el mismo organismo
externo evaluador. Por su condición de ser un instrumento de toda la comuna, que se organiza a partir
de una visión compartida de Competitividad y de desarrollo comunal, y para ser coherentes con el
procedimiento realizado en esta actualización, es importante que a futuro se cumpla con algunas
condiciones:
•• Un taller participativo que permita revalidar la imagen objetivo comunal, en conjunto con los
representantes de los distintos sectores de la sociedad de Maule.
•• Una evaluación de los indicadores de impacto, que permitan revalidar los objetivos y actualizar las
metas y plazos.
•• Revalidar el diagnóstico y prospectiva mediante la realización del cuestionario de priorización
de lineamientos (AHP), para actualizar sus puntajes de prioridad y la herramienta informática
orientada a apoyar la evaluación de proyectos con los criterios del Plan.
•• Revisar el nivel de avance de las estrategias de cada lineamiento, y realizar talleres participativos
para la generación de nuevas estrategias y planes.
Tal como se mencionó, acerca del Organismo Externo Evaluador, se sugiere que sea ésta misma entidad
la que se encargue de evaluar el grado de avance del Plan Competitivo, y que asuma otra entidad
pertinente la responsabilidad de actualizar el documento cada 4 años.

6.6. Rendición de Cuentas

La reciente Ley de la Información Pública indica que las empresas públicas, municipios, la Contraloría,
tribunales y el Congreso, deberán tener a disposición del público una serie de informaciones que ayuden
a transparentar su accionar. Entre ellas se encuentran: publicar su estructura orgánica e interna, y las
funciones y competencias de cada una de sus unidades; publicar sus estados financieros y memorias
anuales; dar a conocer sus filiales y todas las entidades en que tengan participación, representación
e intervención; donde no sólo deberán aclarar la composición de sus directorios sino que también
tendrán que individualizar a los responsables de la gestión y administración de la empresa; deberá
dar la información consolidada del personal y toda remuneración percibida al año por cada director(a),
presidente(a) ejecutivo(a) o vicepresidente(a) ejecutivo (a) y gerentes responsables de la dirección
o administración de la empresa, incluyendo en forma global y consolidada la remuneración total
percibida por el personal. Toda la información señalada deberá estar en los sitios web respectivos y
tendrá que ser de fácil acceso.
Siendo más específicos, el mecanismo de rendición de cuentas del sistema de gestión del Plan tendría
que basarse principalmente en publicaciones permanentes vía web, con información directa vía e-mail
a los principales agentes del accionar comunal, representantes de organizaciones, etc.; con información
periódica por los medios de prensa, y la realización periódica de cuentas públicas participativas. En
relación a su contenido, debiese circunscribirse a dos tópicos centrales: el nivel de inversión realizada
en proyectos y el grado de pertinencia de estas inversiones en relación a las prioridades propuestas
por el Plan.
6.7. Comunicaciones y Participación
Un rol importante en relación al sistema de rendición de cuentas recién descrito es el uso apropiado y
efectivo de las tecnologías de comunicación, favoreciendo una máxima interacción con las personas,
entregándoles la más completa información, y pudiendo recibir sus sugerencias; pero uno aún más
importante es el rol de los medios de prensa y comunicación, quienes deben mantener una permanente
invitación a la ciudadanía a involucrarse en los procesos de seguimiento y evaluación, mantenerla
informada, y más aún, ser en sí mismo un fiscalizador constante. Por otro lado, es necesario recalcar el
valor de mantener un alto grado de participación en los procesos de seguimiento, que el interesado o
interesada pueda reclamar si lo cree necesario, y que esto se haga visible para el resto de la sociedad.
En concreto, la administración comunal, a través de sus departamentos debiese contratar los servicios
de una empresa especializada para este fin, el cual contemple formalizar un sólido programa de
comunicaciones, basado en una fuerte vinculación con los medios de prensa, la sistematización de la
retroalimentación de los usuarios, y una serie de actividades participativas, en especial la realización
de talleres anuales e informativos a realizarse en los nueve territorios propuestos por el modelo de
gestión territorial, donde se entreguen los estados de cuenta mencionados en el punto anterior. Con
respecto al principal medio de difusión, es decir, de la información entregada por la página web del
municipio (o bien, una página web especial para este objetivo), ésta debiese contar con un sistema

fiable, con datos desagregados y actualizados regularmente por parte de todos los gestores y agentes
involucrados, de forma que entregue a la comunidad la oportunidad de seguir, prácticamente en tiempo
real, el grado de utilización de los fondos públicos y su grado de pertinencia. En consecuencia, saber
cuánto se invierte, en qué se está invirtiendo, quiénes son los gestores de los proyectos y quiénes son
los responsables de su gasto y ejecución, y quizás el punto central, que la ciudadanía y todas las partes
interesadas puedan conocer el grado de coherencia de estas inversiones respecto a los acuerdos
tomados y resumidos en el documento estratégico del Plan. Esta asesoría comunicacional debe ser
fuerte y potente para mantener el Plan en la agenda pública y mantener activo el rol fiscalizador
de la sociedad. Una última observación de gran relevancia en la contratación de este servicio de
comunicación, es que sea independiente en los resultados a publicar e informar.
En resumen, es fundamental que lo que fue construido en conjunto, no sea sólo responsabilidad de una
de las partes, sino que se continué con el trabajo integrado para alcanzar los niveles de crecimiento
competitivo y bienestar social proyectados para la Comuna de Maule.

Plan
Plande
deDesarrollo
Competitivo
BIBLIOGRAFÍA

•• Azua, J. (2000). Alianza Competitiva para la nueva Economía: Empresas, gobiernos y regiones
innovadoras. Madrid, España.
•• Centro de Competividad del Maule (2015). Caracterización Competitiva de la Región del Maule.
Chile.
•• División de Estudios, Ministerio de Economía (Agosto 2014). Productividad Laboral por tamaño y
sector: Periodo 2005 – 2012.
•• Enovating Lab. Determinantes Competitivas, España. Recuperado de: htpp//www.enovatinglab.

com
•• Gobierno Regional del Maule (2009). Estrategia Regional de Desarrollo Maule 2020. Disponible
en www.subdere.gov.cl
•• Gobierno Vasco (2015). IV Plan Vasco de Formación Profesional, Hacia una FP Diferente. País
Vasco: Departamento de educación Política Lingüística y Cultura.
•• Hernández, R. (2001). Elementos de Competitividad Sistémica de las Pequeñas y Medianas

Empresas (PYME) del Istmo Centroamericano. Distrito Federal, México.
•• Orkestra, Instituto Vasco de Competitividad. (2013). Informe de Competitividad del País Vasco.
Deusto, España.
•• Porter, M. (1985). Ser Competitivo (Cuarta Edición). Deusto, España.
•• Porter, M. (1990). La Ventaja Competitiva de las Naciones. Barcelona, España.
•• Porter, M. (2009). Competitiveness: A New Economic Strategy for Peru, Institute for Strategy and
Competitiveness, Lima, Peru.
•• Vergara, A. y De las Rivas, J. (2004).Territorios Inteligentes: Nuevos Horizontes del Urbanismo.

Madrid, España.

