ARQUITECTURA

ORGANIZATIVA PARA CRECER

Plácido Fajardo, Leaders Trust
Noviembre 2015
Contenido Autor

1. Introducción: la visión y la estrategia para crecer………. 4

2. Cadena de valor: aterrizando la visión y la estrategia…. 4

3. La arquitectura organizativa: ¿qué es y por qué es

importante?......................................................................................... 5

4. Las diferentes arquitecturas organizativas: modelos

básicos…………………………………………………………………………… 6

5. Conclusiones: La elección de la arquitectura

organizativa…………………………………………………………………. 11

Plácido Fajardo
Managing Partner en Leaders Trust
Miembro del Comité Ejecutivo de Cre100do
LinkedIn

Licenciado en Derecho por la Universidad de Granada,

Diplomado en Régimen Fiscal en la Empresa por CEPADE
y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE.

Desde 2007 es Socio Director de Leaders Trust, firma

internacional dedicada a la búsqueda y evaluación de
directivos. Forma parte de Consejos Asesores en materias
de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional.

Sus primeros años de carrera profesional estuvieron

centrados en la gestión de Recursos Humanos en Sniace,
AT&T Network Systems o Lucent Technologies.
Posteriormente fue Director de Gestión y Desarrollo de
Directivos de Endesa y Director General de Recursos
Humanos de Telefónica de España.

Posee una amplia experiencia en la atracción y captación

del mejor talento, con foco en la innovación y en las
dinámicas organizativas propias de las grandes empresas.
La presente publicación pertenece al programa
Cre100do y está bajo una licencia Creative Commons Es autor de más de 100 artículos en prensa y revistas,
Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 4.0 España. Por ello columnista de Expansión durante 8 años. Es co-autor de
se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente este
nueve libros. Sus artículos están recogidos en
artículo siempre y cuando se reconozca la autoría y no se utilice para fines
comerciales. Para conocer los detalles de esta licencia, visite www.placidofajardo.com
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Para cualquier
comentario, puede escribir a: secretaria@cre100do.es Es docente y conferenciante en universidades y centros de
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negocios.

ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER PLÁCIDO FAJARDO

Resumen ejecutivo Palabras clave
No existe una única formar de organizar una empresa. Organización, visión, estrategia, cadena de valor,
Pero sí es importante guardar una coherencia entre los liderazgo, compensación, funciones, procesos, proyectos,
objetivos de la misma y la forma en la que el trabajo se capacidades.
organiza y las personas trabajan. El presente documento
centra su análisis en identificar los elementos clave que
deben conformar una arquitectura organizativa, así como
las consecuencias que se derivan de la misma, buscando la
coherencia por encima de todo.

El primer punto a observar consiste en el análisis de la

cadena de valor de la organización, es decir, en qué
aspectos basa la empresa su diferenciación -y son, por
tanto, críticos- y qué aspectos son en cambio considerados
como de apoyo. Partiendo del principio de que “no se
puede ser bueno en todo”, habrá que procurar diseñar la
organización alrededor de las funciones críticas y evitar
que las funciones de apoyo compliquen innecesariamente
el diseño realizado.

A continuación, el presente documento enumera las

diferentes posibilidades de articular una arquitectura
organizativa: alrededor de los puestos, alrededor de los
procesos, alrededor de los proyectos o en red. Para cada
caso se identifican los criterios básicos, con el fin de elegir
la mejor opción dependiendo de las características del
negocio y de la actividad.

Finalmente, se señalan elementos clave que tanto en el

liderazgo como en los sistemas de gestión se derivan de
las diferentes arquitecturas organizativas. Como
conclusión, el documento indica que si una empresa
quiere crecer debe enfocar su organización de la forma
más sencilla posible ya que, de lo contrario, se corre el
riesgo de que la complejidad pueda ahogar el crecimiento.

