Los 5 aciertos y fracasos

del desempeño del manager

por Adriano Franchin
Índice
Los 5 aciertos:
Reconocer los errores 5

Resolver los problemas concretos 6

Fomentar valores éticos 7

Neutralizar los conflictos 8

Conclusión 15
Introducción 3
Aplaudir los éxitos 9 Acerca del programa 16
Management
Acerca del autor 4
Los 5 fracasos: Acerca de Krauthammer 17

No ser equitativo 10

Reprimir el punto de vista de alguien 11

No dar ningún feedback 12

Cortar las iniciativas 13

No cuestionarse nunca 14

www.krauthammer.com 2 Compartir este eBook

Introducción
Las empresas no son solamente máquinas de crear
dinero, sino, ante todo, son comunidades de hombres
y mujeres cuyas competencias deben desarrollarse.
La tarea principal de un manager no es únicamente
mejorar las cifras, los productos, los sistemas y los
procesos. Gestionar personas es, sobre todo, ayudarlas
a crecer, a ganar en competencia para que tengan un
mayor rendimiento con el tiempo.
¿Pero cómo asumir plenamente ese rol? ¿Qué hábitos
de management hay que adoptar a fin de ayudar a los
colaboradores a dar lo mejor de sí mismos?
Desde 2007, Krauthammer realiza, cada dos años,
una encuesta entre los empleados europeos acerca
de sus expectativas, cuestionando paralelamente a los
managers sobre sus prácticas. Los últimos resultados
de este Observatorio arrojan una valiosa lección.
Dichos resultados ponen de manifiesto diferencias
www.krauthammer.com 3 Compartir este eBook
que a menudo influyen en las expectativas planteadas
por los colaboradores y las prácticas implementadas
por sus managers.
¿Están sus prácticas en consonancia con las
expectativas de sus equipos? ¿Es capaz de reconocer
de manera espontánea sus errores? ¿Da feedback a
sus colaboradores? ¿Cómo recibe las iniciativas de
éstos? ¿Sabe dar ejemplo?
Con el fin de ayudarle a desarrollar sus puntos fuertes y
abandonar prácticas en ocasiones contraproducentes,
este eBook traduce los resultados más significativos
del último estudio del Observatorio Krauthammer en 5
aciertos y 5 fracasos. Un estudio sobre el rendimiento
y el desempeño del manager que le permitirá revisar
sus propios métodos y al mismo tiempo adquirir claves
para desarrollar sus prácticas recomendadas.
Acerca del autor

Adriano
Franchin
Después de diez años ejerciendo distintas funciones comercial y de management en una
multinacional, Adriano Franchin aspiraba a contrastar su trayectoria y compartir sus
experiencias. Con el deseo de convertirse en un motor activo del desarrollo de las personas,
Adriano se incorporó a Krauthammer en 2007 seducido por su idea: ayudar a las personas
a desarrollar su pleno potencial. En el seno de la organización, ha organizado más de 400
formaciones relacionadas con temas de management, ventas y temáticas transversales.
Concretamente, ha desarrollado distintos programas sobre el liderazgo de los Comités de
Dirección y ha preparado talleres sobre la integración de valores en la gestión del rendimiento
diario. En especial, se ocupa de la formación de Management en Bélgica, en Francia.

