Caso Sandevid PDF

CI‐47

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SANDEVID: HACIENDO DEL VINO UN REFRESCO

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado
por el profesor Raúl Ibáñez Trianteno del Instituto Internacional San Telmo, para su uso en
clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada.

Copyright © Septiembre 2013, Instituto Internacional San Telmo. España.

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Las actividades de formación e investigación alimentarias del Instituto Internacional San Telmo
y de su Departamento de Empresas Alimentarias, se desarrollan gracias a las aportaciones
económicas de las Empresas Miembros del Consejo Asesor de dicho Departamento,
compuesto en Septiembre de 2013 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA
ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR,
CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DEÓLEO, DIAGEO ESPAÑA,
EUROPASTRY, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO
FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU‐SAN MIGUEL, GRUPO RIBEREBRO, GRUPO
SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LA CÍA BRANDING & PACKAGING, LANDALUZ, MAKRO,
MERCADONA, NESTLÉ ESPAÑA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL,
WILLIAMS & HUMBERT.
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Sandevid: Haciendo del vino un refresco
INTRODUCCIÓN

A finales de marzo de 2012, Ángel Exojo, Consejero Delegado, Director General y socio
de PRODEVISA2, reflexionaba sobre la empresa mientras regresaba desde Málaga a
Daimiel en su coche. Acababa de asistir a una convención organizada para los
principales clientes de la región de Andalucía con el propósito de presentar una nueva
estrategia para la marca Sandevid, diseñada y realizada por la consultora Interbrand3 y
centrada en su producto estrella, el tinto de verano. Estaba especialmente eufórico y a
la vez un tanto inquieto, ya que la campaña 2012 orientada al verano acababa de
lanzarse oficialmente.

Tenía en mente las cifras que había estado revisando hacía unos días sobre el ejercicio
2011. Pensaba que había sido un año complicado no exento de problemas, a pesar de
haberse cerrado con un buen resultado tras muchos esfuerzos para contrarrestar la
adversa coyuntura económica y la competencia. Pero, en aquel momento, la vista la
tenía puesta en el futuro. A sus 56 años recién cumplidos, le preocupaba cómo hacer
sostenible y rentable una empresa relativamente pequeña, actuando en un entorno
cada vez más competitivo, en el marco de una situación económica general compleja y
con horizontes poco optimistas para los siguientes años.

Tras casi 27 años desde su constitución, PRODEVISA, ubicada en Daimiel, provincia de
Ciudad Real, España, en 2011 facturó unos 20 millones de euros con una plantilla
media de 29 personas. Fue pionera en el desarrollo de una categoría completamente
nueva en el sector del gran consumo de alimentación y bebidas y en el canal
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Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el
profesor Raúl Ibáñez Trianteno del Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
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otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.
2
Productos Derivados del Vino, S.A.: PRODEVISA
3
www.interbrand.com : Empresa multinacional especializada en la consultoría global de marcas.
1
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HORECA4, un refresco de vino conocido tradicionalmente como “tinto de verano”,
pero producida, envasada y comercializada de forma industrial5. Sandevid, la marca
insignia de PRODEVISA fue, desde su lanzamiento, el estandarte de la empresa para
lograr un fuerte crecimiento, especialmente desde su incursión en el envase PET6 en el
año 2001, llegando a facturar más de 25 millones de euros en 2007 (ver Anexo 1 con la
evolución de la facturación de los años 2000 a 2011 y el Anexo 2 con los hectolitros
vendidos y su precio medio de venta para los años 2002 a 2011).

Su cartera de productos había evolucionado con el tiempo; en 2012 incluía diferentes
tipos de tinto de verano, variando en sabor (con limón, clásico, con cola), graduación
alcohólica (normal, sin, cero‐cero), contenido de azúcar, formatos de envasado, así
como otras categorías de producto complementarias como sangría, vinos de mesa,
vinos gasificados y tranquilos, vermut y combinados a base de vino. No obstante, el
tinto de verano representaba más del 80% de la facturación total de la empresa (en el
Anexo 3 se presentan los productos de PRODEVISA).

Al margen de su reducido tamaño, PRODEVISA operaba en un mercado de grandes
empresas, muchas de ellas “multinacionales”, tanto respecto a sus competidores
directos (como La Casera, Don Simón o MDDs7), como a su principal canal, la gran
distribución de alimentación. Como señalaba Ángel, “a veces tengo la sensación de
que somos un pequeño y llamativo pez en un mar cada vez más agitado…”.

Se preguntaba qué cuestiones debía priorizar en adelante, dónde centrar su atención,
destinar recursos y si debía acometer algún cambio en los mecanismos de dirección
que había venido utilizando. Estaba convencido que el negocio tenía un amplio
recorrido y de que estaba dirigiendo una empresa con mucho potencial, pero no
quería volver a perder el control de la situación como le había sucedido unos años
atrás. Los tiempos que se avecinaban los percibía ilusionantes, pero muy difíciles a la
vez.

GÉNESIS DEL PROYECTO EMPRESARIAL

Era el año 1980 cuando D. Guillermo Rodríguez de la Cruz y D. Angel Luis Exojo se
conocieron y entraron en contacto a través de las respectivas responsabilidades que
ostentaban cada uno en el sector de la uva y el vino desde hacía ya tiempo. Su
4
Los clientes de HORECA comprendían a distribuidores de hostelería, pequeños Cash&Carry y
mayoristas, grupos de compra, entre otros.
5
El tinto de verano era una bebida habitual en los hogares y restaurantes españoles desde hacía
décadas, especialmente en el sur; pero ahora se entendía como un “nuevo producto” al comercializarse
con la mezcla ya realizada, en sustitución de la mezcla manual que se hacía entre vino tinto y gaseosa.
6
Siglas que corresponden al politereftalato de etileno (en inglés polyethylene terephthalate), un tipo de
plástico transparente muy usado en envases. También se llama polietileno tereftalato.
7
MDD: Marca del distribuidor.
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estrecho contacto profesional fue derivando en una gran amistad y en la concepción
de iniciativas empresariales, ante un panorama poco alentador para el sector del vino
en la región. A partir de estas premisas, junto a otros socios más, tomaron la decisión
de poner en marcha una empresa a pesar de la escasez económica con que contaban.

La idea inicial del negocio se orientaba a aprovechar los excedentes de vino existentes
en España en los años ochenta, muy especialmente en la zona de Castilla la Mancha,
que se vendían a granel a bodegas de otras regiones españolas; además se pretendía
contrarrestar la marcada caída del consumo de vino que se venía observando de
manera sostenida en España8.

El concepto que definieron fue muy claro; la elaboración, distribución y
comercialización de refrescos cuyo principal componente fuera el vino. Querían hacer
del vino un refresco y procurar acercarlo al mundo de los jóvenes, para intentar
revertir la tendencia decreciente que se evidenciaba sobre el futuro de su consumo.
Como decía Ángel:

“El futuro del vino está en los refrescos. Cada vez que sale una esquela
funeraria en el ABC9 es un consumidor menos de vino; y cada joven que entra
en el instituto, es un consumidor más de refrescos…. Con un buen producto,
agradable, ajustado en graduación alcohólica y comunicado con un mensaje
alegre y atrevido, es posible llegar a ellos.

El sabor es fundamental, tiene que gustar e impactar; deben decir ¡qué rico!;
además es importante diseñar un conjunto coherente usando iconos de
refrescos, en la presentación, en la etiqueta, en el tipo de botella evitando el
cristal, en un formato moderno y práctico de llevar para los jóvenes,
sumándonos así a la era de ‘las cosas listas para tomar’. De ser capaces de
lograrlo, la divulgación entre los jóvenes suele ser muy potente; y si además
llegamos a otro espectro de consumidores, mucho mejor”.

PRODEVISA se constituyó el 6 de diciembre de 1985 y entre los socios aportaron el
capital inicial de un millón y medio de las antiguas pesetas10.