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ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER PLÁCIDO FAJARDO

1. Introducción: la visión y la estrategia
para crecer
El objetivo de este documento es proporcionar elementos
de reflexión para los líderes de las empresas con voluntad
de crecer, respecto a qué organizaciones se adaptan mejor
al crecimiento.
Aunque no exista una solución única y universalmente
válida, ésta sí ha de observar un aspecto crítico: la
coherencia entre la visión y su estrategia para crecer por
un lado, y la organización que la soporta por otro. Las
soluciones incoherentes pueden dificultar el crecimiento y
el desarrollo de las ideas de negocio o incluso pueden
condenarlas al fracaso.
La visión siempre nace de una idea de negocio,
normalmente en la mente de muy pocas personas, o
incluso de una sola. Para que esa visión se convierta en
realidad en primer lugar debe ser comunicada y
compartida, no puede quedarse solamente en quienes la
concibieron. El líder o los líderes deben ser capaces de
transmitir esa visión y explicar qué pretenden
conseguir con ella; tienen que hacer partícipes a otros
de una historia al mismo tiempo ambiciosa y factible.
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
Para alcanzar la visión, las empresas desarrollan estrategias
de diferente naturaleza, ya sea de mercado, de desarrollo
de productos, de inversión, de personas, etc. Esas
estrategias deben ser coherentes con la visión y estar a su
servicio. Periódicamente las estrategias se revisan y se
afinan, en función de los cambios en el entorno y siempre
con el objetivo de alcanzar la visión.
Finalmente, para llevar a cabo las estrategias las empresas
diseñan organizaciones y en ellas ponen a personas a
trabajar. Acertar con la arquitectura organizativa y con las
personas adecuadas es uno de los grandes retos que han
de afrontar, ya que está demostrado que no es en la
definición de las estrategias en donde se gestan los
fracasos, sino en la ejecución de las mismas, que pasa por
la organización y por las personas.
A lo largo de este documento, la visión y la estrategia para
crecer serán un dato relevante a considerar, con el fin de
diseñar la mejor arquitectura organizativa posible.
2. La cadena de valor: aterrizando la
visión y la estrategia
El concepto de cadena de valor es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una
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PLÁCIDO FAJARDO
organización empresarial generadora de valor al cliente
final, que fue descrito y popularizado por Michael Porter
en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (1985).
La cadena de valor nos obliga a distinguir las actividades
empresariales en forma de procesos y agruparlas en tres
bloques diferentes:
 Actividades primarias, relacionadas
directamente con la propuesta de valor al cliente.
Son aquellas de las cuales la empresa va a obtener
sus ventajas competitivas, y por tanto son las
actividades en las que la empresa debe ser
excelente, si quiere mantener y aumentar dichas
ventajas.
 Actividades facilitadoras, que apoyan a corto
plazo a las actividades primarias. Normalmente
tienen una importante incidencia en la percepción
de valor del cliente, pero no generan las
verdaderas ventajas competitivas. Digamos que
en ellas la empresa debe ser, sobre todo, eficiente.
 Actividades de apoyo, son, como su nombre
indica, las que apoyan a largo plazo a las
actividades primarias. Normalmente no van a
incidir directamente en la percepción de valor del
cliente, pero pueden suponer a largo plazo una
ventaja si han sido correctamente diseñadas.
Pongamos como ejemplo la industria del automóvil.
¿Cuáles son las actividades primarias? Dependerá mucho
del fabricante pero, en principio, tres actividades parecen
estar en el centro de la propuesta del valor al cliente: el
diseño de los automóviles, la fabricación y el marketing.
Cualquier persona comprará o dejará de comprar un coche
por su diseño, por la calidad de su fabricación o por el
estatus que le proporciona el posicionamiento del
producto en el mercado.
Las actividades facilitadoras apoyan a corto plazo a las
actividades primarias, por ejemplo las compras o la
logística. Puede que ningún cliente compre una marca de
coches por la excelencia en la logística, pero puede que un
retraso en la entrega del vehículo y con ello una mala
imagen, se produzca como consecuencia de una mala
gestión logística. Son actividades donde hay poco que
ganar y mucho que perder de cara al cliente, y donde
