MODELAR EL

FUTURO
UNA
LÍDERES
PROPUESTA
DEL
PARA FORMAR
EMPRENDIMIENTO DEL
A
SIGLO
LOS
XXI

EDITADO POR
©2014 José Luis Briones
Editado por Revista Ejecutivos
www.ejecutivos.es

Diseño y Maquetación por Gorka Fernández

gorka@sinum.info | www.sinum.info

ISBN xxxxxxxxxxx
MODELAR EL
FUTURO
UNA
LÍDERES
PROPUESTA
DEL
PARA FORMAR
EMPRENDIMIENTO DEL
A
SIGLO
LOS
XXI

EDITADO POR
MODELAR EL
FUTURO
 MODELAR EL
FUTURO

Índice
Prólogo 6
Introducción 8

PRIMERA PARTE
Emprender en el s. XXI 14
Palabras 24
Paradigmas 28
Empresas 32
Modelo 34
Desafío 38
Renacer 42
Soñar 44
Coraje 46
Revolución 50
Revolucionarios 52
Espíritu 56
Crisis 58
Fracaso 64
SEGUNDA PARTE: ASÍ NO
El aprendiz sale de la parrilla de la Sexta 68
Pobreza mental y espítitu emprendedor 72
Fuera de la economía, ¿hay vida? 76
¿Es usted idiota? 80
Los problemas del multinivel 84
Tener los pies en el suelo es aburrido 88
TERCERA PARTE. ASÍ SÍ
La empresa espaguetti 96
El márketing de conquista 101
El espíritu emprendedor del multinivel 104
¿La distribución por multinivel puede conquistar el mundo? 108
Las tres dimensiones del multinivel 112
CUARTA PARTE: TRES CASOS
Google 122
Zara 140
Mercadona 156
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FUTURO
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FUTURO

Dedicatoria

A nueve maestros.

Por su testimonio de compromiso con unos valores.

Por su ejemplo de eficacia.

Y, especialmente, por estar siempre ahí­cuando los he necesitado.

Manuel Pimentel
Aldo Olcese
Eustasio Cobreros
Antonio Garcia Barros
Rodolfo Carpintier
Jordi Pigem
Sebastien Chartier
Candice Laporte
Kurt Grötsch

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Prólogo
Realmente es una gran responsabilidad para mí­realizar el prólogo a este libro por muchas razones.
La primera, sin duda, por la confianza que José Luis Briones ha depositado en mi persona, no solo para
escribir estas lí­neas, sino por el hecho de convertir a ejecutivos en un nuevo sello editorial y a mí­, como
consecuencia de ello, en su editora.

José Luis Briones es un maestro a la hora de despertar pasiones. Muchos podrí­an decir que nada de lo
que nos cuenta es nuevo, es posible que así­sea. Pero en la mayorí­a de los casos son pensamientos que por lo
general pasan desapercibidos y necesitamos del dedo que nos señale el punto de inflexión que ha de hacer
que nos paremos a pensar. Podemos estar a su lado, o enfrente. No importa. De lo que se trata es de que
abandonemos la indiferencia para tener el coraje de decidir qué queremos hacer con nuestro futuro. Como
él mismo dice “tenemos que asumir que cada dí­a es el primero del resto de nuestra vida”.

Para muchas personas en los tiempos que vivimos, crear una empresa ha dejado de ser una elección
libre para convertirse en una necesidad. El problema fundamental es qué tipo de empresa queremos crear.
En el siglo XXI ya no son válidos los conceptos que se atesoraban a finales del XIX o incluso en el XX. Y es
necesario que nos adaptemos a los nuevos tiempos.

El mundo de la comunicación ha cambiado radicalmente. De hecho no hace tanto tiempo que hubiera
sido impensable que alguien pudiera estar leyendo un libro en el formato en que usted lo está haciendo en
este momento. Hemos aprendido en muy poco tiempo a comunicarnos de manera muy diferente a la que
se ha venido utilizando durante miles de años. Piensen por un momento en los emoticonos, tan de moda
en la actualidad, y usados por prácticamente la totalidad del mundo industrializado. ¿Creen ustedes que
su creador en aquel momento de inspiración pensó seriamente en la repercusión mundial que tendrí­a y en
que un simple dibujo moverí­a tal cantidad de dinero? Seguramente que su entorno más cercano le tratara
de loco y, sin embargo, aquí­ están. Hay veces en que es necesario luchar para conseguir que los sueños se
conviertan en realidad, no lo dude.

Precisamente de esto se trata este libro. José Luis Briones nos muestra y nos demuestra que aquel
paradigma de la empresa creada exclusivamente para ganar dinero, ya no es válido. Para triunfar hoy es
necesario colaborar en el desarrollo de la sociedad en la que vivimos. Hay que aprender a sumar mucho
más que un balance o una cuenta de resultados, porque tenemos que aprender a aportar, y realizar una
contribución significativa al mundo.

Y si al principio de su lectura, como me pasó a mí­, usted piensa que es imposible, que no puede ser capaz
de construir de la misma manera que José Luis propone, llegue al final y descubra que sí­, que no solo es apto
sino que está capacitado para dar los primeros pasos. El resto, con seguridad, llegará.

A mí­ me movió, me mueve cuando tengo un dí­a gris, otra frase de José Luis: “ciertamente no todos
podemos ser Mozart, pero todos podemos aprender música, si lo quisiéramos” .

Queramos. Seamos protagonistas y escribamos nuestra propia historia.

María Victoria de Rojas

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introducción

Tenemos que reaccionar, tenemos que hacerlo ante la pasividad, el absurdo nihilismo, tenemos que
dejar de ser espectadores de la vida, incluida la nuestra, para pasar a ser protagonista de la misma.

No podemos seguir dejando que sean “los demás” los que decidan sobre nosotros, es la única decisión
que no podemos tomar, pese a que sea la que con más frecuencia tomamos. Este es el sí­ntoma de la vida
que hemos creado, que estamos viviendo... ¡que inventen ellos!, decí­a el inefable Miguel de Unamuno, ¡que
decidan ellos!, decimos hoy. Es el mismo grito, aunque más actualizado.

Nos han quitado a Dios, era una razón para vivir, para vibrar, para sentir. Podemos estar, o no, de acuerdo
con la idea del Ser Supremo, y aunque mi expresión pueda ser motivo de escándalo para los pocos creyentes
que van quedando, la creencia en Dios nos era útil.

Al menos tení­amos un objetivo: ganarnos el cielo.

Si bien nuestro pragmatismo, falsamente camuflado en términos cientí­ficos, nos ha permitido tomar
conciencia de nuestras capacidades y aparentemente, responsabilidades, la realidad es que hemos
renunciado a luchar por una vida eterna, sin asumir lo que esto implica: luchar al menos por una vida
satisfactoria, aunque aquí­en la tierra no lo fuese. Al quitarnos a Dios, nos han quitado el horizonte.

Nos han quitado el comunismo. Al menos tení­amos un enemigo y éramos conscientes de su existencia.
Valí­a la pena. Al luchar contra el capitalismo, al luchar para defender los derechos de la clase obrera, tení­
amos una razón para vibrar, para sacar fuerzas, para encontrar sentido a nuestra vida.

No importaba el nivel de utopí­a de nuestros ideales, ni tampoco la cruda realidad de los paí­ses
“comunistas”, lo que importaba era que habí­a una razón para el sacrificio, para sentir que valí­a la pena dar
la vida por algo. El peligro de la persecución por la dictadura, el sentimiento de pertenencia a un grupo con
los mismos ideales que nosotros, la solidaridad de tus compañeros, eran razones más que suficientes para
superar la “otra realidad” : el fracaso del comunismo allí­donde se implantaba.

Nos han quitado la transcendencia. ¿Qué sentido tiene nuestra vida?

Si no somos más que partí­culas de carbono, perdidas en el infinito, si toda la explicación de lo que
hemos llegado a ser, se reduce a simples leyes fí­sicas, ¿qué sentido tienen los valores, el sacrificio, la propia
vida, el amor?, ¿podemos responder a la simple pregunta, para que me levanto hoy, si todo se reduce a
explicaciones que podamos entender?

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Freud, Marx, Darwin, son los profetas que han construido nuestro presente (junto a otros menores, como
por ejemplo Marcuse). Con la mejor -probablemente- voluntad, aportaron a nuestras vidas explicaciones
para comprender lo que viví­amos, sentí­amos, comprendí­amos.
Y nos quedamos tranquilos... ¿o sí­?
Como prueba de nuestra humanidad, nos hací­amos preguntas cuyas respuestas deseábamos
desesperadamente. Prueba de lo que implica ser humano, porque nos negábamos a sobrevivir pasivamente.
Ellos nos dieron las respuestas que tanto ansiábamos, y gracias a ellos nos pudimos quedar tranquilos.
No hay Dios, no hay luchas sociales, no hay sentido a la vida.
Pero ¿es así­? Bien, aceptémoslo, jugaron su papel, pero y ¿ahora qué?
¿Podemos vivir sin Dios, sin luchar por la justicia, sin dar sentido a nuestros actos cotidianos, por muy
simples que estos sean?
La respuesta es motivo de reflexión, y quizás de angustia. Porque ésta se refleja en la pasividad en la
que hemos caí­do. No, no podemos vivir sin Dios, sin luchar por la justicia, sin dar sentido a lo que hacemos
y prueba de esta afirmación es la sociedad que hemos creado.
Una sociedad cuya angustia solo puede calmarse con la droga. Droga de muchos estilos: quí­mica, visual,
nihilista.
Vemos un programa de TV en el que se fomenta un sentido de competitividad basado en la anulación de
la otra parte. Nos sentamos pasivamente ante la TV para comprobar que hay vidas mucho más miserables
que la nuestra, o para confirmar que la exposición pública de las partes más oscuras del alma humana es
rentable.
Es absurdo llegar hasta el punto de que, incapaces de mantener un dialogo con nuestros seres más
cercanos, nos sentemos todos juntos a ver y escuchar como dialogan los participantes en ciertos programas.
En silencio, claro.
Nos hemos convertido en espectadores de nuestras propias vidas. Hemos dejado de ser protagonistas
de ellas.
Observamos las cifras de paro pasivamente, temblando eso sí­ con que un dí­a también nosotros
formemos parte de éstas. Mientras, simplemente miramos.
Vemos nuestro entorno podrido de drogas, seres humanos que forman una nueva clase social, la de los
muertos vivientes, aunque en ella también estén muchos aparentemente vivos. Seres humanos que han
renunciado a vivir, pero que les falta el valor suficiente para morir definitivamente, que se levantan cada
dí­a con una única obsesión, única prueba de que existen: tener un objetivo... obtener su dosis diaria de
vibración, de sentir algo. Al menos tienen una razón clara de para qué se levantan.
Claro que usted y yo nos decimos que esa no es razón suficiente para vivir. ¿Y la nuestra?, ¿cuál es la
nuestra?
Hijos, cónyuge, trabajo, amigos... hipoteca, plazos del coche. ¿Es suficiente?
¿Es suficiente para llenar nuestro hambre de infinito?, quizás deberí­a serlo. No lo es y nos negamos a
aceptar esta realidad: no lo es, por muy grande que sea la familia, el trabajo, la vida cotidiana, nada de esto
nos llena lo suficiente. Quizás, seguro, esto es lo que nos hace sentirnos humanos.
Pero no sabemos qué hacer. Algunos al menos.
Este libro trata de encontrar la respuesta a tantas preguntas. Son reflexiones sacadas de la observación
de la propia vida, de compartir el camino con empresarios y emprendedores, lamentablemente ignorados
en muchas ocasiones, porque son testimonios analizados con los paradigmas nihilistas del presente.

¿Qué representan nuestros empresarios y emprendedores?, la visión lineal que marca nuestra vida y
en la que hemos crecido, nos habla de su forma de trabajar, de las estrategias que implementaron, de las
oportunidades que aprovecharon, de su estilo de liderazgo.
Y todo es verdad. Todo, pero no toda la verdad. Es más: su estrategia, su forma de trabajar, su estilo de
liderazgo, es la verdad más insustancial de esta realidad.

Pero nos tranquiliza. Es suficiente con estudiar cómo muchos lo han hecho, luego intentamos copiar,
o como mí­nimo, intentamos implementar en nuestro dí­a a dí­a lo que hemos aprendido, adaptándolo de

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alguna forma a nuestra situación. Hasta que tomamos conciencia de que todo esto es la consecuencia de
algo previo, y que sin conocerlo nada tiene sentido.
¿Cuáles fueron las motivaciones que les impulsaron?, ¿Cuáles eran las razones para seguir, cuando
nadie les seguí­a, incluso cuando no solo no les apoyaban, sino que les frenaban?, ¿Por qué Howard Schultz
fue capaz de superar 240 respuestas negativas cuando buscaba financiación para poner en marcha su idea
de lo que deberí­a ser Starbucks?
¿Qué tení­a Amancio Ortega para conseguir convencer a sus primeros proveedores de que le diesen
créditos?, sabemos que no es lo que no tení­a: dinero y experiencia como fabricante.
¿Qué impulsaba a Juan Roig a entender que sus proveedores podí­an ser sus socios?, qué podí­a compartir
el camino con ellos, en lugar de considerarles elementos a exprimir.
¿Por qué los fundadores de GOOGLE siguieron adelante con su idea de lo que deberí­a ser un buscador
en Internet, cuando las principales empresas del sector, con resultados y posición evidente en el mercado,
les dijeron que su proyecto no tení­a futuro?
Estas son las preguntas cuya respuesta busca este libro, son las que inspiran cada una de las lí­neas que
lo forman. Claro que nos interesan las otras, las que intentan encontrar la respuesta al ¿cómo?, pero éstas
son la consecuencia de las que inspiran este libro.
Se hace evidente la necesidad de hacernos estas preguntas, por muchas razones. Iremos desgranando
cada una de ellas en estas páginas. Adelantemos, en forma de guión, las que iremos exponiendo más
adelante.
El mundo ha cambiado, soy consciente de no ser nada original en esta afirmación, pero ¿ha cambiado
en paralelo nuestra forma de dirigir empresas?, Gary Hamel afirma que no, más todaví­a: ¿ha cambiado
nuestra forma de crear empresas?, esta vez soy yo el que dice que no.
Seguimos creando empresas con los mismos esquemas mentales del Siglo XIX, ni siquiera del XX. Pese a
que integremos en sus planes de negocio conceptos novedosos, vinculados siempre a las nuevas tecnologí­
as, el enfoque sigue siendo el mismo de la época industrial ya superada: creamos empresas lógicas, cuya
motivación fundamental es precisamente la causa que menos motiva, el beneficio económico.
Y entiendo su escándalo, aparentemente todo lo que existe sobre las motivaciones para crear empresas
contradice esta afirmación mí­a, los emprendedores crean empresas para ganar dinero. Bueno, todos no, en
este libro aparecen datos, resultados de serias investigaciones, que afirman que casi el 50% de los nuevos
empresarios se mueven por razones puramente intrí­nsecas. Un porcentaje digno de tener en cuenta.
Pero es que hay más: los mismos casos que han inspirado estas páginas, afirman que el dinero no era
la razón básica a tener en cuenta a la hora de definir la razón para crear la empresa. Tranquilo, entiendo su
reacción: ¡el dinero hace falta!, por favor vuelva a leer el párrafo anterior: no se dice que el dinero no haga
falta, se dice que no es la razón fundamental para crear una empresa. No es lo mismo.
Vivimos una época de cambio, todos los sabemos, todos lo afirmamos, pero ¿Qué significa esto
realmente?, para mí­el cambio no se mide tanto por las modificaciones en la forma de hacer las cosas, sino
por la transformación que se produce en nuestra forma de interpretar los hechos. En otras palabras: el
cambio real no es cómo trabajamos, sino cómo pensamos.
Y esto tiene muchas implicaciones. Cambios en nuestro lenguaje, a través de las palabras. Cambios en
la forma de detectar nuevas realidades a través de las estadí­sticas, y cambios a la hora de plasmar ambos:
palabras (pensamiento) y datos (hechos) a la hora de diseñar un plan de negocio.

Este es el objetivo de este libro: presentar palabras que definen una nueva realidad y presentar esta
nueva realidad a través de datos.

Gracias a usted, no podí­a faltar este agradecimiento. Porque con su lectura nos está confirmando que
merece la pena seguir con estas ideas, que podrán ser debatidas, corregidas o, incluso, cambiadas algunas
de ellas en su fondo, pero en todo caso el simple hecho de que usted esté leyendo estas lí­neas nos dice que
hay una búsqueda de ideas, de nuevas visiones de la realidad, que hay un deseo de volver a tomar el mando
de la creación de la historia, que no podemos seguir siendo espectadores de nuestra propia vida. Pero no
adelantemos contenidos, gracias por estar ahí­... gracias por vivir.

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 MODELAR EL
FUTURO

Primera
parte

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FUTURO

emprender en el siglo XXI

Tengo la sana costumbre de recortar las noticias más significativas que voy encontrando en la prensa
diaria a lo largo de la semana, que luego mi asistente clasifica de forma que en un momento dado podamos
disponer de un amplio banco de datos para reforzar, o confirmar, argumentos en nuestros seminarios.
Pero lamentablemente ese dí­a no lo hice, con una noticia concreta y pese a mis esfuerzos para recordar
el diario y la fecha, me ha sido imposible localizarla.
Sin embargo no quiero renunciar a utilizarla como inicio de este capí­tulo sobre lo que significa emprender
en nuestro Siglo.

Con más o menos acierto la noticia era ésta:

“Un empresario español que hace negocios en Budapest ha tenido la posibilidad de construir un bloque de
viviendas en el centro de un parque público de esta ciudad (el equivalente al Parque de Marí­a Luisa en Sevilla,
o al Retiro en Madrid), y lo ha hecho, con una más que buena rentabilidad (¿a quién no le gustarí­a vivir en
cualquiera de estos parques públicos?)”

Nuestro ¿emprendedor?, justificaba su decisión con dos argumentos:

• Él no es quien hace la Ley. La transacción ha sido totalmente legal puesto que el propio Ayuntamiento
de la ciudad fue quien lo propuso.
• Él tiene un negocio de construcción y su obligación es ganar dinero de forma legí­tima.

¿Quién puede contrarrestar estos argumentos tan sólidos?, en definitiva este señor ni hace la ley, ni es
su trabajo hacerla, su trabajo es construir para... ¿ganar dinero?
Inicio el artí­culo con esta noticia porque de forma reiterativa tengo la oportunidad en mis seminarios de
ver cómo los participantes reaccionan cuando afirmo que si hay un paradigma que debemos superar es el
de que las empresas se crean para ganar dinero.
Y es curioso que ese sea habitualmente el centro de la polémica, y no otro, como podrí­a ser, por ejemplo,
el cambio de paradigma del TENER al SER, que de alguna forma es previo a definir cuál es el objetivo principal
que tiene el emprendedor a la hora de crear una empresa.
Claro que hay que insistir en un punto: el oxí­geno es preciso para vivir, la rentabilidad económica es
imprescindible para que una empresa viva. El matiz que diferencia si este beneficio es el fin o el medio, es
que nadie vive para respirar, ni nadie se levanta cada mañana decidido a “respirar un número determinado
de metros cúbicos de oxí­geno”, ¿o sí­?
Ciertamente la rentabilidad no sólo es precisa, no sólo es imprescindible, sino que es además el barómetro
que determina el nivel de nuestra respuesta a la demanda del mercado. Si no hay rentabilidad - claro que
hay otras razones...las he vivido en mi propia vida empresarial - es porque no vendemos, si no vendemos es
porque sencillamente no estamos sabiendo interpretar correctamente la demanda del mercado.
Insisto: de sobra sé que muchas veces se vende y sin embargo no hay rentabilidad, es más: suele ser una
causa frecuente del cierre de muchas empresas.

Pero en este capí­tulo, aunque soy consciente de que el mensaje va a ser reiterativo a lo largo del libro,
sólo quiero centrarme en el tema que nos ocupa: ¿Es el principal objetivo de una empresa ganar dinero?

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 MODELAR EL
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Afirmo que no, es más: afirmo que esto es hoy lo que diferencia a un auténtico emprendedor - de aquí­
los signos de interrogación que he puesto a la palabra “emprendedor” cuando me referí­a al personaje del
ejemplo - del empresario cuya decisión de emprender se ha basado en los paradigmas del Siglo XX, por no
decir del XIX.
Y es precisamente la polémica que esta afirmación produce la que me reafirma en ella, como confirmación
del profundo cambio de paradigmas que se está produciendo en nuestra sociedad.
Probablemente, muy probablemente, el colectivo empresarial formado por las altas finanzas, o altos
directivos leerán esta afirmación como si fuese un canto de sirenas, o algo totalmente irreal, pero, ¿es así­
realmente? (¡¡¡Dios no lo quiera!!!... pero ¿se imagina amable lector, amable lectora, a uno de nuestros
lectores entrando en su próximo Consejo de Administración afirmando que el objetivo de la empresa en
cuestión no es ganar dinero?)
Si algo he podido contrastar en mis investigaciones relacionadas con las razones del éxito de las
empresas, ha sido curiosamente que en todos los casos la rentabilidad no era un fin en sí­ mismo, sino la
consecuencia de su capacidad para aportar valor a la sociedad a través de su concepto de servicio.
Sí­, me podrá decir el lector, pero para ganar dinero. Comprendo que es difí­cil entender el cambio de
significado, que es mucho más que un simple matiz. En definitiva se trata de dos formas de ver el mundo.
En el caso del español que desarrolla sus actividades empresariales en Budapest, es evidente que su único
objetivo es “ganar dinero”, de forma legal, por supuesto, pero ¿es esto hoy, en pleno Siglo XXI, suficiente?
Pienso que no, hoy multinacionales, creadas por emprendedores, han tenido éxito precisamente por su
capacidad para crear una empresa en la que la rentabilidad es consecuencia de su esfuerzo para materializar
un sueño.
Porque si hay algo que las propias investigaciones evidencian es que casi la mitad de los emprendedores
crean empresas cuyo objetivo central no es ganar dinero, sino materializar un sueño.
Un 48,9% de los emprendedores exponen como causa prioritaria para crear su empresa razones
exclusivamente intrí­nsecas como son su vocación, o el desarrollar actividades que les produzcan satisfacción
personal. Claro que el dinero es la consecuencia, pero en estos casos no es el fin, sino el resultado de otros
valores de los que hablaremos más adelante.

(FIG.1 ) TIPO DE MOTIVACIÓN ENTRE LOS EMPRENDENDORES

Vocación 34,5%
Desarrollar actividades deseadas 14,4%
Motivaciones intrínsecas 48,9%
Necesidad económica 23,0%
Elevar nivel de vida 13,7%
Tradición familiar 14,4%
Motivaciones extrínsecas 51,1%
Fuente: estudio realizado por la catedrática de la Univ. De Cádiz: María de Rosario Toribio.

Ahí­ están las investigaciones de la profesora de la Universidad de Cádiz Marí­a del Rosario Toribio
(fig. 1), o las del también profesor de la Universidad de Sevilla Emilio Pablo Dí­ez de Castro (fig. 2), incluso
las conclusiones de la investigación realizada a nivel nacional por la Fundación Rafael del Pino (fig. 3),
corroboradas todas ellas con los resultados expuestos en la investigación de una Entidad claramente aséptica
y pragmática como es el Consejo Superior de Investigaciones Cientí­ficas en su estudio LOS JÓVENES Y LA
CREACIÓN DE EMPRESAS.

Son estudios quizás antiguos (vivimos en un mundo en el que un espacio de seis años implica una
visión diferente de la vida), pero que sin embargo afirmo que siguen siendo válidos, y que siguen reflejando
una realidad, aunque ésta - por razones que desconozco - ya no se pueda confirmar, porque desde mis

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 MODELAR EL
FUTURO

(FIG.1 ) MOTIVACIÓN PARA CREAR UNA EMPRESA

Ser mi propio jefe 15,5%

Mejor forma de prosperar 20,4%
Tener mi propio puesto de trabajo 18,5%
Llevar a la práctica la idea 17,4%
Por el futuro de la familia 13,8%
Otras 12,3%
NS / NC 2,1%
Fuente: La empresa en Andalucía. Ed. Civitas

conocimientos, en los últimos años no se están haciendo este tipo de investigaciones. Probablemente
porque la crisis está llevando a algunos investigadores a la conclusión de que las razones para emprender
hoy son evidentes: salir de la caótica situación económica que estamos viviendo.
Si esto es así­, es un error. Basta para profundizar en los datos de los respectivos estudios GEM de los
últimos años, en ellos los porcentajes referidos a “las razones intrí­nsecas para emprender” varí­an, pero
estas razones siguen existiendo en porcentajes muy representativos.
En esta investigación un 51,4% de los investigados afirman haber tenido como motivación principal
para crear su empresa la independencia económica, la libertad profesional o el desarrollar un sueño. El
porcentaje es muy aproximado a los obtenidos en la investigación de la profesora de la Universidad de Cádiz
Sra. Toribio.
Si los resultados de las anteriores investigaciones ya eran por sí­mismas lo suficientemente impactantes

(FIG.3 ) MOTIVACIÓN PARA SER

EMPRESARIO

Utilización de activos personales Otros 0,7

Trabajar en interés propio.

Tener más tiempo libre.
Elegir la localidad de trabajo.
Priorizar la vida familiar. Calidad de vida 36,1
Alcanzar el equilibrio personal.
Trabajar a su propio ritmo.
Practicar su propio estilo de vida.

Contribuir a la sociedad.
Ser su propio jefe.
Aceptar un desafío. Satisfacción laboral 39,4
Exhibir habilidades personales

Fuente: Fundación Rafael del Pino

en relación a la ruptura del paradigma que estamos analizando centrado en las motivaciones de los
emprendedores, éste ya supera todas las previsiones: un 36,1% de los emprendedores españoles crean su
empresa para mejorar su calidad de vida, mientras que un 23,8% lo hace para mejorar su nivel de vida. Y
por si fuera poco un 39,4%, lo hace con el sentimiento de que a través de la materialización de su proyecto
empresarial puede contribuir eficazmente a la mejora de la sociedad.
¿Son datos irreales?, personalmente dudo de que se hayan puesto de acuerdo los investigadores.
Podrí­amos aceptar unos resultados sesgados, pero ¿los tres?, que además son confirmados por otras

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 MODELAR EL
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investigaciones como la ya citada del CSIF, y de la no nombrada por la revista Andalucí­a Económica.
Llegado a este punto le invito al lector a considerar reflexivamente su propia reacción ante estos datos.
¿Qué es lo que siente?
Voy a ayudarle. En mis seminarios expongo estas mismas diapositivas, la reacción más positiva es el
silencio, pero hay muchas más:

• Son datos interesados.

• La gente no es sincera al contestar.
• No conozco a ningún emprendedor que no monte una empresa para ganar dinero.
• Esto es una utopí­a.
• En definitiva todos lo hacen para ganar dinero.
• Nadie crearí­a una empresa si su objetivo no fuese ganar dinero.
• Etc., etc.

(FIG.4 ) MOTIVACIÓN PARA SER

EMPRESARIO

Alcanzar un nivel de vida suficiente. Renta 23,8%

Tener una vida materialmente
desahogada.
Ganar dinero en consonancia con
el esfuerzo.

Nota: La investigación se realizó por los autores y sobre un trabajo extraído de HAYTER,
sobre una muestra de 2.891 empresas, de las cuales 335 eran Industrias.

Fuente: Fundación Rafael del Pino

De nada valen mis esfuerzos en insistir que son resultados de tres investigaciones independientes entre
sí­y en tiempos, incluso en zonas geográficas, diferentes. De nada vale la garantí­a que deberí­a significar el
valioso perfil profesional de los investigadores.
Es inútil, afortunadamente no en todos los casos y, de nuevo afortunadamente, cada dí­a con menos
agresividad en las reacciones en contra.
He dicho “agresividad”, lo que reafirmo porque si hay algo que nos produce violencia es el contrastar
nuestras creencias con la realidad, y este deberí­a ser en definitiva el eje central de la totalidad del libro:
nuestra reacción ante los nuevos paradigmas, cuando estos chocan frontalmente con los que tenemos.
Porque “creer” que la motivación principal de al menos el 50% de los emprendedores no es ganar dinero,
sino la consecuencia de la calidad de servicio y valores que aportan a la sociedad, significa un profundo
cambio de nuestra forma de ver la vida.
Poner la rentabilidad como eje central de todo proyecto empresarial implica una visión diferente a la
hora de valorar, por ejemplo, un proyecto y su plan de empresa correspondiente. Aquí­-el vil dinero- la lógica
del mismo, es la principal valoración, dejando en segundo lugar la capacidad de innovación del proyecto
(¿Qué lógica tiene la innovación?), y otros factores como podrí­an ser, por ejemplo, la pasión que despierta
tanto en el propio emprendedor, como en el entorno en el que el proyecto va a desarrollar su actividad
empresarial.
Interpretar la rentabilidad como objetivo central lleva a los argumentos de nuestro ejemplo en el
sentido de que un empresario no tiene por qué enjuiciar las decisiones de los “padres de la patria”, sino

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 MODELAR EL
FUTURO

ganar dinero, dejando los aspectos morales para que determinen las decisiones de otras personas. Claro
que estos empresarios se imponen lí­mites, no estoy hablando de la distribución de drogas, ni de personas
mediante el tráfico de las mismas (ya sea prostitución o inmigración), no estoy hablando de decisiones
“ilegales”, sino de decisiones “morales” en cuanto que están integradas en una norma social.
Pero ¿es esto hoy suficiente? Una de las trampas en las que se suele caer al leer estas afirmaciones es
confundir lo que estoy diciendo con el concepto de moda: la responsabilidad social.
No estoy hablando de eso, porque no estoy hablando de una opción, sino de una visión de la sociedad
y hasta del ser humano.
Ciertamente en una sociedad industrial muy probablemente el centro de todo proyecto fuese la
rentabilidad, entre otras razones porque la primera necesidad era “sacar la producción al mercado”.
Y también ciertamente deberemos aceptar que en la sociedad industrial los valores centrales eran la
seguridad y el control, como inspiradores de una forma de trabajar imprescindible para producir sin grandes
sobresaltos.

Debemos aceptar los enormes beneficios que esta sociedad nos ha aportado. Hoy somos herederos de
ellos, también de sus problemas.

Contaminación, globalización en el sentido más negativo de la palabra, vací­o existencial, son algunos
de ellos, junto a la cara positiva de los gigantescos avances tecnológicos. ¿Podemos seguir aplicando los
mismos esquemas mentales que aplicábamos en el pasado Siglo?, ¿podemos seguir interpretando nuestra
realidad con los mismos paradigmas?

Einstein afirmaba que es totalmente imposible responder a los desafí­os nuevos con los esquemas
mentales que los han creado. Si hay un ejemplo que confirme esto es la enorme destrucción de empresas
que cierran por no haber tomado conciencia de que su realidad, creada por sus propios éxitos precisamente,
no puede afrontarse con la misma forma de pensar - y en consecuencia de actuar - que nos ha llevado a la
situación actual.

De ahí­ que expresiones tan habituales en los empresarios como son “aquí­ siempre se ha hecho así­”,
“pues a mí­me ha funcionado”, ya no sólo sean anacrónicas, sino la forma de expresión más evidente de que
en esta empresa ya no hay futuro.
Y no lo hay pese a que esto se note a corto plazo. Es evidente que la presencia del nuevo paradigma sólo
se siente cuando ya el cambio es inevitable, o lo que es lo mismo: cuando se ha iniciado un nuevo proceso
de transformación.
De aquí­el valor del pionero, porque es capaz de “ver” lo que no se ve, porque es capaz de imaginar un
futuro cuando todaví­a funcionan los paradigmas que definieron la realidad presente, porque es consciente
de que el proceso del cambio de paradigma, hasta llegar a la “masa crí­tica”, es un proceso que atenta a la
lógica imperante, y lo que es más grave: desestabiliza.
De aquí­ el rechazo al cambio. Pero éste es inevitable, de nuevo no es una opción, o lo asumes, o te
asume; o decides ser motor, o eres espectador, la mayorí­a de las veces de nuestra propia vida.
Desde hace años el concepto de inteligencia emocional se ha puesto de moda. Para los emprendedores
jurásicos, entre los que me encuentro, esta moda no deja de sorprendernos, pues han sido las emociones
las que nos dieron fuerzas cuando no sabí­amos a dónde í­bamos; eran estas las únicas razones para seguir,
cuando los demás abandonaban, y eran las que nos daban razones para nuestra lucha, cuando no las
teníamos.
Pero hablar de emociones es hablar de SER. No estamos hablando de actitudes, estamos hablando de
asumir una visión del ser humano en la que las dos caras de la moneda, SER y TENER, se unen en un proceso
simbiótico de unidad.
Hablar de emociones es hablar de sueños, es asumir el compromiso de convertir cada dí­a de nuestra
vida en un desafí­o. Hablar de emociones no es sólo un comportamiento, es especialmente el sentimiento de

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 MODELAR EL
FUTURO

que la creatividad, la innovación y el emprendimiento es la parte oculta de nuestra alma, ese software que
da sentido a nuestra vida y que nos sirve para procesar cada decisión.
Y a partir de aquí­ tengo que preguntar al lector ¿Qué emoción le produce visualizar el dinero?, bueno
entiendo su sonrisa, la entiendo y la comprendo: a mí­mucha, se dirá a sí­mismo en su fuero interno, pero ¿es
el dinero en sí­ lo que le produce esta emoción?, ¿o es lo que significa como reconocimiento a su esfuerzo,
como sí­mbolo de conquista, como reafirmación de la validez del sacrificio que Ud. ha hecho con su vida?
No conozco a nadie que de forma consciente afirme orgullosamente que darí­a su vida por elevar su nivel
de vida económica (por otra parte ¿de qué le valdrí­a?), pero sí­conozco a muchas personas que han dado, y
dan su vida por materializar un sueño, una idea, una visión del mundo.
Recuerdo la anécdota, aunque no sé el protagonista.
Una vez una señora le dijo a un famoso violinista: ¡¡darí­a mi vida por tocar el violí­n como usted!! A lo
que el músico contestó: Eso es lo que yo he hecho, señora.
De sobra sé que choca esta afirmación: ¿No es el dinero el único fin de una empresa? Hasta el propio
derecho mercantil afirma que la rentabilidad es una exigencia de cualquier proyecto, está tan dentro de
nuestra alma que se convierte en el centro de toda discusión, obviando el significado real de esta afirmación:
el dinero es la consecuencia, ¿de qué?
Del servicio y del valor que da el emprendedor a la sociedad. Esto implica muchas cosas.
Implica no sólo la capacidad de gestión, implica no sólo la correcta estrategia, implica que al igual que
es difí­cil considerar empresario a quien crea sin beneficio, de igual manera debemos negar la opción de
considerarse empresario a quien no es capaz de aportar valor a la sociedad.
Con frecuencia afirmamos que no hay emprendedores, cuando analizo los cientos de textos en los que
se afirma que es el emprendedor el que crea riqueza y empleo, no tengo más remedio que preguntarme: ¿a
quién le importa esto?
El filósofo chileno Fernando Flores define al emprendedor como un “creador de historia”, y cuando
contrasto estas dos definiciones: creador de riqueza, contra creador de historia, me pregunto si la diferencia
no es la que explica la falta de emprendedores.
Si se emprende para ganar dinero, si la razón fundamental para emprender es ganar dinero, es más que
probable que se opte por buscar un puesto de trabajo estable y que además, sin sobresaltos, me permita
proyectar mi vida económica con cierta seguridad.
¿Justifica el dinero la incertidumbre a la que tiene que enfrentarse el emprendedor en sus primeros
años de existencia como tal? ¿Justifica el beneficio económico la soledad, la angustia del error, el terror al
fracaso que como compañeros inseparables acompaña nuestra vida? ¿Justifica la rentabilidad el vací­o que
se produce cuando ni siquiera tienes claro hacia dónde vas?, afirmo que no.
Pero no es una afirmación gratuita. Está contrastada con las vidas de cientos de emprendedores que
si han alcanzado su actual posicionamiento - no tenga lector la más mí­nima duda - ha sido porque desde
el principio se establecieron metas en las que el beneficio económico era la confirmación del acierto de su
visión, el premio a su esfuerzo, el oxí­geno preciso para seguir viviendo, el reconocimiento de la sociedad.
Ahí­tenemos a Anita Roddick de Body Shop, a Michael Dell de Dell Computers, a Steven Jobs de Apple,
Ben y Jerry de Ben&Jerry’s, Muhammad Yunus del Grameen Bank, a Sergey Brin y Jarry Page, fundadores de
Google, y ahí­ tenemos a Richard Branson de Virgin, entre cientos de miles de emprendedores cuyas vidas
puede contrastar el amable lector para determinar sus motivaciones reales a la hora de poner en marcha su
proyecto empresarial.
¿Que no habrí­an creado su proyecto empresarial si no hubiera existido rentabilidad?, efectivamente.
Teresa de Calcuta tampoco.
Siento su escándalo, poner al mismo nivel a estos emprendedores de la casi santa madre Teresa de
Calcuta es casi una blasfemia. Pero este es precisamente el problema.
Porque estamos confundiendo el medio con el fin. Yo no estoy afirmando que el beneficio de una
empresa deba destinarse a obras de caridad, esta es una decisión del quién se beneficia de la rentabilidad,
estoy afirmando que la rentabilidad es la consecuencia de algo y no un fin en sí­misma.
Y créame que no es una discusión bizantina.
Permí­tame que le de un ejemplo. Debo suponer, por el simple hecho de estar leyendo este libro, que

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 MODELAR EL
FUTURO

usted está integrado socialmente, es decir: vive en sociedad, incluso es más que probable que tenga una
familia formada por un cónyuge e hijos.
Ahora quiero hacerle una pregunta: cuando usted da amor a sus seres queridos, ¿lo está haciendo
porque espera una respuesta inmediata, además obligatoria, o porque simplemente necesita expresar ese
sentimiento?
Hace años que he descubierto, muchas veces a bofetadas, que hay tres cosas claves en la vida que
cuando se buscan directamente no se encuentran, y que sólo ocurre cuando son la consecuencia de SER uno
mismo. Estas son: el amor, la libertad...y el dinero.
Es difí­cil recibir amor, sin darlo.

Estar conforme con ella, o no, implica crear una empresa diferente y, especialmente, interpretar un
proyecto empresarial de forma diferente.
Estar conforme con ella, o no, significa crear un estí­mulo, u otro, para que se fomente la cultura
emprendedora. Estar conforme con ella, o no, implica una interpretación diferente de los valores que deben
inspirar, ya no sólo mi proyecto, sino hasta mi propia vida.
Desde Lenin sabemos que la libertad (esa libertad que él mismo se preguntaba: ¿libertad?... ¿para qué?)
no es algo que se da, sino que se conquista, porque si se da, también te la pueden quitar.
Y respecto al dinero, pues más de lo mismo: hoy no hay rentabilidad sin innovación, no hay beneficio
sin dar servicio, sin aportar valor. Hablar hoy de crear empresa es mucho más que hablar de rentabilidad, e
incluso de posicionamiento, hablar hoy de empresa implica por encima de todo crear un nuevo concepto de
negocio.
En otras palabras, y siguiendo a Gary Hamel, hablar de empresa hoy es hablar de transformación, lo que
es lo mismo que revolución. Curiosamente los únicos textos que últimamente utilizan estas palabras están
vinculados al mundo de la empresa, ¿será casualidad?
Y no conozco a lo largo de la historia a ningún revolucionario cuya motivación inicial - otra cosa es
cuando alcanzan el poder, disculpe mi ironí­a, aunque afortunadamente no es en todos los casos, ahí­tenemos
a Mandela - haya sido ganar dinero. Es lo que diferencia al mercenario del guerrillero, y probablemente -
hasta donde yo se - no conozco ninguna experiencia de guerra en la que un ejército convencional haya
vencido a las fuerzas guerrilleras.
Es un punto de reflexión al que invito al lector, porque muy probablemente esta sea otra de las razones
de que existe tan bajo í­ndice de emprendimiento en nuestro paí­s. Concretamente, y acepto que sea tema
de otro libro, entiendo que es totalmente imposible fomentar el “espí­ritu guerrillero” del emprendedor, con
los esquemas de “cuartel de estado mayor” que se aprenden en las actuales escuelas de negocios.
¿Habrí­a más emprendedores si el enfoque a nuestros jóvenes fuese que el objetivo principal es crear
un nuevo mundo?, no me estoy refiriendo sólo a la experiencia de los emprendedores sociales, aunque
este ejemplo, con su espectacular crecimiento, también deberí­a hacernos reflexionar sobre la generosidad
de nuestra juventud, me estoy refiriendo al concepto de Fernando Flores en relación al significado de
emprender: crear historia.
O lo que es lo mismo: crear empresas capaces de forjar lí­deres que convierten cada dí­a de su vida en
un desafí­o, crear empresas comprometidas con su entorno social, respetuosas con el medio ambiente,
formando parte de la naturaleza, en lugar de usarla como recurso inagotable.
Empresas inspiradas en valores éticos, movidas por principios eternos e inmutables, como son el de la
solidaridad, el de la superación personal, el del cambio como oportunidad.
Estas son las empresas que inspirarí­an a nuestra juventud, las empresas cuya materialización práctica
justificarí­an el esfuerzo, el miedo al fracaso, el desafí­o de hacer de la vida un proceso de creatividad
permanente.
¿Utópico?, ¿irreal?
Déjeme que le diga algo amigo lector, amiga lectora. No sé hasta qué punto es irreal y utópico, y muy
probablemente tampoco sepa cómo llevar todo esto a la práctica (aunque he vivido en mi propia carne
empresarial experiencias que ya me permiten afirmar que he recorrido parte del camino: al menos ya sé lo
que no hay que hacer)

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 MODELAR EL
FUTURO

Pero sí­ sé algo: lo que es realmente utópico e irreal es creer que haciendo lo mismo, vamos a recibir
cosas diferentes.
Según datos de las Cámaras de Comercio españolas, más de la mitad de los nuevos proyectos
empresariales cierran en los tres primeros años de actividad y un porcentaje inferior al 6% de las nuevas
empresas utiliza tecnologí­a con menos de un año de existencia. No profundicemos más analizando por
ejemplo los sectores en los que se centran prácticamente la totalidad de las empresas recientemente
creadas, porque nos llevarí­a a una constatación de que o se cambia el rumbo, o seguiremos a la cola de la
competitividad y del espí­ritu creativo en Europa.
Claro que hay avances, esta no es la cuestión. Avances porque se hacen esfuerzos y avances porque
es ley del propio progreso. La cuestión es si estos avances corresponden al esfuerzo que se realiza y,
especialmente, a las necesidades que tenemos y que la propia historia pone en evidencia.
Pese a la sensación que estas afirmaciones pueden producir, no hay en ellas ninguna crí­tica a las
Instituciones. Me consta el esfuerzo que hacen para generar el cambio. Esta no es la cuestión.
La cuestión es si no deberí­amos cuestionarnos los paradigmas con los que estamos interpretando
nuestra realidad y que, en definitiva, son los que inspiran las decisiones que se toman para el esfuerzo al que
ya he hecho referencia.
La cuestión es si no deberí­amos preguntarnos el porqué de tan alto í­ndice de defunciones (y no me vale
si es igual, mayor, o menor que otros paí­ses, yo estoy hablando de nosotros, no me hablen del famoso “mal
de muchos....” ) y la cuestión es si no deberí­amos analizar cómo podemos competir y ganar en una sociedad
en la que el valor seguridad es prioritario, el fracaso es anatema y la ambición casi un pecado.
He afirmado, y no es idea propia sino del gurú Gary Hamel, que emprender hoy es fundamentalmente
crear nuevos modelos de negocio. Y he incluido aquí­ejemplos de emprendedores que prácticamente de la
nada han creado empresas que están influyendo socialmente, siendo testimonio y motor, en la mayorí­a de
los casos, de una nueva forma de entender la empresa.
¿Qué significa realmente? Es indudable que desde el paradigma del TENER un nuevo modelo de negocio
implica fundamentalmente una nueva estrategia, es decir: una nueva forma de HACER, para TENER.
Pero este es el paradigma imperante en la época industrial, que no puede ser válido en la época del
conocimiento en la que las emociones son clave para el desarrollo, como vienen demostrando múltiples
informes, reforzados por investigaciones avaladas por importantes instituciones internacionales.
Si la emoción positiva es precisa y esta surge de dentro de la persona, se hace preciso un nuevo paradigma
centrado en el SER. Y esta es la auténtica revolución que estamos viviendo, aunque no asumiendo.
Es algo más, mucho más, que juegos de palabras.
Cuando analizamos la vida de emprendedores que han sido capaces de crear nuevos modelos de
negocio, observamos que en todos los casos existen cuatro variables claves que han sido las que les han
impulsado, forjado y cimentado como negocio sólido en el tiempo.

Estas variables son:

• La pasión
• El amor
• La libertad
• La confianza

Entiendo, créame que le entiendo amigo lector, amiga lectora. Entiendo su estupor.

Bueno, podrí­a pasar eso del fin de una empresa en relación al dinero como objetivo prioritario. En
definitiva al final este debe existir (lo que yo nunca he negado, lo que sigo negando que este sea el principal
motor del proyecto emprendedor, pero esto solo pueden entenderlo los emprendedores), pero ponernos a
hablar ahora de que un negocio debe inspirar pasión, amor - sobre todo amor - libertad y confianza (seguro
que este término es el menos conflictivo, se entiende) ya es demasiado, ¡¡te estás pasando José Luí­s!!

Bueno, lo acepto, hoy usted me ha pillado en un momento débil. Cambiemos las palabras.

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 MODELAR EL
FUTURO

Hablemos entonces de:

• Compromiso
• Lealtad
• Innovación
• Relaciones

Claro que nadie va a discutir que estos elementos son claves para competir y ganar en el siglo en que
vivimos. Todos aceptamos la necesidad de conseguir el compromiso, ya no sólo de nuestros compañeros de
trabajo, sino incluso de nuestros proveedores.
Y no digamos de la lealtad, ¿quién no suspira por clientes leales que nunca nos abandonan? Un sueño,
vamos.
La innovación, ¿acaso existe otra ventaja competitiva más eficaz?, la innovación hoy es la única forma
de crecer, de competir, de tener ventajas claras en relación a la competencia. Innovar hoy es la única forma
de permanecer, ¿o no?
Respecto a las relaciones, ¿acaso hoy no está de moda el concepto de “capital social” ?, más todaví­a
cuando se trata de pequeñas empresas, pues es el “boca a boca” la principal estrategia de marketing de la
que, normalmente, pueden disponer.
Nadie que no tenga la cabeza sobre sus hombros puede negar que una empresa capaz de generar un
compromiso firme en sus empleados y proveedores, lealtad en sus clientes, innovación permanente y una
red de relaciones que convierta a sus clientes en sus principales propagandistas tiene las bases mí­nimas e
imprescindibles para competir y ganar con cierta seguridad.
¿Está usted conforme?. Créame que no hay trampa en la pregunta, solo que......
Personalmente no soy capaz de saber cómo es posible crear compromiso sin pasión, lealtad sin amor
(¿recuerda usted los evangelizadores de Apple en sus primeros tiempos...e incluso hoy), innovación sin
libertad (pruebe usted mañana en su trabajo a exigir a sus empleados que en las próximas horas se dediquen
a darle ideas innovadoras y relaciones sin confianza).
No le de más vueltas, las ocho palabras están totalmente relacionadas. Ya ve usted a dónde hemos
llegado, ahora resulta que lo que es realmente utópico es creer que podemos competir y ganar sin ser libres,
que podemos crear negocios sin pasión, que el amor es una palabra romántica para personas que están
fuera de la realidad (por cierto ¿conoce usted alguna empresa que haya permanecido y crecido y que se haya
creado desde la realidad?, ahora hablamos de esto...no, no es una amenaza, es que es preciso profundizar
en qué significa realmente “ser realista” ) y que para crear relaciones sólidas es suficiente con disponer con
un buen equipo jurí­dico capaz de redactar contratos en los que se prevean todas las posibles variables.

¿O no es así­?... ¿no?... ¿entonces?

Lo sé, no hay muchas más alternativas. Usted no va a asociarse con alguien en quien no confí­a, por muy
buen contrato que cubra todas las posibles incidencias - que por supuesto es preciso -, ni usted va a crear
lealtad afirmando que su objetivo prioritario con esa lealtad es ganar dinero, y mucho menos va a generar
pasión y amor entre sus colaboradores si constantemente ellos sienten que su único objetivo es alcanzar
una rentabilidad.
Y aquí­ está la paradoja. La paradoja es que, como pasa con el amor, el dinero viene cuando se crea
un proyecto apasionante, que genera lealtad, en el que la innovación es lo cotidiano y cuyas relaciones la
principal ventaja competitiva, porque son los clientes precisamente sus principales valedores.
Entonces....¡¡¡milagro!!!, usted habrá creado una empresa rentable, no porque lo haya pretendido así­,
sino porque ha creado un proyecto tan apasionante que es inevitable que genere pasión, tan innovador que
está siempre a la vanguardia y que produce tanta confianza que hablar de usted es un motivo para sentirse
orgulloso.

Y esto es lo real, amigo mí­o, amiga mí­a. Lo otro, lo fue.

Y termino ya cumpliendo mi amenaza: hablarle de la realidad.

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 MODELAR EL
FUTURO

Vuelvo a asustarle, asustarla, ¿Qué es la realidad?, ¿la que usted vive y no le gusta?, o ¿la que usted
quiere crear? Claro que me dirá que si hay que crearla es que no es real... ¿tiene razón?
Stephen Covey afirma que todo edificio tiene dos realidades, la primera está en el plano, la segunda
sobre el terreno. Así­ocurre con todo en la vida.
Para mí­ la realidad empieza por lo que tengo en mi mente, por el plano de lo que quiero crear, como
primer paso “realista” para crearlo, de aquí­que afirme que la realidad no es la que vivo y no me gusta, sino
la que quiero crear y que me gusta.
No voy a cambiar la realidad que vivo adaptándome a ella, sino creando una nueva. Y para ello primero
tengo que crear el mapa adecuado.
Adecuado porque se inspira en una demanda real: el ser humano pide SER a gritos, los jóvenes piden
una oportunidad de SER a gritos, tanto que sólo los sordos (o a los que les asusta lo nuevo) no les escuchan.
La sociedad demanda una nueva empresa, en la que el SER sea la clave, a gritos.
Somos nosotros, los empresarios, los que tenemos que responder a esta demanda, afrontando con
valentí­a el cambio más dramático: el de nuestras creencias. Acepto que hay que tener coraje para ellos, pero
créame no hay otro camino.
Sólo así­podremos ofrecer alicientes para que jóvenes emprendedores asuman la vida como un desafí­o.
Sólo así­ podremos contar con la solidaridad social, superando esa barrera mental que tanto daño nos
ha hecho protagonizando múltiples testimonios de empresarios desleales a su misión, sólo así­ seremos
capaces de crear una nueva realidad en la que vivir sea SER.
Sólo así­se producirá el cambio de valores necesario para que el ser empresario sea un testimonio social,
sólo así­el emprender será un motivo de orgullo y satisfacción.
Bienvenido a este camino... ya no sólo el camino de la esperanza, sino el camino de la libertad.

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 MODELAR EL
FUTURO

palabras

¿Qué son las palabras?, todos afirmarí­amos que es la forma como nos expresamos, el vehí­culo a través
del cual nos comunicamos. Pero las palabras son mucho más, por encima de todo son el medio a través del
que compartimos nuestra forma de interpretar la realidad, la expresión de nuestra visión del mundo.
Es decir: las palabras son compromisos: de cómo vemos el mundo, de cómo queremos que sea y de
nuestro papel en esta transformación.
¿Qué significa, por ejemplo, para usted la palabra “seguridad” ?, para unos estabilidad, y con ello una
visión del mundo en el que todo debe ser previsible, medido, controlado. Para otras personas el sentimiento
de que todos tenemos recursos internos suficientes para afrontar los desafí­os de la vida, en consecuencia su
visión del mundo es básicamente espiritual, convencidos de que tenemos las suficientes capacidades, y en
consecuencia seguridad en nosotros mismos, para crear el mundo que deseamos.
Ambos grupos quieren la seguridad, pero para ambos esta palabra tiene significados diferentes.
Y así­con miles de otras palabras con las que vamos definiendo lo que somos y lo que queremos ser, o al
menos en donde y como queremos vivir.
Así­cuando hablamos, cuando nos expresamos, transmitimos una visión del mundo, nuestra visión, que
chocará frontalmente con la de nuestro interlocutor, si “sus palabras” implican una forma diferente a la
nuestra de cómo ve este mundo. Para unos “la lógica lineal” marcará las pautas de su vida, en consecuencia
cualquier proceso, desde la creación de una empresa, hasta la gestión de la misma, será totalmente
diferente, a la persona inspirada “en el caos como forma de vida”.
Creo sinceramente que cada época histórica tiene sus propias palabras y que uno de los mayores dramas
que se generan en el cambio es precisamente el que se produce en el significado de las mismas.
En la pasada época industrial, por ejemplo, las palabras claves eran “seguridad”, “control”, “lógica”, etc.
Todas definí­an una necesidad: las enormes inversiones que los sistemas productivos exigí­an, los procesos de
producción en los que se integraban miles de personas, la distribución en masa, acompañada del consumo
en masa, no era posible sin la seguridad que crease una cultura integradora en la que “ser diferente” era casi
un anatema, pues rompí­a la necesaria armoní­a, exigencia vital para la producción masiva.
De igual forma las imprescindibles, y enormes inversiones, precisas para los procesos productivos, solo
eran posibles si se daba a los inversores la necesaria seguridad de que los resultados de éstas “estaban
controlados”.
Aquí­no cabí­a la innovación como forma de vida, incluso se integraba en el proceso productivo a través
de los departamentos de I+D, de forma que las nuevas ideas solo eran válidas cuando tení­an “la lógica”
suficiente, y en consecuencia la “seguridad” de los resultados. Era entonces cuando el inversor decidí­a que
merecí­a la pena asumir el riesgo.
Pero ¿se imagina amable lector que hoy estas palabras fuesen las decisivas a la hora de fijar una
inversión de capital?, ¿existirí­an GOOGLE, Zara, Mercadona, por poner tres ejemplos, si la seguridad, la
lógica y el control, hubieran sido los determinantes a la hora de decidir si merecí­a la pena invertir, tanto
capital económico, como esfuerzo humano, en estos proyectos?

Sabemos la respuesta: no.

Estamos en un proceso de cambio, y aunque de tanto decirlo ya empieza a dejar de tener significado lo
que esto implica, no cabe duda que debemos ser coherentes y empezar a expresar nuestro significado de
vivir con otras palabras.
Riesgo, caos, incertidumbre... incluso cambio. ¿Qué significan para usted estas palabras?, ¿las acepta

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 MODELAR EL
FUTURO

como parte de su vida, o le producen rechazo?, y en ambos casos ¿cómo cambia su vida de ser expresión de
una realidad deseada, a ser algo a evitar?
Porque ¿debemos evitarlas?, ¿deberí­amos esforzarnos para que la vida esté controlada, sin
incertidumbres, y en las que las decisiones que se tomen deben ser basadas en una lógica, entendiendo por
tal la aceptada socialmente?
¿Cómo podrí­amos, entonces, afrontar los nuevos desafí­os, como podrí­amos crecer, innovar, crear?
Bien, aceptemos que esto no solo era válido en la época industrial, pero ¿puede serlo en una época en la que
se están produciendo dos enormes revoluciones: la de la inteligencia y la de desarrollo?
Si la inteligencia es hoy la principal ventaja competitiva de las empresas, y si el desarrollo debe ser
integrador, en lugar del depredador de la época industrial, nada de esto será posible desde los valores de los
Siglos XIX y XX, expresados en las palabras “seguridad”, “control” y “lógica”, sino todo lo contrario. Y esto
nos lleva a lo que realmente es el eje central del presente libro: ¿Cómo estamos creando empresas?
Volvemos al tema del momento de cambio que estamos viviendo, una época de transición que muchos
autores equiparan al Renacimiento, y que igualmente podemos asimilar a la de la Revolución Industrial. En
ambas el cambio fundamental generó una nueva forma de pensar, en un proceso dialéctico, el cambio en la
interpretación de la realidad, llevaba a una nueva forma de hacer, que a su vez generaba una nueva forma
de pensar en una espiral ascendente.
El problema es que las personas que les ha tocado vivir en estas transiciones se asemejan al trapecista
que con un trapecio en cada mano, se niega a soltar uno de ellos. En consecuencia se encuentra colgado
sobre el vací­o, sin tomar la decisión de cual liberar.
Hablamos de innovación, creatividad, superación personal, desafí­os...un trapecio, pero a su vez
seguimos cogiendo con fuerza el otro formado por las palabras seguridad, control, lógica, etc. Es imposible,
hay que soltar uno de los dos, son opuestos entre sí­, no es posible la innovación con seguridad, no es posible
crear desde la lógica basada en la experiencia, no es posible afrontar el crecimiento humano... controlando
nuestras emociones, sentimientos, sueños y aspiraciones.
Hay que soltar uno de ellos, pero... ¿estamos preparados?, y aquí­ viene de nuevo la gran paradoja,
porque si analizamos todos los programas -al menos los más habituales- de formación de emprendedores
actualmente existentes, si revisamos todas las polí­ticas de fomento de la cultura emprendedora, tomamos
conciencia de que en su totalidad, se encuentran inspirados en los valores que expresan las palabras ya
tantas veces nombradas: seguridad... etc.
Claro que reconocemos que la innovación es precisa... pero con seguridad.
Claro que aceptamos la necesidad de crear nuevas empresas... pero con proyectos lógicos.
Claro que reconocemos que la creatividad es vital para crecer, pero controlada. No demos todo el poder
a esos locos que no saben a dónde van.
Cambiemos nuestro lenguaje si queremos ser protagonistas del cambio, cambiemos nuestras palabras
como primera medida para cambiar nuestra realidad. Hagamos que éstas sean más que una forma de
expresarnos, una herramienta para transformar, soltemos uno de los trapecios, el que representa la
seguridad, y agarremos firmemente el que representa la innovación, siendo conscientes de que estamos
colgados sobre el vací­o, sin red.
Y esta es la cuestión: ¿estamos preparados? No pregunto cuánto terror nos produce esta visión,
pregunto si estamos preparados para afrontar los nuevos desafí­os que esta época histórica nos ofrece CON
EL TERROR de la incertidumbre, viviendo en el caos y asumiendo que la gran oportunidad está en el cambio.
No, no lo estamos. Lo afirmo, aún a riesgo de que le suene a usted a prepotencia.
Y vivo esta afirmación dí­a a dí­a. Lo afirmo cuando observo que se habla de innovación y de valores por
separado. Lo afirmo cuando compruebo que se habla de objetivos, sin integrarlos en el sentido. Lo afirmo
cuando se fomenta la creación de empresas, sin considerar como los nuevos proyectos se integran en un
entorno sostenible, lo afirmo también cuando se ignora que para casi el 50% de los nuevos emprendedores
su motivación fundamental es tener el sentimiento de que gracias a su desafí­o el mundo va a ser mejor.
Si queremos competir en el siglo XXI es imprescindible cambiar nuestra forma de interpretar la realidad.
Es necesario que nos preguntemos qué modelo de empresa exige y que centremos con valentí­a nuestros
esfuerzos, recursos y motivaciones en el fomento de empresas en las que el necesario, y merecido, beneficio

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 MODELAR EL
FUTURO

económico sea la consecuencia del valor que esta nueva empresa aporta a la sociedad. Si queremos competir
y ganar en este Siglo es imprescindible que entendamos que competir implica respeto, responsabilidad y en
consecuencia, libertad; porque no se puede competir desde la manipulación, el engaño y la falta de respeto
a las leyes de la naturaleza.
Si queremos ganar es imprescindible soltar el trapecio de la seguridad y asumir que es en la incertidumbre
y el caos donde podemos desarrollar nuestros capacidades al máximo. Si queremos competir y ganar en el
siglo XXI se hace necesario que vivir en el cambio sea la forma idí­lica de hacerlo.
Muy fuerte, lo sé... pero muy real. ¿Estamos preparados?, quizás usted sea ese copo de nieve que hace
que la rama del árbol caiga, ese copo, que junto a los otros millones, rompe la rama del pasado, quizás usted
sea ese elemento clave para superar la masa crí­tica del cambio. No se pregunte entonces si esto es posible,
pregúntese más bien ¿cuál es mi papel, como transformador, en esta etapa que vivimos?
Entonces súmese con su respuesta a las de otros miles dispersos por el mundo. Poco a poco su
presencia, nuestra presencia, se irá notando. Cada dí­a, con más fuerza, iremos tomando conciencia de que
los protagonistas del cambio somos nosotros y que para serlo solo se hace preciso cambiar una cosa: las
palabras que inspiran nuestras vidas.