8
Según datos del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, el consumo per cápita de vinos
en España fue aproximadamente de 70 lts/persona/año en los años sesenta y setenta, de 50
lts/per/año en los ochenta, 33 lts/per/año en el dos mil, de 16 lts/per/año en el 2009 y actualmente se
sitúa en torno a los 15 litros/persona/año.
9
ABC: uno de los periódicos de mayor tirada en España. www.abc.es
10
Un Euro equivale a 166,386 Pesetas, antigua moneda de España que dejó de circular en el año 2001.
3
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LA EMPRESA Y SUS PRINCIPALES HITOS: EL NACIMIENTO DE LA CATEGORIA

1985 – 1995

Desde el inicio efectivo de las actividades en el año 1987 y hasta mediados de los años
noventa “fue un periodo de penurias”, como decía Ángel. Empezaron con la compra de
uva de variedad tempranillo, típica de la región de Castilla la Mancha, para la
elaboración de vino de mesa y para la producción y venta de tinto de verano en el
formato dispensing de barril11 bajo la marca Sandevid, concebida para este propósito.
Las dificultades para desarrollar y producir un producto nuevo en el mercado, el
esfuerzo comercial de introducción e implantación en bares y restaurantes, la escasez
de recursos económicos para financiar las actividades y las inversiones necesarias,
entre otras muchas, marcaron esta fase inicial de la vida de la empresa; sin embargo
pudieron salir adelante y, fundamentalmente, comprobar la adecuada aceptación del
producto y vislumbrar concretas oportunidades de crecimiento. Luego,
paulatinamente, la oferta de productos se fue complementando con el lanzamiento
de vermut, vinos gasificados, sangría y combinados a base de vino, tanto en el formato
barril como en el formato bag‐in‐box12. Asimismo, en el año 1994, se inició la
comercialización de los productos en el mercado portugués y en 1995 se adquirieron
las actuales instalaciones de la empresa en la Carretera Parque Nacional de Las Tablas,
en Daimiel.

1995‐ 2005

Hacia finales de los años 90, cuando se completó la adecuación de las nuevas
instalaciones, se abrió una fase de expansión que se vio potenciada aún más en el año
2001 con el lanzamiento del formato PET para llegar al canal de alimentación y
complementar así la oferta en barril. Como no se contaba con recursos suficientes
para invertir en un tren de envasado, tras los favorables test de mercado realizados,
se subcontrató el envasado a una empresa externa y se pudo lanzar el producto, que
tuvo una notoria aceptación.

Por su parte, entendiendo una clara amenaza a sus productos, la cervecera Cruzcampo
había hecho su entrada en la categoría en el año 1998, lanzando el tinto de verano
“Latino” para hostelería en formato barril. Posteriormente lo haría también el grupo
Mahou‐San Miguel con el “Sarango”, lo que obligó a agudizar el ingenio de Ángel y
Guillermo para poder mantenerse e incrementar su presencia en bares y restaurantes
y para poder financiar la implantación, debido al alto coste que suponía la inversión en
11
Coloquialmente llamado “grifo”.
12
El bag‐in‐box es un dispensador de bebidas consistente en una bolsa que contiene el líquido y que se
inserta dentro de una caja que le da una rigidez adecuada para su transporte y manipulación. Suele
tener diferentes formas y capacidades según el tipo de producto.
4
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barriles13, en los equipos de frío y tiradores a instalar en los clientes. Esto les animó a
impulsar el formato PET en la gran distribución y con la marca Sandevid; esto resultó
todo un éxito de penetración, pero a la vez disparó un gran riesgo de servicio, ya que
no contaban con medios de producción propios para el envasado.

Era setiembre de 2001 y en previsión de un posible crecimiento de las actividades, se
cerró la compra del paquete informático ERP Dynamics Navision de Microsoft14. Como
apuntaba Ángel: “Necesitábamos una herramienta de gestión en lo que estuviese todo
unido, que los aspectos administrativos no fuesen una limitación para crecer en
facturación en los próximos años y que erradicara las hojas Excel de la empresa, ¡que
me ponen muy nervioso!”.

La facturación de la empresa ya superaba los 9 millones de euros en 2003 y en ese año
se completó la configuración actual del grupo empresarial PRODEVISA; en 1987 se
había constituido Zumos la Mancha, S.A. para la compra de uva y elaboración de vino,
en 2002 se constituyó Lusoadegas, Lda. para la comercialización de los productos en
Portugal, y en 2003 se adquirió Bodegas Galán, S.L. para la producción y venta de los
vinos Viña Luparia (ver Anexo 4).

2005 – 2011

En este periodo se produjo un crecimiento exponencial del PET, debido a la
aceptación de este formato en el canal de alimentación. Por ello, en 2005, se decidió
la inversión en un tren de envasado marca Krones15 con una capacidad de 12.000
botellas/hora. La operación se financió a través de un renting y luego, en 2006, se
completó con otra inversión para la automatización de la línea de barriles. También en
este periodo, debido al crecimiento, la alta dirección inició un proceso de delegar
ciertas funciones en fábrica y en la gestión financiera y administrativa, decidiéndose
contratar a un director financiero a quien se le dio plenos poderes; por su parte Ángel
centró su atención en la expansión comercial, en el marketing y en el desarrollo de
nuevos productos y formatos.

Por su parte, el estar en el canal de alimentación hizo que la empresa entrara en
contacto directo con el consumidor final, despertándose la necesidad de impulsar las
acciones publicitarias, las promociones y la marca Sandevid; hasta entonces, el grifo y
el canal HORECA habían sido casi sinónimos de anonimato en términos de
13
PRODEVISA cuenta actualmente con un stock de 150.000 barriles. El coste original de un barril nuevo,
por esas fechas, rondaba las 10.000 pesetas (unos 60€) y fueron adquiridos a un precio medio de 3.000
ptas (unos 20€) en el mercado de ocasión aprovechando un proceso de reestructuración y fusiones que
había tenido lugar en la industria cervecera en Europa por esas épocas.

14
www.navision.es
15
www.krones.com
5
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reconocimiento de marca. En 2006, la consultora Nielsen16 incorporó la categoría
“tinto de verano” en sus cómputos y estadísticas, lo que dio a la categoría un gran
impulso mediático en la gran distribución.

El crecimiento en volumen y en facturación tuvo su pico máximo en el año 2007,
alcanzando los 340.000 hectolitros y más de 25 millones de euros. En ese año se
acudió a la subcontratación de algunas líneas de envasado porque se había agotado su
capacidad de producción en los periodos pico. Toda la empresa estaba en plena
ebullición en esas fechas. Pero a partir de ese año cambió la tendencia creciente
debido, entre otros aspectos, a la entrada con fuerza de marcas competidoras como
Don Simón, La Casera y las MDD alentadas por el éxito de la categoría, aunque
Sandevid siguió manteniendo un claro liderazgo en participación de mercado. El
Anexo 5 presenta las participaciones de mercado para la categoría tinto de verano en
el canal alimentación en los años 2010 y 2011. Y el Anexo 6 los principales productos
de tinto de verano de las marcas competidoras.

Paralelamente, a partir de ese año 2007 se abrió una etapa crítica para la dirección
debido a una serie de acontecimientos internos; salieron a la luz incidencias en la
actuación del director financiero fichado en 2004 y surgieron algunos conflictos con el
personal de fábrica que afectó a parte de la plantilla. La eufórica etapa de crecimiento
había eclipsado ciertas carencias en la gestión en esos ámbitos, llevando a PRODEVISA
a sufrir tensiones financieras durante 2008, con un alto endeudamiento bancario,
debido fundamentalmente a la inadecuada gestión del circulante operativo y a las
operaciones de fábrica. En esos años la plantilla de la empresa alcanzó su máximo
histórico (ver Anexos 7 y 8 con las Cuentas de Resultados y Balances de Situación de
PRODEVISA 2000 – 2011, y el Anexo 9 con la evolución de la plantilla y facturación por
persona 2001‐2011).

Ángel Exojo y el presidente de la empresa, D. Guillermo Rodríguez de la Cruz, se vieron
obligados a tomar el control casi absoluto de las operaciones del día a día,
apoyándose en las personas que estimaban de confianza y muy especialmente en el
departamento de sistemas. Para poder normalizar la situación se estimó necesario,
primero y de manera urgente, poner al día la información sobre la marcha de la
empresa17, para luego realizar algunos en la estructura y en el reparto de los encargos
entre el personal. Como recordaba Ángel años después:

“Sin querer y por un exceso de confianza en personas no adecuadas, habíamos
perdido el control de la empresa. Codo a codo con Guillermo pudimos salir
adelante tras un encomiable esfuerzo en muchos frentes y con el apoyo de
muchas personas leales a la empresa. Con toda seguridad esa experiencia me
16
Empresa multinacional especializada en información y estudios de mercado: www.nielsen.com

17
Este departamento estaba a cargo de D. Jesús Ruiz, incorporado a la empresa en el año 2005, y en
dependencia directa del Director General D. Ángel Exojo.
6
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ha marcado y, entre otros aspectos, me animó a tomar la decisión de afianzar
mi formación en las cuestiones relacionadas con la dirección de empresas18”.

