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SANDEVID: HACIENDO DEL VINO UN REFRESCO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado 
por  el  profesor  Raúl  Ibáñez  Trianteno  del  Instituto  Internacional  San  Telmo,  para  su  uso  en 
clase,  y  no  como  ilustración  de  la  gestión,  adecuada  o  inadecuada,  de  una  situación 
determinada. 
 
Copyright © Septiembre 2013, Instituto Internacional San Telmo. España. 
 
No  está  permitida  la  reproducción,  total  o  parcial,  de  este  documento,  ni  su  archivo  y/o 
transmisión  de  ninguna  forma  o  por  cualquier  medio,  ya  sea  electrónico,  mecánico,  por 
fotocopia,  por  registro  o  por  otros  medios,  sin  la  autorización  expresa  y  escrita  del  Instituto 
Internacional San Telmo. 
 

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Las actividades de formación e investigación alimentarias del Instituto Internacional San Telmo 
y  de  su  Departamento  de  Empresas  Alimentarias,  se  desarrollan  gracias  a  las  aportaciones 
económicas  de  las  Empresas  Miembros  del  Consejo  Asesor  de  dicho  Departamento, 
compuesto  en  Septiembre  de  2013  por:  AECOC,  AGRÍCOLA  SAN  MARTÍN,  AGRO  SEVILLA 
ACEITUNAS,  ALIA  CAPITAL  PARTNERS,  CAJA  RURAL  DEL  SUR,  CAMPOFRÍO,  CARREFOUR, 
CORPORACIÓN  ALIMENTARIA  PEÑASANTA,  COVAP,  COVIRÁN,  DEÓLEO,  DIAGEO  ESPAÑA, 
EUROPASTRY,  FIAB,  FRIMANCHA  INDUSTRIAS  CÁRNICAS,  GONZALEZ  BYASS,  GRUPO  EBRO 
FOODS,  GRUPO  LUIS  SIMÕES,  GRUPO  MAHOU‐SAN  MIGUEL,  GRUPO  RIBEREBRO,  GRUPO 
SOVENA,  HEINEKEN  ESPAÑA,  LA  CÍA  BRANDING  &  PACKAGING,  LANDALUZ,  MAKRO, 
MERCADONA,  NESTLÉ  ESPAÑA,  OSBORNE  Y  CÍA.,  RABOBANK,  RENDELSUR,  SAT  ROYAL, 
WILLIAMS & HUMBERT. 

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1
Sandevid: Haciendo del vino un refresco  

INTRODUCCIÓN 
 
A finales de marzo de 2012, Ángel Exojo, Consejero Delegado, Director General y socio 
de  PRODEVISA2,  reflexionaba  sobre  la  empresa  mientras  regresaba  desde  Málaga  a 
Daimiel  en  su  coche.  Acababa  de  asistir  a  una  convención  organizada  para  los 
principales clientes de la región de Andalucía con el propósito de presentar una nueva 
estrategia para la marca Sandevid, diseñada y realizada por la consultora Interbrand3 y 
centrada en su producto estrella, el tinto de verano. Estaba especialmente eufórico y a 
la  vez  un  tanto  inquieto,  ya  que  la  campaña  2012  orientada  al  verano  acababa  de 
lanzarse oficialmente. 
 
Tenía en mente las cifras que había estado revisando hacía unos días sobre el ejercicio 
2011. Pensaba que había sido un año complicado no exento de problemas, a pesar de 
haberse  cerrado  con  un  buen  resultado  tras  muchos  esfuerzos  para  contrarrestar  la 
adversa coyuntura económica y la competencia. Pero, en aquel momento, la vista la 
tenía puesta en el futuro. A sus 56 años recién cumplidos, le preocupaba cómo hacer 
sostenible  y  rentable  una  empresa  relativamente  pequeña,  actuando  en  un  entorno 
cada vez más competitivo, en el marco de una situación económica general compleja y 
con horizontes poco optimistas para los siguientes años. 
  
Tras casi 27 años desde su constitución, PRODEVISA, ubicada en Daimiel, provincia de 
Ciudad  Real,  España,  en  2011  facturó  unos  20  millones  de  euros  con  una  plantilla 
media de 29 personas. Fue pionera en el desarrollo de una categoría completamente 
nueva  en  el  sector  del  gran  consumo  de  alimentación  y  bebidas  y  en  el  canal 

1
Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el 
profesor Raúl Ibáñez Trianteno del Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como 
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. 
Copyright © Agosto 2013, Instituto Internacional San Telmo. España. 
No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de 
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por 
otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.
2
 Productos Derivados del Vino, S.A.: PRODEVISA 
3
 www.interbrand.com : Empresa multinacional especializada en la consultoría global de marcas. 


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HORECA4,  un  refresco  de  vino  conocido  tradicionalmente  como  “tinto  de  verano”, 
pero  producida,  envasada  y  comercializada  de  forma  industrial5.  Sandevid,  la  marca 
insignia  de  PRODEVISA  fue,  desde  su  lanzamiento,  el  estandarte  de  la  empresa  para 
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lograr un fuerte crecimiento, especialmente desde su incursión en el envase PET6 en el 
año 2001, llegando a facturar más de 25 millones de euros en 2007 (ver Anexo 1 con la 
evolución de la facturación de los años 2000 a 2011 y el Anexo 2 con los hectolitros 
vendidos y su precio medio de venta para los años 2002 a 2011). 
 
Su cartera de productos había evolucionado con el tiempo; en 2012 incluía diferentes 
tipos de tinto de verano, variando en sabor (con limón, clásico, con cola), graduación 
alcohólica  (normal,  sin,  cero‐cero),  contenido  de  azúcar,  formatos  de  envasado,  así 
como  otras  categorías  de  producto  complementarias  como  sangría,  vinos  de  mesa, 
vinos  gasificados  y  tranquilos,  vermut  y  combinados  a  base  de  vino.  No  obstante,  el 
tinto de verano representaba más del 80% de la facturación total de la empresa (en el 
Anexo 3 se presentan los productos de PRODEVISA). 
 
Al  margen  de  su  reducido  tamaño,  PRODEVISA  operaba  en  un  mercado  de  grandes 
empresas,  muchas  de  ellas  “multinacionales”,  tanto  respecto  a  sus  competidores 
directos  (como  La  Casera,  Don  Simón  o  MDDs7),  como  a  su  principal  canal,  la  gran 
distribución  de  alimentación.  Como  señalaba  Ángel,  “a  veces  tengo  la  sensación  de 
que somos un pequeño y llamativo pez en un mar cada vez más agitado…”. 
 
Se preguntaba qué cuestiones debía priorizar en adelante, dónde centrar su atención, 
destinar  recursos  y  si  debía  acometer  algún  cambio  en  los  mecanismos  de  dirección 
que  había  venido  utilizando.  Estaba  convencido  que  el  negocio  tenía  un  amplio 
recorrido  y  de  que  estaba  dirigiendo  una  empresa  con  mucho  potencial,  pero  no 
quería  volver  a  perder  el  control  de  la  situación  como  le  había  sucedido  unos  años 
atrás. Los tiempos que se avecinaban los percibía ilusionantes, pero muy difíciles a la 
vez.  
 
 
GÉNESIS DEL PROYECTO EMPRESARIAL 
 
Era  el  año  1980  cuando  D.  Guillermo  Rodríguez  de  la  Cruz  y  D.  Angel  Luis  Exojo  se 
conocieron y entraron en contacto a través de las respectivas responsabilidades que 
ostentaban  cada  uno  en  el  sector  de  la  uva  y  el  vino  desde  hacía  ya  tiempo.  Su 

4
  Los  clientes  de  HORECA  comprendían  a  distribuidores  de  hostelería,  pequeños  Cash&Carry  y 
mayoristas, grupos de compra, entre otros. 
5
  El  tinto  de  verano  era  una  bebida  habitual  en  los  hogares  y  restaurantes  españoles  desde  hacía 
décadas, especialmente en el sur; pero ahora se entendía como un “nuevo producto” al comercializarse 
con la mezcla ya realizada, en sustitución de la mezcla manual que se hacía entre vino tinto y gaseosa.  
6
Siglas que corresponden al politereftalato de etileno (en inglés polyethylene terephthalate), un tipo de 
plástico transparente muy usado en envases. También se llama polietileno tereftalato. 
7
 MDD: Marca del distribuidor. 


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estrecho contacto profesional fue derivando en una gran amistad y en la concepción 
de iniciativas empresariales, ante un panorama poco alentador para el sector del vino 
en la región. A partir de estas premisas, junto a otros socios más, tomaron la decisión 
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de poner en marcha una empresa a pesar de la escasez económica con que contaban. 
 
La idea inicial del negocio se orientaba a aprovechar los excedentes de vino existentes 
en España en los años ochenta, muy especialmente en la zona de Castilla la Mancha, 
que se vendían a granel a bodegas de otras regiones españolas; además se pretendía 
contrarrestar  la  marcada  caída  del  consumo  de  vino  que  se  venía  observando  de 
manera sostenida en España8. 
 
El  concepto  que  definieron  fue  muy  claro;  la  elaboración,  distribución  y 
comercialización de refrescos cuyo principal componente fuera el vino. Querían hacer 
del  vino  un  refresco  y  procurar  acercarlo  al  mundo  de  los  jóvenes,  para  intentar 
revertir la tendencia decreciente que se evidenciaba sobre el futuro de su consumo. 
Como decía Ángel:  
 
“El  futuro  del  vino  está  en  los  refrescos.  Cada  vez  que  sale  una  esquela 
funeraria en el ABC9 es un consumidor menos de vino; y cada joven que entra 
en  el  instituto,  es  un  consumidor  más  de  refrescos….  Con  un  buen  producto, 
agradable,  ajustado  en  graduación  alcohólica  y  comunicado  con  un  mensaje 
alegre y atrevido, es posible llegar a ellos. 
 
