REGISTRO

ECDP-PRJ1DC12

Mini-Injetora Forlin - Modelo MI-F60

Plano do
Gerenciamento
dos Riscos do
Projeto
Mini-Injetora Forlin - Modelo MI-F60
 PLANO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

Dados de Identificação

Titulo do Projeto

Mini-Injetora Forlin – Modelo MI-F60

Gerente do Projeto

Eng. Arivelto B. Fialho

Patrocinador

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

L.A.F. Projetos Especiais Ltda.

Cliente

L.A.S. Projetos Especiais

1. Objetivo
Este documento estabelece e define critérios e procedimentos para o gerenciamento
dos riscos do projeto Mini Injetora Forlin – Modelo MI-F60 com o propósito de identificar as
potenciais forças de riscos do projeto associadas a tempo, qualidade e custos
respondendo adequadamente de forma garantir sua execução em tempo hábil, satisfação
do cliente, e preservação econômica da empresa fabricante.

2. Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão e aprovação deste
Plano de Gerenciamento de Riscos.

3. Documento de Referência
O Plano de Gerenciamento de Riscos foi desenvolvido de acordo com os seguintes
documentos de entrada:

 Plano de gerenciamento do projeto;

 Termo de abertura do projeto;
 Registro das partes interessadas;
 Fatores ambientais da empresa;
1
 Ativos de processos organizacionais.
 4. Descrição dos processos do plano de riscos
 A identificação e avaliação dos riscos do projeto serão realizadas, inicialmente,
através de reunião específica para tais atividades, contando com a presença de
toda a equipe do projeto e especialistas;
 Para identificação e análise dos riscos serão utilizadas as técnicas de
brainstorming, análise SWOT, ISHIKAWA, e o Modelo padrão de Smith Merrit
(2002)1 aplicados aos itens identificados na EAR (Estrutura Analítica de Riscos)
do projeto, além da opinião de especialistas no assunto;
 O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos aceitos
Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

e nos riscos considerados, bem como no monitoramento e no controle de novos

riscos que podem não ter sido identificados oportunamente;
 Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro
do monitoramento e controle de mudanças de riscos;
 Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e os
riscos externos previsíveis. Riscos externos imprevisíveis serão automaticamente
aceitos sem uma análise e sem uma resposta prevista (aceitação passiva);
 As estratégias de respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão
as transferências, a mitigação e a eliminação para os riscos que se constituam
ameaças ao projeto, e a provocação e o melhoramento para os riscos que
possam se tornar oportunidades;
 A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por
escrito em formulário apropriado ou através de e-mail diretamente ao Gerente de
projetos com cópia ao setor de arquivos, conforme descrito no plano de
comunicações do projeto.

5. Estrutura Analítica de Riscos - EAR

A seguinte EAR representa a Estrutura Analítica de Riscos do Projeto Mini Injetora
Forlin - Modelo MI-F60

1
SMITH, P. G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management. controlling uncertainty in
product development. New York: Productivity Press, 2002
 Figura 1- EAR – Estrutura Analítica de Riscos

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

6. Qualificação dos Riscos e Grau de Impacto
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e
impacto ou gravidade dos seus resultados. Sendo expressos em um Mapa qualitativo de
riscos com os valores de Grau de Risco resultante da relação GRI=P x FI. Onde; GI é o
Grau de Impacto, P é o índice de probabilidade, e FI é o fator de impacto. Figura 2.

6.1 – P r o b a b i l i d a d e

 Muito baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada

pequena ou imperceptível [p<20%]. Índice de Probabilidade  P=1
 Baixa - A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada baixa, porém
não mais desprezível [20%<p<40%]. . Índice Probabilidade  P=2
 Média - Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco [40%<p<60%].
Índice de Probabilidade  P=3
 Alta – Existe alta probabilidade de risco [60%<p<80%]. Índice de Probabilidade 
P=4
 Muito alta – Risco eminente [p80%]. Índice de Probabilidade  P=5

6.2 – G r a v i d a d e (Impacto)