2008, 2009 y 2010 fueron años de cambios y restructuraciones internas, agravados
con el inicio de un cambio hacia un ciclo decreciente en la economía española y
mundial; no obstante, se pudieron mantener los volúmenes de negocio a niveles
adecuados al mercado, tanto en hectólitros, en euros, como en cuota, pudiendo
reconducirse paulatinamente la caída en los resultados y las tensiones financieras
acusadas en 2008.

Ya encauzada la situación, durante el 2010 y todo el 2011 la dirección entró en una
fase de procurar reforzar la gestión y consolidar su posición en el mercado. Se
iniciaron varios proyectos en esa línea, muchos de ellos con el apoyo de asesores
externos. La inversión en otro tren de envasado Krones, esta vez de 24.000
botellas/hora, que haría casi triplicar la capacidad de envasado existente para los
meses críticos de demanda; el desarrollo de un sistema de información económica
analítica basado en Navision y apoyado por el programa de reporting QlikView19
adquirido a finales de 2010 (el denominado proyecto INFOECO); la automatización y
racionalización de ciertos procesos que acusaban mejoras, tanto en fábrica como en
logística y administración; un diagnóstico de procesos en fábrica y la implantación de
un MRP20 para la planificación de las operaciones, enlazado al módulo de fabricación
del sistema informático central (el denominado proyecto SPOS); los proyectos para
obtener las certificaciones agroalimentarias IFS21 y BRC Global Standards22; el
relanzamiento de la marca Sandevid y el diseño de una nueva estrategia global de
branding y de comunicación con la consultora Interbrand, entre otros.

Pero, lamentablemente, hacia finales de abril de 2011, a sus 66 años de edad, D.
Guillermo Rodríguez de la Cruz falleció repentinamente. Este suceso inesperado fue
un duro golpe para el equipo de dirección y para toda la empresa. D. Guillermo,
además de haber sido un cercano consejero de Ángel y buen amigo, había sido una
persona entrañable en la empresa y uno de los pilares que impulsó muchos de los
proyectos que se habían puesto en marcha. La realidad de PRODEVISA en ese
18
Ángel Exojo, en el año 2009 cursó el Programa ADECA y en el 2010 el Programa PAG, ambos
especializados en la alta dirección de empresas agroalimentarias e impartidos por el Instituto
Internacional San Telmo (www.santelmo.org); además puso en marcha la iniciativa de formar a algunos
de sus colaboradores más directos en los años subsiguientes, el director de Fábrica en 2011 y el director
de Sistemas en 2012, ambos cursando el programa PAG.
19
www.Qlikview.com
20
MRP (Material Requirement Planning) es un sistema de planificación, usualmente asociado con un
software para planificar la producción y el sistema de control de inventarios usado para los procesos de
manufactura. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido
para cumplir con las órdenes de producción. Programa las compras a proveedores en función de la
producción y de la demanda programada.
21
International Food Standars: www.ifs‐certification.com
22
British Retail Consortium: www.brcglobalstandards.com
7
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momento tenía mucho de la impronta que dejó D. Guillermo en toda la organización,
especialmente en Ángel con quien compartió incontables horas de trabajo y de
convivencia. Así se refería Ángel:

“Realmente lamentamos muchísimo que nos haya dejado Guillermo, le
estamos echando mucho en falta y más en esta nueva etapa de la empresa que
bien la habría disfrutado. Siento especialmente que no haya podido ver
funcionando el nuevo tren de envasado por el que tanto hemos trabajado
juntos y que tanta ilusión le hacía. Siempre le estaré agradecido por toda la
confianza que depositó en mi, por todo lo que me ha dado y por haberme
volcado toda su experiencia y conocimiento del sector del vino”.

Ahora, mientras conducía su coche, Ángel continuaba con sus pensamientos
repasando las distintas áreas de la empresa y sus proyectos en vista de la campaña
2012 que acababa de comenzar.

“DE LA VID AL CONSUMIDOR”: LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Y COMERCIAL

La fabricación

El ciclo productivo de una campaña típica arrancaba con la vendimia, entre setiembre
y octubre, recibiendo uva de la variedad tempranillo, la que mejor se adapta a la
región. En las últimas campañas, en promedio, se habían comprado entre 8 y 10
millones de kilos de uva para su procesamiento inmediato en las instalaciones de la
empresa. Los aproximadamente 6 millones de litros de litros de vino obtenido
representaban entre el 35% y el 40% de las necesidades totales para elaborar el tinto
de verano a los volúmenes de las últimas campañas, por tanto, entre el 60 y el 65%
restante se compraba a terceros productores23. A criterio de la dirección, esta
actividad que integra un eslabón previo a la actividad principal permitía un mayor
aprovechamiento de los recursos en épocas valle, aportaba mayor seguridad,
flexibilidad y capacidad negociadora en el aprovisionamiento de la “materia prima
básica” y, a la vez, cumplía con uno de los propósitos de partida del proyecto de
negocio, es decir, absorber los excedentes de producción de la región y apoyar al
mantenimiento y desarrollo de los agricultores de la zona.

El vino procesado o adquirido se iba almacenando en los depósitos aéreos que, con
una capacidad total de 20 millones de litros, quedaba a la espera del inicio de la
elaboración de los diferentes productos en la medida que lo requerían las órdenes de
23
El tinto de verano contiene aproximadamente un 40% de vino. Por ejemplo, para la campaña 2011,
en PRODEVISA se produjeron 34 millones de litros de producto y se utilizaron aproximadamente 13,5
millones de litros de vino; de estos, 5,5 millones fueron de producción propia y los restantes 8 millones
adquiridos a terceros productores. El rendimiento medio de litros de vino por kg de uva había estado en
los parámetros típicos de la zona, es decir, entre 0,60 y 0,7 litros/kg de uva.
8
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producción. El periodo de trabajo intenso se iniciaba durante los meses de marzo y
abril, alcanzando su pico en el mes de julio y acabando hacia finales del mes de
setiembre. En las últimas campañas, antes de la incorporación del nuevo tren de
envasado de 24.000 bot/h, de mayo a setiembre se había trabajado a tres turnos sin
prácticamente interrumpir la producción.

El Anexo 10 da una visión general de las instalaciones de PRODEVISA; el Anexo 11 un
esquema de los procesos productivos, comerciales y de servicios generales; y el Anexo
12 ilustra sobre la estacionalidad típica en la producción y venta, tomando como base
los hectolitros de los años 2008 y 2011.

La decisión de invertir en el nuevo tren de envasado fue concebida durante el año
2010 y puesta en marcha durante el 2011, con el objeto no sólo de incrementar la
capacidad de producción con una máquina de última generación, sino para eliminar
dependencias externas en el eslabón más crítico de la cadena de producción de la
empresa24, para evitar trabajar los fines de semana en plena campaña, ahorrado
costes y cuidando el clima laboral de fábrica, para tener capacidad para el probable
lanzamiento de nuevos productos y para ganar en eficiencia en los costes de
fabricación, al ser un tren más moderno y de una tecnología superior al de 12.000
bot/hora.

El cuidar la productividad en las máquinas de elaborado y envasado, el control de las
mermas y desperdicios, el planificar adecuadamente los lotes para optimizar los
cambios de formatos y de sabores, el ajuste y mantenimiento de la maquinaria, todos
ellos eran aspectos cruciales en el proceso; fallos en alguno de ellos podían reducir la
tirada de unas 70.000 / 80.000 botellas por turno a 40.000 o menos, lo cual era muy
perjudicial, tanto para los costes como para atender correctamente a una demanda
muy concentrada y con calendarios de entrega muy restrictivos.