también puede haber mucho dinero en juego en la cuenta
de resultados.
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
Las actividades de apoyo se reflejan a largo plazo, por
ejemplo, los recursos humanos o el gabinete jurídico.
Nadie comprará un coche por la excelencia en el contrato
de compra venta, pero un error en dicho contrato puede
acarrear graves problemas a la empresa. De igual forma, al
cliente no le preocupará demasiado los planes de carrera
o los sistemas de gestión de empleados, pero a largo plazo
éstos pueden destruir a las funciones primarias con un
desempeño deficiente.
El principio de la cadena de valor es útil a la hora de
configurar una organización, pues es importante
asumir que es imposible ser bueno en todo y atraer a
los mejores profesionales en todos los ámbitos
funcionales. Hay que ser excelente en las actividades
primarias y hay que construir la organización pensando
en ello, mientras que las actividades facilitadoras o de
apoyo deben organizarse pensando que varias de ellas
se pueden subcontratar, y sabiendo que no vamos a
alcanzar, -ni probablemente merezca a veces la pena-, el
grado de excelencia que necesitamos en las funciones
primarias.
Si, como veremos después, se justifica una arquitectura
organizativa diferente para las actividades primarias que
para las actividades de apoyo, es evidente que no
merecerá la pena complicar la organización con más de
una arquitectura, simplemente para dar respuesta a las
actividades de apoyo. Esa reflexión resulta fundamental
para dibujar organizaciones sencillas que, al fin y al cabo,
son las mejor preparadas para crecer.
3. La arquitectura organizativa: ¿qué es
y por qué es importante?
El concepto de arquitectura organizativa va más allá del
concepto organización. Normalmente una empresa
entiende por organización el organigrama, pero éste no
deja de ser más que una representación del “poder” dentro
de la propia empresa. El organigrama suele ser muy
cambiante y depende de las capacidades personales de
directivos y empleados.
Sin embargo, el concepto de arquitectura organizativa es
mucho más amplio, y parte de una reflexión del negocio y
de la cadena de valor para proporcionar un marco de
organización del trabajo estable y coherente. El concepto
implica, no solamente la organización del trabajo en sí,
sino también las características de las personas que
tendrán éxito en dicha organización, y los sistemas de
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gestión que mejor se adaptarán a ella. En definitiva, la
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arquitectura organizativa es el ecosistema que permite
a la empresa llevar a cabo con éxito su visión de
negocio.
La importancia de la arquitectura organizativa se
demuestra claramente en algunos casos de empresas que
han tenido que cambiar de forma fundamental su
organización, y han experimentado para ello procesos de
cambio muy dolorosos y costosos, con el fin de adaptarse
a una nueva arquitectura organizativa, en muchas
ocasiones perdiendo un tiempo precioso respecto de
otros competidores que han tenido más visión o
simplemente han nacido en otro momento del tiempo.
Como ejemplo, tomemos el sector de las líneas aéreas. Las
grandes compañías de bandera nacidas en los años 20 o
30, veían cómo su negocio se desarrollaba en un sector
regulado, con un mercado muy reducido, con altos
márgenes y donde la principal preocupación era la eficacia,
es decir, mantener los aviones en vuelo con seguridad. Con
la desregulación del sector en Europa y el crecimiento de
la demanda, aparecieron a mediados de los 90 las
compañías llamadas low-cost, con un modelo de negocio,
y sobre todo una arquitectura organizativa, mucho más
simple que los anteriores, preparadas para hacer frente a
un mercado de gran volumen y con márgenes reducidos,
donde no solamente es importante la eficacia sino
también la eficiencia.
El resultado es que las grandes compañías de bandera, ya
privatizadas, han tenido que hacer esfuerzos enormes para
modificar su ecosistema e incorporar la eficiencia a sus
operaciones. El tiempo que han dedicado a ello ha
permitido a las compañías low-cost afianzar su posición en
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
el mercado, modificando para siempre el concepto de
volar, sobre todo en vuelos “punto a punto”, de pequeño
radio, en este caso dentro de Europa.
No hay ejercicio más difícil para una empresa que
modificar su arquitectura organizativa. Las tendencias
han ido cambiando en los últimos 40 años en función de
los cambios en el mercado, en los hábitos de los