 Muito baixa [p<20%]. – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto,

tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.
Fator de Impacto  FI=1
 Baixa [20%<p<40%] - O impacto do evento de risco apesar de baixo não pode ser 3
desprezado. Sua ocorrência deve ser observada. Fator de Impacto  FI=2
  Média [40%<p<60%] - O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e
necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus
resultados. Fator de Impacto  FI=3
 Alta [60%<p<80%] - O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no
caso de não existir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do
projeto, os resultados serão seriamente comprometidos. Fator de Impacto  FI=4
 Muito alta [p80%] – Ação direta e imediata. Suspensão do projeto. Reprojeto,
Renegociação imediata de conceito de projeto, prazos e custos com o cliente.
Fator de Impacto  FI=5
Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Figura 2 – Mapa qualitativo de riscos com destaque para Limite de tolerância.

7. Quantificação dos Riscos e estratégias de respostas

Para todos os riscos identificados no projeto, o Gerente de Projetos define a
estratégia de resposta (eliminação, mitigação, aceitação ativa, aceitação passiva ou
transferência), segundo os seguintes critérios:

 Identificação da estratégia para tratamento e resposta do risco, segundo as

possibilidades abaixo, ordenado decrescentemente quanto à eficácia e custo:

4 7.1 – E l i m i n a ç ã o: Alteração de escopo e/ou dos planos do projeto a fim

de eliminar a causa do risco, reduzindo a zero a probabilidade de ocorrência
deste.
 7.2 – T r a n s f e r ê n c i a : Passar a responsabilidade e impactos do risco
para uma terceira parte, geralmente na forma de subcontratação. Um risco
transferido não é eliminado, este ainda poderá se materializar e por isso deve
ser monitorado.

7.3 – M i t i g a ç ã o: Ações antecipadas para a redução da probabilidade de

ocorrência e/ou impacto do risco para uma tolerância aceitável. O custo das
ações de mitigação do risco deve ser inferior ao impacto deste para o projeto.

7.4 - A c e i t a ç ã o : Decisão de não realizar nenhuma ação preventiva

(plano de mitigação) em resposta ao risco, em razão da incapacidade da

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

equipe do projeto em tratar o risco.

7.4.1 - Aceitação ativa: Riscos para os quais são planejadas

ações de contingência.

7.4.2 - Aceitação passiva: Riscos para os quais não é necessário

definir ações de contingência. Nestes casos, quando o risco
ocorrer será avaliada a resposta viável (workaround).

 Riscos de perda esperada baixa não demandam o planejamento de respostas,

sendo assim são classificados como estratégia de aceitação passiva;
 Riscos de perda esperada média demandam, pelo menos, o planejamento de
ações de contingência, portanto são classificados como estratégia de aceitação
ativa;
 Riscos de perda esperada alta, devido a sua prioridade, demandam de, pelo
menos, ações de mitigação e contingência, portanto são classificados como
estratégia de mitigação, transferência ou eliminação;
 Riscos classificados como estratégia de eliminação não demandam a
identificação das ações de mitigação e contingência.
 Para os riscos de perda esperada alta, o Gerente de Projetos realiza análise de
custo x benefício das estratégias de eliminação, transferência ou mitigação dos
riscos, comparando o custo ou tempo total do projeto com:
 O custo ou tempo da implementação dos planos de eliminação ou
mitigação do risco;
 O custo da transferência do risco. 5
 8. Modelo Padrão de Risco de Smith e Merrit (2002)2
O modelo padrão para análise de risco de Smith e Merrit permite mostrar em sua
apresentação gráfica o relacionamento entre os elementos do risco. A Figura 3 apresenta
o modelo e o Quadro 1 descreve seus elementos e definição.
Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Figura 3 – Modelo de risco de Smith e Merrit

Elementos Definição

Evento de risco Evento negativo que pode vir a causar uma perda.

Probabilidade do evento de Probabilidade de o risco ocorrer

risco

Causas do evento de risco Razões que fazem o evento existir

Probabilidade do impacto. Probabilidade de o impacto ocorrer caso o risco se concretize. A

probabilidade do impacto nem sempre é 100%.