Por su parte, desde almacén y logística se debía cuidar con precisión las previsiones y
la gestión de los stocks en plena campaña, la disposición de su almacenaje, la
asignación de las cargas y la definición de las rutas con los transportistas externos tras
los pedidos, la coordinación de las fechas, horas y lugares de entrega en los clientes, y
todo ello en coordinación también con los comerciales y con administración, para
validar las plantillas de condiciones y para generar la documentación de carga y las
facturas25.

Estos, como muchos otros, eran ejemplos de la necesidad de trabajar eficazmente en
equipo y de contar con mecanismos ágiles y eficaces para coordinar a los distintos
departamentos. No obstante, había todavía mucha tarea por hacer en este sentido.
Los proyectos que se habían puesto en marcha para ganar en automatización de
24
A juicio del director de fabricación.
25
Ver Anexo 11 indicado sobre el esquema de la función comercial y de distribución.

9
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procesos, para planificar la producción a través de los sistemas informáticos de
manera coordinada (MRP, Navision y el ordenador central de los trenes de envasado
Krones), o para agilizar la logística de salida, todos perseguían este propósito.

El objetivo marcado por Ángel era evitar los procesos manuales y discrecionales que
podrían atascar o provocar fallos en la producción en plena campaña; quería lograr la
máxima fiabilidad, seguridad y eficacia, disminuyendo incidencias hacia los clientes y,
por ende, mejorando los costes.

Al margen de estas mejoras necesarias, a juicio de la dirección y del propio personal
de fábrica, la calidad de los productos era excelente. Todos sabían de su importancia y
estaban comprometidos con la calidad, cuidando la selección de los ingredientes y del
material de envasado, con diversos controles sobre diferentes parámetros del
producto durante todo el proceso de elaboración, envasado, paletizado y en el
posterior almacenaje. En estas cuestiones, el departamento de calidad y enología, con
el apoyo del personal de fábrica y del propio Ángel, se encargaba de coordinar estas
actividades.

La comercialización, los canales y los mercados

En 2011 PRODEVISA contaba con aproximadamente 900 clientes activos. De ellos,
entre un 10% y el 15% correspondían al canal de alimentación26 y el resto de clientes
estaba muy diversificado aunque se fueron concentrando principalmente en el canal
HORECA; contando ambos canales, aproximadamente 50 clientes representaban el
80% de la facturación total. Por su parte, la demanda de sus productos estaba muy
concentrada en el tinto de verano y con una fuerte presencia en el formato PET, cristal
y latas.

El Anexo 13 presenta los hectolitros vendidos por PRODEVISA en los principales
canales comerciales en el periodo 2002‐201127. Y en el Anexo 14 las ventas en
hectolitros por los principales formatos comerciales en el periodo 2002‐2011.

A su vez, las ventas fuera del mercado nacional representaron en los últimos años sólo
entre un 10% y un 13% del total, de las cuales la mayor parte estaba concentrada en el
mercado portugués. Era el propósito de la dirección el potenciar los mercados
internacionales marcándose el reto de alcanzar un 30% de las ventas en el medio
plazo; aunque ya se habían hecho algunas pruebas y experiencias en países como
Japón, Finlandia, México, India, Dubai, entre otros, todavía se estaba en una fase
incipiente.

26
Los clientes de Alimentación comprendían la gran distribución Retail (aproximadamente con un 60%
sobre el total) y los grandes Cash&Carry y mayoristas (con el 40% restante).
27
Se tuvieron que reconstruir los datos sobre la base de los archivos de la empresa, pudiendo existir
algún cambio de criterio para la asignación de algunos clientes a los diferentes canales.
10
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El reto de la dirección pasaba por mejorar la gestión de los clientes y canales,
revirtiendo la concentración en pocos clientes y potenciando especialmente el
HORECA, tanto por su relativa menor penetración actual como por su atractiva
rentabilidad al poder acceder a mayores precios medio de venta, para lo cual estaban
en marcha una serie de eventos promocionales y de presencia en ferias sectoriales,
que se pensaban afianzar un futuro. Ver Anexo 15 con fotos del stand de Sandevid en
la feria alimentaria de Barcelona 2010.

Además, existía también la inquietud de procurar tener más presencia en el norte de
España y diversificar las ventas por zonas geográficas, aunque en principio los hábitos
de consumo y especialmente el clima influían negativamente en este propósito. En
2011, según la consultora Nielsen, las áreas sur y centro‐este representaban más del
50% del volumen de tinto de verano que se vendía en España (ver Anexo 16).

En este sentido, el proyecto de información económica analítica puesto en marcha se
esperaba que contribuya a este propósito, permitiendo medir rentabilidades por
canales, zonas geográficas, líneas de productos, productos e inclusive por clientes,
procurando así una mejora en los procesos comerciales, en desarrollar un equipo de
ventas consistente y ganar en coordinación de los responsables, procesos que
actualmente carecían de mecanismos formales y tenían una alta dependencia de la
dirección general (ver Anexo 17 con un esquema del sistema de información analítico
y las variables para medir contribuciones y rentabilidades cruzadas – Proyecto
INFOECO).

Como solía decir D. Guillermo, “donde se está, se gana, porque tenemos un excelente
producto, pero hay que llegar al punto de venta en el momento y con el formato
adecuado…”. Esto se complementaba con la opinión del responsable comercial del
canal HORECA, que una entrevista le dijo al autor del caso: “Creo que somos la Coca
Cola de los refrescos de vino, ¡y eso tenemos que aprovecharlo!”.

LA EVOLUCIÓN DE LA MARCA Y EL MARKETING

La reciente contratación de los servicios de Interbrand para renovar la imagen y
acometer por primera vez una estrategia de marca y de comunicación a medio plazo
había supuesto a la empresa una importante inversión. Según la dirección, ahora sí se
estaba trabajando de verdad en este aspecto, alentada por el proyecto de potenciar el
canal HORECA y afianzar su posición en el de alimentación.

En 2003 y 2004, cuando se renovó la original imagen de la marca (ver Anexo 18 con la
evolución de la imagen de la marca Sandevid) el propósito fue modificar el logo, la
etiqueta y el packaging para diferenciar la imagen del producto de, por esas épocas, la
incipiente competencia, pero no el de desarrollar una estrategia de marca; los spots
11
CI‐47
publicitarios y las campañas de anuncios en ese entonces se realizaron
fundamentalmente para promocionar las ventas.

Pero ahora en 2012, con el proyecto con Interbrad, se pretendía desarrollar un
conjunto armónico en cuanto al nuevo logo de la marca28, puesta en valor de la
imagen de la empresa, así como la implantación de un plan de comunicación integral
corporativo en diferentes medios y ámbitos.

El estudio realizado en marzo de 2012 por GFK© Emer Ad Hoc Research ayudó a
concretar más el perfil del consumidor de tinto de verano Sandevid, comparándolo
relativamente a los consumidores de tinto de verano y la población total. En él se
destacaban unas diferencias significativas en cuanto a un perfil joven, de entre 20 y 40
años, de clase social media, ubicado especialmente en el sur y este de España, en
hábitats de no grandes ciudades (de entre 10 mil y 500 mil habitantes) y con un ligera
preferencia por parte de las mujeres.

En expectativas de la dirección, un acierto en esta estrategia de comunicación sería un
complemento imprescindible para afianzar el desarrollo del negocio y así aprovechar y
rentabilizar las nuevas inversiones en capacidad de envasado que entrarían en pleno
funcionamiento en la campaña 2012.

El Anexo 19 presenta un extracto del lanzamiento de la nueva imagen de Sandevid y
de la campaña de publicidad lanzada en televisión a principios de abril 2012.

LA ESTRUCTURA DIRECTIVA Y LOS SISTEMAS DE DIRECCION

El Anexo 20 ilustra el organigrama ejecutivo de PRODEVISA y la distribución de las 29
personas en plantilla en marzo de 2012. Era el resultado de un sostenido proceso de
ajustes en personas, funciones y procesos, después de haber llegado a tener casi 120
personas en el año 2007.