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 MODELAR EL
FUTURO

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 MODELAR EL
FUTURO

paradigmas

Hablaremos en los capí­tulos siguientes de dos palabras, como variables del modelo de empresa que
viene: sueños y coraje. Sueños, para visualizar un futuro que vaya más allá de nuestra realidad cotidiana,
coraje, no solo para tenerlos, sino para luchar por su consecución.
Pero ambas, pese a su importancia, no son suficientes. Hay que añadir una más: paradigmas.
Porque ¿de qué nos vale tener sueños si estos los limitamos por nuestras creencias del momento?,
¿cómo podemos tener sueños si no creemos en la utopí­a?, ¿cómo podemos soñar con algo que la cultura
imperante nos dice que es irreal?, cientos de testimonios, hablaremos ahora de uno de ellos, ¿hubieran sido
posibles si no hubieran tenido sus fundadores no solo capacidad para soñar y coraje para luchar, sino una
visión diferente del futuro?
¿Habrí­a sido posible Zara, si Amancio Ortega no hubiese estado convencido de que era posible su sueño,
en contra de todos los consejos de su entorno, hermanos incluidos?
¿Hubiera sido posible Dell Computers, si Michael no hubiera visto una realidad más allá de la que sus
padres veí­an? Y así­con cientos de ejemplos.
Un paradigma es una visión limitada de la vida, soy consciente de la simplicidad de esta definición y
también de que esta es una palabra que, como muchas cosas en esta sociedad consumista, llega un momento
en que ya no significa nada de haber dado a la misma tantas definiciones distintas. Pero permí­tame amable
lector que -insisto: consciente de su limitación- me acoja a ella.
Vivimos en una sociedad en la que los valores seguridad, control y continuidad son la base sobre la
que la hemos construido. Estos valores son consecuencia directa de una realidad: la creada por la sociedad
industrial, que la hicieron posible.
El problema es que si bien aceptamos que ya no vivimos en este modelo de sociedad, y si bien aceptamos
que el cambio es una realidad constante en la que tenemos que vivir, a la hora de interpretar ésta, lo hacemos
con los mismos valores de la era industrial, ya superada.
Testimonios de esto los hay a decenas. Por ejemplo: analice usted lo que para nuestros gobernantes
significa innovar. Tengo en mi ordenador, el mismo en el que estoy escribiendo este capí­tulo/ensayo
(definición que me aporta mi admirado amigo Victorio Magariños) un breve video producido por el Ministerio
de Innovación, en el que diversas personalidades de la cultura y de la empresa afirman “que hay que innovar”,
si queremos crecer, claro que no dicen que significa innovar, simplemente que hay que hacerlo... ¿le suena
a nuevo?, ¿es preciso decirlo?, ¿quién no se ha enterado todaví­a? Gasto inútil la producción de un video que
perfectamente podrí­a haberse realizado hace 10 ó 20 años, el tiempo que llevo escuchando lo mismo.
Pero si bajamos a la realidad cotidiana, tenemos estos dí­as una noticia que confirma mi afirmación:
mientras no cambiemos de paradigma, el futuro será una continuación del presente... si no del pasado. La
noticia es la decisión de nuestro flamante Ministro de Industria de “incentivar la economí­a, fomentando la
compra de vehí­culos eléctricos” .

¿Cómo se fomenta este consumo?, con subvenciones lógicamente. Para eso están los impuestos.
¿Cómo se mentaliza al consumidor lo que realmente significa un coche eléctrico?... ¿rebajando su
precio? Todo lógico, controlable, lineal, es decir: más de lo mismo.
Claro que usted ya se está preguntando si tengo la solución, porque siendo coherente, si no la tuviese,
no deberí­a ser tan listo... le entiendo. Pero la tengo. Es más: usted también la tiene.
Está en nuestra conciencia, está en nuestra coherencia, está en nuestro convencimiento de que si
queremos disfrutar de una vida diferente, debemos pensar -para actuar- de forma diferente. Que mientras
el beneficio económico, mediante la subvención, sea el principal aliciente para adquirir un coche eléctrico,

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 MODELAR EL
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los ciudadanos de a pie seguiremos cargándonos nuestro entorno natural, que mientras “la pasta gansa”
como dirí­a un castizo, sea la única razón de ser para comprometernos en la creación de un mundo diferente,
este no lo será tanto como deseamos y necesitamos.
En otras palabras: el coche eléctrico debe ser la consecuencia de una demanda que surja del compromiso,
no del interés. Este es el cambio de paradigma que tan preciso es para crear la empresa, que, queramos o
no -esto es lo hermoso del ser humano- va a ser una realidad, cada vez a más corto plazo. Será nuestra
decisión, impulsada por nuestros sueños y forjada por nuestro coraje, la que nos permitirá participar en la
liga de la competitividad, o seguiremos a la cola de la misma.
Pero ¿cuáles son los paradigmas que debemos cambiar? Tenemos muy cerca la respuesta, la tenemos en
casa. Me estoy refiriendo a la obra de nuestro compatriota Aldo Olcese, titulada “El capitalismo humanista”,
que confí­o sea pronto un manual de obligada consulta en las escuelas de negocios y universidades de
nuestro paí­s.
Olcese afirma que hay cinco paradigmas a superar. Lamentablemente el limitado espacio de que
dispongo, no me permite desarrollarlos con la amplitud que desearí­a, y probablemente fuese necesario.
El primero es el de “todos somos homo economicus” . Lo que significa que es nuestro propio interés lo
que nos impulsa a la acción.
El segundo es “que las empresas existen para maximizar el valor de los accionistas” . Es decir: las
necesidades de los clientes, proveedores y la propia sociedad, están supeditados a este objetivo prioritario.
El tercero es “las empresas precisan de lí­deres heroicos” . Directivos carismáticos, que “saben lo que
hacen” y que por el hecho de ser “el jefe” es el que más sabe.
El cuarto paradigma a superar es “la organización eficaz es mezquina”, lo que es una consecuencia lógica
de los anteriores. Si para conseguir el “sagrado” objetivo de satisfacer los intereses de los accionistas, hay
que despedir a trabajadores, hagámoslo en nombre de la también “sagrada” eficiencia.
Y por último el quinto: “un pleamar de prosperidad hace que los barcos floten”, lo que históricamente
puede demostrarse que es falso. Pese a nuestra prosperidad el hambre en el mundo sigue, el paro se
mantiene y las diferencias entre paí­ses ricos y pobres es cada vez mayor.

Bien, estos son los paradigmas a superar si queremos crear empresas capaces de responder, sí­, también
“eficazmente” a los desafí­os del futuro. ¿Utópico?
¿Utópico?, no tanto si tenemos en cuenta que ya existen empresas que han superado, no uno, o tres...
sino los cinco. ¿En España? sí­, en España.
Muchos ejemplos tenemos, algunos incluso hasta le sorprenderí­an, pero voy a obviarlos, porque
nombrarlos me obligarí­a a justificar mi afirmación... de nuevo la esclavitud del espacio.
Por esto voy a referirme solo a uno: elBulli.

Primer paradigma: ¿se imagina un empresario que reconoce que no solo no lo es, sino que además no
le gusta serlo?, ¿imagí­nese que este mismo empresario, de éxito por supuesto, asegure que no sólo no le
gustan los negocios, sino que además no tiene el más mí­nimo interés en ganar dinero?
Pues este Sr. existe y se llama Ferrán Adrií .

Segundo paradigma: claro que en este caso son sólo dos accionistas, el propio Adrií  y su socio Juli
Soler (también “factótum” de esta obra de arte que es elBulli, como negocio), pero si extrapolamos este
paradigma a la realidad cotidiana de esta empresa, también deberí­amos intentar comprender como es
posible que en lugar de ampliar la facturación -y en consecuencia el beneficio- dando más comidas, éstas se
reduzcan, o bien ¿Por qué no franquiciar el modelo de negocio, dada la demanda que hay al respecto?, ¿no
aportarí­a esto más beneficio?, pues si...pero no lo hacen, simplemente porque para estos “accionistas” el
beneficio económico -de nuevo acudo a mi paisano: “la pasta gansa” - no es lo fundamental.

Tercer paradigma: Ahí­ los tenemos, ellos mismos -Adrií  y Soler- se reconocen personas normales y
sencillas, sin más formación que la que han sido capaces de ir adquiriendo a lo largo de su vida, sin más
carisma que la pasión con la que asumen sus propios desafí­os. No tienen el pelo engominado, ni parece

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FUTURO

que vistan con trajes de primera marca, en fin: personas que fácilmente usted y yo nos encontrarí­amos en
el autobús... pero que, sin más recursos que sus sueños y coraje, han sido capaces no solo de crear el mejor
restaurante del mundo, sino un universo de negocios rentables alrededor del mismo.

Cuarto paradigma: Y aquí­ está la clave... la base de su negocio es compartir, dar, fomentar, incluso
estimular la competencia, compartiendo con ésta -incluso fomentándola desde su propia estructura de
personal- sus conocimientos, sus experiencias, sus vivencias, sus resultados. Es lo que se llama innovación
abierta, y de la que elBulli, es un testimonio vivo. Hasta no hace mucho se afirmaba que el conocimiento es
la base del poder, para estos lí­deres empresariales, compartir su conocimiento es la base de su poder.

Quinto paradigma: La prosperidad no es posible sin el compromiso. No es posible crecer al margen

de la vida, del mundo, de nuestro entorno. No puede haber prosperidad sin valores, como no puede haber
innovación sin desarrollo personal.

Comprometerse siendo coherente con la cultura que se afirma tener, hacer del servicio una forma de
vida, convertir la innovación en un desafí­o, y hasta en un estí­mulo para vivir, es la única forma de crear
progreso, y especialmente, es la única forma de prosperar. ¿Cuántos negocios han salido del elBulli, como
consecuencia del compromiso de sus socios para compartir, para estimular una forma de vivir, para hacer
sentir que es posible liderar desde la conciencia?.
Ellos, Soler y Adrií , lo han conseguido. Claro que el cí­nico de turno afirmará que “todo es marketing”,
que en definitiva han montado un negocio en el que están ganando un “montón de pasta gansa” (sí­, me ha
gustado esta expresión... lo reconozco), y que al final siempre todo es lo mismo: beneficio.
Dejémosles, que sigan pensando así­, ¿qué más da...? sigamos el consejo del asceta Juan de Escala,
cuando afirmaba:

“Si algunos siguen dominados por sus malos hábitos anteriores,

y se dedican a enseñar meras palabras, déjales que enseñen...
porque, quizás, avergonzados por su propio discurso, acabarán practicando lo que predican”.

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empresas

El escritor Scott Fitzgerald afirmaba que hací­an falta tres generaciones para crear un artista.

La primera se centra en alimentarse y llevar a sus hijos al colegio. La segunda se centra en conseguir
un buen colegio y una buena comida. La tercera reflexiona sobre lo que hace. Sin duda alguna este autor
no estaba pensando en las empresas familiares, al crear este esquema. Creo, sin embargo, que puede
extrapolarse perfectamente a las mismas.

La primera generación de empresarios se centra en crear, en materializar sus sueños. Impulsados por
un potente espí­ritu emprendedor. Es su instinto el que le inspira y es su visión la que le da fuerza para seguir,
incluso cuando nadie lo hace.

La segunda se enfoca en la gestión. Aquí­aparecen los primeros enfrentamientos con la primera, si ésta
no ha tomado conciencia de que su propio éxito ha creado una “nueva realidad” que hay que asumir con un
nuevo espí­ritu. El espí­ritu de los fundadores, de raí­ces profundamente emprendedoras, choca frontalmente
con la cultura de gestión que han aprendido los miembros de la segunda. Lógicamente, no siempre es así­.

Con motivo de mi participación en un Dí­a del Emprendedor de La Rioja, tuve ocasión de charlar
ampliamente con el expresidente de MRW, Martin Frí­as, que, con orgullo me comentaba cómo la eficaz
delegación que hizo en su hijo para gestionar esta empresa le ha permitido dedicar la mayor parte de su
tiempo a compartir su experiencia con emprendedores. Pues bien, esta segunda se centra en la gestión, lo
que conlleva la consolidación de los resultados obtenidos por el esfuerzo de la primera. Pero ¿qué pasa con
la tercera? La filosofí­a popular afirma que esta suele «cargarse» el esfuerzo de las dos primeras, quizás sea
así­, pero ¿tiene que ser así­?, ¿no será más bien que el problema no es de la tercera generación, sino que esta
quiere y desea ser una prolongación de las anteriores haciendo lo mismo, o intentando hacerlo diferente,
pero sin cambiar su modelo?
Si hay algo que parece evidente es la necesidad de crear nuevos modelos de negocio. Realmente si
observamos con atención las empresas de más crecimiento en este siglo, han establecido sus estrategias
en nuevos modelos.
Pero ¿qué es un nuevo modelo?
La respuesta la tenemos en las estrategias, ¿no deberí­amos llegar más lejos?, acaso ¿estas son nuevas
porque se basan en una nueva forma de interpretar lo que es la empresa?, y en este sentido, siguiendo a
Fitzgerald, ¿no deberí­a ser esta tercera generación «de artistas» la que aportase esta nueva visión de lo que
debe ser una empresa? Creo sinceramente que es urgente cambiar el propio concepto de empresa, a partir
de modificar sus propios objetivos.
Con insistencia repito que el objetivo prioritario de una empresa, hoy, es aportar valor a la sociedad,
esto se define claramente en el nuevo y paradigmático concepto de “triple objetivo de una empresa” (triple
bottom line) Pero, claro, para esto hace falta una nueva generación, que retomando el espí­ritu emprendedor
de la primera, y sin renunciar a la aportación en la gestión de la segunda, complemente el circulo con el
«alma», pero esto sólo lo puede hacer un «artista», de aquí­que la visión del escritor sea perfecta para lo que
consideramos debe ser la aportación de las terceras generaciones en las empresas familiares.
Y creo sinceramente que esto solo es posible en este perfil de empresa por una simple razón, se pueden
permitir el lujo de sumar: espí­ritu emprendedor, capacidad en la gestión y «alma».
¿Quién puede hacerlo si no es en familia?

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modelo

Aunque sea paradójico, es una moda que se repite periódicamente. Me refiero a insistir en la necesidad
de cambiar, cuando se toma conciencia del desastre que se ha producido al no cambiar cuando se tení­a que
haber hecho.

Hoy está de moda hablar de la necesidad de crear un “nuevo modelo de desarrollo económico”, olvidando
los gritos de “que viene el lobo” que los expertos vení­an haciendo desde hace más de quince años. Porque
no hay que ser muy sabio para saber que una economí­a cuyo desarrollo se asienta fundamentalmente en
dos sectores tan frágiles como el turismo y la construcción, tiene unas enormes limitaciones en el tiempo.

Alucino cuando escucho tanta palabrerí­a. ¿Qué significa “un nuevo modelo de desarrollo” ? Mi sorpresa
viene cuando tomo conciencia de que cuando se está hablando de “nuevo” se refieren a “una nueva forma
de hacer”, en otras palabras, otro paradigma: tecnologí­a.

La cuestión no está en cambiar la forma de hacer las cosas, sino en la forma de interpretar la realidad, o
lo que es lo mismo, en la forma de pensar.

Lo que tenemos que cambiar no es lo que hacemos, sino el por qué y para qué lo hacemos. El cambio
de modelo no puede ser consecuencia de hacer otras cosas, sino de hacerlas con una forma diferente de
pensamiento.

Es decir: Un nuevo modelo de desarrollo implica una nueva forma de pensar.

¿Y qué es lo que tenemos que cambiar de nuestra forma de pensar? El académico, empresario y autor
Aldo Olcese, nos lo dice muy claramente en su última obra “El capitalismo humanista” centrándose en los
paradigmas que debemos cambiar, si realmente queremos crear algo nuevo. Son dos en los que el autor
hace especial énfasis. Por un lado, la visión del ser humano como homo economicus.

Las personas somos algo más que creadores de riqueza. Es más, la riqueza es consecuencia directa de
“este más” . No hace mucho se ha descubierto la inteligencia emocional, seamos consecuentes con lo que
esto significa: me niego a limitar mi vida a un balance, me niego a identificar el sentido de mi vida, o mi
propia razón de ser, con los resultados económicos que con ella obtenga.

Y por otro, el objetivo central de una empresa es “obtener beneficios para sus accionistas” . Esta
afirmación del Premio Nobel Milton Friedman corresponde a una época jurásica.

Hoy, autores como el fallecido Drucker, y los activos Handy, Kofman y Senge, entre otros muchos,
afirman taxativamente que “el objetivo de una empresa es dar servicio, aportar valor a la sociedad” y que el
beneficio económico, tan importante y de tanto derecho a obtener, es la consecuencia. Y no es un juego de
palabras. Olcese en su obra llega hasta los cinco paradigmas a superar.

Centrémonos en estos dos, seleccionados, entre otras razones, porque si hay una expresión que provoca
reacciones contrapuestas en mis conferencias es la de que “el principal objetivo de una empresa es aportar
valor” .

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Creo sinceramente que no es posible ningún cambio si no dejamos de ver a las personas como
“instrumentos para conseguir resultados” (y esto no sólo corresponde a los empresarios, sino también -y
quizás fundamentalmente- a los polí­ticos, viendo en cada uno de nosotros un voto) y si no nos planteamos
en profundidad el fomentar la creación de empresas que, desde su principio, se establezca como objetivo
central la de servir e innovar, hablar de nuevos modelos de desarrollo es puro cinismo.

Y estas dos palabras son las claves para servir de base a cualquier nuevo modelo de desarrollo. Servir e
Innovar. Claro que en su más profundo significado.

Servir es poner los intereses de la otra parte, como mí­nimo, al nivel de los nuestros.

Innovar es poder expresar mi libertad en todas sus consecuencias. No hay innovación sin libertad, y a su
vez, ésta es imposible sin responsabilidad.

Y ahora y para terminar les invito a que revisen los planes de desarrollo que se están implementando en
nuestro paí­s.

Y en paralelo les invito a analizar los programas de formación centrados en la formación de directivos, y
ya no digamos de emprendedores, tanto en escuelas de negocio, como en universidades.

Les invito a que intenten descubrir si estos conceptos -Innovar, Servir y Responsabilidad- aparecen de
alguna forma en los modelos de desarrollo, así­como el sentido que se da a estas palabras en los planes de
formación de nuestros empresarios y directivos del futuro.
Y a partir de este análisis, decidan si realmente estamos promoviendo nuevos modelos de desarrollo.

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desafío

Carlos Marx iniciaba su Manifiesto Comunista con la frase “un fantasma recorre Europa” . Para comenzar
este capí­tulo, bien podemos decir que “tres epidemias asolan nuestro paí­s” . Son epidemias que si bien no
afectan directamente a nuestras estructuras fí­sicas, sí­ lo hacen de forma indirecta, en cuanto que inciden
sobre nuestra creatividad e innovación, infectando en consecuencia nuestras capacidades competitivas.
Pero sobre todo estas epidemias se ceban en el colectivo social con menos defensas: los emprendedores.

La primera podemos llamarla reduccionista.

Su mayor incidencia es centrar la actividad emprendedora en sus efectos económicos.

Por doquier se afirma que el emprendedor crea riqueza y empleo, lo cual es evidentemente cierto, pero
reducir la función emprendedora a sólo la económica, es disminuir significativamente aportaciones, que no
solo son tan importantes, sino que además crean sinergias.
El emprendedor no sólo crea riqueza y empleo, sino que además dinamiza la sociedad, despierta ilusiones
y expectativas, fomenta la capacidad de soñar con el futuro, y genera sobre su entorno una visión de la vida
en la que predomina la capacidad para establecer retos y desafí­os personales, sociales y económicos.
Una sociedad emprendedora, no sólo es un colectivo fuertemente desarrollado a nivel económico, sino
que también lo es a nivel de desarrollo innovador y creativo, en todas sus dimensiones. Una sociedad sin
sueños, está muerta.
Limitar la función emprendedora a la pura económica, es limitar el compromiso emprendedor
exclusivamente a aquellas personas que desean desarrollo económico, y cuyo principal objetivo es
ganar dinero, marginando en consecuencia otros colectivos de jóvenes que se integrarí­an en una cultura
emprendedora si ésta les ofreciese una expectativa que transcendiese la puramente económica.
¿Dónde están? es evidente su existencia, que va más allá de los emprendedores sociales. Son
emprendedores cuya finalidad es crear, innovar, aportar y sentir que su vida tiene sentido en cuanto que
esta es un instrumento de cambio en la sociedad.
Claro que no los vemos, pese a que su presencia es evidente. Nuestro paradigma economicista nos
impide verlos, siendo cómplices de una visión social que ve en el empresario un acumulador de riqueza, un
ser ambicioso sin más objetivo que el poder.
Las consecuencias sobre nuestro desarrollo son tan evidentes, que si no nos planteamos de forma
urgente acabar con esta epidemia, nuestra capacidad de innovación será tan grande como lo sean nuestras
ambiciones económicas. Es decir: limitada.

La segunda epidemia podemos llamarla mecanicista.

Y lo es en cuanto que vinculamos la innovación con la tecnologí­a. Es cierto que las nuevas tecnologí­as
facilitan la innovación, pero en ningún caso crean el espí­ritu preciso para que ésta nazca. Las tecnologí­
as nos permiten ser más eficaces, la tecnologí­a nos permite crear sinergias, sin embargo creer que va a
fomentar nuestras capacidades innovadoras, ya no sólo es ingenuo, es patético.
Pero creerlo nos permite tranquilizar nuestras conciencias. Mientras jugamos con nuestros cachivaches,
mientras nos asombramos de lo que somos capaces de hacer gracias a ellos, mientras nos recreamos en
nuestra obra, olvidando qué es lo que lo ha hecho posible, permitimos que la parálisis innovadora invada
nuestros espí­ritus.
La innovación tecnológica es la consecuencia de una actitud de búsqueda permanente, de un

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 MODELAR EL
FUTURO

cuestionamiento constante de lo que hay, de una profunda fe en las capacidades de los seres humanos,
tanto individuos, como parte de un colectivo.
No habrí­a tecnologí­a si previamente ciertos individuos no hubiesen decidido asumir el riesgo del fracaso,
si no hubiesen convertido su vida en un desafí­o a sus posibilidades, si no se hubiesen preguntado: ¿Por qué no?
Creer que facilitar el conocimiento de las nuevas tecnologí­as -tan imprescindible- va a crear más
innovación, es lo mismo que pensar que si juntamos seis gallinas, tendremos un gallo.

La tercera epidemia, quizás la más destructiva, la llamamos “managerial” .

De pronto hemos convertido los modernos sistemas de gestión en la fórmula del éxito, contemplamos
con admiración los métodos que aplican en su dí­a a dí­a las grandes empresas, absorbemos las nuevas teorí­
as creadas por los grandes gurús del management, acudimos a las grandes escuelas de negocios buscando
inspiración y aplicamos sus conocimientos llenos de esperanza sobre nuestros pequeños negocios.
Y con ello nos olvidamos de lo que ha hecho posible nuestra existencia: nuestro espí­ritu emprendedor,
nuestra capacidad de tener y mantener sueños, nuestra firme voluntad de hacer que nuestra vida incida
sobre el mundo, o al menos sobre nuestro mundo.
Con toda su prepotencia, los grandes maestros de la gestión se atreven a menospreciar nuestras vida
con la frase: “ideas hay muchas, lo que hace falta es saber gestionarlas”, haciendo que se convierta en una
especie de manguera de agua frí­a que apaga el fuego que nuestros sueños producen.

¿Hay muchas ideas? Einstein afirmaba que “es más importante la imaginación, que el conocimiento”,
pero pese al peso espiritual de este cientí­fico, nos negamos a aceptarlo, y seguimos admirando a los grandes
profetas que con sus “verdades” nos hacen olvidar lo que ha hecho posible nuestra realidad empresarial,
huyendo de los sueños, para caer en los brazos de ese cruel amante que es el pragmatismo.

Debemos ser realistas nos decimos, pero ¿qué es ser realista?, ¿lo era Amancio Ortega al imaginar su
Zara?, ¿lo era Steve Jobs?, ¿lo eran los fundadores de GOOGLE? Terribles preguntas, terribles respuestas.

Estamos confundiendo lo que hace que las empresas sigan siendo grandes, con lo que las ha hecho
grandes, seguimos confundiendo nuestra voluntad de triunfo, con nuestra capacidad de gestionar los
resultados que éste nos ha generado.

Ninguno de los empresarios/emprendedores que hemos estudiado y que han alcanzado un

posicionamiento en sus mercados respectivos de liderazgo, en la mayorí­a de los casos a nivel mundial, lo
han conseguido por su capacidad de gestión, sino por su capacidad de seguir avanzando cuando los demás
abandonaban, cuando la dura realidad les llevaba a preguntarse si valí­a la pena por ver más allá de los
muros, por intuir la existencia de una realidad, invisible para la mayorí­a.
Ha sido después, eso sí­, cuando la gestión se ha hecho precisa. Ha sido cuando su sueño emprendedor
era una realidad, cuando se ha hecho imprescindible el papel del gestor, PERO NO ANTES. Nos hemos
olvidado de nuestros orí­genes.
Buscamos fórmulas que nos tranquilicen, soluciones rápidas que nos hagan sentir que somos tan
grandes como esas empresas que cotizan en bolsa, olvidándonos con ellas de nuestros valores, de nuestros
comienzos, de nuestros sueños, que no eran precisamente el cotizar en bolsa, sino el hacernos sentir cada
dí­a que nuestra vida tiene un significado.
Pero ¿qué está pasando? Basta mirar a la casi totalidad -¿o deberí­amos eliminar el “casi” ?- de los
programas de formación de emprendedores para encontrar la respuesta. ¿Dónde están temas tan cruciales
como son “el espí­ritu emprendedor”, “el significado de la palabra servicio”, “la importancia de la misión
personal” ? ¿En qué programa de formación de emprendedores se aprende a “escuchar” al mercado?
¿Cómo hacemos que nuestros emprendedores tomen conciencia de que su esfuerzo y sacrificio merecen la
pena, no por lo que van a ganar, sino por lo que van a dar?
Hasta donde sabemos, en ninguno. Eso sí­: aprenderemos a saber gestionar una empresa grande

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 MODELAR EL
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(quizás un dí­a lo seamos), las fórmulas de gestión más moderna y, especialmente, a saber cómo llevar la
contabilidad. Todo ello importante, muy importante (sin ironí­a), pero ¿es todo esto lo que va a hacer posible
que nuestro sueño sea una realidad?, o ¿es todo esto lo que va a hacer posible que nuestro sueño siga siendo
una realidad DESPUES DE HABERSE CONSOLIDADO?
Debemos volver a los orí­genes, a aquello que ha hecho posible muchas de las empresas que hoy
admiramos, debemos volver a fórmulas sencillas, pero de una eficacia demostrada: sueños/clientes/
resultados, y dejar en la cuneta de nuestro camino todo aquello que no contribuya a darnos fuerzas para
seguir trabajando y a entender y vivir las expectativas de nuestros clientes.
Tres epidemias que inciden en nuestro sistema nervioso, anulando nuestras capacidades creativas. Tres
epidemias cuyo origen está precisamente en el desarrollo, y como tantas otras enfermedades paralizantes,
en la obesidad de nuestra economí­a, hoy atacada al haberse quedado sin defensas, quizás por esto mismo:
la glotonerí­a de sentirnos satisfechos de nosotros mismos, nos ha impedido ver las consecuencias de
habernos olvidado de lo que nos ha hecho grandes.

Ha llegado la hora de la vacuna. ¿Cuál es?

La tenemos delante de nosotros, basta con analizar los perfiles de emprendedores que partiendo sólo
de su coraje y de su capacidad de soñar, han conseguido alcanzar cotas de posicionamiento realmente
privilegiadas. Tenemos la vacuna delante, pero como estamos contaminados no la vemos, a veces ni siquiera
queremos vacunarnos, porque hacerlo implica cuestionar muchas de nuestras verdades.
He incluido al final de este capí­tulo las empresas que he estudiado en profundidad, en los últimos cinco
años. En mayor o menor medida, todos sus fundadores tienen una serie de caracterí­sticas comunes sobre
las que merece la pena reflexionar.

Ciertamente las vacunas tienen intensidades diferentes en función de la fuerza de la epidemia, del
entorno en donde ésta incide, y del nivel de defensa de las personas que las sufren. Ciertamente no todas
estas caracterí­sticas se muestran claras en todos los casos, pese a que, en mayor o menor medida todos las
tienen.

Es más: probablemente en algunos casos ni siquiera tengan conciencia de poseerlas.

¿Cuáles son las caracterí­sticas comunes a los empresarios que han conseguido alcanzar un alto
posicionamiento en este siglo? son:

1 - Quieren cambiar el mundo:

Claro que no en todos los casos esto se encuentra implí­cito, pero sí­ en todos aparece la necesidad de
“dejar huella”, de crear algo que les transcienda, de mantener sueños que vayan más allá del balance.

En otras palabras: lo que tienen, lo han conseguido porque desde sus inicios su proyecto emprendedor
les transcendí­a, dándoles en consecuencia la fuerza precisa para seguir más allá de los lí­mites que las
personas normales nos auto-imponemos.
Todos los emprendedores estudiados tení­an como objetivo prioritario contribuir de alguna forma a un
mundo diferente. Los fundadores de GOOGLE hacer accesible la información del mundo a las personas;
Bill Gates llevar un ordenador a cada hogar; Steve Jobs hacerlos accesibles; Amancio Ortega ofrecer
moda a precios competitivos; Yunus permitir que personas sin recursos puedan alcanzar su independencia
económica; Anita Roddick evitar la experimentación con animales, entre otros; Richard Branson combatir
contra el abuso de las multinacionales, y así­en su totalidad.
Claro que es difí­cil de creer, pero no porque no sea así­, sino porque creerlo implica cuestionar nuestros
propios esquemas mentales, con los que interpretamos nuestra realidad.
Creer que el objetivo prioritario de muchos emprendedores es “cambiar el mundo” implica vacunarnos
contra una de las epidemias: la economicista, pero especialmente es llevar a preguntarnos a nosotros
mismos: ¿Por qué yo no?

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 MODELAR EL
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Por supuesto que para la mayorí­a de los emprendedores que conocemos esto suena a “cantos de sirena”.
En definitiva la mayorí­a de ellos sólo buscan un trabajo en el que sean sus propios jefes, pero no crear algo
que les supere, no mantener sueños y luchar por ellos, no hacer que cada dí­a de su vida sea un desafí­o a sus
posibilidades.
Es el paradigma “democratizador” con el que interpretamos la historia. La verdad solo lo es si la mayorí­a
la acepta, y dado que la mayorí­a de los emprendedores lo único que quieren es ganar dinero, esta es la única
realidad. En otras palabras: “si yo no lo creo, es que no existe” .

Pero ¿es así­realmente? ¿son fantasí­as nuestras la interpretación que damos a las decenas de afirmaciones
que los fundadores de estas empresas hacen? y ¿por qué las hacen? ¿no se las creen, pero como tienen
dinero se permiten el lujo de hacerlas?
Esta es una probabilidad, la otra es que sean sinceros ¿Con cuál se queda usted?

2 - En sus orí­genes no tuvieron planes de empresa.

Es la panacea de las escuelas de negocio, de hecho realmente su existencia se justifica por su capacidad
para enseñar a hacer planes de empresa. Pero, Amancio Ortega no lo tení­a, Steve Jobs tampoco, los Lladró
tampoco, ni Adolfo Domí­nguez... y así­en cientos de casos.

Entendámonos: el plan de empresa es útil, conveniente e importante, pero no imprescindible. El plan

de empresa es el mapa de hacia dónde queremos ir, y tenerlo es útil, muy útil. Nos ayuda a sistematizar
nuestro pensamiento, nos aporta un modelo, que debe ser flexible, pero que nos marca las pautas que
debemos seguir en nuestro camino.
Ahora de esto a integrar todo lo que significa emprender en la creación de un plan de empresa hay un
abismo. Pero no es lo más grave, lo es cuando al convertir el plan de empresa en la panacea que aporta la
lógica a nuestros sueños, los anulamos con nuestra obsesión de control y planificación.
El plan de empresa no debe anular nuestra capacidad de soñar, pero la lógica del mismo sí­ puede
hacerlo. No está mal tener un mapa de hacia dónde queremos ir y cómo llegar a donde queremos, pero esto
jamás puede sustituir al fuego que nos impulsa a seguir, incluso cuando las variables definidas en el propio
plan no se cumplen.
Claro que usted está conforme con este planteamiento ¿cómo no va a estarlo?, pero le invito a que
analice los programas de formación y asesoramiento que existen en nuestro paí­s y podrá comprobar como
las epidemias ya nombradas han sido capaces de eliminar de todos ellos aquello que fomenta la locura, la
improvisación, el desafí­o, la capacidad de soñar... el caos.

3 - Ganar dinero no es su objetivo prioritario.

Comprendo su sorpresa, y hasta estupor. ¿Cómo es posible que me atreva a afirmar que el ganar dinero
no era su objetivo prioritario? Bueno, no lo digo yo, lo dicen ellos en sus múltiples declaraciones.
¿Mienten? ¿Son declaraciones hipócritas y oportunistas? ¿A quién se lo pregunta? ¿a usted mismo?

De nuevo volvemos con la palabra tan manida: paradigmas. Su rechazo a esta afirmación ¿no será
consecuencia de que atenta directamente a sus paradigmas? Es cierto que hay muchos emprendedores
cuyo objetivo central es ganar dinero, y también es cierto que ninguno de los emprendedores estudiados
rechaza el ganar dinero.
Es más: es evidente que ganar dinero, lo que implica tener beneficios económicos, es imprescindible
para que el proyecto empresarial sea viable y tenga continuidad. Pero nada de esto anula nuestra afirmación.
El que haya, e incluso que sean la mayorí­a, emprendedores cuyo objetivo prioritario sean los beneficios
económicos, no anula que para otros esto sea la consecuencia del servicio y valor que aportan a la sociedad,
lo cual es lo prioritario para su negocio.
El que no rechacen sus beneficios, no define su objetivo. Ellos entienden que aportan valor, que la

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sociedad les corresponde adquiriendo sus productos o servicios, y en consecuencia lo que ganan, no sólo se
lo han ganado, sino que es el testimonio de que están sabiendo responder a las expectativas del mercado.
Y por último es evidente que una empresa debe obtener beneficios, es decir: debe ganar dinero. Pero
esto debe ser la consecuencia del objetivo prioritario: aportar valor. Y este objetivo es el que les da fuerza
para seguir ese medio metro último, en el que abandonan el 90% de los emprendedores. Si lo superan es
porque su motivación principal les aporta más fuerza que lo que la económica podrí­a darles.

4 - Van contra corriente.

Ninguno de los casos estudiados han conseguido su posicionamiento por hacer lo que todos, aunque
mejor. Todos crearon sus empresas no sólo en contra de la lógica imperante, sino de los consejos más
profesionales, a los que en su momento tuvieron acceso.
Son rompedores de paradigmas, y este es su principal mérito. Seguir adelante cuando todo estaba en
su contra, cuando no habí­a nada que confirmase la bondad de sus planteamientos, cuando no habí­a datos,
ni antecedentes, ni estudios que avalasen su intuición e ideas.

De aquí­lo absurdo que es el intento de crear innovación desde el pasado, desde la historia, desde lo que
se sabe. ¿Cómo podemos incentivar lo absurdo? Es complicado y debemos ser conscientes de ello, tanto
como de lo opuesto: debemos incentivar lo absurdo si queremos crear, debemos fomentar todo aquello que
surge de la pura intuición, debemos estimular la ruptura como forma de crecimiento.
¿Cuál puede ser la mí­nima garantí­a? la formación que aportemos. En paralelo a incentivar lo absurdo,
debemos formar a emprendedores que forjen su carácter, que sean capaces de asumir compromisos
conscientes, de asumir retos partiendo de una visión muy integrada en su interior. Y este es uno de los
problemas de las epidemias que sufrimos: ¿Cómo se pueden fomentar la vida espiritual desde una visión
economicista de la propia vida?

5 - Crean nuevos modelos de negocio.

¿Cuál es su oportunidad?, ¿tener ideas originales, o ser capaces de crear nuevas formas de gestionar
negocios?
En la gran mayorí­a de los casos, el principal mérito no ha sido tanto su capacidad para crear nuevos
productos, o servicios, que lo ha sido, sino la de crear en paralelo nuevas formas de gestión. Amazon creó
una nueva forma de distribución, Oticon (el mayor fabricante mundial de aparatos para sordos), así­ como
Irizar, han sido pioneros en conseguir la integración emocional de sus trabajadores en los objetivos de la
empresa, Zara en crear un clima de lujo con productos al alcance de cualquier mujer, además de responder
a la demanda, no consciente, de una nueva mujer, independiente y autónoma.
No es que hayan sabido hacer las cosas mejor que los demás, es que las han hecho diferentes, y si
tenemos en cuenta que lo han hecho sin ningún precedente y sin ningún baremo de medir, debemos aceptar
que estos emprendedores realmente sí­representan el espí­ritu emprendedor del Siglo XXI.

Pero no nos engañemos, también representan el espí­ritu de otros siglos, es cierto que han utilizado
recursos que nuestros antecesores no tení­an, pero en el fondo el espí­ritu ha sido el mismo: asumir la vida como
un desafí­o, este es el origen de toda cultura empresarial, y este es la única variable que siempre será igual.
Por esto no debemos inventar nada, sólo mirar hacia atrás, sin miedo a convertirnos en estatuas de sal,
pero superando las barreras mentales que hemos creado durante el siglo XX.

Sí, las empresas deben ganar dinero, pero este debe ser la consecuencia.
Sí, la tecnologí­a es un recurso fundamental para crecer y competir, pero jamás puede sustituir al espíritu
de superación.
Sí, las empresas deben ser gestionadas, pero después de haber sido creadas.

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renacer

Sin duda alguna, el fresco creado por el pintor renacentista Pierro della Francesca (una de las creaciones
más bellas de la historia, desde mi punto de vista) impresiona, no por su relativo tamaño (225 cms. por 200),
sino por el mensaje que comunica.
Un Cristo renaciendo, detrás suyo, a la izquierda, árboles muertos, a la derecha, arboles llenos de vida.
El pasado y el futuro, la muerte y la vida, lo que ya no podemos cambiar, y lo que podemos crear.
Delante, guardias dormidos, quizás esperando que alguien les dé ordenes, abandonados al cansancio,
dándose el derecho -seguramente adquirido- de relajarse.
Cristo con un pie en el sarcófago, todaví­a no ha renacido del todo, pero ya mantiene una bandera. Su mirada
es dura, de frente, noble... decidida, como si nos quisiera decir que no va a renunciar a su derecho a vivir.

¿Qué mensaje transmite esta maravillosa obra a los empresarios?

Tenemos que renacer, incluso de nuestras cenizas. Tenemos que recuperar la fe en nuestras posibilidades.
Debemos asumir la responsabilidad, ya no solo de nuestra vida, sino del papel dinamizador, que como
empresarias y empresarios, tenemos en la sociedad.
Un papel que fuerzas sociales, polí­ticas y económicas han reducido al puro económico, y que nosotros
hemos aceptado pasivamente, quizás sin tomar conciencia de lo que con esta actitud paralizante estábamos
arriesgando.
Reducir el papel del empresariado a la creación de riqueza, es desconocer las motivaciones reales que la
crean, el reduccionismo económico a que nos han sometido, y que nosotros no rechazamos, implica aceptar
que todas nuestras motivaciones, que toda nuestra creatividad, que todo nuestro esfuerzo, únicamente
tiene sentido si con ello se consiguen excelentes resultados económicos.
Resultados, merecidos e imprescindibles, pero que no han sido, no son, y no serán, las razones por las
que asumimos el destino de crear, de innovar, de dinamizar, de fomentar el cambio. No conozco ningún
empresario que haya conseguido resultados económicos, que afirme que alcanzarlos fue la motivación que
le impulsó en sus inicios empresariales.
Y hablo de Amancio Ortega (Inditex), de Juan Roig (Mercadona), de los creadores de GOOGLE, de Anita
Roddick (The Body Shop), de Richard Branson (Virgin), de Adolfo Domí­nguez, etc.
Y hablo también de escritores de la talla de Peter Drucker, Gary Hamel, o Charles Handy.

Todos, absolutamente todos afirman (y los teóricos confirman) que su principal motivación, aquella
que les impulsaba a seguir cuando nadie creí­a en ellos, era su convencimiento de que con su producto, o
servicio, podí­an aportar algo a nuestro mundo, que nadie más hací­a. Todos afirman que si el ganar dinero
hubiera sido su principal motivación, con seguridad no habrí­an tenido la fuerza necesaria para superar las
primeras, y enormes, dificultades.

Pero es que hay más. Al aceptar pasivamente la valoración social “reduccionista/económica” de que la
función empresarial es crear riqueza, estamos haciendo que la sociedad desconozca nuestras auténticas
aportaciones.

Porque crear riqueza -que sí la creamos, lógicamente- implica un proceso de cambio permanente,
de asumir los desafí­os como retos cotidianos. Implica innovar, dinamizar, pero especialmente implica
desarrollar al máximo nuestro potencial, nuestros valores y nuestros compromisos.

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 MODELAR EL
FUTURO

El filósofo chileno Fernando Flores, afirma que el empresario por encima de todo es un “creador de
historia”, porque con sus decisiones contribuye al cambio de forma definitiva. Esta creación de historia es
realmente nuestra principal función, porque no hacerlo significa asumir pasivamente el cambio, en lugar de
convertirlo en un desafí­o.

De aquí­la importancia del renacer, de hacer de nuestra vida un proceso permanente de cuestionamiento
de nuestras verdades absolutas, de convertir cada dí­a en el primero del resto de nuestra vida. Es así­, y solo
así­, como crearemos riqueza y empleo, si previamente asumimos el compromiso de crear historia.

Por esto afirmo la imperiosa necesidad de que asumamos con alegrí­a nuestra función dinamizadora de
la sociedad, porque esto es lo que nos aportará fuerza, razones y motivaciones para, ya no solo superar la
crisis, sino convertirla en una oportunidad.

¿Con esto solucionamos nuestros problemas cotidianos?, claro que sí­. Y es una afirmación rotunda.
Nuestros problemas cotidianos pueden tener su origen en muchas razones, pero muy probablemente una
de ellas sea nuestra visión reducida de cuál es nuestro papel. Cuando analizamos la vida de empresarios
como Amancio Ortega, de Zara, y Juan Roig, de Mercadona, tomamos conciencia de que fue su visión
transcendente de cuál era su papel como empresarios (y en el caso de Amancio Ortega, también su entonces
esposa Rosalí­a) la que les dio energí­a, no solo para seguir, cuando nadie con cierta lógica no lo hubiera
hecho, sino para cuestionar el presente, lo que les llevaba a crear el futuro.

Si, sin duda alguna una de las formas de superar nuestro dí­a a dí­a es con una visión clara de hacia dónde
vamos que tire de nosotros. Si reducimos esta visión a una cifra, nuestra fuerza, nuestro tiempo y nuestra
voluntad de triunfo, quedará reducida a lo que esta cifra signifique, casi con total probabilidad superar la
barrera del próximo fin de mes

Debemos asumir el renacer como una forma de vivir.

Debemos tener lo que hayamos conseguido (merecidamente) sin renunciar a nuestro ser, a nuestra
función social dinamizadora.
Debemos ser para ganar, entendiendo ganar como una forma de vivir al máximo de nuestras
posibilidades.

Porque la única razón que tenemos para ganar es vivir, no sobrevivir.

Y de esto se trata en definitiva, de vivir... ¿Por qué entonces vamos a hacer tanto esfuerzo, tanto
sacrificio?, ¿Por qué entonces vamos a renunciar a la placidez de la seguridad, de la tranquilidad, si no es
para vivir?
Debemos renacer, y debemos hacerlo sin esperar que los guardias adormecidos despierten, debemos
renacer creando un nuevo modelo de empresa, sin esperar que los demás nos aplaudan, nos apoyen, nos
sigan. Debemos asumir nuestra vida como un proyecto personal, propio y único, aunque el precio sea
llamarnos egoí­stas, salvo contadas personas en nuestra historia, la realidad es que el progreso lo han creado
individuos comprometidos con una idea propia, que han mantenido pese a las crí­ticas, a la soledad y al
rechazo.
Unos, y unas, llaman a esto ambición. Es igual, yo lo llamo sano egoí­smo, en cuanto que las/los grandes
creadores lo son, porque han seguido sus propias ideas, rechazando todo aquello que les apartaba de su
camino, y aunque nunca a costa de nadie, casi siempre a pesar de todos.

Esto es renacer, es decir: vivir.

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 MODELAR EL
FUTURO

soñar

Lo sé, soy consciente de ello. Soy consciente de que afirmar en una situación crí­tica como la que estamos
viviendo que uno de los principales pasos para salir de ella es volver a soñar, suena casi como un insulto para
cualquier mente inteligente y pragmática.

Pero me reafirmo. Ya sé que lo de soñar no aparece en ningún programa de escuelas de negocios, y

mucho menos de universidades. Ya sé que esto de soñar suena a auténtica imbecilidad para cualquier sesudo
economista y, por supuesto, que hasta suena a manipulación a nuestros sufridos sindicalistas, convencidos
ellos de que el primer paso para salir de la crisis es que el estado del bienestar, dé más bienestar.

Y vuelvo a reafirmarme. Es más: estoy seguro de que una de las causas de la actual crisis (sí­, además de
la famosa crisis financiera internacional) ha sido que dejamos de soñar.

¿Para qué soñar? ¿Con qué podí­amos soñar? Tení­amos todo aquello que nuestros padres ambicionaron
y no consiguieron tener. Nuestra casa en propiedad, otra casa en al campo, vacaciones en la playa, dos o
tres coches, algunos, y una cena romántica y maravillosa con nuestro principal ser querido, al menos una
vez al mes.
Nuestros sueños se habí­an cumplido. Ya habí­amos llegado. ¿Para qué soñar?... y nos quedamos
paralizados, observando como otros -claro eran pobres, tení­an que hacerlo- paí­ses de los llamados
subdesarrollados se comprometí­an con sus sueños, tení­an la valentí­a de desafiarnos y, especialmente,
inventaban nuevas formas de crear riqueza.

Una nación es lo que son sus personas. Suena a manido, pero es así­. Y las personas son lo que son sus
sueños.

Limitamos nuestros sueños a superar la vida que nuestros padres habí­an tenido, y la vida que con ellos
fuimos capaces de crear era tan pequeña como estos. Nos sentamos convencidos de que aquello no acabarí­a
nunca. ¡Que emprendan ellos! nos decí­amos satisfechos de nuestra enorme inteligencia por haber llegado
adonde habí­amos llegado. Nosotros sí­que sabí­amos.
¿Que el mercado de la construcción, tarde o temprano, se reducirí­a? ¿Que basar la industria del turismo
en los precios es enormemente peligroso, porque siempre habrá algún paí­s (de esos “pobres” ) que lo hará
más barato? ¡Agoreros! ¡Negativos!... ni caso.
¿Nuevos modelos de negocio?, bueno sí­, suena bien. Fomentemos la tecnologí­a, no importa que antes
no se haya creado una actitud de superación, de desafí­o, de cambio mental, para saber dónde utilizarla.
¡Era tan bonito el sueño! Jóvenes inteligentes jugando con sus máquinas, laboratorios asépticos, impolutos,
merecedores de salir en las noticias... ¿Qué más podí­amos pedir?
¿Para qué soñar? Entonces el cáncer empezó a corroer nuestros espí­ritus. ¡Hay que tener los pies en el
suelo! nos decí­amos, dando la espalda a una dolorosa realidad: nadie con los pies en el suelo ha hecho nada
que permaneciese en la Historia. Sólo lo han gestionado, después de que algún soñador lo crease.
¡Hay que ser realistas! nos decí­amos a nosotros mismos, y si de pronto surge un Amancio Ortega,
enseguida encontramos la explicación: es una persona especial, no hay nadie como él. Y nos quedamos tan
tranquilos Si no podemos ser como Amancio Ortega ¿para qué intentarlo?
Nos convertimos en observadores de la vida, en vez de ser sus creadores. Y si en alguna ocasión, y por
pura casualidad, nos cruzamos con un emprendedor, lleno de sueños, lleno de coraje, apasionado por sus

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 MODELAR EL
FUTURO

metas, simplemente nos decimos que así­no merece la pena vivir. Y a disfrutar.

Volver a soñar. Sean cuales sean las soluciones que nuestros padres de la patria aporten. Sean cuales
sean las decisiones que se apliquen, la velocidad de aplicación, y en consecuencia de resultados, será
directamente proporcional a nuestra capacidad de soñar.
Pero, ¿cómo soñar cuando apenas puedo llegar a fin de mes?, ¿cómo soñar cuando mi horizonte se
limita a un cortí­simo plazo? Por esto precisamente. Este es nuestro desafí­o.
Saldremos adelante si somos capaces de crear un horizonte que tire de nosotros. Saldremos adelante si
nos ponemos metas que saquen de cada uno lo mejor de nosotros. Sólo siendo capaces de mirar más allá de
la realidad, sólo siendo capaces de imaginar un futuro diferente, seremos capaces de construirlo.

¿Falso? ¿utópico? ¿irreal? Pruebe usted a cambiar haciendo lo de siempre, o lo que es más grave:
pensando como siempre.

Pruebe usted a cambiar su realidad, auto-limitándose por ella, y dí­game si puede cambiarla. Estos
son los momentos en los que es preciso soñar. Estos son los momentos en los que se hace imprescindible
compartir sueños, esperanzas, compromisos, esfuerzo.

No, amigos mí­os, no estoy refiriéndome a ningún tipo de talante, y mucho menos estoy sugiriendo que
desconozcamos la realidad que vivimos, todo lo contrario: lo que estoy afirmando es que nos enfrentemos
a ella.
Japón y Alemania, dos paí­ses devastados por las guerras, salieron adelante porque sus pueblos se
comprometieron de forma colectiva a sacar a sus paí­ses. Estados Unidos fue capaz de unir, junto a sus
enormes riquezas naturales, la riqueza de unos seres humanos que, motivados por sus sueños, fueron
capaces de ir a un paí­s del que ni siquiera sabí­an su idioma.
Son los pueblos quienes superan las crisis, nadie más. Y los pueblos los forman las personas.

Volvamos a soñar. Convirtamos la realidad en un desafí­o. Sabemos que los pagos de fin de mes nos van
a llegar y dudamos de que podamos afrontarlos. Sabemos que ningún banco acepta nuestros sueños como
forma de pago... y sin embargo: ¡¡volvamos a soñar!! Porque sólo los sueños nos darán fuerza y esperanza
para seguir adelante. Sólo ver más allá de la realidad nos permitirá encontrar razones para superarla.

Y sólo así­haremos que los Amancio Ortega ocultos, y que ni siquiera ellos saben que lo son, salgan a la
luz. Sólo soñando podremos reconvertir nuestra sociedad, en la que el valor fundamental es la seguridad, en
un mundo de soñadores, un mundo en el que cada persona se haga aquella pregunta famosa: ¿porque no?
o mejor todaví­a: ¿por qué yo no?
Precisamos emprendedores, lo sabemos. Pero nos paramos menos a pensar qué tipo de emprendedores
precisamos y esta es la cuestión.

Pero bueno, esto es motivo de otro capí­tulo. Por hoy quedémonos aquí­: VOLVAMOS A SOÑAR.

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 MODELAR EL
FUTURO

coraje

Terminábamos el anterior capí­tulo con esta frase:

“Precisamos emprendedores, lo sabemos. Pero nos paramos menos a pensar qué tipo de
emprendedores precisamos y esta es la cuestión” .

Porque esta es otra de las cuestiones que están determinando nuestro desarrollo. Nos llenamos la
boca con cifras que nos tranquilizan, que nos permiten delegar en el futuro los problemas del presente.
¡Se han creado tantas nuevas empresas! ¡el í­ndice de creación de empresas es superior en tantos puntos
al del trimestre pasado! y eufóricos por nuestra capacidad de “crear riqueza” nos sentamos a disfrutar de
nuestros logros.

Pero, ¿qué tipo de empresas estamos creando?, y de estas ¿cuántas van a cerrar en sus tres primeros
años de vida?, ¿qué modelos de negocio estamos promoviendo?, ¿estamos haciendo más de lo mismo, pero
mejor?

Son preguntas claves, sin embargo no son suficientes. Porque lo fundamental no es la pregunta, pese
a estar conforme con Peter Drucker en que lo importante no son las respuestas, sino las preguntas que nos
hacemos.

Tenemos que dar un paso más: la clave aquí­no son las preguntas, sino el enfoque de las mismas.
Es decir: los paradigmas con las que nos las hacemos.
Nadie puede negar que precisamos emprendedores, y si además estos son soñadores mucho mejor.
Pero ¿qué es ser soñador?

La cultura actual ve al soñador con cierta desconfianza. Sí­, es cierto, nos caen simpáticos. Pero muy
pocos de nosotros invertirí­amos en un negocio basándonos en la capacidad de soñar de su creador. Los
sueños están fuera de nuestra lógica lineal que nos dice que cualquier proceso empresarial tiene que ser
“sensato” y “controlable”, y yo me pregunto ¿cómo se puede innovar desde la sensatez y el control?

De nada nos vale estar satisfechos con el número de empresas que se están creando si estas se asientan
en un paradigma lógico/lineal, porque no serán innovadoras. Y no lo serán pese a que hayan sido capaces de
crear el más innovador programa de software, y no lo serán pese a que hayan tenido la idea más original.
Mientras seguimos creyendo que la innovación es tecnologí­a, cuya máxima expresión es la cuchilla de
afeitar de cinco hojas (¿se imagina amable lector la tecnologí­a que hay en la maquinilla de afeitar que usa
cotidianamente?), mientras sigamos alabando la innovación como “ideas originales”, no solo no estaremos
fomentando empresas ganadoras, sino que además tampoco seremos innovadores. Porque la innovación
tecnológica es fácil, ya no solo de copiar, sino de superar.

Precisamos soñadores, sí­... pero también soñadores con coraje para hacer lo que no se debe hacer.
Esta es la innovación real: hacer lo que no se debe hacer. Amancio Ortega de Zara lo hizo. Ferrán Adrií  lo
hizo. Koldo Saratxaga de Irizar lo hizo. Anita Roddick de The Body Shop lo hizo. Los “chicos” de GOOGLE,
Sergei Brin y Larry Page, lo hicieron. Y así­, casi hasta el infinito. No solo en nuestra época. En todas. Porque
la innovación real, rompedora, la que hace historia es ir contra la corriente.

47
 MODELAR EL
FUTURO

Y para esto hace falta algo más que soñar. Hace falta coraje. Coraje para enfrentarte a la sabidurí­a
tradicional, tan implantada en nuestras escuelas de negocio y universidades. Coraje para decir SI cuando
todos los demás dicen NO. Coraje para creer en tu visión, cuando los demás están ciegos. Coraje para seguir
y seguir y seguir y seguir... cuando los demás abandonan. Coraje, en fin, para seguir cuando ni siquiera sabes
adónde vas, pero algo en el estómago te dice que debes continuar.

Ahora bien, si en el anterior articulo ya afirmaba lo difí­cil que era soñar en nuestro paí­s, que ha aceptado
la posición de sobreviviente sin rechistar, imagí­nese lo que significa si a la capacidad de soñar, añadimos
la del coraje. ¿Nos puede entonces sorprender que sigamos a la cola de Europa en innovación y en cultura
emprendedora? No son datos mí­os, lo son del Cí­rculo de Empresarios de Madrid y el Informe GEM.

¿Cuál es la solución? es más ¿de dónde debe venir la solución? Contestaré a la primera pregunta en otro
capí­tulo, centrándome en los modelos de empresa cuya creación debemos fomentar. Voy ahora a intentar
responder a la segunda pregunta. Al menos sé de donde no puede venir, o quizás ni deba venir: del Estado.

Y no porque de pronto me haya entrado una vena liberal - que la tengo - sino por congruencia. ¿Imaginan
ustedes amables lectores votar a un Gobierno que nos habla de incertidumbre, de hacer lo que no se debe
hacer? Ya sé que deberí­a ser así­, en especial en lo de soñar. Siento esta falta, siento la falta de unos polí­ticos
que sean capaces de crear una visión de paí­s de la que nos enamoremos, siento la falta de unos gobernantes,
que sin prescindir del dí­a a dí­a, sean capaces de hacerme creer que otro mundo es posible. Siento la falta, en
definitiva, de unos dirigentes capaces de hacerme soñar.

Es el precio de la época en la que hemos vivido. Vivir enfocados solo a lo inmediato, al corto plazo,
lo que significa: a sobrevivir. Y aunque estoy seguro, o al menos quiero estarlo, de que nuestros polí­ticos,
gobernantes y dirigentes no han renunciado a esta capacidad, mientras no nos la demuestren, no podemos
esperar que sean ellos los que despierten en nosotros ese fuego tan necesario en nuestros corazones. Por
esto creo firmemente que la salida debe venir de la sociedad civil. Esta es la que debe darse el derecho de
soñar, porque no tiene nada que perder... en definitiva es esta la que tiene el poder. Es la sociedad civil la
que debe fomentar la creación de medios -como por ejemplo programas de formación de empresarios- en
los que se dinamice nuestra capacidad de soñar, junto a la de asumir la vida con el coraje que toda época de
cambio acelerado, como la que vivimos, necesita.

Es la sociedad civil la que debe fomentar programas de comunicación en los que se expongan ejemplos
de éxito, y de fracaso, de personas que tuvieron el coraje de ir contra corriente. De éxito para saber lo que
hay que hacer, de fracaso para saber lo que no hay que hacer.