Causa(s) do impacto. As causas do impacto são todas as razões que levam a

existência do impacto, porém, podem existir no projeto, outras
razões que acarretam a existência do impacto.

Perda total Valor da perda resultante da ocorrência do risco. Recomenda-se

que esta perda total seja medida em dinheiro ou dias. Para
obtenção da perda total pode se levar em consideração as
estimativas feitas no planejamento do projeto e a opinião de
especialistas.

Quadro 1 – Elementos e definições do modelo de risco de Smith e Merrit.

2
SMITH, P. G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management. controlling uncertainty in
product development. New York: Productivity Press, 2002
8.1 Elemento total de perda esperada
É obtido pelo produto das perdas e sua unidade será monetária (BRL) ou dias.
Assim: PR x PI x PT = PE

Figura 3 – Cálculo da perda esperada em BRL ou dias - Smith e Merrit (2002).

9. Funções e responsabilidades no gerenciamento (Checklist)

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Funções Responsabilidades

Gerente de projetos  Estabelecer a estratégia de gerenciamento de riscos

 Realizar reuniões de identificação e monitoramento dos
riscos com todos os envolvidos no projeto
 Participar da identificação e avaliação quantitativa dos
riscos
 Planejar as respostas aos riscos
 Monitorar e controlar os riscos do projeto
 Comunicar os riscos a todos os envolvidos no projeto
 Pôr em prática os planos de resposta aos riscos

Equipe do projeto  Participar da identificação e avaliação quantitativa dos

riscos;
 Participar das reuniões de monitoramento e controle
dos riscos;
 Realizar atividades de resposta aos riscos;
 Documentar os riscos identificados, suas métricas e os
resultados das ações de resposta;
 Acompanhar de forma geral riscos residuais e
secundários já identificados ou novos;
 Desenvolver os planos de respostas a riscos startados
pelo gerente de projeto.
 Atualizar o Plano de respostas de riscos
7
 Revisar todos os documentos impactados
 10. Riscos Gerenciais
De acordo com a EAR os riscos oriundos do processo de gerenciamento, ou seja,
advindos de ingerência, imprudência ou imperícia gerencial, são classificados como Risco
não técnico, e uma vez constatados por observação da equipe diretiva, e/ou advindas de
reclamações do Cliente/Patrocinador, serão qualificados e quantificados em processo de
avaliação conduzido pela diretoria da empresa em conjunto com a(o) profissional da
empresa especialista comportamental, assim como o gerente de recursos humanos que
definirão as sansões cabíveis que poderão variar de simples advertência, substituição, ou
mesmo demissão.
Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

11. Riscos Técnicos

A EAR classifica como riscos técnicos toda e qualquer falha resultante do processo
produtivo advindos de mudanças na tecnologia solicitadas ou não pelo cliente, baixo
desempenho, erros de protótipos (fabricação ou projeto), e projetos complexos. Tais erros
devem ser analisados em reuniões da equipe técnica, de forma qualitativa e quantitativa
segundo os itens 6 e 7 com seus respectivos subitens, objetivando conhecer seu impacto
financeiro no resultado final do projeto. Culminando com emissão de relatórios e
apontamento de soluções em prazo hábil pela equipe técnica.

12. Alocação financeira para o gerenciamento dos riscos

A alocação financeira para o gerenciamento dos riscos do projeto está prevista
dentro da Reserva de Contingência segundo o Plano de Gerenciamento de Custos.

13. Atualizações e Frequência de atualização

O Plano de gerenciamento de riscos deverá se atualizado, se necessário,
quinzenalmente em conformidade com os resultados de análises de riscos procedido pela
equipe de projeto.

Qualquer atualização deste plano somente terá validade com a anuência do Gerente
de projetos e sua assinatura.

Data Atualização Assinatura

14. Observações
8
15. Aprovação do Plano de Gerenciamento dos Riscos

Cliente Data Assinatura

L.A.F. Projetos Especiais Ltda.

Luís Alves Forlin 22/08/17

Gerente de Projeto Data Assinatura

Emepht – Consultoria & Design de Produto

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Eng. Arivelto B. Fialho 22/08/17