La disposición en formato “peine” tenía sus motivos, como se verá en párrafos
siguientes, y así también era su funcionamiento; los despachos eran directos con el
director general en casi todos los temas del día a día y para gran parte de las personas
de la empresa; por ahora, no se habían desarrollado mecanismos de coordinación
formales o para compartir información entre los departamentos entre sí, por lo que
todo estaba centralizado en la persona de Ángel, generando, en algunos casos, ciertos
“terrenos de nadie” o superposición de tareas. No obstante, Ángel era consciente de
28
Para realizar los test al nuevo logo de la marca y para el etiquetado de los envases se contrató a la
consultora en estudios de mercado GFK© Emer Ad Hoc Research (www.gfk.es), quien los llevó a cabo
del 15 al 20 de marzo de 2012 y para una muestra de 202 personas. Las principales conclusiones se
presentan en el Anexo 18 indicado. También, complementariamente, realizó un estudio del perfil del
consumidor de tinto de verano Sandevid sobre la base de una muestra de 974 personas.
12
CI‐47
la necesidad de trabajar estas cuestiones y de quizá poner en marcha algunas
reuniones periódicas o comités de trabajo, pero todavía no había encontrado el
momento adecuado de abordar esta iniciativa.

Desde 2008 en adelante, gracias a un intenso desarrollo del departamento de
sistemas a cargo de D. Jesús Ruiz, la información de que se disponía era amplia,
detallada y razonablemente precisa. Algo absolutamente imprescindible para Ángel.
Estaba disponible en tiempo real y podía ser consultada también remotamente,
accediendo a la base de datos de la empresa. Hasta el fallecimiento de D. Guillermo,
los días 9 de cada mes, él y Ángel se reunían para ver la marcha de la empresa,
analizando el balance y la cuenta de resultado, ciertos ratios operativos relacionados
con la producción, el estado de la tesorería y las previsiones a 6 meses, análisis de las
ventas detalladas y sus comparativos con el año y mes anterior, temas comerciales y
operaciones especiales, cobros a clientes y morosos, relaciones con los bancos, entre
otros informes. Posteriormente, Ángel se hizo cargo de esta tarea despachando con
sus respectivos responsables de departamentos de manera directa.

Aunque el ritmo de trabajo era intenso y no escaso de tensiones, especialmente en
plena campaña, la convivencia interna y el “clima laboral” en general eran muy bien
valorado por todas las personas; se sentían identificados con el proyecto, con la
persona de Ángel y muy orgullosos de pertenecer a una empresa con un destacado
renombre en el mercado. Sin embargo, creían que podían ser capaces de trabajar más
en equipo y evitar que Ángel fuera el cuello de botella de la empresa, liberándole de
ciertas funciones más operativas.

Desde siempre el producto había ido por delante, tirando de la organización, pero
parecía que había llegado el momento procurar que vayan más acompasados.

Ángel Luis Exojo

Según lo definía Guillermo, “Ángel es un manchego29 hecho a si mismo, muy
inteligente y con una capacidad de trabajo excepcional, que desea estar y controlar
todos los frentes de la empresa, dotado especialmente para la creatividad y la visión
comercial, pero no puede ser ‘Superman’… necesita delegar o se nos va a romper”. Lo
cual no era nada extraño al resto del personal y al propio autor de este caso, que lo
había podido comprobar en las numerosas visitas, entrevistas y horas de trabajo
durante su escritura.

Aunque sin contar con formación universitaria, en 1977 había cursado estudios de
enología en la Escuela de Viticultura y Enología de Valdepeñas, Ciudad Real, mientras
ejercía la gerencia de fábrica en una empresa de elaboración y comercialización de
vinos y alcohol vínico, actividad que realizó hasta la constitución de PRODEVISA; luego,
29
Natural de la Mancha, región de Castilla La Mancha, España.
13
CI‐47
en 2002, cursó un programa de Dirección Comercial en ESADE, Madrid, y
posteriormente en 2009 y 2010 los programas de dirección de empresas
agroalimentarias ADECA y PAG del Instituto Internacional San Telmo.

Se había transformado en un emprendedor, muy ejecutivo e ingenioso para buscar los
medios y los recursos desde la austeridad y las limitaciones, obsesionado por mejorar,
por aprender, por la eficiencia y con una vocación permanente de ir siempre por
delante del resto. “Si te paras, el mercado te come, luego hay que estar innovando
constantemente en todo, en producto, en procesos, en sabores y formatos, en
imagen…”, solía recordarlo a menudo, coincidiendo en esto con Guillermo.

La adversa experiencia vivida con algunas personas de PRODEVISA en los años 2007 y
2008 indicada anteriormente, lo marcó en lo personal y le llevó a poner en práctica un
estilo de dirección centralizado, en el que casi todo debía pasar por su aprobación, lo
cual, en alguna medida ralentizaba la toma de decisiones y el posible desarrollo
directivo de su equipo de colaboradores. No obstante, era plenamente consciente de
la necesidad de confiar más en su gente y de desarrollar una estructura y unos
sistemas de dirección acordes a las demandas de esta nueva etapa de la empresa,
aunque sabía que no era un proceso fácil.

MIRANDO AL FUTURO: LOS PROYECTOS Y PREOCUPACIONES DE ANGEL EN MARZO
DE 2012

Los logros que habían llevado a PRODEVISA a su realidad actual no garantizaban su
futuro; ser la locomotora de la categoría, competir en un entorno de multinacionales,
haber alcanzado presencia en toda la gran distribución con marca propia y el tener
actualmente una empresa saneada y con razonable rentabilidad, era un excelente
punto de partida, pero el reto era cómo hacerla sostenible. Ángel sabía que no podía
permitirse pensar sólo en la próxima campaña, sino con un horizonte más amplio, a
pesar de las dificultades por las que atravesaba el entorno económico.

Todo tenía su sol y su sombra y se podía mirar como una fortaleza o como una
debilidad. Ser líder de la categoría le planteaba retos importantes. ¿Debía subyugar la
rentabilidad al liderazgo? La innovación de productos, la búsqueda de nuevos clientes
y canales y, sobre todo, de productividad en los procesos se tornaba imprescindibles
para el negocio.

Como decía Ángel:

“Hemos de ser capaces de tener costes de marca blanca ofreciendo unos
productos y un servicio ‘premium’ para ser atractivos y rentables para nuestros
canales comerciales, de lo contrario será muy difícil competir en este mercado;
es una obvia cuestión de supervivencia. Por ahora creo que tenemos claro cómo
14
CI‐47
queremos competir y también cómo no queremos competir, pero debemos

estar seguros de que es posible.

Por otra parte soy consciente de que yo no quiero ser el cuello de botella de la
empresa y si ha de haber alguno, éste debería estar fuera. Estamos haciendo
cosas en esta línea pero no estoy seguro que llevemos el ritmo adecuado.
Además, el no poder contar ya con la ayuda de Guillermo me obliga a levantar
la vista más allá de los temas puramente operativos, lo cual muchas veces es
difícil por la intensidad de mi agenda.

Estamos haciendo cosas en diversificación manteniendo la premisa de bebidas
saludables derivadas del vino y con alcohol de entre 4% y 8%, estamos
intensificando nuestra apuesta por la marca pensando en el consumidor final,
vamos a ganar en numérica y ponderada30 en el canal de alimentación y a
llegar con más fuerza al HORECA, inclusive a los clientes fuera de España que
tenemos en vista buscando atenuar la estacionalidad. En fin, las previsiones del
negocio son buenas pero hemos de ser muy ágiles en las decisiones y en la
acción; creo que para ello debemos procurar también un desarrollo equilibrado
en el funcionamiento de la empresa. Lo vamos a necesitar y me temo que muy
pronto”.

El viaje desde Málaga estaba siendo muy agradable y provechoso; Ángel no paraba de
pensar y le hubiera gustado estar en ese momento en su despacho con un lápiz y
papel en blanco. Quería que no se le escapase ningún tema de los muchos que
pasaban por su cabeza; su carácter ejecutivo le decía que no había tiempo que perder
y quería ponerlos en marcha de inmediato.□

30
En la gran distribución, el concepto de “distribución numérica” se refiere al porcentaje de presencia
de una determinada marca/producto entre las tiendas donde es posible vender dicha categoría. La
“distribución ponderada”, por su parte, es el porcentaje de participación de mercado o cuota, ya sea en
valor o en volumen, alcanzado por la marca/producto en las tiendas en que las que está presente. Son
dos parámetros habitualmente utilizados por la consultora Nielsen para sus clientes.
15
16
CI‐47
Anexo 1
Prodevisa: Evolución de la Cifra de Negocio años 2000 a 2011. En miles de Euros
30.000 €
25.797 €
25.000 €
22.750 €
21.151 €
20.304 €
20.000 € 19.135 € 19.119 €
15.000 € 14.032 €

Miles de Euros
9.851 €
9.278 €
de las Cuentas Anuales en proceso de formulación.
10.000 €
6.518 €
4.569 €
5.000 € 3.987 €
‐ €
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Previs.