Es, en fin, la sociedad civil la que debe rebelarse, fomentando esta rebelión desde estructuras civiles,
contra los mensajes que nos llevan a la pasividad, al conformismo, al dejar que la vida transcurra con la
única aspiración de que no haya sorpresas. Una de las formas de rebelión podrí­a ser el negarnos a visualizar
aquellos programas de TV que no nos inspiren a crecer, a asumir la vida como un desafí­o.

En definitiva es la sociedad civil la que debe marcar las pautas de cómo debe ser la sociedad en la
que queremos vivir, delegando en nuestros polí­ticos la administración del cambio, pero sin renunciar a la
responsabilidad de estar vigilantes hacia cómo lo hacen.

Estructuras para ello las tenemos. Las Cámaras de Comercio, las Asociaciones Empresariales, las
Escuelas de Negocio y cientos de organizaciones, deberí­an asumir el cambio como una forma de vivir. Pero
para ello claro, deberí­an ser ellas las primeras en cambiar.

Y aquí­está lo de siempre: ¿quién pone el cascabel al gato? Nadie va a ponerselo por nosotros y aunque
resulte paradójico debemos empezar por ponérnoslo a nosotros mismos. Desde hace más de diez años llevo

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 MODELAR EL
FUTURO

estudiando el origen y evolución de empresas que, como dirí­a Gay Hamel, son revolucionarias. He nombrado
aquí­a algunas de ellas, para mi alegrí­a son muchas más y cada dí­a su número crece, y si repetidamente las
nombro con más frecuencia, no es porque sean las únicas. Las nombro porque son de las que más datos de
estudio existen.

Quizás el lector haya sentido que esto de soñar y tener coraje está muy bien, pero que en realidad son las
circunstancias las que determinan ambos valores. Esta es la cultura conformista a la que hay que combatir
con saña. Delegar nuestro coraje y nuestra capacidad de soñar a las circunstancias es renunciar a vivir. Así­de
claro, así­lo siento. Pues bien, después de estudiar decenas de casos de empresas revolucionarias, he llegado
a una serie de conclusiones, una de ellas es que todos sus fundadores tení­an respuesta a tres preguntas.

Soy consciente de su frustración. Muy probablemente usted desearí­a ahora que yo le expusiese “cómo
lo han hecho”, “cuáles son las estrategias que han aplicado” y “cómo gestionaron su empresa” . Todo esto
es muy importante, muy importante. ¿Tengo que repetirlo? MUY IMPORTANTE. Pero son respuestas a tres
preguntas fundamentales:

Primera pregunta: ¿para qué me he levantado hoy? ¿Cuál es su respuesta? bueno acepto que ya de por
si es difí­cil hacérsela, pero si tiene el coraje de hacerlo (no por la pregunta... la mayorí­a de las veces no nos
hacemos estas preguntas porque nos aterrorizan las respuestas) sabrá si el esfuerzo que le espera a lo largo
de la jornada, si los riesgos que tiene que tomar con sus decisiones y el enfrentamiento a la incertidumbre
de la jornada, valdrá la pena.

Segunda pregunta: ¿qué pasarí­a si mi empresa no existiese? En definitiva ¿qué sentido tiene su
empresa? ¿qué aporta al mundo? Soy consciente de que estas preguntas le sonarán a extraterrestres, por
no decir “peligrosamente cerca de la llamada nueva era” . Entiéndalo como quiera, para mí­ las respuestas
determinan cuál es su principal ventaja competitiva, definen lo que diferencia su oferta de la competencia,
y lo que es más importante: las razones reales por lo que sus clientes van a serlo.

Tercera pregunta: ¿qué es imposible hacer, pero que si hiciese, significarí­a una ventaja competitiva
clave? (tomada de Joel A. Barker) ¿Cuáles son sus lí­mites? ¿cuáles son las creencias que están limitando su
creatividad, su capacidad innovadora? Ya he nombrado más arriba algunas experiencias, de éxito reconocido
y evidente, que hicieron precisamente lo que no se podí­a hacer. Para ello fueron precisas dos cosas:

Una: tener la capacidad de soñar, de crearse una visión y enamorarse de ella.

Dos: tener el coraje de seguir, cuando nadie apoyaba el proceso.

Creo sinceramente que estas preguntas deberí­an ser asignatura obligada en los programas de formación
de directivos y emprendedores.

Es más: deberí­a ser hasta una parte fundamental a la hora de analizar los planes de negocios que
presentan los candidatos a nuevos empresarios. ¿Imagina usted una empresa en la que sus fundadores
tuviesen las respuestas? Es más: ¿imagina usted un paí­s en el que sus ciudadanos tuviesen las respuestas?

Entonces sí­, entonces sí­que podrí­amos decir que estamos creando algo por lo que merece la pena vivir.
Entonces sí­, entonces podrí­amos afirmar que estamos creando las empresas que nuestro paí­s precisa.

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 MODELAR EL
FUTURO

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 MODELAR EL
FUTURO

revolución

Nos asustan algunas palabras, tanto que preferimos ignorarlas antes que enfrentarnos a lo que significan,
entre otras cosas porque hacerlo implica asumir la realidad que estas interpretan.

Pero ¿cómo podemos cambiar la realidad si la ignoramos?

Una de estas palabras es la que da tí­tulo a este capí­tulo: Revolución.

¿Qué significa realmente?i Si yo le hablo de innovación, y especialmente de innovación radical, muy

probablemente usted me escucharí­a sin mantener en su interior ninguna prevención, pero si le hablo de
Revolución, ¿qué es lo que usted siente? Hace ya muchos años John Naisbitt y Patricia Aburdene afirmaban
en su magní­fica obra, “Re-inventar la empresa” (Warnes Books, 1985), que todo proceso revolucionario se
caracteriza por dos variables: una nueva forma de crear riqueza y un cambio en los valores.

Más tarde los autores Kjell A. Nordstrí¶m y Jonas Ridderstrale, se reafirman en esto con su tí­tulo “Funky
Business” (Pearson Educación, 2000), añadiendo que el cambio también se produce en las instituciones. Si
reflexionamos y nos trasladamos al Renacimiento, podemos comprobar que así­ es realmente: una nueva
forma de crear riqueza a través del comercio, un cambio en los valores, naciendo el espí­ritu emprendedor,
frente a los señores feudales, y un cambio en las instituciones que definí­an la época.

Estamos en un proceso similar: cambio de valores, básicamente pasando del materialismo al post-
materialismo, una forma nueva de crear riqueza, mediante el conocimiento que sustituye a la fuerza bruta,
y un cambio en las instituciones ¿dónde están nuestros conceptos de familia, de iglesia y de estado?

Si todo esto cambia ¿cómo podemos evitar que cambie lo que significa la empresa como institución?
¿Podemos desconocer cómo estos cambios -riqueza, valores e instituciones- inciden profundamente en lo
que significa emprender?

La palabra Revolución fue utilizada en su dí­a por los llamados grupos de izquierda, o más bien de extrema
izquierda. Hoy han dejado de hacerlo, probablemente porque ya son parte del sistema que un dí­a quisieron
cambiar. Pero todaví­a quedan las reminiscencias de aquella época y muchos pequeños burgueses tiemblan
al escuchar esta palabra, porque inevitablemente la relacionan con la pérdida de sus pequeños privilegios.

Sin embargo, esta palabra está renaciendo y curiosamente no por aquellos grupos de izquierda, sino por
autores relacionados con el mundo empresarial. ¿Será esta la nueva progresí­a? Si es que no lo ha sido siempre.

El Club de Roma con su informe “La primera revolución global”, Alvin y Heidi Toffler con “La
revolución de la riqueza”, Edward de Bono con su la “Revolución positiva”, Guy Kawasaki con “Roles para
revolucionarios”, Gary Hamel con “Liderando la revolución” y últimamente Peter Senge con su magní­fica
obra, lamentablemente sin editar en España, “La revolución necesaria”.
¿Qué significa esto? Por una parte, que es evidente que vivimos en una época de cambio, de profundo cambio.
Soy consciente de que con esto no descubro nada nuevo, sin embargo sí­creo que sólo tomando conciencia del
significado de la palabreja podemos captar lo que realmente significa esto de “profundo cambio”.
Pero por otra parte, hay algo que me preocupa: ¿qué significa que sean precisamente autores vinculados
al mundo de la empresa, de una u otra forma, los que están utilizando este término? Para mí­ que es

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 MODELAR EL
FUTURO

precisamente la empresa, o mejor dicho, los empresarios, los que deben asumir el significado de la palabra
Revolución.

Pero la ignoramos, con lo que hemos renunciado a nuestro papel dinamizador de la sociedad, reduciendo
nuestra función a la de crear riqueza, dejando que luego sean otros quienes la administren. Quédese tranquilo
amable lector, ni siquiera de lejos estoy insinuando que como empresarios montemos un tinglado polí­tico.

Simplemente estoy reivindicando que tomemos conciencia de cuál es nuestro papel real en la sociedad.
Y ya hay autores que se manifiestan en esta lí­nea. Uno de ellos es Richard Florida, que en su obra “La clase
creativa” (Paidos Ibérica, 2010), afirma que esta -formada por todo aquel profesional cuya actividad tenga
relación directa con el pensamiento y la creación- es realmente la creadora de la Historia hoy, pese a que
como clase no tiene conciencia de serlo.

Vivimos en una época de cambio acelerado, de tanta velocidad que solo podemos definirla como
revolucionaria, en cuanto que implica cambios que van mucho más allá de la tecnologí­a. Tenemos el
privilegio de haber nacido en una época en la que nuestro desarrollo como personas tiene tanto lí­mite
como el que nosotros queramos ponerle. Es decir: vivimos en una época en la que tenemos la posibilidad de
ser tan libres como deseemos ser. Claro que este privilegio conlleva también tanta responsabilidad como
libertad tengamos.

La innovación no es posible en estructuras rí­gidas, que corresponden a la época industrial. La innovación

solo es posible cuando cada individuo asume el desafí­o de ser todo aquello que puede y quiere ser. Y esto
ya es de por sí­una revolución.

Porque supone un enfrentamiento a estructuras de gestión, en las que cada persona sabe lo que tiene
que hacer, pero solo unos pocos tienen el derecho de decir lo que hay que hacer.

Porque supone un enfrentamiento a los propietarios del capital económico, a los que defienden la idea
de que el cambio es incluso conveniente, siempre que no se cuestione de donde vienen sus beneficios.

Porque supone una ruptura con la visión economicista de la sociedad que ve al emprendedor como
un creador de riqueza, y no de historia. Porque implica una ruptura lineal en relación a lo que significa
emprender.

Y por último, porque innovar es romper con el pasado, es reinventarse constantemente, pero sobre
todo es cambiar nuestra hambre material, por una nueva: hambre de sentido.

Por esto vivimos en una época revolucionaria, y por esto, inevitablemente, tenemos que ser
revolucionarios si queremos ganar.

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 MODELAR EL
FUTURO

revolucionarios

“Así­que, ¿qué hay que hacer? Fácil: deshacerse de las empresas convencionales.

Derribarlas. Acordonar la zona. Levantar barricadas. Derrocar las estatuas de los héroes que ya hace
demasiado tiempo que no están entre nosotros.

¿Suena familiar, verdad? Y es que el mensaje ha sido siempre el mismo, desde mayo del 68 en Parí­s hasta el
muro de Berlí­n, desde Varsovia a la Plaza de Tiananmen: ¡libertad y rock and roll! Así­que abramos las ventanas,
dejemos entrar aire nuevo y subamos el volumen de la música a tope, para que todo el mundo se entere” .

Lamento desencantarle, pero éstos párrafos no son mí­os (ya lo quisiera).

Pertenecen a uno de los textos, relacionados con el mundo de la empresa, más significativos para mí­de
este siglo: El manifiesto Cluetrain, publicado en España por la aséptica Editorial Deusto.

¡Levantar barricadas!, es un grito que está en lo más profundo de nuestros corazones, ¿hasta cuándo
vamos a seguir trabajando y viviendo con la idea de creernos hipócritamente que nuestra función como
empresarios, como directivos, como emprendedores, se limita a crear riqueza económica?

¿Hasta cuándo vamos a seguir dejando que -parafraseando a nuestro Miguel de Unamuno- sean los
“los bachilleres, curas, barberos, duques y canónigos”, los que se lleven los beneficios morales de nuestro
esfuerzo, los resultados de nuestros compromisos?

Reducir nuestra función a la puramente económica, es ignorar el papel dinamizador que tenemos de
la sociedad, es desconocer que no se puede separar riqueza económica, de riqueza humana y de riqueza
social. Hablamos hoy, ponemos un enorme énfasis, en que la principal ventaja competitiva es la innovación,
olvidando que para que ésta exista se hace imprescindible que en las estructuras en la que debe desarrollarse
la creatividad debe haber algo fundamental: libertad.

Pero, ¿qué es la libertad? Es mucho más que “hablar”, incluso mucho más que “hacer” . Por encima de
todo, ser libre implica la capacidad de ser autónomos en el pensamiento, y especialmente tener el coraje de
asumir nuestro propio destino como personas.
No puede haber innovación sin libertad, y no puede haber libertad sin sentir que tenemos la enorme
responsabilidad de nuestros actos, de nuestros compromisos, de nuestras metas. Esto implica un ser
humano totalmente diferente al que la sociedad industrial creó, como respuesta a sus propias necesidades.
Ignorar esto, no sólo implica cercenar nuestra capacidad competitiva, reduciendo nuestra innovación,
sino que por encima de todo, implica seguir delegando nuestra vida en “los bachilleres, curas, barberos,
duques y canónigos”, o lo que es lo mismo: financieros sin escrúpulos, empresas sin alma y publicistas
vendidos al mejor postor.

No sé en qué grupo se encuentra usted, amable lector, amable lectora. Pero sí­sé en cual me encuentro
yo: en los que levantan barricadas contra las estructuras - formadas por personas con rostro, no lo olvidemos-

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 MODELAR EL
FUTURO

que creen que la clave del desarrollo de una empresa es cuantos beneficios aportan a sus accionistas, dando
la espalda al coste social y humano que estos han generado.

Suena a retórica, pero no lo es. “Un fantasma recorre Europa”, afirmaban en su Manifiesto Comunista,
los viejos veteranos Marx y Engels; de igual forma podrí­amos decir hoy que “un nuevo fantasma recorre el
mundo”, alterando nuestras conciencias, desestabilizando nuestras estructuras, obligándonos a cuestionar
nuestras creencias. Es el fantasma de la libertad.

Y cientos de empresas han iniciado su andadura con este sentimiento: nuestra función como tales es
aportar valor a la sociedad, nuestro sentido como estructura es conseguir que todos los seres humanos
que se integran asuman la responsabilidad de desarrollar al máximo sus posibilidades, nuestro papel como
entidad social es conseguir que el mundo sea diferente a través de nuestra aportación.

Es decir: empresas que han nacido con el sentimiento de que los beneficios económicos son sólo legí­
timos si son la consecuencia del valor aportado a la sociedad. En otras palabras: sólo merecemos ganar
dinero si conseguimos que el mundo sea mejor.

Son los nuevos revolucionarios. Emprendedores capaces de definir su función como tales, más lejos de
los resultados del balance, jóvenes apasionados con su misión, personas con una visión de la vida que va más
allá, mucho más allá, de la limitada visión economicista que los burócratas de turno intentan imponemos.

¿Qué dónde están? Las tenemos a nuestro alrededor. Se llaman GOOGLE, ElBullí­, Irizar, Mercadona,
Inditex, The Body Shop, Gorex, Semco, Patagonia, Natura, Zappos...etc. Están, pero las ignoramos.

No queremos verlas, pese a que las sentimos a nuestro alrededor. No queremos verlas, porque reconocer
su existencia vital, nos desestabiliza, nos lleva a cuestionar nuestras “verdades absolutas”, esas que nos
dejan tranquilos, porque nos permiten justificar la delegación de nuestras responsabilidades en estructuras
ciegas, que “saben lo que tienen que hacer” para contentar a sus accionistas.

Esas empresas ciegas que nos piden fidelidad, pero que entienden que “los beneficios justifican muchos
comportamientos” -voy a ser comprensivo y no digo “todos” - que atentan a la dignidad de las personas. Y
no hablo ya del hambre y del dolor. Hablo de la alienación, del pensamiento único, de la masificación como
sistema, de convertir la vida en una serie de compartimentos estancos, en las que se separa la creación del
disfrute de la misma, la libertad de la innovación, la solidaridad de los resultados, el “ser” del “hacer” .

Los resultados son una sociedad frustrada, en la que la máxima aspiración es que los dí­as pasen sin
alteraciones y, especialmente, tener la seguridad de que el resto de nuestra vida, va a ser una constante lineal.

Y contra esta sociedad surgen las nuevas empresas. Soy consciente de mi idealismo. ¿Dónde está la
realidad de The Body Shop, integrada en una multinacional como es L’Oreal? ¿Dónde han ido a parar los
sueños de los fundadores de Ben&Jerry’s, absorbidos por Lever? Probablemente hayan desaparecido,
difuminados en una estructura que como un gigantesco Gargantúa, devora sin digerir, todo aquello que se
le pone por delante.

Pero no importa, evitemos que estas posibles verdades nos tranquilicen bajo la cí­nica expresión de “es
inútil, al final todo sigue igual” . Seamos valientes... no importan los resultados, lo que importa es el camino.

¿Cuántas inquietudes dejó en este camino Anita Roddick, la fundadora de The Body Shop, antes de ser
absorbida por L’Oreal?, ¿a cuántas personas demostraron los amigos Ben y Jerry, que era posible crear una
empresa diferente, en la que los sueños materiales sólo se podí­an cumplir si en paralelo también se cumplí­a
el sentimiento de que el mundo era mejor gracias a su Empresa?

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 MODELAR EL
FUTURO

Bien, muy probablemente a la larga todo seguirá igual, pero será aparentemente. En el proceso de
creación y consolidación, han dejado, estas empresas, las semillas precisas para poder preguntarnos si la
única función de una empresa es obtener beneficios. Ya es algo, mucho para mí­.

El filósofo chileno Fernando Flores ha definido al emprendedor como “un creador de historia” .
Maravillosa definición, que refuerza el también chileno Carlos Vignolo, junto al argentino Juan Carlos Lucas.
Tres profesionales comprometidos con una visión de la empresa que ha dejado de ser una teorí­a.

Tomemos el ejemplo más paradigmático para mí­: GOOGLE.

¿Qué es GOOGLE?, es evidente la respuesta, la confirmamos dí­a a dí­a con el uso de sus servicios. Pero
reducir esta empresa a la definición de que es un buscador, incluso el mejor, es seguir reduciendo el papel
de la empresa al puramente económico.

GOOGLE es el testimonio vivo de lo que se puede crear a partir de valores y compromisos (si, incluso con
el derecho al error, como en muchas de las empresas ya nombradas). No voy a caer en lo que considero serí­a
demagógico, afirmando que el crecimiento de esta empresa es debido a éstos, pero si puedo atreverme
afirmar que su capacidad para conseguir profesionales de primer nivel (incluso cuando no eran nada) si es
debido a esto.

Le dejo a usted decidir hasta qué punto su crecimiento no se ha debido -y en qué porcentaje- a esta
capacidad de atraer a los mejores.

Por razones profesionales escucho en decenas de foros que no hay suficientes emprendedores. También
sufro, directamente y en esta crisis que vivimos, las consecuencias de otra realidad: la baja capacidad
competitiva de nuestras empresas.

Lo que me sorprende es que los profesionales que hacen estas afirmaciones -en muchos casos
profundamente comprometidos con el desarrollo de la cultura emprendedora, y en otros casos con el
incremento de la capacidad competitiva de nuestras pymes- no se cuestionen el porqué. Me alucina
comprobar cómo la solución que se aporta a estas dos barreras para el desarrollo, pocos emprendedores
y baja capacidad competitiva, se soluciona con las mismas recetas que ya han demostrado su reducida
eficacia: subvenciones y formación lineal, es decir, crear gestores, en lugar de empresarios.

Y esto es al margen de los numerosos nuevos experimentos, con contenidos diferentes, programas
distintos y nuevas tecnologí­as. En el fondo el paradigma con el que se aplican estas diferencias es el mismo:
crear gestores en lugar de emprendedores, innovar sin cambio en la forma de pensar, crear sin fomentar
estructuras en las que los miedos -entre ellos al fracaso- desaparezcan.

Tenemos, si queremos crecer y especialmente para los tiempos que corren salir de la crisis, que
estimular nuevas razones para asumir la vida como un desafí­o. Soy consciente de la realidad que viven estos
profesionales, vinculados en la mayorí­a de las veces a Cámaras e Instituciones Oficiales, la vivo aunque sólo
sea en su mirada cuando me escuchan: estás fuera de la realidad José Luis, los emprendedores lo único que
quieren es “ganar pasta” y “una subvención” .

De sobra sé que esta realidad es real.Valga la redundancia. Pero hay otra realidad, que muy probablemente
ellos no viven porque los emprendedores que la forman ni buscan subvenciones, ni se mueven por el único
interés económico. En consecuencia ni van a las Cámaras, ni van a buscar ayuda a instituciones.

Y si bien estos profesionales pueden afirmar con certeza “su realidad”, yo también puedo afirmar con
igual certeza la “realidad de la mí­a” . Hay cientos de emprendedores con un profundo sueño: convertir su

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 MODELAR EL
FUTURO

vida en un reto permanente a sus posibilidades, hay cientos de emprendedores cuya principal motivación
es poner en marcha una idea, sentir que su esfuerzo tiene un sentido que va más allá de los resultados
económicos, los veo en los coloquios de mis conferencias, los veo -no digo que los siento, digo que los veo...
es decir los toco, los palpo, son fí­sicamente reales- en los pasillos comentando lo que han aprendido en un
seminario, o en un taller, recibo decenas de mensajes compartiendo sus sueños... también su soledad.

El problema es que no tienen dónde acudir sin el riesgo de sentirse juzgados como “locos que están
fuera de la realidad” . Lo están, realmente lo están... y por esto son los únicos capaces de cambiarla.

Precisamos revolucionarios, precisamos estimular un carácter de cambio radical, única base para
fomentar una innovación que realmente genere nuevas oportunidades. Precisamos difundir en las empresas
una visión de que su papel es transcendental para crear una sociedad motivada por el sentimiento de que
gracias a nosotros el mundo es mejor, solo así­daremos razones para innovar, para competir, para crear.

Afirmamos que vivimos en una época de grandes cambios. ¿Cómo podemos ser tan cí­nicos, o quizás
cobardes, para desconocer lo que esto realmente significa?, ¿podemos afrontar estos cambios drásticos
con la misma forma de pensar del siglo XX?

Si es la hora del cambio, empecemos por nosotros mismos: ¿para qué crear una empresa?, ¿merece la
pena crearla para ganar SÓLO dinero?

Usted tiene las respuestas. Son suyas, asúmalas con todas sus consecuencias, porque son las únicas
válidas.

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 MODELAR EL
FUTURO

espíritu

El Cí­rculo de Empresarios de Madrid editó hace un tiempo un estudio titulado, El espí­ritu emprendedor:
elemento esencial para afrontar la crisis económica española.

Las garantí­as que nos ofrece la solidez de esta Institución merece que prestemos atención, no sólo a
sus conclusiones, sino a los datos que nos aportan, intentando con ellos encontrar una interpretación que
complemente este estudio.

En primer lugar entiendo que debemos hacer énfasis en los datos, publicados en el mismo, del
Eurobarómetro del 2007 en los que España aparece en el último lugar entre los paí­ses de la UE-25 en el
í­ndice de actividad emprendedora, y en el 21 de este mismo estudio en el de clima emprendedor. Tres datos
realmente alarmantes si tenemos en cuenta:

1. El reconocimiento público de la importancia del emprendedor en el desarrollo económico de nuestro paí­s.

2. Los ingentes recursos que se invierten para este fin, tanto por parte de las Instituciones Oficiales
(Estado, Comunidades y Municipios), como de muchas privadas que patrocinan programas enfocados a la
formación y dinamización de los emprendedores.
3. Que llevamos años afirmando el primer punto e invirtiendo en el segundo.

A partir de aquí­ ¿no deberí­amos preguntarnos qué está pasando?, es evidente la falta de resultados
que las polí­ticas de dinamización de la cultura emprendedora están obteniendo, si damos por válidos estos
datos, que por otra parte son aportados por la Unión Europea.

Pero con lo alarmante que éstos son, no lo son tanto como las conclusiones y recomendaciones, que el
propio Cí­rculo de Empresarios aporta en este estudio.

En primer lugar se reafirma en la interpretación que Martí­ y Tabuenca hace del espí­ritu emprendedor
en su estudio “La actividad emprendedora”, editado por la Fundación Rafael del Pino, en el que se dice que
la preferencia por el autoempleo “no es porque quieran ser empresarios, sino porque no desean tener un
jefe que les incomode, faltando por tanto el elemento de creatividad y cambio que caracteriza al verdadero
emprendedor”.

¿Cómo es posible que después de tantos años con polí­ticas de dinamización de la cultura emprendedora
y después de tantos millones invertidos, el espí­ritu emprendedor se reduzca a cambiar un trabajo por cuenta
ajena, a otro por cuenta propia?, más grave todaví­a: ¿Cómo es posible que pese a esto se siga haciendo lo
mismo?

Pero si la reflexión sobre los datos conduce a la desmoralización, no digamos ya si nos centramos en
las recomendaciones. Recomendaciones que giran en la concienciación de la sociedad, en la mejora de la
imagen social de los empresarios, en programas que reduzcan el estigma que existe sobre el fracaso, y en la
formación en los colegios e institutos en relación a lo que significa emprender.

¿Cuántos años llevamos escuchando lo mismo? ¿Cuántos años llevamos diciéndonos la importancia
que tiene el emprender y la necesidad de que se fomente la cultura emprendedora en los colegios? ¿Qué

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 MODELAR EL
FUTURO

ha pasado con los chavales que acudieron en sus Institutos a las clases que se les daba sobre la cultura
emprendedora y que ya están a punto de obtener su tí­tulo universitario?, ¿Cuántos tienen previsto ser
emprendedores?, según los datos publicados por el Instituto Valenciano de Investigación Económica, más
del 65% de los universitarios españoles quieren ser funcionarios, ¿dónde están entonces los resultados de
las enseñanzas que aprendieron en sus dí­as de Instituto?

Desde nuestra humilde posición creemos sinceramente que el problema no es de voluntad ni de

recursos, sino de paradigmas. Mientras sigamos interpretando la cultura emprendedora con los mismos
esquemas mentales de la época industrial no obtendremos resultados.

No podemos esperar que se multipliquen los emprendedores en nuestro paí­s si el aliciente que les
ofrecemos es “ganar dinero”, porque casi con seguridad la mayorí­a preferí­a la estabilidad profesional a la
incertidumbre, pese al hipotético estí­mulo económico.

Ni podemos esperar que los alumnos de primaria y secundaria se entusiasmen con la posibilidad de
emprender cuando lleguen a su vida profesional, si lo que hacemos es enseñarles a crear una empresa, de
igual forma que les enseñamos fí­sica y literatura. Emprender es una cuestión de actitudes y de valores, y
nada de esto se aprende en clases de diseño de logotipos, o de planes de empresa.

Nosotros creemos que para que exista realmente una cultura emprendedora se hace preciso:

a) Reconvertir en su totalidad el concepto de emprender que tienen todos los buenos profesionales,
comprometidos totalmente hasta la médula con su labor, de lo que significa emprender, entendiendo que
“lo cortés, no quita lo valiente”, el que sea precisa esta reconversión no anula en absoluto su compromiso.
b) Fomentar al máximo programas en los medios de comunicación en los que se visualice experiencias
reales de emprendedores y en los que se fomente la heroicidad y testimonio de muchos de estos.
c) Renunciar a dar respuesta a lo que demanda la mayorí­a. Por definición lo que la mayorí­a pide siempre
tiende a la estabilidad y no al cambio. Hay que salir de la zona cómoda, porque la oportunidad de desarrollo
está fuera de ésta.
d) Empezar a replantearse seriamente la polí­tica de subvenciones actual, dirigiendo estos recursos a
fomentar actividades en los que se dé a conocer, con cierta profundidad, experiencias de crecimiento y éxito.
e) Premiar experiencias de éxito que hayan estado precedidas de otras de fracaso
f) Dar una nueva dimensión al significado de emprender, que transciende totalmente la puramente
económica. Se hace preciso dar a conocer experiencias de emprendedores cuyo compromiso con el entorno
y con la sociedad es evidente.
g) Cambiar los actuales programas de formación de emprendedores, más enfocados a crear gestores
que empresarios, integrando en los mismos temas que fomenten la creatividad, la capacidad de asumir
riesgos y, especialmente, que respondan de forma directa a su problemática cotidiana.

No pretendemos el desarrollo de estos puntos, sólo trasladar un mí­nimo de inquietud y, especialmente,

marcar las bases mí­nimas para iniciar un proceso de cambio de la cultura emprendedora en nuestro paí­s,
que ayude de forma directa y significativa a remontar la situación crí­tica que nuestra economí­a vive.

No se trata de más recursos, sino de cambiar la visión que tenemos sobre lo que significa emprender.
Y esta es la cuestión central: mientras hagamos lo mismo, aunque sea mejorando los métodos, pero con la
misma interpretación de la historia, recibiremos lo mismo.

Porque el cambio no es modificar la forma en que hacemos las cosas, sino cambiar la forma de pensar
que aplicamos a la hora de interpretar la realidad.

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 MODELAR EL
FUTURO

crisis

La actual crisis ha puesto de moda la palabra “modelo” . De forma permanente los expertos afirman
que el “modelo de desarrollo español ha quedado obsoleto”, refiriéndose al basado en la construcción y el
turismo, especialmente el primero.

No deja de ser sorprendente esta afirmación, en cuanto que cualquier persona inquieta tiene constancia
que desde hace al menos quince años, se viene afirmando que el desarrollo basado en el sector de la
construcción tení­a un lí­mite. Observaciones que pese a ser conocidas hemos ignorado, recreándonos en la
satisfacción de disponer de unos í­ndices de crecimiento económico que sin duda alguna eran envidiados en
muchos paí­ses de nuestro entorno.

En otras palabras, hemos desconocido el grito de que “viene el lobo” de tanto escucharlo.

¿No nos estará pasando igual en relación al emprendimiento?

Es una verdad aceptada por todos que el emprender es un factor clave para el desarrollo, nadie niega que
el emprendedor es un creador de riqueza y empleo, y -de nuevo con satisfacción glotona- nos regodeamos
en las cifras que confirman que el número de empresas está creciendo, así­ como el número de puestos de
trabajo que éstas crean.

Pero con estas cifras, damos la espalda a la otra parte de la realidad.

¿Cuál es el í­ndice de “caí­das” de las nuevas empresas en sus tres primeros años de existencia?, según las
Cámaras de Comercio, este es superior al 50%, lo que significa que si el í­ndice en mi Comunidad o Municipio
es inferior, debo felicitarme y preocuparme si, por el contrario, es superior.

Y en paralelo a esto, ¿cuántas de estas nuevas empresas aportan un valor añadido a nuestro tejido
industrial?, ¿cuántas son realmente innovadoras, no porque tengan una idea genial, sino porque realmente
crean un nuevo modelo de gestión?, ¿qué porcentaje de las empresas creadas en los dos últimos años
pertenecen al sector de servicios, y más concretamente al de la hostelerí­a?, ¿podemos afirmar que nuestro
actual modelo de emprendimiento es sólido y competitivo, pese a que sea evidente el crecimiento de
empresas que aportan algún tipo de innovación a nuestro tejido empresarial?
Estas son preguntas que están en la mente de todo profesional que de alguna forma se encuentre
vinculado al mundo emprendedor, pero en paralelo son preguntas cuyas respuestas se camuflan bajo las
cifras centradas en las “medias”. Pero no son preguntas para enfocarnos en lo negativo; está bien que se
creen empresas, sea cual sea el sector de actividad, y está bien que se intente reducir el número de caí­das,
esta no es la cuestión. cuestión.

La cuestión es si estamos creando empresas en función de los esfuerzos que se realizan, si estamos
creando empresas en sectores ya no sólo competitivos, sino de un alto valor añadido, si estamos poniendo los
medios para reducir al máximo el cierre en sus tres primeros años de existencia, y si realmente, en definitiva,
si estamos creando empresas innovadoras, en lugar de fomentar la creación de proyectos innovadores.

Porque esta es la cuestión. Pero quiero adelantarme al posible sentimiento de rechazo que el profesional
comprometido con el desarrollo de la cultura emprendedora en nuestro paí­s pueda sentir ante estas lí­neas,
que puede interpretar como juicio de valor a su evidente compromiso.

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 MODELAR EL
FUTURO

Como el amable lector podrá comprobar en este capí­tulo, la cuestión no es de compromiso, ni de eficacia,
la cuestión es de paradigmas. En definitiva, lo que aquí­ estoy cuestionando no es el compromiso de estos
profesionales, sino el paradigma que estamos aplicando a la hora de fomentar la cultura emprendedora en
España.

Gary Hamel en su magní­fica obra “El Futuro del Management”, se pregunta: “¿Por qué el Management
parece anclado en el pasado?”, afirmando a continuación que la práctica totalidad de las herramientas y
técnicas esenciales de la gestión han sido creadas en el siglo XX, la mayorí­a de ellas por individuos nacidos
en el siglo XIX.

¿Podemos afirmar que estos métodos responden ampliamente a los desafí­os del Siglo XXI?
Indudablemente la respuesta es no, y basta para confirmarlo el analizar cómo se gestionan las empresas
más dinámicas que han nacido en los últimos años del pasado siglo y que han alcanzado en este un
posicionamiento internacional.

Cómo se gestionan y cómo se han creado. Porque estas empresas no representan sólo una nueva forma
de gestionarse, sino también una nueva forma de emprendimiento.
Ellas representan el nuevo paradigma que debe inspirar un nuevo modelo a la hora de incentivar la
creación de nuevas empresas. Nos estamos refiriendo a las empresas que ya hemos nombrado en repetidas
ocasiones.

En definitiva lo que este capí­tulo defiende es la imperiosa necesidad de cambiar el paradigma que
aplicamos a la hora de incentivar la cultura emprendedora, como forma de fomentar la creación de nuevas
empresas que no sólo incrementen su capacidad competitiva, sino que ofrezcan a los jóvenes nuevos estí­
mulos para emprender.

El modelo aplicado hasta ahora no sólo es ineficaz, y volvemos a los conceptos centrados en los í­ndices
de caí­das, así­como a los ratios de esfuerzo/resultados, sino que además es poco estimulante para nuestra
juventud. Es más: no solo es ineficaz y poco estimulante, sino que además no responde a las nuevas
circunstancias que estamos viviendo.

Bajemos al detalle contrastando los parámetros que definen el modelo con el que todaví­a se están
implementando las estrategias dinamizadoras de la cultura emprendedora, con el modelo que entendemos
se va a imponer, ya a muy corto plazo, si tenemos en cuenta la existencia de empresas, algunas ya nombradas,
y el crecimiento geométrico que éstas tienen en sus mercados respectivos.

MODELO SIGLO XX:

Los parámetros que definen este modelo son:

1. Polí­tica de incentivación basada en la subvención. No he encontrado hasta ahora a ningún

responsable que me haya manifestado su satisfacción con esta polí­tica de subvenciones, acabando
en la mayorí­a de los casos su crí­tica con la pregunta: ¿Quién pone el cascabel al gato?
2. Aplicación de criterios lineales/lógicos a la hora de valorar los proyectos emprendedores. Y es lógico
que sea así­. El siglo XX ha sido el siglo del método, la cultura empresarial se ha forjado en las Escuelas
de Ingenierí­a, la cuestión clave era la eficacia, entendiendo ésta como la capacidad de hacer más
con menos, o al menos con la máxima rentabilidad posible.
3. La “democratización” de la oferta. Es la consecuencia o quizás el origen de los dos parámetros
anteriores. La clave está en responder a la “mayorí­a” de la demanda, o lo que es lo mismo, satisfacer
al mayor número posible de ciudadanos.Y es evidente que una mayorí­a de estos, especialmente si no

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 MODELAR EL
FUTURO

son emprendedores “en profundidad” (hablaremos de esto en el otro modelo) piden subvenciones,
y que por otra parte en una sociedad en la que el valor seguridad es prioritario, la demanda se centre
en la seguridad y en la lógica
4. Satisfacer demandas o tendencias. Es la prolongación “lógica” de la lógica. La viabilidad de un
proyecto empresarial sólo puede medirse si responde a una demanda real, o a una tendencia
contrastable. Estas se detectan o bien en base a la experiencia del emprendedor, o bien son
resultados de estudios de mercado.
5. El beneficio económico como fin. En una sociedad enfocada al corto plazo es lógico que esto sea
así­. Si además es una sociedad en la que aquello que no se puede medir es que no existe, el éxito
de una empresa sólo puede medirse por su capacidad de obtener la rentabilidad adecuada sobre la
inversión.
6. El determinismo. El emprendedor nace, no todo el mundo lo es. En consecuencia, la existencia de
emprendedores como Amancio Ortega o Steve Jobs es solo cuestión de suerte, o de la combinación
de una serie de circunstancias que hacen posible su existencia.
7. La formación como adquisición de conocimientos a aplicar. Es la consecuencia lógica de la formación
adquirida en las escuelas de ingenierí­a. Una formación sólo tiene sentido si aporta herramientas,
fórmulas y métodos a aplicar en la gestión de la empresa
8. La innovación como regla. La innovación es la consecuencia directa de los conocimientos que se
adquieren. Innovar es posible si se aplican unas reglas o métodos.
9. La creatividad es tener buenas ideas. La creatividad es consecuencia del método. Es un parámetro
muy ligado al anterior.
10. Desarrollo es igual a crecimiento económico. El crecimiento debe medirse cuantitativamente.

Estos son los parámetros que desde mi criterio definen el modelo de emprendimiento que actualmente
estamos aplicando. Estos son la consecuencia de una visión de la persona y de la misma sociedad: una
visión mecanicista/cartesiana, que sin duda alguna ha dado sus resultados, habiendo sido la impulsora de la
sociedad industrial.

Ahora bien, si aceptamos que la época industrial está superada, si aceptamos que estamos entrando
en una nueva etapa de nuestra evolución histórica, ¿no deberí­amos preguntarnos qué nuevos modelos de
emprendimiento deberí­amos aplicar a las nuevas circunstancias que esta sociedad produce?

El modelo que a continuación presento es, punto por punto, el contraste a los parámetros presentados
en el modelo anterior. Es la respuesta a las nuevas demandas históricas, pero sobre todo son parámetros
deducidos de la realidad de las empresas estudiadas y nombradas anteriormente.

MODELO SIGLO XXI

1. Recursos destinados a la formación y a la financiación. Los emprendedores se encuentran con dos

problemas fundamentales a la hora de poner en marcha su proyecto empresarial. Uno es que son
técnicos a los que les ha entrado la “fiebre emprendedora” (“El mito del emprendedor”, de Gerber)
Tienen unos conocimientos técnicos, incluso los dominan, pero esto no les hace empresarios.
Carecen de una formación empresarial, que va mucho más allá de cómo hacer un buen plan de
empresa. La otra barrera fundamental es la de la financiación. El desarrollo de Sociedades de
Garantí­a, o el posible aval de inversiones realizadas por particulares, es un elemento clave para el
fomento de la creación de empresas.

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 MODELAR EL
FUTURO

2. Espí­ritu emprendedor. Una de las mayores paradojas que encontramos en el fomento del espí­ritu
emprendedor, es que esto se haga mediante subvenciones. La palabra espí­ritu encierra una definición
que va más allá de la lógica, no es posible fomentar los sentimientos, los sueños, la capacidad de asumir
riesgos, mediante métodos y programas de incentivación a través de ayudas económicas.
3. Detectar “quiebres” y “anomalí­as”. La oportunidad no está en las necesidades no satisfechas, ni en
las tendencias detectadas. La oportunidad esta en los “quiebres” en las rupturas entre épocas, y
en las anomalí­as de las que ni siquiera el mercado es consciente. GOOGLE no respondí­a a ninguna
demanda, Apple tampoco, The Body Shop tampoco, ni Zara. Todas estas empresas han sido posibles
porque detectaron rupturas de paradigmas, vací­os sin cubrir, que ni siquiera eran vistos. Es el coraje
de lanzarse hacia algo que no se puede medir, ni siquiera ver, lo que define el auténtico espí­ritu
emprendedor.
4. El beneficio económico como medio. Ninguna de las empresas estudiadas tení­an como objetivo el
ganar dinero como prioritario, o razón de ser, esto lo han conseguido por su aportación de valor a
la sociedad. El objetivo de una empresa en el Siglo XXI no es ganar dinero, sino aportar valor a la
sociedad, que la corresponde comprando sus productos o servicios. Esto implica una nueva forma
de ver la vida y una nueva forma de entender lo que es una empresa. De nuevo nos encontramos
con conclusiones sacadas del estudio de las empresas ya nombradas, más otras en las que se han
basado nuestras conclusiones.
5. Emprender como opción. Creemos que el espí­ritu emprendedor está implí­cito en el ser humano,
otra cosa es que lo asuma como opción profesional. Es la cultura social la que anula este espí­ritu,
en consecuencia si queremos crear una cultura emprendedora, se hace preciso que anulemos los
esquemas mentales que la sociedad nos ha inculcado.
6. La innovación como ruptura de las regla. No se puede innovar desde las normas; fomentar la
innovación implica fomentar un espí­ritu rebelde, de ruptura con lo establecido, incluso ser capaces
de vivir en medio de la contradicción.
7. La creatividad es una cuestión de vivencia. No se puede crear desde las normas. La creación es una
actitud vital que hoy debe implicar a la totalidad de la empresa. No se trata de tener ideas y proyectos
creativos, sino de crear empresas creativas, sea cual sea su sector de actividad. Esto implica una
formación en la que se modifiquen los valores y en la que los hábitos de vida y las actitudes se
enfoquen a hacer de la vida un desafí­o permanente a las posibilidades del emprendedor.
8. La oferta en base a lo que no quiere la mayorí­a. Democratizar la oferta, es decir: ofertar modelos
de emprendimiento, o formación para emprendedores, en función de la mayor demanda implica
continuidad, y pese a que esto implica trabajar sobre la zona cómoda, el crecimiento y la oportunidad
está fuera de esta zona, que es donde se encuentra la minorí­a. No podemos ofrecer al mercado lo
que demanda, sino que debemos crear esta demanda.
9. Desarrollo igual a más libertad. Y no nos estamos refiriendo a la libertad de “decir” o de “hacer”, sino
a la de “pensar”. El pensamiento único es el principal freno para fomentar el espí­ritu emprendedor,
la capacidad de romper paradigmas implica una forma de pensar autónoma e independiente. Esto
implica que a más libertad, más capacidad innovadora.

He presentado aquí­ un breve esquema de los parámetros que definen los dos modelos. Debo insistir
en que el referido al del Siglo XXI es ya una realidad en muchas empresas y lo será más a corto plazo, pues
responde plenamente a las exigencias del ser humano.

El problema es que choca frontalmente con los esquemas todaví­a imperantes, lo que produce una
visión utópica de los mismos, pero no es así­. Cualquier observador atento puede contrastar esta afirmación:
el crecimiento económico ya no puede ser independiente del crecimiento social y este, a su vez, no puede
serlo del desarrollo personal de cada individuo.

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 MODELAR EL
FUTURO

En consecuencia, si queremos crear nuevas empresas, debemos empezar a cuestionar los modelos que
inspiran hoy nuestras polí­ticas. Una ventaja es que los procesos de cambio se solapan, en consecuencia es
posible ir fomentando nuevas formas de trabajar, en paralelo a que las antiguas vayan dejando se ser eficaces.

El problema es cuando nos agarramos a lo que sabemos hacer, es entonces cuando se produce la
catástrofe, como nos ha pasado con esta crisis, anunciada desde hací­a años. No podemos seguir de espaldas
a la historia, sino que muy al contrario debemos ser los protagonistas, y hasta creadores, de la misma.

Una polí­tica de fomento de la cultura emprendedora que se centre en hacer lo de siempre, aunque
mejor, lo que implica seguir aplicando los mismos esquemas mentales, es una polí­tica ineficaz y suicida.

El fomento de escuelas de emprendimiento que fomenten nuevos modelos empresariales, la incidencia

en los programas de formación en los colegios e institutos, que vayan más allá de aprender a crear empresas,
fomentando actitudes y valores emprendedores, antes de saber aplicarlos, la potenciación de la imagen
pública de emprendedores que realmente están contribuyendo a un nuevo mundo, y especialmente el
entender que no se trata de responsabilidad social corporativa, sino de asumir que una empresa debe tener
tres dimensiones para existir como tal, siendo el orden de las mismas totalmente indiferente, son aspectos
que se deben tener en cuenta ya de forma obligatoria.

Estas son las tres dimensiones:

• Producto: Una empresa debe aportar el mejor producto o servicio posible.

• Económica: Una empresa debe tener beneficios.
• Social: Una empresa debe contribuir al desarrollo social de alguna forma.

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 MODELAR EL
FUTURO

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 MODELAR EL
FUTURO

fracaso

Las conferencias que, con motivo del Dí­a del Emprendedor, he tenido la oportunidad de impartir en
diferentes puntos de nuestro paí­s me han confirmado la gigantesca paradoja que vivimos en relación a esta
palabra, especialmente en lo que se refiere al mundo de la empresa.

Con frecuencia escuchamos en diferentes foros, especialmente en los referidos a los emprendedores,
que el fracaso es inevitable, aportando como referencia la famosa frase de Thomas Edison, cuando decí­a “No
me equivoqué mil veces para hacer una bombilla, descubrí­ mil maneras de cómo no hacer una bombilla”,
poniendo al mismo nivel una mala experiencia con el fracaso.

Creo sinceramente que esta comparación edulcora lo que es el fracaso realmente, hasta llegar a
camuflarlo. Fracasar no es cometer un error, fracasar no es equivocarse, fracasar es una tragedia que hay
que evitar por todos los medios, mientras que esto no debe ocurrir forzosamente con la experiencia, pues
es evidente que a más decisiones, hay mayores riesgos de error.

Lo que quiero decir amigo lector, amiga lectora, es que poner al mismo nivel una decisión equivocada,
del fracaso - aunque es evidente que éste es la consecuencia de estas decisiones erróneas - nos oculta la
dramática realidad del fracaso y, en consecuencia, no nos prepara para él.

Tenemos que estar preparados para el fracaso en su dimensión real: la auto marginación, y/o marginación
social, la perdida de la credibilidad y de la autoestima, la falta de correspondencia con los que en su dí­a
pusieron su confianza en nosotros, ya sean proveedores, empleados, o clientes, la soledad absoluta, la
vergüenza, el terror a no tener futuro, y hasta la pérdida de sentido.

No, fracasar no es equivocarse, fracasar es hundirse. Y si iniciamos cualquier andadura empresarial

sin tener conciencia de que esto puede ocurrir, nunca estaremos preparados para enfrentarnos, si es que
ocurre, produciéndose la enorme paradoja de que al ignorarlo, ponemos inconscientemente las bases para
que se produzca, al menos en un mayor porcentaje a si se hubiera tenido en cuenta desde el principio la
magnitud de lo que significa fracasar.

No estamos preparados. Nos llenamos la boca con frases grandilocuentes en las que afirmamos que
“el fracaso es una experiencia”, “que lo importante es caer y volver a levantarse”, etc. Dichas con toda
probabilidad por personas que nunca han sufrido en sus propias carnes lo que implica levantarte una
mañana y ver a tu alrededor que tus sueños se han perdido, que has fallado a las personas, en muchos casos
seres queridos, y, casi con toda probabilidad, tu escala de valores totalmente cambiada, sometida a las
circunstancias. Sí­, es cierto, hablamos del fracaso, pero realmente no lo estamos nombrando al referirnos
a él... ¿se asociarí­a usted con alguien que hubiese fracasado en un proyecto empresarial?, ¿darí­a usted,
Sr. director de banco, un crédito a alguien que hubiese fracasado? ... ¿Cuántas oportunidades se merecen
nuestros emprendedores?

Le invito a entrar en GOOGLE y buscar cuantas referencias hay para la palabra “éxito”, por cualquier
concepto. Permí­tame que se lo diga: al dí­a en que escribo este capí­tulo, hay exactamente 34.100.000
resultados. Si, ha leí­do bien: treinta y cuatro millones cien mil.

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 MODELAR EL
FUTURO

Ahora busque el número de referencias para la palabra “fracaso”, igualmente por cualquier concepto:
6.440.000 referencias.

Más todaví­a: entre usted en el portal más grande que existe de libros en castellano, IBERLIBRO, y haga
lo mismo. Permí­tame que comparta con usted los datos:

ÉXITO: 12.732 tí­tulos.

FRACASO: 2.097 tí­tulos

Hablamos del fracaso, pero lo desconocemos, lo edulcoramos, lo camuflamos, con consecuencias

dramáticas para todos, porque una sociedad que ignora el fracaso, que lo teme tanto que lo desconoce, es
amigos, amigas, UNA SOCIEDAD MUERTA.

¿Exagero?, compruébelo por usted mismo, o misma. Observe a su alrededor, observe cuantas personas
comparten sus experiencias de fracaso, cuantos empresarios, con experiencias de este dramatismo, las
comparten como una forma de enseñar, de llevar a la reflexión, de crecer. Estoy cansado de ir a conferencias
en las que supuestos profesionales de la empresa se sienten orgullosos de afirmar: “yo también he fracasado”
y cuando intento profundizar en lo que entiende esta persona por fracaso, me encuentro de nuevo con la
manida expresión de Edison.

No amigos y amigas, fracasar no es una experiencia de la que nadie se pueda sentir orgulloso en nuestra
sociedad, al menos tanto como para intentar aprovechar esta experiencia, compartiéndola con otros futuros
empresarios. Tanto es así­, y le hablo de mi propia vivencia, que me he encontrado en algunas ocasiones, con
la recomendación de no ser excesivamente dramático a la hora de hablar de mi experiencia, como si esta no
lo hubiera sido realmente, en las conferencias centradas básicamente en “la segunda oportunidad” .

Tenemos miedo al dolor. Tanto que no tomamos decisiones por no sufrirlo. Tenemos miedo al
fracaso, tanto que preferimos vivir una vida fracasada, que experimentar el fracaso, cien, mil...veces. Y en
consecuencia nos paralizamos.

Pero, ¿qué implica el estar preparado para el fracaso?

En primer lugar asumir el pensamiento paradójico. Fracasar no significa que se sea un fracasado. Se
puede haber fracasado, y sin embargo triunfar en una nueva experiencia.

La paradoja viene porque en las nuevas andaduras, después de la trágica experiencia, se debe ser
capaz de pensar positivamente en relación al futuro, sin ignorar el pasado. Como digo habitualmente
en mis conferencias: ser capaces de caminar como los elefantes, pero volar, al mismo tiempo, como las
águilas. Sentir tu fracaso por las experiencias vividas, y en paralelo, sentir tu éxito porque pese a ellas sigues
caminando.

Es fácil de decir, muy difí­cil de hacer. Como el escritor Scott Fitzgerald afirmaba: La prueba de una
inteligencia es la capacidad de llevar a cabo dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo, y todaví­a
conservar la capacidad de funcionar.
Ser positivo, pero en paralelo no desconocer los riesgos de volver a fracasar. Creerte todo, pero a su vez,
ponerlo en duda.
Mirar hacia delante, sin olvidar el pasado y sin que este determine el futuro. Es todo un reto.

En segundo lugar tener conciencia de nuestra identidad. ¿Qué es lo que nos define?, ¿lo que hemos
hecho, o lo que podemos hacer?, ¿lo que hemos aprendido, o lo que podemos aprender?, ¿lo que hemos
sido, o lo que queremos ser?, ¿nuestras experiencias, o nuestros sueños?, ¿qué es lo que somos?

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 MODELAR EL
FUTURO

El fracaso te hace perder tu identidad. Es como si nuestra alma se quedase en “tabla rasa”, creencias,
ideas, sueños, auto-estima, desaparecen como si un tsunami hubiera pasado por nuestra vida interior. Bien,
es una magní­fica oportunidad para volver a redefinirte, para volver a diseñar tu proyecto de vida, para ser, o
hacer, todo aquellos que siempre quisiste ser, y que nunca pudiste por tus compromisos.

La tercera medida que debes tomar para estar preparado para el fracaso es tener clara tu misión
personal. ¿Realmente merece la pena volver a empezar?, ¿qué pudiste aportar al mundo en tu experiencia
frustrada y que no hiciste?, ¿qué puedes aportar en esta nueva andadura empresarial?

Créame amigo, amiga, si usted no tiene una razón que vaya más allá de la mera supervivencia, si usted
no tiene un motivo que transcienda el balance de fin de mes, ni siquiera lo intente, porque sin duda alguna
le van a faltar las fuerzas imprescindibles para superar la incertidumbre, la soledad del corredor de fondo,
la desconfianza, el miedo a tomar decisiones. La misión es el medio de obtener las energí­as precisas,
encontrar la respuesta a una pregunta sagrada: ¿Para qué me levanto hoy?, es la única forma de encontrar
los recursos, la motivación, y la organización necesaria para volver a empezar.

Y por último la actitud. Cuando analizo la vida de nuestro emprendedor paradigmático Amancio
Ortega, fundador del Grupo Inditex/Zara (para los lectores que no vivan en nuestro paí­s) tomo conciencia
de que jamás habrí­a podido superar su primer fracaso con el bazar Sprint, si no hubiera tenido la actitud de
superación que tení­a, y tiene.

Pero la actitud no es consecuencia de un vací­o pensamiento positivo, sino de una visión a largo plazo, del
total convencimiento de que es posible, sin ignorar - de vuelta al pensamiento paradójico - las dificultades.
La actitud no es producto de nuestro ADN, ciertamente no todos podemos ser Mozart, pero todos podemos
aprender música, si lo quisiéramos.

De igual forma, probablemente no todos podemos ser triunfadores del nivel de este empresario, pero
todos podemos tener una actitud de superación personal, que nos lleve a convertir la vida en un desafí­o
permanente, que nos haga enfrentarnos a las adversidades con fuerza, que nos enfrente al futuro con
carácter de vencedor.

Así­no solo superaremos el trauma del fracaso, sino que muy probablemente reduciremos el riesgo de
sufrirlo. Porque la forma de combinar nuestro pensamiento contradictorio, nos permitirá adelantarnos a las
dificultades, sin ignorar las oportunidades.

Porque el tener tanto nuestra identidad, como nuestra misión, perfectamente definidas, nos permitirá
tomar fuerzas ante los nuevos desafí­os que toda experiencia frustrante conlleva. Porque mantener
una actitud de superación, hará que, efectivamente, sepamos aceptar el riesgo del fracaso en todas sus
consecuencias, y en consecuencia nos adelantaremos al mismo, poniendo los medios para evitarlo, o al
menos para superarlo.

No se puede cambiar lo que cuya existencia se desconoce. No podremos crear empresas competitivas,
si de entrada afirmamos que fracasar es cometer errores. De veras, si esto fuese solo así­, serí­a mejor ni
siquiera empezar, no podrá superar el dolor que implica fracasar.

Y créame que sé lo que digo.

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 MODELAR EL
FUTURO

segunda
parte

Así no

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 MODELAR EL
FUTURO

el aprendiz sale de la
parrilla de la sexta

Después de un proceso descendente en relación a la audiencia el programa EL APRENDIZ, de la cadena

de TV La Sexta, murió y al parecer, según información de la propia cadena, sin posibilidades de resucitar...
Al menos de momento.

Estamos hablando en el año 2010, en el que este Programa “reality show” intentó iniciar su andadura,
con una vida muy corta: solo una edición.
Se acabó así­ la corta experiencia televisiva en relación a un programa relacionado con el mundo
empresarial, con una vida de apenas cuatro meses.

Sinceramente creo que es motivo de reflexión.

Lo es por el hecho de que apenas ha merecido atención por parte de ningún medio a lo largo de su corta vida.
Lo es el que ni siquiera haya merecido la atención de los espectadores vinculados al mundo de la empresa,
incluyendo emprendedores. ¿Cómo es posible que haya tenido tan poca repercusión social y sectorial?

Y, con mucha más razón para meditar es el hecho del contraste entre la respuesta de la audiencia a
esta propuesta de La Sexta y el continuo éxito que viene teniendo el programa Gran Hermano de la Cinco.
Realmente esto merece un estudio sociológico.

¿Qué es lo que ha fallado?, teniendo en cuenta además que el Programa era presentado por uno de
nuestros más paradigmáticos empresarios: Luis Bassat, con un evidente curriculum profesional.

Quiero confesar que las primeras declaraciones del Sr. Bassat me llenaron de esperanza. Afirmaba que
todo su empeño era centrarse en valores.
Y sin duda, testimonio de esta afirmación, eran sus declaraciones, previas a la emisión del Programa,
en diferentes medios:

“Para triunfar en la empresa lo más importante es tu calidad como persona” (revista Emprendedores,
noviembre 2009).

Según Bassat “busca personas con valores, inteligentes y creativas, que quieran aportar algo a la
sociedad” (diario El Mundo del 26 julio 2009).

Afirmaciones estimulantes en una sociedad enfocada al euro, que hace espalda a tendencias como es el
post-materialismo, en empresas que han integrado esta forma de ver la vida en sus estrategias.

¿Cómo no despertar el interés cuando la persona que da imagen a este programa era Luis Bassat?, pero
¿ha sido el Sr. Bassat realmente coherente con sus afirmaciones?

Sugiero una reflexión sobre este tema, porque creo sinceramente que nos puede ayudar, no solo a
tomar conciencia de las causas del fracaso de este programa, sino de las barreras mentales que existen y
que frenan nuestro desarrollo, tanto a la hora de crear empresas, como de dirigirlas.

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 MODELAR EL
FUTURO

Y no se trata del juicio fácil de que “España es diferente”, porque no puedo dudar - ¡seria patético que no
fuese así­, cuando el que asume la imagen del programa es uno de nuestros más grandes publicitarios!- sino
de las contradicciones que vivimos, propias de un momento de cambio, y de las que en muchas ocasiones
no tomamos conciencia. Y este Programa, creo sinceramente, es un reflejo de esta afirmación.

Veamos.

El Sr. Bassat habla de calidad humana. Y le creo, no tengo la satisfacción de conocerle, ni tampoco al Sr.
Trump, pero sinceramente creo que, como él mismo afirma, el Sr. Bassat es mejor persona que el Sr. Trump.
A mí­al menos me cae más simpático.

Ahora, ¿ha reflejado el programa esta visión en relación a la calidad humana?

En el primer capí­tulo los propios concursantes hací­an afirmaciones como éstas:

• “Tengo claro que voy a llegar a la cima y que quiero ser, no rico, millonario”

• “Para mí­el éxito es conseguir las metas que me propongo, y ahora mismo es conseguir el puesto de El
Aprendiz” (afirmación realizada por el ganador del concurso y que es una prueba de su enfoque a
corto plazo, que tanto daño hace a las empresas).

• “Dentro del Programa vamos a ser todos enemigos.”

• “Si es la guerra y van a por mí­, me defenderé y atacaré.”

