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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN


MANUFACTURING EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA “LÁCTEOS HUALGAYOC S.A.C”

“APPLICATION OF THE LEAN MANUFACTURING TOOLS


IN THE PRODUCTION AREA OF THE COMPANY
" HUALGAYOC DAIRY PRODUCTS"
Curso:
Producción esbelta

Docente:

Cueva Araujo, Paul Omar

Integrantes:

 Lezama Paredes, Luis (98%)


 Meléndez Zamora, Kevin (98%)
 Rojas Cacho, Sara Rocío (98%)
 Villar Cabellos Marina (98%)

Cajamarca – Perú
2018
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING


EN EL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA EMPRESA “LÁCTEOS
HUALGAYOC”

Curso:

Producción esbelta
Docente:
Cueva Araujo, Paul Omar
Integrantes:

 Lezama Paredes, Luis (98%)


 Meléndez Zamora, Kevin (98%)
 Rojas Cacho, Sara Rocío (98%)
 Villar Cabellos Marina (98%)

Cajamarca – Perú
2018
INDICE
I. INTRODUCCIÓN: ....................................................................................................................................... 2
II. OBJETIVOS ............................................................................................................................................... 3
a. Objetivo General:................................................................................................................................................. 3
b. Objetivos Específicos: .......................................................................................................................................... 3
III. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................... 3
1. LEAN MANUFACTURING ...................................................................................................................................... 3
2. TPS ....................................................................................................................................................................... 4
3. MUDA .................................................................................................................................................................. 5
4. VSM...................................................................................................................................................................... 6
5. SIPOC ................................................................................................................................................................... 7
6. PROCESO.............................................................................................................................................................. 8
7. MAPA DE PROCESOS............................................................................................................................................ 9
8. CADENA DE VALOR ............................................................................................................................................10
9. KAIZEN ...............................................................................................................................................................12
10. MEJORA CONTINUA.........................................................................................................................................13
11. PHVA ................................................................................................................................................................14
12. SMED ...............................................................................................................................................................15
13. TPM..................................................................................................................................................................16
14. CALIDAD ...........................................................................................................................................................17
15. TQM .................................................................................................................................................................18
16. POKA YOKE ......................................................................................................................................................19
17. JIDOKA .............................................................................................................................................................20
18. HEIJUNKA .........................................................................................................................................................21
19. TAKT TIME........................................................................................................................................................22
20. SUPERMERCADOS............................................................................................................................................23
21. LAS 5S ..............................................................................................................................................................24
22. JUST IN TIME ....................................................................................................................................................25
23. KANBAN ...........................................................................................................................................................26
24. SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL .....................................................................................................................27
IV. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO ....................................................................................................... 28
a. DATOS DE LA EMPRESA .....................................................................................................................................28
MISIÓN................................................................................................................................................................29
VISIÓN .................................................................................................................................................................29
VALORES .............................................................................................................................................................29
HISTORIA: ............................................................................................................................................................29
b. CADENA DE VALOR DE PORTER ........................................................................................................................30
c. FLUJO DE LA CADENA DE VALOR .......................................................................................................................31
d. MAPA DE PROCESOS .........................................................................................................................................32
e. SIPOC .................................................................................................................................................................33
f. VSM ....................................................................................................................................................................35
g. Descripción inicial de los procesos o proceso de producción ...........................................................................37
h. KAIZEN ...............................................................................................................................................................38
i. SMED ..................................................................................................................................................................40
j. TPM .....................................................................................................................................................................41
k. APLICACIÓN DE TQM, QUE CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DEBERÍA DE CONSIDERAR LA EMPRESA Y COMO
SE PODRÍA LOGRAR IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA (DESCRIBIR ACCIONES Y MEDIDAS
QUE SE PODRÍAN ADOPTAR) ............................................................................................................................43
l. ANÁLISIS DE CÓMO SE PODRÍA APLICAR LA TÉCNICA POKA YOKE EN LA EMPRESA DE SU TRABAJO GRUPO...44
m. JIDOKA ..............................................................................................................................................................44
n. HEIJUNKA ...........................................................................................................................................................46
o. TAKT TIME (TT, TIEMPO DE RITMO) ..................................................................................................................46
p. LAS 5S ................................................................................................................................................................47
q. KANBAN .............................................................................................................................................................47
V. MATERIALES Y MÉTODOS: ...................................................................................................................... 48
VI. RESULTADOS .......................................................................................................................................... 48
a. VSM Futuro ........................................................................................................................................................48
b. Mejoras que ha traído y podría traer hacia más adelante la implementación de Lean Manufacturing en la
empresa de su caso de estudios. .....................................................................................................................48
VII. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 48
VIII. RECOMENDACIONES ............................................................................................................................... 49
IX. PANEL FOTOFRAFICO .............................................................................................................................. 49
X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................................ 50
ÍNDICE DE TABLAS:

Tabla 1: Cadena de valor de Porter ..............................................................................................................30


Tabla 2: SIPOC ............................................................................................................................................34
Tabla 3: TQM ..............................................................................................................................................43
Tabla 4: TAKT TIME ..................................................................................................................................47

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:

Figura 1: Lean Manufacturing .......................................................................................................................4


Figura 2: TPS (Toyota Production System) ...................................................................................................5
Figura 3: Las siete mudas ..............................................................................................................................6
Figura 4:VSM (Value Stream Mapping) .......................................................................................................7
Figura 5: SIPOC.............................................................................................................................................8
Figura 6: Proceso ...........................................................................................................................................9
Figura 7: Mapa de procesos .........................................................................................................................10
Figura 8: Cadena de valor ............................................................................................................................11
Figura 9: Cadena de Valor Fuente: (1967-55) .............................................................................................12
Figura 10: KAIZEN .....................................................................................................................................13
Figura 11:Mejora Continua ..........................................................................................................................14
Figura 12: PHVA .........................................................................................................................................15
Figura 13: SMED .........................................................................................................................................16
Figura 14: TPM ............................................................................................................................................17
Figura 15: Calidad .......................................................................................................................................18
Figura 16: TQM ...........................................................................................................................................19
Figura 17: POKA YOKE .............................................................................................................................20
Figura 18: JIDOKA .....................................................................................................................................21
Figura 19: HEIUJUNKA .............................................................................................................................22
Figura 20: TAKT TIME ..............................................................................................................................23
Figura 21: SUPERMERCADOS .................................................................................................................24
Figura 22: LAS 5S .......................................................................................................................................25
Figura 23: JUST IN TIME ...........................................................................................................................26
Figura 24: KANBAN ...................................................................................................................................27
Figura 25: SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL ......................................................................................28
Figura 26: Flujo de la cadena de valor .........................................................................................................31
Figura 27: Mapa de procesos .......................................................................................................................32
Figura 28:VSM Actual de la empresa ..........................................................................................................35
Figura 29: Maquina Pasteurizadora .............................................................................................................44
Figura 30: Maquina de cuajado ...................................................................................................................45
Figura 31: Desuerado ...................................................................................................................................45
Figura 32: Salinizado ...................................................................................................................................45
Figura 33:Maquina de moldeado .................................................................................................................46
Figura 34: Maquina de empaquetado ...........................................................................................................46
Figura 35: VSM futuro ................................................................................................................................48
RESUMEN