www.krauthammer.com 4 Compartir este eBook

Los 5 aciertos
1. Reconocer
los errores
Las cifras son contundentes. El 92%* de los empleados
reclaman el reconocimiento espontáneo de los errores de
sus managers. Una práctica que el 48% de ellos ponen
en práctica. Esto es un excelente dato que aún es posible
optimizar.
Olvidar las asunciones…
Ya sea por temor a ser cuestionado como manager,
por tener miedo de perder crédito o legitimidad en el
cargo, por cargar con una responsabilidad demasiado
pesada o por muchos otros motivos, muchos managers
tienen dificultades para reconocer sus errores ante sus
colaboradores. Sin embargo, en contraste con ciertas
ideas recibidas, y tal como lo demuestran las cifras del
Observatorio Krauthammer, asumir espontáneamente
www.krauthammer.com
los pasos erróneos transmite al equipo una imagen
más humana, la de una persona que asume sus
responsabilidades a las duras y a las maduras.
Dar ejemplo
Reconocer los errores contribuye a establecer un vínculo
de confianza admitiendo que es posible equivocarse. La
idea no es instalar una cultura del error sino de mostrar
que se puede aprender de los pasos en falso. Supongamos
que le facilita a un colaborador datos erróneos. Cuando
usted recibe la información correcta, el informe ya
está hecho. Será necesario pedirle que vuelva a repetir
completamente su trabajo.
No rehúse sus responsabilidades y prepárese para
poder comunicarse con claridad. Estructure su discurso
5 Compartir este eBook
determinando los elementos que desea comunicar y la
manera en que tiene previsto hacerlo.
Comience la entrevista valorando el trabajo realizado.
Reconozca su error sin balbuceos y mirando directamente
a los ojos de su colaborador/a, sin buscar excusas y yendo
directo al grano. Después de haber explicado que el informe
se debe rehacer, no se olvide, sobre todo, de ofrecer su
ayuda. Si es cuestión de revisar las prioridades o volver a
hacerse cargo de una parte del proyecto, pregúntele al
colaborador acerca de los recursos que necesitará.
Cuanto más transparente sea, más favorecerá un entorno
propicio para la confianza, la asunción de responsabilidades
y la iniciativa.
Los 5 aciertos
2. Resolver
los problemas concretos
“No tengo tiempo”, una frase que los gestores conocen
bien, pero ¿qué se oculta realmente tras los problemas
temporales de sus colaboradores?
• ¿Es una cuestión de orden de prioridades?
• ¿De incomprensión ante la tarea encargada?
• ¿De falta de interés?
• ¿De medios que aplicar para realizar la tarea?
A menudo basta con buscar el significado real de “No
tengo tiempo”. Con frecuencia, oculta un problema
concreto que simplemente requiere solución.
www.krauthammer.com
Conocer mejor a los colaboradores
Cuantos más años pasan, más empleados hay (el 95%
según los últimos datos de Krauthammer) que reconocen
dificultades concretas que desean analizar y comentar
con su manager. Esta es una práctica que aplica el 45%
de profesionales. Un éxito de management que se puede
desarrollar fácilmente aprendiendo a conocer bien a los
miembros del equipo.
¿Cuáles son los puntos débiles, los puntos fuertes y las
posibles áreas de mejora de cada uno de ellos? Dominar
todos estos aspectos permite descubrir más fácilmente
las dificultades que se encuentran y adaptar su estilo de
6 Compartir este eBook
management en consecuencia. Hay que tener cuidado de
no ser demasiado directivo al imponer su solución.
Ayudar regularmente a su colaborador/a
Sea cual sea el problema identificado, comprométase
a ayudar a su colaborador/a estableciendo un plan
de acción concreto con reuniones rutinarias. Este
seguimiento es primordial. Estos encuentros le permitirán
valorar la eficacia de su coaching y tomar nuevas medidas
si es necesario. De este modo, favorecerá también su
compromiso y motivación para encontrar una solución a
la dificultad por sí mismo/a.
Estos son elementos que también le ayudarán a mejorar
el rendimiento.
Los 5 aciertos
3. Fomentar
valores éticos
Promover los principios de la empresa en un espíritu de
compromiso mutuo a través del diálogo es el deseo del
76% de los empleados. No obstante, solamente el 38%
de los managers dan buen ejemplo al respecto.
En cualquier caso, no todas las empresas transmiten los
mismos valores. La noción de respeto, por ejemplo, se
puede definir y concretar de manera muy distinta según
las organizaciones.
Sin embargo, sea cual sea la estructura, la tarea de un
manager es asegurar que sus colaboradores entiendan
bien los principios establecidos de modo que sean
tangibles para cada uno de ellos.
www.krauthammer.com
Aclarar y explicar
Los valores de la empresa no deben limitarse a un documento
impreso o en una carta on-line, sino que deben tomar cuerpo
e integrarse concretamente en las tareas de cada colaborador
una vez fijados sus objetivos. En las organizaciones donde no
hay ningún principio definido claramente, lo cual es el caso
para muchas pequeñas y medianas empresas, el manager
debe intentar definirlos previamente. Para fomentarlos, debe
aclararlos y explicarlos seguidamente asegurándose de que