El  sabor es  fundamental,  tiene  que  gustar  e  impactar;  deben  decir  ¡qué  rico!; 
además  es  importante  diseñar  un  conjunto  coherente  usando  iconos  de 
refrescos,  en  la  presentación,  en  la  etiqueta,  en  el  tipo  de  botella  evitando  el 
cristal,  en  un  formato  moderno  y  práctico  de  llevar  para  los  jóvenes, 
sumándonos  así  a  la  era  de  ‘las  cosas  listas  para  tomar’.  De  ser  capaces  de 
lograrlo,  la  divulgación  entre  los  jóvenes  suele  ser  muy  potente;  y  si  además 
llegamos a otro espectro de consumidores, mucho mejor”. 
 
PRODEVISA  se  constituyó  el  6  de  diciembre  de  1985  y  entre  los  socios  aportaron  el 
capital inicial de un millón y medio de las antiguas pesetas10.  
 
 
 
 
 

8
Según datos del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, el consumo per cápita de vinos 
en  España  fue  aproximadamente  de  70  lts/persona/año  en  los  años  sesenta  y  setenta,  de  50 
lts/per/año en los ochenta, 33 lts/per/año en el dos mil, de 16 lts/per/año en el 2009 y actualmente se 
sitúa en torno a los 15 litros/persona/año. 
9
 ABC: uno de los periódicos de mayor tirada en España. www.abc.es 
10
 Un Euro equivale a 166,386 Pesetas, antigua moneda de España que dejó de circular en el año 2001.  


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LA EMPRESA Y SUS PRINCIPALES HITOS: EL NACIMIENTO DE LA CATEGORIA 
 
1985 – 1995 
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Desde el inicio efectivo de las actividades en el año 1987 y hasta mediados de los años 
noventa “fue un periodo de penurias”, como decía Ángel. Empezaron con la compra de 
uva  de  variedad  tempranillo,  típica  de  la  región  de  Castilla  la  Mancha,  para  la 
elaboración  de  vino  de  mesa  y  para  la  producción  y  venta  de  tinto  de  verano  en  el 
formato dispensing de barril11 bajo la marca Sandevid, concebida para este propósito. 
Las  dificultades  para  desarrollar  y  producir  un  producto  nuevo  en  el  mercado,  el 
esfuerzo comercial de introducción e implantación en bares y restaurantes, la escasez 
de  recursos  económicos  para  financiar  las  actividades  y  las  inversiones  necesarias, 
entre otras muchas, marcaron esta fase inicial de la vida de la empresa; sin embargo 
pudieron salir adelante y, fundamentalmente, comprobar la adecuada aceptación del 
producto  y  vislumbrar  concretas  oportunidades  de  crecimiento.  Luego, 
paulatinamente,  la  oferta  de  productos  se  fue  complementando  con  el  lanzamiento 
de vermut, vinos gasificados, sangría y combinados a base de vino, tanto en el formato 
barril  como  en  el  formato  bag‐in‐box12.  Asimismo,  en  el  año  1994,  se  inició  la 
comercialización de los productos en el mercado portugués y en 1995 se adquirieron 
las actuales instalaciones de la empresa en la Carretera Parque Nacional de Las Tablas, 
en Daimiel. 
 
1995‐ 2005 
 
Hacia  finales  de  los  años  90,  cuando  se  completó  la  adecuación  de  las  nuevas 
instalaciones, se abrió una fase de expansión que se vio potenciada aún más en el año 
2001  con  el  lanzamiento  del  formato  PET  para  llegar  al  canal  de  alimentación  y 
complementar  así  la  oferta  en  barril.  Como  no  se  contaba  con  recursos  suficientes 
para invertir en un tren de envasado, tras los favorables test de mercado realizados, 
se subcontrató el envasado a una empresa externa y se pudo lanzar el producto, que 
tuvo una notoria aceptación.  
 
Por su parte, entendiendo una clara amenaza a sus productos, la cervecera Cruzcampo 
había  hecho  su  entrada  en  la  categoría  en  el  año  1998,  lanzando  el  tinto  de  verano 
“Latino” para hostelería en formato barril. Posteriormente lo haría también el grupo 
Mahou‐San  Miguel  con  el  “Sarango”,  lo  que  obligó  a  agudizar  el  ingenio  de  Ángel  y 
Guillermo para poder mantenerse e incrementar su presencia en bares y restaurantes 
y para poder financiar la implantación, debido al alto coste que suponía la inversión en 

11
 Coloquialmente llamado “grifo”. 
12
 El bag‐in‐box es un dispensador de bebidas consistente en una bolsa que contiene el líquido y que se 
inserta  dentro  de  una  caja  que  le  da  una  rigidez  adecuada  para  su  transporte  y  manipulación.  Suele 
tener diferentes formas y capacidades según el tipo de producto.  


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barriles13, en los equipos de frío y tiradores a instalar en los clientes. Esto les animó a 
impulsar el formato PET en la gran distribución y con la marca Sandevid; esto resultó 
todo un éxito de penetración, pero a la vez disparó un gran riesgo de servicio, ya que 
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no contaban con medios de producción propios para el envasado.  
 
Era setiembre de 2001 y en previsión de un posible crecimiento de las actividades, se 
cerró la compra del paquete informático ERP Dynamics Navision de Microsoft14. Como 
apuntaba Ángel: “Necesitábamos una herramienta de gestión en lo que estuviese todo 
unido,  que  los  aspectos  administrativos  no  fuesen  una  limitación  para  crecer  en 
facturación en los próximos años y que erradicara las hojas Excel de la empresa, ¡que 
me ponen muy nervioso!”.  
 
La facturación de la empresa ya superaba los 9 millones de euros en 2003 y en ese año 
se  completó  la  configuración  actual  del  grupo  empresarial  PRODEVISA;  en  1987  se 
había constituido Zumos la Mancha, S.A. para la compra de uva y elaboración de vino, 
en 2002 se constituyó Lusoadegas, Lda. para la comercialización de los productos en 
Portugal, y en 2003 se adquirió Bodegas Galán, S.L. para la producción y venta de los 
vinos Viña Luparia (ver Anexo 4). 
 
2005 – 2011 
 
En  este  periodo  se    produjo  un  crecimiento  exponencial  del  PET,  debido  a  la 
aceptación de este formato en el canal de alimentación. Por ello, en 2005, se decidió 
la  inversión  en  un  tren  de  envasado  marca  Krones15  con  una  capacidad  de  12.000 
botellas/hora.  La  operación  se  financió  a  través  de  un  renting  y  luego,  en  2006,  se 
completó con otra inversión para la automatización de la línea de barriles. También en 
este  periodo,  debido  al  crecimiento,  la  alta  dirección  inició  un  proceso  de  delegar 
ciertas  funciones  en  fábrica y en  la gestión  financiera  y administrativa,  decidiéndose 
contratar a un director financiero a quien se le dio plenos poderes; por su parte Ángel 
centró  su  atención  en  la  expansión  comercial,  en  el  marketing  y  en  el  desarrollo  de 
nuevos productos y formatos. 
 
Por  su  parte,  el  estar  en  el  canal  de  alimentación  hizo  que  la  empresa  entrara  en 
contacto directo con el consumidor final, despertándose la necesidad de impulsar las 
acciones publicitarias, las promociones y la marca Sandevid; hasta entonces, el grifo y 
el  canal  HORECA  habían  sido  casi  sinónimos  de  anonimato  en  términos  de 

13
 PRODEVISA cuenta actualmente con un stock de 150.000 barriles. El coste original de un barril nuevo, 
por esas fechas, rondaba las 10.000 pesetas (unos 60€) y fueron adquiridos a un precio medio de 3.000 
ptas (unos 20€) en el mercado de ocasión aprovechando un proceso de reestructuración y fusiones que 
había tenido lugar en la industria cervecera en Europa por esas épocas. 
 
14
 www.navision.es 
15
 www.krones.com


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reconocimiento  de  marca.  En  2006,  la  consultora  Nielsen16  incorporó  la  categoría 
“tinto  de  verano”  en  sus  cómputos  y  estadísticas,  lo  que  dio  a  la  categoría  un  gran 
impulso mediático en la gran distribución.  
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El  crecimiento  en  volumen  y  en  facturación  tuvo  su  pico  máximo  en  el  año  2007, 
alcanzando  los  340.000  hectolitros  y  más  de  25  millones  de  euros.  En  ese  año  se 
acudió a la subcontratación de algunas líneas de envasado porque se había agotado su 
capacidad  de  producción  en  los  periodos  pico.  Toda  la  empresa  estaba  en  plena 
ebullición  en  esas  fechas.  Pero  a  partir  de  ese  año  cambió  la  tendencia  creciente 
debido, entre otros aspectos, a la entrada con fuerza de marcas competidoras como 
Don  Simón,  La  Casera  y  las  MDD  alentadas  por  el  éxito  de  la  categoría,  aunque 
Sandevid  siguió  manteniendo  un  claro  liderazgo  en  participación  de  mercado.  El 
Anexo 5 presenta las participaciones de mercado para la categoría tinto de verano en 
el canal alimentación en los años 2010 y 2011. Y el Anexo 6 los principales productos 
de tinto de verano de las marcas competidoras. 
 