consumidores y en los ciclos de vida de los productos y
servicios. Veamos en qué consiste la arquitectura
organizativa y por qué es tan importante acertar en su
desarrollo.
4. Las diferentes arquitecturas
organizativas: modelos básicos
Existen cuatro modelos básicos de arquitecturas
organizativas, cada uno de ellos con sus ventajas y sus
inconvenientes. No podemos decir que una arquitectura
sea mejor o peor que otra, pero sí podemos evaluar la
coherencia de las arquitecturas con la visión, la estrategia
de negocio y la naturaleza de la actividad que desarrolla la
empresa.
La arquitectura organizativa va a tener implicaciones en las
personas que van a tener éxito en la organización de
manera que, de la forma de estructurar el trabajo, se
derivan también cómo deben ser los sistemas de gestión
y cuáles son las características de los jefes en dichas
organizaciones. En este punto, podemos definir el
concepto de arquitectura organizativa como “el
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ecosistema de trabajo en el que las personas se van a
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desenvolver para que la empresa logre sus objetivos, y
que tiene en cuenta la forma en la que el trabajo se
estructura y organiza, los sistemas de recompensa y de
gestión de personas, así como el modelo de liderazgo”.
Analicemos cada uno de los modelos de arquitectura
organizativa:
Arquitectura funcional
La arquitectura funcional parte de concebir la
organización alrededor de las funciones y las
especialidades. El elemento fundamental alrededor del
cual se construye la organización funcional son los
puestos de trabajo. Una característica de la organización
funcional clásica es que los puestos son estables y
responden a una función empresarial especializada
(finanzas, producción, comercial, etc.). Suelen ser
organizaciones jerárquicas, basadas en la autoridad de la
jefatura, que suele tener un mayor conocimiento así como
una mayor visión sobre el trabajo. En las organizaciones
con arquitectura funcional, las personas tienen claro lo que
deben hacer, que está muy relacionado con su
especialidad.
El hecho de estar construidas alrededor de los puestos
hace que el organigrama sea la mejor forma de
representar la organización funcional, es decir, cajas -que
representan puestos- relacionadas vertical y jerárquica. En definitiva, modelos doblemente funcionales
horizontalmente en función de las jerarquías.
La arquitectura funcional suele conducir a organizaciones
muy verticalizadas y jerárquicas, donde los jefes de éxito
suelen tener estilos de dirección más autoritarios, tales
como el coercitivo y -sobre todo- el imitativo. Se
promociona a jefe a quien mejor hace el trabajo individual
(el mejor vendedor es el futuro jefe de ventas o el mejor
ingeniero es el futuro jefe de producción).
Desde el punto de vista de las personas que tienen éxito
dentro de la arquitectura funcional, suelen ser aquéllas que
buscan, sobre todo, estabilidad y certeza en su trabajo. Las
retribuciones en estas organizaciones no suelen ser las
más altas del mercado y también se caracterizan por tener
unos variables pequeños, generalmente vinculados a
cumplimiento de objetivos funcionales lejos, en muchos
casos, de los objetivos globales de la empresa.
El punto fuerte de la arquitectura funcional es la
eficacia, pues se trata de una estructura que
proporciona lo que se espera. Sin embargo, suele dar
problemas cuando a la empresa se le exige a la vez
eficiencia, cercanía al cliente y sobre todo innovación.
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
¿En qué circunstancias es recomendable una arquitectura
funcional? A la vista de sus características, una arquitectura
funcional es recomendable siempre que el cliente quede
muy lejos, la empresa esté muy volcada en la tecnología
en la que opera y la eficacia sea lo más importante de todo.
El ejemplo clásico de arquitectura funcional es el de una
central nuclear. El cliente final queda muy lejos, es una
organización donde la tecnología en la que opera es crítica
y es una organización donde es más importante la
seguridad (eficacia) que el coste (eficiencia).
En la historia, la mayor parte de las organizaciones han
nacido funcionales y durante casi todo el siglo XX se han
mantenido así. En economías de demanda las
organizaciones funcionales han demostrado ser las
mejores. También pueden ser interesantes en empresas de
pequeño tamaño, donde las personas se conocen y las
relaciones informales suplen los defectos de comunicación