transmite a sus colaboradores tres elementos esenciales:
• Sentido
• Motivación
• Y capacidad de maniobra
7 Compartir este eBook
Encarnarlos
Para dar vida a estos principios éticos a diario, la
ejemplaridad del manager también es esencial. Cuanto
más encarne este último los valores de la empresa, más
incitará a sus colaboradores a seguirlos.
Para dar ejemplo, un manager debe encargarse
especialmente de:
• Traducir los principios de la empresa en acciones concretas,
en un espíritu de diálogo y compromiso mutuo.
• Reajustar y reenfocar cuando se observe una falta.
• Acoger y valorar las acciones que acentúan los valores
de la empresa.
Los 5 aciertos
4. Neutralizar
los conflictos
Gestionar las situaciones conflictivas es una tarea
especialmente difícil para los managers. Cuando estos
observan un desacuerdo entre dos de sus colaboradores,
algunos suelen zanjarlo inmediatamente imponiendo su
solución; otros se posicionan a favor de la persona en que
confían más, y otros prefieren no intervenir en absoluto.
Estas son tres actitudes que están lejos de responder a las
expectativas de los empleados.
www.krauthammer.com
Construir una solución común
En caso de conflicto con un/a compañero/a, el 74% espera
que su responsable los ayude a encontrar una solución
común y, si no se llega a un acuerdo, a tomar una decisión.
Esta es una vía que toma el 37% de los managers. Este es un
éxito de management que, de hecho, es posible desarrollar.
¿Pero cómo se puede proceder idealmente para neutralizar
un conflicto de manera constructiva? La primera etapa
consiste en recordar a las dos partes las ventajas y
beneficios de resolver juntos el problema. Más que tomar
una solución arbitraria que puede no ser conveniente para
ninguno de ellos, usted les deja la posibilidad de definir
8 Compartir este eBook
por ellos mismos una alternativa en la que salen ganando
todos. Al adoptar esta actitud, les ayuda a situarse por
encima del conflicto y les invita a esclarecer la situación,
haciéndoles responsables.
Una vez puestas de relieve las ventajas de una solución
común, convenga con uno de ellos un nuevo encuentro
para estudiar la evolución de la situación. Si no se llega
a ningún acuerdo, usted deberá intervenir teniendo en
cuenta los pormenores de cada parte. No obstante, en el
mejor de los casos, sus colaboradores habrán llegado a
una solución común con un sentimiento de compromiso
y de motivación reforzado. Estos son dos elementos que
tendrán una repercusión positiva en el rendimiento.
Los 5 aciertos
5. Aplaudir
los éxitos
“¡Mientras yo no diga nada es que todo va bien!”, esta
es la actitud adoptada por bastantes managers con sus
colaboradores. Esta es una táctica poco propicia para
desarrollar el rendimiento de sus equipos.
Para ser más competentes y, en consecuencia, más
eficientes, los empleados necesitan reconocimiento.
Esto pasa sobre todo por aplaudir los éxitos y resaltar los
avances. De hecho, el 67% de los empleados creen que
necesitan felicitaciones y ánimos. Asimismo, esperan que
su responsable les ayude a mejorar sus puntos débiles y
a suplir sus lagunas. El 36% de los managers responden
a las expectativas.
Saber felicitar
La manera de dar un feedback positivo o de destacar
un buen rendimiento es importante si se quiere que las
www.krauthammer.com
felicitaciones o los ánimos den sus frutos. Para ser lo más Hay que tener cuidado de no centrar la atención solamente
eficaz posible, hay algunos elementos indispensables: en los resultados obtenidos. El hecho de dar ánimo por
los avances o el esfuerzo notable motiva y lleva al éxito
• El discurso se basa en elementos concretos y tangibles. futuro. Ante una generación Y en búsqueda constante
de comentarios positivos, la valoración también resulta
•
El ánimo debe estar en consonancia con los logros
esencial en términos de fidelización.
alcanzados para no parecer artificial. Un ejemplo sería
la bonificación atribuida a un colaborador puntual.
•
Las felicitaciones deben ser siempre gratuitas. Si la
valoración está vinculada a otra petición, parecerá
interesada y no tendrá ningún efecto en términos de
rendimiento.
• Los aplausos deben ser espontáneos. La característica
principal de una felicitación real es su autenticidad,
su sinceridad. ¡No hay que esperar seis meses ni a la
reunión anual para formularla!
9 Compartir este eBook
Los 5 fracasos
1. No ser
equitativo
La falta de valoración de ciertos resultados, la ausencia de
ánimos o los tratos de favor son comportamientos que
desaniman a los empleados.
Así pues, el 46% de ellos insta a sus managers a adoptar
una actitud ejemplar que promueva el desarrollo de
comportamientos éticos.
Esto es un fracaso importante en términos de desempeño
de un manager, ya que solo el 24% de ellos se esfuerzan
por recompensar y alinear a sus colaboradores con la
misma energía. A continuación se ofrecen algunas ideas
para ayudarle a revertir la tendencia.
Definir una cultura empresarial
Para ser equitativo, hay que conocer las reglas del juego.
La primera etapa consiste en determinar un código de
conducta, principios de funcionamiento idénticos para