Plan
Plande
deDesarrollo
Competitivo
ANEXOS

Carta de Maule
Reunidos en la …. en … y en el marco del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025,
quienes firman esta Carta manifiestan el firme compromiso de trabajar unidos por el incremento de la
productividad y del desarrollo del bienestar de toda la comunidad de Maule.
El compromiso de quienes suscriben se sustenta en los principios de corresponsabilidad, profesionalismo,

honradez, pensamiento crítico, tolerancia, inclusión, conciencia ambiental, disposición al cambio,
convicción democrática, solidaridad, y fraternidad, donde nadie quede excluido de las oportunidades
de una vida mejor.
Quienes firman se comprometen a trabajar coordinadamente y en permanente diálogo, en un marco

de pleno respeto a las potestades y facultades que a cada uno corresponde, relacionándose con toda
instancia que comprenda que es urgente volver la vista hacia el prójimo y hacia adentro, y respaldando
las mociones organizativas que han provenido de una amplísima gama participativa.
Con este espíritu los presentes se organizaran en torno a los diversos ejes de trabajo y objetivos
obtenidos participativamente de la comunidad de Maule se expresan en el presente Plan Comunal de
Desarrollo Competitivo Maule 2025
Compromisos:
1.- Apoyar la implementación de Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, a fin de que
ésta se constituya en el referente fundamental para la toma de decisiones y asignación de recursos
públicos, especialmente los concernientes al sistema Nacional de Inversiones.
2.- Respaldar, en el marco de los ámbitos, roles y atribuciones que a cada uno corresponden, la rigurosa
implementación y fiel ejecución de Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025.
3.- Establecer mecanismos de evaluación que con plenas garantías de independencia, pertinencia y
credibilidad determinen – cada dos años- los niveles de coherencia de las decisiones, inversiones y
gastos de los organismos públicos y fiscales regionales con el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo
Maule 2025.
4.- Formalizar a lo más a 120 días de aprobado el Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule
2025, un Consejo Público con las formalidades y solemnidades propias del Ejecutivo Comunal, cuya
función será colaborar y monitorear y la aplicación del presente Plan Competitivo. Asimismo, hará
entrega formal de su opinión, consejo y colaboración en todos los temas de interés regional que
estime menester.

5.- Desarrollar un modelo -en los próximos seis meses- que permita generar diálogos sectoriales
desde la administración comunal hacia la sociedad civil, definiendo los canales de participación
que haga posible recibir e intercambiar opiniones y puntos de vista de las diversas organizaciones
económico sociales, respecto de políticas públicas nacionales y sub nacionales relevantes en los
ámbitos principalmente sociales, económico, logístico, energético, medio ambiente, capital humano,
y ciencia y tecnología.
6.- Apoyar decididamente la efectiva descentralización política, administrativa y financiera,

actualmente en marcha.
7.- Promover un creciente desarrollo de la capacidades políticas, éticas y técnicas de la comunidad de

Maule que se exprese en el logro de acuerdos sustantivos del más amplio espectro y con horizonte
de mediano y largo plazo en pos de enfrentar y superar los desafíos estructurales de interés comunal,
el cumplimiento de los compromisos contraídos con la comunidad y afianzar la credibilidad de los
actores políticos comunales, y de sus instituciones.
Firmantes:
Maule, Abril de 2018.

Anexo 2: Iniciativas Eje Estratégico 1
Creación unidad de internacionalización y atracción de

Iniciativa A.1
inversiones
Descripción Consiste en la creación de una unidad de internacionalización y atracción de
inversiones que considere la generación de nuevos acuerdos de cooperación
internacional, y la profundización de los ya existentes, y que genere un
portafolio de necesidades de inversión para la comuna.
Entidades responsables Administración de la Municipalidad
Organismos asociados Comité Público Privado, ProChile, CORFO
•• Asignación de recursos para la unidad
•• Contratación de profesionales
•• N° de acuerdos firmados
Indicadores de gestión •• N° de convenios resultantes del acuerdo
•• Monto exportado como resultado del acuerdo
•• N° de proyectos de inversión generados
•• N° de proyectos de inversión implementados
Plazos de ejecución 2 a 4 años (corto plazo)
Fondo Común Municipal (FCM), Corporación Regional de Desarrollo Productivo
Fuentes de financiamiento
(CRDP), ProChile, CORFO
Implementar oficina de promoción nacional e internacional en la

Iniciativa A.1.1
Comuna de Maule
Descripción Consiste en la implementación y habilitación de una oficina enfocada en la
promoción internacional de la comuna.
Entidades responsables Municipalidad, Departamento Jurídico
Organismos asociados GORE, SUBDERE, ProChile
•• Marco Jurídico creado
Indicadores de gestión •• Llamado a concurso
•• Contratación de profesionales
Plazos de ejecución 3 año (mediano plazo)
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM)
Implementar programa municipal de comunicación y marketing

Iniciativa A.1.2
comunal, para la difusión de productos y servicios de la comuna
Descripción Generar un programa que integre elementos de comunicación y marketing que
apoyen la difusión de productos y servicios comunales de manera global.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad

•• Asignación de recursos
Indicadores de gestión •• Diseño del programa
•• Implementar programa de comunicación y marketing
Plazos de ejecución 2 año (corto plazo)
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE
Elaborar programa comunal para el desarrollo e implementación del

Iniciativa A.1.3
Plan de Internacionalización y Atracción de Inversiones Regional
Descripción Consiste en la elaboración de un plan de internacionalización comunal que
identifique las redes de cooperación internacional disponibles para los
gobiernos comunales, con la finalidad de detectar las áreas de interés para
potenciar los aspectos de internacionalización para la comuna. Además, se
elaborara un catastro de las demandas de inversión privada de las empresas
comunales, para luego de disponer de un dossier de proyectos factibles de ser
presentados a inversionistas nacionales y extranjeros.
Entidades responsables Administración de la Municipalidad
Organismos asociados Comité Público Privado, Comité de Inversion Extranjera (CIE)
•• Elaboración del Plan
•• Aprobación del Plan
•• Listado de áreas de trabajo para la inserción internacional de la comuna
Indicadores de gestión
•• N° Informes de pre inversión por sector
•• N° de proyectos de inversión por sector productivo
•• N° de proyectos de inversión concretados
Plazos de ejecución 3 años (mediano plazo)
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM)
Crear e implementar programa de servicios y turismo en la Comuna

Iniciativa A.1.4
de Maule destinado a visitas nacionales e internacionales
Descripción Diseñar un programa de servicios y turismo en la comuna destinado a visitas
nacionales e internacionales.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo, Turismo
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad
•• Diseño del programa
•• Implementar programa de servicios y turismo
•• N° de usuarios que utilizan el servicio
Plazos de ejecución 2 años (corto plazo)
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE

Iniciativa A.1.4.1 Desarrollar e implementar el PLADETUR Comunal

Descripción Desarrollar e implementar el Plan de Desarrollo Turístico de la comuna,
poniendo énfasis en los impactos que podría generar la actividad turística,
además de crear las condiciones para atraer turistas, empresarios turísticos
locales y foráneos que busquen invertir en este sector de la comuna.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo y Turismo
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad, SERNATUR, CONAF, Servicio de Salud
•• Diseño del plan
•• Aprobación del plan
•• Nuevos emprendimientos
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERNATUR
Iniciativa A.1.4.2 Implementar circuito turístico con potencial internacional