El presente trabajo pretende implementar las herramientas de Lean Manufacturing a la empresa


de Lácteos Hualgayoc, para optimizar su proceso de producción, para lo cual se realizó un
estudio previo de la situación actual de la empresa, evaluándose las herramientas que puedan ser
aplicadas dentro de la misma, identificando las principales áreas de oportunidad para ejecutarlas,
proponiendo las herramientas adecuadas para su optimización, así como desarrollando las
metodologías de implementación.
En el desarrollo del trabajo se aplicaron los eventos kaisen, para mejorar los tiempos y aumentar
las tecnologías en el proceso de los quesos, mejorando la eficiencia; del mismo modo la
herramienta Jidoka fue utilizada con la finalidad de automatizar todo el proceso, en donde se
tiene que implementar significativamente, puesto que la empresa donde se ha venido trabajando
es una empresa artesanal, que no cuenta con ningún tipo de máquina. Por último todo el estudio
está basado en el Value Stream Mapping, el cual nos sirvió de guía para poder identificar los
puntos débiles en donde mejorar dentro de la empresa.

Palabras Claves: Lean Manufacturing, KAISEN, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, Producción
Esbelta.

ABSTRACT

The present work intends to implement the tools of Lean Manufacturing to the company of Dairy
Hualgayoc, to optimize its production process, for which a previous study was made of the current
situation of the company, evaluating the tools that can be applied within the same, identifying the main
areas of opportunity to execute them, proposing the adequate tools for their optimization, as well as
developing the implementation methodologies.

In the development of the work the kaisen events were applied, to improve the times and to increase the
technologies in the process of the cheeses, improving the efficiency; In the same way the Jidoka tool was
used with the purpose of automating the whole process, where it has to be implemented significantly,
since the company where it has been working is a craft company, which does not have any type of
machine. Finally, the entire study is based on the Value Stream Mapping, which served as a guide to
identify the weak points in which to improve within the company.

KEY WORDS: Lean Manufacturing, KAISEN, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, Slender Production.

1
I. INTRODUCCIÓN:

En la actualidad las industrias se ven sumergidas en un entorno sumamente competitivo, el cual


exige los mayores estándares de calidad, competitividad y eficiencia. De modo que, es
fundamental que las empresas ya sea de bienes o servicios cuenten con procesos de producción
optimizados y sumamente eficientes desde la planeación, producción hasta el servicio postventa.
En este sentido la mejora continua y la eliminación de mudas o desperdicios (recursos) en los
procesos productivos de las empresas son aspectos primordiales para que las industrias obtengan
buenos resultados.
Para afrontar los cambios que se viven en el mundo de los procesos industriales modernos
debido a la globalización que aumenta la competitividad de las empresas locales a un entorno
internacional donde la eficacia, eficiencia e innovación juegan papeles muy importantes y
definen su éxito o fracaso; las industrias se ven obligadas a aplicar nuevas tecnologías, métodos
de producción innovadores, así como nuevas herramientas de producción, lo que a su vez genera
bienes o servicios a la altura de los estándares. Es en este contexto donde surge la necesidad de
aplicar la metodología de Lean Manufacturing ya que esta permite integrar a todos los tipos de
recurso (humanos financieros y materiales), bajo un mismo objetivo en cual consiste en obtener
elevados estándares de calidad y la mejora continua de los procesos involucrados en la
organización de los sistemas productivos de determinados bienes o servicios en las empresas.
Este trabajo está enfocado en la elaboración y diseño de una propuesta de mejora a través de la
metodología Lean en Lácteos Hualgayoc que es una empresa cajamarquina dedicada a la
industria manufacturera de productos derivado de la leche, cuya actividad principal es la
elaboración y embazado de queso.
Actualmente la empresa a crecido bastante a nivel de infraestructura e equipamiento y posee una
producción moderada sin embargo el sistema de gestión de Lean Manufacturing puede ser
aplicado ya que sus procesos no se encuentran optimizados y hay mermas considerables, además
la empresa busca crecer en este campo y competir no solo en el mercado local sino en el ámbito
nacional e internacional con elavados estándares de calidad en sus productos, es por ello que se
encuentra en busca de la mejora continua.

2
II. OBJETIVOS

a. Objetivo General:

Aplicar Lean Manufacturing para eliminar los desperdicios generados en el área de producción
de la empresa “LÁCTEOS HUALGAYOC S.A.C.”

b. Objetivos Específicos:
 Implementar las herramientas de Lean Manufacturing para reducir los inventarios en procesos de la
empresa “LÁCTEOS HUALGAYOC S.A.C.”
 Elaborar y/o diseñar una propuesta para eliminar tiempos muertos.
 Seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing que se ajustan a la empresa.

III. MARCO TEÓRICO


1. LEAN MANUFACTURING
“Entendemos por lean manufacturing en castellano "producción ajustada", la persecución de una
mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como
desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar” (Rajadell; Sánchez, 2010).

“Lean manufacturing consiste en la aplicación sistemática y habitual de diferentes técnicas para el


mejoramiento de los procesos productivos” (Arrieta, 2007).

“Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un negocio”.
Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos los desperdicios,
permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la
calidad y reduciendo los costos” (Carreras, 2006).

Entonces podemos decir que “Lean Manufacturing” es una de palabras que hoy en día está de moda
y que flotan en todos los ambientes de producción ayudando de esta manera a las empresas a ser
más competitivas

3
Figura 1: Lean Manufacturing

2. TPS
“Durante el periodo de la post-guerra las empresas japonesas debieron buscar soluciones a través
de métodos de trabajo que se adaptaran a la situación actual del país, la empresa Toyota optó por
el estudio de los métodos que en el hemisferio occidental estaban generando éxito a las empresas
que le eran homologas, uno de estos métodos era la producción en masa. La dificultad para la
aplicación surgió debido a que las condiciones en Japón no eran idóneas para este modelo de
gestión, ya que en el país había un desabastecimiento de recursos materiales, un mercado interno
pequeño y con una demanda amplia de diferentes modelos, y carencia de capital y divisas, lo que
impedía adquisición de tecnología y además la mano de obra difería de la utilizada en 22
Norteamérica, a diferencia de los inmigrantes que trabajaban en malas condiciones y sin
prestaciones, en este país exigían respeto y en buenas condiciones laborales” (Arbulo López,
2007).