Años
Importe Neto Cifra Negocio

Evolución de la cifra de negocio de PRODEVISA de 2000 a 2011. En miles de Euros.
Fuente: de 2000 a 2010, Cuentas Anuales de la empresa. Para 2011, cierre previsional

CI‐47
Anexo 2
Evolución de los hectólitros de producto vendidos por PRODEVISA, su relación con la
cifra de negocio (en euros) y la evolución de los precios medios. Periodo 2002 a
2011.
Fuente: Datos de la empresa.

Prodevisa: Evolución de la cifra de negocio 2002 a 2011. En hectólitros de producto
400.000
340.842 333.096 339.330
350.000 319.520 310.656
300.000 285.975
250.000
Hectólitros
194.740
200.000
150.000 127.650
92.622
100.000 78.000
50.000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años

Años 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Hectólitros 78.000 92.622 127.650 194.740 285.975 340.842 319.520 310.656 333.096 339.330
Cifra de Negocio 6.518.000 € 9.278.000 € 9.851.000 € 14.032.000 € 20.304.000 € 25.797.000 € 22.750.000 € 21.151.000 € 19.135.000 € 19.119.000 €
Pcio Medio / Hlt. 83,56 € 100,17 € 77,17 € 72,06 € 71,00 € 75,69 € 71,20 € 68,08 € 57,45 € 56,34 €
% PM s/año ant. 20% ‐23% ‐7% ‐1% 7% ‐6% ‐4% ‐16% ‐2%

Valor medio de venta por hectólitro
120,00 € 100,17 €
100,00 € 83,56 € 77,17 € 72,06 € 71,00 € 75,69 € 71,20 €
80,00 € 68,08 €
57,45 € 56,34 €
Euros
60,00 €
40,00 €
20,00 €
‐ €
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años
Valor medio de venta por hectólitro

17
CI‐47
Anexo 3
Los productos más representativos de PRODEVISA
Fuente: datos de la empresa.

‐ Tinto de Verano (clásico, limón, con diferentes % de alcohol y azúcar)
‐ Sangría clásica (vino tinto con zumos de fruta)
‐ Sangría Champetit (vino de aguja con zumo de frutas y uva)
‐ Vino gasificado Champetit (vino de aguja con añadido de burbujas)
‐ Vinos de mesa (tinto, rosado y blanco)
‐ Kalimotxo (vino tinto con añadido de cola)
‐ Vermut de grifo
‐ Orgasmo (coctel a base vino y zumos, de grifo)
‐ Vinos Viña Luparia (Bodegas Galán, S.A.)

PRODUCTOS DEL GRUPO
18
CI‐47
Anexo 4
Las empresas del Grupo PRODEVISA


Observaciones:

‐ Zumos la Mancha, S.A. fue constituida en 1987 y se dedicaba
fundamentalmente a la compra y gestión de uva para la elaboración del vino
propio; posteriormente fue absorbida por PRODEVISA en el año 2008.

‐ Lusoadegas, Ltd. Constituida a finales de 2002 y con sede en Portugal, es la
empresa que gestiona toda la comercialización en el mercado portugués.

‐ Bodegas Galán, S.L., adquirida en 2003, se dedica a la producción y
comercialización de vinos tranquilos bajo la marca Viña Luparia.
19
CI‐47
Anexo 5
Participaciones de mercado (en %) para la categoría tinto de verano (TdV) con
alcohol en España en los años 2010 y 2011.
Fuente: Nielsen.

Año 2010
45,0% 41,9%
40,0% 36,9%
% Participación de mercado
35,0% 32,4%
30,0%
26,1%
25,0%
19,5%
20,0%
14,5% 15,5%
15,0% 11,9%
10,0%
5,0%
0,7% 0,6%
0,0%
Sandevid con Alcohol Don Simón con La casera con Alcohol MDD con Alcohol ‐ Otras
‐ TdV Alcohol ‐ TdV ‐ TdV TdV
Marcas
% Vtas volumen % Vtas valor

Año 2011
45,0%
40,4%
40,0% 37,9%
% Participación de mercado
35,0%
30,0% 28,0%
24,1%
25,0% 21,6%
19,5%
20,0%
15,7%
15,0% 11,7%
10,0%
5,0%
0,7% 0,4%
0,0%
Sandevid con Alcohol Don Simón con La casera con Alcohol MDD con Alcohol ‐ Otras
‐ TdV Alcohol ‐ TdV ‐ TdV TdV
Marcas
% Vtas volumen % Vtas valor

Nota:
‐ MDD: Marca del distribuidor.
20
CI‐47
Anexo 6
Los principales competidores de Sandevid en tinto de verano

La Casera:

Don Simón:

Mezclas manuales:

Los tiradores de tinto de verano de barril Sarango y Latino:

21
22
Cuenta de resultados en Miles 2011
CI‐47
de Euros 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Previs. Anexo 7
% de variación de Ventas s/ año anterior 14,6% 42,7% 42,3% 6,2% 42,4% 44,7% 27,1% ‐11,8% ‐7,0% ‐9,5% ‐0,1%
Importe Neto Cifra Negocio 3.987 € 4.569 € 6.518 € 9.278 € 9.851 € 14.032 € 20.304 € 25.797 € 22.750 € 21.151 € 19.135 € 19.119 €
Aprovisionamientos ‐1.582 ‐1.936 ‐3.150 ‐4.242 ‐4.063 ‐6.880 ‐7.575 ‐10.348 ‐8.209 ‐10.104 ‐7.777 ‐8.211
Consumo de MP y otros mat ‐1.582 ‐1.936 ‐3.150 ‐4.242 ‐4.063 ‐6.880 ‐7.575 ‐10.348 ‐8.096 ‐9.793 ‐7.361 ‐8.093
Trabajos realiz x otras emp. 0 0 0 0 0 0 0 0 ‐113 ‐311 ‐416 ‐118
Gastos de Personal ‐473 ‐610 ‐705 ‐1.027 ‐1.184 ‐1.617 ‐2.273 ‐3.165 ‐2.344 ‐1.617 ‐1.306 ‐1.052
Otros Gastos de Explotación ‐1.209 ‐1.129 ‐1.599 ‐2.838 ‐2.739 ‐4.194 ‐8.624 ‐9.978 ‐10.260 ‐7.421 ‐8.254 ‐8.195
Servicios exteriores ‐1.209 ‐1.129 ‐1.599 ‐2.838 ‐2.739 ‐4.194 ‐8.624 ‐9.978 ‐9.787 ‐6.781 ‐7.676 ‐8.151
Otros 0 0 0 0 0 0 0 0 ‐473 ‐640 ‐578 ‐44
Anuales en proceso de formulación.
Otros Ingresos de Explotación 0 0 0 0 0 0 0 0 39 45 13 95
Otros resultados 0 0 0 111 123 148 842 313 ‐79 229 ‐118 0

EBITDA 723 894 1.064 1.282 1.988 1.489 2.674 2.619 1.897 2.283 1.693 1.756
Amortizaciones, dotaciones y res. ext. ‐569 ‐721 ‐876 ‐1.065 ‐1.624 ‐886 ‐1.943 ‐1.481 ‐995 ‐1.407 ‐990 ‐909
Amortización ‐555 ‐721 ‐876 ‐948 ‐995 ‐1.073 ‐1.118 ‐1.184 ‐995 ‐1.407 ‐1.076 ‐1.150
Otras dotaciones y result. Extraord. ‐14 0 0 ‐117 ‐629 187 ‐825 ‐297 0 0 86 241
EBIT 154 173 188 217 364 603 731 1.138 902 876 703 847
Resultado financiero neto ‐59 ‐82 ‐59 ‐85 ‐190 ‐180 ‐127 ‐457 ‐652 ‐363 ‐209 ‐249
EBT 95 91 129 132 174 423 604 681 250 513 494 598
Impuesto sobre Beneficios ‐33 ‐32 ‐45 ‐46 ‐61 ‐148 ‐212 ‐221 ‐186 ‐93 ‐148 ‐179
RESULTADO DESPUÉS DE IMP 62 59 84 86 113 275 392 460 64 420 346 419