Paralelamente,  a  partir  de  ese  año  2007  se  abrió  una  etapa  crítica  para  la  dirección 
debido  a  una  serie  de  acontecimientos  internos;  salieron  a  la  luz  incidencias  en  la 
actuación del director financiero fichado en 2004 y surgieron algunos conflictos con el 
personal de fábrica que afectó a parte de la plantilla. La eufórica etapa de crecimiento 
había eclipsado ciertas carencias en la gestión en esos ámbitos, llevando a PRODEVISA 
a  sufrir  tensiones  financieras  durante  2008,  con  un  alto  endeudamiento  bancario, 
debido  fundamentalmente  a  la  inadecuada  gestión  del  circulante  operativo  y  a  las 
operaciones  de  fábrica.  En  esos  años  la  plantilla  de  la  empresa  alcanzó  su  máximo 
histórico (ver Anexos 7 y 8 con las Cuentas de Resultados y Balances de Situación de 
PRODEVISA 2000 – 2011, y el Anexo 9 con la evolución de la plantilla y facturación por 
persona 2001‐2011). 
 
Ángel Exojo y el presidente de la empresa, D. Guillermo Rodríguez de la Cruz, se vieron 
obligados  a  tomar  el  control  casi  absoluto  de  las  operaciones  del  día  a  día, 
apoyándose en las personas que estimaban de confianza y muy especialmente en el 
departamento  de  sistemas.  Para  poder  normalizar  la  situación  se  estimó  necesario, 
primero  y  de  manera  urgente,  poner  al  día  la  información  sobre  la  marcha  de  la 
empresa17, para luego realizar algunos en la estructura y en el reparto de los encargos 
entre el personal. Como recordaba Ángel años después:  
 
“Sin querer y por un exceso de confianza en personas no adecuadas, habíamos 
perdido  el  control  de  la  empresa.  Codo  a  codo  con  Guillermo  pudimos  salir 
adelante  tras  un  encomiable  esfuerzo  en  muchos  frentes  y  con  el  apoyo  de 
muchas personas leales a la empresa. Con toda seguridad esa experiencia me 

16
 Empresa multinacional especializada en información y estudios de mercado: www.nielsen.com 
 
17
 Este departamento estaba a cargo de D. Jesús Ruiz, incorporado a la empresa en el año 2005, y en 
dependencia directa del Director General D. Ángel Exojo. 


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ha marcado y, entre otros aspectos, me animó a tomar la decisión de afianzar 
mi formación en las cuestiones relacionadas con la dirección de empresas18”.    
 
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2008,  2009  y  2010  fueron  años  de  cambios  y  restructuraciones  internas,  agravados 
con  el  inicio  de  un  cambio  hacia  un  ciclo  decreciente  en  la  economía  española  y 
mundial;  no  obstante,  se  pudieron  mantener  los  volúmenes  de  negocio  a  niveles 
adecuados  al  mercado,  tanto  en  hectólitros,  en  euros,  como  en  cuota,  pudiendo 
reconducirse  paulatinamente  la  caída  en  los  resultados  y  las  tensiones  financieras 
acusadas en 2008. 
 
Ya  encauzada  la  situación,  durante  el  2010  y  todo  el  2011  la  dirección  entró  en  una 
fase  de  procurar  reforzar  la  gestión  y  consolidar  su  posición  en  el  mercado.  Se 
iniciaron  varios  proyectos  en  esa  línea,  muchos  de  ellos  con  el  apoyo  de  asesores 
externos.  La  inversión  en  otro  tren  de  envasado  Krones,  esta  vez  de  24.000 
botellas/hora,  que  haría  casi  triplicar  la  capacidad  de  envasado  existente  para  los 
meses  críticos  de  demanda;  el  desarrollo  de  un  sistema  de  información  económica 
analítica  basado  en  Navision  y  apoyado  por  el  programa  de  reporting  QlikView19 
adquirido a finales de 2010 (el denominado proyecto INFOECO); la automatización y 
racionalización de ciertos procesos que acusaban mejoras, tanto en fábrica como en 
logística y administración; un diagnóstico de procesos en fábrica y la implantación de 
un MRP20 para la planificación de las operaciones, enlazado al módulo de fabricación 
del  sistema  informático  central  (el  denominado  proyecto  SPOS);  los  proyectos  para 
obtener  las  certificaciones  agroalimentarias  IFS21  y  BRC  Global  Standards22;  el 
relanzamiento  de  la  marca  Sandevid  y  el  diseño  de  una  nueva  estrategia  global  de 
branding y de comunicación con la consultora Interbrand, entre otros. 
 
Pero,  lamentablemente,  hacia  finales  de  abril  de  2011,  a  sus  66  años  de  edad,  D. 
Guillermo  Rodríguez  de  la  Cruz  falleció  repentinamente.  Este  suceso  inesperado  fue 
un  duro  golpe  para  el  equipo  de  dirección  y  para  toda  la  empresa.  D.  Guillermo, 
además  de  haber  sido  un  cercano  consejero  de  Ángel  y  buen  amigo,  había  sido  una 
persona  entrañable  en  la  empresa  y  uno  de  los  pilares  que  impulsó  muchos  de  los 
proyectos  que  se  habían  puesto  en  marcha.  La  realidad  de  PRODEVISA  en  ese 

18
  Ángel  Exojo,  en  el  año  2009  cursó  el  Programa  ADECA  y  en  el  2010  el  Programa  PAG,  ambos 
especializados  en  la  alta  dirección  de  empresas  agroalimentarias  e  impartidos  por  el  Instituto 
Internacional San Telmo (www.santelmo.org); además puso en marcha la iniciativa de formar a algunos 
de sus colaboradores más directos en los años subsiguientes, el director de Fábrica en 2011 y el director 
de Sistemas en 2012, ambos cursando el programa PAG. 
19
 www.Qlikview.com 
20
  MRP  (Material  Requirement  Planning)  es  un  sistema  de  planificación,  usualmente  asociado  con  un 
software para planificar la producción y el sistema de control de inventarios usado para los procesos de 
manufactura. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido 
para  cumplir  con  las  órdenes  de  producción.  Programa  las  compras  a  proveedores  en  función  de  la 
producción y de la demanda programada. 
21
 International Food Standars: www.ifs‐certification.com 
22
 British Retail Consortium: www.brcglobalstandards.com 


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momento tenía mucho de la impronta que dejó D. Guillermo en toda la organización, 
especialmente  en  Ángel  con  quien  compartió  incontables  horas  de  trabajo  y  de 
convivencia. Así se refería Ángel: 
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“Realmente  lamentamos  muchísimo  que  nos  haya  dejado  Guillermo,  le 
estamos echando mucho en falta y más en esta nueva etapa de la empresa que 
bien  la  habría  disfrutado.  Siento  especialmente  que  no  haya  podido  ver 
funcionando  el  nuevo  tren  de  envasado  por  el  que  tanto  hemos  trabajado 
juntos  y  que  tanta  ilusión  le  hacía.  Siempre  le  estaré  agradecido  por  toda  la 
confianza  que  depositó  en  mi,  por  todo  lo  que  me  ha  dado  y  por  haberme 
volcado toda su experiencia y conocimiento del sector del vino”. 
 
Ahora,  mientras  conducía  su  coche,  Ángel  continuaba  con  sus  pensamientos 
repasando  las  distintas  áreas  de  la  empresa  y  sus  proyectos  en  vista  de  la  campaña 
2012 que acababa de comenzar. 
 
 
“DE LA VID AL CONSUMIDOR”: LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Y COMERCIAL  
 
La fabricación 
 
El ciclo productivo de una campaña típica arrancaba con la vendimia, entre setiembre 
y  octubre,  recibiendo  uva  de  la  variedad  tempranillo,  la  que  mejor  se  adapta  a  la 
región.  En  las  últimas  campañas,  en  promedio,  se  habían  comprado  entre  8  y  10 
millones  de  kilos  de  uva  para  su  procesamiento  inmediato  en  las  instalaciones  de  la 
empresa.  Los  aproximadamente  6  millones  de  litros  de  litros  de  vino  obtenido 
representaban entre el 35% y el 40% de las necesidades totales para elaborar el tinto 
de verano a los volúmenes de las últimas campañas, por tanto, entre el 60 y el 65% 
restante  se  compraba  a  terceros  productores23.  A  criterio  de  la  dirección,  esta 
actividad  que  integra  un  eslabón  previo  a  la  actividad  principal  permitía  un  mayor 
aprovechamiento  de  los  recursos  en  épocas  valle,  aportaba  mayor  seguridad, 
flexibilidad  y  capacidad  negociadora  en  el  aprovisionamiento  de  la  “materia  prima 
básica”  y,  a  la  vez,  cumplía  con  uno  de  los  propósitos  de  partida  del  proyecto  de 
negocio,  es  decir,  absorber  los  excedentes  de  producción  de  la  región  y  apoyar  al 
mantenimiento y desarrollo de los agricultores de la zona. 
 
El  vino  procesado  o  adquirido  se  iba  almacenando  en  los  depósitos  aéreos  que,  con 
una  capacidad  total  de  20  millones  de  litros,  quedaba  a  la  espera  del  inicio  de  la 
elaboración de los diferentes productos en la medida que lo requerían las órdenes de 

23
 El tinto de verano contiene aproximadamente un 40% de vino. Por ejemplo, para la campaña 2011, 
en PRODEVISA se produjeron 34 millones de litros de producto y se utilizaron aproximadamente 13,5 
millones de litros de vino; de estos, 5,5 millones fueron de producción propia y los restantes 8 millones 
adquiridos a terceros productores. El rendimiento medio de litros de vino por kg de uva había estado en 
los parámetros típicos de la zona, es decir, entre 0,60 y 0,7 litros/kg de uva. 