que se establecen como consecuencia de la orientación
vertical de la estructura. Sin embargo, a partir de los años
80, con la superación de los modelos de demanda por los
de oferta, y sobre todo a partir del siglo XXI, con la
tendencia a la individualización de la oferta al cliente, los
modelos de arquitectura funcional entraron en crisis.
En un principio, estos modelos funcionales evolucionaron
en las grandes organizaciones hacia los llamados modelos
“matriciales”, es decir de doble dependencia, funcional y
que tampoco han demostrado, por su complejidad, ser
capaces de dar respuesta a los retos de eficiencia y de
innovación que demandan otros tipos de estrategias y
otros tipos de negocios.
Arquitectura de procesos
La arquitectura de procesos parte de concebir la
organización alrededor de los procesos principales de la
empresa, orientados a proporcionar al cliente sus
productos o servicios. La concepción de la empresa parte,
por lo tanto, de forma directa de la cadena de valor y son
los procesos principales los que determinan la forma de
trabajar, más allá de las especialidades necesarias.
Las empresas que apuestan de verdad por las
arquitecturas de procesos suelen trocear los procesos
en actividades sencillas, susceptibles de ser aprendidas
de forma más o menos rápida por las personas. Con ello
se consigue una de las claves de las arquitecturas de
procesos: la polivalencia funcional de las personas. En
efecto, una de las claves de la arquitectura funcional es que
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las personas pueden actuar en casi cualquier actividad del
proceso en función de la carga de trabajo en cada
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momento. Así por ejemplo, en un gran almacén o una gran
tienda, durante las horas centrales del día los empleados
estarán en el hall de la tienda atendiendo dudas de los
clientes, y en las horas finales del día, cuando los clientes
abandonan la tienda, esos mismos empleados estarán en
las cajas asegurando una mayor rapidez en la salida de
clientes.
En la arquitectura organizativa de procesos los
empleados son, por lo tanto, polivalentes. Sus puestos
no están atados a una actividad especializada, sino que
están vinculados a un proceso (en este caso al de la
atención a los clientes en la tienda) y pueden realizar
cualquier actividad del proceso en función de la carga de
trabajo en cada momento.
Desde un punto de vista de los tipos de puesto, a
diferencia de la arquitectura funcional donde existen
multitud de puestos en función de las diferentes
actividades especializadas, en una arquitectura de
procesos existen dos puestos básicos: el del
responsable del proceso, también considerado como
“process owner” y el de operador del proceso, en el
límite de la polivalencia, capaz de realizar cualesquiera
de las actividades del proceso. A diferencia también de
la arquitectura funcional, en las arquitecturas de proceso
las personas son más “intercambiables” entre las
diferentes actividades, siendo mucho más fácil
identificar quienes son las personas clave (normalmente
responsables de procesos de éxito) del resto.
Los jefes en las arquitecturas de proceso no tienen por qué
haber desempeñado todas las actividades de un proceso,
y su característica fundamental para tener éxito es la saber
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
contextualizar permanentemente a los empleados en la
razón de ser del proceso (en el ejemplo de la tienda, ser
capaces en todo momento de ponerse en la piel del
cliente), así como ser capaces de extraer todas las
sugerencias de mejora de todos los empleados que
conocen a fondo el funcionamiento rutinario del proceso.
Los jefes de éxito en una arquitectura de procesos son
los jefes orientativos (contextualizadores) y
participativos (receptores de sugerencias).
Igualmente, los procesos traen consigo los KPI (Key
Performance Indicators), indicadores clave de cómo se
están ejecutando los procesos. La arquitectura de
procesos es el ecosistema donde mejor se comportan
los KPI y la mejora continua, es decir, la ejecución cada
vez más eficiente del mismo proceso. De ahí la importancia
de los jefes participativos, para contar con todas las
inteligencias en la mejora de los pequeños detalles del
proceso. En las organizaciones con arquitectura de
procesos los empleados saben lo que deben conseguir, lo
que está muy relacionado con los KPI’s de los procesos.
Desde el punto de vista de los sistemas de gestión, la
arquitectura de procesos reclutará personas muy