ALGUNOS RATIOS:
Gastos financieros sobre Cifra de Neg 1,48% 1,79% 0,91% 0,92% 1,93% 1,28% 0,63% 1,77% 2,87% 1,72% 1,09% 1,30%
Gastos de Personal sobre Cifra de Neg 11,86% 13,35% 10,82% 11,07% 12,02% 11,52% 11,19% 12,27% 10,30% 7,65% 6,83% 5,50%
EBITDA sobre Cifra de Negocio 18,13% 19,57% 16,32% 13,82% 20,18% 10,61% 13,17% 10,15% 8,34% 10,79% 8,85% 9,18%
Resultado Neto sobre Cifra de Neg
Cuentas de Resultados de PRODEVISA de los años 2000 a 2011. En miles de euros.
1,56% 1,29% 1,29% 0,93% 1,15% 1,96% 1,93% 1,78% 0,28% 1,99% 1,81% 2,19%

Fuente: de 2000 a 2010 Cuentas Anuales. Para 2011, cierre previsional de las Cuentas


euros.
2011 Previs.
Anexo 8
BALANCES DE SITUACIÓN a 31 dic de… 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
ACTIVOS NO CORRIENTES 3.207 3.059 3.538 3.313 4.944 5.774 6.998 9.280 8.302 7.552 6.521 6.756

Inmov. Inmaterial Neto (Aplic Inf & Leasing) 700 488 374 224 285 840 1.400 1.839 256 193 133 393
Inmov. Material Neto 2.436 2.526 3.105 3.071 4.636 4.889 5.531 7.316 8.021 7.332 6.361 6.324
Inmov. Financiero Neto y GDVsEj 71 45 59 18 23 45 67 125 25 27 27 39
ACTIVOS CORRIENTES 322 633 734 2.831 6.217 6.338 11.022 12.433 13.467 7.216 6.644 7.120
Existencias 21 268 250 110 167 553 3.402 3.963 5.705 2.735 2.627 3.082
Deudores 71 107 322 2.455 3.141 4.163 6.882 6.812 5.387 3.670 2.554 3.381
Otros AC & Aj Period & Invers. Fcieras Temp. 207 235 137 204 999 1.196 57 1.314 2.051 736 383 553
Tesorería 23 23 25 62 1.910 426 681 344 324 75 1.080 104
TOTAL ACTIVO 3.529 3.692 4.272 6.144 11.161 12.112 18.020 21.713 21.769 14.768 13.165 13.876
FONDOS PROPIOS 636 694 778 865 978 1.252 1.645 4.293 4.534 5.614 6.061 6.480

Capital y Prima de Emisión 307 307 307 307 307 307 307 2.495 2.495 3.223 3.223 3.223
Cuentas Anuales en proceso de formulación.
Reservas y ajustes al PN 267 328 387 472 558 670 946 1.338 1.975 1.971 2.492 2.838
Resultado del Ejercicio 62 59 84 86 113 275 392 460 64 420 346 419
INGRESOS A DISTRIB EN VS EJERC Y AJUSTES 304 273 295 256 307 252 201 348 ‐ ‐ ‐ ‐
PASIVOS NO CORRIENTES 2.303 2.438 2.750 3.901 4.451 4.911 5.871 3.774 2.267 2.324 982 981
Entidades de crédito 2.303 2.438 2.750 396 2.192 2.064 2.945 3.017 2.191 2.277 892 891
Otras deudas a L/P 3.505 2.259 2.847 2.926 757 76 47 90 90
PASIVOS CORRIENTES 286 287 449 1.122 5.425 5.697 10.303 13.298 14.968 6.830 6.122 6.415
Entidades de crédito y otros pasivos fcieros 597 61 672 4.176 6.584 8.919 3.641 2.632 1.321
Acreedores comerciales y otras deudas a pagar 286 287 449 471 5.261 4.928 6.003 6.462 6.049 3.189 3.490 5.094
Otras deudas no comerciales 54 103 97 124 252 ‐ ‐ ‐
TOTAL PASIVO 3.529 3.692 4.272 6.144 11.161 12.112 18.020 21.713 21.769 14.768 13.165 13.876

RATIOS:
Deuda con Entidades de crédito a CP y LP / EBITDA 3,19 2,73 2,58 0,77 1,13 1,84 2,66 3,67 5,86 2,59 2,08 1,26
Resultado Neto / Activo Total Medio 1,76% 1,63% 2,11% 1,65% 1,31% 2,36% 2,60% 2,32% 0,29% 2,30% 2,48% 3,10%
23
CI‐47
Fuente: de 2000 a 2010 las Cuentas Anuales. Para 2011, cierre previsional de las
Balances de Situación de PRODEVISA a 31 de diciembre de cada año. En miles de
CI‐47

Anexo 9
Evolución de la plantilla media de PRODEVISA para el periodo 2000 a 2011 y su
relación con la cifra de negocio (facturación media por persona).

Prodevisa: Evolución de la plantilla media 2001 ‐ 2011
140
118
120
100
86
80
Personas
80
60
60 50 53 51
45
39
40 35
29
20
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años
Total plantilla media

Prodevisa: Evolución de facturación por persona media 2001 ‐ 2011
700.000 € 659.276 €
600.000 €
546.714 €
500.000 €
Facturación por persona
414.725 €
400.000 €
284.375 €
300.000 €
233.867 € 236.093 €
218.619 €
185.560 € 185.868 €
200.000 €
144.844 €
117.154 €
100.000 €
‐ €
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años
Facturación por persona
24
CI‐47
Anexo 10
Instalaciones de PRODEVISA en la Ctra. de las Tablas, Daimiel, Ciudad Real, España.

20 millones de litros de capacidad de almacenamiento en depósitos aéreos:

35 millones de kilos de uva procesados y elaborados para PRODEVISA o para terceros:

136 millones de litros de capacidad de envasado:
25
CI‐47
Anexo 10 (continuación)

Dos trenes de envasado para formato PET dispuestos en “espejo”: uno de 12.000 y
otro de 24.000 botellas por hora:

Sistema de packaging y de paletizado totalmente automatizado:

Presentación de las instalaciones:
http://www.youtube.com/watch?v=6KTd30dhDH0

26
CI‐47
Anexo 11
Esquema de los procesos de PRODEVISA

A. Proceso productivo (elaboración, envasado y almacenaje):
PROCESO PRODUCTIVO DE PRODEVISA
BODEGA Y
ELABORACIÓN
DEL VINO
ENVASADO Y PACKAGING LABORATORIO
ELABORACIÓN ALMACEN DE
Y ENOLOGÍA Y
DEL REFRESCO EN LAS DIFERENTES CONTROL DE
P.T. Y OTROS
DE VINO MATERIALES
PLANTAS CALIDAD
COMPRA DE
VINO A
SUBCONTRATACIÓN ENV.
TERCEROS
PLANTA PET 12000 B/H
PLANTA PET 24000 B/H
PLANTA BAG IN BOX
PLANTA BARRIL

B. Función comercial y de marketing:
FUNCIÓN COMERCIAL Y DE FUNCIÓN DE

DISTRIBUCIÓN MARKETING Y
COMUNICACIÓN
TRANSPORTE
PUBLICIDAD / FACTURACIÓN,
Y LOGÍSTICA DE FUERZA DE VTA
CONDICIONES PROMOCIÓN ADM DE VENTA
VENTA
COMERCIALES
‐ Comercial 1
‐ Comercial 2
‐ Comercial 3
‐ Comercial 4
‐ Comercial 5
‐ ………….
‐ Comercial
N
GESTIÓN DE
COBROS E
INCIDENCIAS

C. Servicios generales y corporativos:
LOS SERVICIOS CENTRALES
INFRAESTRUCTURA
& INSTALACIONES
GENERALES
INNOVACIÓN Y DIRECCIÓN
SISTEMAS (sin la parte de Adm
DESARROLLO CORPORATIVA
y Gtión de Vtas que
está en la función
Comercial)

27
CI‐47
Anexo 12
Estacionalidad de los hectolitros vendidos por PRODEVISA. Muestras representativas
de dos años típicos, las correspondientes a los años 2008 y 2011.