Descripción Diseñar rutas turísticas de estándar internacional que cuenten con los servicios
de apoyo adecuados para la recepción de visitantes nacionales y extranjeros.
Organismos asociados Todas las Unidades de la Municipalidad, SERNATUR, CONAF, Servicio de Salud
•• Elaboración de Plan de rutas turísticas
•• Georreferenciación de cada ruta, incluyendo estaciones de observación,
servicios sanitarios, entre otros
•• Diseño de portal web con rutas
•• Implementación de WiFi en áreas aledañas a la ruta
•• Implementación de portal web en la red de internet
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERNATUR
Implementar sello de origen para productos y servicios de la

Iniciativa A.1.4.3
comuna
Descripción Consiste en la obtención de una Indicación Geográfica (IG) /Denominación de
origen (DO) para productos locales.
Todas las Unidades de la Municipalidad, con énfasis en la unidad de
planificación (SECPLAN)
Indicadores de gestión •• Presentación de IG/DO ante INAPI
•• IG/DO registrada en INAPI
Fuentes de financiamiento SUBDERE, INDAP, FOSIS, CORFO, GORE, Fondo Común Municipal, entre otros

Desarrollar plataforma de turismo de intereses especiales,

Iniciativa A.1.4.4
georreferenciando rutas turísticas con propósitos internacionales
Descripción Consiste en el diseño e implementación de una plataforma de turismo que
otorgue información georreferenciada de todos los servicios disponibles en la
comuna.
Indicadores de gestión •• Implementación de plataforma
•• N° de visitas a plataforma
Implementar feria costumbrista de la Comuna de Maule generando

Iniciativa A.1.4.5 un sello identitario, como la Feria del Chivato, del Chancho en
Piedra, entre otros
Descripción Consiste en la implementación de una feria costumbrista que rescate y
potencie las características más relevantes de la comuna y del territorio en el
que está inserta.
•• Creación de la feria costumbrista
Indicadores de gestión •• Asignación de recursos
•• N° de visitantes
Implementar punto de información de productos y servicios para el

Iniciativa A.1.4.6
turismo y entretención en Maule y sus alrededores
Descripción Consiste en implementar un punto de información turística de la totalidad
de productos y servicios que ofrece la comuna de manera permanente y que
podría ofrecer con previa coordinación. Lo anterior, para fomentar el desarrollo
del turismo y visibilidad de la tradición comunal.
panificación (SECPLAN), de turismo, y en el marco del PLADETUR comunal
•• Aprobación del proyecto
•• Implementación del punto de información
•• N° de visitantes por año
Ministerio de Economía, SERNATUR, Subsecretaría de Turismo, SUBDERE,
CORFO, GORE, Fondo Común Municipal

Diseño e implementación de un centro comunal de desarrollo

Iniciativa B.1
empresarial
Descripción Consiste en implementar un centro del emprendimiento que apoye a los micro
y pequeños empresarios para generar en ellos las capacidades de gestión
adecuadas para administrar su negocio, además de obtener recursos a través
de fuentes de financiamientos públicas y privadas.
Entidades responsables Departamento de Fomento Productivo de la Municipalidad
Organismos asociados GORE, Universidades, Empresas, CORFO, Ministerio de Educación
•• Diseño del centro de desarrollo
Indicadores de gestión •• Implementación y contratación de profesionales
•• N° de beneficiarios
•• N° de iniciativas presentadas
Fondo Común Municipal (FCM), Fondo de Innovación para la Competitividad
(FIC), Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR)
Iniciativa B.1.1 Crear Unidad Municipal de Gestión Tecnológica

Descripción Implementar una unidad exclusiva de gestión tecnológica, cuya función será
levantar demandas de los distintos sectores productivos de la comuna, llevando
las necesidades a los Centros Tecnológicos, Oficinas de Licenciamiento y
Direcciones de Transferencia Tecnológica para entregar soluciones prácticas
a las empresas de los diversos sectores productivos comunales. Esta unidad
acercara el mundo científico a las demandas productivas y las autoridades de
la comuna y la región del Maule.
Organismos asociados DAEM, PRODESAL, Universidades y Departamento de Fomento Productivo
•• Asignación de recursos para la Unidad
•• Creación de la Unidad
Indicadores de gestión •• Contratación de equipo de trabajo
•• N° de iniciativas levantadas por los gestores tecnológicos
•• N° de soluciones entregadas/N° de soluciones requeridas
Elaborar e implementar un programa de gestión tecnológica para

Iniciativa B.1.2
proyectos en I+D+i+e, en coordinación con el Plan Regional
Descripción Implementar un programa para la generación de proyectos en Investigación,
Desarrollo, Innovación y emprendimientos, generando nuevos productos,
procesos y servicios al mercado. Este programa pretende dar sustentabilidad a
la nueva Unidad de Gestores Tecnológicos de la Municipalidad.


Universidades y Centros Tecnológicos, Entidad adjudicada, Instituciones de
Cooperación, GORE, CORFO
•• Asignación de recursos para el programa
•• Implementar el programa
•• N° de proyectos adjudicados de emprendimientos e innovación
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM), empresas
Levantar demandas e iniciativas en los sectores productivos con

Iniciativa B.1.3
énfasis en el sector turismo, hortalizas, floricultura y truficultura
Descripción Consiste en la recepción y clasificación de demandas de sectores productivos
comunales con la finalidad de generar iniciativas que se traduzcan en
proyectos de Investigación, Desarrollo, Innovación y emprendimiento, lanzando
nuevos productos, procesos y servicios al mercado. Este programa persigue el
acercamiento y la generación de redes de trabajo entre los distintos agentes
involucrados con el desarrollo de nuevos productos.
Universidades y Centros Tecnológicos, Entidad adjudicada, Instituciones de
Cooperación, GORE, CORFO
Indicadores de gestión •• Diseño e implementación de la metodología de trabajo
•• N° de demandas otorgadas por Centros Tecnológicos
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM), Empresas, FIC, FNDR
Creación e implementación de un programa comunal para

Iniciativa B.2
potenciar un clúster alimentario regional
Descripción Consiste en la implementación de un programa que persigue el ordenamiento
y jerarquización de los sectores productivos comunales, la interacción entre
proveedores, empresas acopiadoras y transformadoras, servicios logísticos,
centros tecnológicos, entre otros, para conformar clústeres competitivos.
Departamento de Fomento Productivo, CORFO, FIA, Red Coworking, Centros
Tecnológicos, INIA, Empresas
Indicadores de gestión •• Implementación del programa
•• N° de reuniones de trabajo conjunto
•• N° de alianzas de trabajo generadas

Elaborar plan de desarrollo comunal para potenciar el convenio de

Iniciativa B.2.1
redes, clúster y estrategias de especialización inteligente
Descripción Implementar un plan para la generación de proyectos en Investigación, desa-
rrollo, innovación y emprendimientos, otorgando nuevos productos, procesos
y servicios al mercado. Este programa pretende dar sustentabilidad a la nueva
Unidad de Gestores Tecnológicos de la municipalidad.
Entidades responsables CORFO, DIPLADE, CRDP
Agencias Territoriales de Desarrollo Competitivo, Sector Privado, Centros
Tecnológicos , Centros Educacionales
•• Aprobación del plan
•• Productividad de las empresas del clúster
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal (FCM), Empresas
Implementar red comunal de emprendimiento e innovación,