“Un sistema de producción impregnado de la filosofía de "la completa eliminación de todos los
desperdicios" (Peña, 2007 “Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés. También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente
de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales” (Gonzales,
2008).

Podemos decir entonces que la filosofía de excelencia y mejora continua está orientada a eliminar
el desperdicio y actividades que no generan valor agregado a los procesos de producción,
distribución y comercialización de productos y/o servicios. A lo largo de los años también se le ha
llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo.

4
Figura 2: TPS (Toyota Production System)

3. MUDA
“Todo aquello que no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricarlo.
El valor se añade cuando las materias primas se transforman del estado en que se ha recibido en
otro estado de un grado superior de acabado que algún cliente está dispuesto a comprar”
(Carreras & García, 2010).

“Inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos; despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron


inicialmente por el ingeniero Taiichi Ohno, autor del archiconocido just in time el Sistema de
producción de Toyota” (Cabrera, 2009).

“Es un término japonés que indica los esfuerzos que no agregan valor (desperdicio). Algunas
categorías de muda son los defectos, sobre el inventario de producción o en exceso, el tiempo de
inactividad y el diseño pobre” (Pérez, 2009).

Podemos decir entonces que, es todo aquello que cuesta tiempo, capital o recursos que los
clientes no están habilitados para pagar. Además, es lo que genera adicional a los recursos como:
materiales, equipos, personal, tecnología, entre otros.

5
Figura 3: Las siete mudas

4. VSM

“La cadena de valor en inglés (Value Stream Mapping) es una representación gráfica de todos los
elementos que conforman un proceso (producción e información), permite conocer la situación
actual del proceso ya que te ayuda a identificar qué actividades agregan valor al producto. En el
mapa de la cadena de valor se puede entender el flujo de la información y de los materiales"
(Socconini, 2008).

“ El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un
producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda
la cadena y no en procesos aislados” (Juárez, 2007).

“El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que
describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las
actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o
producción es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta
todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente” (León, 2009).

Podemos decir entonces que el WSM es una herramienta que está fundamentada en la diagramación
de mapas los cuales presentan uno presente u uno futuro, que finalmente llegaran hacer visualizados
como el estado actual y real de los procesos a mejorar.

6
Figura 4:VSM (Value Stream Mapping)

5. SIPOC

“SIPOC es un diagrama que logra identificar todas la entradas y salidas del proceso, además nos
permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso. Con el SIPOC creado, se ven
cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están interconectadas. Además, se pueden
discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo están. Por último, ayuda a identificar
a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de acuerdo con los objetivos del proyecto”.
(Peña, 2005)
“El SIPOC es una herramienta en formato tabular para caracterizar un proceso (o grupo de
procesos), a partir de la identificación de elementos claves en los dominios de: Proveedores,
Entradas, Procesos (subprocesos), Salidas y Clientes. La herramienta toma su nombre del
acrónimo de la cadena de caracterización en inglés: Suppliers - Inputs - Process - Output –
Customers” (Rosales, 2007).

“El SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la realización
de un diagrama de flujo detallado (flujograma de proceso). Permite visualizar los pasos
secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes.
Recoge detalles importantes sobre el inicio y el final del proceso.” (Lopez, 2007).

Entonces se puede definir como, un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera
más detallada, así como también identificando todas las entradas y todas las salidas que se dan

7
durante el proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del
proceso.

Figura 5: SIPOC

6. PROCESO

“Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos


de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o usuario. Los recursos
pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc. El propósito que
ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente /usuario un servicio correcto que cubra sus
necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio
y calidad. Un procedimiento es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del
mismo” (Gadex, 2010).
“Un proceso es una secuencia de pasos con algún tipo de lógica que se enfoca en logra algún
resultado especifico” (Guillermo, 2009).

“Proceso es un conjunto de sucesiones, asociados al ser humano, que se desarrollan en un periodo


de tiempo finito o infinito y cuyas fases sucesivas suelen conducir hacia un fin específico”
(Castañeda, 2008).

8
Esto nos quiere decir entonces que es la secuencia de pasos y/o actividades hechas por personas,
que transforman un conjunto de insumos en un producto final y que los procesos son mecanismos
de comportamiento que los hombres diseñan con el fin de mejorar la productividad.

Figura 6: Proceso

7. MAPA DE PROCESOS

“El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-- local, obligando a “posicionar” cada
proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización
con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y
aprendizaje” (Gadex 2010).

“Un proceso es el conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman los


elementos de entrada en elementos de salida aportando valor para el usuario” (López, 2010).

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una
organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior” (Gadex 2005).

9
Por lo tanto, el Mapa de Procesos es una representación gráfica de todos los procesos que se
presentan en una planta de producción, mostrando la conexión entre ellos y sus relaciones con el
exterior.

Figura 7: Mapa de procesos

8. CADENA DE VALOR
“El flujo de valor es el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hasta el cliente,
para poder identificarlo se deben analizar todas las actividades realizadas para producir el
producto o prestar el servicio; el objetivo de este principio es planificar la producción solo con
actividades que añadan valor al producto. Este análisis permitirá descubrir la existencia de
actividades cuya creación de valor es inequívoca; actividades que no crean ningún valor pero
que son inevitables, ya sea por la tecnología y/o por los activos de los que dispone la empresa;
actividades que no crean ninguna clase de valor y que pueden eliminarse del proceso”
(Womack & Jones, 2005

“La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades
de una organización empresarial generando valor al producto final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra” (Peña, 2008)..

“La cadena de valor de una empresa implica analizar ésta sobre la base de las distintas
actividades de la misma, valorando el input, o aumento de valor, y el coste, que cada una de
ellas supone, respecto al producto o servicio que constituye el resultado de la actividad de la
empresa” (Rojas, 2010).

10
Esto nos quiere decir esto es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de
una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Asimismo, nos dice que valor
es una herramienta de gestión empresarial que permite detectar las debilidades y fortalezas para
finalmente aplicar un FODA a la empresa estudiada.