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producción.  El  periodo  de  trabajo  intenso  se  iniciaba  durante  los  meses  de  marzo  y 
abril,  alcanzando  su  pico  en  el  mes  de  julio  y  acabando  hacia  finales  del  mes  de 
setiembre.  En  las  últimas  campañas,  antes  de  la  incorporación  del  nuevo  tren  de 
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envasado de 24.000 bot/h, de mayo a setiembre se había trabajado a tres turnos sin 
prácticamente interrumpir la producción. 
 
El Anexo 10 da una visión general de las instalaciones de PRODEVISA; el Anexo 11 un 
esquema de los procesos productivos, comerciales y de servicios generales; y el Anexo 
12 ilustra sobre la estacionalidad típica en la producción y venta, tomando como base 
los hectolitros de los años 2008 y 2011. 
 
La  decisión  de  invertir  en  el  nuevo  tren  de  envasado  fue  concebida  durante  el  año 
2010  y  puesta  en  marcha  durante  el  2011,  con  el  objeto  no  sólo  de  incrementar  la 
capacidad  de  producción  con  una  máquina  de  última  generación,  sino  para  eliminar 
dependencias  externas  en  el  eslabón  más  crítico  de  la  cadena  de  producción  de  la 
empresa24,  para  evitar  trabajar  los  fines  de  semana  en  plena  campaña,  ahorrado 
costes  y  cuidando  el  clima  laboral  de  fábrica,  para  tener  capacidad  para  el  probable 
lanzamiento  de  nuevos  productos  y  para  ganar  en  eficiencia  en  los  costes  de 
fabricación,  al  ser  un  tren  más  moderno  y  de  una  tecnología  superior  al  de  12.000 
bot/hora. 
 
El cuidar la productividad en las máquinas de elaborado y envasado, el control de las 
mermas  y  desperdicios,  el  planificar  adecuadamente  los  lotes  para  optimizar  los 
cambios de formatos y de sabores, el ajuste y mantenimiento de la maquinaria, todos 
ellos eran aspectos cruciales en el proceso; fallos en alguno de ellos podían reducir la 
tirada de unas 70.000 / 80.000 botellas por turno a 40.000 o menos, lo cual era muy 
perjudicial,  tanto  para  los  costes  como  para  atender  correctamente  a  una  demanda 
muy concentrada y con calendarios de entrega muy restrictivos.  
 
Por su parte, desde almacén y logística se debía cuidar con precisión las previsiones y 
la  gestión  de  los  stocks  en  plena  campaña,  la  disposición  de  su  almacenaje,  la 
asignación de las cargas y la definición de las rutas con los transportistas externos tras 
los pedidos, la coordinación de las fechas, horas y lugares de entrega en los clientes, y 
todo  ello  en  coordinación  también  con  los  comerciales  y  con  administración,  para 
validar  las  plantillas  de  condiciones  y  para  generar  la  documentación  de  carga  y  las 
facturas25.  
 
Estos, como muchos otros, eran ejemplos de la necesidad de trabajar eficazmente en 
equipo  y  de  contar  con  mecanismos  ágiles  y  eficaces  para  coordinar  a  los  distintos 
departamentos.  No  obstante,  había  todavía  mucha  tarea  por  hacer  en  este  sentido. 
Los  proyectos  que  se  habían  puesto  en  marcha  para  ganar  en  automatización  de 
24
 A juicio del director de fabricación. 
25
 Ver Anexo 11 indicado sobre el esquema de la función comercial y de distribución. 
 


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procesos,  para  planificar  la  producción  a  través  de  los  sistemas  informáticos  de 
manera coordinada (MRP, Navision y el ordenador central de los trenes de envasado 
Krones), o para agilizar la logística de salida, todos perseguían este propósito.  
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El objetivo marcado por Ángel era evitar los procesos manuales y discrecionales que 
podrían atascar o provocar fallos en la producción en plena campaña; quería lograr la 
máxima fiabilidad, seguridad y eficacia, disminuyendo incidencias hacia los clientes y, 
por ende, mejorando los costes. 
 
Al margen de estas mejoras necesarias, a juicio de la dirección y del propio personal 
de fábrica, la calidad de los productos era excelente. Todos sabían de su importancia y 
estaban comprometidos con la calidad, cuidando la selección de los ingredientes y del 
material  de  envasado,  con  diversos  controles  sobre  diferentes  parámetros  del 
producto  durante  todo  el  proceso  de  elaboración,  envasado,  paletizado  y  en  el 
posterior almacenaje. En estas cuestiones, el departamento de calidad y enología, con 
el apoyo del personal de fábrica y del propio Ángel, se encargaba de coordinar estas 
actividades. 
 
La comercialización, los canales y los mercados 
 
En  2011  PRODEVISA  contaba  con  aproximadamente  900  clientes  activos.  De  ellos, 
entre un 10% y el 15% correspondían al  canal de alimentación26 y el resto de clientes 
estaba muy diversificado aunque se fueron concentrando principalmente en el canal 
HORECA;  contando  ambos  canales,  aproximadamente  50  clientes  representaban  el 
80%  de  la  facturación  total.  Por  su  parte,  la  demanda  de  sus  productos  estaba  muy 
concentrada en el tinto de verano y con una fuerte presencia en el formato PET, cristal 
y latas.  
 
El  Anexo  13  presenta  los  hectolitros  vendidos  por  PRODEVISA  en  los  principales 
canales  comerciales  en  el  periodo  2002‐201127.  Y  en  el  Anexo  14  las  ventas  en 
hectolitros por los principales formatos comerciales en el periodo 2002‐2011.  
 
A su vez, las ventas fuera del mercado nacional representaron en los últimos años sólo 
entre un 10% y un 13% del total, de las cuales la mayor parte estaba concentrada en el 
mercado  portugués.  Era  el  propósito  de  la  dirección  el  potenciar  los  mercados 
internacionales  marcándose  el  reto  de  alcanzar  un  30%  de  las  ventas  en  el  medio 
plazo;  aunque  ya  se  habían  hecho  algunas  pruebas  y  experiencias  en  países  como 
Japón,  Finlandia,  México,  India,  Dubai,  entre  otros,  todavía  se  estaba  en  una  fase 
incipiente. 
 

26
 Los clientes de Alimentación comprendían la gran distribución Retail (aproximadamente con un 60% 
sobre el total) y los grandes Cash&Carry y mayoristas (con el 40% restante). 
27
 Se tuvieron que reconstruir los datos sobre la base de los archivos de la empresa, pudiendo existir 
algún cambio de criterio para la asignación de algunos clientes a los diferentes canales. 

10 
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El  reto  de  la  dirección  pasaba  por  mejorar  la  gestión  de  los  clientes  y  canales, 
revirtiendo  la  concentración  en  pocos  clientes  y  potenciando  especialmente  el 
HORECA,  tanto  por  su  relativa  menor  penetración  actual  como  por  su  atractiva 
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rentabilidad al poder acceder a mayores precios medio de venta, para  lo cual estaban 
en  marcha  una  serie  de  eventos  promocionales  y  de  presencia  en  ferias  sectoriales, 
que se pensaban afianzar un futuro. Ver Anexo 15 con fotos del stand de Sandevid en 
la feria alimentaria de Barcelona 2010.  
 
Además, existía también la inquietud de procurar tener más presencia en el norte de 
España y diversificar las ventas por zonas geográficas, aunque en principio los hábitos 
de  consumo  y  especialmente  el  clima  influían  negativamente  en  este  propósito.  En 
2011, según la consultora Nielsen, las áreas sur y centro‐este representaban más del 
50% del volumen de tinto de verano que se vendía en España (ver Anexo 16). 
 
En este sentido, el proyecto de información económica analítica puesto en marcha se 
esperaba  que  contribuya  a  este  propósito,  permitiendo  medir  rentabilidades  por 
canales,  zonas  geográficas,  líneas  de  productos,  productos  e  inclusive  por  clientes, 
procurando así una mejora en los procesos comerciales, en desarrollar un equipo de 
ventas  consistente  y  ganar  en  coordinación  de  los  responsables,  procesos  que 
actualmente  carecían  de  mecanismos  formales  y  tenían  una  alta  dependencia  de  la 
dirección general (ver Anexo 17 con un esquema del sistema de información analítico 
y  las  variables  para  medir  contribuciones  y  rentabilidades  cruzadas  –  Proyecto 
INFOECO). 
 
Como solía decir D. Guillermo, “donde se está, se gana, porque tenemos un excelente 
producto,  pero  hay  que  llegar  al  punto  de  venta  en  el  momento  y  con  el  formato 
adecuado…”.  Esto  se  complementaba  con  la  opinión  del  responsable  comercial  del 
canal HORECA, que una entrevista le dijo al autor del caso: “Creo que somos la Coca 
Cola de los refrescos de vino, ¡y eso tenemos que aprovecharlo!”. 
 
 
LA EVOLUCIÓN DE LA MARCA Y EL MARKETING 
 
La  reciente  contratación  de  los  servicios  de  Interbrand  para  renovar  la  imagen  y 
acometer por primera vez una estrategia de marca y de comunicación a medio plazo 
había supuesto a la empresa una importante inversión. Según la dirección, ahora sí se 
estaba trabajando de verdad en este aspecto, alentada por el proyecto de potenciar el 
canal HORECA y afianzar su posición en el de alimentación.  
 
En 2003 y 2004, cuando se renovó la original imagen de la marca (ver Anexo 18 con la 
evolución  de  la  imagen  de  la  marca  Sandevid)  el  propósito  fue  modificar  el  logo,  la 
etiqueta y el packaging para diferenciar la imagen del producto de, por esas épocas, la 
incipiente competencia, pero no el de desarrollar una estrategia de marca; los spots 

11 
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publicitarios  y  las  campañas  de  anuncios  en  ese  entonces  se  realizaron 
fundamentalmente para promocionar las ventas.  
 