Iniciativa B.2.2 identificando sectores productivos con potencial de clusterización,
tales como las hortalizas y floricultura
Descripción La función de la red será fomentar esquemas asociativos en emprendedores
de todos los sectores productivos con potencial de alto crecimiento e
innovación, se apoyará de manera decidida y diferenciada aquellas iniciativas
transformadoras de los sectores productivos de la comuna, con particular foco
en hortalizas y floricultura, entre otros.
Organismos asociados CORFO, SERCOTEC, SENCE, PRODESAL
•• N° de nuevos emprendimientos
•• N° de innovaciones presentadas

Elaboración de un plan comunal de formación de capital humano,

gestión educacional e infraestructura del conocimiento enfocada
Iniciativa B.3
principalmente a Establecimientos de Formación Técnico
Profesional, en el marco del Plan Regional
Descripción Consiste en elaborar e implementar un plan comunal de formación de Capital
Humano, Gestión educacional e Infraestructura Educativa que sirva de guía para
el desarrollo del capital humano, fortaleciéndolo mediante la incorporación de
nuevas tecnologías, alfabetización digital, programas multilingües, desarrollo
de Centros de Formación Técnica, convenios con Universidades regionales,
identificación de demandas en capacitación coherentes con los programas de
SENCE y Chile Valora.
Adicionalmente, se persigue impulsar una adecuada gestión y desarrollo
educativo regional, que incluya la Educación Técnico Profesional, articulado
territorialmente respecto de los sistemas de educación básica y media.
Entidades responsables MINEDUC , SENCE, GORE, Chile Valora
Organismos asociados MINEDUC, Universidades, Establecimientos Técnico Profesionales
•• Asignación de recursos para el Plan
•• Plan Regional de Formación de Capital Humano aprobado
•• Años de escolaridad promedio
•• N° de técnicos profesionales
•• N° de profesionales
•• % de empleabilidad
MINEDUC, Fondo Común Municipal (FCM), Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR)
Elaborar programa de formación dual para Establecimientos de

Iniciativa B.3.1
Formación Técnico Profesional (TP) de la comuna
Descripción La iniciativa se enfoca en el fortalecimiento de la formación dual en régimen
de alternancia, con la finalidad de complementar los contenidos mínimos
obligatorios y aprendizajes esperados otorgados por los establecimientos
educacionales con los requerimientos de las empresas de la comuna y de la
Región del Maule y facilitar la inserción laboral.
Entidades responsables MINEDUC, Empresas, ETP, CFT, Universidades, SENCE, PRODESAL, SERCOTEC
Organismos asociados MINEDUC, Educación Técnico Profesional (ETP), SENCE, Municipios, CORFO y
Empresas
•• Diseño de Programa
Indicadores de gestión •• Implementación de programa
•• N° de horas de formación dual en ETP
•• N° de horas de formación dual en CFT

Desarrollar programa de innovación pedagógica para

Iniciativa B.3.2 establecimientos de Formación Profesional y Centros de Formación
Técnica de la comuna
Descripción La iniciativa se enfoca en la incorporación de nuevos modelos de enseñanza
con el objetivo de mejorar la calidad y capacidad de profesores del sistema,
a través de pasantías a naciones desarrolladas como Finlandia, Suecia entre
otros, junto con diseñar nuevos conceptos de aula que se ajusten a los nuevos
modelos, además de fomentar el papel de liderazgo del profesorado, con un
programa de desarrollo orientado a favorecer otros comportamientos y roles,
desde el fomento de un aprendizaje activo y colaborativo.
Entidades responsables Ministerio de Educación - Ministerio del Trabajo
Organismos asociados MINEDUC, ETP, CFT, Universidades, SENCE, Municipios, CORFO y Empresas
•• Aprobación del programa
•• N° de pasantías
•• N° de innovaciones pedagógicas
Fuentes de financiamiento MINEDUC
Diseñar programa para el desarrollo agrícola, de hortalizas e

Iniciativa B.3.3 incorporación de nuevas tecnologías a la Educación Técnico
Profesional
Descripción Esta iniciativa pretende potenciar la Educación Técnico Profesional mediante
la incorporación de nuevas tecnologías que estén en sintonía con la demanda
de los sectores productivos comunales, además de nivelar las tecnologías
existentes en los establecimientos educativos con los sectores productivos de
la comuna.
Entidades responsables Ministerio de Educación, Ministerio del Trabajo
Organismos asociados MINEDUC, ETP, CFT, Universidades, SENCE, Municipios, CORFO y Empresas
•• N° de centros ducativos beneficiados
•• N° de empresas vinculadas al programa
3 años (corto plazo) 3 años (corto plazo)

Iniciativa B.3.4 Impulsar programa para la disminución del analfabetismo

Descripción Consiste en la implementación de un programa de Alfabetización Integral -
-sea tradicional y/o digital- con el objetivo de reducir el analfabetismo de la
población, junto con alcanzar una alta cobertura y una alta calidad educacional.
Entidades responsables MINEDUC, Ministerio del Trabajo, Ministerio de Economía
Organismos asociados MINEDUC, Establecimientos TP, SENCE, CORFO, Empresas, GORE
•• Diseño de programa
•• Implementación de programa
•• N° de beneficiarios atendidos
Plazos de ejecución 3 años (largo plazo)
Conformar equipo de formulación de proyectos para FAEP (Fondo

Iniciativa B.3.5 Apoyo Educación Pública), PIE (Programa Integración Escolar) y SEP
(Subvención Especial Preferencial)
Descripción La conformación de este equipo persigue generar proyectos educativos de
alta calidad, mejoramientos de los programas de mejoramientos educativos
(PME) e inserción de nuevas tecnologías al aula. Lo anterior permitiría realizar
el gasto total de FAEP, PIE y SEP para la comuna.
Entidades responsables DAEM
Organismos asociados DAEM, SEP, Administración Municipal, MINEDUC, entre otros
Indicadores de gestión •• Contratación de personal
•• % de monto disponible aprobado
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal

Creación de un programa para la innovación y la diversificación de

Iniciativa B.4
productos y servicios de la comuna
Descripción Consiste en el diseño e implementación de un programa que permita la
interacción entre actores públicos y privados de la comuna, con la finalidad de
lograr innovación en productos y servicios.
•• Implementación del programa
•• N° de iniciativas entre las instituciones
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, GORE, FONDECYT, INNOVA, FIA, CORFO
Identificar empresas y/o emprendedores de la comuna que tengan

Iniciativa B.4.1 potencial de realizar actividades que impulsen el desarrollo de
nuevos productos y/o servicios
Descripción Consiste en realizar un barrido de los emprendedores de la comuna, además
de generar los incentivos necesarios para que los emprendedores actuales y
potenciales generen nuevos productos y servicios innovadores.
•• Implementación programa
•• N° de iniciativas
Iniciativa B.4.2 Implementar plataforma de gestión y demandas empresariales