www.krauthammer.com
todos. Sobre todo, porque no sirve de nada establecer
reglas si algunos colaboradores, debido a sus buenos
resultados, su carisma u otros motivos no profesionales,
se benefician de favores no lícitos.
Definir una cultura empresarial a través de valores de
funcionamiento y principios comunes es una manera
excelente de promover la adopción de comportamientos
equitativos.
Las preguntas siguientes le ayudarán a
definirla:
•
¿Evoluciona en una multinacional compuesta de
equipos multiculturales?
•
¿En una empresa familiar con un funcionamiento
concreto?
10
• ¿Cuáles son los valores, los principios y los modos de
funcionamiento que desea aplicar en su equipo?
• ¿Cuáles son sus expectativas frente a cada uno de sus
colaboradores (misiones, objetivos, comportamiento…)?
• ¿Cómo explicarles claramente sus expectativas?
En función del tamaño y de las especificaciones de
su empresa, tómese tiempo para definir y establecer
reglas que comunicará con claridad a cada uno de sus
colaboradores. Su misión es hacerlas concretas y asociarlas
a sus objetivos o a acciones puntuales cotidianas.
La equidad también es una cuestión de equilibrio. Esto
supone dedicar la misma energía a valorar las acciones
que lo merecen que a corregir los abusos o los desvíos de
la conducta.
Compartir este eBook
Los 5 fracasos
2. Reprimir
el punto de vista de alguien
Falta de tiempo, temor de ver cuestionada la propia
legitimidad, sensación de tener ya una buena solución…
Los motivos que llevan a reprimir el punto de vista de sus
colaboradores pueden ser diversos. Esta es sin duda una
de las razones por las que solo el 23% de los managers
acogen las iniciativas de los miembros de sus equipos.
Sin embargo, promover la opinión de cada uno de los
colaboradores presenta muchas ventajas en términos de
rendimiento.
Un empleado, si es escuchado y animado en sus iniciativas,
tendrá la sensación de contar y de colaborar con el éxito
presente y futuro de la empresa. Si es valorado, también
sentirá que tiene más responsabilidad.
www.krauthammer.com
De este modo, ampliará el campo de sus competencias
y será más autónomo. Esta es una gran expectativa por
parte de los miembros de la generación Y y de otras
generaciones. Así pues, el 74% de los empleados desean
que su gestor les permita explicar sus ideas y les anime a
ir más lejos por ese camino.
Para favorecer el punto de vista de sus colaboradores, la
escucha activa es esencial. Ello requiere:
• ¡Dedicar tiempo!
¿Su colaborador/a tiene una idea que plantearle?
Olvide el teléfono que no deja de sonar, apague el
ordenador y asegúrese de escucharle completamente. Lo
que aparentemente es una inversión poco rentable puede
11
concretarse a largo plazo en un importante aumento del
rendimiento.
• Considerar todas las ideas…
No tenemos las mismas afinidades que todos nuestros
colaboradores. En función de la persona que plantee
las ideas, podremos ser más o menos receptivos. Tomar
conciencia de ello es primordial para cambiar la situación
y dedicar una atención idéntica a todas las opiniones.
• … ¡Incluso cuando uno conoce el tema!
Nuestra experiencia y pericia a veces pueden disminuir
la calidad de nuestra atención. No obstante, incluso un
especialista tiene necesidad de descubrir nuevas ideas
reveladoras.
Compartir este eBook
Los 5 fracasos
3. No dar
feedback
La responsabilidad de un manager es ayudar a sus
colaboradores a crecer. Esto significa que los colaboradores
deben ser conscientes tanto de sus puntos fuertes como de
sus puntos a mejorar. Por lo tanto, un feedback negativo
es igual de importante que un feedback positivo. Ambos
nos permiten mejorar y desarrollar nuevas competencias.
El 72% de los empleados esperan un feedback rápido de
su manager.
Esta es una práctica que aplica una minoría de profesionales
(21%), mientras que sin feedback o con un feedback
demasiado tarde, un empleado puede tener la sensación
de no contar o de sentirse libre para actuar como le plazca.
Estos son dos vectores de pérdida de rendimiento.
www.krauthammer.com
A fin de evitar la frustración o la sensación de impunidad,
opte por una metodología de feedbacks constructivos.
Practicar el método OSCAR
Dado que el feedback positivo y el negativo son dos
motores de rendimiento, poco importa su naturaleza.
Lo importante, sobre todo, es saber cómo comunicarlo
para que sea constructivo. En Krauthammer,
recomendamos el método OSCAR. Concretamente, esta
estructura propone, a partir de la observación de los
hechos, determinar las especificidades de la situación y
después las consecuencias o los impactos de esta, a fin
de definir alternativas que generarán resultados para
la persona a quien va dirigido un feedback.
12
Sea cual sea su metodología, ésta debe ser conocida
por todos. Recuerde también que los feedbacks menos
constructivos son aquellos que comunicamos en caliente,
influidos por la emoción. Pueden tener el efecto de un
electroshock, pero raramente permiten comprender cómo
se puede mejorar. Un feedback constructivo se prepara.
Debe resaltar los hechos observados y sus consecuencias.