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Pero  ahora  en  2012,  con  el  proyecto  con  Interbrad,  se  pretendía  desarrollar  un 
conjunto  armónico  en  cuanto  al  nuevo  logo  de  la  marca28,  puesta  en  valor  de  la 
imagen de la empresa, así como la implantación de un plan de comunicación integral 
corporativo en diferentes medios y ámbitos.  
 
El  estudio  realizado  en  marzo  de  2012  por  GFK©  Emer  Ad  Hoc  Research  ayudó  a 
concretar  más  el  perfil  del  consumidor  de  tinto  de  verano  Sandevid,  comparándolo 
relativamente  a  los  consumidores  de  tinto  de  verano  y  la  población  total.  En  él  se 
destacaban unas diferencias significativas en cuanto a un perfil joven, de entre 20 y 40 
años,  de  clase  social  media,  ubicado  especialmente  en  el  sur  y  este  de  España,  en 
hábitats de no grandes ciudades (de entre 10 mil y 500 mil habitantes) y con un ligera 
preferencia por parte de las mujeres. 
 
En expectativas de la dirección, un acierto en esta estrategia de comunicación sería un 
complemento imprescindible para afianzar el desarrollo del negocio y así aprovechar y 
rentabilizar las nuevas inversiones en capacidad de envasado que entrarían en pleno 
funcionamiento en la campaña 2012. 
 
El Anexo 19 presenta un extracto del lanzamiento de la nueva imagen de Sandevid y 
de la campaña de publicidad lanzada en televisión a principios de abril 2012.  
 
 
LA ESTRUCTURA DIRECTIVA Y LOS SISTEMAS DE DIRECCION  
 
El Anexo 20 ilustra el organigrama ejecutivo de PRODEVISA y la distribución de las 29 
personas en plantilla en marzo de 2012. Era el resultado de un sostenido proceso de 
ajustes en personas, funciones y procesos, después de haber llegado a tener casi 120 
personas en el año 2007.  
 
La  disposición  en  formato  “peine”  tenía  sus  motivos,  como  se  verá  en  párrafos 
siguientes,  y  así  también  era  su  funcionamiento;  los  despachos  eran  directos  con  el 
director general en casi todos los temas del día a día y para gran parte de las personas 
de  la  empresa;  por  ahora,  no  se  habían  desarrollado  mecanismos  de  coordinación 
formales  o para  compartir  información  entre  los  departamentos  entre  sí,  por  lo que 
todo estaba centralizado en la persona de Ángel, generando, en algunos casos, ciertos 
“terrenos de nadie” o superposición de tareas. No obstante, Ángel era consciente de 

28
 Para realizar los test al nuevo logo de la marca y para el etiquetado de los envases se contrató a la 
consultora en estudios de mercado GFK© Emer Ad Hoc Research (www.gfk.es), quien los llevó a cabo 
del  15  al  20  de  marzo  de  2012  y  para  una  muestra  de  202  personas.  Las  principales  conclusiones  se 
presentan  en el  Anexo 18  indicado.  También, complementariamente,  realizó  un  estudio  del  perfil  del 
consumidor de tinto de verano Sandevid sobre la base de una muestra de 974 personas. 

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la  necesidad  de  trabajar  estas  cuestiones  y  de  quizá  poner  en  marcha  algunas 
reuniones  periódicas  o  comités  de  trabajo,  pero  todavía  no  había  encontrado  el 
momento adecuado de abordar esta iniciativa. 
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Desde  2008  en  adelante,  gracias  a  un  intenso  desarrollo  del  departamento  de 
sistemas  a  cargo  de  D.  Jesús  Ruiz,  la  información  de  que  se  disponía  era  amplia, 
detallada  y  razonablemente  precisa.  Algo  absolutamente  imprescindible  para  Ángel. 
Estaba  disponible  en  tiempo  real  y  podía  ser  consultada  también  remotamente, 
accediendo a la base de datos de la empresa. Hasta el fallecimiento de D. Guillermo, 
los  días  9  de  cada  mes,  él  y  Ángel  se  reunían  para  ver  la  marcha  de  la  empresa, 
analizando el balance y la cuenta de resultado, ciertos ratios operativos relacionados 
con la producción, el estado de la tesorería y las previsiones a 6 meses, análisis de las 
ventas detalladas y sus comparativos con el año y mes anterior, temas comerciales y 
operaciones especiales, cobros a clientes y morosos, relaciones con los bancos, entre 
otros  informes.  Posteriormente,  Ángel  se  hizo  cargo  de  esta  tarea  despachando  con 
sus respectivos responsables de departamentos de manera directa. 
 
Aunque  el  ritmo  de  trabajo  era  intenso  y  no  escaso  de  tensiones,  especialmente  en 
plena campaña, la convivencia interna y el “clima laboral” en general eran muy bien 
valorado  por  todas  las  personas;  se  sentían  identificados  con  el  proyecto,  con  la 
persona  de  Ángel  y  muy  orgullosos  de  pertenecer  a  una  empresa  con  un  destacado 
renombre en el mercado. Sin embargo, creían que podían ser capaces de trabajar más 
en equipo y evitar que Ángel fuera el cuello de botella de la empresa, liberándole de 
ciertas funciones más operativas. 
 
Desde  siempre  el  producto  había  ido  por  delante,  tirando  de  la  organización,  pero 
parecía que había llegado el momento procurar que vayan más acompasados. 
 
Ángel Luis Exojo 
 
Según  lo  definía  Guillermo,  “Ángel  es  un  manchego29  hecho  a  si  mismo,  muy 
inteligente  y  con  una  capacidad  de  trabajo  excepcional,  que  desea  estar  y  controlar 
todos los frentes de la empresa, dotado especialmente para la creatividad y la visión 
comercial, pero no puede ser ‘Superman’… necesita delegar o se nos va a romper”. Lo 
cual no era nada extraño al resto del personal y al propio autor de este caso, que lo 
había  podido  comprobar  en  las  numerosas  visitas,  entrevistas  y  horas  de  trabajo 
durante su escritura. 
 
Aunque  sin  contar  con  formación  universitaria,  en  1977  había  cursado  estudios  de 
enología en la Escuela de Viticultura y Enología de Valdepeñas, Ciudad Real, mientras 
ejercía  la  gerencia  de  fábrica  en  una  empresa  de  elaboración  y  comercialización  de 
vinos y alcohol vínico, actividad que realizó hasta la constitución de PRODEVISA; luego, 

29
 Natural de la Mancha, región de Castilla La Mancha, España. 

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en  2002,  cursó  un  programa  de  Dirección  Comercial  en  ESADE,  Madrid,  y 
posteriormente  en  2009  y  2010  los  programas  de  dirección  de  empresas 
agroalimentarias ADECA y PAG del Instituto Internacional San Telmo. 
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Se había transformado en un emprendedor, muy ejecutivo e ingenioso para buscar los 
medios y los recursos desde la austeridad y las limitaciones, obsesionado por mejorar, 
por  aprender,  por  la  eficiencia  y  con  una  vocación  permanente  de  ir  siempre  por 
delante  del  resto.  “Si  te  paras,  el  mercado  te  come,  luego  hay  que  estar  innovando 
constantemente  en  todo,  en  producto,  en  procesos,  en  sabores  y  formatos,  en 
imagen…”, solía recordarlo a menudo, coincidiendo en esto con Guillermo. 
 
La adversa experiencia vivida con algunas personas de PRODEVISA en los años 2007 y 
2008 indicada anteriormente, lo marcó en lo personal y le llevó a poner en práctica un 
estilo de dirección centralizado, en el que casi todo debía pasar por su aprobación, lo 
cual,  en  alguna  medida  ralentizaba  la  toma  de  decisiones  y  el  posible  desarrollo 
directivo de su equipo de colaboradores. No obstante, era plenamente consciente de 
la  necesidad  de  confiar  más  en  su  gente  y  de  desarrollar  una  estructura  y  unos 
sistemas  de  dirección  acordes  a  las  demandas  de  esta  nueva  etapa  de  la  empresa, 
aunque sabía que no era un proceso fácil.  
 
 
MIRANDO AL FUTURO: LOS PROYECTOS Y PREOCUPACIONES DE ANGEL EN MARZO 
DE 2012  
 
Los  logros  que  habían  llevado  a  PRODEVISA  a  su  realidad  actual  no  garantizaban  su 
futuro; ser la locomotora de la categoría, competir en un entorno de multinacionales, 
haber  alcanzado  presencia  en  toda  la  gran  distribución  con  marca  propia  y  el  tener 
actualmente  una  empresa  saneada  y  con  razonable  rentabilidad,  era  un  excelente 
punto de partida, pero el reto era cómo hacerla sostenible. Ángel sabía que no podía 
permitirse pensar sólo en la próxima campaña, sino con un horizonte  más amplio, a 
pesar de las dificultades por las que atravesaba el entorno económico.  
 
Todo  tenía  su  sol  y  su  sombra  y  se  podía  mirar  como  una  fortaleza  o  como  una 
debilidad. Ser líder de la categoría le planteaba retos importantes. ¿Debía subyugar la 
rentabilidad al liderazgo? La innovación de productos, la búsqueda de nuevos clientes 
y canales y, sobre todo, de productividad en los procesos se tornaba imprescindibles 
para el negocio. 
 