Descripción Consiste en implementar una plataforma que permita gestionar las demandas
empresariales respecto a los temas de innovación requeridos por cada una de
ellas.
•• Implementación de plataforma
•• N° de visitas
•• N° de convenios y/o iniciativas empresa-universidad

Programa de apoyo al microemprendimiento y promoción de

Iniciativa B.4.3
iniciativas comerciales
Descripción Consiste en implementar un programa que permita apoyar y promocionar las
iniciativas de los micrempresarios de la Comuna de Maule, con la finalidad de
mojorar sus ventas y crecimiento empresarial.
•• Implementación de programas
•• N° de emprendimientos
•• N° de iniciativas comerciables

Diseño e implementación de un programa comunal para el

Iniciativa C.1
desarrollo del Plan de Gestión Ambiental y Territorial de la Región
Descripción Este programa tiene por finalidad orientar a las autoridades, empresas y
ciudadanía respecto a las principales problemáticas ambientales, además
de contribuir a la toma de decisiones respecto a la mitigación de los riesgos
medio ambientales que afectan o podrían afectar la comuna.
Entidades responsables Secretaria Municipal, SECPLAN y DOM
Organismos asociados ONEMI, Universidades, Consultoras, Municipalidad
•• Asignación de recursos para el Plan
•• Plan aprobado
Identificar los puntos críticos de la comuna que están bajo alguna

Iniciativa C.1.1
amenaza que afecte tanto al medioambiente como a la comunidad
Descripción Consiste en disponer de un mapa comunal con el detalle de las diversas
amenazas que pudiesen declararse, y que afectaren tanto a la comunidad
como al medioambiente.
Entidades responsables Dirección de Obras Municipales (DOM)
Organismos asociados SEREMI de Medio Ambiente
ҌҌ Asignación de recursos
Indicadores de gestión ҌҌ Mapa con puntos críticos
ҌҌ Presentación y difusión de mapa a la comunidad
Fuentes de financiamiento FNDR, Fondo Común Municipal
Iniciativa C.1.2 Implementar programa de arbolado urbano y periurbano

Descripción El programa persigue la realización de una clasificación de la basura generada
en la comuna, para procesarla reduciendo lo máximo posible la contaminación
de napas y entorno.
Organismos asociados ONG, Universidades, consultoras
•• Implementación del Programa
•• N° de instituciones adjudicadas y/o beneficiarias

Implementar programa de arbolado urbano y producción de

plantas ornamentales, a través de la construcción de viveros e
Iniciativa C.1.3
invernaderos en establecimientos educacionales y/o sitios eriazos
de la comuna
Descripción Iniciativa que tienen como objetivo implementar un programa de arbolado
urbano, el cual contemple una planificación territorial y además en la elección
de especies como elemento descontaminante, con énfasis en especies de bajo
requerimiento hídrico, nativas y perennes con la finalidad de absorber CO2.
Organismos asociados ONG, Universidades, CONAF
Indicadores de gestión •• Implementación del proyecto
•• Superficies con infraestructura verde
Iniciativa C.1.4 Construir Centro de Desarrollo Reciclar, Reutilizar y Reducir (3R)

Descripción La creación de este centro se enfoca en las temáticas de reciclaje, reducción
y reutilización, para mejorar las condiciones medioambientales en la comuna.
Este centro además contara con capacitaciones, asistencia técnica y un espacio
físico para el desarrollo de esta iniciativa.
Departamento de construcción, SERVIU, DOM, SECPLAN, Ministerio de Medio
Ambiente
•• Asignación de recursos para el centro
Indicadores de gestión •• Diseño de proyecto
•• Implementación de proyecto
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, SERVIU
Implementar e impulsar Acuerdos de Producción Limpia (APL) con

Iniciativa C.1.5 énfasis en los sectores de turismo, servicios de entretención y
agrícola
Descripción Generar acuerdos de producción limpia con las industrias productivas y de
servicios de mayor relevancia e impacto al ambiente.
Entidades responsables Departamento de Turismo y departamento de Fomento Productivo
Organismos asociados Consejo de Producción Limpia, INDAP a través de su programa PRODESAL
•• Aumento de APL respecto a la línea base existente
Fuentes de financiamiento CPL y Fondo Común Municipal, CORFO

Aumentar certificación ambiental de los establecimientos

Iniciativa C.1.6 educacionales de la comuna e implementar el Sistema de
Certificación Ambiental Municipal (SCAM)
Descripción Consiste en aumentar el número de establecimientos educacionales bajo
sistema de certificación municipal SCAM.
Organismos asociados SEREMI de Medio Ambiente
•• Número de establecimientos con certificación
Fuentes de financiamiento CPL y Fondo Común Municipal, CORFO
Elaboración de un programa comunal para el desarrollo e

Iniciativa C.2 implementación del Plan de Energías Renovables No
Convencionales Regional
Descripción Consiste en la elaboración de un Plan de Energías Renovables no Convenciona-
les en el cual se contemplen distintas alternativas de energía que se vinculen
con el Sistema Interconectado Central (SIC), además este plan deberá contener
un modelo de implementación y gestión. Por último, este Plan deberá indicar
un mapa geo referenciado con los distintos lugares de la comuna que presen-
ten potencial para la implementación de proyecto de Energías Renovables no
Convencionales, tales como, sistemas eólicos, paneles solares, bio gas, entre
otras fuentes.
SEREMI de Medio Ambiente, GORE, SEREMI de Energía, Consejo de Producción
Limpia (CPL), Universidades, Empresas, Establecimientos Educacionales
•• Definición de energías renovables no convencionales a utilizar
Indicadores de gestión •• Presentación de proyectos
•• Aprobación de proyectos
•• Georreferenciación de proyectos
Fuentes de financiamiento FNDR, Fondos Sectoriales, Fondo Común Municipal, SUBDERE
Iniciativa C.2.1 Desarrollar programa de energías renovables no convencionales

Descripción Desarrollar un programa que incentive con cofinanciamiento el uso de
Energías Renovables no Convencionales (ERNC), con la finalidad de diversificar
la matriz energética de la comuna.
Organismos asociados DOM, SECPLAN, Universidades, SEREMI de Energía, SEREMI de Medio Ambiente
•• Asignación de recursos para el programa
•• Implementación del rograma


Fuentes de financiamiento FNDR Fondos Sectoriales, Fondo Común Municipal, SUBDERE
Iniciativa C.2.2 Implementar proyectos de energías renovables

Descripción Consiste en la instauración de centros generadores de ERNC con la finalidad
de generar energía limpia con un propósito dual, entregar energía al Sistema
Interconectado Central (SIC), y entregar energía a localidades y empresas,
mejorando la competitividad en el territorio.
Organismos asociados SEREMI de Energía, SEREMI de Medio Ambiente
•• Perfil de proyecto
•• Estudio de pre-factibilidad
•• Estudio de factibilidad
Indicadores de gestión •• Diseño del proyecto
•• Ejecución del proyecto
•• MW aportados a SIC
•• MW aportados a localidades de la comuna
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SEREMI de Medio Ambiente, FNDR