• “Serí­a capaz de pisar a alguien, si es que realmente se lo merece” (me pregunto quién decide si se lo
merece, o no).

• “Este es mi momento, y si alguien se interpone lo aplastaré como a una uva.”

Realmente ¿estas expresiones reflejan la calidad humana de la que habla el Sr. Bassat?, es más: ¿es este
el tipo de directivos y empresarios, ya no solo que queremos, sino que necesitamos?

Pero es que hay más. En este mismo capí­tulo se produce una situación que confirma las enormes
contradicciones, ya no solo del propio Programa (¿será esta la causa de su fracaso?), sino de la cultura que
inspira nuestras empresas. Con sinceridad creo que ningún lector aprecia las expresiones que he detallado,
pero ¿Cuántos no dirán en su fuero interno que esta es la realidad?, ¿lo es realmente?, y de serlo ¿debe serlo?

En este mismo primer capí­tulo se produce una situación que de nuevo merece la reflexión.

El primer desafí­o que se impone a los concursantes es vender aceitunas. Una de ellas domina el chino,
lo que la facilita una venta a un comerciante de igual nacionalidad. Hasta aquí­ estupendo, la cuestión es
que esta persona - aprovechando sus conocimientos lingüí­sticos, lo que facilita su comunicación con el
comerciante - vende (es su propia expresión) a un precio más caro de las que vendí­a el propio comerciante,
sin etiqueta y sin ninguna información.

Y esto lo afirma la concursante llena de orgullo por su “listeza”, jaleada a su vez por sus compañeras de equipo.

¿Es esto expresión de los valores que deseaba transmitir el Sr. Bassat?, ¿es esto reflejo de los valores que
queremos inspiren a nuestros jóvenes emprendedores?

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 MODELAR EL
FUTURO

Hay por último otro punto que merece la reflexión. En uno de los capí­tulos del Programa, uno de los
equipos comete el error de producir un zumo de frutas con una combinación que no era la que en la etiqueta
se anunciaba. Incluso algunos de los envases de venta al público, tení­an un contenido inferior al que se
ofrecí­a en la etiqueta del envase.

El Sr. Bassat aquí­hace un especial énfasis en la necesidad de ser éticos y que estos dos ejemplos son un
testimonio de no serlo.

Creo sinceramente que si esta es la visión que tenemos de lo que es comportamiento ético estamos
simplificando en demasí­a. Porque aquí­la cuestión no es “engañar”, ¿cómo se va a poder engañar cuando el
color del zumo no corresponde al contenido que se anuncia, o cuando el propio envase esta medio lleno?,
esta no es una cuestión de ética, sino de profesionalidad.

Por suerte nuestros consumidores están informados. El desarrollo de muchos medios permite que
éste tome el poder, lo que implica que el engaño (salvo que sea fraudulento, es decir: a conciencia) sea
prácticamente imposible. Reducir la ética al hecho de dar lo que se ofrece, sin más, no solo es simplificar,
sino que es peligroso, porque ello implica una cierta tranquilidad en relación a otros comportamientos que
si atentan directamente contra valores eternos. Uno de ellos es el ejemplo de la venta al comerciante chino,
otro serí­an las expresiones de los protagonistas, ya expresadas, que nos hacen ver que vivimos en un mundo
de enemigos, de personas ambiciosas que buscan alcanzar sus objetivos al precio que sea preciso.

Y es aquí­donde el Programa me ha frustrado, porque no solo no ha hablado de “calidad humana”, “ni

de valores”, ni de “aportación a la sociedad”, sino de todo lo contrario.

Ha fracasado. Quizás tengamos que aceptar, que para bien.

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 MODELAR EL
FUTURO

pobreza mental y
espíritu emprendedor

Lo acepto de entrada, el tí­tulo de este capí­tulo es demasiado fuerte, pero sinceramente pese a haberlo
reflexionado no he querido cambiarlo, sencillamente porque la única explicación que puedo encontrar
para interpretar lo que, según el artí­culo publicado en el Diario de Sevilla, se dijo en la conferencia “Como
competir desde el sur”, desarrollada por el nada menos del que fue secretario general de innovación de la
Junta de Andalucí­a, Sr. Martí­nez Barea, en el foro creado por Fondo Innovación, es que de alguna forma
nuestras instituciones están infectadas por un virus, que si bien no es nuevo, si está atacando con enorme
virulencia en los últimos años. Me refiero al virus de la “pobreza mental” .

Y digo virus, porque tengo el privilegio de haber seguido el proceso del Sr. Martí­nez Barea desde hace
años, y me consta que, al menos hace unos pocos, él no estaba contaminado. ¿Será este virus más bien
propio de las instituciones que de las personas?, claro que el amable lector me dirá que en definitiva las
instituciones las forman personas, “bueno si”, le dirí­a... pero habrí­a que añadir: “y además las personas...”
dejémoslo aquí­.

Tengo también que aceptar el hecho de que analizar el contenido de una conferencia por las llamadas
seleccionadas por la periodista que ha realizado el reportaje es enormemente peligroso, dado que éstas se
encuentran fuera de contexto. Hay el riesgo de que estas llamadas estén seleccionadas por el criterio de la
autora del reportaje, y no por el espí­ritu del ponente. En este caso, e insisto, conociendo como conozco al
Sr. Martí­nez Barea, me atrevo a asegurar que ni siquiera existe dicho riesgo.

Sin embargo quiero basarme en ellas para compartir con usted esta reflexión. La razón es muy simple:
son tan lógicas, la expresión de una verdad tan evidente, que se aceptan sin más, con un enorme daño
precisamente al objetivo de la conferencia: impulsar la innovación.

Pido perdón a las personas nombradas, porque la reflexión que voy a compartir se basa en la ironí­a
respecto a sus propias palabras. Quiero creer que van a ser injustas, en cuanto que, insisto en ello, muy
probablemente estas frases se han sacado del contexto, pero sea así­ o no, expresan una forma de pensar
que, desde mi criterio, es todo lo opuesto a lo que el desarrollo del espí­ritu emprendedor precisa, y
especialmente, al espí­ritu de las instituciones que estas personas representan.

Empecemos primero por una frase del Sr. Pérez Saldaña, ex Presidente de Cartuja 93: “los únicos
requisitos que tiene que reunir un proyecto para triunfar son la excelencia y la innovación” .

Le confieso, amigo lector, que la lectura de esta frase ha significado para mí­como un rayo, yo que llevo
años buscando la fórmula para desarrollar empresas competitivas no era consciente de que el problema se
limita a la excelencia y a la innovación. Agradezco al Sr. Pérez Saldaña este rayo de luz, esta visión inspiradora
a la que durante tantos años todos los emprendedores hemos estado tan ajenos. Excelencia e innovación,
esa es la fórmula.

No lo sabí­a.

El problema es cómo ser excelentes (mejor dicho: qué es ser excelente; pero dejemos este tema
rozando lo filosófico para mejor ocasión). Cuando sobrevives en un permanente dí­a a dí­a, el problema es

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 MODELAR EL
FUTURO

cómo ser excelentes cuando no hay nada que te despierte la pasión, dinamice tus sueños y que dé sentido a
tu esfuerzo. El problema es cómo ser excelente cuando la cultura del entorno es que el principal objetivo de
una empresa es ganar dinero, ¿cuál es el lí­mite económico de la excelencia?, el problema es saber cómo se
puede ser excelente cuando las propias instituciones de nuestro paí­s fomentan un modelo de empresa cuya
única valoración de su excelencia son los resultados económicos.

Siento su escándalo amigo lector, en definitiva éste es el paradigma dominante, y todo lo demás son
utopí­as que no impulsan ningún deseo de crear empresas. Deberí­a ser verdad, si no fuese porque está en
total contradicción con lo que afirma la mayorí­a -y me atreverí­a a decir la totalidad- de los emprendedores
de éxito: ninguno creó una empresa para ganar dinero, ninguno.

La excelencia no es una decisión, la excelencia no es un deseo, la excelencia no es la consecuencia de la

formación, la excelencia es el resultado de un impulso de ganar, de hacer algo diferente, de crear, de romper
moldes, de asumir la vida como un desafí­o, de querer hacer con mi empresa una contribución significativa al
mundo. Ahora le invito a que me diga en qué programa para fomentar la excelencia se aporta el sentimiento
de que esta es proporcionalmente directa al tamaño del sueño del empresario.

Pero el Sr. Pérez Saldaña también habla de innovación, hoy está de moda, todo el mundo habla de
innovación... ¡a innovar toca!, claro que a continuación los mismos que le hablan de innovación le van a
sugerir que diseñe un plan de negocios “creí­ble y lógico”, ¡toma ya! Lamento decirlo, es mi sentimiento, así­
no se innova.

Pero centrémonos en la conferencia del Sr. Martí­nez Barea, ciñéndome -de nuevo lo repito por su
importancia- al contenido de las llamadas que la periodista ha utilizado.

La primera es “se avecina un tsunami que nos revolcará y nos dejará con las migajas del mercado si no
decidimos innovar” .

Debo estar en la inopia, pero mi sentimiento de estar en medio de este “tsunami” es de hace años,
incluso de antes de la crisis que estamos sufriendo. Tanto es así­ que hay constancia de artí­culos mí­
os, escritos hace mucho tiempo, en los que afirmaba que mientras que el sistema productivo de nuestra
economí­a se basase en la construcción, mientras no fuésemos capaces de crear modelos de valor añadido,
que mientras viviésemos de la panacea del corto plazo, seriamos incapaces de hacer frente a los “tsunamis”
de la economí­a... listo que es uno.

No, Sr. Martí­nez Barea, el tsunami al que usted se refiere no se avecina, lo tenemos encima, vivimos en
él, y muchos ni siquiera están pudiendo sobrevivir y lo digo con dolor, no sólo por el aprecio que le tengo,
sino porque el que una persona de su responsabilidad nos diga hoy que hay un riesgo de revolcón, sigue
trasladándonos un sentimiento de estar fuera de la realidad, afirmación fácil de demostrar si acudimos
a las hemerotecas, en las que podemos encontrar fácilmente expresiones similares de tocayos suyos,
profesionalmente me refiero, que hací­an estas advertencia ¡hace ya más de quince años!, sin hacer nada a
continuación para generar esta innovación tan necesaria, salvo la de dar premios y subvenciones, la forma
más evidente de demostrar que se desconoce lo que impulsa a innovar.

Mientras no tengamos conciencia de que ya estamos inmersos, seguiremos con la confianza de que
posiblemente las cosas cambien, mientras sigamos a la expectativa no actuaremos. Pero sigamos.

El Sr. Martí­nez Barea afirma: “existen tres ingredientes que ofrecen garantí­a de éxito a la hora de montar
una empresa. El primero de ellos es localizar una oportunidad de negocio “clara y grande” tras realizar un
análisis del mercado.

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 MODELAR EL
FUTURO

Otra verdad absoluta que choca frontalmente con la realidad, pero le entiendo, créame que le entiendo.
Un análisis de mercado nos da seguridad, nos deja tranquilos, y especialmente nos evita dejar llevarnos por esa
tragedia que es “la intuición”, aunque claro, usted me dirá que no, pero ¿cómo se combina la lógica con la intuición?

Permí­tame que me centre en lo que he subrayado: análisis de mercado. Si fuese así­, si fuese como usted
afirma, hoy Zara no existirí­a, ni GOOGLE, ni Dell, ni Natura, ni tantas y tantas empresas que han marcado
pautas en muchos mercados. Ninguna hizo una investigación de mercado, simplemente se dejaron llevar
por su intuición y por su coraje.

Le entiendo, créame que lo hago, la seguridad es fundamental... lo malo es que es complicado innovar
cuando lo que se busca es seguridad.

También usted ha afirmado en esta conferencia que es importante contar con un equipo equilibrado
y con excelencia técnica y empresarial. Desconozco cuantos emprendedores tuvieron la oportunidad de
escucharle en su disertación, pero si habí­a alguno, con seguridad que salió tan deprimido que al llegar a casa
abandono su proyecto de crear una empresa.

¡Pobre Amancio Ortega! su único apoyo eran sus hermanos, su novia y su buen amigo Caramelo.
Ninguno tení­a experiencia en gestión, ninguno estaba formado, quizás deberí­amos decir: menos mal.

¿Y qué me dice usted de los chicos de GOOGLE, o de Anita Roddick de Body&Shop, o de Richard
Branson de Virgin?, estaban solos, terriblemente solos. Claro, en su primera etapa, luego se permití­an el
lujo de contratar a quien quisiesen.

Voy a terminar, aunque el artí­culo es merecedor de mucho más texto, pero también yo tengo que
someterme a la esclavitud del espacio, a una última referencia: “el primer paso para innovar es copiar, copiar
y copiar sin vergüenza; hay que aprender de los mejores”

De entrada es difí­cil saber quién es el mejor, ¿el que más factura?, ¿el que crece más deprisa?, ¿estarí­a Ferrán
Adrií  entre estos?, no es muy grande y tampoco tiene ambiciones de expansión internacional, y sin embargo
es difí­cil no considerarle como uno de los “mejores” dentro de su sector. Pues bien Sr. Martí­nez Barea, si Ferrán
Adrián  le hubiese hecho caso, no tendrí­amos el privilegio de poder contar como paisano a una de las mentes
mundiales más innovadoras, y es que precisamente este genio afirma que “innovar es no copiar” .

El problema de la innovación, Sr. Martí­nez Barea, no es de ideas, sino de actitudes, el modelo de negocio
al que usted hace referencia es la consecuencia de éstas, no al revés, el innovar implica hacer del cambio
un desafí­o, asumir la incertidumbre como forma de vida. La innovación no va a ser nunca consecuencia
de desarrollar programas en los que se aprenda “como lo han hecho los mejores”, sino de fomentar en lo
más profundo del alma el deseo de ser diferente, de aportar algo al mundo que le haga ser mejor, de sentir
que merece la pena dar la vida por algo, aunque en muchas ocasiones ni siquiera se sepa que es ese algo,
porque solo se intuye, la innovación, Sr. Martí­nez Barea, va a ser el resultado de una catarsis social que debe
empezar en las propias instituciones que afirman fomentarla.

Pero para que sea así­previamente hay que hacer algo: eliminar el virus de la pobreza mental, ese virus
que nos hace creer que es posible innovar pensando como siempre, que es suficiente con que hagamos cosas
diferentes, ese virus que nos deja tranquilos porque “todaví­a no ha llegado el momento”, esa infección que
corroe nuestras almas, porque en lo más profundo de nuestros corazones nos hace sentir que “innovar si...
pero con lógica”, convirtiéndonos en los primeros enemigos de lo que tanto deseamos: innovar.

No hay innovación sin cambio, y éste debe empezar en nosotros mismos.

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 MODELAR EL
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fuera de la economía,
¿hay vida?

Lí­breme Dios de atreverme a opinar sobre temas económicos, pues dados mis, lamentablemente, nulos
conocimientos sobre esta ciencia, hacerlo serí­a una fantasmada. Ya no digamos si lo hago sobre los méritos
de los tres economistas galardonados recientemente con el Premio Nobel, ya no serí­a solo una fantasmada,
serí­a una imbecilidad.

Pero como Usted probablemente sabrá, las leyes de la aerodinámica prueban que el abejorro deberí­a ser
incapaz de volar, dado el tamaño de sus alas en proporción al peso y tamaño de su cuerpo. Sin embargo este
insecto vuela, probablemente porque no sabe leer y en consecuencia no conoce el contenido de estas leyes.

Pues igual me pasa a mí­, digo yo, así­ que aunque no espero descubrir nada, me atrevo a lanzarme a
compartir con Ustedes amigos lectores, unas reflexiones que me surgen en relación a este sagrado tema que
es la economí­a. Advierta Usted que no me he atrevido a nombrar la palabra “opinión”, y si la de “reflexión”,
asumiendo a priori el riesgo de que lo que voy a compartir con Usted sea una autentica imbecilidad. Ya se lo
he advertido.

Y ahora otra disculpa. Los datos que utilizo a continuación son ya obsoletos, pese a que son solo de hace
tres años, sin embargo no voy a actualizarlos, porque lo que es importante no son las cifras en si, sino los
fundamentos que las justificaron y que hoy siguen siendo válidos.

La primera reflexión me viene como consecuencia de los presupuestos generales del Estado para el año
2011, en el que las inversiones en infraestructuras descienden de los 11.915.941,18 de euros del año 2010, a
7.503.635,59 euros previstos para el año 2011. En total se produce un descenso en las inversiones del 37%,
aproximadamente.

Bueno, estamos en época de crisis y hay que apretarse el cinturón. No hay que saber mucha economí­a
para esto. Mi sorpresa surge cuando veo que el gasto previsto para cubrir el paro en el 2011 es de 30.140.000
de euros, una cifra ligeramente inferior a la del 2010, que fue de 30.612.000 de euros.

Pues bien, la pregunta del abejorro que me hago es: ¿Cómo es posible que se reduzca la inversión en algo
que reduce el paro -infraestructuras- porque no hay dinero para pagar el paro, que esta misma paralización
de obras genera?

Estoy seguro de que habrá alguna razón misteriosa, pero yo como hombre de la calle, de veras que
no solo la desconozco, sino que además no podrí­a entenderla. Mi única explicación es que esto ocurre
cuanto un Gobierno está enfocado en justificar su existencia como “protector de los débiles” con un fuerte
compromiso hacia la creación de polí­ticas sociales, en lugar de poner los medios para que no haya débiles
que precisen, precisamente, de esta polí­tica social.

En otras palabras: ¿el problema no será una cuestión de enfoque?

Y me viene a la mente esta reflexión, como consecuencia de otra producida al analizar los méritos de
los tres nuevos premios Nobel de economí­a. Vale, acepto la excesiva simplificación de mi interpretación de
una de las conclusiones que aportan estos tres economistas al problema del paro.

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 MODELAR EL
FUTURO

Según éstos hay una directa relación entre el paro y el sistema de prestaciones. Es decir: si se eliminase
la ayuda al desempleo, por una parte se producirí­a un incremento de la pobreza, pero por otra se reducirí­a
el paro, pues muchas de las personas que perciben esta ayuda se verí­an obligadas a buscar trabajo, lo que
presupone que no lo buscan ahora porque están cubiertos con la prestación por desempleo.

Es posible que sea así­, ellos saben mucho más que yo de economí­a, pero desde mi mentalidad de abejorro
de nuevo me viene la inevitable reflexión. ¿Quiere decir esta conclusión que en definitiva las personas buscan
trabajo para ganar dinero?, ¿y que en consecuencia cuando lo tienen no lo buscan?, en otras palabras: va a
ser verdad la maldición divina de que los seres humanos (¿los otros no?) estamos condenados a buscarnos
el pan con el sudor de nuestra frente (aunque asumo que hay otros privilegiados que se buscan el pan con el
sudor del de enfrente... manera curiosa de evadirse de la maldición)

Si es así­, si mi interpretación de una de sus conclusiones es correcta, de nuevo nos estamos encontrando
con un paradigma, paralelo al del Gobierno que entiende que su papel es de “protector”, por encima del de
“dinamizador”, centrado en la visión “economicista” de la vida: la gente se mueve por dinero. Ya imagino el
dialogo interno del amable lector: ¡¡¡por supuesto!!! Nadie trabaja por gusto.

Pues esto no es lo que afirma Daniel H. Pink, provocativo autor de libros que se han vendido por millones,
y autor durante tres años de los discursos del, cuando lo era, Vicepresidente Al Gore.

Pink afirma, y se basa para ello en numerosas investigaciones que “la motivación intrí­nseca basada en el
placer -en concreto, en lo creativa que se siente una persona cuando trabaja en un proyecto- es el impulso
más fuerte y persuasivo”, ¿un nuevo paradigma, o el de siempre pero que hemos olvidado?

La pregunta que me hago es ¿Qué pasarí­a si el/los Gobierno/s cambiase/n su paradigma de que su papel
es el de proteger a los más débiles, por el de crear oportunidades para todo el mundo y que cada uno se
busque la vida?, ¿serí­a el mundo una merienda de leones?

Sí­, sin duda... si seguimos pensando en base al segundo paradigma: lo que la gente quiere es ganar
dinero. Entonces sí­, entonces el mundo serí­a (probablemente es) una merienda de leones.

Pero ¿y si en paralelo al primer cambio de paradigma de los gobiernos, cambiásemos todos de que cuando
hay ilusión, cuando hay un proyecto común, cuando hay objetivos que nos unen y apasionan, entonces los seres
humanos damos lo mejor de nosotros mismos, dejando en segundo lugar la motivación económica?

¿Utopí­a?, bueno, quizás lo sea, pero es con esta utopí­a como se han hecho las grandes transformaciones
en la Historia de nuestra sufrida tierra.

Porque este es el problema.

En los recientes conflictos en nuestra vecina Francia, un estudiante fue preguntado por un espectador
del porqué de su protesta, a lo que el joven respondió “no queremos vivir peor que nuestros padres” . Cuando
el interlocutor escuchó esto, se limitó a decir: “ellos no quieren vivir peor que sus padres, nosotros en el 68
lo que querí­amos era cambiar el mundo de nuestros padres” .

Este es el problema. Que estamos ignorando que vivimos un momento de profundas transformaciones,
que se está produciendo un cambio radical en nuestra forma de vivir, pero especialmente en nuestra forma de
interpretar la misma vida. Y este cambio fundamentalmente afecta a nuestra visión economicista de la misma.

Claro que esto sonará a cantos de sirena al grupo social de los más desfavorecidos, a los que están en los
dos niveles más bajos de la Pirámide de Maslow, y nadie - menos yo - sugiere siquiera que se desconozcan

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FUTURO

sus necesidades y aspiraciones. Lo que me pregunto desde mi ignorancia de abejorro es si estos grupos
disminuirí­an en número si hubiese un cambio de paradigma en los esquemas mentales de nuestros
gobernantes, más enfocados, al parecer, en satisfacer las necesidades económicas, creyendo que esto es lo
que les genera el apoyo de los ciudadanos - es decir: votos -, que en crear ilusión, sueños y expectativas que
apasionen a estos.

Y esta carencia es la que siento cuando escucho sus discursos, más enfocados en demostrar que “el
otro” es medio tonto, que en generar ilusión en la gente. Más enfocados en ganar tiempo, que en generar
pasión por vivir en un paí­s con un proyecto común a todos, más enfocados en justificar su existencia como
polí­ticos, que en hacerlo como ciudadanos miembros responsables de una comunidad.

Creo sinceramente que el problema es de enfoque, que la cuestión no es vivir “mejor que nuestros
padres”, sino de “vivir diferente a como ellos viví­an”, que el tema no es tener más de lo mismo, sino tener
algo diferente. Un algo que nos haga sentirnos orgullosos de pertenecer a un colectivo que no solo gana
copas en los mundiales de futbol, sino que además ha asumido el compromiso de ser un testimonio de
desarrollo para el mundo.

Sé que es complicado, debe serlo cuando nadie coge la sartén por el mango. Pero también sé que no
hay otra alternativa, que mientras los polí­ticos no tengan conciencia de que a los ciudadanos nos importa
tres cominos lo que ellos piensan de sus oponentes, que mientras crean que su permanencia en el poder
está directamente relacionada con su capacidad para dejarnos tranquilos y seguros, el mundo seguirá igual.

Queremos un mundo distinto, en consecuencia precisamos unos polí­ticos distintos. Y el primer paso del
cambio es que estos empiecen a ver a los ciudadanos, no como seres hambrientos de seguridad y “cosas”,
sino seres hambrientos de tener una razón para vivir que nos apasione y saque lo mejor de nosotros mismos.

Quizás en lo primero, la seguridad y las “cosas”, puedan aprobar (aunque la crisis actual demuestra que
tampoco), pero en relación a lo segundo, creo que están definitivamente suspendidos. El problema es que
todaví­a no han comprendido que, y me traslado de nuevo a Pink, “las cosas” son siempre consecuencia de
la pasión que sean capaces de despertar en ti.

Y al menos a mí­, ningún polí­tico actual despierta nada, salvo pena.

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 MODELAR EL
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¿Es usted idiota?

Les pido mil disculpas, soy consciente que el tí­tulo de este capí­tulo es no sólo provocador, sino que
podrí­a considerarse una falta de respeto, teniendo en cuenta de que con toda probabilidad usted y yo no
nos conocemos.

Pero créame que no es mi intención provocarle, y mucho menos ofenderle. Solo pretendo compartir
con usted mi testimonio, y si es posible llevarle, a través del mismo, a la reflexión.

Y ahora le invito a visitar su librerí­a habitual. Podrá observar numerosos tí­tulos sobre el éxito y
cómo alcanzarlo, menos tí­tulos -aunque afortunadamente cada dí­as más- relacionados con el fracaso, y
prácticamente ninguno con la principal causa de éste: la idiotez humana (hago una excepción con el “El
poder de la estupidez”, editado en España por Ares y Mares).

Desde mi punto de vista la razón de esta escasez de tí­tulos relacionados con el “virus de la idiotez” es
muy simple: fracasar nunca es digno -es una opinión personal, consciente de lo controvertida que es- pero al
menos fracasar por circunstancias adversas, o por una mala estrategia, tiene su dignidad, pero ¡santo cielo!,
fracasar por ser idiota... ¿quién se atreve a asumirlo? Hay que tener mucha humildad, y especialmente
sabidurí­a -en la que la humildad es la virtud principal- para aceptarlo. No es fácil.

Y sin embargo si hay algo reconocido por la cultura popular es que “el éxito es la principal causa de fracaso
en las empresas”, ¡morir de éxito! se dice con frecuencia, si es así­... ¿Por qué no hay nada -con la excepción
citada, y probablemente alguna otra, como es por ejemplo el magní­fico trabajo de Finkelstein- que nos permita
profundizar en este riesgo y que, especialmente, nos permita evaluar nuestras propias decisiones.

Quizás como forma de superar mi propio estigma, o también por inquietud intelectual- sin descartar el
simple y puro morbo- he centrado mi actividad de investigación, durante los últimos diez años, en las causas
del fracaso en las empresas... y en las personas. Ha sido este trabajo, créame que muy exhaustivo, el que
me ha llevado a tomar conciencia como en muchos casos, quizás excesivos, la principal causa del fracaso ha
sido el tomar decisiones totalmente idiotas.

Analicemos tres de ellas, no hay espacio para más, pero ya desde aquí­ me adelanto al amable lector,
para que aporte su propia experiencia, si las ha habido, para enriquecer con ellas futuros trabajos.

En la primera soy yo mismo el protagonista. Y si la expongo aquí­no es porque me sienta sabio, y mucho
menos humilde, sino por propia coherencia: no me ha parecido oportuno ser de los que “tiran la piedra y
esconden la mano” .

Durante años fui director general de una empresa de marketing promocional, con un posicionamiento
realmente envidiable en el sector. Una de mis estrategias era potenciar nuestra empresa en diferentes medios
de comunicación, entre los que destacaba uno en el que éramos, probablemente, su principal anunciante. El
editor estaba feliz con nosotros -por cierto un gran profesional, ya jubilado y una magnifica persona... todo
hay que decirlo- pues, como he dicho, nuestra cuenta era si no la principal, una de las principales.

Pero un dí­a un alma generosa me hizo una reflexión: “¿quién lee esta revista José Luis?”, mi sorpresa fue

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 MODELAR EL
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que al contestar a la dichosa pregunta tomé conciencia de que los lectores de este medio de comunicación
eran fundamentalmente ¡nuestros competidores!

Resumiendo: estaba invirtiendo una importante cantidad de dinero -estamos hablando de los años
1980- para “chinchar” a mi competencia y especialmente para demostrar lo grandes que éramos.

¿Se puede ser más idiota?, difí­cilmente. No, no crea que me ha entrado la vena masoquista, la verdad
es que ha sido una de las mayores lecciones que he aprendido en mi proceso empresarial, y la verdad es que
esta situación la he detectado en muchos clientes. Nadie está a salvo de este virus.

Un solo ejemplo: conocí­a un emprendedor de éxito que sintió la necesidad de cambiarse de oficina.

Hasta aquí­no es problema, suele suceder. Este se produce cuando el emprendedor se crea la necesidad
de que sus nuevas oficinas tengan una decoración espectacular, bajo el argumento de que es preciso crear
imagen en relación a sus clientes.

Tampoco nada que argumentar, salvo que en este caso el 100% de las operaciones, dado el sector en el
que desarrollaba sus actividades, ¡se hací­an por Internet!

El segundo caso también me afecta a mí­, aunque en esta ocasión de forma indirecta. Durante los años
del 92 al 95 fui asesor de los lí­deres de una de las principales empresas de venta directa del mundo. Pues bien,
cuando tomé conciencia de que la progresión de ventas de esta compañí­a desde el año 1989 era geométrica
-sí­, tal como ha leí­do, no es una errata: cada año se duplicaban las ventas- lo primero que intenté fue hacer
tomar conciencia a mis clientes de que, aunque sólo fuese por razones de limitación del mercado, esta
progresión inevitablemente tenderí­a a reducirse y que habrí­a que estar preparado para esta situación.

¿Cuál fue su respuesta?, simplemente que era una persona negativa, que estaba dando la espalda a la
realidad, que ciertamente tení­a un crecimiento geométrico, y de que una persona que “vení­a de fuera” no
podrí­a interpretar los datos como ellos, y mucho menos atreverse a hacer previsiones catastróficas, como
yo hací­a.

Bueno, a mí­me despidieron y las ventas de esta empresa, a partir del 95 y como ya les adelanté, bajaron
con la misma velocidad que habí­an subido. Un tí­pico caso de “parálisis paradigmática” como define a estas
actitudes el autor Joel A. Barker.

Probablemente la misma que han mantenido nuestros dirigentes polí­ticos desde principios de siglo.
Cualquier persona inquieta que visite nuestras hemerotecas puede comprobar fácilmente como desde
finales del siglo pasado, los expertos vienen afirmando que los modelos económicos sobre los que se
asentaba nuestra economí­a no iban a dar mucho más de sí­. ¿Qué se hizo?, pues lo mismo que mis clientes:
negar la realidad, o al menos dejar de hacerse preguntas mientras el crecimiento se mantuviese.

¿Se puede ser más idiota?

El tercer caso es uno realmente paradigmático de idiotez humana. Me refiero al proyecto de telefoní­a
Iridium, promovido por Motorola.

Aunque los cronistas no se ponen de acuerdo (unos afirman que era la mismí­sima esposa del presidente
de Motorola, otros la de un ingeniero de esta empresa), lo que al parecer si es cierto es que esta buena
señora hizo un comentario despectivo en relación a la imposibilidad de estar en contacto con sus clientes (o
hijos en otra de las versiones) mientras disfrutaba de sus vacaciones en el Caribe.

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 MODELAR EL
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La respuesta de su cónyuge –¡no faltaría más!, para algo uno es un caballero– no pudo ser más inmediata:
puso en marcha un equipo para desarrollar el primer proyecto de telefonía móvil global. Hay que decir que,
sea su esposa o no la protagonista de esta historia, el proyecto contó con el entusiasmo del mismísimo
presidente de Motorola… aunque no de sus expertos.

Pero es igual, había que hacerlo y había que hacerlo pese a:

1. La gigantesca inversión que suponía lanzar al espacio 66 satélites de comunicaciones. El coste total
fue superior a los 5.000 millones de dólares.
2. A la negativa de los equipos de ingenieros que consideraban el proyecto totalmente irreal, por las
siguientes razones:
a. La tecnología sobre la que se basaba el programa era analógica, cuando ya estaba en pleno
desarrollo la digital.
b. El proyecto se desarrollaba en un periodo de tiempo –casi diez años– que en un sector de
cambios tecnológicos tan acelerados, haría que fuese prácticamente seguro que cuando
saliese al mercado ya quedase obsoleto.
c. Además: el precio del terminal no bajaría de los 3.000 dólares, pesando más de un kilo, siendo
el coste de llamada por minuto de 7 dólares. Y por si fuese poco, no tenía cobertura en sitios
cerrados.
3. Pero es que por encima de todas estas barreras, las comunicaciones ya eran prácticamente globales
gracias a los acuerdos de diferentes operadores.

Así­ y todo el proyecto salió adelante. Su lanzamiento se realizó el 1 de noviembre del año 1998. La
quiebra se solicitó el 13 de agosto del año 1999. Ciertamente hoy Iridium empieza a salir de sus cenizas. Sin
duda, ellos también han aprendido la lección.

¿Qué podemos aprender de estos tres casos? Evidentemente en cada uno de ellos hay múltiples
situaciones y circunstancias distintas, pero sinceramente creo que en todos hay dos elementos comunes.

¿Podemos considerar incompetentes, tanto a los lí­deres que contrataron mis servicios como a los
gestores de Motorola? Negativo, tanto en estos dos casos, como en la mayorí­a de los que he tenido la
oportunidad de estudiar en estos años, sus directivos han demostrado, en múltiples ocasiones, capacidad
de gestión, eficacia, e incluso y en muchos casos, una enorme creatividad.

¿Entonces?

Aquí­interviene el segundo factor común: la soberbia.

Y es que los éxitos amigos y amigas mí­as, nos hacen prepotentes, soberbios y ciegos, pese a estar
perfectamente sanos de la vista. Idiotas en resumen.

Acabo esta reflexión con una moraleja: si el crecimiento de la empresa no está acompañado en paralelo
al de la persona, se produce un “quiebre”, un vací­o entre la estructura de gestión y la calidad humana de los
gestores. Entonces es cuando se empiezan a hacer idioteces.

Y esta, creo yo, es una lección clave. Porque si nos fijamos en la totalidad de los programas de formación
de directivos, empresarios y emprendedores, en todos ellos se pone un especial énfasis en formar gestores,
pero en paralelo - al menos no conozco ningún caso - se desconoce por completo el complementar esta
formación con la de crear seres humanos comprometidos, con valores, que hagan de su dí­a a dí­a un desafí­o,

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 MODELAR EL
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no sólo a su capacidad intelectual y profesional, sino a la de cuestionarse sus propias verdades, o lo que es
lo mismo: asumir que cada dí­a es el primero del resto de su vida.

Durante más de veinticinco años el profesor Clare W. Graves estuvo investigando sobre la capacidad
del ser humano para evolucionar y adaptarse al mundo, a medida que se transforman sus condiciones de
existencia. El resultado fue el modelo denominado “dinámica espiral” en el que se identifican los diferentes
valores de esta transformación con colores concretos, como una forma visual de facilitar su interpretación.

La conclusión más importante es que el ser humano evoluciona en sus valores en paralelo a los cambios
que se producen en su entorno. Pero realmente deberí­a decir “puede evolucionar” y “debe evolucionar”
como respuesta a los nuevos desafí­os.

Es cuando esta evolución no se produce, bien por parálisis paradigmática, por miedo al cambio, o por
simple inercia, cuando se crea ese “quiebre” o vací­o entre la nueva realidad, creada precisamente por el éxito,
y los valores y actitudes ante la misma. En otras palabras: el desafí­o que toda nueva realidad supone, no se
puede asumir solo desde nuevas estrategias, sino también y en paralelo, con nuevos valores, generando así­
un crecimiento en espiral, tanto de la empresa, como de las personas que la componen.

En consecuencia, no se trata sólo de hacer empresas grandes, sino de hacer en primer lugar personas
grandes, porque, querámoslo o no, nuestras empresas serán tan grandes como nosotros lo seamos. No
es al revés, como al parecer se enseña en nuestras “sagradas” escuelas de negocios.

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 MODELAR EL
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los problemas del multinivel

No debemos olvidar que las empresas de multinivel son negocios. Obtener rentabilidad no es la
cuestión, la cuestión es el cómo.

Lo que expresaba mi interlocutor con sus gestos, mientras desarrollaba la exposición, ya me adelantaba
su conclusión: Esto que dices está muy bien José Luis, pero para cuando el distribuidor gane dinero, no antes.

Lo que yo proponí­a era un programa de formación basado fundamentalmente en dos puntos: el primero
que el distribuidor del multinivel debe ser un lí­der, con todo lo que esto conlleva. El segundo punto de mi
exposición se centraba en lo que llamo “riqueza invisible” y que se refiere a tres recursos básicos que el
distribuidor tiene (bueno, todos los emprendedores, pero es que el distribuidor por multinivel lo es) y que
son: su dinero (sea escaso o no... y suele serlo antes de iniciar su negocio), su tiempo y sus relaciones, de los
que no siempre obtiene la máxima rentabilidad.

Si mi interlocutor no hubiese estado precedido por un impecable currí­culo, y si no tuviese constancia de

su honestidad, probablemente este comentario no significarí­a más que otro similar a los que recibo cuando
el directivo en cuestión se niega a salir de sus esquemas mentales, lo que implica desconocer la oportunidad.
¿Acaso se puede detectar las oportunidades del futuro, si interpretamos este con los paradigmas del pasado?

Pero no es así­, de aquí­ que interprete esta reacción a mi exposición como uno de los principales
problemas que la distribución por multinivel tiene. Existen en el mundo de la empresa dos mentalidades: la
lineal, centrada en que solo es válido aquello que se puede medir, contar y controlar.

La otra, llamémosle “holí­stica”, entiende que lo fí­sico - es decir: lo que se puede contar - no existirí­a si no
estuviese precedido por una voluntad de triunfo, de ganar... de conquistar en definitiva. Ambas mentalidades
no deberí­an ser contradictorias, de hecho no lo son, pero sin embargo generan visiones contradictorias.

El problema viene cuando la empresa de multinivel, creada siempre por emprendedores con la visión
holí­stica, crece de tal forma que se sus fundadores se ven obligados a contratar los servicios de gestores. De
entrada ningún distribuidor de éxito va a dejar su carrera, o su negocio, para burocratizarse, por lo que se
hace inevitable contratar los servicios de los profesionales de la gestión, que se incorporan con un objetivo
lógico: hacer que el negocio, cuya dirección asumen, sea lo más rentable posible.

Nada que objetar. No debemos olvidar que las empresas de multinivel son negocios. Obtener rentabilidad
no es la cuestión, la cuestión es el cómo.

Un ejemplo: mientras que para el gestor lineal, los distribuidores de su empresa de multinivel son
fundamentalmente “generadores de riqueza” y su potencial se mide “por sus resultados”, para el lí­der de
multinivel, llamémosle holí­stico, los distribuidores de su red son personas con un potencial ilimitado, y los
resultados económicos que generen van a tener una relación directa con su capacidad, como lí­der, para que
este distribuidor desarrolle este potencial al máximo.

En resumen; para el gestor el valor del distribuidor se mide “por lo que vende”, mientras que para el lí­
der el valor de su distribuidor se mide “por su potencial humano” . ¿Y si este distribuidor “no vende” nada,

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 MODELAR EL
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sigue teniendo el mismo valor?, se preguntaran mis amables lectores, la respuesta es precisamente la mejor
forma de entender esta contradicción entre las dos formas de ver la empresa: SI, y si porque el lí­der del
multinivel sabe dos cosas:

a) Que tarde o temprano ese distribuidor “despertara sus recursos invisibles” .

b) Porque mientras tanto será un valedor de “su causa”, atrayendo hacia la misma personas integradas
en su red de relaciones, entre las que, muy probablemente, se encuentren potenciales lí­deres de su red.

Es decir: para el lí­der del multinivel, lo que mide al distribuidor son sus posibilidades y su compromiso
como tal es facilitar al máximo el desarrollo de estas.

Y este es uno de los principales problemas de la distribución por multinivel: la ruptura del paradigma
que suele haber entre la cultura del equipo de gestión y la de los lí­deres de la red de distribuidores. Uno
enfocado a los resultados económicos, el otro convencido de que estos solo son posibles si se crea una
cultura en la que el distribuidor desarrolle al máximo su potencial.

Pero este solo es reflejo de otro, quizás más grande y cuyo origen es el mismo: la ruptura de paradigmas
que la distribución por multinivel significa y cuya consecuencia más directa es el ya reflejado aquí­, no
olvidemos que los gestores son hijos de nuestra sociedad.

Una sociedad nacida en la época industrial, y en la que muchos de sus valores ya no son hoy válidos.
Valores, entre los que destaca el de la seguridad, no son precisamente los más apropiados para fomentar el
desarrollo del espí­ritu emprendedor propio de la distribución por multinivel.

Y si bien me siento incapaz de crear un ranking en el que se determine si el principal problema es la

ruptura de mentalidad entre los gestores y distribuidores, o los diferentes paradigmas sociales que existen
entre la sociedad y las redes de multinivel, si entiendo que ambos tienen una relación directa, y que ambos
son una de las principales barreras para el desarrollo de esta actividad económica.

Claro que esto tiene solución, principalmente porque la historia está demostrando que se encuentra a
favor del desarrollo de la cultura emprendedora que el multinivel representa. En definitiva si no fuese por
la inquietud de los distribuidores, serí­a suficiente con que se sentasen para que el tiempo les diese la razón,
pero claro esto de sentarse y esperar, no es aceptable para estos emprendedores del Siglo XXI, que más que
observadores de la Historia (con H mayúscula), son creadores de la misma.

Otro de los problemas que el multinivel tiene, es precisamente consecuencia de uno de sus principales
beneficios: las pocas barreras de entrada que existen para desarrollar este negocio.

Todos sabemos que la puesta en marcha de un negocio tradicional implica un mí­nimo de inversión
económica, que independientemente de su cuantí­a, siempre es importante para los escasos recursos del
emprendedor. Esta es sin duda alguna una de las dos principales barreras para emprender (la otra es la ya
nombrada: el valor seguridad como predominante).

Pues bien, en el negocio de la distribución por multinivel, esta barrera no existe prácticamente. De
hecho no existe, pues entiendo que desembolsar una cantidad que suele ser inferior a los 100 euros para
el derecho de entrada, y hacerse con un stock de productos inicial para empezar a desarrollar su negocio
(es decir: invertir en la compra de unos productos destinados a la venta, y en consecuencia a generar más
ingresos), siendo el total una inversión que, desde mis conocimientos, nunca es superior a los 600 euros, no
se puede considerar barrera de entrada.

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 MODELAR EL
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Estupendo. De esta forma se facilita el inicio del negocio para cualquier emprendedor inquieto...pero
lamentablemente también para el pí­caro.

Y este es el tercer problema a afrontar. Como en la vida misma, en este negocio hay gente honesta -la
mayorí­a- y gente que acude a lo que consideran es un negocio fácil, especialmente si tenemos en cuenta
que se basa en un valor clave: la confianza de las personas, que muchos desaprensivos saben manipular.

Estos, pueden ser pí­caros desde el primer momento -los he conocido- o simplemente pertenecen al
grupo de individuos que no tienen conciencia de que cualquier resultado es siempre consecuencia directa
del esfuerzo, en resumen: optan por el atajo, pero el problema es que en la vida plena, en la que los sueños
son una realidad, no hay atajos.

¿Y cuál es el atajo?, fundamentalmente -y muy probablemente en la mayorí­a de los casos, con la mejor
voluntad- exagerar o bien las caracterí­sticas de los productos, o bien las posibilidades de resultados. Debo
insistir en dos cosas:

a) En la industria del multinivel, la calidad de los productos suele ser excepcional, lo que hace que en la
mayorí­a de las ocasiones esta exageración sea innecesaria, sin embargo se produce en muchos casos sin
fundamentar las afirmaciones de calidad en estudios, documentos o testimonios reales.

b) La casi nula existencia de barreras de entrada permite la incorporación a este negocio de personas
con perfiles muy diversos. En la mayorí­a de los casos la propia cultura de la empresa promueve y motiva al
distribuidor con formación escasa, a reforzar esta, a lo que habitualmente se suman con entusiasmo, pues
si hay algo de atractivo en este negocio es precisamente la oportunidad que ofrece a todas las personas, sea
cual sea su perfil.

Sin embargo o bien hay empresas, las mí­nimas, que están más interesadas en que sus distribuidores
“vendan” que en formarles, o bien existen los distribuidores, a los que estoy haciendo referencia, que
consideran la formación como algo innecesario, supliendo la falta de la misma, con argumentos peregrinos
que convierten su oferta en el “ungüento amarillo” para todo.

Estos dos tipos de distribuidores, los pí­caros/sinvergüenzas y los “vagos”, entran en el negocio del
multinivel porque realmente es fácil entrar, pero además entran porque creen que pueden aprovecharse de
la confianza que el propio negocio genera por sí­mismo. Y lo hacen.

Insisto, son los mí­nimos, pero los que más ruido hacen... como en la vida misma.

La esclavitud de la limitación de espacio me impide ser mucho más explí­cito en el desarrollo de cada
uno de estos problemas, que forzosamente los distribuidores tienen que superar. Esta misma esclavitud
me impide desarrollar la totalidad de los problemas que he detectado. Ya he hablado de tres: diferente
mentalidad entre el equipo de gestión y la red, diferentes paradigmas entre la cultura social y la que inspira
a los distribuidores, escasas barreras de entrada, lo que facilita la incorporación de picaros, y por último el
problema del liderazgo, que trato a continuación.

Una de las principales ventajas, por no decir la principal, que tiene el multinivel es que genera en las
personas un deseo de superación que habitualmente no se produce, al menos con esta intensidad, en otros
modelos de negocio. En definitiva si tuviese que señalar uno de los principales dinamizadores de la cultura
emprendedora, sin dudarlo serí­a la distribución por multinivel, lamentablemente tan poco valorada, por las
razones que ya he expuesto en este mismo capí­tulo.

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 MODELAR EL
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Pero quiero insistir: es tan importante esta capacidad de despertar este espí­ritu emprendedor que
realmente deberí­a ser una actividad promovida y potenciada por las instituciones públicas, si estas fuesen
capaces de superar sus propios paradigmas, integrados en una visión lineal de la economí­a.

El problema es que esta misma dinamización, también tiene el riesgo de generar mimetismo. Es decir:
hago lo que el otro hace, porque le ha funcionado... sin reflexionar si es lo que yo quiero hacer. Esto provoca,
a veces, abusos, y por supuesto, lo que no genera es crecimiento personal, en cuanto que yo no tomo la
decisión porque considere que debo tomarla y después de un proceso de reflexión, sino que la tomo porque
es lo que mi lí­der me dice que es lo que tengo que hacer.

Recuerdo perfectamente la preocupación que me transmití­a una distribuidora de a pie, hace años, con
motivo del derrumbe de una de las empresas de mlm más representativas: y ahora... ¿qué voy a hacer yo si
no tengo un diamante que me diga lo que tengo que hacer?

Este es el problema. Ciertamente es más fácil liderar a seguidores, que a distribuidores libres, conscientes
de su responsabilidad como tales, ciertamente es más fácil decir lo que hay que hacer (que habitualmente
se reduce a la compra del CD en el que el lí­der explica como lo ha hecho) que formar a la red de tal forma que
cada uno sea capaz de tomar sus propias decisiones, integrándolas a la vez en un proyecto común.

En resumen: es más fácil generar seguidores, que forjar empresarios. De aquí­que mi interlocutor, al que
he nombrado al principio de este artí­culo, no entendiese el argumento de que más importante que formar
en la manera de superar objeciones, para incrementar las ventas, es formar personas capaces de auto-
liderarse. Desde mi punto de vista la única manera de crear una empresa sólida y permanente en el tiempo.

Y también, es cierto, la más difí­cil. Claro que es halagador que los distribuidores conviertan a sus lí­deres
en modelos a imitar, pero confundir los valores, con la forma de vivir de cada uno, no es solamente una
forma de no asumir la responsabilidad individual de crecimiento, es además sumamente peligroso, pues
esto conlleva el riesgo del fundamentalismo, al crear una masa de seguidores que más que un guí­a, ven en
su lí­der un dios al que obedecer.

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tener los pies en el suelo

es aburrido

Un simpatizante, lector empedernido de mis diferentes artí­culos, ha tenido la ocurrencia de hacer un

test en Facebook en base a esta pregunta: “¿Tiene José Luis Briones los pies en la tierra?”

No sé los resultados, no porque no me interesen, ni siquiera porque ya los intuya, sino muy probablemente
porque me den miedo. He nacido, crecido y vivo en un entorno preocupado con “tener los pies en el suelo”
desde que mi memoria histórica recuerda, todo a mí­ alrededor me aconsejaba ser “realista”, “práctico” y
especialmente “tener los pies en el suelo” .

Así­nos va.

He sufrido en mis propias carnes el rechazo de los que “tienen los pies en el suelo”, y con bastante
fundamento: las puertas del cielo, o del infierno, no lo sé, están llenas de almas que quisieron hacer de su
vida un desafí­o permanente, que fueron capaces de levantarse cada dí­a convencidos de que esa jornada serí­a
la primera del resto de su vida, determinados a crear Historia, como los define el filósofo chileno Fernando
Flores, con sus ideas, con su voluntad, con su compromiso, con su espí­ritu emprendedor. Ninguno tení­a los
pies en el suelo, por eso están en el cielo, o quizás en el infierno, insisto en ello.

Pero ¿qué es tener los pies en el suelo?, ¿desear que el futuro sea una continuidad del pasado?,
¿levantarse cada mañana con el sentimiento de que tienes tu vida controlada?, ¿vivir con el convencimiento
de que tienes una vida en la que no hay sorpresas, en la que no hay errores porque no es posible equivocarse
cuando no se toma ninguna decisión?

¿Qué es ser realista?, ¿adaptarte a lo que tienes, o mejor aún: a lo que socialmente se entiende por
posible?, ¿eliminar de tu mente cualquier idea transgresora, no convencional?, ¿asumir tu vida como un
proceso en el que todo debe estar medido, una vida en la que solo cabe lo cuantificable, lo que se puede
tocar?, ¿ser realista es no quemarte la cabeza con ideas locas, utópicas... con sueños irrealizables, desde tu
visión de la vida?

Así­nos va.

¿Exagero?, llevo años escuchando, leyendo y observando, como el valor seguridad es predominante en
nuestro mundo. Llevo toda mi vida sufriendo la ira de los talibanes que afirman que el cambio sí­, pero no en
exceso, que el espí­ritu emprendedor sí­... pero siempre que esté dentro de una lógica, que crear empresas
sí­, pero sin excesivo riesgo.

Llevo años afirmando que no hay innovación sin ruptura, que no hay progreso sin discontinuidad, que
no hay creación sin riesgo. Y nadie me dice que no, pero la realidad es otra: queremos el cambio... pero
controlado, es decir: con los pies en el suelo.

Así­nos va.

No tengo los pies en el suelo, no solo porque sea aburrido, sino porque el riesgo de inmovilismo, de
echar raí­ces es tan grande, que prefiero una vida con cien fracasos a una vida fracasada, una vida en la

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que quemarse sea más posible que apagarse. Sé las consecuencias, las sufro cada dí­a, como tantos otros
emprendedores siento que una vida solo merece la pena ser vivida cuando el presente es una plataforma de
lanzamiento, la mayorí­a de las veces hacia no se sabe dónde.

No se crean empresas suficientes, y lo más dramático es que las que se crean no se hace con el necesario
espí­ritu innovador que rompa moldes, transcienda horizontes, vaya más allá del objetivo de sobrevivir.
Escucho el alma talibán: hay que tener los pies en el suelo; y no dejo de preguntarme ¿Cómo se pueden
crear empresas competitivas, innovadoras, progresistas, con los pies en el suelo?

Busco la respuesta en los programas de dinamización del espí­ritu emprendedor, busco la respuesta
en el contenido de los programas de formación de emprendedores, busco la respuesta en las bases de los
concursos de ayuda al emprendedor, la busco en el espí­ritu de las instituciones, privadas y oficiales, que
tienen como objetivo la dinamización de la cultura emprendedora y no la encuentro. Soy radical, lo asumo,
y muy probablemente injusto hacia la voluntad de los profesionales comprometidos con este objetivo,
también lo asumo, pero es que solo desde la radicalidad podemos romper paradigmas, solo desde la ruptura
con la continuidad, podemos crear el futuro.

No amigos mí­os, no vamos a crear cultura emprendedora haciendo cosas diferentes, pero con la misma
visión de lo que es una empresa y del papel del empresario en la sociedad. Innovar es algo más que “crear”,
innovar es romper, cambiar, revolucionar... revolucionar, no evolucionar.

No vamos a crear empresas innovadoras desde la seguridad, desde el control, desde la lógica, ya lo he
dicho aquí­cientos de veces, es igual: seguiré haciéndolo mientras el editor me lo permita...y si un dí­a deja de
hacerlo -que Dios no lo quiera- saldré a la calle con una pancarta a decir lo mismo: ¡¡romped con el pasado!!,
¡¡asumid la vida como un desafí­o!!, ¡¡rechazar todo plan de negocios en cuyo primer capí­tulo no se hable de
los sueños del emprendedor que lo ha creado!!

Un amigo comprometido al mil por mil con la formación de empresarios, me consta su profesionalidad,
me decí­a hace unos dí­as la necesidad de crear un programa de formación para emprendedores en el que
un tanto por ciento se centrase en estas ideas radicales, el menor, aunque un porcentaje mayor deberí­a
estar enfocado a la formación tradicional. Le aprecio lo suficiente como para comprenderle, pero cuando
salí­ de la reunión no pude evitar mi sentimiento de frustración: ¿se imagina, amigo lector, un programa
de formación en la que las dos terceras partes se enfoquen en cómo gestionar para que nada cambie, o al
menos para tener el control y la otra tercera parte en anular todo lo que se ha aprendido?

¿Es que es así­?, sí­, así­es y lo seguirá siendo mientras a la hora de analizar un balance las inversiones en
maquinaria estén en el activo y las de personal aparezcan como un gasto en el pasivo.

Todo un significativo sí­mbolo de lo que entendemos es una empresa.

El desafí­o de formar a emprendedores pasa por fomentar la locura, la vida como desequilibrio. El desafí­o
de fomentar la cultura emprendedora pasa por estimular el espí­ritu de ruptura, de cambio permanente, de
discontinuidad con el pasado. Solo seremos innovadores desde el cambio como forma de vida, desde la
transgresión de lo que sabemos, solo seremos capaces de crear una economí­a competitiva desde el espíritu
“funky” de Nordstrí¶m y Ridderstrale, satisfaciendo con esta referencia la queja de un amigo lector en
relación a que nunca he nombrado a estos autores. ¿Satisfecho?

Me aburre la mediocridad de nuestro entorno, me aburren las almas asustadizas que esconden su cabeza
bajo el ala como única forma de defenderse de lo inevitable: el cambio radical que estamos viviendo. Me
aburren esas almas sensibles que afirman fomentar la innovación, pero sin despertar demasiada inquietud
entre sus “clientes” que se acercan a ellos solicitando su consejo, su ayuda, sus ideas para crear empresas.

90
 MODELAR EL
FUTURO

Me aburren y escandalizan.

Me aburren porque son una continuidad de lo que he vivido a lo largo de mi vida, me escandalizan
porque con su miedo a no asustar a quienes se acercan a ellos para crear una empresa, están cercenando las
posibilidades de crear la empresa que necesitamos.

No puedo olvidar la reacción de los asistentes a un seminario para emprendedores innovadores -sí­
, ha leí­do bien: innovadores, por esto hago precisamente referencia a esta experiencia- dado por mí­ y
financiado por una comunidad autónoma, mientras que un pequeño porcentaje - apenas un 20% - apoyaban
entusiasmados mi exposición, el resto no solo rechazaba el contenido, sino que convertí­an este rechazo en
un acto de militancia.

Venció la mayorí­a, y esta es la lección: no podemos crear nada nuevo sobre la base de que la mayorí­a
nos dé su visto bueno. Y lógicamente como la mayorí­a decidió que estas ideas eran “irreales” nunca más he
sido contratado.

Precisamos empresas, y en consecuencia empresarios, que entiendan que vivir es un desafí­o cada dí­
a, que no se puede crear empresas desde la seguridad, desde la continuidad, que innovar es romper, que
no se puede progresar de forma lineal en un mundo discontinuo. En otras palabras: para crear empresas
diferentes, tenemos que ser personas diferentes.

Y éste deberí­a ser el fundamento de todo programa de formación, y dinamización, de emprendedores.

Se nos llena la boca hablando de que las personas son la clave, para luego contradecirnos llenando sus
mentes de datos, métodos lineales, herramientas basadas en la lógica, programas cuyo principal objetivo
es controlar, dar la seguridad de que se sabe hacia dónde se va, como si fuésemos un reloj al que hay que
ajustar... o adaptar a la “realidad” .

Zara, Irizar, Mercadona, Starbucks, Apple, Virgin, Body&Shop, GOOGLE, ¿creen ustedes que sabí­an
hacia dónde iban?, lo intuí­an, lo viví­an, lo sentí­an... pero no lo sabí­an. Este es el emprendedor que hay que
crear, este es el modelo de empresario que hay que fomentar: intuitivo, soñador, rompedor, destructor del
pasado. RENEGADO.

¿Es este el que fomentan los programas de dinamización de la cultura emprendedora de nuestro paí­s?,
¿es este el que forman los programas para los emprendedores?

¿Cómo hubiera reaccionado, amable lector, si un dí­a un par de jóvenes emprendedores le hubieran
dicho que su objetivo era cambiar el mundo?, ¿y qué le hubiera dicho usted a un joven de apenas diecisiete
años, sin experiencia y sin recursos, si al preguntarle a que aspiraba en la vida, este le hubiera dicho que a
competir con IBM?

¿Les hubiera apoyado, estimulado, incentivado a seguir adelante?, pues reflexione sobre su respuesta,
porque estamos hablando de GOOGLE y de Dell.

¿Cómo podemos crear una economí­a competitiva desde el pasado?, ¿cómo podemos hacer algo
diferente haciendo lo de siempre?, ¿cómo podemos esperar resultados distintos sin hacer nada distinto?...
¿cómo podemos confiar en que los instalados en el poder, en la continuidad, en la filosofí­a de “cambiar sin
que se note”, sean los que fomenten el cambio que necesitamos?

Así­nos va.

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 MODELAR EL
FUTURO

He comentado la ocurrencia de un simpatizante creando un test en Facebook bajo el tí­tulo “¿Tiene

José Luis Briones los pies en la tierra?” . Voy ahora a responder a la carta que un lector tuvo la amabilidad
de enviarme, si bien no de forma directa, sino a través de uno de los colaboradores de nuestra empresa,
Alquimia Emprendedora.

La razón por la que no me la enví­o directamente, al parecer y según sus propias palabras “no encontré
ninguna dirección”, ya de entrada deberí­a ser motivo de reflexión en relación a la capacidad de este lector
para superar los obstáculos de la vida, dado que simplemente poniendo mi nombre y apellidos en GOOGLE
aparecen muchas formas de poder localizarme. Si su actitud ante la vida es la de abandonar tan pronto
amigo mí­o es difí­cil que usted pueda comprender el contenido del artí­culo al que hace referencia, pese a que
no lo nombra, lo cual me obliga a contestarle de forma genérica.

“Este hombre (se refiere a mi) afirma que con tan solo espí­ritu innovador, se debe ser capaz de llevar
a buen puerto una sociedad. No especifica el éxito que se puede llegar a alcanzar, como es lógico, porque
supongo que como él mismo sabrá hay multitud de gente que lo intenta y se queda en el campo de batalla,
así­que ya empezamos con que no es tan fácil.”

No recuerdo haber afirmado nunca que “con solo el espí­ritu innovador” se puede alcanzar el éxito,
muy al contrario, lo que si he dicho es que afirmar esto es de una enorme ingenuidad, en cuanto que es
inútil hablar de innovar, si en paralelo no se cambian los paradigmas con los que interpretamos la realidad,
creados básicamente en base a la experiencia del pasado y, en consecuencia, muy poco útiles a la hora de
interpretar el presente.