Como decía Ángel:  
 
“Hemos  de  ser  capaces  de  tener  costes  de  marca  blanca  ofreciendo  unos 
productos y un servicio ‘premium’ para ser atractivos y rentables para nuestros 
canales comerciales, de lo contrario será muy difícil competir en este mercado; 
es una obvia cuestión de supervivencia. Por ahora creo que tenemos claro cómo 

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queremos  competir  y  también  cómo  no  queremos  competir,  pero  debemos 


estar seguros de que es posible. 
 
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Por otra parte soy consciente de que yo no quiero ser el cuello de botella de la 
empresa  y  si  ha  de  haber alguno, éste  debería estar  fuera.  Estamos  haciendo 
cosas  en  esta  línea  pero  no  estoy  seguro  que  llevemos  el  ritmo  adecuado. 
Además, el no poder contar ya con la ayuda de Guillermo me obliga a levantar 
la vista más allá de los temas puramente operativos, lo cual muchas veces es 
difícil por la intensidad de mi agenda. 
 
Estamos haciendo cosas en diversificación manteniendo la premisa de bebidas 
saludables  derivadas  del  vino  y  con  alcohol  de  entre  4%  y  8%,  estamos 
intensificando nuestra apuesta por la marca pensando en el consumidor final, 
vamos  a  ganar  en  numérica  y  ponderada30  en  el  canal  de  alimentación  y  a 
llegar con más fuerza al HORECA, inclusive a los clientes fuera de España que 
tenemos en vista buscando atenuar la estacionalidad. En fin, las previsiones del 
negocio  son  buenas  pero  hemos  de  ser  muy  ágiles  en  las  decisiones  y  en  la 
acción; creo que para ello debemos procurar también un desarrollo equilibrado 
en el funcionamiento de la empresa. Lo vamos a necesitar y me temo que muy 
pronto”. 
 
El viaje desde Málaga estaba siendo muy agradable y provechoso; Ángel no paraba de 
pensar  y  le  hubiera  gustado  estar  en  ese  momento  en  su  despacho  con  un  lápiz  y 
papel  en  blanco.  Quería  que  no  se  le  escapase  ningún  tema  de  los  muchos  que 
pasaban por su cabeza; su carácter ejecutivo le decía que no había tiempo que perder 
y quería ponerlos en marcha de inmediato.□ 
 

30
 En la gran distribución, el concepto de “distribución numérica” se refiere al porcentaje de presencia 
de  una  determinada  marca/producto  entre  las  tiendas  donde  es  posible  vender  dicha  categoría.  La 
“distribución ponderada”, por su parte, es el porcentaje de participación de mercado o cuota, ya sea en 
valor o en volumen, alcanzado por la marca/producto en las tiendas en que las que está presente. Son 
dos parámetros habitualmente utilizados por la consultora Nielsen para sus clientes. 

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Anexo 1 
Prodevisa: Evolución de la Cifra de Negocio años 2000 a 2011. En miles de Euros

30.000 €

25.797 €
25.000 €
22.750 €
21.151 €
20.304 €
20.000 € 19.135 € 19.119 €

15.000 € 14.032 €
 
 

Miles de Euros
9.851 €
9.278 €
de las Cuentas Anuales en proceso de formulación. 

10.000 €

6.518 €
4.569 €
5.000 € 3.987 €

‐  €
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Previs.
              

Años

Importe Neto Cifra Negocio

 
Evolución de la cifra de negocio de PRODEVISA de 2000 a 2011. En miles de Euros. 
Fuente: de 2000 a 2010, Cuentas Anuales de la empresa. Para 2011, cierre previsional 
 

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Anexo 2 
Evolución de los hectólitros de producto vendidos por PRODEVISA, su relación con la 
cifra  de  negocio  (en  euros)  y  la  evolución  de  los  precios  medios.  Periodo  2002  a 
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2011. 
Fuente: Datos de la empresa. 
 
Prodevisa: Evolución de la cifra de negocio 2002 a 2011. En hectólitros de producto

400.000
340.842 333.096 339.330
350.000 319.520 310.656
300.000 285.975

250.000
Hectólitros

194.740
200.000

150.000 127.650
92.622
100.000 78.000

50.000

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años
 
 
Años 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Hectólitros 78.000 92.622 127.650 194.740 285.975 340.842 319.520 310.656 333.096 339.330
Cifra de Negocio          6.518.000 €         9.278.000 €          9.851.000 €        14.032.000 €        20.304.000 €        25.797.000 €        22.750.000 €         21.151.000 €          19.135.000 €        19.119.000 €
Pcio Medio / Hlt.                  83,56 €              100,17 €                  77,17 €                  72,06 €                  71,00 €                  75,69 €                  71,20 €                   68,08 €                    57,45 €                  56,34 €
%  PM s/año ant. 20% ‐23% ‐7% ‐1% 7% ‐6% ‐4% ‐16% ‐2%  
 
 
Valor medio de venta por hectólitro

120,00 € 100,17 €
100,00 € 83,56 € 77,17 € 72,06 € 71,00 € 75,69 € 71,20 €
80,00 € 68,08 €
57,45 € 56,34 €
Euros

60,00 €
40,00 €
20,00 €
‐  €
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años

Valor medio de venta por hectólitro
 

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Anexo 3 
Los productos más representativos de PRODEVISA 
Fuente: datos de la empresa. 
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‐ Tinto de Verano (clásico, limón, con diferentes % de alcohol y azúcar) 
‐ Sangría clásica (vino tinto con zumos de fruta) 
‐ Sangría Champetit (vino de aguja con zumo de frutas y uva) 
‐ Vino gasificado Champetit (vino de aguja con añadido de burbujas) 
‐ Vinos de mesa (tinto, rosado y blanco) 
‐ Kalimotxo (vino tinto con añadido de cola) 
‐ Vermut de grifo 
‐ Orgasmo (coctel a base vino y zumos, de grifo) 
‐ Vinos Viña Luparia (Bodegas Galán, S.A.) 
 

PRODUCTOS DEL GRUPO                   

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Anexo 4 
Las empresas del Grupo PRODEVISA 
 
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Observaciones: 
 
‐ Zumos  la  Mancha,  S.A.  fue  constituida  en  1987  y  se  dedicaba 
fundamentalmente a la compra y gestión de uva para la elaboración del vino 
propio; posteriormente fue absorbida por PRODEVISA en el año 2008. 
 
‐ Lusoadegas,  Ltd.  Constituida  a  finales  de  2002  y  con  sede  en  Portugal,  es  la 
empresa que gestiona toda la comercialización en el mercado portugués. 
 
‐ Bodegas  Galán,  S.L.,  adquirida  en  2003,  se  dedica  a  la  producción  y 
comercialización de vinos tranquilos bajo la marca Viña Luparia. 

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Anexo 5 
Participaciones  de  mercado  (en  %)  para  la  categoría  tinto  de  verano  (TdV)  con 
alcohol en España en los años 2010 y 2011. 
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Fuente: Nielsen. 
 
Año 2010

45,0% 41,9%
40,0% 36,9%
% Participación de mercado

35,0% 32,4%

30,0%
26,1%
25,0%
19,5%
20,0%
14,5% 15,5%
15,0% 11,9%
10,0%

5,0%
0,7% 0,6%
0,0%
Sandevid con Alcohol Don Simón con La casera con Alcohol MDD con Alcohol ‐ Otras
‐ TdV Alcohol ‐ TdV ‐ TdV TdV
Marcas

% Vtas volumen % Vtas valor
 
 
 
Año 2011

45,0%
40,4%
40,0% 37,9%
% Participación de mercado

35,0%

30,0% 28,0%
24,1%
25,0% 21,6%
19,5%
20,0%
15,7%
15,0% 11,7%
10,0%

5,0%
0,7% 0,4%
0,0%
Sandevid con Alcohol Don Simón con La casera con Alcohol MDD con Alcohol ‐ Otras
‐ TdV Alcohol ‐ TdV ‐ TdV TdV
Marcas

% Vtas volumen % Vtas valor
 
 
Nota: 
‐ MDD: Marca del distribuidor. 

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Anexo 6 
Los principales competidores de Sandevid en tinto de verano 
 
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La Casera: 

           

Don Simón: 

      
 
Mezclas manuales: 

       
 
Los tiradores de tinto de verano de barril Sarango y Latino: 
 

               

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Cuenta de resultados en Miles  2011 
CI‐47        

de Euros 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Previs. Anexo 7 
% de variación de Ventas s/ año anterior 14,6% 42,7% 42,3% 6,2% 42,4% 44,7% 27,1% ‐11,8% ‐7,0% ‐9,5% ‐0,1%
Importe Neto Cifra Negocio    3.987 €    4.569 €    6.518 €    9.278 €    9.851 €    14.032 €    20.304 €    25.797 €    22.750 €    21.151 €    19.135 €    19.119 €
Aprovisionamientos ‐1.582  ‐1.936  ‐3.150  ‐4.242  ‐4.063  ‐6.880  ‐7.575  ‐10.348  ‐8.209  ‐10.104  ‐7.777  ‐8.211 
  Consumo de MP y otros mat ‐1.582  ‐1.936  ‐3.150  ‐4.242  ‐4.063  ‐6.880  ‐7.575  ‐10.348  ‐8.096  ‐9.793  ‐7.361  ‐8.093 
  Trabajos realiz x otras emp. 0 0 0 0 0 0 0 0 ‐113  ‐311  ‐416  ‐118 
Gastos de Personal ‐473  ‐610  ‐705  ‐1.027  ‐1.184  ‐1.617  ‐2.273  ‐3.165  ‐2.344  ‐1.617  ‐1.306  ‐1.052 
Otros Gastos de Explotación ‐1.209  ‐1.129  ‐1.599  ‐2.838  ‐2.739  ‐4.194  ‐8.624  ‐9.978  ‐10.260  ‐7.421  ‐8.254  ‐8.195 
  Servicios exteriores ‐1.209  ‐1.129  ‐1.599  ‐2.838  ‐2.739  ‐4.194  ‐8.624  ‐9.978  ‐9.787  ‐6.781  ‐7.676  ‐8.151 
  Otros 0 0 0 0 0 0 0 0 ‐473  ‐640  ‐578  ‐44 
Anuales en proceso de formulación. 