Anexo 5: Iniciativas Eje Estratégico Transversal
Iniciativa T.1 Creación e implementación de un programa de gestión de

capacidades comunales para la competitividad
Descripción Esta iniciativa persigue incorporar capacidades a la administración municipal,
con énfasis en temáticas de competitividad, tales como infraestructura,
gobernanza, capital humano, Innovación, desarrollo económico y medio
ambiente. Además, esta iniciativa contempla entregar herramientas de análisis
y gestión para la elaboración de proyectos de inversión en las comunas, de
modo que se mejore la eficacia y eficiencia en la elaboración, presentación y
aprobación de proyectos. Por ultimo esta iniciativa también pretende aportar
en la mejora de los servicios otorgados por el municipio.
Organismos asociados Universidades, CORFO, GORE, Comité de Inversión Extranjera (CIE)
•• N° de Funcionarios inscritos
•• N° de funcionarios certificados
•• N° de profesionales contratados en el municipio
•• N° de proyectos
•• % de inversión pública y privada atraída al municipio
Diseñar e implementar una unidad de fortalecimiento de las

Iniciativa T.1.1
capacidades municipales para el desarrollo competitivo
Descripción Esta iniciativa persigue crear la unidad encargada de preparar al personal
municipal en las áreas que se asocian a la competitividad del territorio en
los ámbitos de Infraestructura, Gobernanza, Capital Humano, Innovación,
Internacionalización, Desarrollo Económico y Medio Ambiente.
Organismos asociados Universidades, CORFO, GORE, SENCE, SEREMI de Medio Ambiente
•• Creación de unidad
•• N° de profesionales egresados de cursos
•• N° de pasantías
•• N° de graduados en diplomados
•• N° de post graduados
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SENCE

Iniciativa T.1.2 Implementar plataforma e-government

Descripción Contempla el diseño e implementación de una plataforma que permita realizar
trámites en línea, postulación y presentación de proyectos en línea.
Entidades responsables Administración Municipal
Organismos asociados SECPLAN, Fomento Productivo, GORE, SUBDERE
•• Implementación de plataforma
•• N° de trámites realizados

implementación del Plan de Desarrollo Competitivo Regional, con
Iniciativa T.2
énfasis en los nueve territorios propuestos en el Atlas Territorial del
Gobierno Regional
Descripción El Atlas de la Región del Maule elaborado por el Gobierno regional a través del
programa de Gestión Territorial, ha dividido a la Región del Maule en nueve
territorios los que se han determinado de acuerdo a sus similitudes geográficas,
recursos naturales, vocación productiva entre otros. En este contexto es
relevante trabajar desde la planificación territorial, coordinando un trabajo de
generación de Clúster, encadenamientos productivos, proyectos y programas
de fomento productivo con la finalidad de propiciar el crecimiento equitativo
y dinámico, impulsando conjuntamente inversiones públicas y privadas como
catalizadores de una nueva transformación sustantiva en materia económica
en la comuna.
Entidades responsables Municipalidad, GORE
Organismos asociados GORE, Universidades, Municipalidades del territorio común, IFC
•• Creación de Programa
•• N° de iniciativas innovadoras
•• N° de empresas creadas
•• N° de empresas exportadoras
•• N° de iniciativas que atraen inversión
•• N° de emprendimientos
•• N° de empleos creados
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, FNDR
Implementar un programa de gestores territoriales para la comuna

Iniciativa T.2.1
en coordinación con las agencias territoriales del Plan Regional
Descripción Para que se logren generar iniciativas de verdad significativas y que transformen
paulatinamente el ámbito económico y social se requiere de un profesional
que detecte las áreas de intervención y sea capaz de proponer y gestionar
soluciones innovadoras y potentes.

Entidades responsables GORE, Administración municipal

Organismos asociados SECPLAN, Universidades
•• N° de iniciativas generadas
Fuentes de financiamiento SUBDERE, FNDR
Iniciativa T.2.2 Crear Sistema de Información Geográfica Comunal (SIG)

Descripción Se plantea crear el SIG para usarlo en gestión de los recursos y activos, en
evaluación del impacto ambiental, para la planificación urbana, en cartografía,
sociología, geografía histórica, marketing o logística, de modo que el mapeo
resultante permita favorecer la toma de decisiones en cada comuna y en el
territorio común.
Entidades responsables SECPLAN/DOM
Organismos asociados GORE, SUBDERE, SERVIU, MINVU, CONAF, MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE
Indicadores de gestión •• Implementación del sistema
•• N° de territorios georreferenciados
Fuentes de financiamiento SUBDERE, FNDR
Iniciativa T.2.3 Gestionar y/o actualizar plan regulador comunal

Descripción Esta iniciativa se considera de alta relevancia por cuanto permite definir el
ordenamiento territorial de sectores específicos de la comuna.
Adicionalmente y no menos importante, es una herramienta fundamental al
momento de visualizar la comuna y ciertos sectores que pueden ser destinados
para la atracción de actividades productivas y para la ubicación de empresas.
Esta iniciativa está estrechamente vinculada con la atracción de inversiones a
la comuna.
Entidades responsables SECPLAN, DOM
Organismos asociados MINVU, SERVIU
•• Actualización de plane regulador
Fuentes de financiamiento MINVU

Gestionar y aprobar ordenanzas municipales tales como urbanismo

Iniciativa T.2.4 y uso de mobiliario urbano, aseo, ornato y medio ambiente y uso de
rios y riberas
Descripción Crear una ordenanza municipal y/o algún instrumento que complemente
los instrumentos existentes, con la finalidad de crear o fortalecer el sello
patrimonial a la comuna.
Entidades responsables SECPLAN/DOM
Organismos asociados Todos los departamentos de la Municipalidad, SERVIU, MOP
•• Diseño de ordenanza
Indicadores de gestión •• Aprobación de ordenanza
•• Comunicación de ordenanza
•• Implementar ordenanza

Iniciativa T.3 implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Logístico
Regional
Descripción Diseñar Plan Estratégico de Desarrollo Logístico para la comuna, así como
colaborar en la gestión posterior de la implementación del Plan.
Entidades responsables Ministerio de Obras Publicas de la región del Maule (MOP)
Organismos asociados DOM, SECPLAN, GORE, Vialidad
•• Perfil de proyecto
•• Estudio de pre factibilidad
•• Diseño proyecto
•• Implementación
Fuentes de financiamiento SECTORIAL, FNDR, MOP
Iniciativa T.3.1 Crear unidad de logística y transito comunal

Descripción La iniciativa propone generar información técnica y profesional para el Minis-
terio de Obras Publicas con la finalidad de mejorar y aumentar la conectividad
en la comuna, y por otra parte mejorar la conectividad y cobertura digital a
través de la Secretaria de Transporte y Telecomunicaciones.
Ministerio de Obras Publicas de la región del Maule (MOP)
Organismos asociados DOM, SECPLAN, GORE, Vialidad

Indicadores de gestión •• Creación de la unidad
•• N° de reportes o informes

Desarrollar estudio de localización de un terminal de buses para la

Iniciativa T.3.2
Comuna de Maule
Descripción La Iniciativa propone generar información técnica y profesional para el el
desarrollo e Implementacion de un Terminal de Buses para la Comuna de Maule.
Entidades responsables SECPLAN DOM
Organismos asociados DOM, SECPLAN, GORE, Vialidad, SUBDERE
Indicadores de gestión •• Estudio de factibilidad
•• Localizacion definida
Elaboración de un plan de desarrollo de capital social, cívico y