Estos son dos elementos importantes para tomar
conciencia de la necesidad de mejora.
Compartir este eBook
Los 5 fracasos
4. Cortar
las iniciativas
La toma de iniciativas y las opiniones van de la mano.
Muy pocos managers, el 19% exactamente, se dedican
a escuchar atentamente las iniciativas de los miembros
de sus equipos, mientras que el 51% de los empleados
desearían que se tomasen en cuenta sus ideas.
Para facilitar la toma de iniciativas y desarrollarla, hay que
tener en cuenta tres elementos importantes:
• La iniciativa debe ser valorada en un planteamiento de
desarrollo. Por lo tanto, se deben fijar reglas para que
todas las ideas se puedan explicar a través del mismo
proceso.
• En un planteamiento de desarrollo, se deben escuchar y
cuestionar todas las iniciativas. El interés mostrado por el
manager es un punto esencial.
www.krauthammer.com
• ¿Qué sucede con la concretización de estas iniciativas?
Comunique a sus colaboradores que se escucharán
todas las ideas pero que solo se llevarán a cabo las
más eficientes. Esto es una buena manera de evitar
decepciones futuras.
Fomentar la creatividad
Implantar un modo de funcionamiento basado en la
creatividad fomenta y desarrolla por igual la toma de
iniciativas. La creatividad es imaginación, el hemisferio
derecho de nuestro cerebro, que estimulamos mucho de
niños pero que dejamos de potenciar cuando entramos en el
sistema escolar, cuando el hemisferio izquierdo y lo racional
toman la delantera.
13
Estimular la creatividad requiere salirse de los márgenes, de
los procesos establecidos. Organizar lluvias de ideas lúdicas
fuera de la oficina en un entorno lleno de color o musical
puede estimular la imaginación.
Para no frustrar ninguna idea, defina un tiempo en que
se puedan plantear todas sin ser juzgadas. Dedique otro
momento a estudiar su interés o su posible realización.
Durante las reuniones, tenga en cuenta también invitar
a personas externas al equipo. Su punto de vista también
puede aportar nuevas soluciones y ser una fuente de
inspiración y creatividad.
Compartir este eBook
Los 5 fracasos
5. Ser incapaz
de cuestionarse
Cuestionarse está lejos de ser una debilidad. Al contrario,
es un signo de concienciación. También es aceptar que
nuestro punto de vista puede ser bien distinto del de los
demás y respetar el hecho de que cada cual puede tener
su propia percepción. Tanto si lo compartimos como si
no.
Si, como managers, esperamos que los colaboradores
sean capaces de cuestionarse, debemos predicar con el
ejemplo. Esta es una expectativa formulada por el 39% de
los empleados. No obstante, solo el 17% de los managers
cuestionan espontáneamente su punto de vista.
www.krauthammer.com
El motivo es que la concienciación es sin duda alguna
difícil. Requiere explorar previamente las opiniones,
las creencias, los filtros y los prejuicios propios. Este
conocimiento de uno mismo es una etapa necesaria para
comprender verdaderamente que todos tenemos una
educación, una trayectoria, experiencias, una cultura,
un sentir y ambiciones distintos que nos hacen actuar de
manera diferente ante una misma situación. Se puede
estar o no de acuerdo con una percepción, pero el punto
de partida es ante todo conceder a los demás el derecho
a tener su propia opinión.
14
En términos de management, cuestionarse también es
garantía de un mejor equilibrio entre una gestión directiva
y participativa. Permite centrarse en los hechos e imponer
las decisiones que se deben tomar cuando es necesario
un reajuste, por ejemplo.
Asimismo, ayuda a permanecer abierto ante nuevas ideas
e iniciativas. Este equilibrio permite al gestor alcanzar
sus objetivos y ayudar a sus colaboradores a crecer y a
aumentar el rendimiento.
*todos los datos mencionados en este eBook provienen
del estudio publicado en 2011 por el Observatorio
Krauthammer
Compartir este eBook
Conclusión
Acompañar, desarrollar, apoyar a sus empleados para
llevarlos al éxito: es la principal misión de un gerente.
¿Es la suya?
Antes de exigirles a los demás, un manager debe
ser primero estricto consigo mismo, buscando la
ejemplaridad y la coherencia entre sus palabras y
sus actos. Aferrarse a resolver los problemas reales
de sus empleados. Darles feedback tanto positivo y
constructivo, como negativo. Ayudarles a asumir la
responsabilidad en caso de conflicto.
www.krauthammer.com 15
Celebre sus éxitos. No se olvide de alentar los esfuerzos
de sus colaboradores. Estar a la escucha de sus ideas
y promover el desarrollo de la expresión de cada uno.
Un manager debe hacer introspección para,
espontáneamente, poner sus puntos de vista en
cuestión. Por último, debe ser ejemplar, al encarnar
los valores éticos de la compañía. Con la adopción
de estas actitudes, se convertirá gradualmente en
el motor para el desarrollo del desempeño de cada
miembro de su equipo.
Compartir este eBook
Acerca…
…del programa
¿Desea profundizar y desarrollar las prácticas ¿Tiene alguna pregunta práctica, administrativa
recomendadas que se describen en este eBook? o pedagógica acerca del programa de formación