Otros Ingresos de Explotación 0 0 0 0 0 0 0 0 39 45 13 95
Otros resultados 0 0 0 111 123 148 842 313 ‐79  229 ‐118  0
 
 

EBITDA 723 894 1.064 1.282 1.988 1.489 2.674 2.619 1.897 2.283 1.693 1.756
Amortizaciones, dotaciones y res. ext. ‐569  ‐721  ‐876  ‐1.065  ‐1.624  ‐886  ‐1.943  ‐1.481  ‐995  ‐1.407  ‐990  ‐909 
  Amortización ‐555  ‐721  ‐876  ‐948  ‐995  ‐1.073  ‐1.118  ‐1.184  ‐995  ‐1.407  ‐1.076  ‐1.150 
  Otras dotaciones y result. Extraord. ‐14  0 0 ‐117  ‐629  187 ‐825  ‐297  0 0 86 241
EBIT 154 173 188 217 364 603 731 1.138 902 876 703 847
Resultado financiero neto ‐59  ‐82  ‐59  ‐85  ‐190  ‐180  ‐127  ‐457  ‐652  ‐363  ‐209  ‐249 
EBT 95 91 129 132 174 423 604 681 250 513 494 598
Impuesto sobre Beneficios ‐33  ‐32  ‐45  ‐46  ‐61  ‐148  ‐212  ‐221  ‐186  ‐93  ‐148  ‐179 
RESULTADO DESPUÉS DE IMP 62 59 84 86 113 275 392 460 64 420 346 419
   
              

ALGUNOS RATIOS:
Gastos financieros sobre Cifra de Neg 1,48% 1,79% 0,91% 0,92% 1,93% 1,28% 0,63% 1,77% 2,87% 1,72% 1,09% 1,30%
Gastos de Personal sobre Cifra de Neg 11,86% 13,35% 10,82% 11,07% 12,02% 11,52% 11,19% 12,27% 10,30% 7,65% 6,83% 5,50%
EBITDA sobre Cifra de Negocio 18,13% 19,57% 16,32% 13,82% 20,18% 10,61% 13,17% 10,15% 8,34% 10,79% 8,85% 9,18%
Resultado Neto sobre  Cifra de Neg
Cuentas de Resultados de PRODEVISA de los años 2000 a 2011. En miles de euros. 

1,56% 1,29% 1,29% 0,93% 1,15% 1,96% 1,93% 1,78% 0,28% 1,99% 1,81% 2,19%

 
Fuente: de 2000 a 2010 Cuentas Anuales. Para 2011, cierre previsional de las Cuentas 
 

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euros. 
2011 Previs.
Anexo 8 
BALANCES  DE  SITUACIÓN a 31 dic de… 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

ACTIVOS NO CORRIENTES        3.207         3.059         3.538         3.313         4.944         5.774         6.998         9.280         8.302         7.552         6.521         6.756 
 

Inmov. Inmaterial Neto (Aplic Inf & Leasing)               700                488                374                224                285                840             1.400             1.839                256                193                133                393 
Inmov. Material Neto            2.436             2.526             3.105             3.071             4.636             4.889             5.531             7.316             8.021             7.332             6.361             6.324 
Inmov. Financiero Neto y GDVsEj                 71                  45                  59                  18                  23                  45                  67                125                  25                  27                  27                  39 

ACTIVOS CORRIENTES            322             633             734         2.831         6.217         6.338       11.022       12.433       13.467         7.216         6.644         7.120 
Existencias                 21                268                250                110                167                553             3.402             3.963             5.705             2.735             2.627             3.082 
Deudores                 71                107                322             2.455             3.141             4.163             6.882             6.812             5.387             3.670             2.554             3.381 
Otros AC & Aj Period & Invers. Fcieras Temp.               207                235                137                204                999             1.196                  57             1.314             2.051                736                383                553 
Tesorería                 23                  23                  25                  62             1.910                426                681                344                324                  75             1.080                104 
TOTAL  ACTIVO        3.529         3.692         4.272         6.144       11.161       12.112       18.020       21.713       21.769       14.768       13.165       13.876 

FONDOS PROPIOS            636             694             778             865             978         1.252         1.645         4.293         4.534         5.614         6.061         6.480 
 

Capital y Prima de Emisión               307                307                307                307                307                307                307             2.495             2.495             3.223             3.223             3.223 
Cuentas Anuales en proceso de formulación.  

Reservas y ajustes al PN               267                328                387                472                558                670                946             1.338             1.975             1.971             2.492             2.838 
Resultado del Ejercicio                 62                  59                  84                  86                113                275                392                460                  64                420                346                419 
INGRESOS A DISTRIB EN VS EJERC Y AJUSTES            304             273             295             256             307             252             201             348              ‐               ‐               ‐               ‐  
PASIVOS NO CORRIENTES        2.303         2.438         2.750         3.901         4.451         4.911         5.871         3.774         2.267         2.324             982             981 
Entidades de crédito            2.303             2.438             2.750                396             2.192             2.064             2.945             3.017             2.191             2.277                892                891 
Otras deudas a L/P            3.505             2.259             2.847             2.926                757                  76                  47                  90                  90 
PASIVOS CORRIENTES            286             287             449         1.122         5.425         5.697       10.303       13.298       14.968         6.830         6.122         6.415 
Entidades de crédito y otros pasivos fcieros               597                  61                672             4.176             6.584             8.919             3.641             2.632             1.321 
Acreedores comerciales y otras deudas a pagar               286                287                449                471             5.261             4.928             6.003             6.462             6.049             3.189             3.490             5.094 
Otras deudas no comerciales                 54                103                  97                124                252                 ‐                  ‐                  ‐  
TOTAL  PASIVO        3.529         3.692         4.272         6.144       11.161       12.112       18.020       21.713       21.769       14.768       13.165       13.876 
 

RATIOS:  
Deuda con Entidades de crédito a CP y LP / EBITDA 3,19 2,73 2,58 0,77 1,13 1,84 2,66 3,67 5,86 2,59 2,08 1,26
Resultado Neto / Activo Total Medio 1,76% 1,63% 2,11% 1,65% 1,31% 2,36% 2,60% 2,32% 0,29% 2,30% 2,48% 3,10%

23 
CI‐47

Fuente:  de  2000  a  2010  las  Cuentas  Anuales.  Para  2011,  cierre  previsional  de  las 
Balances  de  Situación  de  PRODEVISA  a  31  de  diciembre  de  cada  año.  En  miles  de 

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Anexo 9 
Evolución  de  la  plantilla  media  de  PRODEVISA  para  el  periodo  2000  a  2011  y  su 
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relación con la cifra de negocio (facturación media por persona). 
Fuente: datos de la empresa. 
 

Prodevisa: Evolución de la plantilla media 2001 ‐ 2011

140
118
120

100
86
80
Personas

80
60
60 50 53 51
45
39
40 35
29

20

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años
Total plantilla media
 
 
Prodevisa: Evolución de facturación por persona media 2001 ‐ 2011

700.000 € 659.276 €

600.000 €
546.714 €

500.000 €
Facturación por persona

414.725 €
400.000 €

284.375 €
300.000 €
233.867 € 236.093 €
218.619 €
185.560 € 185.868 €
200.000 €
144.844 €
117.154 €
100.000 €

‐  €
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Años
Facturación por persona

24 
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Anexo 10 
Instalaciones de PRODEVISA en la Ctra. de las Tablas, Daimiel, Ciudad Real, España. 
 
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20 millones de litros de capacidad de almacenamiento en depósitos aéreos: 

     
35 millones de kilos de uva procesados y elaborados para PRODEVISA o para terceros: 

   
136 millones de litros de capacidad de envasado: 

25 
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Anexo 10 (continuación)   
 
Dos  trenes  de  envasado  para  formato  PET  dispuestos  en  “espejo”:  uno  de  12.000  y 
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otro de 24.000 botellas por hora: 
  

 
Sistema de packaging y de paletizado totalmente automatizado: 
  

    
 
Presentación de las instalaciones: 
http://www.youtube.com/watch?v=6KTd30dhDH0  
 

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Anexo 11 
Esquema de los procesos de PRODEVISA 
Fuente: datos de la empresa. 
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A. Proceso productivo (elaboración, envasado y almacenaje): 

PROCESO PRODUCTIVO DE PRODEVISA

BODEGA Y 
ELABORACIÓN 
DEL VINO
ENVASADO Y PACKAGING LABORATORIO 
ELABORACIÓN  ALMACEN DE 
Y ENOLOGÍA Y 
DEL REFRESCO  EN LAS DIFERENTES  CONTROL DE 
P.T. Y OTROS 
DE VINO MATERIALES
PLANTAS CALIDAD

COMPRA DE 
VINO A 

SUBCONTRATACIÓN ENV.
TERCEROS
PLANTA  PET 12000 B/H

PLANTA  PET 24000 B/H

PLANTA  BAG IN BOX
PLANTA  BARRIL

 
 
B. Función comercial y de marketing: 

FUNCIÓN COMERCIAL  Y DE  FUNCIÓN DE 


DISTRIBUCIÓN MARKETING Y 
COMUNICACIÓN

TRANSPORTE
PUBLICIDAD /  FACTURACIÓN, 
Y LOGÍSTICA DE  FUERZA DE VTA
CONDICIONES  PROMOCIÓN ADM DE VENTA
VENTA
COMERCIALES

‐ Comercial 1
‐ Comercial 2
‐ Comercial 3
‐ Comercial 4
‐ Comercial 5
‐ ………….
‐ Comercial 
N

GESTIÓN  DE 
COBROS E 
INCIDENCIAS
 
 
C. Servicios generales y corporativos: 
LOS SERVICIOS CENTRALES
INFRAESTRUCTURA  
& INSTALACIONES 
GENERALES
INNOVACIÓN Y  DIRECCIÓN 
SISTEMAS (sin la parte de Adm
DESARROLLO CORPORATIVA
y Gtión de Vtas que 
está en la función 
Comercial)
 

27 
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Anexo 12 
Estacionalidad de los hectolitros vendidos por PRODEVISA. Muestras representativas 
de dos años típicos, las correspondientes a los años 2008 y 2011. 
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Fuente: datos de la empresa. 
 