También he afirmado en repetidas ocasiones que si el fomento de la innovación no va acompañado de

un cambio en los valores, este se queda en un simple gesto voluntarista, ¿cómo se puede innovar en una
sociedad en la que la seguridad es un valor predominante?, ¿cómo se puede innovar desde la lógica y la
continuidad?, indudablemente amigo mí­o o yo no he sabido comunicar la idea, o la ha malinterpretado.

Me habla usted del fracaso, y esto es lo realmente sorprendente, porque aunque no habla de cifras
-muy superiores al 50% en los tres primeros años de vida de la empresa- ciertamente tiene razón: la realidad
es que la mayorí­a de los nuevos proyectos se quedan en el campo de batalla. Pero hay un fracaso todaví­a
superior: ni siquiera empiezan muchos potenciales emprendedores, por miedo al fracaso.

¿Por qué sabiendo esto se sigue, probablemente no haciendo lo mismo, sino haciendo cosas diferentes
pero con la misma interpretación de la realidad y sin poner los medios para supera los miedos que tanto
nos frenan? He tenido la oportunidad de participar como conferenciante en los últimos años en diferentes
ediciones del Dí­a del Emprendedor, en diversas Comunidades Autónomas. Aunque con distintos esquemas y
planteamientos, en casi todas el mensaje central era el mismo: las empresas de más crecimiento, en España
y en el mundo, se creaban en base a una forma de entender el sentido de la empresa totalmente diferente,
en base a sentir que la existencia de ese proyecto solo se justificaba si aportaba un valor a la sociedad que
contribuyese a un mundo distinto.

Pues bien, pese a dar datos, testimonios y desarrollar casos concretos, como por ejemplo los de GOOGLE,
Zara, o Zappos, entre otros muchos, y pese a algunas de las magní­ficas evaluaciones de los asistentes (que
aunque fuesen un porcentaje muy bajo, eran de un enorme entusiasmo), en ningún caso este mensaje ha
tenido incidencia alguna en las polí­ticas de dinamización del espí­ritu emprendedor en las comunidades en
las que he participado. Claro que no soy tan prepotente como para llegar a creer que una simple conferencia
puede cambiar la polí­tica de dinamización de la cultura emprendedora en una zona geográfica, no se trata
de esto, de lo que se trata es de que en muchas ocasiones he podido demostrar que existe otra forma
de crear empresas, que hay otras razones para crear empresas que no sea la puramente económica -sin
ignorar ésta y su importancia- y de que si queremos innovar debemos entender lo que implica esta palabra:

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 MODELAR EL
FUTURO

cambio radical, especialmente en la forma de interpretar el significado de emprender, aportando datos

que confirmaban que las empresas inspiradas en esta filosofí­a eran las más competitivas y de más rápido
crecimiento.

Usted afirma también que no es fácil, ¿el qué no es fácil?, ¿es fácil esperar conseguir resultados diferentes
haciendo cosas, acepto que en la mayorí­a de los casos diferentes, pero con la misma interpretación de la
realidad?, ¿qué es fácil señor mí­o?, ¿esperar a que alguien se fije en nosotros y nos dé una oportunidad?, ¿o
al menos intentarlo?

En todo caso jamás he afirmado que emprender sea fácil, debo insistir en esto: es difí­cil, muy difí­cil. Es
difí­cil porque emprender implica asumir la vida como un desafí­o, y esto, cuando se está impregnado de la
filosofí­a de que la estabilidad es la mejor forma de vivir, es complicado. Es difí­cil porque emprender significa
tener la responsabilidad de mi propio desarrollo, y para esto primero se hace necesario tomar conciencia de
que todos tenemos un potencial que desarrollar y la enorme responsabilidad de hacerlo.

No, amigo mí­o, emprender no es fácil. En absoluto... pero ¿qué prefiere usted?, ¿tener el control de su
vida, o depender de aquellas personas que un dí­a si decidieron tenerlo?

Es su decisión, personalmente prefiero recordar la famosa frase de El Cordobés, “yo prefiero ser el
dueño de mis fracasos”, pero entiendo que esto es algo muy privado.

Afirma a continuación:

“Dice que el pensamiento realista es un error ya que destruye cualquier impulso emprendedor. Pero vamos
a ver, señor Briones, me está diciendo que si estoy en el paro y a mi pareja (que tiene un sueldo escasamente
mileurista) están a punto de despedirla de su puesto de comercial, porque aunque es buena, nadie hace contratos
en estos tiempos y en estos pueblos (más o menos cerrados) ¿debo decirle que tiremos la casa de la ventana y
aniquilemos nuestros últimos ahorros para ser auténticos emprendedores sin miedo?”

¿Qué es la realidad?, claro que usted me dirá que esta es evidente cuando no tienes para comer, o
para pagar la luz, o cuando están a punto de desahuciarte de tu casa, pero ¿es esta la realidad, o es la
consecuencia de la realidad?, ¿cuál es la realidad?... ¿la que usted vive, o la que diseña en su cabeza?, la
catedral de Sevilla fue una realidad en los planos de los maestros que la construyeron, antes de ser la otra
realidad que se toca. Usted me habla de las consecuencias de vivir una vida, pero no me nombra los planos
que la diseñaron, ¿o es que éstos no existen?

Desconozco si deberí­a “tirar la casa por la ventana” para desarrollar su vocación emprendedora,
va a depender de lo que usted quiera de la vida, de lo que le pida y de lo que esté dispuesto a darle. Mi
consejo serí­a que de hacerlo, antes defina el plano de la vida que quiere vivir, creo que una de las principales
causas del fracaso de muchos proyectos emprendedores es que sus creadores no relacionan lo que quieren
hacer, con la vida que quieren tener. Viven fragmentados, dejando que el “ser” no tenga relación con el
“hacer” (tranquilo, así­viven la mayorí­a de las personas... pero es que la mayorí­a no quiere, ni pretende, ser
emprendedores), con lo que cuando les llega el momento de poner toda la carne en el asador, les falta la
fuerza suficiente para tener el impulso que les permita superar las inevitables barreras de los primeros años
de existencia del proyecto emprendedor.

Un emprendedor lo es, no porque se adapte a la realidad, sino porque la transforma, para un emprendedor
la realidad es un desafí­o, no un freno, es un aliciente, un estí­mulo y especialmente: una oportunidad.

¿Se está usted centrando en los desafí­os de su vida, en los alicientes para estimular sus sueños, o en los
problemas?, si es así­ es más que probable que esta sea la razón por la que no vea las oportunidades. ¿Se

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 MODELAR EL
FUTURO

soluciona con esto el problema del desahucio?, quizás sí­, quizás no, en todo caso es más que probable que
éste sea la consecuencia de no haber creado el plano de su vida, de haber asumido una vida en la que las
decisiones sobre la misma la toman otras personas.

Soy consciente de que esto le suena teórico, en definitiva lo que muy probablemente usted desearí­a es
que yo le diese soluciones, medios y recursos... especialmente mediante subvenciones. Este es el problema
y esta es la razón por la que la cultura emprendedora no despierta en nuestro paí­s: estamos esperando a que
los demás decidan sobre nosotros, en lugar de asumir nuestra propia vida.

Cuando Amancio Ortega, el creador de Zara, no era más que un simple dependiente no esperó a que
las circunstancias le fuesen favorables, ¿debo recordarle que su empresa se creó en plena reconversión
industrial, en la que se cerraron fábricas y en la que el paro se incrementó de forma geométrica, como nos
ocurre hoy? Salió a buscarlas y con un viejo coche y sin más recurso que su coraje, se fue acompañado de
su hermano a Cataluña a encontrar un fabricante que le dejase a crédito suficiente textil para empezar la
producción de sus batas guateadas. Lo consiguió, ¿por qué?, por su coraje, por su pasión, por sus ganas de
vivir. Puedo hablarle de decenas de casos similares, ¿sabe cuántos “noes” recibió el creador de lo que hoy es
Starbucks antes de encontrar el capital necesario?, se lo digo: 240. ¿Hasta cuantos habrí­a resistido Usted?

Por lo demás, yo no soy quien puede aconsejarle qué hacer con su vida, es Usted quien debe decidir, es
su vida. Pero eso sí­, permí­tame que le diga algo: ¿sabe la vida que quiere tener, o está esperando a que las
circunstancias se lo digan?

Termino ya esta larga contestación con su último párrafo:

“Luego nos dice, que no hace falta formación para triunfar. Ya! que se lo digan a los jefes de redacción
que me he intentado camelar con eso de que he escrito un libro, para que me dejen escribir columnas en sus
periódicos por una miseria, algo simbólico. No tengo tí­tulos periodí­sticos, ni de filologí­a, ni experiencia real en
el sector, así­que con las felicitaciones que me dan cuando me paran por la calle, por las columnas que escribo
gratis en mi periódico local no les es suficiente. Ni tampoco con que yo sepa que mis columnas de crí­tica social y
polí­tica no están nada mal para un profano sin estudios (aunque esté mal que yo lo diga).”

Durante muchos años, muchos, Woody Allen enví­o sus tiras cómicas a decenas de periódicos de forma
totalmente gratuita, hasta que consiguió que se empezasen a publicar y así­ empezó. ¿Miseria?, ¿algo
simbólico? (son sus expresiones), pues tiene usted más suerte que este admirable creador. Pero volvamos
a su carta.

De nuevo la malinterpretación de mis palabras, GOOGLE no hubiera sido posible sin la formación de
sus fundadores, y aunque hay decenas de ejemplos de empresas triunfadores que se crearon sin formación,
e incluso sin experiencia, como por ejemplo Virgin o The Body Shop, serí­a casi una blasfemia por mi parte
si afirmase que la formación no es precisa. Lo que sí­defiendo es que la formación que se da actualmente a
los emprendedores no solo no cumple con su función, sino que incluso anula el espí­ritu emprendedor, en
cuanto que no está enfocada a fomentar este, sino a bloquearlo en base a métodos y sistemas que si bien
están experimentados en las grandes empresas, no son válidos en absoluto cuando se trata, ya no solo de
un proyecto emprendedor, sino de una pyme.

En otras palabras: la actual formación para emprendedores, crea más gestores que empresarios. ¿Es
malo esto?, pienso que sí­, lo cual no significa que no sea precisa la gestión, de hecho la mayorí­a de los grandes
emprendedores han conseguido su éxito porque tuvieron la visión necesaria para contratar los servicios de
un gestor, hay decenas de caso al respecto. Y en todos los casos nombrados aquí­, así­ha ocurrido.

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 MODELAR EL
FUTURO

Emprender es algo más, mucho más, que gestionar, es por encima de todo asumir la vida como un
desafí­o, como un reto permanente a las posibilidades, es ser capaz de cuestionar todo lo que se sabe,
para crear, para innovar y, especialmente, para competir no desde la sabidurí­a convencional, sino desde
la ruptura de paradigmas. Y esto, hasta donde yo sé, no se incluye en ningún programa de formación de
emprendedores en nuestro paí­s.

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 MODELAR EL
FUTURO

tercera
parte

Así sí

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 MODELAR EL
FUTURO

la empresa espaguetti

Es probable que no sea así­, pero por un momento le ruego que se visualice como si lo fuese.

Imagine que usted es un/una “manitas”, una de sus aficiones favoritas es montar y desmontar relojes, lo
cual - no se asuste - hoy con estas maquinarias de cuarzo no es tan complicado, aunque prefiere “juguetear”
con el viejo despertador de la abuela. Usted se maravilla cuando se enfrenta a la maquinaria, con infinita
paciencia desmonta el reloj pieza a pieza, quiere descubrir que es lo que ha hecho que se pare, las limpia con
sumo cuidado, hasta que descubre la causa de la averí­a, es una pieza desgastada, no hay problema, acude al
suministrador correspondiente, que casualmente puede proporcionársela, probablemente procedente de
otro viejo reloj ya retirado de la circulación.

De nuevo se centra en la tarea, esta vez la de montarlo, disfruta Usted al máximo, poco a poco el reloj
vuelve a ser lo que era: una maquina a pleno rendimiento. Orgulloso se lo enseña a sus hijos, a sus amigos,
todos quieren tener en su dormitorio esta vieja reliquia.

¿Por qué acudo a esta metáfora?, sencillamente porque refleja una forma de interpretar el mundo, y
en consecuencia, una forma de ver a la empresa. “No hay reloj sin relojero”, ¿le suena a Usted esta frase?,
hemos nacido y crecido con ella y se ha metido tanto su significado en nuestra alma, que ya es parte de
nuestro ADN espiritual.

El mundo es un reloj, la vida está formada por piezas engrandas entre sí­. Hemos creado una existencia
llena de compartimentos estancos, unos de otros. Cada uno es una pieza del viejo reloj de la vida, nosotros
somos una de estas, no somos nada sin serlo, nos define no lo que soñamos, no lo que somos capaces de
crear, sino de qué reloj somos parte y qué importancia tiene esta parte dentro del mismo.

¿Recuerda usted a los “arturitos” ?, eran los consultores de Arthur Andersen, todos vestidos igual,
todos de igual estatura, con igual peinado, con el mismo estilo. ¿Y a los de IBM?, con sus elegantes trajes
azules, era complicado distinguir a uno de otro. En definitiva lo que les definí­a no era lo que eran, sino donde
trabajaban y qué puesto tení­an en el organigrama empresarial.

Las empresas eran como un reloj, perdón me he equivocado: las empresas son como un reloj, porque si
algo hemos heredado es precisamente este paradigma mecanicista, que ha determinado tanto nuestra vida
que vivir sin esta forma de interpretarla nos desestabiliza. Y es que precisamos la seguridad para sentirnos
plenos y ¿qué más seguridad podemos tener si no es en una maquina totalmente engrasada en la que
trabajamos?

Ahí­ están los organigramas de las empresas, todas las piezas perfectas, cada cuadricula es una parte
del reloj, dentro de ellas hay más piezas, cada persona es una de ellas. Todas engranadas entre sí­, todas
funcionando como “un reloj” ¡que hermosa metáfora!, “funcionamos como un reloj” nos decimos a nosotros
mismos y orgullosos seguimos dando cuerda a... ¿a qué?

Si una pieza se estropea, basta con cambiarla. ¿Qué no funciona marketing?, cambiemos las piezas
- perdón: personas - que la forma., ¿Qué otra no va al ritmo que funciona el resto?, bueno engrasémosla,
quizás un aumento de sueldo, o cambio de despacho sea suficiente, y si así­ y todo sigue sin funcionar,

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 MODELAR EL
FUTURO

cambiémosla, todos van a comprenderlo, la empresa - perdón: el reloj - no puede pararse por una pieza...
no hay problema.

Y además tenemos otra ventaja, no tenemos que preocuparnos de darles cuerda, ya lo hacen “quienes
saben”, nosotros a lo nuestro: que el reloj funcione.

Reconozco que ha funcionado, este paradigma ha sido el principal impulsor de nuestra época industrial
que muy probablemente no habrí­a sobrevivido, y mucho menos habrí­a alcanzado el desarrollo que ha
conseguido, si no se hubiera visto a la vida como un gigantesco reloj. El problema es cuando nuestra propia
evolución nos lleva a una situación en la que la principal ventaja competitiva no es la eficacia, no es el
funcionamiento como un reloj, sino la creatividad, la innovación y el espí­ritu de equipo, ya no digamos
emprendedor.

Usted sigue delante de su reloj, acaba de comprobar que hay una pieza deteriorada, lo ha comentado
con su familia que se ha limitado a dictar una sentencia: no merece la pena arreglarlo, tí­ralo.

Claro que usted tiene sentimientos, este reloj le trae recuerdos muy emotivos, no quiere tirarlo, así­que
se pregunta: ¿Cómo puedo motivarlo? ¿Cómo puedo hacer que reaccione? ¿Qué podrí­a motivarle?, absurdo
¿verdad?, por mucho que le pregunte el reloj no va a contestarle, es una máquina.

Lo que tenemos que preguntarnos entonces es ¿Cómo es posible que esperemos que los seres humanos
reaccionen como tal, si les tratamos como piezas de una máquina?, ¿Cómo es posible que creamos que
personas que no son más que un elemento de un engranaje en cuya construcción no solamente no han
participado, sino que además hasta desconocen su razón de ser, van a darnos lo mejor de sí­mismos?

Mientras la metáfora/paradigma del reloj sea la que nos inspire a la hora de crear, o gestionar, empresas,
estaremos muy lejos de poder ser innovadores, porque un reloj no lo es, se limita a hacer lo que le dicen que
hay que hacer. No le pida usted nada más.

Por esto resulta extrañí­simo el esfuerzo que hacen muchas instituciones oficiales en fomentar la
innovación, que según ellas es imprescindible, sin cambiar su forma de pensar en relación a lo que es una
empresa. Extraño y frustrante, porque todos sus esfuerzos son inútiles, aunque estos consistan en hacer
mejor y más, de lo mismo.

No podemos innovar desde la metáfora del reloj, claro que hay relojeros innovadores, claro que hay
personas que han construido el reloj, el problema es que estamos extrapolando esto, una verdad de la
sociedad industrial en la que unos pocos empresarios no necesitaban para crecer y ganar más que su propia
capacidad innovadora, a una época, la que nos ha tocado vivir, en la que es imprescindible que todos los
miembros de la empresa se sientan parte de ella, que asuman la responsabilidad desde el primero al último
en conseguir que esta alcance la tan deseada excelencia.

Pero hay otra metáfora/paradigma: la del plato de espaguetis.

Déjeme que le explique.

Usted quiere impresionar a sus invitados, lleva hablándoles de su capacidad como cocinero y
especialmente de su especialidad en hacer un plato de espagueti. El dí­a de la comida Usted tiene delante
todo los ingredientes, por separado: la pasta, la carne, el tomate, las especies... ¿algo más?, bueno sus
amigos son muy glotones, usted ha decidido reforzar el plato con un poco de chorizo, magnifico, se embelesa
viendo delante suyo todos estos ingredientes... ya preparados.

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 MODELAR EL
FUTURO

Ahora usted los mezcla, y ¿qué pasa...? Que una vez mezclados ya no es posible separarlos. Aquí­ el
organigrama de la empresa ya no es válido, si por cualquier razón uno de estos ingredientes estuviese en
malas condiciones y Usted no se hubiera dado cuenta antes de proceder a la mezcla, sencillamente hay que
tirar la totalidad de la preparación.

Y esta metáfora nos vale para definir un nuevo modelo de empresa, un modelo en el que todos los que
la forman se sienten parte de ella, comprometidos con los mismos fines, motivados por la misma misión.
Tenemos decenas de ejemplos. El Circo del Sol, GOOGLE, Mercadona e Irizar en España, Virgin, Zappos, etc.

Empresas a las que pertenecer es un motivo de orgullo, empresas a las que estar vinculados es una
forma de reconocimiento, porque te hacen sentir tan protagonista de ellas, que das lo mejor de ti mismo.
Las personas no están formadas por compartimentos, no son cerebros a partir de las seis de la tarde, y solo
manos hasta esa hora. No son de una forma de pensar y actuar en el trabajo, y de otra en su casa, viven su
totalidad, son coherentes y en consecuencia no asumen compromisos que no refuercen esta coherencia.

Su creatividad fluye por su alma, como la sangre por sus venas, se sienten parte de la empresa, tanto
como los propios fundadores, o sus directores. Viven intensamente cada decisión, porque son conscientes
de que la empresa forma parte de un sistema vivo.

No están divididos, sin dejar de ser ellos mismos, se sienten parte de un todo, que en conjunto les supera
y este es el motivo de su orgullo: porque con su vida, con su innovación, están contribuyendo a construir
algo que les hace sentirse parte de la Historia.

¿Utópico?, siempre en mis conferencias me enfrento a esta pregunta (también al rechazo...aunque este
se manifiesta con menos virulencia...simplemente se encojen de hombros como diciéndose a sí­ mismos:
esto no es para mí­) y siempre la respuesta es la misma: ¿Está Usted haciendo el mismo esfuerzo que hace
dos, o tres años, para obtener los mismos resultados?, la respuesta siempre es que no, que para conseguir
lo mismo se tienen que esforzar más, entonces les digo: ¿Qué ha cambiado en su entorno, en su mercado,
en su mundo?, ¿Cómo ha afrontado Usted estos cambios? Casi siempre la respuesta es invariablemente:
con más esfuerzo e imaginación.

Y este es el problema. Porque la cuestión no está en trabajar más, ni en hacer más, ni siquiera en hacerlo
mejor, la respuesta está en cambiar el enfoque, en modificar los paradigmas con los que interpretamos
nuestra realidad. Y este es un cambio profundo, porque significa un cambio revolucionario.

¿Somos conscientes de que nos ha tocado vivir en una época de cambios transcendentales?, si lo somos
-y se nos llena la boca afirmando que sí­- deberí­amos entonces cuestionarnos las propias creencias con las
que interpretamos nuestra realidad. Una de ellas es la que se refiere a la empresa: ¿es un reloj?, ¿o es un
plato de espaguetis?

En inevitable que en una época de cambio profundo vivamos a la vez en dos conceptos opuestos entre sí­,
esto es lo que nos produce nuestros desequilibrios emocionales, nuestros vací­os, ¿en qué podemos creer?,
el sentimiento de estar apoyados en un suelo totalmente inestable. La tendencia es agarrarnos a los que
sabemos, a lo que conocemos, a lo que hemos experimentado y este es el problema.

Hablamos de cambio sin tomar conciencia de lo que esto realmente significa, hablamos de cambio sin
darnos cuenta que el cambio no se refleja en la tecnologí­a, en los recursos que tenemos, antes inimaginables,
cuando hablamos de cambio nos estamos refiriendo a algo mucho más profundo: un cambio en nuestra
forma de pensar.

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 MODELAR EL
FUTURO

Y es entonces cuando cambia nuestra forma de vivir. Y es entonces cuando cambia lo que entendemos por
empresa, que ya no vemos como un sitio adonde ir a trabajar, sino que forma parte integral de nuestra vida.

Todas nuestras actuales instituciones están creadas sobre el paradigma del reloj. La excelencia se
entiende como eficacia, y esta solo lo es si con ella se alcanzan los objetivos económicos previstos. Se nos
queda corta.

La empresa espagueti no desconoce que el ser humano tiene cuerpo y alma, que tiene una vida fí­sica
y una vida espiritual, en consecuencia su eficacia se mide en la medida de que permita el desarrollo de la
totalidad del mismo, de aquí­que estas empresas sean innovadoras, creativas y solidarias, porque también a
su vez se sienten parte de un mundo que hay que cuidar, un mundo en el que la naturaleza ha dejado de ser
recurso, porque ellas mismas, como empresas, son la naturaleza.

Estas empresas, las empresas espaguetis, son las únicas que podrán afrontar los desafí­os del futuro, pero
antes deberán ganar la batalla contra el paradigma del reloj y los que lo defienden, que todaví­a son muchos
y poderosos. Lo que pasa es que la Historia está a nuestro favor, por lo que sabemos que inevitablemente la
única forma de crear empresas será cuando comprendamos que estas no son una máquina, sino un ser vivo
con conciencia. Y no es posible crear un mundo en el que esto no se tenga en cuenta, pese a que en muchos
momentos sintamos que es en el que vivimos, no es real.

Cada dí­a surgen más empresas conscientes de que la única posibilidad de innovar es haciendo que todos
sus integrantes vivan coherentemente, esto es ya una realidad, les guste o no a las empresas inspiradas en
el reloj.

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 MODELAR EL
FUTURO

el márketing de conquista

Si tuviésemos que encontrar una de las principales barreras mentales que tiene el empresario hoy y que
forzosamente debe superar si quiere ganar en la batalla competitiva, sin duda alguna me atrevo a afirmar
que es la del paradigma mecanicista, cuyo origen es de la época industrial y que todaví­a determina las
decisiones en nuestras empresas. La forma más gráfica para definir este paradigma es el reloj, cómo he
expuesto en el capí­tulo anterior.

Un reloj está formado por diferentes piezas, cada una de ellas por separado no significan nada, sólo
tienen sentido integradas en una maquinaria y es esta la que se lo da. Extrapolado a nuestro concepto de
empresa, y si analizamos un organigrama, tomamos conciencia de que sólo se entiende desde la metáfora
del reloj.

Lo cierto es que esta visión mecanicista de la empresa, y de la vida, en la que todo está formado por
piezas independientes entre sí­, también podemos extrapolarla al marketing.

Nos encontramos con empresas inspiradas en valores comunes de todos sus componentes, que
rechazan este modelo mecanicista y lo cambian por el compromiso de una misión que inspira a la totalidad
de la empresa. Al menos así­deberí­a ser, pero ¿realmente lo es?, ¿a la totalidad?

Conozco muy pocos casos en los que esto sea así­, GOOGLE sin duda lo es, como también lo es, o al
menos lo fue en sus comienzos, Body&Shop, y sin duda hay más. Pero aceptemos que son los menos.

La cuestión es ¿hasta qué punto se tienen en cuenta estos valores, y esta misión, a la hora de planificar
el marketing?, ¿hasta qué punto se inspiran las campañas de comunicación en lo que se deberí­a definir
como el “alma de la empresa” ?, he tenido ocasión de colaborar a lo largo de mi vida profesional en
decenas de “brainstormings” en los que se han diseccionado los objetivos, los mercados y las estrategias
de comunicación, pero en ninguno -y acepto que muy probablemente la memoria me esté haciendo una
mala jugada- he tenido la oportunidad de partir, a la hora de diseñar por ejemplo el eje de la campaña, de
estos valores y de esta misión. No es que se decidiese en contra, de forma consciente, es que ni siquiera era
motivo de planteamiento a la hora de definirlo.

Pues bien, si hay algo de lo que estoy totalmente convencido es de que -y ya es urgente- se hace preciso
empezar a crear un marketing más holí­stico, en el que se tengan en cuenta, no solo los objetivos, no sólo el
perfil del consumidor que define el mercado, no solo la estrategia, sino la totalidad que define la empresa,
que viene determinada por estos factores, más los valores, misión, etc. Simplificando, quizás en exceso, de
forma gráfica, se tratarí­a de unir a la pregunta “¿cuánto queremos vender?”, otra: “¿va a mejorar el mundo
con esta campaña?”

Y esto es en definitiva el “marketing de conquista”, una visión diferente de lo que es el marketing, que
ni anula, ni sustituye, sino que es una respuesta a la demanda del propio mercado, cada vez más potente,
de ver al consumidor no solo como una persona con necesidades, sino también con vida interior, con lo que
se complementa lo que ya hay, aportando una nueva dimensión.

101
 MODELAR EL
FUTURO

A diferencia del marketing tradicional, definido fundamentalmente por los recursos disponibles para su
desarrollo (sin despreciar por ello la imprescindible capacidad creadora) y también a diferencia del marketing
de guerrillas, centrado básicamente en la capacidad de imaginación del emprendedor y del pequeño, o
mediano, empresario, el marketing de conquista, sin renunciar a los recursos, ni a la imaginación, parte de
lo que entendemos deberí­a ser el origen de todo proyecto empresarial: el emprendedor y sus motivaciones.
Es decir: su razón fundamental para crear la empresa.

Mientras que la formación tradicional enfocada al emprendedor y PYMES, segmenta las áreas,
disociando la misión y visión del proyecto empresarial, del marketing que va a hacer que este sea una
realidad, el marketing de conquista parte precisamente de estos -visión y misión- haciendo que sean la
principal fuente inspiradora de la estrategia a desarrollar y tácticas a implementar.

De aquí­ que entendamos que este nuevo marketing no sustituye a las anteriores escuelas, sino que se
suma, añadiendo un elemento clave para su efectividad: el perfil emocional del emprendedor/empresario,
para ayudarle a superar las barreras mentales para alcanzar el nivel de conquistador.

¿Por qué marketing de conquista?, porque de lo que se trata es de conquistar, empezando por uno mismo.

Todo proyecto empresarial parte de un sueño, pero también de unos valores que sirven de guí­a a la
realización del mismo. Una de las barreras que hasta ahora hemos tenido era que si bien por una parte
se diseñaba una visión que sirviese de meta a alcanzar, para todos los involucrados en el proyecto de
empresa, luego se producí­a una paradoja: crear un marketing ajeno, ya no sólo a la misión, sino ajeno a los
valores que la inspiran, enfocándose fundamentalmente en obtener resultados a corto plazo, siendo esta la
contradicción que hemos vivido hasta ahora.

UNA RUPTURA ENTRE LOS OBJETIVOS CULTURALES DE LA EMPRESA Y LOS ECONÓMICOS

Muchas empresas, algunas ya nombradas de forma reiterativa, nos confirman que no sólo hay ya una
tendencia, sino que es una realidad, que realmente no tiene por qué haber diferencia entre la empresa que
queremos crear y nuestro posicionamiento, a nivel de cultura, en el mercado. Es más: yo me atreverí­a a
afirmar que realmente lo que ha hecho posible la actual realidad de estas empresas, ha sido precisamente
haber sabido insuflar su marketing con sus valores, lo que les ha permitido alcanzar su actual posicionamiento.

En otras palabras (y realmente han sido estas empresas las que nos han inspirado este nuevo concepto de
marketing, “marketing de conquista”, así­como el de “empresas espagueti” ) podemos afirmar que ha sido la fusión
de valores culturales con su estrategia de marketing lo que les ha facilitado en gran medida su éxito evidente.

Cuando la empresa es capaz de integrar en un sólo proyecto común a todos sus componentes, clientes
incluidos, hace que las relaciones se conviertan en un ganar-ganar, lo que conlleva fuertes compromisos y
un alto nivel de lealtad, convirtiendo entonces a la confianza en un factor decisivo para cualquier estrategia
competitiva. Pero la confianza no se genera a base de recursos, ni tampoco de imaginación, sino de
coherencia con los compromisos transmitidos a través del marketing. Entonces los valores dejan de ser una
bonita teorí­a, convirtiéndose en la base fundamental sobre la que se asienta este proyecto común.

Y de esta forma, aquí­ se da una nueva dimensión a las palabras “competir” y “ganar”, que no sobran,
puesto que en definitiva este es el objetivo: competir y ganar desde los valores y el compromiso social con
mi entorno. Es entonces cuando el mercado valora nuestro esfuerzo y es entonces cuando este se solidariza
con lo que luchamos por representar.

Pero en definitiva, ¿qué es el marketing de conquista?, básicamente se trata de asentar toda la estrategia
sobre tácticas en las que predomine lo humano, y en las que este concepto “humano”, implique su desarrollo.

102
 MODELAR EL
FUTURO

En pocas palabras: si entendemos que el crecimiento de la empresa no solo es económico, si entendemos

que crear relaciones con los clientes es algo más que generar ventas, seremos lí­deres del mercado.

¿Cómo se consigue esto?, basando principalmente nuestro marketing en fomentar sensaciones

coherentes de solidaridad. Un ejemplo: la experiencia de compra.

¿Qué significa para nosotros hacer que la experiencia de comprarnos sea algo más que una transacción
comercial?, y ¿qué más puede ser? En el marketing de conquista el elemento clave de la transacción
comercial se base en el valor que aportamos a nuestro cliente, que tiene que transcender el puramente de
satisfacer supuestas, o reales, necesidades.

¿Realmente estamos haciendo que las personas sean mejores a través de su relación con nosotros?,
¿realmente estamos siendo nosotros mejores personas cuando analizamos lo que vamos a aportar al
mercado?, ¿cómo vemos las relaciones con las personas que definen nuestro mercado?... ¿vemos a cada
cliente con el signo del euro en la frente, o le vemos como alguien que quiere ser reconocido como persona,
con sus valores, inquietudes y sueños?

Entonces sí­, entonces no sólo seremos capaces de competir y ganar, sino que el propio significado de
ganar será totalmente diferente, porque no solamente se va a reflejar en nuestra cuenta de resultados, por
encima de todo se va a reflejar en nuestra alma y en la de nuestros clientes, y en consecuencia, en el mundo.

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 MODELAR EL
FUTURO

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 MODELAR EL
FUTURO

el espíritu emprendedor
del multinivel

Si existe una afirmación sobre la que hay un total consenso, serí­a esta: “es necesario fomentar el espí­
ritu emprendedor” . Otra cosa es el coincidir todos en qué tipo de emprendedores debemos fomentar y el
cómo, temas en los que el acuerdo es tan importante, como lo es en el consenso de la necesidad, pero que
no existe.

Y es lógico que sea así­. Tenemos el privilegio de estar viviendo una época de transformación, y los dolores
del parto de la nueva no deben evitan el sentimiento que produce ser los protagonistas de esta nueva era.

De aquí­que sea complicado coincidir en el modelo de emprendedor a fomentar. Por una parte están los
modelos procedentes de la “vieja época” centrados en el beneficio como principal “leit motiv” de la nueva
empresa, y por otra nos encontramos con un nuevo modelo emergente en el que el principal objetivo se
enfoca en la aportación que la nueva sociedad hace al mundo, ambos hoy son opuestos, sin tener porqué
serlo, pero lo son. Fundamentalmente porque el modelo antiguo está todaví­a dirigido por instituciones,
y personas integradas en las mismas, en las que el valor seguridad, con lo que este conlleva: control,
lógica, etc., es prioritario, mientras que el nuevo modelo viene promovido por personas que son auténticas
rompedoras de paradigmas.

Lamentablemente ambos están enfrentados en el mercado tradicional, y esto lo vivo personalmente en

mis conferencias y seminarios. Mientras que un porcentaje, todaví­a pequeño, expresan su satisfacción en sus
evaluaciones, otros -la mayorí­a, debo asumirlo- entienden que mis planteamientos son irreales y utópicos.

Lo que pasa es, y ello no significa menospreciar estas opiniones, que yo tengo datos. Datos de
instituciones tan sólidas, como por ejemplo las Universidades de Sevilla y Cádiz, datos de Instituciones de
la solvencia de la Fundación Rafael del Pino, y datos de investigaciones avaladas por profesionales de la
categorí­a del profesor Dí­ez de Castro.

Todos ellos coinciden en un punto: casi el 50% de los emprendedores españoles tienen una “motivación
intrí­nseca” para crear su empresa. En otras palabras: sus motivaciones son fundamentalmente espirituales.

Y utilizo la palabra “espiritual” consciente de su dureza, pero también de que hay que darle el
protagonismo que merece.

Aclarado este primer punto: ¿Qué modelo de emprendedor debemos fomentar?, bajamos al segundo
en el que el consenso tampoco existe. Me refiero al cómo fomentar este espí­ritu emprendedor.

Por ejemplo: ¿es posible fomentar una cultura emprendedora en la que tanto la visión “lógica/lineal”,
como la “holí­stica/espiritual” estén fundidas en un solo modelo? La respuesta es compleja, en cuanto que
ambos han sido hasta ahora totalmente contrapuestos, de aquí­ que lo normal sea que no se puede ganar
dinero si no tienes puestos los pies en el suelo, o de que hay que ser realista para crear un negocio, o de que
una cosa es la amistad y otra el negocio...etc.

Pues bien, existe un modelo de negocio en el que ambos conceptos están totalmente fundidos. Me
refiero a la distribución por multinivel.

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 MODELAR EL
FUTURO

Un sector de actividad que si hasta ahora ha sido controvertido, siendo la causa principal de esto
precisamente la visión limitada de entender la vida como segmentos independientes entre sí­ (insisto en
el ejemplo ya nombrado de “una cosa es la amistad y otra el negocio” ), hoy está en plena expansión en el
mundo y en España, debiendo ser en consecuencia un foco de atención para todos, lo que lamentablemente
todaví­a no es.

Y prueba de que deberí­a serlo es que ya con frecuencia autores del prestigio, como por ejemplo Wayne
W. Dyer, Ricardo Homs y Robert Kiyosaki, hacen referencia a este sector de la economí­a. Conozcamos
algunas de sus afirmaciones.

Wayne W. Dyer (“La fuerza de creer” ): Una persona que funciona en red (distribución por multinivel) no
tiene dificultad alguna en dar más de lo que se espera de ella, y sabe que la forma de conseguir que los otros
sean seres afortunados consiste en sorprenderles ofreciéndoles más de lo que esperan.

Ricardo Homs (“El fin de la era publicitaria” ): La realización personal, a través de la clara conciencia de
ejercer una actividad socialmente necesaria, significa una gran satisfacción para el distribuidor.

Robert T. Kiyosaki (“La Escuela de Negocios” ): Un negocio de mercadeo en red no es bueno para gente
codiciosa. Por la manera en que está diseñado, es el negocio perfecto para personas que gustan de ayudar a los
demás. Por decirlo de otro modo, la única forma en que funciona un negocio de mercadeo en red es ayudar a
alguien más a hacerse rico mientras usted también lo logra.

¿Deberí­a esto sorprendernos?, sólo a los que están ajenos a las tendencias. Ya en el año 1983 (da
escalofrí­o que estas tendencias se hayan anunciado casi hace siglos y nosotros no hayamos actuado en
consecuencia) el futurólogo John Naisbitt marcaba en su magní­fica obra “Megatendencias” que deberí­
amos asumir diez, entre las que destacaban tres que definitivamente son las que definen al sector de la
distribución por multinivel.

Estas son:

Tendencia II: desde la tecnologí­a formada a la alta tecnologí­a/alto contacto. Lo que implica la necesidad
de contrarrestar la frialdad de la tecnologí­a, con el contacto humano. Y ambos elementos, tecnologí­a y
relación, se funden totalmente en el multinivel.

Tendencia VI: de la ayuda institucional a la autoayuda. No podemos seguir contando con el apoyo de
papá estado, se hace preciso que asumamos individualmente la responsabilidad de nuestro desarrollo
personal, otra variable que define perfectamente el perfil de los distribuidores integrados en este negocio.

Tendencia VIII: de las jerarquí­as a las redes. Se acabaron los organigramas piramidales, las empresas
del futuro estarán formadas por redes de personas, o micro empresas, integradas voluntariamente y
cohesionadas alrededor de una visión y misión comunes. Y esto es la distribución por multinivel.

Pero era muy complicado entender lo que estas tendencias podí­an significar, interpretándolas desde
nuestros paradigmas de la época industrial, ya superada. La autoayuda, la eliminación de las jerarquí­as y
la relación de amistad unidos en objetivos comunes, son aspectos totalmente opuestos a la cultura que la
sociedad industrial precisaba para sobrevivir.

De aquí­ el choque que se está produciendo actualmente entre las dos visiones de lo que significa
emprender. Una de ellas, la todaví­a predominante, se enfoca en la jerarquí­a, en el control, en la lógica y en
la ayuda institucional, el otro, cada vez más potente, se centra en el desarrollo personal, en la autonomí­a y
en la relación.

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 MODELAR EL
FUTURO

¿Cuál vencerá?, es una pregunta ingenua, nadie puede frenar la Historia, nadie puede ganar de espaldas
a la realidad histórica y el crecimiento del sector de la distribución por multinivel es la demostración de que
esto es así­. Ciertamente todaví­a queda tiempo, ciertamente los trogloditas de la época industrial tienen aún
su peso, ciertamente todaví­a se enjuicia negativamente en medios, en escuelas de negocio y en muchas
instituciones del pasado, que no se han enterado y que luchan por permanecer, negando todo aquello que
choca frontalmente con su visión de la vida, pero los hechos están ahí­, delante de nosotros.

Es cierto que en muchos casos, paradójicamente, los principales cómplices de que exista esta
predisposición negativa son los propios profesionales del sector, que queriendo influir en el negocio
tradicional, con la equivocada idea de que de esta forma conseguirí­an “ser creí­dos”, están renunciando
a los que realmente les define: su compromiso solidario con valores comunes, entre los que destacan la
confianza y el crecimiento personal.

Podemos verlos, o negarnos a ello. Es igual, no cambian por esto. La cuestión es si tenemos el coraje
suficiente para fomentar el progreso, que implica valores nuevos, o nos agarramos a la mezquina seguridad
como única forma de sentir que al menos todaví­a podemos ir tirando.

Es una decisión personal. ¿Cuál es la suya?

Quiero acabar este capí­tulo con otra referencia a un autor, en este caso autora. Me refiero a Patricia
Aburdene, que en su obra “Megatendencias 2010”, afirma: “En este punto del ciclo de los negocios, las
compañí­as han cumplido esa meta (se refiere a: En realidad hay que crear primero una ética del desempeño).
El paso siguiente es el reconocimiento del poder de sus activos humanos: los individuos que están llenos de
sabidurí­a, conciencia y espí­ritu. Llegó ya la hora y la tarea actual es la transformación moral del capitalismo,
al mismo tiempo que se hace aumentar la prosperidad” .

El mensaje es sencillo y claro: nosotros mismos tenemos el poder de curar el capitalismo; y el capitalismo
tiene el poder de cambiar el mundo.

¿No será ya hora de empezar?

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FUTURO

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 MODELAR EL
FUTURO

la distribución por multini-

vel puede cambiar el mundo

Imagine usted una empresa que estimula el espí­ritu emprendedor entre los ciudadanos, la mayorí­a de
los cuales jamás se han planteado la posibilidad de crear una empresa. Imagine usted que esta empresa
impulsa a tomar decisiones llenas de incertidumbre, y especialmente decisiones no en base a la experiencia,
sino a la capacidad de asumir riesgos.

Imagine usted que para materializar este espí­ritu emprendedor, desarrollando un negocio de distribución
de productos o servicios, no existe la barrera de la inversión económica, al menos de una inversión que
se escapa a la mayorí­a de los mortales. Imagine usted que esta empresa fomenta nuestros sueños, y
especialmente nos invita a soñar, a tener metas, a desarrollar proyectos de vida.

Imagine usted a una empresa que para promocionar su oferta de servicios o productos de consumo
(de alta calidad, por otra parte) no invierte en la publicidad tradicional, ni en costosas promociones que,
lógicamente, revierten en el precio de venta del producto, o servicio. Imagine usted que toda la promoción,
así­como la gestión comercial, se basa en el valor “confianza” y en una total transparencia.

Imagine usted una empresa que da la oportunidad de aprender, de experimentar y asumir el protagonismo
en su vida a ciudadanos normales y corrientes. Imagine usted que el liderazgo en esta empresa se basa, no
en los que más saben, o más tienen, sino en los que obtienen los mejores resultados

Imagine una empresa que consigue que sus integrantes tengan un profundo sentimiento de
pertenencia, que haga que se sientan orgullosos de participar en un proyecto empresarial que, sin anular su
individualidad, les hace sentirse protagonistas y, más importante, parte de algo que les transciende a ellos
mismos. Imagine una empresa en la que cada persona es una por sí­misma, y a su vez parte de un todo, con
una total conciencia de su identidad individual.

Imagine una empresa en la que existe una magnifica y positiva relación entre inversión, esfuerzo y
resultados económicos. Una empresa que fomenta negocios que, sin tener que renunciar al presente, te
permite desarrollar un futuro de prosperidad y libertad.

Pues bien, todo esto y mucho más es la distribución por multinivel. Dí­game ahora si realmente un
negocio que fomenta el espí­ritu emprendedor, la capacidad de asumir riesgos, las relaciones de confianza,
el fomento de la libertad y la rentabilidad económica, no es un negocio que ayuda al desarrollo de las
personas, y en consecuencia a un cambio positivo de nuestro mundo.

Claro que usted me dirá que hay “otro multinivel”, es más: muy probablemente usted tendrá múltiples
testimonios que rebatan mis argumentos. No los desconozcamos.

Todo en la vida tiene dos caras, acabo de desarrollar lo que creo es parte, del contenido de una de ellas.
Hablemos de la otra cara, pero permí­tame que en paralelo comparta mi opinión de las caracterí­sticas de la misma.

Usted conoce, con mucha probabilidad, casos en los que ha prevalecido la picaresca, el engaño y la
manipulación. Y es cierto: estos casos existen, con absoluta seguridad con mucha más frecuencia de la que
los lí­deres de este modelo de negocio quisieran.

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 MODELAR EL
FUTURO

Conscientes de este riesgo, las empresas de distribución por multinivel más serias, tienen su propio
departamento de “control” (compliance). Debemos tener en cuenta que en este perfil de negocio
prácticamente no existen barreras de entrada, salvo las mentales, por lo que es fácil e inevitable que entren
(una minorí­a por otra parte) aventureros y, especialmente, desaprensivos que desconocen el daño que
hacen a esa gran mayorí­a de distribuidores cuyo único objetivo para integrarse es crearse una opción de
libertad financiera y personal.

También conoce usted con seguridad, personas que no han ganado dinero. También es cierto, como
en la vida misma. La rentabilidad de este negocio - muy positiva si tenemos en cuenta la inversión - no va
a depender solo de las caracterí­sticas de la oferta, sino también del esfuerzo de la persona, y pese a que la
mayorí­a de las empresas del sector diseñan unos programas de formación muy pragmáticos y enfocados a
resultados casi inmediatos, si la parte que debe aportar la persona en esfuerzo y calidad de su trabajo falla,
como en cualquier otra actividad profesional, los resultados son negativos.

Claro que usted me dirá que “no todo en la vida es ganar dinero” . No voy a caer en la tentación del
chiste fácil - ya sabe usted... esos parecidos al de “sí­... pero ayuda”, etc. - pero si me gustarí­a llevarle a una
reflexión: si hay algo - que cualquier lector interesado puede confirmar- que llevo defendiendo años es que
“las empresas de más crecimiento en el mundo han tenido como objetivo prioritario, no el ganar dinero,
pero si la realización de un sueño y que al desarrollar este, aportando valor a la sociedad, esta recompensa
a nuestro empresario “comprándole su oferta y, en consecuencia, haciéndole ganar dinero” .

En pocas palabras: el dinero, el beneficio económico, es la consecuencia, no el fin. Créame que no es lo mismo.

Respeto profundamente al distribuidor por multinivel que entre en este negocio para ganar dinero. Nada
que objetar, como tampoco soy yo nadie para valorar su grado de interés en obtener beneficio. Pero de nuevo
le invito a la reflexión: efectivamente no todo en la vida es ganar dinero, ¿aplica usted esto a su propio trabajo?,
la diferencia con el multinivel es que, en este negocio, usted va a ser quien defina el nivel de sus ingresos,
dedicando más o menos esfuerzo a su desarrollo, lo que en un trabajo tradicional no podemos hacer.

Dejemos que cada empresario del multinivel defina su nivel de ingresos y respetemos las motivaciones
que cada uno tiene para integrarse en este negocio, un negocio que por otra parte permite, insisto en
ello, a cada miembro determinar su propio techo de ingresos. Por otra parte, como en muchos negocios
(¿no conoce usted a ningún pequeño empresario que en muchas ocasiones prefiere cerrar su negocio por
motivos lúdicos, a estar esclavizado al mismo, lo que por otra parte, ocurre lamentablemente cuando tienes
que pagar gastos de alquiler, o hipoteca, gastos de personal y gastos de funcionamiento?) cada empresario
tiene la libertad de decidir su nivel de implicación y compromiso, y en consecuencia su nivel de rentabilidad,
y hasta de posicionamiento en la estructura de red.

Otra de las objeciones más habituales es la tí­pica del “lavado de cerebro”, ¡qué tiempos estos en los que
impulsar a soñar, motivar a optar por una vida diferente, abrir la mente con nuevas posibilidades se llama
lavado de cerebro!

Personalmente considero que los verdaderos lavados de cerebro se producen en muchos programas de
TV, personalmente considero que lavado de cerebro es convencer a cada ciudadano de que debe conformarse
con lo que tiene, que sus abuelos eran pobres, que sus padres eran pobres y que, en consecuencia, él debe ser
pobre. Yo personalmente creo que el auténtico lavado de cerebro es fomentar la pasividad, el conformismo,
la complacencia, la renuncia a crear una vida diferente, fomentando nuevas opciones, aunque estas sean
distintas a las que son habituales en nuestro entorno.

Claro que esto es consecuencia de una situación que, muy probablemente, usted ha vivido.

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 MODELAR EL
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Me refiero al clima que se produce en muchas reuniones de distribuidores de este negocio, paralelas
en clima y lenguaje a las de muchos pastores evangelistas. Desconozco - y no tengo más remedio que
felicitarles por ello - porque esta buena gente - me refiero a los pastores evangelistas, contra los que no
tengo nada - han acaparado el monopolio de este lenguaje.

Ignoro porqué hablar de sueños, de superación personal, de convertir la vida en un desafí­o, es un

lenguaje exclusivo de las iglesias evangelistas. En todo caso pienso que no tiene porqué ser así­, y que no es
malo para nadie que este monopolio se rompa.

Pero creo sinceramente que lo que sorprende no es esto, lo que sorprende es algo que nos cuesta
trabajo aceptar: que en un negocio se hable este lenguaje, que un trabajo genere este entusiasmo, que una
actividad profesional fomente este sentimiento de pertenencia. Seamos valientes: ¿realmente no es esto lo
que nos sorprende, lo que nos produce rechazo?

Créame, la mayorí­a de las objeciones que me he encontrado en mis numerosas investigaciones (y por
supuesto que hay muchas más de las que aquí­ he expuesto, como por ejemplo esa de “no todo el mundo
vale” ...etc.) sobre esta actividad económica, son generadas más por el choque de paradigmas, que por
razones lógicas y profundas.

Hablamos del cambio, se nos llena la boca diciéndonos que vivimos en un mundo diferente, pero cuando
nos encontramos frontalmente con el cambio, cuando nos enfrentamos a la realidad de lo que significa
“diferente”, simplemente empezamos a darnos a nosotros mismos argumentos que nos tranquilicen, que
nos permitan situarnos, sin problemas de conciencia, en nuestra zona cómoda.

Creo sinceramente que debemos cambiar nuestra forma de interpretar la realidad que vivimos, creo
sinceramente que una de las principales barreras para salir de la crisis que sufrimos, es que seguimos aplicando
las mismas fórmulas que nos han llevado a ella. Creo sinceramente que se hace imprescindible modificar
nuestras actitudes ante el cambio, así­ como nuestras formas de interpretar la realidad, enfrentándonos al
desafí­o de vivir en la incertidumbre y en el cambio permanente, como primer paso para crecer.

Por esto creo que una actividad económica que nos impulsa a asumir la vida como un desafí­o, que una
actividad en la que se nos da la oportunidad de sentir el control sobre nuestra vida, que un negocio que
solo puede crecer si se basa en la confianza, en la honestidad y en las relaciones ganar/ganar, puede ser un
elemento clave en el desarrollo positivo de un nuevo mundo.

¿Idealista?, ¿utópico?... sí­, lo repito: Sí, pero es esto precisamente lo que precisamos para salir: ideales
y utopí­as, no obstante déjeme que acabe con una aclaración:

¡Éstas, amigo mí­o, amiga mí­a, no son las preguntas correctas. Las correctas son: ¿ES POSIBLE?, ¿ES
NECESARIO?

Con seguridad usted tiene las respuestas en lo más profundo de su corazón. No tenga miedo a
enfrentarse a ellas, no boicotee su vida. Mire usted: por muy bueno que sea el negocio de la distribución por
multinivel, no es obligatorio desarrollarlo, pero lo que si considero obligatorio es que usted tenga claras las
razones para decidir entrar, o no.

Ni siquiera es mejor, o peor, sea cual sea su decisión en relación a este emprendimiento. No es una
cuestión de valores, sino de coherencia.

Esta es la clave: Que usted se dé la oportunidad a sí­ mismo, o a sí­ misma, para tomar una decisión a
partir de lo que usted sienta en lo más profundo de su alma, que esta decisión, sea la que sea, suponga un

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FUTURO

crecimiento, y no una huida en relación a su impotencia para cambiar su realidad actual.

Por mi parte no puedo evadirme de darle mi respuesta honesta: afirmo que sí­.

Es más: no sólo es posible, se hace ya imprescindible que fomentemos toda actividad económica en la
que se defiendan valores como la confianza, la superación personal y las relaciones entre iguales. Solo así­
dejaremos de ser espectadores de nuestras propias vidas, para convertirnos en protagonistas de la misma.

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 MODELAR EL
FUTURO

las tres dimensiones del

multinivel

En la obra ABRIR NUEVOS MUNDOS, escrita por Fernando Flores, Charles Spinosa y Hubert L. Dreyfus,
sus autores afirman que cualquier cambio que pueda producirse en nuestro mundo, va a ser consecuencia
de tres factores:

1. La potenciación de la conciencia cí­vica, o lo que es lo mismo: el sentimiento de pertenencia a una

comunidad.
2. La dinamización del espí­ritu emprendedor, dando al mismo una nueva dimensión: la de crear
historia, que va mucho más lejos que la tradicional de crear riqueza.
3. El despertar del compromiso solidario, fomentando el sentimiento de contribuir a la mejora de la
sociedad.

Llegando incluso a afirmar que solo se puede entender como “progresistas” a aquellos movimientos, o
ideas que fomenten estas tres dimensiones del cambio, en cuanto que el desarrollo de las tres implica una
nueva forma de relacionarnos con las personas y con las cosas.

Es evidente que de forma aislada, ya existen muchos movimientos y organizaciones, que trabajan en
cada una de estas formas de construir una sociedad, con más o menos fortuna. Este no es el desafí­o, lo es
sin embargo generar una actividad en la que las tres se desarrollen con igual nivel de importancia, siendo el
fundamento de la misma. Siguiendo a estos autores, por cierto nada sospechosos de ser conservadores, y
convencido totalmente de que el cambio significativo que nuestra sociedad precisa pasa inevitablemente
por estos factores: sociedad civil, espí­ritu emprendedor y compromiso solidario, he podido comprobar que
estas son las caracterí­sticas de muchas empresas que habiendo nacido en las ultimas decenas del siglo
pasado, hoy son prósperas, posicionadas y en pleno desarrollo.

En otras palabras: desde mi criterio el éxito de Google, Inditex, El Bullli, Irizar, Body&Shop, Mercadona,
etc. no es solo resultado de una innovadora estrategia y una eficaz gestión, que por supuesto lo es, sino
fundamentalmente porque han sido capaces de integrar en su llamémosle ADN, estas tres dimensiones. Y
soy consciente de que muy probablemente ni siquiera sus fundadores lo sepan.

Hago esta afirmación sabiendo lo que implica en relación a la ruptura de paradigmas y conociendo que
está muy lejos de la ortodoxia de las escuelas de negocio. No he tenido la oportunidad de leer en ninguno
de los numerosos casos prácticos referidos a estas empresas, y editados por centros en muchas ocasiones
de gran prestigio, ninguna referencia a estas dimensiones. Sin embargo si se detectan cuando se analizan
las biografí­as e historias de las empresas.

Asumo también que muy probablemente esta afirmación sea consecuencia de una visión limitada y parcial.
Desgraciadamente no hay ninguna investigación que pueda confirmar que en el dí­a a dí­a de estas empresas,
el respeto a estas dimensiones se hace evidente, no dudo pues de que mi afirmación tenga sus reservas en un
determinado porcentaje, que solo se puede contrastar en el quehacer diario de estas compañí­as.

Por otra parte tengo que aceptar que si bien estas dimensiones inspiraban - de forma consciente, o no -
a los fundadores en los primeros pasos de su aventura empresarial, muy probablemente con el tiempo esta

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 MODELAR EL
FUTURO

cultura se haya diluido. ¿Son las motivaciones imperantes hoy en Inditex/Zara y en su dí­a a dí­a, las mismas
que motivaban a su fundador Amancio Ortega cuando buscaba crédito en sus proveedores para fabricar su
producción de batas?

¿Cómo está evolucionando la cultura de Google?, ¿se mantiene, y se podrá mantener, el idealismo de
sus fundadores cuando la crearon?

Son preguntas cuya respuesta solo la dará el tiempo, pero si no tengo más remedio que aceptar que
quizás esta visión, no sea cien por cien exacta en las empresas que tengo como punto de referencia en mi
investigación, puedo afirmar con toda seguridad que estas dimensiones si se manifiestan con el cien por cien
de eficacia en las empresas que desarrollan su actividad dentro del sector de la distribución por multinivel.

Es más: puedo asegurar que solo las empresas de este sector que integran en su cultura y en su estrategia
esta visión triple de la empresa (cuyo tí­tulo empieza a ser asumido internacionalmente: el TRIPLE BOTTOM
LINE, o “triple beneficio de la empresa” ) son las que crecen. En consecuencia si bien no puedo tener las
respuestas cuando hacemos referencia a las empresas tradicionales, si la tengo con absoluta seguridad en
las empresas del sector de la distribución por multinivel. O funcionan con estos parámetros, o no existen.

Y no estoy hablando de responsabilidad social, término utilizado desde mi punto de vista con excesiva
frivolidad, ni tampoco estoy haciendo referencia a lo que es evidente: todo aquello que contribuye a la
salud, mejora de vida, o tranquilidad de nuestros seres queridos, es social. Evidentemente, todo contribuye
a un mundo mejor.

Pero no es de esto de lo que estamos hablando y ya me adelanto a los posibles oportunismos. No estamos
hablando de responsabilidad social, estamos hablando de compromiso, visión y espí­ritu. Seamos duros en
este sentido, seamos duros y exigentes con los oportunistas que utilizan términos sagrados como forma de
crear confianza en nosotros, seamos intransigentes empezando por preguntarnos por qué tienen necesidad
de camuflar su oferta en términos que luego a la hora de la verdad no se refleja en el comportamiento de su
red de distribuidores, o en la propia cultura de la empresa.

Es cierto que dadas sus escasas barreras de entrada, cada dí­a podemos comprobar el nacimiento de
una nueva empresa de distribución por multinivel, que con igual velocidad aparecen, como desaparecen,
arrastrando desafortunadamente con ello el buen nombre que este sector merece. Pero va a ser complicado
que esto cambie hasta que el propio consumidor sea capaz de distinguir a la empresa coherente con esta
filosofí­a, de la del charlatán más enfocado a lo que puede ganar como supuesto empresario, que en lo que
puede crear.

¿Por qué afirmo que solo las empresas del sector del multinivel que desarrollan estas tres dimensiones
(la personal, la empresarial y la social) son las que crecen?, sencillamente porque son las únicas que
dan respuesta a ese hambre, consciente en algunos casos e inconsciente en la mayorí­a, de sentido que
tenemos los seres humanos. Y de sobra sé que esto producirá cierta sorna en los ejecutivos encorbatados
de las empresas tradicionales, esos que se sienten orgullosos de hacer negocios mientras juegan al golf, en
definitiva - esta es su visión mecanicista de la vida - una cosa es la vida personal y otra la profesional, ¿Qué
tiene que ver el trabajo con la misión personal?

Hay que ser empresario del multinivel para tener, y comprender, la respuesta.

Vayamos por partes:

a) La potenciación de la conciencia cí­vica, o lo que es lo mismo: el sentimiento de pertenencia a una

comunidad.

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 MODELAR EL
FUTURO

¿Cuál es el misterio del éxito de Apple?, sin duda la calidad de sus productos y su diseño, sin ninguno de
estos dos factores, esta Empresa habrí­a conseguido nada, pero ¿solo es esto?, ¿no hay otras empresas con
igual énfasis en la calidad y en el diseño?, claro que sí­, pero no tienen algo que Apple si tiene: su alma.

Atrévase usted a hacer una crí­tica a un usuario de esta marca y espere su rechazo, incluso su agresividad.