Iniciativa T.4
probidad
Descripción El Plan de Desarrollo de Capital Social y Probidad tiene por finalidad
formalizar las necesidades de pasantías, eventos, capacitaciones, actividades
identificadas de control social, cursos de liderazgo para fortalecer el capital
social de la comuna y la acción edilicia sustentada en la probidad. De esta
manera se potencializará en todo su espectro a la comuna.
Entidades responsables Administración Municipal, GORE
Organismos asociados GORE, MIDESO
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, GORE
Iniciativa T.4.1 Implementar programa de desarrollo de capital social

Descripción Consiste en desarrollar acciones que pueden ayudar a desarrollar el capital
social, especialmente el desarrollo de liderazgo y la capacitación en gestión.
Entidades responsables Administración Municipal
Organismos asociados GORE; MIDESO
•• Implementación de programa
•• N° de beneficiados con pasantías
•• N° de eventos realizados
•• N° de beneficiados con capacitaciones

Implementar programa de sistema de participación ciudadana

Iniciativa T.4.2
mediante voto electrónico
Descripción Para el fortalecimiento de la democracia y para que las medidas tomadas en
el territorio tengan validez, se hace fundamental que la comunidad participe
activamente en la toma de decisiones que incidan en la calidad de vida de los
habitantes de la comuna. En consecuencia, la implementación de un sistema
de voto electrónico simplificara y favorecerá la participación ciudadana y la
validación de las propuestas que se lleven a cabo a nivel comunal.
Entidades responsables SERVEL
Organismos asociados GORE, MIDESO
•• N° de consultas realizadas
•• % de adhesión a las consultas ciudadanas
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SUBDERE, GORE
Elaboración de un plan de acción para el financiamiento y

Iniciativa T.5
fortalecimiento de MiPyme’s
Descripción Consiste en la generación de una hoja de ruta para las MiPyme’s comunales,
con foco en su fortalecimiento en aspectos de gestión y de financiamiento,
para que sean capaces de perpetuarse en el tiempo y logren una estabilidad
financiera tal que apoye la absorción de mano de obra local.
Organismos asociados SENCE, OMDEL, SERCOTEC, CORFO
Fuentes de financiamiento Fondo Común Municipal, SERCOTEC, CORFO
Iniciativa T.5.1 Dotar de infraestructura física a redes de empresarios en la comuna

Descripción Contempla generar espacios de encuentro para los empresarios de uno o
más sectores, para que reciban capacitación, generen redes de negocios que
fortalezcan el trabajo asociativo y colaborativo.
Organismos asociados GORE, Asociaciones empresariales
•• N° de encuentros y eventos
•• Recepción de autoridades
•• Infraestructura entregada
Fuentes de financiamiento GORE

Iniciativa T.5.2 Proyecto de comercialización de frutas y verduras en la comuna

Descripción Consiste en el establecimiento de un lugar de fácil acceso, con la adecuada
implementación para apoyar en la comercialización de los productos locales
de la comunidad.
Organismos asociados INDAP, SERCOTEC, FOSIS, SERNAPESCA
•• Diseño de proyectos
•• Implementación de la feria
•• Número de beneficiados
Implementar feria permanente en la comuna para

Iniciativa T.5.3
microempresarios
Descripción Contempla la selección de un lugar de fácil acceso, que tenga además las
condiciones de sanidad suficientes para que se comercialicen productos
alimenticios. Adicionalmente, se habilitara con los implementos necesarios
para la seguridad, higiene y buen servicio de vendedores y clientes.
Organismos asociados Servicio de Salud del Maule, MOP
•• Diseño de proyectos
•• Implementación de la feria
•• Número de beneficiados
Creación de un programa para desarrollar e implementar el Plan

Iniciativa T.6
Regional de conectividad
Descripción Diseñar, implementar y/o mejorar un Plan Comunal de conectividad con el
objetivo de aumentar la cobertura y calidad de conectividad digital en la
comuna.
Entidades responsables Secretaria Ministerial de Transporte y Telecomunicaciones
Organismos asociados SUBTEL, Municipalidad, GORE, Privados
•• Implementación del plan
•• % de conectividad digital en la comuna
Fuentes de financiamiento FIC

Iniciativa T.6.1 Implementar programa de info-alfabetización para la comuna

Descripción Implementar un Programa de alfabetización digital con la finalidad de
desarrollar competencias para la comunicación, interacción social y el manejo
de información usando tecnologías de información y comunicación (TIC's).
Entidades responsables Municipalidad
Organismos asociados SEREMI de Transportes y Telecomunicaciones, GORE
Indicadores de gestión •• Implementación del programa
•• N° de capacitaciones realizadas
•• N° de personas certificadas
Fuentes de financiamiento FNDR, Sectorial
Iniciativa T.6.2 Crear canal de radio

Descripción Consiste en la creación de un canal de radio que acerque a la comunidad de
zonas lejanas, de modo que estén en constante actualización de las diversas
actividades y beneficios existentes en el municipio.
Entidades responsables Municipalidad
Organismos asociados SEREMI de Transportes y Telecomunicaciones, GORE, SERCOTEC
Indicadores de gestión •• Diseño de programa
•• Canal de radio en línea
Implementación de un programa comunal para el mejoramiento de

Iniciativa T.7
la infraestructura de la comuna
Descripción Potenciar la irrigación de los suelos de la comuna y de otras áreas territoriales, a
través de la construcción de circuito de embalses, pozos y avanzados sistemas
de irrigación, complementado con programas de agricultura de precisión.
Lo anterior, además del mejoramiento de proyectos de infraestructura que
faciliten el bienestar social de la comuna.
Entidades responsables GORE, MOP (DOH), MINVU, Municipalidad, DOM, SECPLAN
Empresarios, Universidades, IFC, organizaciones sociales y medio ambientales,
GORE, MOP (DOH).
•• Elaboración del programa
Indicadores de gestión •• Asignación de recursos
•• Ejecución del programa
Fuentes de financiamiento FIC, Sectorial

Desarrollar proyectos de infraestructura, tales como Macroferia,

Iniciativa T.7.1
CESFAM, mobiliario urbano, entre otros.
Descripción Diseñar e Implementar nuevos proyectos de infraestructura relacionados a
la consolidación del bienestar social de la comuna, tales como Macroferia,
CESFAM, mobiliario urbano de la comuna, entre otros.
Entidades responsables GORE, MOP (DOH), MINVU, Municipalidad, DOM, SECPLAN
Empresarios, Universidades, IFC, organizaciones sociales y medio ambientales,
GORE, MOP (DOH).
•• Estudio de factibilidad del proyecto
•• Diseño del proyecto
•• Ejecución de nueva infraestructura
Fuentes de financiamiento FIC, FNDR, Sectorial
Iniciativa T.7.2 Implementar programa para el tratamiento de aguas servidas