Prodevisa: Estacionalidad típica de las ventas en hectólitros (años 2008 y 2011)
90.000
80.000
70.000
60.000
Hectólitros
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Meses
Ventas por mes 2008 Ventas por mes 2011

Observación: Hectólitros vendidos
Meses
2008 2011
‐ En los seis meses centrales (abril a Enero 8.453 8.192
setiembre) se acumula casi el 80% Febrero 12057 11.412
de los hectolitros vendidos en un Marzo 27.420 17.634
año. Abril 27.192 27.740
‐ En 2008 esta cifra alcanzó el Mayo 27.143 33.210
75,44% y en 2011 el 79,80%. Junio 29.604 52.920
Julio 72.933 79.180
Agosto 63.031 61.344
Septiembre 21.128 16.405
Octubre 11.273 12.383
Noviembre 8.820 9.935
Diciembre 10.466 8.975

Total 319.520 339.330
28
CI‐47
Anexo 13
Distribución de los hectolitros totales vendidos por PRODEVISA por canales
comerciales en el periodo 2002 a 2011.

Ventas por canales comerciales en hectólitros totales
400.000
350.000
340.842 333.096 339.330
319.520
310.656
300.000
285.975
250.000
Hectólitros
200.000 194.740
150.000
127.650
100.000
92.622
78.000
50.000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años
Horeca Alimentación Otros canales Total Hectólitros

Hlts Hlts Otros
Año Hlts HORECA Alimentación canales Total General
2002 27.896 13.102 37.002 78.000
2003 34.884 20.541 37.196 92.622
2004 34.960 55.095 37.594 127.650
2005 39.310 113.710 41.720 194.740
2006 42.297 190.926 52.751 285.975
2007 47.173 252.792 40.877 340.842
2008 42.961 255.004 21.555 319.520
2009 39.014 269.087 2.555 310.656
2010 47.031 285.922 144 333.096
2011 50.427 288.735 168 339.330

29
CI‐47
Anexo 14
Distribución de los hectolitros totales vendidos por PRODEVISA por los principales
formatos comerciales en el periodo 2002 a 2011.

Ventas en hectólitros por formatos comerciales: 2002 a 2011
400.000
350.000
340.842 333.096 339.330
319.520
310.656
300.000
285.975
250.000
Hectólitros
200.000 194.740
150.000
127.650
100.000 92.622
78.000
50.000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Años
PET, Cristal, Latas Barril, Bag‐in‐box, otros formatos Total Hlts.

Barril, Bag‐in‐box,
Años PET, Cristal, Latas otros formatos Total Hlts.
2002 24.180 53.820 78.000
2003 30.565 62.057 92.622
2004 57.442 70.207 127.650
2005 99.317 95.423 194.740
2006 183.024 102.951 285.975
2007 245.406 95.436 340.842
2008 226.859 92.661 319.520
2009 239.205 71.451 310.656
2010 253.153 79.943 333.096
2011 264.677 74.653 339.330

30
CI‐47
Anexo 15
Stand de PRODEVISA ‐ Sandevid en la Feria Alimentaria Barcelona 2010.
Fuente: archivos de la empresa.

31
CI‐47
Anexo 16
Distribución por zonas geográficas de las ventas totales, en volumen, de la categoría
“tinto de verano” en España en el año 2011.
Fuente: Nielsen

Distribución de las ventas totales de tinto de verano en España en 2011
(en volumen)
40,00% 34,90%
35,00%
% de l Volum e n total
30,00%
25,00% 19,60%
20,00% 17,00%
15,00% 12,20%
10,00% 6,20% 5,00%
5,00% 2,80% 2,30%
0,00%
r
st e
ro
te
s te
ro
Su
r id
na
nt
es
nt
3
re
ad
e lo
Ce
ro
ro
ce
No
ea
M
rc
No
nt
4
r te
Ar
1
B a
ro
Ce
ea
5
No
ea
et
2
ro
Ar
ea
6
Ar
M
et
ea
Ar
ea
ea
M
Ar
Ar
Ar
ea
Ar
Zonas Geográficas
% Vtas en Volumen
32
CI‐47
Anexo 17
Variables de identificación de las referencias de productos y de los ingresos por
ventas, base de la estructura del proyecto de información económica analítica de
PRODEVISA.

Variables guías para la identificación de los productos
1.
3. 4. 7. Formato 8. Formato
Categoría 5. Marca 6. Tipo de 9. Formato
2. Sabor Contenido Parámetro de pack de
de Comercial Envase palet
de Azúcar de Alcohol Consumo envasado
producto

Cómputo de los ingresos por ventas por “pedido/cliente” asociado a…
ZONAS
GEOGRÁFICAS CADENA DIRECCIÓN DE
(lugar de entrega CANAL COMERCIAL DE VENTAS Y FUERZA
física de la DISTRIBUCIÓN DE VENTAS
mercancía)

Esquema general del sistema de información analítica en proceso de implantación en
marzo de 2012 (proyecto INFOECO):

33
CI‐47
Anexo 18
Evolución del logo de la marca Sandevid, del packaging en PET y de los test de
preferencia del nuevo diseño.

Evolución del logo de la marca:

1994  2003  2004  2012

Evolución del packaging en PET desde su lanzamiento en el año 2002:

Resultados del test del nuevo envase realizado por la consultora en estudios de
mercado GFK© Emer Ad Hoc Research del 15 al 20 de marzo de 2012. Muestra de 202
personas:
Diseño actual Diseño nuevo
Reconocimiento del producto Tras 1,5 seg. TdV Tras 1,5 seg. TdV
Reconocimiento de marca Sandevid Sandevid
Intención de compra
95% 90%
(Top 2 Boxes)
Valoración global 7,4/10 7,3/10
Novedad y diferenciación
33% 55%
(Top 2 Boxes)
Adecuación a TdV
78% 83%
(Top 2 Boxes)
Adecuación a la marca
82% 81%
(Top 2 Boxes)
El nuevo diseño es más refrescante; más moderno, actual;
llama más la atención; anima más a comprar el producto;
PREFERENCIA
más atrevido; gustan más los colores y las fotos y la etiqueta
es más limpia y sencilla
34
CI‐47

Anexo 19
Presentación de la nueva imagen y estrategia de la marca Sandevid, del 23 de marzo
de 2012 en la convención de principales clientes de Andalucía.
Fuente: Nuevo Spot publicitario de Sandevid: El “Psico‐Camarero”. Links:
http://www.youtube.com/watch?v=XmpVTAcE234
http://www.youtube.com/watch?v=yBP4DOtb6UE

35
CI‐47
Anexo 20
Esquema de la estructura directiva ejecutiva de PRODEVISA en marzo de 2012.

Consejero
Delegado y
Director General
Dirección Dirección
Comercial Comercial Dirección Dirección de Dirección Dirección de
HORECA exportación Sistemas Adm&Fciera Operaciones
Alimentación
Almacén y Calidad y
Fuerza de Ventas Contabilidad Administración Fabricación logística enología

Relación de personas por departamento:

Consejero Delegado y Director General: 1
Dirección comercial Alimentación: 1
Dirección comercial HORECA y fuerza de ventas: 5
Dirección comercial de Exportación: 1
Dirección de Sistemas: 2
Dirección Administrativa y Financiera: 3
Dirección de Operaciones: 16

Total personas en plantilla a marzo de 2012: 29

Observaciones:
‐ El Consejero Delegado y Director General reporta directamente al Consejo de
Administración, del cual forma parte.
‐ No existe un departamento de Marketing interno; esta función está
subcontratada a una empresa especializada en relación directa con el Director
General.
‐ Además existen asesorías externas en temas fiscales, mercantiles, jurídicos y
laborales.
‐ En plena campaña productiva o en picos de trabajo, se acude empresas de
trabajo temporal (ETT). Las personas subcontratadas, especialmente en el área
de fabricación, alcanzan hasta 10 o 20, según las necesidades puntuales.
36

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CI‐47

queremos competir y también cómo no queremos competir, pero debemos

FUNCIÓN COMERCIAL Y DE FUNCIÓN DE

Horeca Alimentación Otros canales Total Hectólitros

PET, Cristal, Latas Barril, Bag‐in‐box, otros formatos Total Hlts.

Diseño actual Diseño nuevo

Reconocimiento de marca Sandevid Sandevid

Valoración global 7,4/10 7,3/10

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