¿Qué es lo que hace que los miembros de la red Master de Microsoft sean más fieles a Microsoft que a la
empresa que les paga su sueldo? (ver el concepto de “red potente” desarrollado por el consultor español, y
por cierto: con prestigio internacional, Rodolfo Carpintier)

¿Nos atreverí­amos en estos dos casos, que por supuesto no son únicos, a llamar a sus integrantes -
“forofos” de Apple y redes de Microsoft - sectarios? Y sin embargo podrí­amos afirmar que al menos si tienen
una caracterí­stica de estas: su irracional e ilógica integración en lo que estas marcas significan, al menos
desde el pensamiento tradicional.

Pues bien, si esto lo crean algunas empresas de forma individual - otro ejemplo es Google - en el sector
del multinivel, este sentido de pertenencia, esta integración en una comunidad de la que nos sentimos
parte, sin dejar por ello de ser nosotros mismos, es lo normal. Insisto: en las que crecen y triunfan, las otras
no suelen durar más de dos años, hasta que sus distribuidores descubren que el esfuerzo que supone crear
una red no se justifica solo con lo que se pueda ganar de dinero.

Como seres sociales que somos, precisamos sentirnos integrados en una comunidad, precisamos vivir la
emoción de tener objetivos y sueños comunes a otras personas, en una sociedad en la que se ha fomentado
tanto la individualidad hasta extremos inhumanos, precisamente necesitamos sentir y compartir (esta es la
palabra clave: compartir) el calor y la valoración del otro para sentirnos humanos.

La sociedad civil es precisamente esto: hacernos tomar conciencia de que no estamos solos, de que
juntos tenemos más fuerza, alcanzando ese nivel de interdependencia del que habla Stephen Covey: “Tu no
me necesitas, yo no te necesito, pero juntos somos más fuertes” .

El sicólogo Carl Gustav Jung nos hablaba del inconsciente colectivo, algunos autores, entre ellos el cientí­
fico húngaro Ervin Lazlo, o el filósofo español Jordi Pigem, nos hablan de la conciencia universal. Ambos
conceptos: inconsciente colectivo y conciencia, son el resultado de la suma de las almas individuales. No
es el resultado de la masificación, como ya ha demostrado la reciente historia de Europa, sino de conseguir
que cada persona se sienta parte, y en consecuencia responsable, de algo que la transciende a sí­misma. De
nuevo otra palabra clave, le ruego amable lector de que vaya tomando nota: responsable.

Y esto es lo que consigue la distribución por multinivel. Y esto es precisamente lo que extraña al
observador, confundiendo con fanatismo lo que no es más que integración emocional, al igual que lo es
en los ejemplos de marcas nombradas, del mercado tradicional. Y ya no digamos si nos refiriésemos al
fenómeno social que es el futbol.

Siempre he afirmado que el distribuidor por multinivel se integra en el negocio por las expectativas de
beneficio económico, y es lógico que sea así­: ¿Quién se atreverí­a a pedir a sus seres queridos un sacrificio
para desarrollar un negocio en el que no se sabe lo que se va a ganar?, y se queda por el clima y ambiente
que vive... además de ganar dinero.

Es más: estoy convencido de que en muchos casos, especialmente en la primera fase, pesa más lo
segundo - el ambiente - que lo primero - las expectativas económicas - y que es precisamente este el que da
fuerzas para aguantar hasta que el dinero llega. Esto no se produce en ningún otro emprendimiento.

115
 MODELAR EL
FUTURO

Hacerme sentir parte de algo que me transciende, verme aceptado y correspondido, asumir mi dimensión
social y, especialmente, comprender que juntos podemos más, es una de las condiciones imprescindibles ya
no solo para generar un cambio, sino para construir ese nuevo mundo con el que soñamos.

Y sin duda alguna, sin duda, el negocio de la distribución por multinivel es un factor clave, porque esta
forma de ser es parte de su propia raí­z existencial. Yo soy yo y a su vez formo parte de algo que en conjunto
me transciende, sin dejar por ello de ser yo mismo.

No renuncio a mi individualidad, pero a su vez me siento parte responsable de la creación de una

comunidad en la que puedo desarrollar mi otra dimensión: la social.

Precisamos sentirnos orgulloso de pertenecer a algo. Y esto es evidente ya no solo en los testimonios
empresariales que he nombrado, también se hace evidente cuando observamos el comportamiento de los
hinchas de los equipos de futbol. No es el equipo el que gana o pierde, somos nosotros los que ganamos o
perdemos.

¿Qué pagarí­a usted, empresario, por conseguir que su gente se sintiese orgullosa de trabajar en su
empresa?, ¿Qué pagarí­a usted noble ciudadano por sentirse orgulloso de pertenecer a su comunidad, sea
esta el municipio, o la autonomí­a en donde vive?, ¿Por qué hemos perdido la identidad que implicaba la
palabra “patria”, salvo cuando ganamos el mundial de futbol?

Cuando fomentamos el orgullo de pertenencia, aunque sea solo de una simple comunidad de
profesionales del multinivel, estamos haciendo algo fundamental para el desarrollo de nuestro mundo:
estamos impulsando el inconsciente colectivo de Jung, o estamos influyendo - sin tener conciencia de ello -
un cambio en la conciencia universal. No son palabras, son realidades contrastadas por la ciencia.

Ser distribuidor del multinivel implica, en este sentido, algo mucho más profundo que desarrollar un
negocio: implica hacernos sentir que somos parte de algo, que formamos parte de un colectivo que tiene
una misión concreta en el mundo: sentirnos parte de él, y en consecuencia sentirnos responsables de su
evolución.

Y esto no tiene nada que ver, ni con las ideologí­as polí­ticas, ni con las creencias religiosas, solo y
exclusivamente tiene algo que ver con nuestra humanidad. Y aquí­ viene la sorpresa: un empresario de la
distribución por multinivel, nos guste o no, es un ser humano en un proceso de evolución y crecimiento
muy superior al del ciudadano normal, porque mientras que este “pasa” de su entorno, el primero es muy
consciente de que solo podrá desarrollar su negocio en un clima de respeto y libertad.

b) La dinamización del espí­ritu emprendedor, dando al mismo una nueva dimensión: la de hacer
historia, que va mucho más lejos que la tradicional de crear riqueza.

No hace mucho tuve la oportunidad de cambiar ciertas ideas con un responsable de uno de los principales
partidos polí­ticos de nuestro paí­s, que ha asumido como bandera de su programa electoral la dinamización
del “espí­ritu emprendedor” . Mi batalla, perdida por cierto, era convencer a esta persona de que el espí­ritu,
por ser precisamente esto: espí­ritu, no hay manera de dinamizarlo mediante leyes, que no se pueden crear
“normas” que lo regulen, y mucho menos se puede generar mediante subvenciones.

Otra cosa es que creamos que lo que hay que hacer es facilitar la creación de empresas, que hay que
aportar medios para que el acto de emprender sea más fácil, eliminando trabas administrativas. Pero creer
que de esta forma se va a potenciar el espí­ritu emprendedor es propio de nuestro polí­ticos, no sé si por falta
de imaginación, o porque en definitiva, sea cual sea su ideologí­a, todos son partes de una sociedad que pide
a gritos una transformación, en la que se incluye la forma de hacer polí­tica.

116
 MODELAR EL
FUTURO

Y claro, es complicado “ver” esto, cuando interpretas tu realidad con los esquemas mentales que te han
llevado adonde estas. Como dice la sabidurí­a popular: si tienes un martillo, todos los problemas son clavos.

Me alucina comprobar el poco énfasis que ponen las empresas de la distribución por multinivel, y
sus lí­deres, en este fundamental papel que tiene esta actividad en nuestra sociedad. Porque señores, la
cuestión no es en cómo ayudar a crear empresas, la cuestión es “incrementar el deseo de crear empresas”,
y si alguien me demuestra que legislando, creando normativas y con subvenciones se fomenta el espí­ritu
emprendedor...sencillamente me corto el pelo a cero.

Digo - voy a aclararlo antes de que alguien me demuestre que he perdido la apuesta - crear “espí­ritu”,
no “crear empresas”, esto, que es importante, es la consecuencia de lo primero.

¿Cuál es el problema?, sin renunciar a las facilidades de todo tipo, para mí­ la principal barrera para
emprender es que no se tiene conciencia de que es posible. Así­de sencillo.

A diario, es mi privilegio, tengo la oportunidad de hablar con muchas personas que ni siquiera se lo
plantean porque entienden que no tienen las caracterí­sticas propias del emprendedor, porque no tienen
conciencia de que este espí­ritu está en su alma ahogado por la inercia y la pasividad social, porque no
comprenden el papel dinamizador que tiene el espí­ritu emprendedor en la sociedad, y porque desconocen
realmente que significa emprender.

Desde las instituciones oficiales se considera que emprender es crear una empresa, olvidando que
emprender realmente es levantarse cada mañana dispuesto a retarse a sí­ mismo, o a sí­ misma, que
emprender implica asumir la propia vida como un desafí­o, que emprender es por encima de todo romper
con la seguridad, enfrentarse a la vida como un reto a la incertidumbre y afrontar el cambio como una
oportunidad.

Y esto, todo esto, no se despierta ni con subvenciones - que bien venidas sean -, ni con regulaciones
legales - que serán todaví­a mejor bienvenidas para evitar el fraude y superar las barreras burocráticas que
impiden crear una empresa - que estos valores, esta forma de vida se descubre sobre la marcha, dando un
primer paso, la mayorí­a de las veces sin saber hacia dónde se va, pero con el sentimiento de que si bien no
sé adónde voy, es evidente que no me gusta donde estoy.

Y esto es lo que hace la distribución por multinivel. Este es el estilo de vida del empresario del multinivel.

Por esto entiendo que estos empresarios son creadores de historia, más que creadores de riqueza.
Porque nos marcan las pautas de lo que tiene que ser, porque nos enseñan el camino hacia la independencia
económica, porque nos aportan los medios de ponernos a prueba a nosotros mismos, porque nos
enseñan a dar los primeros pasos, con mucha más eficacia que los cientos de programas de formación de
emprendedores, en los que se nos intenta dar seguridad enseñándonos a crear planes de empresa, en lugar
de fomentar los sueños que impulsen estos.

Es más: los ahogan bajo la “cochina lógica” como dirí­a nuestro Miguel de Unamuno.

¿Qué aprendo en la distribución por multinivel?, probablemente no a ser un buen gestor, pero con
seguridad aprendo a ser un buen empresario. Dejemos lo primero para los gestores, aprendamos a
conocernos a nosotros mismos, despertemos nuestros sueños dormidos, descubramos no solo nuestro
potencial, sino nuestras posibilidades, sintamos lo que significa trabajar en equipo y asumir el crecimiento
de las personas que lo forman, como si fuese yo mismo.

Esto es el multinivel.

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 MODELAR EL
FUTURO

Y si bien acepto que no todos los que se integran en él triunfan, afirmo rotundamente que todos los que lo
hacen aprenden a ser empresarios, e incluso descubren su potencial como tales. He podido comprobar como
muchas personas que entraron en el multinivel para ver, muchas veces por simple curiosidad, descubrieron
su vocación emprendedora, asumiendo su desarrollo en otras actividades, fuera de la distribución por
multinivel.

Jamás habrí­an creado estas empresas, algunas de auténtico éxito, si no hubiera sido por la distribución
por multinivel. Jamás habrí­an aprendido lo que significa emprender, si no hubieran dado el primer paso:
hacerse empresario de la distribución por multinivel.

Y es que si hay algo que no podemos negar a este sector de actividad es su capacidad para ser una
auténtica escuela de empresarios, en una primera fase, para pasar después a una escuela de liderazgo en
una segunda.

¿Precisamos empresarios?, ¿Precisamos lí­deres?, fomentemos entonces este sector de actividad,

dejemos de encontrar razones para no desarrollarlo, y busquemos afanosamente las que nos exigen su
impulso y desarrollo. No es obligatorio formar parte de este negocio, pero si lo es ser conscientes de lo que
significa antes de decidir si forma parte del mismo, o no.

Y es que si hay algo que se aprende en el multinivel, aparte de crear empresas y liderar personas, es a
ser libre.

Y es con libertad como se crea la historia. Porque si hay algo que podemos destacar de este negocio, y
lo siento por los que precisan tener la seguridad de que la distribución por multinivel es una tendencia, es
que la crea, por esto podemos afirmar que si hay empresarios progresistas son estos precisamente, porque
no se aúpan en la Historia (con H mayúscula), no se adaptan a la tendencia... la crean.

c) El despertar del compromiso solidario, fomentando el sentimiento de contribuir a la mejora de

la sociedad.

La responsabilidad social corporativa (RSC) está de moda. Los movimientos que impulsan a los
emprendedores sociales, encabezados por ASHOKA, crecen como la espuma.

Y esto está bien. Muy bien, sin ironí­a alguna. Incluso lo está pese a que algunas empresas estén
utilizando la RSC como una forma de lavar su cara. No hace mucho tuve la oportunidad de escuchar a un
alto gestor de una empresa eléctrica española, una de las mayores contaminantes de nuestro paí­s, hablar
de la responsabilidad social de su empresa y sinceramente me pareció manipulador su discurso.

En este sentido estoy de acuerdo con lo que decí­a el asceta español Juan de la Escala: déjales que hablen,
aunque no se crean lo que dicen, porque de tanto decirlo terminarán creyéndoselo.

Está bien que tanto el emprendimiento social, como la responsabilidad social de las empresas, estén
en pleno desarrollo, sencillamente porque esto es la confirmación de una tendencia: el ciudadano siente la
necesidad de que no solo hay que ganar dinero, también hay que respetar la vida.

Pero no es suficiente. Ya imagino que usted estaba esperando este pero.

No es suficiente, porque el respeto a la vida no puede ser, no debe ser, consecuencia de una actitud
voluntarista, no puede ser una decisión, y mucho menos un departamento: el de RSC. El respeto a la vida
debe ser parte de nuestra propia vida, no consecuencia de un deseo de compensar a la sociedad.

118
 MODELAR EL
FUTURO

Pero ¿qué es el respeto a la vida?, sencillamente sentirnos parte de la naturaleza, dejar de ver a esta como
un recurso al que hay que explotar, y fundamentalmente, y de igual manera, dejar de ver a los seres humanos
como recursos, descubriendo en ellos todo su potencial, ayudándoles a su crecimiento pleno y libre.

El compromiso social no puede ser un acto voluntarista, ni tampoco puede limitarse al entorno. El
compromiso social debe partir de lo más profundo de nuestras almas individuales y debe enfocarse, por
encima de toda prioridad, al crecimiento pleno del potencial humano. Ayudar a que cada persona encuentre
su destino, encuentre una razón para vivir que vaya más allá de la de estar, es el mayor compromiso social
que como seres humanos podemos asumir.

Y esto es el multinivel.

Pero no es consecuencia de una decisión voluntarista, ni tampoco tiene nada que ver con las ayudas que
la mayorí­a de las empresas matrices de este sector, aportan al tercer mundo. La decisión de comprometerse
con el crecimiento del potencial del otro es, en este sector de actividad, una parte del mismo negocio, que
no podrí­a existir sin ella.

Sorprende descubrir esto. Sorprende más tomar conciencia de como los propios empresarios de este
sector viven desconociendo esto. Es uno de sus problemas: el mimetismo, el intentar convencer desde los
paradigmas tradicionales, en lugar de renunciar a ellos, puesto que en muchos casos estos son contradictorios
con lo que el multinivel significa.

Es patético, a mí­personalmente me lo parece, ver como la mayorí­a de los artí­culos que se publican en
la red están enfocados en demostrar como se gana dinero en este negocio, lo que deberí­a ser innecesario
puesto que como actividad económica que es, el beneficio debe ser forzoso. La realidad es que el distribuidor
intenta convencer a su audiencia con los argumentos que este vive en su mercado tradicional, lo que provoca
el rechazo por una simple razón: es como querer demostrar que el mejor ordenador del Siglo XXI puede
funcionar al máximo de su potencial con software diseñado el pasado siglo.

El beneficio económico no es incompatible con el compromiso social, es más: crea sinergias.

Pero el beneficio económico es la consecuencia de muchas cosas. Una de ellas, en el sector de la

distribución por multinivel, está relacionada con el crecimiento de las personas que forman la red. Y este
crecimiento es responsabilidad del lí­der de la misma.

Hasta tal punto es su responsabilidad, que el crecimiento de su negocio está directamente relacionado
con el crecimiento de las personas que la forman.

Y esto sí­que es responsabilidad social. No porque “se decida” ser solidario, no porque se “entienda” que
hay que ser buenas personas, es que si las personas no dan lo mejor de sí­mismas, el negocio sencillamente
no puede existir.

¿Cómo es posible esto?, sencillamente porque este negocio funciona como una red, en toda su
complejidad. Una red de personas libres e independientes no puede funcionar si no está formada por
personas que vivan como tales, y esto implica responsabilidad (¿recuerda la palabra amable lector, amable
lectora?)

Responsabilidad por el desarrollo de mi potencial, pero responsabilidad también por el desarrollo del
otro, del resto de los miembros de la red. No olvidemos la primera dimensión de este ensayo: la distribución
por multinivel es una comunidad.

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 MODELAR EL
FUTURO

Como Vd. puede comprobar, las tres dimensiones están integradas totalmente, es lo que yo llamo
“empresa espagueti” (ver capí­tulo del mismo nombre en este libro) en la que las tres formas de crear el
mundo a las que hago referencia en este ensayo están tan integradas, que si pudiésemos eliminar una,
lo cual es imposible precisamente por esta integración, pero si pudiésemos, la base, el significado inicial
desaparecerí­a. En otras palabras: ya no estarí­amos hablando del negocio de la distribución por multinivel.

Solo en la medida de que yo consiga que mi gente crezca, asumiendo la responsabilidad individual de su
crecimiento, mi negocio podrá crecer. Solo en la medida de que yo crezca como lí­der, lo que implica ayudar
a que las personas de mi red tomen conciencia de su potencial, yo seré lí­der de mi grupo.

Esto sí­que es compromiso social.

Nos ha tocado vivir en una época de cambios radicales, que influyen decisivamente en nuestros
paradigmas o esquemas mentales. Una época en la que las estructuras tradicionales y en las que hemos
vivido la mayorí­a de los seres que habitamos este planeta, se están reconfigurando.

¿Qué significado tiene hoy la familia? ¿Qué significa para todos nosotros palabras tan sagradas como
son las de “patria” o incluso “dios” ? ¿Qué es “amar a los seres humanos” ?

No pretendo defender el pasado, soy consciente de que muchos aspectos de este deberí­an ser
recuperados, pero querámoslo o no, nos ha tocado vivir en una época de grandes cambios. ¿Podemos
entender lo que es una empresa con los mismos criterios del siglo XIX?, ¿podemos asumir que no hay cambio
en las instituciones polí­ticas?, ¿no será este aparente vivir de espaldas a la historia lo que genera el evidente
desprestigio de nuestra clase polí­tica?

Y en mitad de todos estos cambios ¿qué significa hoy ser de izquierdas o de derechas?, en definitiva:
¿qué significa hoy ser progresista?

Personalmente me resulta patético ver como muchos de los miembros de nuestra clase polí­tica se
aferran al lenguaje del pasado, y como otros intentan integrar en su programa el futuro sin comprenderlo.
Me resulta patético que crean que su función principal es regular mediante la legislación lo que no se puede
medir: ¿Cómo se mide el cambio de valores, de forma de vivir, de visión del futuro? ¿Cómo se regula la
capacidad de soñar de todo un pueblo?

Es momento de cambio. Pero no de un cambio superficial, de ese cambio al que estamos todos tan
acostumbrados: cambio sí­, pero que no se note.

Es hora de cambiar nuestra forma de pensar, porque nuestra forma de vivir ya ha cambiado, querámoslo
o no. Y uno de los cambios más profundos que se están produciendo es nuestra forma de pensar, o lo que es
lo mismo: nuestras ideologí­as.

No voy a entrar en el debate de si estamos viviendo, o no, el fin de las ideologí­as. Lo que voy a afirmar es
que yo mismo no soy capaz de definir las diferencias entre los diferentes “ismos” (capitalismo, comunismo,
socialismo...etc.) a la hora de su aplicación en la vida cotidiana de los ciudadanos. Por esto, y no porque
crea que hemos llegado al fin de las ideologí­as, o al fin de la historia, como afirmaba Fukuyama, creo que el
debate hoy no se debe centrar en lo que significa ser de izquierdas, o de derechas, sino en lo que significa
ser progresista, o conservador.

O lo que es lo mismo: impulsar la historia, o ser freno a la misma. Lo cuál por cierto es imposible, pese a
que muchos se esfuercen en ello.

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 MODELAR EL
FUTURO

Desde mi criterio, y debo mojarme por coherencia, ser conservador hoy es intentar interpretar el futuro
con los esquemas mentales del pasado. De esta forma interpretarí­a que el espí­ritu y su desarrollo, se puede
regular.

De igual forma interpretarí­a que el principal objetivo de una empresa es obtener beneficio, o que la vida
está formada por compartimentos, es decir: fragmentada, de tal forma de que un ciudadano puede ser un
maravillo padre de familia, ferviente religioso, o incluso ciudadano comprometido con el desarrollo de su
comunidad....a partir de las seis de la tarde. Y hasta esta hora ser un financiero depredador, o un empresario
corrupto.

Por el contrario ser progresista implicarí­a cuestionar, solo cuestionar, no eliminar, mis creencias, mi
visión de la realidad, mi interpretación de mi papel como ser humano en la construcción del futuro. Para
mi ser progresista serí­a entender que las personas no estamos formados por departamentos, aislados uno
de otros, sino que somos una totalidad, en la que el alma y el cuerpo se interrelacionan y se alimentan
mutuamente.

Ser conservador implicarí­a ver a los seres humanos como relojes, piezas que pueden ser sustituidas.
Una expresión tí­pica de esta forma de ver la realidad es la frase “una cosa es la amistad y otra es el negocio” .

Ser progresista seria ver a los seres humanos como un todo, implicados en un todo superior a ellos
mismos: la sociedad, el universo, como usted quiera llamarlo. La implicación de lo que esto significa es
determinante: ya no puedo ver al ser humano solo como lo que me puede aportar, sino que al verlo en su
totalidad, forzosamente tengo que ver también lo que espera de mí­, o lo que yo puedo aportarle.

Es más, al sentirme implicado en su totalidad, comparto con él un compromiso: ser los dos una unidad
comprometida en la creación de una nueva realidad. Ver nuestro mundo como una pieza mecánica, o ver a
nuestro mundo como comunidad es lo que, desde mi punto de vista, define lo que significa ser conservador
o progresista.

Y si traslado esto al negocio de la distribución por multinivel, forzosamente tengo que verlo como lo que
es: el resultado de una visión progresista de la vida, de la sociedad, de los seres humanos.

Ser distribuidor de la distribución por multinivel es ser progresista.

Por esto, este negocio es el negocio del Siglo XXI.

121
 MODELAR EL
FUTURO

cuarta
parte

tres casos

122
 MODELAR EL
FUTURO

Google

Si tuviésemos que definir cuáles son los riesgos a la hora de analizar esta Empresa, sin duda alguna los
más peligrosos serí­an los de la simplificación y reduccionismo.

Simplificación es centrar el evidente éxito de GOOGLE en su algoritmo PageRank, que lo tiene sin
duda alguna, pero que sólo es el canon de entrada para ser lo que hoy es, junto a otros factores que son
importantes, pero que no definen, por sí­solos, las causas de su actual posicionamiento.

Es evidente que hoy GOOGLE no existirí­a si Altavista hubiera aceptado la oferta de compra que, en sus
dí­as iniciales, le hicieron dos inteligentes estudiantes de Stanford. Pero, ¿por qué Altavista, una empresa
posicionada en el sector, vinculada a su vez a una potencia como Digital, rechazó esta posibilidad?

Creo sinceramente que la respuesta a esta pregunta es una de las claves que merecen ser analizadas,
porque ello nos da la contestación a la pregunta clave: ¿Por qué GOOGLE es hoy lo que es?

Igual nos puede ocurrir con el riesgo del reduccionismo. Caer en la tentación de reducir el éxito de
GOOGLE a hechos curiosos (sí­, efectivamente sus dos fundadores eran estudiantes muy inteligentes y sí­,
efectivamente supieron aprovechar la caí­da de la burbuja para atraer hacia ellos a ingenieros sumamente
capacitados) nos impedirí­a ver el fondo que es el que realmente nos da una explicación de su crecimiento.
Serí­a como dejar que los árboles no nos dejasen ver el bosque.

Ciertamente vamos a dedicar un espacio de tiempo a los hechos que podrí­an justificar estos dos errores,
pero sólo como guion, como una especie de “check list” que nos permita guiarnos por un proceso que,
desde mi punto de vista, ha creado un modelo paradigmático de lo que hoy, ya en pleno Siglo XXI, significa
crear una empresa y dirigirla.

He utilizado la palabra “paradigmático” y quisiera con esto hacer una advertencia al amable lector:
usted amigo, amiga, no va a entender en absoluto lo que GOOGLE puede significar si analiza este caso
con los paradigmas que le han llevado adonde usted está hoy situado profesionalmente, sea cual sea su
posición, sector o actividad.

Es totalmente imposible, y si lo hace, las consecuencias serán caer en los dos errores ya nombrados.

GOOGLE no es un modelo a copiar, pues son muchas las circunstancias, seguramente irrepetibles, que
lo han hecho posible, pero sí­es un modelo a analizar por lo que representa en relación a tres palabras claves:

• La excelencia
• La innovación
• La anticipación

Ahora bien, descubrir lo que significa en cada una de estas áreas sólo es posible si el estudio se hace
cambiando los esquemas tradicionales con los que se crean empresas y se gestionan.

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 MODELAR EL
FUTURO

Permí­tame dos ejemplos, y a lo largo de este estudio surgirán muchos más, que pueden situarle a usted
en relación a esta afirmación:

1) Si usted analiza todos los programas enfocados al fomento de la creación de empresas en nuestro paí­
s, así­como a su asesoramiento y formación, podrá comprobar que el cien por cien de los mismos se centran
en la necesidad de que el emprendedor tenga un plan coherente de empresa antes de iniciar su actividad.

¿Suena lógico verdad?, en definitiva si alguien quiere ir a algún sitio, primero tendrá que saber a dónde va.

Este es uno de los paradigmas imperantes en relación a la creación de empresas, y créame, no se atreva
usted a cuestionarlo porque es más que probable que sus interlocutores lo miren con esa cara con la que se
suele mirar “al loco”, o al menos “al irresponsable” .

Sin embargo, ni Larry Page, ni Sergey Brin, sus dos fundadores, tení­an un plan de empresa cuando su
primer inversor, Andy Bechtolsheim -vicepresidente de Novell y uno de los fundadores de Sun Microsystems-
les aportó un cheque de 100.000 dólares, que no pudieron cobrar hasta unas cuantas semanas después
porque GOOGLE todaví­a ni siquiera estaba constituido como empresa.

Ni tampoco lo tení­an cuando, como consecuencia de la confianza que generó en el proyecto la aportación
de Bechtolsheim, diferentes amigos y familiares les aportaron un millón de dólares.

Es más: ¡¡ni siquiera lo tení­an cuando dos de las principales empresas de capital riesgo de Silicon Valley
aportaron 25.000.000 de dólares!! Aunque eso sí­, ya les obligaron a hacerlo, especificando de dónde iba a
venir el dinero. Pero después de hacer la inversión.

Esta exigencia vino acompañada, en paralelo, a la incorporación de un gestor profesional. Exigencia que
tanto Larry, como Sergey se resistieron cumplir hasta que no tuvieron más remedio.

No sólo no tení­an plan de empresa, sino que ni siquiera sabí­an cómo GOOGLE iba a generar dinero.
Primera ruptura de paradigma.

2) La segunda es tan rompedora como ésta.

Pregunte usted a cualquier economista amigo, consulte usted cualquier manual de economí­a clásico,
incluso haga usted esta pregunta a los miembros de su cí­rculo inmediato:

¿Cuál es el objetivo de una empresa?

Y todos le dirán lo mismo: Ganar dinero.

Ahora imagine usted una empresa cuyos fundadores no tienen el más mí­nimo interés en ganar dinero,
que su obsesión es ofrecer el mejor producto al mercado, convirtiendo este desafí­o en su real “leiv motiv” .
Imagine usted una empresa que capta recursos económicos sin ni siquiera saber cómo va a ganar dinero y
que cuando se lo preguntan a sus fundadores, la respuesta es un simple encogimiento de hombros.

¿La imagina?, ¿invertirí­a usted sus ahorros en esta empresa?

Tranquilo, tranquila, hay muchas personas que como usted no lo harí­an, ni siguieran lo hicieron cuando
tuvieron la oportunidad y hoy.... ¿se imagina cómo están hoy?, ¿cómo estarí­a usted si le hubieran dado la
posibilidad de invertir en la empresa más rentable de la historia y la hubiese rechazado, porque hacerlo no
encajaba en su forma de “hacer las cosas?

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 MODELAR EL
FUTURO

Esta Empresa existe: es GOOGLE.

Son cosas que nos cuesta trabajo admitir, tanto que incluso las rechazamos abiertamente, tanto como
nuestros padres rechazaban los matrimonios del mismo sexo o la bien ganada libertad de la mujer, o el sexo
antes del matrimonio. No estoy dando mi opinión de estos temas, estoy sólo afirmando como pensaban
nuestros padres de estos temas, en contraste con la situación de los mismos hoy.

Pero si fuésemos abiertos, en relación a las dos cuestiones iniciales planteadas en este documento y
viésemos nuestro entorno, tomarí­amos conciencia de que muchas de las empresas de más desarrollo, a
nivel mundial, así­ como en España, se han ido creando sobre la marcha, han sido consecuencia no de la
materialización de un plan de negocios perfectamente definido, sino del impulso de sus fundadores, de su
fe en las ideas que les motivaban y de ciertas circunstancias que ellos supieron ver y aprovechar, mientras
otros negaban, simplemente porque sus paradigmas les cegaban para verlas.

Claro que el cí­nico me dirá: bueno sí­, pero al final han ganado dinero. Pobre forma de tranquilizar su
modelo de pensamiento.

El que Jerry y Sergey no estuviesen motivados por el dinero, no significa en absoluto que lo rechazasen,
ellos no tení­an como intención crear una ONG (que por cierto son geniales generando tesorerí­a, en muchos
casos) ellos querí­an desarrollar una idea, con unos parámetros y, por lógica, suponí­an que esta idea generarí­a
dinero.

Puede parecer un galimatí­as, pero créame, no es lo mismo crear una empresa para ganar dinero, que
crear un producto, dar un servicio o fundar una empresa que responda a una demanda -consciente o no- del
mercado, pensando en que el dinero que venga será la consecuencia de la calidad de este servicio o de este
producto.

Claro que nuestra forma de pensar se resiste a aceptar esto, quizás sea más que un paradigma, quizás
sea, el aceptarla, una forma de asumir que estamos equivocados, que realmente pensar en que el beneficio
económico no es el objeto de una empresa, supone aceptar (como dirí­a el mismí­simo Peter Drucker) que el
beneficio siempre es la consecuencia y no el fin, y que cuando se convierte en la consecuencia, nuestras energí­
as, emociones y recursos se enfocan, no en el resultado, sino en el proceso: sea este servicio o producto.

Y entonces es cuando el servicio es excepcional, o el producto -como es el caso de GOOGLE- de tal

calidad que inevitablemente, por sí­solo, sin ningún esfuerzo, genera resultados económicos.

Cuando todaví­a lo único que tení­an era PageRank, fueron a Yahoo y a Altavista, ofreciéndoles la
posibilidad de comprarlo por la cantidad de un millón de dólares. Ambas empresas les dijeron que no, ambas
por entender que la búsqueda no era negocio (realmente no lo era... esa era la oportunidad) y que el negocio
vení­a de la publicidad colgada en sus respectivas páginas.

Ya ganaban dinero, ¿qué iban a enseñarles a ellos, lí­deres del mercado, dos jóvenes estudiantes?

Pero sí­ merece la pena pararnos en la negativa de Altavista, una empresa comprada por el gigante de
los ordenadores Digital. Sus ingenieros rechazaron la oferta simplemente porque “nada que no hayamos
creado nosotros es bueno”, así­, literalmente.

¿Absurdo, verdad?, tanto como el probable rechazo de usted a las dos ideas centrales de esta parte del
estudio sobre GOOGLE.

Si yo no lo harí­a, nadie lo hace. Si yo no lo creo, es que no es posible.

125
 MODELAR EL
FUTURO

¿Es esta su forma de pensar?, vigí­lela, no sea que le ocurra lo mismo que a los ingenieros de Digital...
hoy desaparecida, como tal empresa.

Y pongo énfasis especial en estas dos premisas, que nos deben permitir comprender el fenómeno
GOOGLE, porque todo el proceso de creación y gestión de esta Empresa es un ataque frontal a nuestras
verdades permanentes, a nuestros paradigmas establecidos, a los modelos mentales con los que
interpretamos nuestra realidad empresarial y económica.

Modelos tan establecidos que nos sirven de defensa ante la innovación, ante el cambio, que nos sirven
de protección ante la desestabilización que nos produce un proceso de transformación que no entendemos,
precisamente porque es innovador, por no decir revolucionario. ¿Le asusta esta palabra?

Debo aclarar algo antes de seguir, al menos creo que usted se merece que yo me defina.

Seguro que puede parecer contradictorio, pero no tengo nada en contra de los planes de negocio, que
incluso entiendo que son útiles. Lo que sí­tengo es en contra de que todo el esfuerzo para crear empresas y
para crear una cultura emprendedora se centre en el asesoramiento en planes de negocio y en la subvención.

Creo sinceramente que quienes apoyan estas polí­ticas no son emprendedores y que, consciente o
inconscientemente, viven de espaldas a una realidad: las empresas realmente innovadoras son las que
surgen de una idea que no es lógica, que no se puede plasmar en un plan de negocio con sus lí­mites, porque
son más la consecuencia de una locura, de un sueño, de una pasión, que de la lógica imperante en las
escuelas de negocio y en los despachos de asesorí­a a emprendedores.

Tenemos a Zara en España, a Irizar (pregunte usted a los responsables de esta Empresa como hacen sus
previsiones... y no espere una respuesta lógica), a Virgin en el Reino Unido, a Body Shop, a Ben&Jerry”™s
en Estados Unidos, a Patagonia... incluso tenemos en sus orí­genes a Chupa-Chups, nuestra entrañable
empresa. Todas ellas, y muchas más, han sido el resultado no de un proceso planificado, sino de un esfuerzo
totalmente imprevisto, tomando decisiones sobre la marcha, construyendo un sueño, en el que sólo creí­an
sus fundadores.

Nos cuesta trabajo aceptar esto, porque hacerlo supone cuestionar muchas de nuestras creencias,
y hasta nuestra actividad profesional, pues hay muchos profesionales implicados en el asesoramiento
(que por supuesto es preciso... aunque quizás más para el seguimiento, que para la creación), y muchas
Instituciones cuya mayor genialidad son sus campañas para subvencionar proyectos emprendedores con
cantidades realmente irrisorias.

¿Es malo el plan de negocios?, claro que no. Lo que sí­ es malo es que todo el proceso de creación de
la empresa se enfoque en él, que pensemos que las empresas que merecen ayuda y asesoramiento son
aquellas que entendemos como lógicas, porque su proceso encaja en nuestras verdades mentales.

Con lo que estamos fomentando la creación de empresas, al nivel de nuestros esquemas mentales, y no
al nivel de innovación que las realidades del mercado demandan.

Lo que sí­ es malo es que el desarrollo emprendedor de nuestro paí­s esté limitado a mi capacidad de
comprensión, a lo que yo creo que es lógico, o no, a lo que creo que es posible.

¿Qué dirí­amos hoy a dos jóvenes estudiantes que sin más recurso que su pasión nos dijesen que el
objetivo de su empresa es integrar todo el conocimiento en una sola estructura y dar la oportunidad a que
cualquier ser humano, desde cualquier punto de la tierra, tenga acceso al mismo?

126
 MODELAR EL
FUTURO

Sea sincero, sincera: ¿Qué le dirí­a usted?

• No tienen experiencia.
• No tienen dinero.
• No tienen un plan de negocio.
• Y además, les resbala lo que puedan ganar con su idea.

¿Qué les dirí­a usted?

¿Comprende ahora mi insistencia en que para comprender el fenómeno GOOGLE hay que cambiar
previamente de paradigmas?

Pero, ¿por qué un inversor de capital riesgo les da un cheque de 100.000 dólares, después de una
conversación de quince minutos?, ¿por qué amigos y familiares juntan 1.000.000 de dólares para aportar a
un negocio que ni si quiera entendí­an?

Más misterio:

¿Por qué dos de los principales capitalistas de riesgo, competencia entre sí­, aceptan invertir juntos en la
misma empresa - lo que era casi una aberración en el sector - 25.000.000 de dólares, sin tener siquiera una
forma de cómo esa empresa iba a generar beneficios?

Intuición. Pasión. Coraje.

¿Le suena extraño, verdad?, cantidades tan respetables se invierten simplemente porque intuyen que
hay una oportunidad, porque la pasión de los fundadores les arrastra y porque tienen el coraje suficiente
para superar lo que la tradición popular les dictaba.

Claro que nada de esto se detecta desde la lógica, desde la seguridad de nuestros trabajos y despachos,
desde la visión plana de la vida, desde la inercia del pasado, de la experiencia, desde la visión académica de
lo que es crear una empresa.

Intuición, pasión y coraje. ¿Cómo integrar estas tres palabras en un plan de negocio?, y sin embargo...
¿No son estas las que realmente definen la potencialidad de una idea?

Larry Page y Sergey Brin creí­an apasionadamente en su sueño, intuí­an que era la respuesta al potencial
que el desarrollo de Internet iba a crear, y tuvieron el coraje de no hacer caso a los cantos de sirena, cuando
estos les decí­an que no tení­a sentido seguir con una idea que nadie querí­a y que no tendrí­a, incluso, ningún
uso, pues las búsquedas no significaban nada en el mundo de Internet.

Tení­an tanta pasión que incluso desbordaban con ella a algo que tradicionalmente se comporta con la
máxima cobardí­a: el dinero.

Intuí­an tanto el potencial de su creación, que cada rechazo era un aliciente para profundizar más en sus
posibilidades.

Pusieron tanto coraje que nada les impedí­a seguir adelante. Si precisaban ordenadores los buscaban
en los sótanos de su Universidad, si precisaban espacio, usaban sus propios dormitorios como despacho,
aunque la consecuencia fuese tener que dormir en el suelo, si ellos solos no tení­an suficiente capacidad,
encontraban compañeros que de forma totalmente altruista les daban su tiempo y apoyo moral.

127
 MODELAR EL
FUTURO

Algunos hoy son millonarios gracias a esta generosa predisposición. Es su premio.

Pero no nos engañemos, GOOGLE es más, mucho más.

Ciertamente la intuición, la pasión y el coraje fueron elementos necesarios para empezar, pero estos
solos no fueron suficiente para llegar adonde están hoy. Aquí­ deberí­amos unir las tres palabras que ya
hemos anunciado antes: LA EXCELENCIA, LA INNOVACION y LA ANTICIPACION.

Hablemos de estas, pero antes una última aclaración:

Hoy son las seis palabras las que definen GOOGLE, no caigamos en el error de entender que las tres
primeras ya cumplieron su función, no es así­. Hoy la pasión, la intuición y el coraje son elementos claves
en el desarrollo de la Empresa, lo cual no deja de ser un enorme mérito, si tenemos en cuenta que sus
fundadores, millonarios en muchos millones de dólares, teóricamente ya no las precisan.

Y este es su mayor valor, que siguen actuando como el primer dí­a: con la misma pasión, con el mismo
coraje y con la misma intuición.

Pero hablemos ahora de la excelencia, de la innovación y de la anticipación, aunque antes considero

importante insistir, de forma resumida, en lo expuesto hasta este momento.

En primer lugar es fundamental que usted entienda que si algo representa GOOGLE es ser un modelo de
los nuevos paradigmas que en relación a la creación de empresas y a su gestión, están surgiendo en nuestra
sociedad. Es más que probable que el proceso de cambio de nuestros esquemas mentales sea lento -aunque
los últimos acontecimientos en el mercado financiero nos deberí­an hacer reflexionar sobre la necesidad de
cambiar nuestros modelos actuales en relación a lo que realmente significa éxito- puesto que todaví­a los
que venimos utilizando (que surgen en el siglo XIX y se consolidan en el XX) funcionan.

Y este es el problema. Cuando un modelo me funciona es difí­cil que esté abierto a las posibilidades de
otros, máxime si aceptar estos implica un cambio radical en mi forma de pensar.

Un modelo, cualquier modelo -y más especí­ficamente los que determinan los dos temas centrales
de este trabajo: creación de empresas y gestión de las mismas- tiene un proceso en curva S: nacimiento,
crecimiento, estabilidad y decadencia.

Los modelos lineales, o lógicos, inspirados en una filosofí­a cartesiana, son consecuencia directa de una
época -la industrial- en la que era básico el control, y en la que la gestión se centraba fundamentalmente en
la eficacia, o lo que es lo mismo: obtener el máximo rendimiento “económico” de los recursos, y observe las
comillas de “económico” .

Pero cuando la eficacia es consecuencia, no de la capacidad de controlar, sino de la capacidad de crear,

de innovar, intervienen otros valores más determinantes para nuestro momento que la lógica.

Insisto en este punto porque perderí­amos una magní­fica oportunidad de aprender de GOOGLE si
analizásemos esta experiencia desde los paradigmas de la época industrial.

Otro aspecto sobre el que quiero insistir es que no es uno, o varios de los elementos claves de esta
Empresa los que justifican su éxito (Intuición, Pasión, Coraje, Excelencia, Innovación y Anticipación),
¡SON LOS SEIS! Y este es el mérito, tanto de Page y Brin, como del actual Presidente - incorporado como
consecuencia de la exigencia de los capitalistas de riesgo - Eric Schmidt. Si de algo pueden presumir es de
haber conseguido trabajar sobre estos seis parámetros, sin dar a uno más importancia que a otro.

128
 MODELAR EL
FUTURO

Y este es el perfil del modelo a estudiar. Una Empresa que desde sus comienzos supo combinar valores,
ideales (no olvidemos que uno de sus compromisos, expuesto en su carta a los potenciales accionistas a
la hora de salir a Bolsa, era el de “cambiar el mundo” ), actitudes y sueños, con una obsesión por aportar
al mercado el mejor producto, poniendo siempre y en todo momento al consumidor por delante de los
propios objetivos de la Empresa como tal.

¿Cómo lo ha hecho?, pasemos ahora a analizar su proceso de gestión.

LA EXCELENCIA

¿Qué empresario, o directivo, no desearí­a que su personal estuviese totalmente comprometido con la
innovación y que además aportasen ideas sistemáticamente, como apuesta personal, con la única esperanza
de ser retribuidos si esa idea funciona y tiene éxito?

En otras palabras: ¿qué empresario, o directivo insisto, no desearí­a tener esta cultura emprendedora
dentro de su Empresa?

¿Entonces?

La primera respuesta que me encuentro cuando lanzo esta pregunta a los asistentes de mis seminarios
es que “la gente no se compromete”, “eso es una utopí­a”, “los empleados vienen, cumplen y se van... y si
trabajan bien, eso ya es un privilegio” .

En definitiva la causa de que “esta utopí­a” no pueda realizarse está fuera de ellos.

Ahora bien, cuando insisto preguntando si les gustarí­a tener esa posibilidad en sus empresas, todos
insisten en que sí­, pero, de nuevo la palabra maldita para nuestras mentes cartesianas, es una utopí­a.

Entonces les pregunto: ¿Qué precio estarí­an dispuestos a pagar, en el supuesto de que fuese posible?,
claro cuando te proponen algo que tú crees que es imposible, no tienes problema en afirmar que pagarí­as
lo que fuese, lo que fuese.

A continuación les digo los precios a pagar:

1) No hay organigrama piramidal. La estructura de su empresa está formada por pequeños grupos
-con un máximo de 3 ó 5 personas por grupo- organizados en red, sin una jerarquí­a permanente. Cada grupo
tiene su lí­der, que puede cambiar en función del proyecto que asuma.

2) Los miembros de estos grupos pueden cambiar, o participar en más de uno, según sus deseos, sin
tener que consultar a nadie, salvo a los miembros del grupo al que desea incorporarse.

3) Ser el mayor accionista, o alto directivo, no le da el derecho a tener, no sólo la razón, sino la posibilidad
de negar la puesta en marcha de una idea. Esto sólo es posible si lo deciden los compañeros, bien miembros
del grupo de trabajo, o sus iguales en lí­nea.

4) Cualquier empleado puede tener una idea, a la que dedicará tiempo y recursos, si sus iguales en la
red deciden que está justificado.

5) Los ingenieros tienen la posibilidad de dedicar un 20% de su tiempo a sus propias ideas, cuando lo
deseen. Nadie tiene derecho a controlar a qué dedican este tiempo.

129
 MODELAR EL
FUTURO

6) El fracaso es considerado una parte intrí­nseca al proceso de trabajo. Asumir que el 80% de los
proyectos están destinados a no ser viables es parte de la cultura de la empresa, y nadie es ni castigado, ni
amonestado, si siquiera advertido por ello.

¿Estarí­an Vds. dispuestos a pagar este precio?, lanzo la pregunta. ¿La respuesta?

Puede usted imaginársela, probablemente es la misma que acaba de darse, si se ha hecho esta pregunta.

¿Cómo puede haber innovación en una estructura en la que cada función, puesto y responsabilidad
están perfectamente determinados, limitando con ello las posibilidades de cada miembro de la empresa a
los lí­mites de su casilla en el organigrama?

¿Cómo puede haber innovación cuando alguien, con todos sus derechos adquiridos probablemente,
tiene la capacidad de decir sí­, o no?

¿Cómo puede haber innovación cuando hay jerarquí­a?

Un organigrama nos da seguridad, define claramente lo que se espera de nosotros... pero también lo
que debemos dar. Una jerarquí­a nos da seguridad, nos la hemos ganado - seguramente, si no ya es el colmo
- y esto nos da ciertos derechos.

La experiencia es un grado, hemos pasado por ello, no importa que las circunstancias sean diferentes,
si la experiencia deja de ser un grado...

¿Qué hago yo aquí­?

Henry Ford se preguntaba a sí­mismo: ¿Por qué cuando pido un par de manos, estas vienen acompañadas
de un cerebro?

Debemos evitar caer en la anécdota, esta frase del viejo Ford nos hace sonreí­r, pero si somos sinceros
la vivimos en nuestro más profundo interior. No digo que la queramos vivir, o sentir, digo que estamos
determinados por ella, porque representa la cultura en la que hemos crecido, vivido, experimentado y
trabajado. Hasta ahora.

Debo confesarle a usted amigo, amiga, lector, lectora, un sentimiento de fracaso.

Llevo años dando conferencias en Instituciones, Universidades y Escuelas de Negocio, con este contenido.
Me va bien, realmente me contratan seminarios y participación en otros eventos, incluso tengo la satisfacción
de tener unas evaluaciones de los asistentes que realmente me hacen sonrojar, por lo positivas que son.

Prácticamente en todos ellos se escuchan estos mensajes y -normalmente- no se produce ningún

rechazo. Ni en Instituciones Públicas, ni en Empresas, ni en asistentes individuales. Todos están de acuerdo:
el mundo ha cambiado y en consecuencia también debe cambiar nuestra forma de interpretar la realidad.

¿Entonces?

Que no es suficiente con querer. HAY QUE PAGAR EL PRECIO.

Entonces, cuando se toma conciencia de esto, se produce lo que yo llamo “el sí­ndrome del de enfrente”.

Sí­, es cierto... esperemos a ver qué pasa. Que primero lo hagan ellos.

130
 MODELAR EL
FUTURO

¡¡Como me recuerda esto el grito de nuestro Unamuno en la Universidad de Salamanca!!:

¡¡¡¡ Que inventen ellos!!!!

Sabemos que estamos en un proceso de cambio acelerado y todos somos conscientes de que en este
proceso, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación.

Pero, ¿qué hacemos al respecto?

Observe, por ejemplo, en relación a la creatividad. Yo alucino.

Si usted analiza los programas que en las diferentes comunidades españolas existen para fomentar la
creatividad (algo que al parecer, todos aceptan que es imprescindible) observará con sorpresa que todas
las actividades que se realizan están relacionadas con el arte, o la cultura, bajo la denominación: creativo-
cultural.

Y si hace lo mismo con la innovación, también observará sorprendido que en este caso las actividades
para fomentar la misma se relacionan con la tecnologí­a.

Peor todaví­a: entre usted en una empresa, probablemente cualquiera y observe con estupor que hay un
departamento de ¡¡¡¡innovación!!!!

Es decir, no solo nuestras empresas están estructuradas en organigramas limitantes, también lo están
nuestras mentes. Y lo están, Señores, porque tanto la creatividad, como la innovación, son por encima de
todo una actitud, una forma de ser, una manera de ver la vida.

Y si usted quiere de verdad competir desde la innovación, no puede hacerlo dando la responsabilidad
de que exista en su empresa, a un departamento. Innovar es una tarea de todos los participantes en la
empresa, es una función que debe estar integrada en su cultura, es parte del ADN de la misma, no una tarea
cuya responsabilidad asume cierta persona.

Y lo mismo pasa con la creatividad. Crear hoy debe ser una forma de vivir, no sólo una actividad
profesional, que debe inspirar a toda la comunidad. Muchos autores - entre ellos Richard Florida - han
compartido sus ideas de cómo una ciudad creativa, es una ciudad competitiva y en desarrollo.

Hacer que la innovación y la creatividad sean actividades, es hacer que usted y yo nos convirtamos en
espectadores de la misma, en lugar de protagonistas. Como debe ser.

En GOOGLE la innovación es como la sangre que circula por toda la empresa. Ellos son conscientes de
que en un mundo en cambio, y mucho más en un mundo en el que la red va a ser cada vez más protagonista,
deben hacer de la innovación una forma de ser y de vivir. No es una actividad que hay que presupuestar, es
una forma de pensar, sin cuya existencia la Empresa GOOGLE no existirí­a.

Ahora le invito a que usted entre en los programas de formación de emprendedores que se desarrollan
en nuestro paí­s. No me refiero a aquellos que se centran en el fomento de empresas creativas, sino en todos
los que, sea cual sea su actividad, tienen como objetivo la creación económica.

Y lo mismo pasa con las empresas. Atrévase a afirmar que hay que gestionar desde el caos y para el
caos, sin duda alguna usted despertará cierta curiosidad, pero muy probablemente la única respuesta que
obtendrá es que el único caos que se permite, a lo sumo, es el que se desarrolla en el Departamento de I+D+i
.

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 MODELAR EL
FUTURO

Pero ¿por qué ocurre esto?, ¿acaso nuestros responsables polí­ticos, nuestros empresarios, o nuestros
directivos no tienen el nivel que nuestra realidad exige hoy?

En absoluto, creer esto serí­a de nuevo simplificar y reducir la realidad. El problema es que la experiencia
que han vivido, que hemos vivido, ha creado unos paradigmas que nos han preparado para esa experiencia,
pero no para la nueva realidad que esta misma ha creado. Es decir: hemos forjado el progreso y nos hemos
paralizado ante los resultados de nuestro esfuerzo.

Y este es hoy nuestro principal desafí­o: no interpretar la realidad sobre la experiencia del pasado, sino
sobre los desafí­os del futuro. Son estos los que deben tirar de nosotros, los que deben poner a prueba
nuestras ideas, nuestra forma de interpretar lo que nos ocurre.

Y GOOGLE lo ha hecho. Desde el primer momento de su gestación, sus fundadores se comprometieron

a no crear una empresa tradicional, normal, teniendo incluso el atrevimiento de hacer esta afirmación en el
documento de salida a bolsa.

Nunca seremos una empresa normal, afirmaron...¡¡¡que hermoso desafí­o!!! No es su inteligencia, por
muy alta que esta sea, lo que les define, lo que explica la existencia de que su sueño se materializase, hay
más jóvenes inteligentes en el mundo, no fueron sólo las casualidades que, sin duda alguna les favorecieron,
por encima de todo tenemos que asumir que su principal mérito fue cuestionar los paradigmas en los que
crecieron y vivieron, los mismos que aprendieron en su Universidad, los mismos que les recomendaban
aplicar sus amigos, los mismos que cualquier persona de sentido común habrí­a aplicado.

Sin duda alguna éste fue su mérito: cambiar los paradigmas, crear el futuro, en lugar de interpretarlo,
asumir que el cambio es una realidad que no se puede evitar, sino afrontar.

La única diferencia entre ellos y nuestros responsables polí­ticos y empresariales, es que ellos tuvieron el
coraje de asumir el cambio como una forma de vivir, quizás, quizás, porque tení­an sueños tan apasionantes
que asumir el riesgo del fracaso estaba justificado.

LA INNOVACION

Si tenemos en cuenta que la principal fuente de ingresos de GOOGLE, y sin duda alguna la fuente de
riqueza que les ha catapultado a su situación actual, es la publicidad por clic, y que ésta es una adaptación del
programa utilizado por su competidor Overture, no parece que podamos justificar con solidez la capacidad
innovadora de sus fundadores.

Pero es que sí­ tenemos que valorar ésta, su sistema de cobrar cada vez que un cliente hace clic sobre
un “enlace patrocinado” no es precisamente el mayor reflejo de su capacidad innovadora. Lo que sin duda
alguna sí­nos permite asegurar ésta es su forma de gestionar su propia Empresa.

Sergey Brin y Larry Page son innovadores, no porque inventasen el algoritmo PageRank, por esto
se les puede considerar “inventores”, ni tampoco porque supiesen hacer una adaptación del sistema
creado por Overture, son innovadores por haber creado un sistema de gestión de su empresa en la que
todos, absolutamente todos, los empleados de la compañí­a tienen que ser innovadores, para no sentirse
marginados de la cultura de la misma.

Sin duda alguna. Si algo han conseguido es crear una empresa de emprendedores, en la que cada uno
tiene la opción de apasionarse por un proyecto propio que puede convertirle -si obtiene los resultados
adecuados- en accionista de GOOGLE.

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 MODELAR EL
FUTURO

Es el sistema de gestionar su Empresa lo realmente significativo, es su capacidad para crear una

cultura innovadora en toda la estructura, en la que se combina de forma realmente llamativa, una actitud
fuertemente competitiva, con la de un profundo compromiso de colaboración interna.

Pero, ¿cómo se consigue esto?, en primer lugar lo que más llama la atención es que el nivel de salarios no
está por encima de la media del sector, sino ligeramente por debajo, con lo que de nuevo nos cargamos otro de
los paradigmas imperantes: que la gente se mueve en función del tamaño de la zanahoria que tenga delante.

Ciertamente todos los miembros de la Empresa son conscientes de que si una idea suya, puesta en
marcha, contribuye positivamente a la cuenta de tesorerí­a, van a tener la posibilidad de participar en la
propiedad de la Empresa a través de la opción de compra de acciones, siempre que formen parte de los
departamentos de ingenierí­a o investigación.

Pero esto es una hipótesis, que sólo se materializa cuando se tiene la idea, en primer lugar, cuando ésta
se pone en marcha, en segundo lugar y, por último, cuando aporta resultados significativos.

Es decir: como pasa con cualquier emprendedor, la diferencia es que en este caso, los miembros de
GOOGLE tienen su salario, y si no tuviesen algún otro acicate, sin duda alguna en muchos casos, la inercia
tendrí­a más peso que las posibilidades -siempre lejanas de todas formas, recordémoslo: una idea, puesta en
marcha y con resultados- que se ofrecen.

¿Entonces, porqué esta actitud emprendedora?

Es importante reflexionar este punto, porque de nuevo aporta una nueva visión de hacia dónde se
dirigen las empresas del futuro.

La clave está en que todos en GOOGLE tienen el sentimiento de que con su trabajo están contribuyendo
a un mundo diferente, a una causa que les transciende, a una misión que han hecho suya.

Si aceptamos que el ser humano es algo más que puramente un cuerpo fí­sico (y no voy a entrar en la
discusión si este “algo más” es consecuencia de haber sido creado por un ser infinito, o de una combinación
de cualidades “quí­micas” que nos hacen tener conciencia), debemos asumir que cuando existe una
posibilidad de desarrollar “ambos”, fí­sico y conciencia, nuestras dimensión humana se expansiona, dando
en consecuencia lo mejor de nosotros mismos.

Claro que las mentes cartesianas volverán a insistir en que esto es una perogrullada, que en definitiva lo
que es importante es que la persona se encuentre a gusto, segura y con expectativas de futuro ¿nada más?

¿Esto es todo lo que podemos pedir a un trabajo?: ¿estar bien, seguros y con la tranquilidad de tenerlo
en el futuro?

Pobre visión del ser humano y de sus posibilidades. De nuevo nos viene el recuerdo del viejo Ford...
¿pensar? los jefes son los que deben pensar, al fin y al cabo para eso cobran.

Pero si éste hubiera sido el pensamiento de GOOGLE sin duda alguna hoy serí­a un motor de búsqueda
más, similar a muchos otros, incluso anteriores a su nacimiento y con muchos más recursos cuando se inició
la aventura.

Larry y Sergei tuvieron claro desde el principio que su proyecto tení­a una función revolucionaria, pero
no sólo por el servicio que ofrecí­an, sino por lo que este mismo servicio podí­a aportarnos, incrementando
nuestras posibilidades al tener acceso a la máxima información posible.

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 MODELAR EL
FUTURO

Ellos, desde su inicio, tení­an conciencia, no de lo que podí­an ganar, pero sí­ de lo que podí­an dar, y se
comprometieron con ello, poniendo siempre y en todo momento, al usuario delante de su cuenta de explotación.

Esto motiva Señores, participar en un proyecto en el que el servicio es la causa de su propia existencia,
contribuir a hacer grande una Empresa que se establece como misión contribuir a crear herramientas,
sistemas y medios que hagan que las personas puedan aprovechar al máximo sus capacidades, te permite
sentir que tú eres algo más que una máquina, que tu trabajo tiene un sentido y que tú eres el protagonista
de este sentido.

Y este es el principal acicate que para innovar existe, la transcendencia, el sentido a lo que haces, la
toma de conciencia de que tu trabajo es importante, no ya para ti y para los tuyos, sino para el mundo.

¿El premio?, claro que uno de ellos es tener la opción a formar parte de la propiedad de GOOGLE, pero
esto, insisto en ello, es la consecuencia del compromiso, no lo que impulsa a éste. El premio es sentir que
formas parte de algo más grande que tú mismo.

El premio es que sin perder mi individualidad, siento a la vez que estoy integrado en algo que me
transciende. Soy yo y al mismo tiempo soy parte de algo más grande que yo mismo.

Esta es la clave. También la dificultad, porque - de nuevo, siento ser tan pesado - implementar este
sistema de pensamiento implica una forma de cambiar literalmente nuestros esquemas de interpretación
de la realidad.

Crear una empresa en la que todos los que forman parte de la misma sean emprendedores, implica de
entrada asumir que todos los seres humanos lo somos por naturaleza (otra cosa es que tomemos la opción
de serlo o no, pero esto es una decisión personal) y que es la estructura social, con sus valores, los que
cercenan desde pequeños esta actitud vital.