Figura 8: Cadena de valor

“El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en diferenciación. La
ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los
clientes. Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas
actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Todas las demás tareas
deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para estas
actividades se debería optar por la externalización. Una cadena de valor genérica está conformada
por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades de
Apoyo o Auxiliares, y el Margen” (Porter Michael, 1985).

“La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las actividades de una
empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el mayor
valor posible para el cliente.” (Fernández, 2001).

“La cadena de valor es un modelo teórico gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa” (Porter Michael, 1985).

11
Podemos decir entonces que es una herramienta que nos ayuda a determinar fundamentos de las
ventajas competitivas en una empresa y todo esto se da por medio de la desagregación de
actividades. Esta herramienta logra analizar las actividades de manera general en una empresa
con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento y lograr de esta manera tener una
ventaja competitiva.

Figura 9: Cadena de Valor Fuente: (1967-55)

9. KAIZEN

“Esta técnica Comprende tres componentes esenciales: “el primero es la percepción, se trata
de descubrir los problemas; el segundo componente es el desarrollo de ideas o hallar
soluciones creativas y el tercero es la toma de decisiones, implantación y comprobación de
sus efectos, es decir que cuando se presenta un problema, el proceso productivo se detiene
para analizar las causas, tomar las medidas correctoras y llegar a la solución para aumentar la
eficiencia del sistema productivo” (Rajadell, 2010).

“Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y
trabajadores por igual” (Masaaki, 1986).

“Es un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas


juegan un rol explicito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las
metas organizacionales” (Suarez, 2007).

12
Concluimos entonces diciendo que el Kaizen es un sistema que se enfoca en la mejora
continua de un producto mejorando su calidad. También como dice la filosofía “siempre hay
una mejor manera de hacer las cosas

Figura 10: KAIZEN

10. MEJORA CONTINUA


“Mejora continua es el conjunto de acciones dirigidas a obtener la mayor calidad posible de
los productos, servicios y procesos de una empresa. La mayoría de las
grandes empresas disponen de un departamento dedicado exclusivamente a mejorar
continuamente sus procesos de fabricación.”

(Park, 2008). “El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo
PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral
demejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada
en un concepto ideado por Walter A. Shewhart” (Deming, 2008).

“La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y procesos
de una organización mediante una actitud general, la cual configura la base para asegurar la
estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o áreas de mejora”
(Jimsoo. 2005).

Decimos entonces que la mejora continua ayuda en la revisión constante de los procesos
operativos, la reducción de costos y otros factores que en conjunto permiten la optimización.

13
Figura 11:Mejora Continua

11. PHVA
La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente permite mantener
la competitividad de los productos y los servicios de una empresa, ayuda a mejorar la calidad
y a reducir los costos aumentando la participación en el mercado.

Las empresas pueden aplicar el ciclo del PHVA:

 PLANIFICAR: Esta parte establece los objetivos y realiza los procesos necesarios para
conseguir resultados favorables de acuerdo a los requisitos solicitados del cliente. En esta
etapa nos preguntamos lo siguiente: Qué, ¿Por qué, ¿Cuándo, ¿Dónde, ¿Quién, ¿Cómo y
¿Cuánto?

Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el desarrollo de las
otras, lo que indica que si no planeamos bien los resultados en las otras 3 etapas no serán
confiables.

 HACER: En esta etapa se da la implementación de los procesos, también se identifica las


oportunidades a mejorar, además se hace la llamada prueba piloto y se implementa las mejoras
de acuerdo a lo encontrado en todo el análisis realizado.
 VERIFICAR: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos y se haya
hecho el seguimiento correcto logrando medir los procesos y los productos para informar
sobre los resultados.

14
 ACTUAR: En esta etapa, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y
planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditorías, adicionalmente
se aplica la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que
necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y
convertirlos nuevamente como parte del día a día. (Román, 2008)

Figura 12: PHVA

12. SMED
“Es un conjunto de técnicas para llevar a cabo la instalación y montaje de partes de equipos o
maquinaria en un tiempo mínimo, introduce la idea de que cualquier cambio de máquina o
iniciación de proceso no debería durar más de 10 minutos, teniendo como objetivo a largo
plazo reducir estos plazos de tiempo a cero, de forma que los cambios no obstruyan el flujo
continuo de los procesos” (Womack & Jones, 2005

“En gestión de la producción, SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die) es


un método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar
un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos.” (García, 1997).

“SMED es el acrónimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que significa que
los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden
llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos” (Shingo 1990).

15
Esto nos quiere decir que es un cambio de tiempo y que esto nos ayuda a mejorar y eliminar
los tiempos ocios presentados en una empresa.

Figura 13: SMED

13. TPM
“TPM es las cero averías y cero defectos. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de
operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y esto da como
resultado un aumento de la productividad de los trabajadores” (Nakajima 1991).

“TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas”
(Seiichi, 2008).

“Metodología 5S y TPM (Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de


pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción”
(Seiichi, 2008).

Entonces el TPM es un sistema completo que busca maximizar la eficiencia del trabajador para
que de esta manera sea capaz de hacerse responsable de su propio equipo de trabajo.

16
Figura 14: TPM

14. CALIDAD
“camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el
producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el
diseño de los procesos productivos” (Deming 1989)

“La calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad
como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que
la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos " (Crosby,1987).

La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado”. (Deming, 1989)

Por lo tanto, la Calidad es SUPERAR LAS ESPECTATIVAS de los clientes sobre sus
pensamientos en nuestros productos con las especificaciones del diseño, entre otras cosas,
también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto.

17
Figura 15: Calidad

15. TQM
“La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales que ha sido ampliamente utilizada en fabricación, educación, gobierno e
industrias de servicio” (Rojo, 1999).

“Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades
del mercado” (Deming, 1998).

“La mínima pérdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo”
(Taguchi,1999)

18
Entonces el TQM es una herramienta de gestión destinada a alcanzar altos estándares de
calidad en todos los productos y servicios otorgados por una empresa.

Figura 16: TQM

16. POKA YOKE

El nombre de esta herramienta viene de las palabras japonés “Poka” (error inadvertido) y “Yoke”
(prevenir) que significa a prueba de errores. Poka Yoke es un sistema o procedimiento destinado
a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o en la fabricación (Shingo 1990).

“Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema”
(Shingo, 1990).
“La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar”
(Shingo, 1990).
Decimos entonces que Poka Yoke ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes. La finalidad de
esta herramienta es eliminar los defectos (tener cero defectos), ya sea previniendo o corrigiendo
los errores que se presenten cuanto antes.

19
Figura 17: POKA YOKE

17. JIDOKA
“Jidoka es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota junto con Just In Time. El
término Jidoka utilizado en el TPS (Toyota Production System) se puede definir como
“automatización con un toque humano”. (Shingo, 1990).