Descripción El programa persigue diseñar e implementar un programa que ayude a la
depuración de las aguas servidas a través de una planta de tratamiento.
Entidades responsables DOM, SECPLAN
Organismos asociados GORE, MOP, Centro Tecnológico del Agua
•• Estudio factibilidad proyecto
Indicadores de gestión •• Diseño del proyecto
•• Ejecución del proyecto
•• N° de hectáreas regadas
Realizar estudios de infraestructura para aprovechamiento de

Iniciativa T.7.3
napas subterráneas en la comuna
Descripción Consiste en la realización de estudios que permitan conocer las fuentes de
agua subterránea, además de la factibilidad de uso de la misma para consumo
humano, animal y riego.
DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, Asociaciones y Organizaciones
empresariales
•• Ejecución de estudio

Iniciativa T.7.4 Capturar recursos hídricos para la comuna

Descripción Ante una creciente escasez hídrica se hace fundamental poder obtener nuevas
fuentes de agua, tanto para uso agrícola como para la población de localidades
y capital comunal.
DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, Asociaciones y Organizaciones
empresariales, Asociaciones de canalistas
Indicadores de gestión •• Ejecución del proyecto
•• M3 capturados
Implementar proyecto sanitario de agua potable, alcantarillado y

Iniciativa T.7.5
electrificación
Descripción Para una buena calidad de vida de los habitantes actuales y de futuros vecinos,
es fundamental contar con servicios básicos de buen nivel y para tal efecto se
propone implementar un Proyecto Sanitario de agua potable, alcantarillado y
electrificación que cubra las necesidades de la comuna.
Organismos asociados DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, SEREMI de Energía
Indicadores de gestión •• Diseño de proyecto
•• Implementación de nueva infraestructura
•• Plazos de ejecución
Plazos de ejecución 3 años (mediante plazo)
Creación de programa y/o ordenanza para regular la expansión

Iniciativa T.8
urbana y la protección a suelos agrícolas
Descripción Diseñar un programa u Ordenanza sobre uso de suelo, la cual deberá regular
en forma armónica hacia donde crecerán las ciudades y cuál será su magnitud
de crecimiento sin que se afecten significativamente las actividades agrícolas,
parques y reservas.
Entidades responsables DOM
MINVU, MOP, GORE, MINAGRI, Ministerio de Bienes Nacionales, SAG, Comisión
Nacional de Riego (CNR), MINAGRI (ODEPA – CIREN), Municipalidad
Indicadores de gestión •• Aprobación de programa y/o normativa
•• N° de hectáreas protegidas

Implementar sistematización de información urbana y agrícola de

Iniciativa T.8.1
la comuna
Descripción Consiste en definir la forma de crecimiento y expansión que sufre la comuna, el
uso del suelo, tanto desde la perspectiva habitacional como agrícola, de modo
que exista armonía en la expansión respetando áreas de exclusión.
MOP, DOH, Dirección Nacional de Riego, GORE, SEREMI de Energía, Seremi de
Agricultura
Indicadores de gestión •• Estudio aprobado
•• Ejecución de iniciativa
Plazos de ejecución 3 años (mediante plazo)
Fuentes de financiamiento FNDR, MINAGRI, MINVU, MOP
Elaborar estudios de impacto de la expansión urbana sobre el

Iniciativa T.8.2
sector agrícola en la comuna
Descripción Consiste en la elaboración de un estudio que dé cuenta del efecto de la
expansión urbana en áreas agrícolas, y que al mismo tiempo entregue
soluciones y recomendaciones técnicas.
Organismos asociados MINVU, MOP, MINAGRI
•• Estudio aprobado

Plan de Desarrollo Competitivo Comuna de Maule 2025 PDF

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Plan de Desarrollo

Dirección del Proyecto

Jorge Navarrete Bustamante

UNIDAD 1: REFERENCIAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO COMPETITIVO

1.1. Introducción ................................................................................................................................................................................................................... 11

UNIDAD 2: FUNDAMENTACIÓN DEL PLAN

2.1 Concepto de Competitividad ......................................................................................................................................................................... 18

UNIDAD 3: SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA COMUNA DE MAULE

UNIDAD 4: BASES ESTRATÉGICAS DEL PLAN

4.1 Visión del Plan Comunal de Desarrollo Competitivo ............................................................................................................... 44

5.1 Modelo de Competitividad de la Comuna de Maule ..................................................................................................... 55

6.1 Modelo de Gestión ...................................................................................................................................................................................... 98

Figura 1: Esquema del Plan .......................................................................................................................................................................................................................... 9

Tabla 1: Análisis FODA Comuna de Maule ................................................................................................................................................................................ 37

Anexo 1: Carta de Maule ................................................................................................................................................................................................................ 110

El Plan Comunal de Desarrollo Competitivo Maule 2025, se ha elaborado en coordinación con

El trabajar empáticamente con entidades edilicias, universidades, organizaciones sociales, empresas

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 7

Comuna de Maule, Abril de 2018.

PÁG 8 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

Fuente: Elaboración propia, en base al Plan de Competitividad 2010-2013, Gobierno Vasco.

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 9

PÁG 10 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

El incremento de la productividad constituye entonces, para la comunidad de Maule, un elevado e

Para ello, en base a las asesorías de entidades pertenecientes a la Red Microeconomics of

•• Comuna vinculada al mundo;

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 11

Sin embargo, en las actuales circunstancias y el horizonte de tiempo planteado, es la administración

PÁG 12 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

1.2. Objetivos del Proyecto

1.2.1. Objetivo General.

1.2.2. Objetivos Específicos.

Figura 2: Metodología para la Construcción del Plan de Competitividad.

Fuente: Elaboración propia, en base Guía para la elaboración de estrategias de investigación e

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 13

• PASO I: Análisis del contexto comunal y del potencial para la innovación.

•• PASO II: Gobernanza: Asegurar la participación y la apropiación.

•• PASO III: Elaboración de la visión general del futuro de la comuna.

•• PASO IV: Identificación de prioridades en Ciencia, Tecnología e Innovación.

•• PASO V: Definición de políticas, hojas de ruta y planes de acción.

•• PASO VI: Integración de los mecanismos de control y evaluación.

A continuación se muestra un esquema que refleja objetivos, actividades y productos obtenidos:

PÁG 14 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

Figura 3: Esquema de Objetivos, Actividades y Productos.

Fuente: Elaboración propia, CCMaule.

1.4. Marco Normativo

•• Ley Nº 19.175 Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional.

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 15

•• Ley N°18.695 Orgánica Constitucional de Municipalidades.

1.5. Programas y Estrategias

•• Programa de Innovación de Clúster y Estrategia de Especialización Inteligente de la

•• Comisión o Consejo de Innovación para el Mejoramiento de la Competitividad.

•• Programa de Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC).

•• Estrategia de Innovación del Consejo para la Competitividad.

•• Estrategia Regional Maule 2020.

PÁG 16 Desarrollando Competitividad en Fraternidad

2.1. Concepto de Competitividad

Desarrollando Competitividad en Fraternidad PÁG 17

2.1. Concepto de Competitividad

En este sentido, existen distintos modos de aproximarse a la búsqueda de la respuesta a la interrogante

Si bien “Competencia” y “Competitividad” son conceptos relacionados, no sinónimos; la segunda es

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la Competitividad “es

Para Porter, M. (1985)1, el único concepto significativo de la Competitividad a nivel nacional es la