management
Por medio de ejercicios prácticos y simulaciones
de casos reales, nuesto programa de Management
de cinco días le permitirá analizar sus métodos y
comportamientos de management a fin de determinar
sus ejes de mejora. Impartido en Alemania, Inglaterra,
Bélgica, España, Francia, Países Bajos y Suiza, nuestro
programa de Management.
Management?
Póngase en contacto con nosotros llamando al (+34)
902 103 006 en España o por correo electrónico a
info.madrid@krauthammer.com
Nuestras oficinas en otros países.

Más …

www.krauthammer.com 16 Compartir este eBook

Acerca…
…de “Todo empieza y acaba con las personas”, Esa es
la máxima de Krauthammer. Su misión es ayudar
su desarrollo individual y colectivo en su empresa. Para
permitir que cada persona exprese su plena capacidad

Krauthammer a los directivos, a los managers y a los profesionales

de Recursos Humanos para permitirles mejorar su
dinamismo y rendimiento, así como acompañarles en
y mejorar la sinergia entre las personas, los equipos y las
limitaciones de las empresas, Krauthammer implementa
soluciones de coaching, formación y consultoría.

Krauthammer le propone:

Programas inter-empresas Soluciones intra-empresas

• Liderazgo y management • Organización del aprendizaje
• Venta y prácticas comerciales • Asistencia en el cambio
• Temáticas transversales • Coaching - Evaluación

www.krauthammer.com 17 Compartir este eBook