“Jidoka es uno de los elementos básicos del Sistema de Producción de Toyota (TPS). Jidoka
significa "automatización con un toque humano". El término viene del Telar Automático Toyota
Tipo-G que se detenía automáticamente cuando detectaba un problema, como ser cuando se
rompia el hilo”. (Sahojan, 1990).

“El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual busca
que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente a procesos
industriales de producción en linea o a gran escala)” (Lee Ho, 1990).

20
Entonces podemos decir que el Jidoka se está basado en un operador que detecta
automáticamente el problema sucitado en una línea de producción.

Figura 18: JIDOKA

18. HEIJUNKA
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una
producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos
puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica
de Heijunka también permite la eliminación de las mudas favoreciendo la normalización del
trabajo. (Juan, 2003).

Heijunka es secuencia de productos diferentes en un ciclo repetitivo, determinado por el tiempo


takt combinado resultante del tiempo takt individual de cada uno de los productos. (Seta, 2009).

Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean


Manufacturing, dado que supone el máximo grado de compromiso con la filosofía JIT, ¿La
razón? La búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la
demanda. (Taguchi,2006).

Heijunka entonces podemos que es la nivelación de la producción para poder adaptar el flujo de
la producción de la empresa para que la demanda tenga un comportamiento nnivelado. Además,
los efectos se vean reflejados en el inventario del sistema.

21
Figura 19: HEIUJUNKA

19. TAKT TIME


“Takt Time es un concepto relacionado con la filosofía Lean Manufacting. Takt es una palabra
que deriva de la alemana Taktzeitque significa “ritmo”, “comás”; por tanto, Takt Time se podría
definir como la cadencia por la cual un producto debería ser fabricado para satisfacer la demanda
del cliente.” (Yepes,2014)

“Takt time es el tiempo medio entre el inicio de la producción de una unidad y el inicio de la
producción de la siguiente, cuando dichos inicios son establecidos para coincidir con la tasa de
la demanda del cliente.” (Yepes,2014)

“El Takt time es una estimación teórica a aplicar en un entorno de producción. Es usado en la
industria (fundición, perforación, o preparación de un puesto de trabajo para otra tarea), tareas
de control (pruebas de componentes o ajuste de maquinaria), o en administración (Respuestas
estándares a consultas u operaciones de call Center). Sin embargo, su uso más común se hace en
líneas de producción o cadenas de montaje en las cuales el producto se traslada a lo largo de las
diferentes estaciones que componen cada línea o cadena de montaje, en cada una de las cuales
se realiza una serie de tareas predefinidas.” (Hall, 1999)

22
El takt time lo define los clientes de una empresa, es el tiempo mínimo para producir una pieza
y satisfacer la demanda del cliente y permite efectuar inversiones correctas, utilizando solo los
recursos necesarios.

Figura 20: TAKT TIME

20. SUPERMERCADOS
“Los supermercados polivalentes son esenciales para la implantación del Lean-Manufacturing.
El respeto del principio del acondicionamiento portátil al alcance de la mano permite eliminar
los stocks masivos y las carretillas elevadoras, sustituidos por los trenes.” (Hall, 1999)

“El principio básico de Los supermercados LMS es que los materiales estén al alcance de las
personas, sin necesidad de utilizar montacargas, con el fin de llevar los materiales fácilmente
hacia los carros para el transporte a las líneas de producción.” (Laraia,2000)

“Los supermercados permiten en particular el tratamiento de los Muda de transporte y de


desplazamiento. Son el único interfaz entre el muelle de entrega y el borde de línea.
Desplazando progresivamente los supermercados hacia el borde de línea, el Muda de
transporte se reduce.” (Ruddick, 1999)

23
Entonces los supermercados aportan de una manera esencial en una empresa ya que ayudan
a eliminar las mudas para no generar desperdicios ni tener sobrantes o faltante y así poder
ajustarse a la línea de producción.

Figura 21: SUPERMERCADOS

21. LAS 5S
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de
disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier área dentro de la empresa. Es la base para
la implementación de otras herramientas de mejora. (Rojas & Gisbert, 2017)

“Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,
no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos.” (Colin, 2017)

Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases simples, así
las 5S japonesas o las 5S de la calidad son: Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). (Mark, 2005)

24
Entonces decimos que es una metodología o herramienta que ayuda a crear un lugar de trabajo
ordenado, agradable, seguro y limpio que permite desarrollar un trabajo de forma óptima.

Figura 22: LAS 5S

22. JUST IN TIME


“El método justo a tiempo, «JIT», es un sistema de organización de la producción para las
fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota, permite reducir costos,
especialmente de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos
finales.” (Monden, 1996)

“Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se
aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que, sólo mirando hacia
atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando” (Taiichi
Ohno, 1999)

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y


tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Entonces la metodología Justo a Tiempo es una filosofía que puede fabricar productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. También nos dice
que hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.

25
Figura 23: JUST IN TIME

23. KANBAN
“Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de
tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas,
está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.” (Taiichi
Onho, 1996)

“Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los


productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen
lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.” (Taiichi Onho, 1996)

“Kanban es una expresión japonesa con origen en las tarjetas utilizadas por las empresas
para solicitar componentes a otros equipos de una misma línea de producción, y que designa
un método de fabricación en serie desarrollado por Toyota Motor Company, aplicado a los
procesos de suministro, producción y distribución, según los principios del método justo a
tiempo (traducción del inglés “Just-in-Time”).” (Taiichi Onho, 1996)

Entonces el Kanban nos ayuda a determina la producción a partir de la demanda, para que el
ritmo de la producción sea en circulación y la salida de los productos posteriores al flujo de
la producción.

26
Figura 24: KANBAN

24. SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL


“Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones,
en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo
se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.”

“Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, se habla de sistema pull o enfoque
pull. Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costes por
inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del producto.”

“En un sistema push se procesan grandes lotes de productos basándose en previsiones de


demanda y después lo mueven al siguiente proceso (aguas abajo) sin importar el ritmo actual de
trabajo del siguiente proceso. Esto hace que en un sistema push es prácticamente imposible
establecer un flujo constante entre un proceso y el siguiente, clave en un sistema lean. El sistema
pull es un método de control de producción en el que las actividades aguas abajo, frecuentemente
vía tarjetas Kanban, señalan sus necesidades a las actividades aguas arriba. Los sistemas push
programan la entrega del trabajo mientras que en los sistemas pull autorizan la entrega del trabajo
en base al estado del sistema” (Serrano, 2007).