diferentes a las que atraerá una arquitectura funcional. La
arquitectura de procesos no ofrece estabilidad, a
cambio ofrece a las personas diversidad en las tareas a
realizar. De igual forma, mientras que la arquitectura
funcional ofrece a los empleados carreras estables y
verticales dentro de la función, la arquitectura de procesos
ofrece carreras horizontales dentro del proceso, así como
mayor flexibilidad de presencia. La arquitectura de
procesos es ideal para personas que quieran trabajar a
media jornada, o busquen trabajos complementarios a
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PLÁCIDO FAJARDO
otra actividad, como por ejemplo estudiantes. Se dice que
en Estados Unidos todos los grandes ejecutivos tienen en
su curriculum una experiencia como camareros en
restaurantes de comida rápida mientras son estudiantes,
una actividad pura de procesos.
Las retribuciones en las arquitecturas de procesos
permiten mucho más espacio para las retribuciones
variables vinculadas a los KPI del proceso, de manera
que las retribuciones fijas pueden ser inferiores que en las
arquitecturas funcionales, pero pueden compensar con
variables mayores.
Las organizaciones de procesos comenzaron a aparecer en
los años 90, ofreciendo especialmente eficiencia a los
clientes. Son la base de los llamados negocios “low-cost”
aparecidos en esa época, desde comida rápida como se ha
explicado, a la industria de la aviación o de los muebles. La
promesa que hacen al cliente es la de ofrecer productos o
servicios de calidad suficiente a un coste mucho más bajo
que las organizaciones funcionales. De esa manera,
podemos decir que el punto fuerte de las arquitecturas de
procesos es la eficiencia.
A veces estas organizaciones pueden descuidar la eficacia,
no ofreciendo toda la seguridad de las organizaciones
funcionales o todos los controles de calidad, aunque, en
este sentido, el propio diseño de procesos suele tener en
cuenta los aspectos básicos. El verdadero punto débil de
las organizaciones de procesos son los cambios
cualitativos de innovación. Las arquitecturas de procesos
proporcionan mejora continua, pero no innovaciones
radicales. Una cadena de supermercados puede llegar a un
nivel de eficiencia extremo en términos de compras, costes
logísticos o costes de distribución, pero reaccionará mal a
un cambio radical en los hábitos de consumo, como por
ejemplo que las compras se realicen digitalmente desde
un teléfono móvil.
Arquitectura de proyectos
La arquitectura de proyectos parte de concebir la
organización alrededor de la ejecución de proyectos. Un
proyecto es un conjunto de actividades secuenciadas para
obtener un resultado. La característica principal de un
proyecto, frente a una función o un proceso, es su
carácter temporal, ya que un proyecto tiene una fecha
de inicio y una fecha de finalización.
Las empresas que apuestan por desarrollar una
arquitectura de proyectos trocean su actividad en
proyectos, que tienen un principio y un final, por lo que
resulta más complicada la gestión. Deben acompasarse no
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
solamente las actividades y los recursos, sino también los
tiempos. A cambio, lo que se consigue es un mayor
dinamismo en el desarrollo del trabajo así como una
utilización de los recursos enfocada a ganar tiempo.
Los empleados pueden estar asignados a uno o a más
proyectos, por lo que la gestión de los recursos y su
utilización es crítica. Cada proyecto tiene un jefe,
responsable de ejecutar el proyecto en calidad, forma y
plazo, siendo responsable final de la cuenta de resultados
del proyecto.
Junto a las figuras de jefe de proyecto y de participante en
el proyecto, en estas organizaciones típicamente aparecen
figuras de experto, que aportan su conocimiento a la
resolución de los aspectos más complejos del proyecto.
Las estructuras paralelas de conocimiento son básicas para
acelerar el desarrollo de los proyectos.
Nos encontramos ante una estructura en la que el trabajo
se organiza alrededor de los espacios de desarrollo de
cada profesional. Profesionales que trabajan en proyectos
pueden, en un momento dado, crecer por la vía de la
gestión, dirigiendo proyectos cada vez más grandes y más
complejos, o por la vía del conocimiento, desarrollando un
área de expertise y convirtiéndose en referentes de dicho
conocimiento.
Los proyectos permiten a las organizaciones adaptarse a
los requerimientos de cada cliente, siendo habituales en
las empresas de ingeniería o de consultoría. En ellas cada
cliente plantea un problema diferente a ser resuelto en un