No es ahora el momento de entrar a debatir esta afirmación, que soy consciente es controvertida,
ya lo habrá. Lo que estoy afirmando es que en GOOGLE no se ponen anuncios, a la hora de seleccionar
personal, en los que se indique que se quieren emprendedores, es la cultura interna la que lo fomenta, es el
organigrama el que lo facilita, es la filosofí­a la que lo impulsa.

Y son estos tres factores - cultura, organigrama y filosofí­a - los que contribuyen a que el nuevo miembro
del grupo, libere sus capacidades emprendedoras, y en consecuencia: innovadoras.

Claro que para esto lo primero que tiene que ocurrir es que el papel del “jefe” no sea el de supervisor, sino
el de mentor; también que el organigrama sea prácticamente plano y, especialmente, que la comunicación
se desarrolle en todos los sentidos.

Cuatro son los mecanismos para hacer que esto sea posible.

1. Misc List: Un sistema a través del que todos los miembros de GOOGLE pueden compartir ideas y
comentarios sobre cualquier tema. De esta forma todos tienen la posibilidad de conocer la opinión
y forma de pensar de cualquier miembro del grupo.
2. Moma (Aplicación de software intermedio orientado a mensajes): Una página Web en la que
aparecen todos los proyectos internos en marcha, facilitando con esta información el intercambio
de ideas entre los equipos, conocimiento de los progresos, o incluso, petición de ayudas.
3. Snippets: Una página en la que cada ingeniero cuelga semanalmente un resumen de sus actividades
y de sus logros personales. Esta página se encuentra abierta a todos los miembros de la Empresa,

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 MODELAR EL
FUTURO

lo que permite localizar a personas que estén trabajando en proyectos similares, intercambiar ideas
entre ellos, incluso para estar al corriente de lo que otros hacen.
4. TGIF: Es un encuentro semanal, en el café de las instalaciones de GOOGLE, en el que Brin y Page
presentan a los nuevos compañeros, dan detalles de los avances de los proyectos en marcha y
responden a cualquier pregunta.

¿Qué significa todo esto?, pues simplemente que hay una total transparencia, que todos en GOOGLE
saben lo que otros están haciendo, cuáles son sus progresos, o dificultades, que pueden contar con ellos y,
además, conocen sus opiniones sobre cualquier tema, se refiera, o no, especí­ficamente a la Empresa.

En esta estructura las ideas circulan libremente, no hay las limitaciones que aporta un “manual de
funciones”, tan implantado en nuestras empresas, y especialmente se fomenta un valor que es totalmente
imprescindible para crear equipo: confianza.

Claro que los grandes responsables están atentos al proceso. Muchas veces hay que tomar decisiones
claves que implican grandes recursos de la Compañí­a, o que puede afectar directamente al usuario, la
clave aquí­no es que estos “jefes” renuncien a su responsabilidad, la clave es que cuando deciden ejercerla
tienen una información de gran valor para tomarla con la mayor seguridad posible: la información que les
han aportado estas herramientas en las que sus compañeros, con menor responsabilidad, han aportado
libremente sus opiniones, criterios y soluciones.

Y esta estructura de funcionamiento es la única válida cuando el crecimiento del mercado es muy
superior a la capacidad de crecimiento de cualquier empresa. Esta estructura permite asumir que “nada hay
seguro” y de que “hay que empezar cada dí­a”, una estructura flexible, integrada y adaptativa a las nuevas
exigencias, es la única posibilidad de poder crecer en paralelo a la demanda.

Si GOOGLE desde su fundación, se hubiera estructurado como una empresa tradicional, no sólo
hubiera incrementado sus costes de forma geométrica (un ejemplo: en Microsoft, hubo un momento en
que habí­a trabajando para el proyecto Vista más de mil ingenieros, mientras que la mayorí­a de los proyectos
de GOOGLE los desarrollan pequeños grupos de no más de cinco personas), sino que además hubiera sido
incapaz de responder con eficacia a las nuevas demandas - u oportunidades - que el mercado les ofrecí­a.

En otras palabras; una estructura adaptativa crece como crecen las circunstancias del mercado. Y esto
no es posible si esta no se encuentra impregnada, hasta lo más profundo de su ser, de una cultura enfocada
a hacer de la innovación una forma de vivir.

LA ANTICIPACIÓN

Primero crearon el mercado, luego se preguntaron cómo podrí­an ganar dinero con él.

¿Qué hubiera pasado si hubieran diseñado su negocio de la forma tradicional?, sencillamente que
habrían creado un negocio más. Un portal ofreciendo servicios y financiándose con la publicidad tradicional.

Pero no lo hicieron, se anticiparon rompiendo esquemas a lo que serí­a una magnifica fábrica de
beneficios. ¿Qué plan de negocios podrí­a haber previsto lo que hoy es GOOGLE? ¿Qué estrategia podrí­a
haberles orientado en el camino de la selva competitiva? ¿Podrí­an haber identificado en este plan a sus
competidores, sus barreras de entrada y de salida, la demanda del mercado?

No, sobre el vací­o, sobre la nada, dibujaron lo que querí­an crear y se enfocaron hacia el futuro. No lo
previnieron, simplemente lo crearon.

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 MODELAR EL
FUTURO

Son los pioneros del Siglo XXI. Al igual que sus antepasados, aquellos emigrantes que sin recursos y
desconociendo el idioma cruzaron el Atlántico sólo motivados por un sueño, que iba más allá de sus
expectativas inmediatas, decidieron sus metas sin más bagaje que su fe en la fuerza de sus ideas. Un buen
ejemplo para nuestros jóvenes de hoy, paralizados e impotentes por la falta de recursos, aunque yo dirí­a
más bien por la falta de coraje.

Unamuno llamaba, en su maravilloso libro “Vida de Don Quijote y Sancho”, a la lógica “cochina lógica”,
quizás hoy tengamos que quitarnos las telarañas mentales que nos impiden crear, asumiendo que la lógica
es más un impedimento para crecer, que un estí­mulo.

Porque anticiparse, crear el futuro, desde la lógica, desde lo que sabemos, desde lo que es lo normal, es
totalmente imposible. Si queremos crear algo diferente, grande, que nos desborde, tenemos que salirnos
de la zona cómoda que nos marcan los parámetros sociales, que lo más que nos pueden decir es dónde
estamos, pero no a dónde podemos y debemos ir.

Pese a que la historia sigue su curso, todo cambio revolucionario se ha hecho desde fuera de lo
convencional. Y hablo de la historia, porque esta es la gran juez: siempre ha dado la razón a aquellos que
rompieron los esquemas mentales, a aquellos que innovaron desde fuera de lo que es lógico.

Son estos pioneros los que están a favor de la historia, no los que se regodean con sus éxitos del pasado,
no los que miran satisfechos y orondos los resultados de sus esfuerzos, no los que han hecho el trabajo para
luego quedarse sentados, contemplando la vida, como si esta fuese una charca, en lugar de un rí­o en el que
todo cambia y nunca existe la posibilidad de beber el mismo agua.

Son los creadores de historia, como dirí­a el filósofo chileno Fernando Flores, son los que se preguntan
¿Por qué no?, en lugar de ¿Puedo?, son los insatisfechos, son los que nunca aceptan que las cosas sean como
tienen que ser.

Son, en definitiva, los revolucionarios de nuestro Siglo.

Ciertamente esto no es suficiente, no es suficiente con crear el futuro, hay que organizarlo y es
complicado que ambas cosas: crear y organizar, sean cualidades de la misma persona. Por esto Larry y
Sergey, de nuevo tuvieron la visión de lo que tení­a que ser, aceptaron - aunque a regañadientes, no porque
no fuese preciso, sino porque les aterrorizaba tener que dar explicaciones a un “contable” - incorporar a una
persona que sin duda alguna, con el tiempo, se ha ganado tanto mérito como el que ellos tienen.

Me refiero al actual Presidente Eric Schmit.

¿Fue un paso más en el proceso de construir el puente mientras lo cruzaban?, realmente este contrato
fue una exigencia de los capitalistas de riesgo, pero no creo que esto deba quitarles mérito. Entrevistaron
a decenas de potenciales directivos, si su actitud hubiese sido simplemente la de contentar a sus socios,
probablemente habrí­an contratado a cualquiera y luego le habrí­an dejado claro cuáles serí­an sus funciones
y limitaciones, pero no lo hicieron así­.

Conscientes de que el pionero, para ser eficaz, debe tener detrás de sí­una estructura de logí­stica, una vez
más, asumieron el compromiso de crear el futuro, sin renunciar al presente. Y esto tiene un enorme mérito.

Es fácil vivir en el presente, y es relativamente fácil soñar con el futuro, pero es realmente complicado
ser capaz de crear el futuro, desde el presente. Como suelo decir: volar como las águilas, caminar como los
elefantes.

136
 MODELAR EL
FUTURO

Y esto es anticiparse. De nuevo la ruptura de paradigmas. Todos quisiéramos ver en estos dos personajes
esos héroes capaces de dar todo por un sueño, esos héroes que están fuera de nuestra realidad y que
observamos como seres especiales, que no podemos tomar como ejemplo, porque son casi sobrenaturales.

Una forma de quedarnos tranquilos: es que ellos son especiales, nos decimos.

Pero la anticipación sin la reflexión, es locura. Como lo es, supeditar el futuro a mi realidad del presente.

Sí­, estoy conforme con usted: entonces, vivimos en un mundo de locos. Crearon el futuro, porque en
ningún momento renunciaron al presente. Dieron los pasos adecuados en cada momento, sin más bagaje
que su intuición, pero midiendo mucho los pasos a dar. Por esto se negaron a dejarse guiar por los cantos
de sirena cuando los capitalistas de riesgo les ofrecieron aportar 25.000.000 de dólares, siempre que sólo
participase uno de ellos.

Eran conscientes de que de esta forma perderí­an el control.

Y eran conscientes de que no podí­an hipotecar el futuro al presente, cuando se negaron a seguir las
normas tradicionales del Walt Street, en el momento de su salida a Bolsa. Como lo siguen siendo hoy creando
una cultura de innovación permanente, como única forma de estar al dí­a, de responder al crecimiento
geométrico de la demanda del mercado, de hacer frente a la nueva realidad que ya se ve en el horizonte:
crear empresas capaces de generar beneficios, sin renunciar a sus valores.

¿Qué es anticiparse?: situar mi mente más allá de mi realidad, imaginar el futuro y decidir ir en esa
dirección, cuando no hay nada que me diga que es la correcta.

Peter Drucker afirmaba que la cualidad más extraordinaria de un gestor, no era su capacidad de
solucionar los problemas del presente, sino anticiparse a ellos, poniendo los medios para que estos no se
produjesen.

Estoy de acuerdo con este gran maestro, pero sólo a medias. Estoy conforme con la necesidad de
adelantarnos a los problemas del futuro, poniendo los medios para que éstos no se produzcan. Pero no es
suficiente.

También hay que crear las oportunidades, forjar la historia, diseñar la realidad, desde la imaginación.

Bien, estupendo, pero seguramente usted se estará haciendo esta pregunta: ¿Cuál es el misterio?, o
quizás: ¿Cuál es la fórmula?

Permí­tame que le diga que si bien estoy de acuerdo con la primera pregunta, no lo estoy con la segunda.
Integrados en una sociedad cortoplacista, buscamos ansiosos formulas milagrosas que nos permitan copiar
el éxito de otros sin más esfuerzo, ni riesgo. Pero estas fórmulas no existen. Usted podrá conocer los
parámetros que han permitido a GOOGLE estar donde hoy está, pero serí­a absurdo creer que integrando
éstos en su propia estrategia, usted tendrí­a la fórmula del éxito y los mismos resultados. Hay muchas
variables que tienen que coincidir entre sí­para hacer que la formula los dé, el esquema básico que aquí­le he
presentado: Pasión, Intuición, Coraje, Excelencia, Innovación y Anticipación, son realmente un guion solo,
pues en cada caso, momento y situación, cada una de estas palabras tienen un significado diferente.

Pero si bien no puedo darle la fórmula, sí­puedo darle la respuesta al misterio: ¿Por qué?

Creo que todo podrí­a resumirse en una sola palabra: OBSESIÓN.

137
 MODELAR EL
FUTURO

Obsesión por el usuario, obsesión por dar respuesta a sus demandas, obsesión incluso por adelantarse a
las posibles aspiraciones de un cliente que ni siquiera tiene conciencia de poder tenerlas en el futuro.

Obsesión por el producto, por crear el mejor producto posible.

Y obsesión por la Empresa, por crear una estructura en la que cada persona convierta cada dí­a en un
desafí­o a sus posibilidades.

Tan sencillo.... ¡y tan complicado!

Los fundadores de GOOGLE estuvieron obsesionados con su sueño desde el principio, vivieron para
él, muy probablemente sufrieron -como tantos emprendedores- los juicios de muchos de sus amigos -por
suerte y al parecer, contaron con el apoyo de sus familias desde el principio- haciéndoles la observación de
que así­, con esa obsesión, no merecí­a la pena vivir.

Pero para ellos sí­lo merecí­a, porque para ellos esa era su forma de vivir.

Y viven, claro que viven.

LOS RIESGOS

¿Puede GOOGLE hacer realidad la profecí­a de George Orwell en su novela 1984?, no podí­amos acabar
este capítulo sin intentar responder a esta pregunta.

Es indudable que esta Empresa tiene los medios suficientes para hacer que su misión de “integrar en una
sola estructura todos los conocimientos de la humanidad”, se amplí­e también a integrar los conocimientos
de las personas, de sus comportamientos, aficiones, e incluso creencias.

Este es un riesgo real, pese a que muchos oponentes a esta Empresa lo utilicen con actitudes
demagógicas.

Es el riesgo que tiene todo monopolio consecuencia de la propia calidad de su oferta. Hoy GOOGLE es
utilizado por más del 90% de los internautas de nuestro paí­s, pero esto no es culpa suya, simplemente no ha
salido al mercado una oferta que lo mejore.

Y éste es quizás el principal problema: que es complicado que salga. En estos momentos y según mis
datos, GOOGLE utiliza más de un millón de ordenadores ensamblados entre sí­, repartidos en grupos por
diferentes partes del mundo. Competir hoy con esta empresa ya no es sólo el resultado de tener una idea
mejor, sino de hacer un esfuerzo económico que, tengo mis dudas, llegase a ser rentable.

En consecuencia este riesgo, no sólo existe, sino que probablemente se va a incrementar en el futuro.
¿Cómo puede reducirse?

En primer lugar es evidente la necesidad de que esta actividad, como a todas aquellas que puedan ser
un monopolio, sea regulada convenientemente por quien deba hacerlo, y esto es independiente de la buena
voluntad que pueda existir en los máximos dirigentes de la empresa, sea cual sea.

En repetidas ocasiones GOOGLE ha asegurado que no rastrean ninguna información privada, y mucho menos la
guardan, pero aunque esto sea así­, es obvio que tienen acceso a las costumbres de los internautas, a sus preferencias,
así­como a sus hábitos de compra. Sólo les falta personalizar estos datos, lo que se puede hacer perfectamente con
los usuarios del servicio de correo Gmail, al cruzar éstos con sus ingresos en las diferentes páginas de la Web.

138
 MODELAR EL
FUTURO

Personalmente no dudo de esta buena voluntad, pero esto no elimina el riesgo, bien de que en un
momento dado los propios Gobiernos puedan exigir esta información, bien de que la propia evolución de
GOOGLE les lleve a marginar sus actuales valores.

Y utilizo la palabra VALOR, porque considero que esta es la clave. No estoy ni siquiera sugiriendo que
confiemos en la autorregulación, insisto en que entiendo que de alguna forma los Gobiernos deberán asumir
ésta, lo que sí­estoy afirmando es que GOOGLE también representa una forma de gestionar que debemos
tener en cuenta: integrar valores en la gestión diaria, poniendo estos como brújulas a la hora de tomar
decisiones.

Es evidente, no lo puedo ocultar, ni quiero disimularlo, la admiración que esta Empresa me produce.
Quizás ésta no me deje ser lo suficientemente objetivo, lo acepto y reconozco, pero todos mis juicios están
asentados en hechos, y uno de ellos es el exquisito compromiso que desde su fundación tuvieron Sergey y
Larry, con sus valores a la hora de tomar decisiones.

Asumo que muy probablemente la interpretación de estos hechos es excesivamente subjetiva, pero
déjeme que le diga algo que siento en lo más profundo de mi corazón: esto no es lo importante, ni siquiera
es importante si realmente GOOGLE es como yo la he definido en estas páginas.

Lo que es realmente importante es que seamos capaces de crear empresas siguiendo las pautas que
aquí­he expuesto.

Lo que es realmente importante es que seamos capaces de superar nuestros paradigmas limitantes y
nos comprometamos con nuevos valores a la hora de diseñar nuestras estrategias competitivas.

Lo que es realmente importante es que usted y yo empecemos a soñar en una sociedad en la que el
beneficio económico no se contradiga con los valores humanos y el desarrollo solidario de la sociedad.

Créame, no es importante que usted se crea, o no, lo que aquí­expongo. Lo que sí­es importante es que
usted sienta que puede ser protagonista de esta nueva transformación, que ha llegado el momento de dejar
de ser observadores y convertirnos en hacedores de una nueva sociedad.

Personalmente creo que GOOGLE representa lo que debe ser la empresa, ya no del futuro, sino del
mañana, y siento sinceramente que este es un objetivo por el que merece la pena luchar desde nuestras
humildes responsabilidades.

Imagí­nese una sociedad con empresas inspiradas en los valores que aquí­he expuesto, imagí­nese usted
unas Instituciones Públicas, inmersas en esta cultura emprendedora, comprometidas con fomentar este
modelo de empresa, imagí­nese usted unas Instituciones educativas cuyos programas de formación de
directivos y emprendedores, buscan más que crear gestores, forjar empresarios.

Si usted y yo podemos contribuir de alguna forma a que esto sea posible, usted y yo seremos creadores
de historia, sea cual sea el tamaño de nuestra contribución.

Mientras, el peligro existe, asumámoslo. Es parte de nuestra naturaleza humana, todo monopolio por
inercia tiende al abuso de poder, pero no se lo reprochemos, simplemente regulémoslo, controlémoslo,
vigilemos la coherencia entre valores y actuaciones.

No podemos hacer que nuestros miedos, nuestras preocupaciones sean barreras para el desarrollo. No
podemos hacer que los riesgos del futuro, nos impidan superar las limitaciones del presente.

139
 MODELAR EL
FUTURO

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE GOOGLE.

• 1. Centra tu atención en el usuario y todo lo demás te vendrá dado.

• 2. Haz una sola cosa, pero hazla muy bien.

• 3. Rapidez es siempre mejor que lentitud.

• 4. La democracia funciona en la Red.

• 5. No tienes que estar sentado ante tu escritorio para demandar respuestas.

• 6. Puedes hacer dinero sin recurrir a negocios oscuros.

• 7. Siempre hay más información allá afuera.

• 8. Las expectativas de información rompen todas las fronteras.

• 9. Puedes ser serio sin vestir traje.

• 10. Ser grande no es suficiente.

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 MODELAR EL
FUTURO

zara

Puntos de Reflexión

• 1936, en un pequeño pueblo de la Provincia de León nace Amancio Ortega.

• A los 14 años deja de estudiar y se incorpora a la Camiserí­a Gala de A Coruña, como chico de los
recados. Sus tareas son, fundamentalmente, limpiar el escaparate y repartir paquetes.
• Con 17 años deja este trabajo y se incorpora a La Maja, una pequeña cadena de tiendas de confección,
también ubicada en A Coruña.
• A los 27 años, con su esposa Rosalí­a y junto a sus hermanos Antonio y Pepita, inicia su actividad
emprendedora, creando la Empresa Confecciones GOA, con un capital de 2.500 pesetas (algunos
autores afirman que fueron 5.000 Ptas.). Tení­a un más que aceptable sueldo fijo, para aquella época
(8.000 Ptas.) y estabilidad profesional.
• Un punto de reflexión es que el capital inicial, sean 2.500 Ptas., o 5.000, es inferior a sus ingresos de
un mes.
• En 1971 abre su primera tienda (Sprint) que resultó un fracaso. En 1975 abre su primer ZARA.
• En 1979 nace INDITEX en la que se integran los diferentes negocios que se habí­an ido creando en
los últimos años.
• En el 2008 Amancio Ortega es la primera fortuna en España, y dicen que la octava del mundo INDITEX
tiene abiertas por todo el Planeta Tierra más de 3.900 tiendas, da trabajo a una cifra superior a las
79.000 personas, con una facturación cercana a los 10.000 millones de euros.
• En paralelo proporciona trabajo en puestos indirectos a un millón y medio de personas.

¿Cómo es posible que un muchacho, sin más estudios que los de primaria, sin ninguna experiencia
empresarial ni antecedentes en su familia, y, lo más importante, sin recursos de ningún tipo, haya podido
convertirse en el Primer Grupo Textil a nivel mundial, en sólo -sí­pongo énfasis en la palabra sólo- 45 años?.
Quizás serí­a lógico asumir este crecimiento en dos o tres generaciones, pero pasar de la nada más absoluta,
al liderazgo mundial en sólo una generación y en un mercado tan ultra competitivo como es la confección,
resulta tan sorprendente que es forzoso buscar explicaciones “lógicas” que nos tranquilicen.

He dicho “tranquilicen” de forma consciente. Si hay algo que he podido evidenciar en mi vida profesional
es la imperiosa necesidad que tenemos los humanos de encontrar explicaciones a lo inexplicable desde
nuestros paradigmas, como medida para quedarnos donde estamos, de no producir en nuestras vidas
ningún cambio, de seguir siendo observadores en lugar de protagonistas.

141
 MODELAR EL
FUTURO

De aquí­ el proceso que se ha producido en la serie de razones que se han ido dando a lo largo de la
historia de este caso, para explicar su evolución.

La primera, ya por suerte descartada, era la de tener orí­genes oscuros, relacionados con la droga gallega.
Hoy ya nadie se atreve a hacer esta afirmación, por ser tan evidentemente absurda.

Luego han sido sucesivamente la suerte y el “momento oportuno” .

Estas, a su vez, han sido prolongadas con la sorprendente y privilegiada inteligencia natural de nuestro
sujeto, Amancio Ortega, para terminar al final con su visión del futuro y su capacidad intuitiva para diseñar,
crear y dirigir un nuevo modelo de negocio.

Quiero hacer hincapié en que, exceptuando la primera, reflejo de nuestra cobardí­a para aceptar que
es posible el éxito sin trampas, es más que probable que todas las demás sean ciertas, en mayor o menor
grado, pero mantengo la tesis de que ninguna es definitiva, si bien el conjunto de todas han sido un factor
clave en el desarrollo de este sueño. Pero con sinceridad afirmo que falta la principal.

¿Cuál es ésta? Pretendo en este capí­tulo exponer y demostrar que Amancio Ortega es el prototipo de
emprendedor que España precisa, pretendo defender la tesis de que su visión es consecuencia de su actitud
ante la vida, de que su modelo de negocio es el resultado y no la causa, de su espectacular éxito. ¿Cuál es la
razón básica de mi insistencia en este punto?

Como siempre ha ocurrido a lo largo de nuestra historia, se repite el grito de Unamuno ¡¡que inventen
ellos!! salvo que en este caso el grito encierra una verdad más cruel: desconocer nuestras invenciones.
Observamos con admiración el nuevo Sangri-Lah de la tecnologí­a, a través de modelos realmente causa
de estudio, como son Google, Apple, Amazon, eBay, etc., para ignorar que en España se están produciendo
fenómenos mucho más cercanos a nuestra vida cotidiana, que rompen esquemas y que son modelos de
desarrollo, como por ejemplo MERCADONA y ZARA.

Las consecuencias que se producen cuando buscamos razones para justificar el éxito, tan lógicas y
evidentes como son la inteligencia del creador, o el momento, o la suerte que tuvo, es que estamos eliminando
las posibilidades de que también nosotros podemos emprender... si quisiésemos (y más adelante explicaré
qué significa esto), pues es más que probable que no seamos tan inteligentes, ni hayamos tenido la suerte
de nacer en el momento oportuno. Claro que todos estos factores son importantes, pero lo son porque
previamente ha habido algo, que habitualmente se ignora, que ha hecho posible el detectar la oportunidad
y aprovecharla.

Y este algo, aquí­viene lo sorprendente, está al alcance de cualquiera que quiera asumir la responsabilidad
de su desarrollo. En otras palabras: cualquier ser humano puede ser Amancio Ortega.

Antes que INDITEX (cabeza matriz de ZARA) en Galicia existí­a una Empresa de evidente éxito: EL
Grupo Regojo, fabricante de camisas con la marca Dalí­, y antes, de uniformes para el ejército, cerrando sus
puertas en el año de 1981, en plena expansión de ZARA, incapaz de afrontar los cambios que las decisiones
gubernamentales sobre los aranceles tomó el Gobierno del Presidente Suárez.

¿Por qué estas mismas medidas no afectaron a INDITEX?

Antes de que nuestro emprendedor iniciara sus pinitos empresariales, en el mundo campeaban enseñas
de tanto prestigio como la inglesa Marks&Spencer, incapaz de soportar la durí­sima competencia. Y otras
como C&A, todaví­a hoy luchando contra corriente para sobrevivir.

142
 MODELAR EL
FUTURO

Son puntos de reflexión. Es cierto, y me reitero en ello, que es el conjunto de circunstancias las que
hacen que ciertos fenómenos se conviertan en realidades asombrosas, y realmente -como la loterí­a- es el
conjunto de éstas las que forman la oportunidad que sólo la suerte sabe aprovechar, pero ¿explica esto la
capacidad de algunos emprendedores para “verla” ?, no, ¿Qué es entonces lo que hace que estos visionarios
“vean en donde otros no ven” ?, con suerte, pues la mayorí­a de las veces “ven pero se niegan a aceptar
lo evidente” . No creo que sea sólo la del í­ndice de inteligencia de los sujetos, sino más bien que este se
refuerza y complementa con “algo” que es lo que intentaré descubrir aquí­.

Y por nada del mundo deseo que los lectores interpreten con estas opiniones que no valoro la complejidad
que Amancio Ortega y su equipo han sido capaces de crear; todo lo contrario, lo que afirmo es que su actitud
ante la vida es lo que le ha, o les ha, si usted lo prefiere, preparado para crear esta complejidad, porque
han estado siempre abiertos a la innovación, sin miedo a sus dificultades, han estado siempre abiertos a
experimentar, sin miedo al fracaso, han estado siempre abiertos a conocer, a saber y, especialmente, han
puesto los medios adecuados para “escuchar” al mercado, que no olvidemos, está formado por personas y
no por números.

Por otra parte, ¿es Amancio Ortega un ser privilegiado en su CI?, él mismo afirma que no, y le creo.
Creo más bien que esta inteligencia, seguramente por encima de la media en sus principios, se ha ido
desarrollando - como los músculos del cuerpo - en la medida que el personaje asumí­a nuevos desafí­os, que
como veremos ha sido una constante en su vida.

¿Será esta cualidad uno de los factores que explican su éxito?, su capacidad para no quedarse nunca
quieto, para hacer de su vida una constante búsqueda de la perfección, si esto fuese así­, ¿se explica esto con
su coeficiente de inteligencia (CI)?

Afirmaba en el anterior capí­tulo, referido a GOOGLE, que uno de los riesgos que tenemos que evitar
es caer en el reduccionismo y la simplificación. Sin duda alguna el modelo desarrollado por INDITEX es
un modelo a estudiar y analizar, pero para comprenderlo no es suficiente conocer sus cifras - que son en
definitiva la consecuencia -, así­como justificar estos resultados por la innovación de su modelo de negocio.
Estos, insisto en ello, son la consecuencia de algo previo, que sinceramente compruebo con frustración que
apenas se ha estudiado y que entiendo que comprenderlo es la base para entender ya no sólo el fenómeno
objeto de este capí­tulo, sino el por qué no hay más emprendedores en nuestro paí­s.

Y es que el reduccionismo nos paraliza. Claro, nos decimos, o se dicen muchos potenciales
emprendedores, “yo no soy tan inteligente”, “tuvo suerte”, “le apoyaron”, “es el modelo lo que funciona”,
justificando con esto su pasividad.

Pero si esto ocurre a nivel de emprendedores, también se produce a otros niveles. Este estudio es la
consecuencia de un trabajo de investigación exhaustivo, en el que creo que he integrado la totalidad de los
libros y casos de grandes escuelas de negocios, que existen, fundamentalmente en nuestro idioma. Toda
esta ingente documentación son investigaciones realizadas por profesionales fuera de toda duda en su
objetividad y en su nivel profesional, y sin embargo -siento decirlo- de nuevo se siente la simplificación y el
reduccionismo, quizás con excepción del trabajo realizado por Covadonga O`Shea.

Claro que es interesante conocer el modelo de negocio que ha sido el motor de este fenómeno
empresarial, pero conocerlo no es comprenderlo. Claro que en la mayorí­a de estos magní­ficos trabajos se
hace una incidencia especial en que INDITEX/ZARA no serí­a posible sin Amancio Ortega, y pueden que
tengan razón, esta no es la cuestión, lo es preguntarnos si no hay más Amancios Ortegas desconocidos que
no salen a la luz simplemente porque nuestra cultura, nuestros paradigmas, no les estimulan a dar el salto.

143
 MODELAR EL
FUTURO

Si reduzco el éxito de ZARA al modelo, de entrada ya estoy limitando para dar este salto sólo a los
que saben interpretar un modelo especí­fico, olvidando que este es la obra, que genera unos resultados
concretos. Si lo reduzco a la inteligencia de su creador, estoy transmitiendo el mensaje de que sólo unos
privilegiados pueden crear proyectos así­, si lo reduzco a la suerte, lo que comunico es que lo que hay que
hacer es comprar loterí­a, en lugar de estar atentos como el buen cazador, a la oportunidad que pasa delante
de todos nosotros.

Haré con frecuencia referencia en este trabajo a diversas fuentes, entre las que destaca la obra del
antropólogo Carlos Castaneda.Él afirma que todos nosotros tenemos a lo largo de nuestra vida, al menos,
un centí­metro cúbico de suerte, que sólo los guerreros saben aprovechar.

He afirmado que Amancio Ortega representa, desde mi punto de vista, el prototipo de emprendedor
español. Ahora hablo de “guerreros” .

Asumo el riesgo de que el lector considere exagerada la primera afirmación, y esotérica y fuera de lugar
la segunda. En definitiva, este libro está destinado a su lectura por empresarios y directivos pragmáticos y
con los pies en el suelo. Es lógico que este lenguaje les resulte chocante, y hasta les produzca rechazo.

En definitiva si no se puede tocar, medir y controlar, no existe. Esta es la cultura imperante, es en la que
hemos crecido, la que nos han enseñado y la que se recomienda tener para crear empresas y dirigirlas.

Es así­, es cierto... en la segunda parte: para dirigirlas, pero no para crearlas. Precisamos emprendedores/
guerreros, precisamos personas que se enfrenten a las normas que en relación a la gestión de empresas
existen, precisamos personas que hagan de su vida un desafí­o permanente a sus posibilidades, personas que
no se crean nada, para cuestionar todo, personas que conviertan cada dí­a en el primero del resto de su vida.

Este capí­tulo se escribe justo en el momento en que se ha producido uno de los mayores escándalos
en la historia de las finanzas. Me refiero a la ¿presunta? estafa del broker americano Bernard Madoff y me
es casi imposible no aprovechar esta circunstancia para añadir un punto de reflexión no previsto: hay dos
formas de entender el capitalismo, ¿Por qué nos aterroriza esta palabra?

Una es puro humo, pero sin embargo es no sólo la predominante, sino la que ha generado más admiración.
En ella no valen los valores, los compromisos, la visión, y especialmente la pregunta fundamental: ¿Qué
estoy aportando al mundo, para que este sea mejor?, en este modelo lo que significa crear “riqueza”, la
confianza (ese valor sagrado) es la consecuencia de las apariencias, de las muestras de poder, de los signos
de triunfo. Este modelo está muerto, pero todaví­a muchos jóvenes se aferran a él, porque en definitiva es el
modelo que la sociedad todaví­a mantiene como modelo de éxito.

Bueno, tengo que rectificar: realmente está muerto en la base, pero muy vivo en la cúspide. Cuando
se analiza cómo funcionan los llamados “mercados”, cuando se profundiza en los valores de las “altas
finanzas”, se toma conciencia de que en las “alturas” este capitalismo no solo no está muerto, sino que es
el que marca las pautas de comportamiento de estas bases. Ciertamente hay dos mundos confrontados: el
de las altas finanzas, y el de la economí­a real conformado por emprendedores, guerreros y renegados de un
capitalismo feroz, depredador y sin valores.

Este segundo tiene el poder. Cierto. No pierdo la esperanza de que al final lo pierda, frente al primero y
confieso, asumo aquí­mi ingenuidad, que los valores y forma de entender la vida expresada en estas páginas,
sea el que inspire a estos luchadores de nuestro siglo.

El otro es el de los emprendedores/guerreros, personas que hacen que cada dí­a sea un desafí­o a sus
posibilidades, estas son las personas que intentaré definir aquí­y de las que creo Amancio Ortega, es un paradigma.

144
 MODELAR EL
FUTURO

Acepto que la palabra “guerrero” implica conflicto, y es verdad. No guerra, sí­ conflicto. Conflicto con
nuestros pensamientos inertes, actitudes pasivas, comportamientos cobardes. Conflicto con las verdades
absolutas, con las creencias de “aquí­se hace así­”, con el “aquí­mando yo” .

Sí­, se hace preciso fomentar el conflicto si queremos más ZARA’s en España, se hace preciso generarlo
allí­ donde nunca existió. Es preciso erradicar el valor seguridad de nuestras almas, se hace imprescindible
fomentar almas de guerreros, de personas luchadoras que sean capaces de ver oportunidad, allí­donde los
demás vemos rutina, que vayan más allá, ese medio metro que muchas veces diferencia el éxito del fracaso,
de donde los demás abandonan. Sí­, lo afirmo, ZARA está creada por uno de estos guerreros, está creada por
un emprendedor que tuvo la valentí­a de cuestionar todo, de fracasar y empezar, de no aceptar los consejos
prudentes de los demás.

Y mucho menos tomar “lo habitual” como forma de vivir.

Y son este tipo de guerreros los que precisamos, encontrar, porque como dicen las meigas gallegas:
“haberlos...hailos” . Pero claro, va a ser difí­cil encontrarlos en las largas colas pidiendo una subvención, ni
en la lógica de los planes habituales de negocio.

¿Alguien se imagina a Amancio Ortega solicitando una subvención?, ¿hipotecando sus sueños a las
decisiones de personas externas, comprometidos con seguridad hasta la médula, pero ajenas a éstos y, en
consecuencia, incapaz de comprenderlos?

¿Alguien se imagina a Amancio Ortega creando un plan de negocios que explicase su visión?, ¡¡ni siquiera
la tení­a!! sólo sabí­a que habí­a que hacerlo, que podí­a hacerlo, que tení­a que hacerlo.

Se me podrá acusar de estar obsesionado con estos aspectos de lo que significa emprender, lo asumo, lo
estoy. También se me podrá reprochar que con estas opiniones estoy agrediendo los intereses de los cientos
de buenos profesionales cuya actividad se encuentra centrada en asesorar, bien en las ayudas oficiales, bien
en los planes de negocio para crear una empresa.

Ninguna de estas dos opiniones es válida. En primer lugar, respeto profundamente a estos profesionales
y entiendo perfectamente que centren su actividad en lo que saben hacer y que tan importante es a la hora
de apoyar la creación de empresas. Mi problema no son estos enfoques, mi problema es que sean los únicos
enfoques, que todo se centre en estos dos aspectos del emprendimiento, y que nos olvidemos de los que
considero son los más importantes: el hambre de hacer de la vida algo diferente, un reto y, especialmente,
el hambre de “comerse el mundo” .

Pero ¿qué es lo que hay que hacer?, ¿qué es lo que hizo Amancio Ortega?, sencillamente: ponerse a
andar, construir el puente mientras lo cruza y esperar para ver qué hay en la otra orilla, estando preparado
para detectar la oportunidad.

¿Utópico?, sí­, muy probablemente. ¿Y qué?

Lo sé, con estas premisas es complicado que un banco le preste su ayuda. Otro paradigma. Amancio
Ortega no lo precisó, ¿es una excepción?, bueno tampoco los fundadores de GOOGLE; ya son dos.

La diferencia básica entre un hombre corriente y un guerrero es que para un

guerrero todo es como un desafí­o, mientras que para un hombre corriente todo
es como una bendición o como una maldad.
Carlos Castaneda
Relatos de poder

145
 MODELAR EL
FUTURO

Desde el principio de este libro, estoy pretendiendo hacer llegar a los lectores nuevas ideas, experiencias
innovadoras y planteamientos que rompen los paradigmas con los que hemos construido nuestro presente.

He pretendido presentar las experiencias que confirman estas teorí­as, que nos dicen con su desarrollo
que es preciso crear una nueva visión de lo que significa emprender y dirigir. Soy consciente de que muchas de
estas ideas chocarán frontalmente con las experiencias de los lectores, en definitiva estamos viviendo - como
ya he dicho en otro apartado - un proceso de cambio en el que la construcción del futuro todaví­a se solapa con
las experiencias del pasado, muchas veces aún validas, de aquí­que estas ideas sorprendan y hasta alarmen.

Y también que muchas de éstas se intenten interpretar desde nuestra experiencia, como si el futuro fuese
una prolongación del pasado. Esto, por ejemplo, es lo que está pasando con el concepto de “inteligencia
emocional”, tan de actualidad.

¿Qué es la inteligencia emocional?, ¿Qué aporta de nuevo que no sepamos, o al menos que deberí­amos
saber?, afirmar que tenemos emociones, sentimientos y sentirnos sorprendidos con este descubrimiento
es, como mí­nimo, insultante, ¿entonces?, ¿Por qué de pronto actuamos como si fuese una novedad, una
panacea? En primer lugar porque este planteamiento, con toda su evidencia, choca frontalmente con la
visión mecanicista en la que hemos crecido, que es la que ha inspirado la mayorí­a de las estrategias de
gestión corporativa.

En segundo lugar porque nos produce inquietud. Sabemos y estamos acostumbrados a manejar aquello
que se puede medir y controlar, ya lo he dicho, lo sé, pero quiero insistir en ello, lo que nos lleva a valorar
cualquier proyecto en función de los resultados económicos que pueda obtener. Fuera de esto se encuentra
nuestra zona de incomodidad, que evitamos siempre que podemos.

Entonces se nos presenta la inteligencia emocional como un conjunto de técnicas que podemos
aprender a manejar, y dado que somos conscientes de que los cambios sociales demandan nuevas visiones
de la gestión, nos agarramos a estas técnicas, convencidos de que si tratamos a las personas como tales,
tendremos mejores resultados económicos.

Es decir: aunque nos pese y aunque no seamos conscientes de ello, vemos a la inteligencia emocional
como una herramienta, y no como una actitud de reconocimiento de lo que significa ser persona.

Desde mi punto de vista esto es un fraude y, por supuesto, una total corrupción de lo que es la inteligencia
emocional. Pero no quiero entretenerme mucho en esto, simplemente quiero enlazarlo con el siguiente
punto: ¿Qué significa emprender?

Si tiene la oportunidad de analizar las notas de prensa que sobre este tema se editan en nuestro paí­s, o si
tiene la oportunidad de analizar la mayorí­a de los programas de dinamización de la cultura emprendedora,
podrá observar que en casi todos, al emprendedor se le ve como un creador de riqueza, debiendo ser esta la
razón fundamental que justifique las grandes inversiones que se realizan para fomentar esta cultura.

Y es cierto: el emprendedor crea riqueza.

Pero ¿realmente esto es lo que motiva al emprendedor? ¿Y qué es ser hoy emprendedor? ¿es un
emprendedor alguien que crea una peluquerí­a, un taller de coches, por ejemplo? ¿es un emprendedor el
joven inquieto que desarrolla un software especial y a partir del mismo crea su negocio? ¿son emprendedores
las miles de personas que realmente lo que hacen es “comprar” su propio puesto de trabajo?

Claro que en muchos de estos casos, en la mayorí­a, hay un deseo de superación, de afrontar la vida con
libertad, de independencia. Pero desde el criterio que estamos aplicando a esta serie de textos que forman

146
 MODELAR EL
FUTURO

este libro, refrendados con los casos concretos, a que me estoy refiriendo, ninguno de estos testimonios son
de entrada emprendedores.

¿Cuál es la diferencia?, respuesta sencilla y, a la vez, complicada. Si analizamos las empresas de

diferentes paí­ses y sectores de actividad, que partiendo de la nada más absoluta, han conseguido alcanzar
un posicionamiento espectacular a nivel internacional, lo primero que observamos es que la motivación
fundamental de sus creadores era aportar algo que contribuyese a un cambio del mundo, siendo la creación
de riqueza la consecuencia.

Suena extraño. Un alumno de Ciencias Empresariales de una Universidad Andaluza, me dijo que para
cambiar el mundo él se irí­a de misionero. Es una opción.

Pero hay otras; una de ellas es la que representan estos emprendedores -cuyos testimonios iremos
desgranando y a los que deberí­amos creer, al menos que digamos que todos son unos mentirosos y unos
manipuladores- que afirman que su principal motivación a la hora de diseñar su proyecto era lo que podrí­a
contribuir a cambiar, mejorando lógicamente, el mundo.

Unos dando acceso a todo el conocimiento humano (GOOGLE), otra creando una lí­nea de cosmética sin
utilizar animales y sin publicidad manipuladora (THE BODY SHOP), otro dando la oportunidad al consumidor
de comprar productos de consumo habitual con la mejor relación calidad/precio (MERCADONA), otro
compitiendo con empresas multinacionales en situación de casi monopolio, obligándoles a reducir sus
precios, o en el peor de los casos, a mejorar sus servicios (VIRGIN), otro poniéndose como objetivo crear
una empresa en la que las personas fuesen felices (ZAPPOS), ¿cómo se integra este objetivo en el plan de
negocios?, y así­podrí­amos seguir citando decenas de ejemplos.

¿Y ZARA?, teóricamente se afirma que la principal motivación de sus fundadores era democratizar la
moda, pero ellos lo niegan, al parecer incluso de forma agresiva. Y creo -en parte al menos, porque en la
realidad sí­se ha producido- que tienen razón. De nuevo nos encontramos confundiendo el resultado con el
objetivo.

Sinceramente creo que más que esto, lo que realmente motivaba a Amancio Ortega era saber responder
en todo momento a las aspiraciones y deseos de sus consumidores, y especialmente el desafí­o de crear
algo nuevo, de construir un negocio con una visión distinta de lo que eran hasta entonces, los relacionados
con la confección.

Esta era una motivación que surgí­a de “escuchar”, una palabra que merecerá una atención especial
más adelante, a los clientes que entraban en el comercio en el que trabajaba como simple dependiente, y
posteriormente encargado.

Y también se fortalecí­a cuando se veí­a obligado a fabricar los que sus clientes le pedí­an, en su etapa
anterior al inicio de su aventura de distribuidor, teniendo conciencia de que esto es lo que les gustaba a sus
clientes distribuidores, pero no a sus consumidoras.

En definitiva, también en este caso, su principal motivación era contribuir a un cambio: vender lo que
el cliente querí­a, y no lo que los distribuidores ofrecí­an, o lo que los diseñadores imponí­an. No es lo mismo,
créame, aunque todos queramos creer que ambos deseos estaban fundidos.

No existirí­a hoy ZARA si hubiera sido así­.

147
 MODELAR EL
FUTURO

El espí­ritu.

¿Qué es lo que impulsa a un joven, casado y con hijos, abandonar su trabajo estable para lanzarse a una
aventura sin recursos y con la única experiencia de haber sido dependiente de una tienda de confección?,
más todaví­a: ¿Qué es lo que hace que este joven arrastre a la misma aventura a sus dos hermanos y a su
esposa, todos en iguales condiciones?

Creo sinceramente que encontrar respuesta a estas dos preguntas es la clave no sólo para entender el
fenómeno ZARA, sino para crear una dinámica de desarrollo del espí­ritu emprendedor.

Porque este es el origen; ciertamente todo lo demás son elementos claves - ya lo he dicho - para llegar
adonde hoy ha llegado, pero no hubiera sido posible sin el espí­ritu que impulsó a la acción. Claro que tampoco
ZARA serí­a lo que es sin el modelo de negocio, pero este es la consecuencia.

Y soy consciente de que tanta reiteración cae en la pesadez, pero es que no puedo evitar la imagen de
los emprendedores y directivos, buscando fórmulas mágicas, soluciones rápidas, directrices que reduzcan
sus miedos, especialmente el del fracaso. No existen, perdón: sí­existen, pero no valen para nada.

No hay soluciones rápidas cuando se quiere construir una vida innovadora, se hace inevitable la prueba
de error/éxito, el empezar todos los dí­as, el asumir el riesgo como forma de vida. No hay soluciones
rápidas para cambiar conceptos de negocio, para crear nuevos paradigmas cuyo objetivo último es influir
decisivamente en el cambio del mundo.

Pero, ¿qué estoy diciendo?, ¿cambiar el mundo?, acaso ¿no estamos hablando de un negocio? Tranquilo,
tranquila, no voy a incidir más en esto, suficientemente tratado anteriormente, salvo en un solo punto,
la respuesta a las dos preguntas que inician este apartado es precisamente esta: el impulso viene de los
sueños, o si lo prefiere, de la fuerza de nuestra alma.

Permí­tame un ejemplo. Yo le ofrezco 100 euros si es capaz de pasar por una viga, con un ancho de 20
centí­metros y un largo de 20 metros, que está en el suelo. Tiene una altura de no más de 30 centí­metros.

¿Fácil verdad?, si ganar 100 euros fuese siempre tan fácil, los fabricantes de vigas se forrarí­an.

Ahora déjeme que haga un cambio. Subo la viga a 30 metros de altura, recuerde que es la misma, tiene
una longitud de 20 metros, y pongo ambos extremos en dos edificios.

Dada la dificultad, le ofrezco si la cruza una cantidad superior, digamos 1.000 euros, ¿Que es poco?,
bien, me ha pillado generoso, pongamos 5.000 euros. Y de nuevo le recuerdo que es la misma viga que usted
ya ha cruzado andando cuando estaba en el suelo.

¿La cruzarí­a?, bueno, de acuerdo, depende de la necesidad, pero estoy hablando de usted, ¿la cruzarí­a?,
probablemente me dirá que no. Es lógico, el riesgo de matarse no justifica este paso.

Pero cambiemos la situación. Le han secuestrado a su hijo, éste tiene apenas dos añitos, está asustado,
aterrorizado, el secuestrador, un paranoico, ha subido con él a la terraza de la casa que hay frente a la suya,
que tiene 30 metros de altura (sí­es un buen edificio).

Casualmente hay una viga, la misma, entre usted y el secuestrador. Este le dice que si quiere a su hijo
debe cruzar la viga. Le recuerdo de nuevo: está a 30 metros de altura.

¿La cruzarí­a?, con seguridad sí­.

148
 MODELAR EL
FUTURO

¿Por qué le cuento esto?, porque el esfuerzo está directamente relacionado con la motivación...
¡¡¡tachinnnnnnn!!! he descubierto la pólvora. Claro que no, pero sí­creo que podemos reflexionar sobre esto.

¿Cuánto puede motivar el tener un nivel de vida bastante holgado?, ¿lo suficiente para superar los
primeros años de incertidumbre, de fracasos, de horas interminables de trabajo, de soledad, de frustración?

Aquí­le hablo por experiencia: No. Y también le hablo como investigador: No.

Lo que realmente motiva a seguir adelante cuando todos abandonan, lo que realmente motiva a seguir
adelante, cuando no hay nada lógico que nos impulse a hacerlo, no es el nivel de vida que podemos tener
con nuestro esfuerzo, sino la transcendencia de éste.

En otras palabras: la motivación viene de nuestro interior. La misma motivación que impulsó a Amancio
Ortega a dar pasos arriesgados, cuando su conservador hermano Antonio le pedí­a prudencia. La misma
motivación que le impulsaba a no sentirse nunca satisfecho, a sentir que podí­a hacerlo mejor, que no tení­a
razón para ponerse limites, porque no tuviese recursos.

La misma motivación que le hací­a parecer a los ojos de todos como un loco idealista. Y sin embargo,
la misma motivación que le daba fuerzas para conseguir que los proveedores le diesen crédito para poder
seguir con sus sueños. Recordémoslo: no tení­a recursos, ni estructura, ni experiencia como fabricante.

Y llegados a este punto tengo que insistir en que estamos hablando del principio, no de cómo se han
alcanzado los resultados, tema importante e imprescindible, y que será tratado más adelante. Confieso
que soy consciente de que usted amable lector, lectora, se estará impacientando, pero tengo que pedirles
paciencia una vez más, porque como ya he afirmado, es más que posible que Vds. encuentren tratados y
estudios que expongan ampliamente los sistemas de gestión de INDITEX.

Sin embargo, es mucho más probable que les será difí­cil encontrar también estudios, sobre las
motivaciones de este emprendedor. ¿Es esto importante? ¿Es importante conocer sus motivaciones más
personales?, no si aplicamos un paradigma mecanicista, en el que, por sistema, se descarta todo aquello
que no encaje en la lógica imperante, si, definitivamente, si interpretamos el camino que han recorrido y
sus resultados, como la consecuencia directa de una forma de ser, que yo he querido denominar aquí­como
la del emprendedor/guerrero.

Pero, sin embargo, y aunque no voy a salirme de esta lí­nea de reflexión, sí­voy a ceder en la tentación de
darles a Vds. fórmulas.

¿Cuál es la que impulsa a los emprendedores de éxito? ¿Cuáles son las variables que definen sus primeros
resultados? Ya hemos hablado de una de ellas: el sentido transcendente de sus sueños, y creo que ya me he
explayado lo suficiente como para, al menos, dejar un poso que les haga meditar.

Pasemos ahora al segundo factor: la pasión. ¿Qué hay en su vida que le apasiona?, y ¿cuánta pasión
despierta esto en usted? ¿tanta como para que sea prioritario, incluso por encima de la familia?

Ni siquiera le estoy sugiriendo que deba ser así­, porque usted no deberí­a permitirlo, me refiero a la
sugerencia, no a la propuesta de reflexión. En definitiva la decisión de establecer en sus vidas prioridades es
totalmente de su responsabilidad. De nadie más.

Y por supuesto, de aquí­ mi advertencia anterior de que iba a tocar este tema, no es obligatorio ser
emprendedor para ser una persona de éxito. Como tampoco hace falta ser millonario, para serlo.

149
 MODELAR EL
FUTURO

En otras palabras, y aquí­de nuevo una importante diferenciación en relación al contraste que hay entre
el emprendedor que busca un puesto de trabajo, y el que desea cambiar el mundo. La segunda opción es
totalmente voluntaria y personal; la primera en la mayorí­a de los casos implica el deseo de tener un trabajo
independiente, que aporte los suficientes ingresos y que además haga sentir a su “propietario” que tiene
una vida independiente.

Nada que objetar, pero ¿cuál vale más?, no caigamos en la trampa. La clave no es el valor de cada una
de estas opciones, la clave es que cada una sea una decisión personal, tomada libremente.

Y Amancio Ortega la tomó, tanto que en repetidas ocasiones insiste en que para triunfar hace falta
poner al negocio por delante de la familia. Lo dice él, no yo.

Ustedes podrán estar de acuerdo con esto o no; es muy probable que todos conozcamos emprendedores
de éxito que no piensan así­, pero la realidad es que si observamos la vida de muchos de los que antes hemos
nombrado, la mayorí­a puso a su familia en segundo lugar, al menos en la primera fase de creación. Claro que
usted me dirá que no quiere vivir así­, y yo le respondo: pues no viva así­.

No es obligatorio, lo que sí­lo es, es la coherencia. Usted no puede aspirar a crear una Empresa como las
que ya he nombrado, incluyendo por supuesto a INDITEX, si no está dispuesto a pagar el precio de peaje,
que suele ser muy alto. Como tampoco puede estar dispuesto a disfrutar de la vida familiar de forma intensa,
si dedica el mayor porcentaje de su tiempo y de sus emociones al desarrollo de un proyecto empresarial,
con un alto nivel de ambición.

Sinceramente en esto soy radical, es más: si analizamos muchos fracasos emprendedores, lo primero
que se detecta es que una de las causas era el intentar vivir en dos mundos que, insisto, de entrada, tienen
muchos puntos incompatibles. ¿Es que entonces un empresario de éxito no puede tener familia?, no, por
supuesto que no, lo que estoy diciendo es que el disfrutar de su familia como él desea, es uno de sus sueños,
que sólo podrá cumplirse si previamente ha pagado el precio adecuado.

Y quizás, uno de estos precios sea el no poder tener una vida personal, como desearí­a y, con seguridad,
se merece. Pero insisto: es una decisión personal, que nadie tiene derecho a valorar, salvo usted.

Pero volvamos a la pasión. ¿Qué hay en su vida que le genere pasión?

La respuesta deberí­a estar en el estilo de vida que usted visualiza, en la forma de vivir a la que aspira, de
los momentos compartidos con sus seres queridos, con los que sueña. Si bien creo que el primer factor: tener
un sentimiento transcendente de lo que usted puede crear es un factor excesivamente etéreo, ahora estamos
bajando un poco más a la tierra, intentando encontrar respuesta a una pregunta muy simple: ¿Para qué me
levanto cada mañana?, o lo que es lo mismo, ¿cómo quiero vivir y qué vida quiero compartir con los mí­os?

Es esta visualización la que debe generar en usted la pasión precisa para arrancar; claro que si la une con
la otra: el sentido transcendente, y realmente están muy entrelazadas, entonces la sinergia será total. Lo
que sí­puedo afirmar, y en gran medida, lo sé por mi propia experiencia, es que es muy complicado superar
las barreras de los primeros años, si no hay pasión, si no hay sueños y si no hay ideales.

El tercer factor es el de la eficacia. No dudo de que existan buenos profesionales, a los que su
trabajo no apasione, pero estoy seguro de que usted no desearí­a estar en esta situación, aunque lo esté,
lamentablemente.

La mayorí­a de las personas hemos aterrizado en nuestros trabajos; en una etapa de nuestra vida hemos
buscado estabilidad profesional y no hemos tenido muchas opciones. Algunos hemos encontrado nuestra

150
 MODELAR EL
FUTURO

vocación, otros hemos cargado durante años con una especie de peso que, cada dí­a más con el tiempo, se
ha convertido en paralizante.

Pero hay otros que tienen la suerte de trabajar en aquello que les gusta y para lo que, además, están
perfectamente preparados. Muchos de ellos son emprendedores.

A Bill Gates le apasionaba la programación en software; los fundadores de la marca de helados

Ben&Jerrys les apasionaba cocinar, experimentar sabores; Steve Jobs de Apple investigar las posibilidades
informáticas; Larry Page y Sergey Brin, de Google, les apasionaba las matemáticas, y así­cientos de casos.

¿Qué le apasionaba a Amancio Ortega?, vender, comercializar, pero por encima de todo, observar y
(de nuevo una palabra clave) “escuchar” . Por esto era excepcionalmente bueno en su trabajo, porque lo
dominaba y porque le gustaba, condición básica para centrar su vida en el desarrollo de su profesión y ser
capaz de superar las barreras y dificultades de los primeros años. ¿Cómo se puede emprender si acudir cada
jornada al trabajo es un calvario?

Estos son los tres elementos claves que Amancio Ortega poseí­a y que poseen la mayorí­a de los
emprendedores de éxito.

FACTORES DE ÉXITO PARA EMPRENDER

1. Sentido transcendente.
• ¿Qué valor vamos a aportar al mundo?
• ¿Cómo serí­a el mundo si no existiésemos?
2. Pasión.
• ¿Qué hay en este proyecto que me apasiona?
• ¿Qué vida puedo tener con este proyecto?, y
• ¿Cómo me apasiona visualizarla?
3. Eficacia.
• ¿Qué sé hacer bien?
• ¿Qué trabajo es el que más me hace disfrutar?

La pregunta ahora es, ¿qué relación tiene el coeficiente de inteligencia con estos factores?, no creo que
decisiva. En definitiva, es muy probable que ni usted, ni yo tengamos una alta inteligencia, como la mayorí­a
de los mortales. Y es más que probable que ciertamente Amancio Ortega si tuviese una inteligencia superior
a la media, quizás este detalle fue el que le hizo desarrollar estos factores.

Pero es que este desarrollo no está supeditado al CI, es una decisión personal. Usted, como yo, podemos
desarrollar las tres, es cuestión de que decidamos hacerlo.

Probablemente con esto solo no podamos ser competencia de ZARA, pero sí­es seguro de que podremos
asumir proyectos vitales más atractivos que los que nos ofrece una vida profesional rutinaria y lineal.

Ciertamente no todos nacemos con las cualidades de un Mozart, pero esto no nos impide saber música,
pese a que sí­nos impida ser creadores tan maravillosos como este compositor. Ni tampoco, probablemente,
todos nacemos con las cualidades de un atleta, pero sí­podemos ejercer como tales, si deseamos hacerlo,

151
 MODELAR EL
FUTURO

aunque no tengamos posibilidad de acudir a unos Juegos Olí­mpicos. En ambos casos, ser músicos o atletas,
la decisión es personal e independientemente de nuestras propias cualidades.

Y esta decisión de desarrollar esto es la base de todo lo demás. Si analiza cada apartado tomará
conciencia de que las respuestas a las preguntas que conllevan, son las que definen el perfil de nuestro
sujeto, lo que implica por deducción, que no habrí­a existido el modelo de negocio, sin estos planteamientos
previos. De aquí­que haya afirmado repetidamente que no es posible reproducir el modelo de INDITEX sin
tener en cuenta previamente las causas internas de los fundadores que lo hicieron posible.

Y esto no se ve en ningún plan de negocio, como tampoco se estudia en las escuelas de gestión, quizás
porque todaví­a analizamos las experiencias de éxito con el paradigma del relojero, ya sabe usted: No hay
reloj sin relojero, y todo es predecible.

Siendo esta la razón para ver herramientas, en donde sólo hay voluntad de triunfo.Y esta voluntad, amigo
mí­o, amiga mí­a, está potencialmente en todos nosotros; otra cosa es que asumamos la responsabilidad de
su desarrollo, ésta es una decisión í­ntima y personal, pero que tomarla, o no, marca la diferencia entre ser
un emprendedor o no serlo.

El camino.

¿Este camino tiene corazón? Si lo tiene, entonces es un camino bueno;

si no, es inútil. Ninguno de los dos caminos conduce a ninguna parte, pero uno
tiene corazón y el otro no. Uno resulta un viaje feliz, siempre que lo sigas eres uno
con él. El otro te hará maldecir tu vida. Uno te hace fuerte, el otro te debilita.
Carlos Castaneda
Las enseñanzas de Don Juan

¿Cómo puede tener corazón un camino que no conduce a ninguna parte? ¿Cómo explicar esto en un plan
de negocios?, ¿se asociarí­a usted con alguien que pone mucho corazón, pero que no va a ninguna parte?