Entonces decimos que este sistema está formado por el sistema Pull y Push los cuales nos ayudan
a determinar individualmente las necesidades de reposición de su stock calculando la cantidad
requerida y cursando el pedido al almacén regulador

27
Figura 25: SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL

IV. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO


a. DATOS DE LA EMPRESA

“Lácteos Hualgayoc” es una empresa dedicada a la fabricación de quesos, mantequilla y manjar


blanco, que se caracteriza por utilizar materia prima seleccionada para la elaboración de sus
productos, además cuenta con un personal sumamente capacitado para su producción, con el único
objetivo de satisfacer a todos sus clientes.
Datos Generales:
 Nombre de la empresa: “LACTEOS HUALGAYOC S.A.C.”
 Dirección: Ovalo Musical
 Fundación: Constituida en la ciudad de Cajamarca el 16 enero del año 2000.
 Presidente: NELI GALVEZ VILLEGAS
 Número de empleados: 3
 Principales operaciones:
 RUC N° 20600926901
 Cel:960639324
E- mail: HUALGAYOC_2000@hotmail.com
 Área: elaboración de quesos
 RUBRO: Esta empresa pertenece al rubro de los lácteos.

28
MISIÓN
Producir y comercializar quesos, mantequilla y manjar blanco, con altos estándares de
calidad, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes.

VISIÓN
En el 2022 ser la mejor empresa productora, comercializadora y distribuidora de quesos,
mantequilla y manjar blanco de mayor reconocimiento en el mercado nacional.
VALORES
 LEALTAD: Trabajamos todos en equipo, demostrando compromiso y respeto, somos
recíprocos con la confianza depositada en la empresa.
 RESPONSABILIDAD: Nos damos cuenta de cuán importante es nuestra labor, por lo cual
cada acción que realicemos, ayuda a generar un producto de mejor calidad, nos
responsabilizamos con la sociedad, y asumimos las consecuencias de nuestras acciones.
 EFICIENCIA: Utilizamos de forma primordial los medios y recursos que nos facilitan, para
así poder alcanzar nuestros objetivos, minimizando tiempos y reproceso.

HISTORIA:
La empresa Hualgayoc S.A.C. se fundó en el año 1960 por la señora Nelly Gálvez Villegas,
empezando a preparar quesos con la receta familiar, produciendo en promedio de 14 Kg a la
semana.
La señora empezó adquiriendo experiencia en una empresa que actualmente ya no existe “El
Rey del Queso” en la ciudad de Arequipa, donde empezó como empleada de limpieza, pero
después de un tiempo, ascendió de cargo hasta llegar a ser operaria en el área de producción,
durante 5 años; donde se inspiró para hacer su propio negocio en la ciudad de Cajamarca.

29
b. CADENA DE VALOR DE PORTER

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Cuenta con un área de trabajo adecuado para la producción del queso. Plan de inversión financiera para mejorar su
empresa.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Busca capacitar el personal dentro de la empresa, para que desempeñen de buena manera su trabajo.

DESARROLLO TÉCNOLOGICO:
Carece tecnología avanzada, ya que es una empresa artesanal. No cuenta con equipos de alta tecnología.
APROVISIONAMIENTO:
Búsqueda de nuevos proveedores de materias primas en la región, proveedores de transporte, para poder trasladar la leche
hacia la empresa, además de transportar el producto terminado hacia su destino final.

LOGÍSTICA
SERVICIO DE
INTERNA LOGÍSTIC POST VENTA
OPERACION A MARKETING Y
Almacenamiento Servicio de atención
ES: EXTERNA: VENTAS:
al cliente mediante
de los insumos Tratamiento de Distribución Publicidad de boca
vía telefónica,
la leche para la y entrega del en boca,
para la preocupación por
producción del producto participación en
parte de la empresa
elaboración de su queso. hacia su ferias y
para satisfacer las
destino final exposiciones.
producto. expectativas del
(Lima). cliente.
- Cuajo
- Sal 30
Tabla 1: Cadena de valor de Porter
c. FLUJO DE LA CADENA DE VALOR

Figura 26: Flujo de la cadena de valor

31
d. MAPA DE PROCESOS

32
e. SIPOC

PROVEEDORES ENTRADA PROCESOS SALIDAS CLIENTES

33
La empresa Hualgayoc cuenta La materia prima para El proceso de la producción Producto terminado, en En este espacio la empresa
tres principales proveedores: elaborar el queso es: del queso es el siguiente: este caso el queso como lleva el producto:
 Proveedor de leche.  Leche. un producto:  Clientes
 Proveedor de cuajo.  Cuajo. M.P.  Calidad
 Proveedor de Sal  Sal.  Textura
 Sabor fresco.

34
Tabla 2: SIPOC
f. VSM

Figura 28:VSM Actual de la empresa

35
36
g. Descripción inicial de los procesos o proceso de producción
 Recepción de la leche: La leche cruda llega en camión de la producción lechera de la zona,
esta debe ser manejada en todo momento con mucho cuidado, ya que, los movimientos
bruscos producen lesiones de los glóbulos grasos y liberación de grasa que puede provocar
que la leche se descomponga.
 Análisis sensorial organoléptico de la leche: Es una inspección de calidad necesaria para
evitar que la calidad del queso se vea comprometida, consiste en verificar características
como olor, sabor y color de la leche.
 Pasteurización: Este proceso consiste en calentar la leche a 76 grados centígrados durante
un corto periodo de tiempo (15 segundos) a fin de destruir los microorganismos sin alterar
su composición.
 Enfriamiento: Consiste en enfriar la leche hasta una temperatura aproximada de entre 33 a
34 grados centígrados mediante shok térmico colocando el recipiente que contenga la leche
en agua fría o con hielo.
 Coagulación: En este proceso la leche se mezcla con un acidificador o cuajo, o ambos
dependiendo del tipo de queso que se va hacer durante 30 minutos.
 Corte manual de la leche cuajada: Este proceso consiste en cortar el producto formado con
liras de acero inoxidable, esta operación se realiza durante aproximadamente 1 hora.
 Desuerado: Consiste en extraer aún más el suero de leche y dejar escurrir la cuajada para
obtener el contenido de humedad deseado.
 Salinizado: Este proceso consiste en mezclar el producto con sal en concentración de 0.18
libras por cada 4 litros de leche procesada.
 Moldeado: El producto salado (33‐34º C) es colocado en moldes de acero inoxidable
 Prensado: Prensados a 100 PSI en una prensa hidráulica por un periodo de 48 horas.
 Empaquetado: El producto terminado es empacado de Poli-Etileno de baja calidad.