plazo de tiempo determinado. La organización es capaz de
adaptar sus recursos de ejecución y de conocimientos de
tal manera que un equipo de proyecto da respuesta a esa
demanda. En una arquitectura de proyectos los
empleados saben lo que deben resolver y el tiempo
que tienen para ello.
La gran ventaja de las organizaciones de proyecto es su
capacidad de adaptación a las diferentes demandas de
los clientes, así como también a la velocidad de
ejecución de la innovación. Además de las consultoras,
es habitual que las empresas de productos tecnológicos,
cuya obsolescencia es rápida y además está programada,
funcionen por proyecto, siendo cada producto un
proyecto que debe maximizar el resultado y acortar su
tiempo de salida al mercado.
Las arquitecturas de proyecto suelen atraer profesionales
con ambición y ganas de crecer ya que, en la medida que
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la organización tiene éxito, cada vez tendrá más proyectos
y por lo tanto se generan vías naturales de crecimiento. De
PLÁCIDO FAJARDO
la misma forma, a medida que los profesionales van
progresando en las estructuras de proyecto, es habitual
que sus retribuciones vayan aumentando, tanto en niveles
fijos como, sobre todo, variables. En grandes consultoras
es habitual que los profesionales terminen participando en
el capital de la empresa.
El liderazgo en las organizaciones de proyecto es
particularmente complejo, ya que estamos tratando
normalmente con profesionales ambiciosos que van a
estar cuestionando planteamientos de proyecto o
planteamientos técnicos. El jefe debe ser a la vez
suficientemente orientativo para que todos los
integrantes del equipo de proyecto actúen de forma
coordinada, suficientemente capacitador como para
que en el desarrollo de los proyectos los miembros del
equipo aprendan y puedan participar en otros proyectos
en posiciones de más importancia y suficientemente
afiliativo como para generar un buen ambiente dentro
del equipo, que normalmente necesitará de la solidaridad
de los miembros del mismo para cumplir los plazos
exigidos.
Las organizaciones de proyecto son cada vez más
habituales en las empresas de productos de consumo,
además de las ya mencionadas consultoras o ingenierías.
La razón de ello es la capacidad de reducir el tiempo de
ejecución de las innovaciones, el “time to market”. No son
sin embargo ni las organizaciones más eficientes en
sentido global ni tampoco absolutamente eficaces,
primando en ellas la capacidad de respuesta tanto en
adaptación al cliente como en tiempo.
Arquitectura de red
La arquitectura de red parte de concebir la organización
alrededor de las capacidades necesarias para alcanzar los
objetivos, buscando dichas capacidades generalmente
fuera de la propia organización.
De forma similar a las arquitecturas de proyecto, las
arquitecturas de red buscan los mejores profesionales
disponibles, sean de dentro o sobre todo de fuera de la
organización, formando equipos virtuales, para
generar un negocio concreto.
La capacidad principal de las empresas con arquitectura de
red es la de atraer a esos profesionales, armando equipos
de trabajo de forma muy rápida con intereses comunes y
estableciendo de forma muy rápida las reglas del juego.
Un ejemplo de arquitectura de red es la de la producción
de una película. Las empresas del sector normalmente
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
tendrán muy pocos empleados, pero serán capaces de unir
en torno a una idea a un guionista, a un director, a actores,
a técnicos de imagen y sonido, a todos los profesionales
necesarios para realizar una película. Casi todos ellos
trabajarán como independientes, pero todos ellos estarán
unidos por el objetivo de hacer la película y que ésta sea
un éxito. La gran virtud de las organizaciones de red es
la de crear algo de la nada.
Muchas organizaciones se plantean, tal vez sin saberlo,
estructuras de red cuando deciden asociarse con alguna
empresa para crear joint ventures para explotar
determinados mercados. En otros casos, la figura de las
“uniones temporales de empresas” para abordar grandes
obras de infraestructuras también se basan en redes de
colaboración. La economía colaborativa también nos
proporciona ejemplos de organizaciones en red,
compartiendo recursos y compitiendo con organizaciones
mucho más grandes, basadas en grandes inversiones, con
arquitecturas más antiguas. En principio en las
organizaciones en red, las personas saben lo que deben
crear.
La estructuración de las organizaciones de red suele ser
