LOGÍSTICA
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La gestión logística
en las empresas
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Por: Rogelio Gutiérrez P.*
Consultor internacional
rgutierrez@cesa.edu.co
“Ante el rápido crecimiento
del sector terciario, aumenta
el imperativo competitivo
de desarrollar estrategias y
soluciones logísticas para la
gestión de las cadenas de
abastecimiento de servicios”.
de servicios
A
ctualmente, el sector de los ser-
vicios representa más del 72%
de la producción internacional,
reporta los mayores y más rápidos creci-
mientos en el producto bruto mundial y
genera más de la tercera parte del em-
pleo en el planeta.
Se asume que la industria de los ser-
vicios es aquella que no produce bienes
materiales, sino que suministra solucio-
nes con una cobertura muy amplia y
variada; comprende actividades como el
comercio, turismo y transporte, así como
servicios públicos, sociales y financieros.
Si bien las comunicaciones y el flujo
tecnológico de la información pertene-
cen al ámbito de los servicios, la gran
diversificación que ha caracterizado en
las últimas décadas el desarrollo de esta
industria ha hecho que algunos autores
y expertos tiendan a segmentar los ne-
gocios relacionados con las TIC. En efec-
to, ya no los ubican en el sector terciario
(como se denomina al de los servicios),
sino en una nueva categoría denomina-
da “sector cuaternario” de la economía,
donde aparecerían los servicios intelec-
tuales de alta especialización ligados a la
investigación, el desarrollo y la innova-
ción tecnológica y de telecomunicacio-
nes, al igual que a la producción científi-
ca y educación.
Especial categorización merece el
tema de los servicios logísticos para el
flujo de la carga material, que median-
te las operaciones de la distribución fí-
 el usuario final determina los tiempos y
los costos del proceso de suministro, inci-
diendo directamente en la percepción de
valor agregado en el cliente.
Por ello, la logística integral aplicada
a los servicios debe partir de los análi-
sis de agregación de valor de cada uno
de los pasos que conforman el proce-
so global del abastecimiento, desde la
obtención de los recursos propios y ex-
ternos para la producción del servicio,
incluyendo el aprovisionamiento de los
insumos o componentes físicos que se
involucran, hasta las acciones y opera-
ciones del suministro y flujos reversos
de su consumo o uso.
Dichos análisis buscan determinar
que cada paso al que es sometido el
objeto del servicio cumpla con los tres
factores básicos del valor: que le im-
porte al cliente, que se genere algún
tipo de transformación y que no se ne-
cesiten reprocesos.
El otro imperativo de la logística inte-
gral de los servicios es la gestión de la de-
manda. Ante la imposibilidad de amorti-
guar con inventarios el desacople entre la
demanda y la oferta durante determina-
dos periodos de servicio, la logística debe
estrategias de flexibilización de la oferta
y de la denominada.
Otra de las decisiones importantes
que se deben tomar en una empresa
de servicios es la de establecer el grado
en que puede involucrar al cliente en un
proceso. Está claro que a mayor grado de
inclusión del cliente se puede garantizar
mayor satisfacción, pero los costos se in-
crementan. Esa relación determinará un
importante abanico de variables para el
diseño y la realización del suministro del
servicio. En este punto, la administración
de la variabilidad introducida por el clien-
te puede ser soportada con teorías de
operaciones basadas en análisis de líneas
de espera o teoría de colas.
Además del estudio de la variabilidad
para la formulación de opciones de incre-
mento en la relación de valor entre la per-
cepción del cliente y la utilización de los
recursos de la empresa, es fundamental
revisar el desempeño de los encuentros
del cliente con el servicio, es decir, el flujo
de la experiencia con el servicio frente al
flujo del tiempo (la duración del servicio).
La servucción, entendida como el
proceso de producción de un servicio en
el cual el cliente participa en su elabora- Pág.

valerse de la formulación y aplicación de ción y suministro, es quizás una de las 41

sica, posibilita la utilización de los bie-
nes materiales mundiales y nacionales.
Sin embargo, quiero referirme específi-
camente a las cadenas de suministro de
productos no moleculares o de aquellos
que si bien precisan de un componen-
te o insumo físico, se usan o consumen
simultáneamente en la medida en que
se producen, sin posibilidades de alma-
cenar en inventarios, y para los que las
operaciones de logística de distribución
física no tienen aplicabilidad en su pro-
ceso de suministro.
A diferencia del proceso de suministro
de los tangibles, en los que la interacción
Rogelio Gutierrez P.
con el cliente final no es permanente a lo (*) El doctor Gutiérrez es MBA de la Universidad Ramón Llull de Barcelona con estudios doctorales en Administración.
Durante varios años, ocupó cargos gerenciales y desarrolló áreas y proyectos en gestión de la cadena de abasteci-
largo del proceso de la cadena de valor, miento. Actualmente, es miembro de juntas directivas de varias empresas nacionales y se desempeña como consultor
en los servicios el grado de contacto con empresarial internacional, catedrático e investigador de prestigiosas universidades latinoamericanas.