37
h. KAIZEN
 PLANIFICAR
Mejorar el tiempo en el sistema de desuerado.
Aumentar más tecnología para mejorar la producción.
Implementar mas mano de obra en el área de desuerado.
Mejorar las habilidades de nuestros operarios.
 HACER
Estandarizar el tiempo en el desuerado mediante una guía de manejo.
Incrementar la productividad.
Brindar capacitaciones
 VERIFICAR
Controlar que el tiempo de efectivamente se haya reducido.
Verificar que la productividad se este logrando de manera correcta.
Analizar si verdaderamente estamos logrando sacar el mejor potencial de nuestros operarios.
Verificar si se están llevando a cabo las capacitaciones y los beneficios de las mismas.
 ACTUAR
Seguir con el visón de mejorar más el área de desuerado.
Capacitar a menudo a los operarios para que estos sean aún más eficientes.
Realizar una encuesta a los clientes para ver si están satisfechos con el producto.

38
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA, APLICACIÓN DEL MÉTODO KAIZEN

3. Recolección y Análisis de
1. Selección del tema 2. Formación de equipos
datos
Implementar mas mano
Sistema de mejora en el  Desuerado mediante
de obra para esta área y
desuerado del queso mageras
así poder mejorar la
 Desperdicios de
producción.
materia prima

5. Plan de Contramedidas
4. Gemba

 Reducir las
6. Evaluación y Seguimiento demoras.
de Resultados  Disponer de más

Se evaluará la reducción de mano de obro.

tiempos y se hará la 7. Estandarización


medición después de la
implementación  Se evito
desperdicios.
39
 Se redujo tiempos
i. SMED
FASE 1: ANALIZAR LA ACTIVIDAD
Minimizar el tiempo de detención de actividades de lavado, carga y descarga en la
paila donde se realiza la coagulación de queso fresco, para realizar la coagulación
para queso suizo.
 Lavado de paila.
 Carga de leche pasteurizada.
 Descarga de cuajada.
FACE2: DIFERENCIACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EXTERNAS E
INTERNAS
Actividades externas:
 Carga de leche. 10 min
 Descarga de cuajada. 15 min
Actividades internas:
 Lavado de paila. 12 min
FACE 3: TRANSFORMAR LAS ACTIVIDADES INTERNAS EN
EXTERNAS
Poner dos operarios con todas las herramientas necesarias al momento de descarga
de la cuajada para que el lavado se ejecute en el menor tiempo posible.
FACE 4: REDUCIR EL TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y
EXTERNAS
Actividad interna: Reducir el tiempo de lavado de la paila de coagulación de 12
min a 5 min para realizar la coagulación de la leche para el queso suizo.
Actividad externa: Reducir el tiempo de carga de la leche de 10 min a 5 min y
descarga de la cuajada de 15 min a 8 min.
FACE 5: ESTANDARIZAR
Luego de aplicar el método SMED, el tiempo optimo que se utilizará para hacer el
cambio de elementos en la paila para producir queso suizo será de 18 min.

40
j. TPM

SEGURIDAD CALIDAD
 La empresa no cumple con  La empresa produce
todos los estándares de queso fresco con
seguridad pertinentes evitar buenos estándares de
accidentes. calidad.

MORAL
 Los trabajadores se
encuentran enfocados al PRODUCTIVIDAD
100% en las actividades  La empresa produce
que desempeñan dentro 0.12 kg de queso fresco
de la empresa. por cada litro de leche
empleado.

ENTREGA COSTO
 La empresa cumple  El costo por queso
con la demanda de sus fresco que produce la
clientes a tiempo. empresa es de 9 S/. la
41 unidad
MANTENIMIENTO AUTONOMO MAQUINA
El proceso de producción de queso fresco en la empresa de lácteos Hualgayoc es netamente artesanal
por lo que solo se utilizan herramientas de cocina como pailas, liras, moldes, etc.; por lo que no
existen maquinas a las cuales aplicar TPM; ya que El lean manufacturing exige que cada máquina
esté lista para empezar a trabajar en cualquier momento en respuesta a los requerimientos de los
clientes.

42
k. APLICACIÓN DE TQM, QUE CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DEBERÍA DE CONSIDERAR
LA EMPRESA Y COMO SE PODRÍA LOGRAR IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL EN LA
EMPRESA (DESCRIBIR ACCIONES Y MEDIDAS QUE SE PODRÍAN ADOPTAR)
Dentro de la empresa Lácteos Hualgayoc, las características de calidad que se deberían de
considerar son:

 Tener sumo cuidado con la limpieza de todos los depósitos y herramientas utilizadas para
la elaboración del queso.

 Brindar todos los implementos necesarios a los operarios, tales como guantes,
mascarillas, cofia y botas, ya con todo esto podríamos asegurar la máxima higiene en el
producto, gran e importante componente de la calidad.

 Medir el grado de idoneidad de la leche, componente principal para la elaboración del


queso.

 Trabajar con los distintos parámetros fijados de la leche, tales como:

Parámetro Valores
Materia Grasa 3.6 % p/p
Proteínas totales 3.30 % p/p
Crioscopía -0.520 a -
0.525
ºC
Células somáticas Menor a
400000
cel/ml
Recuento de Menor a
microorganismos 100000
ufc/ml
Residuos de Ausencia
antibióticos
Brucelosis Libre
Tuberculosis Libre
Tabla 3: TQM

 Tener sumo cuidado con todos los demás ingredientes para la elaboración del producto,
verificar su fecha de vencimiento, hacer un seguimiento a la empresa ofertante de los
insumos.

 Guardar la estética del producto, impecable presentación.

43
 Brindar capacitaciones a los operarios, para que estos puedan desempeñar su trabajo de
la manera más eficiente y eficaz, teniendo a la calidad del producto como objetivo
principal.

l. ANÁLISIS DE CÓMO SE PODRÍA APLICAR LA TÉCNICA POKA YOKE EN LA EMPRESA DE


SU TRABAJO GRUPO.
Poka Yoke es una herramienta que hace imposible el cometer errores, pero tal es que caso que en
esta oportunidad, la empresa con la cual se está trabajando, es una empresa artesanal, en donde se
desarrollan procesos un tanto simples, si es que se los podría llamar de esa manera, puesto que en
líneas generales, para la elaboración del queso tan solo se tiene que hervir la leche, agregarle el
cuajo y la sal, y por último el batido y moldeado, para el cual ya se tiene una medida establecida,
con la que no se podría tener equivocación alguna.
m. JIDOKA
La empresa Lácteos Hualgayoc es una empresa que no cuenta con ningún tipo de
tecnología lo que dificulta la producción a gran escala. Para lograr mejorar el nivel de la
producción, es necesario automatizar el proceso de la elaboración de queso.
El proceso de automatización debe ser el siguiente:
 Pasteurización: En este proceso consiste en calentar la leche a 76 grados utilizando una maquina
pasteurizadora, la cual permite destruir los microorganismos sin alterar su composición en un
menor tiempo que el proceso artesanal.