muy débil, ya que al tratarse en su mayoría de
profesionales independientes o de empresas que
colaboran mediante contratos, la capacidad principal
es la de comprometer a externos. El planteamiento es
radicalmente diferente al de tener a empleados
contratados. Los jefes no tienen la autoridad ni el poder
que tienen dentro de las organizaciones, juega la
reputación profesional y no la carrera profesional, y los
sistemas retributivos se ven sustituidos por sistemas de
honorarios pactados de antemano, con participación o no
en los resultados.
La principal ventaja de las organizaciones de red es su
capacidad para crear y para atraer a profesionales que
prefieren la independencia al trabajo dentro de una
organización. También lo es su flexibilidad y la mínima
inversión necesaria para desarrollar nuevos negocios. El
resultado principal de las organizaciones de red es crear
nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías o
desarrollar nuevos mercados.
Normalmente el mundo de las start-up suele ser un mundo
en red hasta que las empresas desarrollan un determinado
producto o una tecnología y con ello alcanzan un
determinado tamaño, punto en el que deben seleccionar
una arquitectura organizativa diferente, que les lleve o
bien hacia la eficacia, o bien hacia la eficiencia, o bien hacia
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la rapidez de ejecución.
PLÁCIDO FAJARDO
5. Conclusiones: La elección de la
arquitectura organizativa
De acuerdo con lo anterior, los dos criterios básicos que
diferencian las arquitecturas organizativas de las empresas
son la preponderancia de la visión cliente / mercado, sobre
la visión producto /tecnología, así como los requisitos de
flexibilidad y adaptación necesarios para llevar adelante la
visión y la estrategia.
Es cierto que hoy en día resulta casi imposible pensar en
organizaciones competitivas que no miren al cliente o al
mercado y que no tengan una mínima capacidad de
adaptación. Sin embargo, se trata de identificar bien las
características del mercado en el que opera la organización
y tomar decisiones en consecuencia.
Una empresa grande tiene suficiente capacidad de
gestión como para hacer compatibles dos o más
arquitecturas organizativas. Por ejemplo los grandes
bancos tienen una arquitectura de procesos para la red de
oficinas y una arquitectura de proyectos para la banca
corporativa y la banca de inversiones. Los bancos más
pequeños deben optar por una arquitectura, o bien se
hacen fuertes en banca al por menor (arquitectura de
procesos) o bien se hacen fuertes en banca al por mayor
(arquitectura de proyectos).
Arquitecturas diferentes suponen formas de hacer
diferentes, sistemas de gestión diferentes e incluso
jefes diferentes, aún dentro de la misma cultura
organizativa. Ello implica un grado de complejidad y un
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER
consumo de recursos que solamente grandes
organizaciones pueden soportarlo.
Si una organización quiere crecer y quiere crecer
rápido, necesariamente tendrá que optar por una
arquitectura organizativa sencilla, es decir única. Sin
embargo muchas empresas, sobre todo en procesos de
cambio, parecen olvidar este principio mezclando
arquitecturas distintas para la misma actividad. Empresas
que por naturaleza son de procesos y que parten de una
arquitectura funcional, suelen hacer convivir ambas
arquitecturas, muchas veces por mantener estatus de
poder reflejados en los organigramas. Si al mismo tiempo,
y como consecuencia del proceso de cambio, las personas
se ven envueltas en proyectos, el resultado puede ser que
convivan hasta tres arquitecturas distintas.
En esa situación, resulta imposible hacer programas de
desarrollo de liderazgo, ya que los jefes deben tener todos
los estilos, resulta imposible desarrollar sistemas de
gestión que intentan dar respuesta a todo a la vez, y las
necesidades de coordinación obligan a las personas a
mantenerse permanentemente reunidas.
La elección de una arquitectura organizativa depende
exclusivamente de la visión y la estrategia de negocio.
En función de ella una empresa deberá decidir si necesita
una o dos arquitecturas organizativas. Pero si tiene ante sí
el reto del crecimiento, deberá tener fuertes razones para
llegar a la conclusión de que necesita más de una
arquitectura organizativa. Buscar apoyo externo,
subcontratar o trocear la empresa por arquitecturas
pueden ser buenas soluciones para crecer sin intentar
complicar excesivamente la gestión.
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PLÁCIDO FAJARDO