Prodevisa: Estacionalidad típica de las ventas en hectólitros (años 2008 y 2011)

90.000

80.000

70.000

60.000
Hectólitros

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Meses

Ventas por mes 2008 Ventas por mes 2011
 
 
Observación:  Hectólitros vendidos 
  Meses 
2008  2011 
‐ En los seis meses centrales (abril a  Enero  8.453 8.192 
setiembre) se acumula casi el 80%  Febrero  12057 11.412 
de los hectolitros vendidos en un  Marzo  27.420 17.634 
año.   Abril  27.192 27.740 
‐ En 2008 esta cifra alcanzó el  Mayo  27.143 33.210 
75,44% y en 2011 el 79,80%.  Junio  29.604 52.920 
Julio  72.933 79.180 
Agosto  63.031 61.344 
Septiembre 21.128 16.405 
Octubre  11.273 12.383 
Noviembre  8.820 9.935 
Diciembre  10.466 8.975 
                       
Total  319.520     339.330    

28 
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Anexo 13 
Distribución  de  los  hectolitros  totales  vendidos  por  PRODEVISA  por  canales 
comerciales en el periodo 2002 a 2011.  
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Fuente: datos de la empresa. 
 
Ventas por canales comerciales en hectólitros totales

400.000

350.000
340.842 333.096 339.330
319.520
310.656
300.000
285.975

250.000
Hectólitros

200.000 194.740

150.000
127.650
100.000
92.622
78.000
50.000

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años

Horeca Alimentación Otros canales Total Hectólitros


 
 
 
 
Hlts  Hlts Otros 
Año  Hlts HORECA  Alimentación  canales  Total General 
2002  27.896  13.102  37.002  78.000 
2003  34.884  20.541  37.196  92.622 
2004  34.960  55.095  37.594  127.650 
2005  39.310  113.710  41.720  194.740 
2006  42.297  190.926  52.751  285.975 
2007  47.173  252.792  40.877  340.842 
2008  42.961  255.004  21.555  319.520 
2009  39.014  269.087  2.555  310.656 
2010  47.031  285.922  144  333.096 
2011  50.427  288.735  168  339.330 
 
 

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Anexo 14 
Distribución  de  los  hectolitros  totales  vendidos  por  PRODEVISA  por  los  principales 
formatos comerciales en el periodo 2002 a 2011. 
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Fuente: datos de la empresa. 
 
 
 
Ventas en hectólitros por formatos comerciales: 2002 a 2011

400.000

350.000
340.842 333.096 339.330
319.520
310.656
300.000
285.975

250.000
Hectólitros

200.000 194.740

150.000
127.650
100.000 92.622
78.000
50.000

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años

PET, Cristal, Latas Barril, Bag‐in‐box, otros formatos Total Hlts.


 
 
 
 
Barril, Bag‐in‐box, 
Años  PET, Cristal, Latas  otros formatos  Total Hlts. 
2002  24.180  53.820  78.000 
2003  30.565  62.057  92.622 
2004  57.442  70.207  127.650 
2005  99.317  95.423  194.740 
2006  183.024  102.951  285.975 
2007  245.406  95.436  340.842 
2008  226.859  92.661  319.520 
2009  239.205  71.451  310.656 
2010  253.153  79.943  333.096 
2011  264.677  74.653  339.330 
 

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Anexo 15 
Stand de PRODEVISA ‐ Sandevid en la Feria Alimentaria Barcelona 2010.  
Fuente: archivos de la empresa. 
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Anexo 16 
Distribución por zonas geográficas de las ventas totales, en volumen, de la categoría 
“tinto de verano” en España en el año 2011. 
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Fuente: Nielsen 
 
 
 

Distribución de las ventas totales de tinto de verano en España en 2011 
(en volumen)

40,00% 34,90%
35,00%
% de l Volum e n total

30,00%
25,00% 19,60%
20,00% 17,00%
15,00% 12,20%
10,00% 6,20% 5,00%
5,00% 2,80% 2,30%
0,00%
r
st e

ro

te
s te

ro
Su

r id
na
nt

es

nt
 3  
re

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e lo
Ce

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No
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 1  

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 5 

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 2  

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 6  
Ar

 M
et
ea

Ar

ea

ea
 M
Ar

Ar

Ar
ea
Ar

Zonas Geográficas

% Vtas en Volumen

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Anexo 17 
Variables de identificación de las referencias de productos y de los ingresos por 
ventas, base de la estructura del proyecto de información económica analítica de 
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PRODEVISA. 
 
Variables guías para la identificación de los productos
1. 
3.  4.  7.  Formato  8. Formato 
Categoría  5. Marca  6. Tipo de  9. Formato 
2. Sabor Contenido  Parámetro  de  pack de 
de  Comercial Envase palet
de Azúcar de Alcohol Consumo envasado
producto
 
 
Cómputo de los ingresos por ventas por “pedido/cliente” asociado a…

ZONAS 
GEOGRÁFICAS CADENA DIRECCIÓN DE 
(lugar de entrega  CANAL COMERCIAL DE  VENTAS Y FUERZA 
física de la  DISTRIBUCIÓN DE VENTAS
mercancía)
 
 
Esquema general del sistema de información analítica en proceso de implantación en 
marzo de 2012 (proyecto INFOECO): 
 

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Anexo 18 
Evolución  del  logo  de  la  marca  Sandevid,  del  packaging  en  PET  y  de  los  test  de 
preferencia del nuevo diseño. 
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Evolución del logo de la marca: 
 
  1994            2003             2004            2012 
 

  
Evolución del packaging en PET desde su lanzamiento en el año 2002:          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados  del  test  del  nuevo  envase  realizado  por  la  consultora  en  estudios  de 
mercado GFK© Emer Ad Hoc Research del 15 al 20 de marzo de 2012. Muestra de 202 
personas: 

  Diseño actual Diseño nuevo

Reconocimiento del producto Tras 1,5 seg. TdV Tras 1,5 seg. TdV

Reconocimiento de marca Sandevid Sandevid

Intención de compra
95% 90%
(Top 2 Boxes)

Valoración global 7,4/10 7,3/10

Novedad y diferenciación
33% 55%
(Top 2 Boxes)
Adecuación a TdV
78% 83%
(Top 2 Boxes)
Adecuación a la marca
82% 81%
(Top 2 Boxes)
El nuevo diseño es más refrescante; más moderno, actual;
llama más la atención; anima más a comprar el producto;
PREFERENCIA
más atrevido; gustan más los colores y las fotos y la etiqueta
es más limpia y sencilla

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Anexo 19 
Presentación de la nueva imagen y estrategia de la marca Sandevid, del 23 de marzo 
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de 2012 en la convención de principales clientes de Andalucía. 
Fuente: Nuevo Spot publicitario de Sandevid: El “Psico‐Camarero”. Links:  
http://www.youtube.com/watch?v=XmpVTAcE234 
http://www.youtube.com/watch?v=yBP4DOtb6UE 
 

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Anexo 20 
Esquema de la estructura directiva ejecutiva de PRODEVISA en marzo de 2012. 
Fuente: datos de la empresa. 
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Consejero 
Delegado y 
Director General

Dirección  Dirección 
Comercial  Comercial  Dirección  Dirección de  Dirección  Dirección de 
HORECA exportación Sistemas Adm&Fciera Operaciones
Alimentación

Almacén y  Calidad y 
Fuerza de Ventas Contabilidad Administración Fabricación logística enología
 
 
 
Relación de personas por departamento: 
 
Consejero Delegado y Director General:      1 
Dirección comercial Alimentación:        1 
Dirección comercial HORECA y fuerza de ventas:     5 
Dirección comercial de Exportación:       1 
Dirección de Sistemas:          2 
Dirección Administrativa y Financiera:      3 
Dirección de Operaciones:          16 
 
Total personas en plantilla a marzo de 2012:    29 
 
Observaciones: 
‐ El Consejero Delegado y Director General reporta directamente al Consejo de 
Administración, del cual forma parte. 
‐ No  existe  un  departamento  de  Marketing  interno;  esta  función  está 
subcontratada a una empresa especializada en relación directa con el Director 
General. 
‐ Además  existen  asesorías  externas  en  temas  fiscales,  mercantiles,  jurídicos  y 
laborales. 
‐ En  plena  campaña  productiva  o  en  picos  de  trabajo,  se  acude  empresas  de 
trabajo temporal (ETT). Las personas subcontratadas, especialmente en el área 
de fabricación, alcanzan hasta 10 o 20, según las necesidades puntuales. 

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