Figura 29: Maquina Pasteurizadora

 Cuajado: En este proceso se utilizará una maquina la cual permita estandarizar la calidad del
queso, esta máquina tiene agitadores de rotación las cuales sirven para crear una elevación total
de la cuajada, esto reduce el daño de la cuajada y mantiene las pérdidas de grasa al mínimo.
También permite realizar el proceso de corte asegurando rendimientos y niveles de humedad
constantes.

44
 Desuerado: Consiste utilizar una mesa para
extraer aún más el suero de leche y dejar escurrir la

Figura 30: Maquina de cuajado

Figura 31: Desuerado

cuajada lo cual permite agilizar el proceso y obtener el contenido de humedad deseado.

 Salinizado: En este proceso se utilizan saladeros loa cuales son máquinas que tienen una bomba
de recirculación las que mezclan el producto con sal y además se puede lograr estabilidad de
temperatura, oxigenación y homogeneidad de la salmuera.

Figura 32: Salinizado

45
 Moldeado: En este proceso se utiliza una maquina automática la cual permite agilizar la forma
del queso.

Figura 33:Maquina de moldeado

 Empaquetado: El producto terminado es empacado en una máquina la que se encarga de empacar


el queso y ponerle sus respectivas etiquetas para luego ser llevadas al proceso de maduración.

Figura 34: Maquina de empaquetado

n. HEIJUNKA
Esta herramienta de Lean Manufacturing, no es aplicable a la empresa “Lácteos Hualgayc”,
ya que esta cuenta con una demanda fija y/o constante que se da semanalmente, es decir, no
tiene una demanda fluctuante ni mucho menos tiene gran variación en los productos que
ofrece.
o. TAKT TIME (TT, TIEMPO DE RITMO)

Demanda del 720 Unid./Semana


cliente
Horas de trabajo 480 Min/día
(8hx60min)
Días laborales 7 Días/Semana

46
Pausa de descanso 60 Min/día
Disponibilidad de 90%
máquina
Porcentaje de ratio 20%
scrap:

Tabla 4: TAKT TIME

[480 min −60 𝑚𝑖𝑛] ∗ (0.90) 𝑚𝑖𝑛


𝑇𝐴𝐾𝑇 = = 3.0625 .
720 𝑢𝑛𝑑
[ ](1.2)
7
¡SUPERMERCADOS…………………………………………………………………………
……………………......!!!!!
p. LAS 5S
Esta es una herramienta que se enfoca a mejorar el ambiente de trabajo, que consta de separar,
ordenar, limpiar, estandarizar y tener disciplina, para mejorar la seguridad y calidad además
de algunas averías que pueden darse del proceso de producción y/o entidad, pero tal es el caso
de la empresa en estudio “Lácteos Hualgayc”, en donde esta técnica no es aplicable, ya que en
primera instancia esta es una empresa artesanal, con un área reducida, además que para la
elaboración de su producto no utilizan muchos elementos, y los pocos con los cuales trabajan,
siempre se mantienen en sus respectivos lugares. En su almacén todas las jabas del queso están
correctamente apiladas, esto también ya que los operarios por la misma razón de reducción del
espacio, tratan de mantener todo en su respectivo lugar, ya que pues de lo contrario su trabajo
se les torna un tanto más complejo.
q. KANBAN
Esta herramienta que pertenece a lean manufacturing, no se pude aplicar en la empresa “Lácteos
Hualgayoc”, ya que es una empresa pequeña y artesanal la cual produce solamente un producto,
entonces no se puede evidenciar las características como un código de barras para el proceso
de registro al momento de almacenar el producto.

47
V. MATERIALES Y MÉTODOS:
Se logró recolectar la información de los datos de la empresa “Lácteos Hualgayoc” mediante una
entrevista al dueño de la empresa, donde el dueño muy amablemente nos brindó toda la información
necesaria para lograr concluir exitosamente nuestro trabajo.
VI. RESULTADOS
a. VSM Futuro

Figura 35: VSM futuro

b. Mejoras que ha traído y podría traer hacia más adelante la implementación de Lean Manufacturing
en la empresa de su caso de estudios.

Seguir analizando las áreas de trabajo para así poder mejorar aún más las mismas. Se puede ampliar
el área de procesos de producción, implementar tecnología y operarios para lograr una mayor
productividad, pero siempre manteniendo la calidad del producto.

VII. CONCLUSIONES

 Se concluye que mediante la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing, se puede lograr
una gran mejora en el proceso de la empresa principalmente en lo que es reducción en los tiempos
muertos en el proceso e inventarios en proceso.

48
 Se concluye que gracias a la herramienta de JIDOKA se puede elaborar un plan de automatización
para la empresa, el cual ayudaría a reducir los tiempos muertos además de los inventarios en
proceso.
 Se concluye en el proceso de desuerado se logro reducir el tiempo muerto gracias a la aplicación de
la herramienta KAIZEN.
 Se concluye que todas las herramientas de Lean Manufacturing no se ajustan a la empresa debido
a que esta es una empresa pequeña y artesanal.

VIII. RECOMENDACIONES

 Se recomienda a la empresa que debe ampliar su área de producción además de conseguir un


crédito o financiamiento para poder adquirir todas las maquinas necesarias para que de alguna u
otra manera su proceso sea automatizado y de esta manera lograr reducir los tiempos muertos
logrando una buena calidad en su producto.
 Se recomienda a la empresa que debe aplicar las herramientas necesarias para mejorar su nivel de
producción y reducir sus costos además de tener mejores estándares de calidad en su producto.

IX. PANEL FOTOFRAFICO


Anexo 01: Maduración de queso

49
Anexo 02: Desuerado

Anexo 03: Corte con lira

X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Rajadell Luis (2010). Modelo de un sistema de producción esbelto con redes de Petri para apoyar la
toma de decisiones. Chile. Editorial: INGENIARE
 Arrieta José (2007). Lean Manufacturing Paso a Paso (primera edición). Grupo Editorial Norma.
México.
 Carreras, Manuel (2006). Manual de Lean Manufacturing, guía básica. Editorial: CANARIAS. España.
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