Pero, ¿qué quiere decir “no ir a ninguna parte” ?, exactamente lo que hizo Amancio Ortega: empezar a
caminar visualizando sólo el corto plazo, pero sintiendo de todo corazón que este inicio era el principio de
un gran proceso.

Es decir: no veí­a la meta, pero sabí­a que existí­a.

Hay que tener mucho coraje para poner fuego en el alma, cuando se inicia un proyecto en el que todos
son dificultades, en el que nadie, o casi nadie, cree y que además está lleno de idealismo, tanto que si
preguntas a uno de nuestros modelos de emprendedores, ya nombrados algunos de ellos, si les preguntas:
¿sabí­as adonde ibas a llegar?, su única respuesta es: ni siquiera sabí­a si iba a llegar a fin de mes, y sin embargo
cada dí­a era una nueva jornada apasionante.

Esto es lo que hacen los emprendedores/guerreros. ¿Cómo se puede entender esta actitud desde la
burócrata/conservadora que impera en nuestras escuelas de negocios y universidades? ¿Cómo se puede
emprender en una sociedad en la que la seguridad es el valor fundamental, el dinero algo sucio y el fracaso
un anatema?, son preguntas que me he hecho cientos de veces, he intentado compartir las respuestas, pero
si bien todos reconocen que es cierto, que es preciso un cambio de valores y de los esquemas mentales con
los que interpretamos el emprender, la verdad es que no pasa nada. Nada.

Por esto estoy poniendo tanto énfasis en las actitudes de Amancio Ortega, por esto me estoy negando
a aceptar la sabidurí­a convencional de que fue su inteligencia, o la suerte, o su capacidad de gestión lo

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 MODELAR EL
FUTURO

que ha hecho posible el fenómeno INDITEX, porque desconocer que es su forma de ver la vida lo que le
ha hecho grande, es desconocer las motivaciones que con toda seguridad tienen ahora, sí­ ahora, miles de
potenciales emprendedores, que darí­an el paso de forma apasionada si en lugar de hablarles de hacerse
rico, les dijésemos que este loable - y merecido objetivo - es la consecuencia directa de su capacidad para
dar sentido a su esfuerzo, de forma apasionada y además divirtiéndose.

Pero volvamos al camino... del guerrero.

Hagamos un esquema del proceso:

1º) Podí­a haber creado un negocio paralelo al que prestaba sus servicios como encargado. En definitiva,
esto es lo habitual. Trabajo en un sitio, conozco los entresijos, conozco a los proveedores y tengo ciertos
clientes fieles, pues el resultado es crear otro negocio similar. Traicionando la confianza del que me dio la
oportunidad de aprender.

Pero no lo hizo así­. Montó con su esposa y hermanos un taller, convencido de que muchos de los
productos que vendí­a en La Maja podí­a hacerlos más baratos, con lo que su propio jefe serí­a el primer
beneficiado.

Primera cualidad: la fidelidad a quien le habí­a dado la oportunidad.

2º) Podrí­a haberse despedido al iniciar su etapa emprendedora, pero prefirió seguir trabajando en el
comercio, con dos vidas paralelas: durante la jornada normal era un empleado, al acabar ésta se convertí­a
en un empresario. Fue capaz de simultanear las dos áreas de su vida profesional, con total eficacia.

Pero por encima de todo lo que demuestra con esto es prudencia.

3º) Cuando el crecimiento de su Empresa, GOA, le desborda, no tiene más remedio que dejar su trabajo
estable y lanzarse a la aventura empresarial al cien por cien. Una maleta con sus muestrarios es parte
inevitable de su perfil, un no parar, pero sobre todo se inicia un proceso: dar lo mejor, al mejor precio.

Este será una constante en su vida.

Otra: el no dejar de pensar en grande. Con materia prima chica, negocio chico, a lo que nosotros podrí­
amos añadir: Tu negocio será tan grande como sean tus sueños.

Y es este pensamiento el que le lleva a lo que probablemente será su primera innovación: la forma de
establecer los precios de venta.

En lugar de hacer una suma de costes de materia prima, más producción, más gastos comerciales, más
margen, Amancio Ortega funciona al revés: define el precio de venta ideal para ese modelo, luego el número
de piezas que tienen que producir para conseguir que con ese precio de venta se consiga beneficios.

Después el compromiso, otra cualidad más para vender la totalidad de la cifra establecida.

Originalidad, compromiso, riesgo. Tres cualidades que definen INDITEX.

4º) Diez años después de haber creado su Empresa, empieza a hacerse preguntas. Una de ellas es si
realmente están fabricando lo que el consumidor quiere, o lo que quieren sus clientes. Aquí­ se inicia un
nuevo proceso: el de escuchar.

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 MODELAR EL
FUTURO

Ya he hecho referencia a esto en varias ocasiones. Bajemos ahora al detalle porque entiendo que
ésta sí­que es una caracterí­stica de nuestro emprendedor, que realmente merece ser destacada.

Oí­r, oí­mos todos, bueno, todos los que no tenemos problemas de oí­do. Pero ¿escuchar?, ¿escuchamos
realmente? Tocaremos, por fin, este tema al acabar este apartado.

5º) Las respuestas a estas preguntas y las conclusiones de lo que “escucha” le lleva a la conclusión de que la
base de su negocio serí­a crear un cambio radical en la forma como se interpretaba la actividad de la confección.

Resumidamente: la realidad era que el diseñador imponí­a al consumidor sus ideas, éste, o ésta, no tení­a
otra opción. En definitiva, era el diseño quien creaba el mercado, en función de los criterios y esquemas
mentales de los productores.

Lo que Amancio Ortega hace es dar el poder al consumidor, es decirle qué es lo que quiere y responder
positivamente a esta demanda con su oferta. No es sólo un cambio de estrategia, es toda una filosofí­a de vida.

6º) Renuncia a la publicidad tradicional, toma conciencia de que la mejor publicidad es estar en los sitios
adecuados, de forma adecuada. La selección de los lugares en los que instalar sus comercios y el diseño de
los mismos, se convierte en la mejor forma de promocionarse y publicitarse.

De nuevo rompe esquemas.

¿Es la inteligencia, o es el coraje lo que define a Amancio Ortega?

Y todo ¿por qué?, porque tení­a la humildad suficiente para “escuchar” . Claro que entiendo que llamar
humilde a alguien que es una de las primeras fortunas del mundo, que posee un yate a motor, con una eslora
de 32 metros, y un reactor Bombardier de alcance intercontinental, puede incluso parecer grotesco.

Pero es que la humildad no es una forma de vivir, sino de ser y si algún mérito debemos reconocer a
Amancio Ortega es que los millones no le han cambiado su forma, ni de ser, ni de vivir. Todos los que le
conocen desde hace años, afirman esto, ¿no es esto humildad?

Pero centrémonos en lo que significa escuchar. Le, la, imagino ya impaciente.

George Gilder, en su maravilloso libro “El Espí­ritu de Empresa” considera que el empresario de éxito
tiene tres virtudes fundamentales: La entrega, la humildad y el compromiso.

Centrémonos ahora en el segundo: la humildad.

¿Cómo se manifiesta esta virtud en Amancio Ortega?, en primer lugar por su obsesión en identificar la
verdadera substancia de su negocio, ¿era fabricar?, ¿era distribuir?, ¿era diseñar?, ninguna de las tres y las
tres. Hay que tener humildad para cuestionar todo lo que se sabe, hay que tenerla para superar las barreras
mentales de lo que “se hace y se ha hecho siempre”, para preguntarse sistemáticamente ¿por qué?, y este
cuestionarse es el que le lleva a hacerse otra pregunta, la fundamental, cuya respuesta implicaba pasar de
las tres anteriores: ¿Cómo puedo hacer llegar la misma ropa al consumidor final más barata?

Si Ortega se hubiera considerado un fabricante, muy probablemente se hubiera centrado en lo que tantos
hací­an: fabricar más barato, o crear diseños exclusivos. Si Ortega se hubiera centrado en la distribución -lo
cual hubiera sido lo correctamente establecido- su enfoque hubiera sido abrir más tiendas, no sé, pero es que
Amancio Ortega no se consideraba ni fabricante, ni comerciante, simplemente se consideraba empresario y
como tal se hizo la pregunta definitiva.

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 MODELAR EL
FUTURO

Porque la cuestión no era cómo fabricar más barato, que sí­, ni tampoco cómo hacer llegar la mercancí­a
al consumidor, que también. La cuestión era cómo hacer llegar la mercancí­a adecuada, con los precios
adecuados.

Si él hubiera actuado con los paradigmas de fabricante o distribuidor, su respuesta habrí­a sido otra
diferente a la que fue. Su humildad se refleja en su capacidad para no centrarse en lo que sabí­a y veí­a, sino
en lo que el cliente último necesitaba.

La otra forma de expresar su humildad es la de escuchar. Todas las referencias a nuestro personaje
confirman su enorme capacidad para escuchar, lo que implica una actitud centrada en lo que los demás
saben y él no. Jamás ha estado seguro de sus capacidades, consciente de sus limitaciones, no sólo tiene por
norma delegar, sino que jamás se atreve a hacer juicios en los temas que es consciente, no domina. Esto es
ser empresario.

El emprendedor/guerrero no demuestra su capacidad creando formas nuevas de crear empresas, sino

haciendo aflorar nuevas situaciones, o mejor dicho: creando nuevas situaciones, que provocan nuevas
demandas que sólo él sabe satisfacer. La estructura entonces es el vehí­culo preciso para dar esta respuesta
a la nueva situación creada, no es en sí­misma la innovación.

Amancio Ortega ha creado la demanda, no ha respondido a ella. Esta es la clave.

Y la ha creado porque ha escuchado. Ha escuchado a los consumidores, escuchaba a las clientas del
comercio en donde prestaba sus servicios, escuchaba sus demandas y sus frustraciones, escuchaba sus
expectativas y sus sentimientos.

Y por eso decidió dar el salto. Porque intuí­a que aquello que escuchaba suponí­a una oportunidad no
aprovechada.

Siguió escuchando cuando fabricaba para múltiples clientes, entre ellos el mismí­simo El Corte Inglés.
Y lo que escuchaba era que nada de lo que le pedí­an respondí­a a lo que él habí­a escuchado en la calle a
los propios consumidores. Por eso supo detectar, de nuevo, la oportunidad: si querí­a dar respuesta a su
vocación de servicio, forzosamente tení­a que gestionar todo el ciclo, desde el diseño a la distribución,
pasando, lógicamente, por la fabricación.

Y sigue escuchando a través de decenas de “ojeadores” que se han convertido en sus ojos y oí­dos
profesionales, que visitan las universidades, los locales en donde los jóvenes se divierten, que acuden a las
pasarelas de moda y que se empapan del contenido de decenas de revistas. En todo el mundo.

Y siguen escuchando en la calle, viendo, observando, “oyendo” a las personas que acuden a sus trabajos,
o a pasear con sus hijos, o a charlar con sus amigos. Sí­, en ZARA se escucha y porque esto ocurre, se da una
respuesta social, que inevitablemente es democrática, porque es la respuesta que quiere la mayorí­a.

Escuchan a sus clientes, a sus empleadas en las tiendas, escuchan los informes diarios en los que se
detalla lo que se vende, lo que se demanda, lo que se precisa para seguir creciendo.

Pero.... ¿Qué escuchan? ¿Qué es lo que escuchó Amancio Ortega para diseñar su proyecto? Es
importante saber la respuesta de forma sencilla y concreta, pues estoy totalmente convencido de que si
hay una “fórmula milagrosa” para explicar el fenómeno INDITEX/ZARA, sin duda alguna es ésta. No sólo
por la propia actitud de Amancio Ortega en sus inicios para este escuchar, sino porque de alguna forma este
estilo es el que se ha impregnado en la cultura de la Empresa, a todos los niveles.

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 MODELAR EL
FUTURO

En otras palabras: si tuviésemos que encontrar una explicación “lógica”, lo cual parece que es inevitable
para tranquilizarnos, sin duda alguna serí­a esta: escuchar.

Escuchaba insatisfacciones cuando trabajando en La Maja, escuchaba las quejas de los clientes, sus demandas
insatisfechas, sus reclamaciones y, especialmente, sus evaluaciones negativas. Escuchaba tanto que de alguna
forma sus ofertas respondí­an a estas escuchas, cuando pudo comprobar que no habí­a relación entre lo que sus
clientes distribuidores le demandaban, y lo que escuchaba a sus consumidores, cuando les oí­a, o les veí­a.

Escuchaba preocupaciones, interpretando los anhelos, las expectativas, los temores y las esperanzas
de sus clientes, siendo esta escucha la que le impulsaba a dar un salto rompedor para crear un modelo de
negocio totalmente revolucionario.

Y escuchaba el cambio histórico, detectando en consecuencia -antes de los que sólo “oí­an” - los cambios
del entorno social y económico. Los cambios en los valores, en las costumbres y, especialmente, en los
cambios culturales, creando una oferta que fuese capaz de responder no sólo a las demandas del presente,
sino a las del futuro.

ZARA es la consecuencia de este proceso. No es el resultado de una idea genial, sino de una actitud de
responder a una demanda, que para nadie era visible. Amancio Ortega, como buen guerrero, vio las señales,
allí­donde los demás no las veí­an, encerrados en sus paradigmas de fabricantes o distribuidores.

Y no eran señales de humo. ¿O sí­?, pues si hubiera sido así­, él habrí­a sabido comprender que a veces el
humo es el sí­ntoma de algo: que hay fuego.

Escuchaba porque no se creí­a nada, escuchaba porque no tení­a ninguna verdad permanente en su
pensamiento, escuchaba porque sabí­a que no sabí­a. Y porque lo hací­a supo ver las tendencias que los propios
consumidores iban creando de forma libre, porque la nueva sociedad demandaba esto precisamente: libertad.

Respecto a las otras dos virtudes, expresadas por Gilder: la entrega y el compromiso, son realmente
evidentes en nuestro personaje, y de alguna forma ya las hemos tocado, especialmente la entrega.

Respecto al compromiso, más que con su Empresa, con su sueño, con su visión, con lo que él consideraba
que justificaba su Proyecto: responder a las demandas inconscientes de sus consumidoras, es más que
probable y realmente me parece innecesario hacer hincapié en él. Los resultados son tan evidentes, que ya
por sí­solos hablan.

¿Seremos capaces de escuchar?

Nos encontramos ahora con que a partir del análisis de la personalidad de nuestro personaje, podemos
definir cuáles son las caracterí­sticas del emprendedor tipo que deberí­amos fomentar, si deseamos realmente
poder crear empresas ganadoras. Claro que todaví­a el amable lector, o lectora, será escéptico. Es más que
probable que considere que personajes con estas caracterí­sticas son únicos y excepcionales. Y no digo que
no, pero la cuestión no es ¿cuántos nacen así­?, sino ¿qué podemos hacer para que los que son así­“salgan del
armario” ?

Y es que mientras el objetivo central para fomentar la cultura emprendedora no sea este: buscar,
encontrar y despertar, mientras creamos que vamos a fomentar la cultura emprendedora con ayudas
públicas, con asesoramiento en el plan de negocio (¡¡y dale, dirá usted!!) y mientras fomentemos empresas
que encajan en “nuestros esquemas mentales”, en lugar de prescindir de estos y “escuchar” lo que el mundo
pide, va a ser complicado que descubramos a los Amancios Ortegas que permanecen escondidos, a veces
quizás por su excesiva humildad.

156
 MODELAR EL
FUTURO

mercadona

I - Los valores

Acepto que hay en mí­ cierta voluntad de provocación cuando hago la siguiente pregunta en mis
seminarios:

¿Cuál es el principal objetivo de una empresa? Insistiendo siempre en la palabra “principal”, es decir:
prioritario.

De antemano sé las respuestas (aunque hay sorpresas, la última recientemente en el XV Encuentro de

Imaginación Aplicada, organizado por Gabinete Iniciativa Joven de la Junta de Extremadura, en el que un
emprendedor me contestó: CREAR RIQUEZA), así­como la polémica que se produce habitualmente.

La respuesta siempre, mejor dicho: habitualmente, es la misma: GANAR DINERO, y mi polémica

rectificación también siempre es la misma: NO, el principal objetivo de una empresa es DAR SERVICIO.

Es inútil que refuerce mi argumento utilizando una frase de Peter Drucker cuando afirmaba que el único
objetivo de una empresa es tener clientes, lo que para mí­y en definitiva es lo mismo que dar servicio, aunque
acepto que podrí­an existir matices.

Y es inútil que también refuerce mi argumento con declaraciones de emprendedores, algunas incluso
grabadas, como por ejemplo la que hacen los creadores de Google en su biografí­a filmada, de que la principal
motivación cuando crearon sus empresas no era ganar dinero, sino asumir un desafí­o, modificando una
forma de hacer, o aportando una novedad significativa a la sociedad que determina un cambio sustancial
en los hábitos.

En otras palabras, el dinero, el necesario beneficio económico es la consecuencia del valor que aporto,
o el servicio que presto, que son los objetivos centrales. Claro que el economista de turno me dirá que en
definida ese valor se aporta para “ganar dinero”, negando con ello la propia satisfacción del esfuerzo, o de
la idea, o del reto.

Es curioso, todos aceptamos que existan personas generosas que dedican parte de su tiempo a aportar
servicio a la sociedad, sin esperar nada a cambio, todos, incluso - con seguridad - conocemos a personas
que podrí­an tener un trabajo mejor remunerado que el que tienen, pero que mantienen el actual, pese a
su baja gratificación económica, porque reciben satisfacciones que les compensan sobradamente la poca
retribución, pero negamos esta posibilidad cuando se trata de un empresario.

Más todaví­a, nadie se sorprende de que un artista perciba una remuneración económica por su obra,
todos entendemos que tienen que vivir, incluso el valor económico de la creación se convierte, muchas
veces, en el principal aliciente para tenerla en propiedad. En otras palabras: nadie se escandaliza porque el
acto de crear arte merezca una retribución de carácter mercantil.

Pero ¿por qué no aceptar que crear una empresa, dirigirla, hacerla competitiva, puede ser también

157
 MODELAR EL
FUTURO

un acto creativo?, ¿por qué no aceptamos que también aquí­ puede existir una vocación, un motivo para
expresarse, para aportar, para cambiar un concepto?, ¿no puede ser el propio acto de creación un acto de
ser, de expresión de lo más profundo de nuestra alma, aunque sea algo tan material como una empresa?

En otras palabras: de forma casi militante negamos al empresario su vocación de servicio, su deseo de
aportar, de crear, de transformar, aceptándolo sólo si su objetivo central es el beneficio económico. Claro que
no tenemos que discutir la necesidad de este, algo en lo que tengo que insistir mil y mil veces: que el dinero es
preciso, que el beneficio es preciso, es más: que es la medida que define nuestra capacidad de servir y de dar,
porque es la única forma de interpretar la respuesta del mercado a nuestro compromiso de crear.

Ahora bien, reconozco que este planteamiento puede incluso sorprender a algunos de los propios
protagonistas, la filosofí­a lineal/lógica/cartesiana está tan metida en nuestra alma que casi forma parte de
nuestro ADN, por lo que es más que probable que cuando estas lí­neas sean leí­das por algunos emprendedores,
o algunos directivos, ellos mismos se preguntarán si realmente sus motivaciones a la hora de crear sus
empresas, o diseñar sus estrategias, eran tan idealistas, tan fuera de la lógica común.

Es probable que hayan olvidado sus sueños cuando el plan empresarial era sólo una visión, es probable
que hayan olvidado las razones que tení­an para seguir, cuando nadie creí­a en el proyecto, cuando todos
abandonaban, cuando se interpretaba el futuro que querí­a construir como la idea loca de un idealista, es
más que probable que el dí­a a dí­a, esa trampa en la que caemos con tanta frecuencia, les haya hecho olvidar
que nada de lo que han conseguido, serí­a realidad si en esos dí­as hubieran doblegado su hambre de vivir, a la
experiencia, si hubieran cometido el error de creer que el futuro no es más que una prolongación del pasado.

¿Por qué planteo esto aquí­?, sencillamente porque pretendo demostrar que si hay un modelo de cambio
de paradigma en nuestro paí­s, este es el de MERCADONA. Un cambio fundamental para nuestro desarrollo,
y que lamentablemente no se repite con la frecuencia que desearí­amos, sencillamente porque este modelo
de negocio se estudia y analiza desde los paradigmas tradicionales, economicistas y cartesianos, según los
cuales el único objetivo de una empresa es el beneficio económico.

Lo primero que tendré que demostrar, y no me cansaré de repetirlo, es que beneficio económico y
compromiso, no son incompatibles. Que la rentabilidad es precisa e imprescindible, pero que lo es tanto
como el compromiso social y el desarrollo humano de las personas que participan en el proyecto empresarial.

En definitiva y si volvemos al concepto de paradigma, tendremos que insistir en que se ha producido un

cambio fundamental en nuestra sociedad: entender la riqueza como beneficio económico solamente, para
pasar a una nueva visión: la riqueza como la suma de tres elementos, el económico, el social y el humano.

La multinacional de helados BEN&JERRY´S defiende este concepto de riqueza. Sus fundadores

entienden que ciertamente la Empresa no existirí­a si no tuviesen beneficio económico, pero que tampoco
existirí­a si junto a este, no tuviesen la mejor calidad de producto, enfocado siempre al consumidor, y en
paralelo no tuviesen conciencia de que su Empresa es parte de una estructura social a la que hay que servir.

¿Es lo mismo?, no amable lector, lectora, no es lo mismo. Es probable que usted afirme que en definitiva
tienen que ganar dinero, sí­, es cierto... Y también dar el mejor servicio, y también contribuir al desarrollo de
su comunidad, si usted pone los tres objetivos al mismo nivel, entonces sí­es lo mismo, pero si no, lamento
no estar de acuerdo con usted No, no es lo mismo.

Y si usted hace una pequeña reflexión comprenderá el porqué de mi insistente afirmación.

¿Qué competidor desearí­a usted tener? ¿Uno centrado en el beneficio económico? ¿U otro centrado en
dar servicio? haga una breve reflexión. Si hay algo que me ha sorprendido en las diferentes investigaciones

158
 MODELAR EL
FUTURO

que para el desarrollo de los capí­tulos de este libro he tenido que hacer, ha sido la afirmación permanente
en todos los casos, de que para sus fundadores el beneficio económico no era un objetivo en sí­mismo.

¿Cuál ha sido su respuesta a la pregunta? Déjeme que comparta la mí­a: Si pudiese elegir preferirí­a un
competidor cuyo objetivo principal es el beneficio económico, que otro cuyo objeto de ser empresario es el
de dar servicio y aportar valor. Contra el primero es relativamente fácil competir, reduzco precios y punto,
muy probablemente, pero contra el segundo, este es otro cantar.

¿Cómo puedo competir con alguien que se mueve con pasión?, ¿cómo puedo competir con alguien
capaz de involucrar en sus objetivos a todos los colectivos que participan en su proyecto?, ¿cómo puedo
competir con alguien que ama lo que hace?

No es una cuestión anecdótica, es el reflejo de una nueva visión de la empresa, del nuevo papel del
empresario, cuya definición más acertada es desde mi punto de vista la que da el filósofo chileno Fernando
Flores: CREADOR DE HISTORIA.

Y es en este innovador concepto donde debemos integrar a Juan Roig, Presidente de MERCADONA y
alma mater de esta experiencia. No dudo en absoluto de que su actual posicionamiento es la consecuencia
de muchos factores, algunos exógenos, como podrí­a ser el momento de su despegue, en plena convulsión
del sector de la distribución (ya sabe usted eso de la ganancia de pescadores ..... ) que supo aprovechar tan
eficazmente, ni dudo de su capacidad de gestión, pero sin duda alguna si tuviese que definir el principal
factor del éxito de esta Empresa, este serí­a su cambio de paradigma en relación al papel que la empresa
debe tener en la sociedad, y especialmente, al objetivo central que define este papel.

Es el propio Roig el que niega que el beneficio sea el eje central de su actividad, es el propio Presidente
el que afirma que la rentabilidad económica es el resultado del valor que se aporta a la sociedad y de que
este es el resultado de una nueva visión de la empresa, en la que tiene tanto peso la rentabilidad, como la
satisfacción del cliente, la asociación con los proveedores y la preocupación hacia los empleados.

Es el concepto de CALIDAD TOTAL que sin duda alguna serí­a un error limitarlo a una forma de gestionar,
pues por encima de todo es un PARADIGMA, una forma de entender a la empresa y, especialmente, un
profundo compromiso con un valor clave en MERCADONA. Me estoy refiriendo a LA CONFIANZA.

¿Cómo es posible que una empresa haya pasado de ocho establecimientos, todos en Valencia, con una
media de 200 m2 de superficie, a una red de supermercados de más de 1.200 repartidos por toda España, y
con más de 62.000 empleados, todos con contrato fijo, en 27 años?

¿Qué puede explicar este gigantesco crecimiento, este proceso espectacular de desarrollo?, ¿la suerte?,
¿la inteligencia del equipo gestor?, ¿el momento?, todo sin duda alguna, pero por encima de este todo hay
una levadura que da coherencia a la masa, y sin la cual MERCADONA hoy no serí­a lo que es.

Porque desde mi punto de vista esta Empresa es algo más que una red de supermercados, por encima
de todo es mucho más que una Empresa de éxito, por encima de todo MERCADONA es un compromiso con
una visión de la persona, y en consecuencia de la sociedad.

Y es en este punto en el que quiero incidir a lo largo de estas páginas. Serí­a fácil exponer su sistema de gestión,
serí­a fácil explicar todo bajo el concepto de “interproveedor”, sin renunciar por ello a su innovación. Nada de esto
habrí­a funcionado, nada de esto habrí­a resultado, sin estar inspirado y asentado sobre una base firme: un profundo
compromiso con el ser humano, una profunda vocación de servir, que es mucho más que de servicio, un firme deseo
de aportar a la sociedad, de contribuir a un mundo diferente, en el que las relaciones proveedor/cliente no son de
enemigos, en las que la relación empresa/empleado no son contrapuestas, sino complementarias.

159
 MODELAR EL
FUTURO

Claro que habrá objeciones a tanta exaltación idealista, claro que habrá datos que desconozco y que
podrí­an oscurecer tanto optimismo, dudo mucho que tanto Juan Roig, como el conjunto de directivos y
empleados de esta Empresa hayan alcanzado el grado angelical de la perfección, no es esto lo que discuto,
pues sin duda alguna habrá zonas oscuras, otra cosa es que estas se ignoren adrede, y que no se tomen
medidas para hacerlas desaparecer. De hecho cuando he hablado con algunos de sus directivos, me he
dado cuenta de que tienen los pies en el suelo y viven la realidad de la empresa, una de las frases que
más he escuchado y que refleja claramente lo anterior es cuando hablan de su empresa y siempre acaban
reconociendo “que todaví­a nos queda mucho que mejorar” .

Pero es que la cuestión no es el nivel de perfección que esta Empresa ha alcanzado, la cuestión es si las
posibles crí­ticas tienen un fundamento real, o son más bien expresiones de una forma de ver al empresario,
negando los valores que aportan a la sociedad, bajo el camuflaje de los beneficios que obtienen con su
esfuerzo y compromiso. La clave no es el camino que les queda por recorrer, la clave es su voluntad de
recorrerlo, de hacer sentir que su papel es aportar valor, contribuyendo así­a construir una nueva visión de
lo que significa emprender.

No solo en este caso, sino en muchos otros, lo que siento es como si extrapolásemos una visión del
empresario que procede de la época industrial, negándonos a aceptar que está surgiendo una nueva
generación de creadores de riqueza, con una nueva visión de lo que esta palabra significa.

En definitiva: estamos intentando crear empresas en el Siglo XXI, con los paradigmas del Siglo XX, por
no decir del XIX.

Nos pasa como a aquel viejo indio, propietario de unos terrenos, en Texas, en los cuales se habí­a descubierto
petróleo. Inmensamente rico, se permitió dos caprichos: Uno comprarse un enorme sombrero de copa, el otro
adquirir un magnifico Rolls Royce.

Una de sus formas preferidas para pasar el tiempo era pasear, conduciendo su coche, por la calle principal
de su pueblo saludando alegremente a sus vecinos con su sombrero de copa, mientras charlaba tranquilamente
con otros que se encontraba a su paso.

Es más que probable que usted se pregunte ¿Cómo podí­a este buen hombre conducir su Rolls, saludar
alegremente con una mano agarrando su sombrero de copa y, a la vez, charlar amigablemente con los vecinos
que se encontraba en su camino?

La respuesta es muy simple: el Rolls Royce de nuestro amigo iba arrastrado por dos mulas.

Intuyo su sonrisa. Ahora permí­tame que le diga el porqué de haber incluido aquí­esta pequeña historia.

¿No nos está pasando lo mismo?, ¿no seguimos dirigiendo empresas con los esquemas del pasado?,
¿no seguimos interpretando nuestras relaciones con los proveedores, con nuestro personal, con los mismos
paradigmas con los que nos relacionábamos el pasado Siglo? ¿Qué significa para nosotros la palabra SERVIR?

Desconozco el significado que usted da, pero con seguridad este, sea cual sea, no tiene ninguna relación
con la palabra “dinero”, pese a que el beneficio económico que usted, obtenga tiene una relación directa
con el valor con el que usted imponga su significado en su empresa.

Cuando el servicio es el objetivo central de una empresa, usted puede contar con toda la capacidad
creativa de su personal, puede tener la seguridad de que el valor del mismo no se va a medir por su
inteligencia, sino por su compromiso (una de las enseñanzas que en MERCADONA se aprende)

160
 MODELAR EL
FUTURO

Cuando el servicio es el eje central de toda la actividad de la misma, usted sabe que puede contar con
el apoyo de sus clientes, con la colaboración de sus proveedores, y con la positiva valoración de la sociedad.
Es entonces cuando se produce la paradoja, es entonces cuando la cuenta de resultados crece, cuando los
beneficios superan las expectativas, cuando su empresa, sí­su empresa, empieza a ser un modelo a estudiar.

Pero ningún estudioso sacará conclusiones que respondan a la realidad, si previamente no cambia su
forma de interpretar la que quiere analizar. Al igual que ocurre con los experimentos de la fí­sica cuántica, en
los que el observador determina lo observado, cuando un investigador intenta analizar las causas del éxito
de esta Empresa que es MERCADONA, interpretando los hechos observados con el paradigma economicista
y cortoplacista de las empresas tradicionales, lo que descubre son herramientas y sistemas, pero no los
valores que han inspirado éstos.

Y esta es la clave del éxito de especialmente el de la CONFIANZA.

Pero ¿qué es la confianza?, es muy probable que usted, como yo, entienda que este valor es
fundamentalmente intuitivo, todos hemos sentido esa sensación de “confianza” o “desconfianza” cuando
hemos conocido a alguien por primera vez. También es probable que usted, como yo, considere que la
confianza es una actitud, hay personas que por naturaleza son confiadas, y otras muy al contrario.

Personalmente considero que ambos conceptos, intuición y actitud, son válidos y que deben ser tenido en
consideración, pero para el caso que tratamos - la confianza en la gestión - desearí­a profundizar más en el concepto.

Desde mi punto de vista la CONFIANZA es por encima de todo una forma de entender la vida, y
especialmente, una visión del ser humano. Confiamos porque creemos en las personas, y creemos porque
de entrada aceptamos que toda persona por naturaleza tiene una base positiva.

Bien, lo acepto, quizás estoy complicando las cosas, confí­o o no, esta es la cuestión, pero ¿no es
demasiado simple?, ¿realmente podemos crear y dirigir una empresa en base solo a nuestro instinto?,
¿cómo se sentirí­a usted ante alguien que invierte sus ahorros por simple instinto?, claro, lo sé, así­ocurre con
frecuencia, pero seamos sinceros, si usted lo hace es simplemente porque conoce los éxitos de su agente de
inversiones, me resulta difí­cil creer que usted invertirí­a su capital en base “al instinto” de su asesor, por muy
cierto que sea que en muchas ocasiones esto es determinante.

Creo sinceramente que, al igual que ocurre con el otro concepto aquí­ tratado, el de “paradigmas”,
debemos teorizar, filosofar, aunque sólo sea para ser coherentes con la fase del filósofo Friedrich Nietzsche:
sabrás el cómo, si sabes el porqué.

¿Realmente el ser humano merece confianza por naturaleza?, dé la respuesta que usted se dé va a
depender en gran medida de cómo se relaciona y cuál es la calidad de sus relaciones. Si su respuesta es no,
sin duda alguna usted va a ver en cada proveedor un enemigo con el que hay que negociar, forzosamente,
pero siempre pensando que es posible que le engañe.

De igual manera si su respuesta es no, usted deberá considerar en gran medida un coste de control del
personal en su empresa, pues entenderá que si no se les vigila, o bien dejarán de trabajar, o bien, incluso le robarán.

Y de igual manera verá al cliente, como alguien a quien hay que contentar, pero no a costa de sus
beneficios, a partir de aquí­usted dará el servicio imprescindible para no perder, entenderá que por encima
de los intereses de sus clientes, están los de sus accionistas, o los de usted mismo. Las consecuencias de
esta forma de interpretar las relaciones con su mercado, serán extendidas al conjunto de su personal, que
siguiendo su propio ejemplo, actuarán y tratarán al cliente de la misma forma.
Pero si su respuesta es sí­, usted entenderá que hay un riesgo de que muchas personas interpreten su

161
 MODELAR EL
FUTURO

comportamiento como una debilidad y tenderán a abusar de ella, pero en paralelo tendrá conciencia de
que es mucho mas barato, y eficaz, confiar, que desconfiar. Las personas precisan sentirse tratadas con
confianza, sí­, lo se, hay mucho sinvergüenza por el mundo, pero menos de los que usted cree.

Me desespera comprobar como en muchas ocasiones, y en relación a las ayudas públicas a los
emprendedores, y pequeñas empresas, se crean unos mecanismos de control para posibles abusos, que
afectan a la totalidad del colectivo, creando en consecuencia un gigantesco coste que, en definitiva va en
detrimento de la propia inversión. Para desesperación mí­a, observo con frecuencia la cantidad de trámites
burocráticos y de supervisión (¿qué nos cuesta esto a los ciudadanos?) que suponen casi, por sí­mismos, un
coste superior a la cuantí­a que se destina a la ayuda pública.

La desconfianza es un coste. En GOOGLE por ejemplo, que permiten destinar un 20% del tiempo del
ingeniero a proyectos propios, han comprobado que supervisar si realmente los dedica a estos proyectos, o
a irse al cine, es más caro que dejar que el personal actúe responsablemente, creyendo que así­lo hará.

En MERCADONA se ha eliminado la prohibición, por una parte, de que los cajeros cobren directamente
la compra de sus familiares, así­ como que el supervisor compruebe, y acepte, la compra realizada por
un empleado. Es posible que existan abusos, seguro, pero el mensaje que esta Empresa transmite a sus
empleados es profundamente gratificante, tanto que es más que probable que, al igual que ocurre en
GOOGLE, sean los propios empleados los que supervisen el comportamiento inmoral de otros compañeros.

Pero en paralelo el valor CONFIANZA implica otro factor: el del liderazgo. Los paradigmas de la época
industrial nos mostraron un modelo de lí­der: el carismático, capaz de arrastrar a sus seguidores. Reconozco
que todaví­a hoy este modelo es predominante, como en todos los procesos de cambio paradigmático, el
concepto tradicional de que el lí­der es el que sabe, se encuentra en la fase “C” de la curva, o mapa mental,
creado por Arthur Barker.

Pero mientras que este concepto de liderazgo sobrevive, o vive todaví­a, aceptémoslo, en una curva
cuyo declive está próximo, empieza a surgir un nuevo concepto, todaví­a en la fase “A” de la curva, pero que
ya todos los sí­ntomas nos confirman que es una tendencia. Me refiero a concepto de “auto-liderazgo” .

Confí­o en ti porque creo en tu potencial, confí­o en ti porque sé de tus valores, confí­o en ti porque tengo
conciencia de tu ambición de llenar tu vida intensamente. Claro que nada de esto se ve, sólo se siente y este
es el papel del nuevo lí­der: sentir el potencial de su personal y actuar en consecuencia.

Sentir aquello que, muy probablemente, ni el propio sujeto siente. Confiar porque intuyes un potencial,
que ni siquiera vislumbra su portador. ¿Las consecuencias?, una nueva forma de interpretar la empresa,
porque es una nueva forma de interpretar la vida.

Dirigir en función no de lo que he vivido, sino de lo que quiero vivir, crear en base al potencial, y no en base a
los recursos, entender la riqueza económica como la consecuencia de haber desarrollado antes otras dos riquezas
básicas: la humana, creando los mecanismos para permitir el máximo desarrollo del potencial del personal, y la
social, contribuyendo a dar una eficaz y solidaria respuesta a las demandas, conscientes o no, del mercado.

Esto es liderazgo, y esto es confianza.

Esta filosofí­a, esta forma de ver al ser humano, determina fundamentalmente la estrategia que ha
permitido a MERCADONA alcanzar su liderazgo. Por ejemplo en lo que se relaciona con sus proveedores.
Por muchos contratos que se hagan, por mucha estructura legal que ampare el acuerdo, ¿podrí­a existir este
sin el valor de la CONFIANZA?
Y esta es una de las principales lí­neas estrategias de la Empresa.

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 MODELAR EL
FUTURO

II - El interproveedor

Ahora le pido, un esfuerzo de imaginación.

Usted es un fabricante de productos de consumo,
digamos por ejemplo: conservas de pescado, usted
ha creado su empresa después de años de esfuerzo,
de cientos de tensas situaciones, de caídas y
superaciones, de miles de inconvenientes, de
momentos de soledad, de incertidumbre, de miedo.

Pero usted ha superado todo y hoy, sí­ hoy,

se encuentra en esa situación que tanto se
merece y que durante tanto tiempo ha esperado.
Si bien no todo es paz y armoní­a, en lí­neas
generales podemos decir que lo ha conseguido,
su empresa funciona, su crecimiento es estable y
perfectamente controlable, su equipo de personas
está comprometido e integrado con usted, han
vivido, la mayorí­a de ellos, su historia, formando
incluso parte de la misma.

Un dí­a, un cliente -MERCADONA- a través de uno de sus directivos, le dice que quieren reunirse para
ver la posibilidad de dar un paso más en la colaboración. Es cierto que es un buen cliente, aunque muchas
veces insoportablemente exigente, pero hay buenas relaciones, si bien estas nunca han sido permanentes
durante mucho tiempo, habiéndose producido muchos vací­os comerciales, la mayorí­a de las veces porque
usted no precisaba adaptarse a tantas exigencias. Usted siempre salió adelante, las relaciones comerciales
con esta Empresa no son para usted vitales.

Pero reconoce que es un buen cliente, y además es imposible desconocer su crecimiento imparable,
¿qué puede perder en una reunión?, la acepta.

Ahora imagine la reunión. Frente a usted un ejecutivo de MERCADONA que podrí­a ser su hijo, ciertamente
usted ya le conocí­a, es un empleado de esta Empresa que ha ido asumiendo nuevas responsabilidades,
hasta llegar a asumir la que hoy tiene: Gerente de Compras.

Claro que su juventud no empaña su experiencia, desde que entró en MERCADONA ha vivido todo
el proceso, hoy podrí­a decirse que casi sabe tanto como usted en lo referido a la gama de productos
que su Empresa desarrolla. Pero, piensa usted, sigue siendo un joven y usted, si usted es un empresario
experimentado, forjado, endurecido.

Por esto usted no deja de alucinar cuando escucha la propuesta.

MERCADONA se compromete a integrarle en su lí­nea de interproveedores, o en palabras que usted

entiende mejor: de proveedores escogidos. Le suena bien, hasta que... empieza a escuchar lo que esto implica:

• Trabajaremos en base a las necesidades de nuestros clientes consumidores, que en nuestro lenguaje
interno llamamos El Jefe. Será a partir de ellos, y no de nuestros intereses, las decisiones que tomemos
conjuntamente.
• Las dos partes tenemos que ganar dinero. Vds. serán los dueños del lineal, pero para ello tienen que

163
 MODELAR EL
FUTURO

invertir e innovar, y tener una obsesión estar pensando siempre en “El Jefe” .
• Queremos la mejor calidad al mejor precio para nuestros “Jefes” . Para ello planificamos en el largo
plazo, nosotros os diremos dónde vamos a estar en cinco años, y vosotros adquirí­s el compromiso de
poder llegar ahí­.
• Exigimos transparencia total en todo el proceso.
• Nos comprometemos a aumentar su presencia en los lineales, a forzar al máximo su posicionamiento en
la cesta de la compra de nuestros clientes y a incrementar su volumen de facturación a través del propio
crecimiento de MERCADONA.
• Seremos implacables en el servicio.
• Fomentaremos una red complementaria de interproveedores, con objeto de crear sinergias.
• Les ofrecemos un acuerdo a medio y largo plazo, garantí­a de cobro y la máxima eficacia en la logí­stica,
que sea nuestra responsabilidad.

Es decir: ¡¡se meten en su vida!! ¿Qué les dirí­a usted?

Permí­tame que me adelante a su respuesta: al menos al dí­a de hoy, y hasta donde yo sé, más de cien
fabricante de productos de consumo españoles han dicho que sí­.

Pero esto no es lo más asombroso, lo más es que lo han hecho con un simple apretón de manos. Así­de
simple, ¿cabe más CONFIANZA?

Otra ruptura de paradigmas. Recuerdo hoy con escalofrí­os mi época de adjunto a la dirección de la
empresa maderera TAGLOSA/TRAIMSA. Recuerdo con horror las negociaciones anuales de precios con los
transportistas y recuerdo como tení­amos establecido el proceso como algo natural.

Mi papel era exprimir al máximo los precios con el empresario del transporte y cuando ya habí­amos
llegado, exhaustos, a un acuerdo, entraba en el proceso El Gran Jefe (que lógicamente en este caso no era el
cliente, sino el Director General de la Compañí­a), que, como estaba previsto, no estaba de acuerdo con los
precios que después de horas de negociación habí­amos establecido. Y el martirio para el pobre empresario
empezaba de nuevo.

¿Cómo puede sorprendernos que esta Empresa quebrase años después?

Recuerdo también mi época de vendedor de cubos de plástico. Recuerdo como los mayoristas nos
apretaban para bajar el precio, a lo que el fabricante respondí­a bajando el peso del cubo, reduciendo la
materia prima utilizada. Un dí­a, recuerdo perfectamente al cliente: EXCLUSIVAS MADRID, este me llamó
porque habí­a recibido el pedido que me habí­a hecho apenas dos semanas antes.

¡¡¡¡Los cubos eran casi transparentes!!!!

Nos reí­mos, pero así­ se han hecho negocios en España y así­ se siguen haciendo. Para unos el proveedor es
alguien a quien hay que apretar y esta es nuestra capacidad para negociar: el poder que tenemos como compradores.

¿Cómo puede crearse lealtad sobre esta base? ¿Cómo puede sorprendernos que baje la calidad, o que
en un momento dado el proveedor cambie de cliente sin ningún problema moral? ¿Por qué va a tenerlo?

Pero hay otras preguntas, cuyas respuestas implican una forma diferente de entender lo que significa

164
 MODELAR EL
FUTURO

hacer negocio.

¿Por qué tienen que ser opuestos los intereses del proveedor y del cliente/comprador?, acaso ¿no tienen
el mismo objetivo: satisfacer al consumidor, al cliente final, al Jefe?

En MERCADONA tienen claras todas las respuestas. Los intereses son los mismos, los objetivos
comunes, la ambición compartida. Pero claro, para que esto sea así­ha habido que hacer antes un profundo
-y seguro que durí­simo- cambio de paradigma: ver al proveedor como un socio....total nada.

Es complicado, teóricamente se acepta con facilidad, pero en la práctica es complicado. De entrada

supone que en el momento de negociar ambas partes deben estar totalmente convencidas de que ambas
buscan compartir beneficios, sin que este sea a costa del otro y esto suena a utópico.

Y suena así­, porque para que sea eficaz, antes es preciso que ambas partes - volvemos a la idea central
expuesta en el inicio de este documento - se pongan como objetivo prioritario satisfacer al cliente, y no el
beneficio. Bueno usted me dirá, en definitiva esto lo hacen porque saben que es la forma de que ambos
ganen más, ¿está usted seguro de que lo hacen por esto?, ¿no hay otras formas de ganar?, y si es así­...

¿Por qué no lo hacen otros competidores?

Personalmente creo que la razón real es que saben que esta es la forma más hermosa de desarrollar su
trabajo, ¿por qué negarnos el derecho a la hermosura profesional?, estoy totalmente convencido, aunque
acepto que quizás muchos de los interlocutores no sean consciente de ellos, de que lo que realmente pesa
en estas negociaciones es el sentimiento de que están creando un nuevo camino, una nueva forma de hacer
negocios, forjando una nueva visión de lo que es la empresa.

Y es esto lo que los cohesiona, lo que les permite cerrar un trato transcendental con un simple apretón
de manos, lo que les permite sentirse parte de un algo muy superior a ellos mismos, de nuevo el testimonio
de GOOGLE: soy parte de algo, sin dejar de ser yo.

¿Utópico?, les voy a dar un dato, en el pasado año los interproveedores de MERCADONA invirtieron la
cifra de 800 millones de euros, es decir, el 18% del total de la inversión que la industria agroalimentaria de
nuestro paí­s realizó en ese ejercicio.

Una red de proveedores comprometidos con una misma causa: servir, un compromiso mutuo de cliente/
proveedor con un solo enfoque: no somos nada sin nuestros consumidores, una misión común: atender
necesidades, satisfacer demanda, no creándola, sino entregándola, dando la oportunidad a “El Jefe” de
que, es decir: al cliente, cubra sus necesidades en un solo proceso de compra, con la máxima garantí­a de
calidad y sin dudar de que está comprando a los mejores precios.

Una misión apasionante, un desafí­o para pioneros, un compromiso que implica mucho más que
incrementar el balance: crear una relación en base a valores, y no a intereses.

Y sobre esta base se establecen los acuerdos con esos interproveedores, constructores comunes de un
camino, compañeros de misión y de sueños. La filosofí­a central de esta estrategia es solo una: ofrecer a “El
Jefe” una oferta en posibilidades de productos que cubran sus necesidades, y no un sin fin de artí­culos que
no le aportan valor alguno.

Y en este punto una idea clave: más importante que la participación en la cuota de mercado, es la cuota
“del carro” de la compra. Puro marketing “1x1” .

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 MODELAR EL
FUTURO

Juntos, interproveedores y MERCADONA, se convierten en los expertos para asesorar al Jefe,

obsesionados por cubrir sus expectativas, comprometidos en ofrecer ambos la mejor oferta en una
adecuada relación precio/calidad, han acuñado un término: el de TOTALER, que de nuevo implica un
profundo compromiso: saber ofrecer en todo momento lo que el cliente necesita, incluso aunque no tenga
conciencia de ello.

Claro que de nuevo nos surge la dificultad: para ser un TOTALER hay que tener la sensibilidad de
escuchar, de sentir las demandas conscientes e inconscientes del Jefe, de tener la capacidad de adelantarse
a ellas, no para crear nuevas necesidades, sino para satisfacer aquellas que están implí­citas en su forma de
vivir. Y sin dudar de las técnicas que hacen esto posible, ninguna de éstas serí­an eficaces sin fomentar una
sensibilidad previa de servicio, de empatí­a, de compromiso de ser el mejor, porque solo dando respuesta a
la demanda del Jefe se es. De nuevo aquí­surgen las prioridades: ¿Qué es el éxito?

¿Qué define mi éxito? ¿Lo que gano o lo que soy capaz de servir?

Un nuevo paradigma que MERCADONA rompe, porque la respuesta no está en sus manuales, pese a
que sí­lo esté, la respuesta está en el corazón de sus interproveedores y de sus empleados. De aquí­surge el
compromiso, de aquí­surge hacer que cada dí­a, cada Jefe sea un reto a sus posibilidades.

III - El modelo

Si algo podemos aprender estudiando los casos más significativos de crecimiento empresarial de
los últimos años (en España y otros paí­ses) es que ya no es suficiente con ser el mejor. Es más: serlo es
simplemente el billete de entrada para competir, no serlo significa sencillamente desaparecer.

De aquí­ que centrarnos al estudiar la experiencia MERCADONA, en que son mejores y en que no, es
absurdo, porque -y siento su escándalo- realmente esto no explica nada. Sí­lo explica sin embargo entender
su modelo de negocio, cuya principal cualidad no es la originalidad, sino el coraje.

Porque coraje significa desarrollar un concepto nuevo, cuando todo lo que te rodea te dice que no es
adecuado. Coraje es ir más allá de las experiencias del pasado, para improvisar sobre la marcha, coraje es
seguir con el modelo durante dos años, cuando este no aporta ningún resultado.

Coraje es, en definitiva, hacer de la innovación una forma de vida, lo que implica cuestionar
sistemáticamente lo que sabes, lo que vives en tu entorno y hasta lo que es lógico. Coraje es crear el futuro,
en lugar de estar esperando pasivamente la posibilidad de encontrártelo.

Gary Hamel, en su magní­fica obra Liderando la Revolución, afirma que sólo se podrá competir -¿en el
futuro o ya?- desde nuevos modelos de negocio, y no mejorando lo que ya hay. Si analizamos la evolución
de empresas como MERCADONA, ZARA, IRIZAR, en España, y GOOGLE, AMAZON, BODY SHOP y VIRGIN,
entre otras muchas, tomamos conciencia de la exactitud de esta afirmación.

Pero ¿qué es un modelo de negocio?, acudamos de nuevo a Hamel para encontrar la respuesta:

La innovación en conceptos empresariales es la capacidad de reconcebir los modelos empresariales

existentes de forma que generen nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y
nueva riqueza para los inversores.

Si quiere defenderse en la era de la revolución, tendrá que hacer algo más que exprimir aún más las
estrategias de ayer en busca de un poco más de riqueza. Tendrá que tener a todo el mundo, desde arriba
hasta abajo, centrado en la captura de las oportunidades del mañana. Los revolucionarios no liberan riqueza,

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 MODELAR EL
FUTURO

la crean. Hacen mucho más que conservar: construyen.

¡¡Que hermosa definición de lo que es crear un nuevo modelo de negocio!! y que forma más clara de
decir lo que es MERCADONA.

Revolución, valor, clientes, riqueza, oportunidades, implicación, no son sólo palabras, cada una de
ellas define una forma de vivir, de ser, de sentir. Cada una de ellas marca las pautas de lo que significa hoy
competir y ganar, todas, absolutamente todas, forman parte, deben formar parte, del manual de estrategia
de la Empresa que aquí­estamos analizando.
¿Se puede convertir la osadí­a en una capacidad?, se pregunta Gary Hamel, y nuestra respuesta sin duda
alguna es Sí cuando a la hora de definir la misión de la Empresa, se elige entre maximizar el beneficio, y
satisfacer plenamente las expectativas de cinco: Clientes, trabajadores, proveedores, sociedad y accionistas,
se decide por la segunda opción.

Claro que nadie le dirá a usted que ellos no lo hacen. ¿Quién se atreverí­a a decir que su objetivo central
no es el cliente?, así­ha sido toda la vida. Todaví­a recuerdo un viejo libro de mi etapa jurásica: El Cliente es el
Rey, que si bien puedo afirmar que -entonces era un clásico- muchos directivos lo han leí­do, con seguridad
puedo decir que mis dos experiencias, ya nombradas, si lo leyeron, hicieron poco caso.

Porque la clave no está en lo que es evidente, todos, al menos moralmente, sentimos este compromiso
de satisfacer a todas las partes implicadas en el proceso empresarial. La clave está en el compromiso
secuencial, aquí­sí­que hay que demostrar coraje.

Y coraje -¿quién, que haya participado en una reunión de Consejo de Administración no ha vivido la
situación de tener que tomar dolorosas decisiones para poder presentar al mismo cifras que al menos
sean aceptables? ¿Quién de nosotros serí­a capaz de tirar la primera piedra afirmando que nunca/jamás ha
tomado decisiones enfocadas a resultados al corto plazo?- es decir NO cuando la decisión implica hipotecar
los resultados del futuro, cuando ésta implica negar los valores que tan pomposamente publicitamos, y
coraje es ser coherente entre lo que decimos y hacemos.

Y el compromiso de MERCADONA manifestado en todos sus documentos oficiales, al alcance de quien

quiera conocerlos, es que la secuencia es la base de su modelo de negocio: Primero “El Jefe”, como hemos
dicho que en la compañí­a llaman al cliente, luego El Trabajador, después El Proveedor, le sigue La Sociedad
y el quinto El Capital, todos igual de importantes pero por ese orden secuencial.

Claro que habrá escépticos, si hay algo que nos cuesta, y produce terror, es el cambio de paradigmas.
“Como yo no lo harí­a” nos decimos, “nadie lo hace”, “como yo no lo creo, no es posible” . ¿Qué implica
creer que esto sea verdad?, algo más que una curiosidad satisfecha, es una total desestabilización, porque
esta creencia atenta directamente contra nuestras verdades absolutas: lo importante es ganar dinero, el
beneficio económico es la medida del éxito del modelo.

Y no digo que no, ¿sorpresa verdad?, ya lo he afirmado más arriba, el beneficio económico es la medida
de la aceptación de nuestra ideas en el mercado, pero no es el objetivo, sino la consecuencia.

Ahora no dejemos que los árboles nos impidan ver el bosque, en definitiva lo importante no es como se
interprete el objetivo central, sólo será suficiente con que usted entienda que hay otra forma de ganar y que
esta forma es la más competitiva y eficaz. También la más difí­cil.

Es como si existiesen dos caminos distintos de llegar a la misma meta: la rentabilidad, discutamos
entonces el camino, no está, dejemos que cada directivo, cada empresario, sea coherente con sus valores, con
sus compromisos, no hagamos juicios sobre cuál es el “bueno”, o cuál es el “malo”, en definitiva la clave está en

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 MODELAR EL
FUTURO

que sean cuales sean los objetivos, estos no se alcancen “a coste de”, aunque siempre es “a pesar de” .

Volvamos al modelo. La clave de esta historia.

¿Cuáles son las innovaciones radicales que MERCADONA ha hecho suyas y que son las que definen su
modelo como innovador?

1. Renunció a hacer ofertas y promociones apoyadas en la publicidad clásica, cuando esta era la forma
de posicionarse en el mercado y marcar la diferencia.
2. MERCADONA y sus interproveedores definen las mejores soluciones para el consumidor, que decide
su compra en función de las variables que esta empresa ofrece y que, en consecuencia, son las que
determinan la marcha del sector.
3. Por sistema lo más estable en Mercadona es el cambio, lo que obliga a la competencia a estar
permanentemente a la expectativa.
4. Utiliza cualquier recurso a su alcance (Internet, entrega a domicilio, tarjeta de compra, etc.) para
satisfacer permanentemente las expectativas de sus Jefes, los consumidores.
5. No ha sufrido, desde que implantó este nuevo modelo de negocio, ninguna erosión en su crecimiento
y beneficios. Hay una frase que repiten mucho “cuanto mejor tratas al trabajador más dinero ganas”
6. No tiene rubor en decir que copia lo bueno de sus competidores. Aunque actualmente es un punto
de referencia a escala mundial.
7. Con su estrategia ha abierto posibilidades casi infinitas en la distribución.
8. Ha demostrado que la innovación radical genera riqueza.
9. Ha renunciado a los ataques frontales a su competencia, utilizando para ello estrategias puras de guerrilla.
10. Ha conseguido involucrar a todos los agentes colaboradores, desde el personal a los proveedores,
en que todos vivan enfocados hacia el consumidor, convirtiendo este en la única razón de ser de
MERCADONA.
11. Y quizás lo más importante: ha creado una barrera competitiva difí­cil de superar, puesto que
previamente a la forma de “hacer”, hay que cambiar la forma de interpretar este mismo “hacer”.
En otras palabras: ha creado una barrera mental, la más difí­cil de superar, en cuanto que hacerlo
implica un cambio radical de paradigma.

Es muy probable que usted conozca empresas que ya utilizan estos elementos estratégicos, y es cierto,
pero lo es menos si buscamos empresas que utilicen TODOS y A LA VEZ, esto es más complicado. Y de
nuevo un elemento común con otras de mis empresas admiradas, ya nombrada en este llibro: GOOGLE.

El mérito de ambas, por cierto con filosofí­as muy paralelas, no es que sean innovadoras en un área de
trabajo, es que lo son EN TODAS.

Un ejemplo concreto es la visión de CALIDAD que se viene utilizando. Hoy es un tema tratado en todas
las empresas, salvo que tenga vocación de suicidio, no conozco ninguna que no tenga como objetivo la
calidad, pero... ¿Qué es la calidad?, y ¿en función de qué se mide esta?, claro que hay normas que marcan
las pautas, así­como procesos que identifican los puntos clave para alcanzar el mayor nivel, pero la pregunta
sigue siendo válida: ¿En función de qué?

Y aquí­se produce la paradoja, conozco decenas de empresas comprometidas con la calidad que ¡¡¡NO

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 MODELAR EL
FUTURO

TIENEN MISIÓN!!! lo que implica que la calidad se convierte en un fin en sí­misma. Desde mi punto de vista
la CALIDAD TOTAL es un proceso, más bien un camino que conduce, no sólo a una dirección, sino a un
objetivo. Involucrar mentalmente a todos los elementos humanos de la empresa, a nivel emocional, en el
proceso, sin involucrarles y comprometerles en el objetivo, cuyo principal medio de consecución es esta,
supone incluso ralentizar este proceso, pues me resulta difí­cil creer que las personas aporten vida en los
mecanismos, cuando estos no son un medio que conduce a la autorrealización.

De aquí­ que muchos programas de calidad total no pasen de ser expresiones voluntaristas, que al
final terminan produciendo una enorme frustración por su ineficacia en la implantación. Ciertamente un
programa de CALIDAD TOTAL implica un compromiso con la mejora continua, pero previo a los mecanismos
y métodos, hay que entender que esta, por encima de todo, es una actitud de superación permanente que
no se produce por los procesos y sistemas, exógenos al ser humano, sino por sus motivaciones internas, y
estas sólo salen a la luz cuando hay un objetivo lo suficientemente estimulante como para poner su propia
alma en la consecución.

Este compromiso con la calidad se convierte entonces en una obsesión, de aquí­la necesidad de resaltar
un matiz que considero clave para entender el fenómeno MERCADONA. En toda la literatura oficial de esta
Empresa, cuando se refiere al personal, siempre junto a la referencias de las condiciones que se mantienen,
a nivel laboral, así­ como en las referencias a la formación del mismo, insisto, en todo momento hay una
expresión: DESARROLLO PERSONAL.

Y creo que este es otro aspecto clave de su modelo de negocio, lo que por otra parte es lógico: ¿Cómo
puede entenderse el significado de la palabra CONFIANZA sin que este no se vincule al de desarrollo
personal? ¿Cómo se puede hablar de valores, sin hablar de compromiso y misión?, es el conjunto lo que
forma un sistema que hace de MERCADONA una Empresa con un alto nivel competitivo, porque ha hecho
propio esa idea básica de que una empresa es tan grande como sean sus personas.

Llegado a este punto no tengo más remedio que aceptar algo que, muy probablemente es innecesario,
pues usted ya ha tomado conciencia de ello: estoy enamorado. Y asumo la falta de objetividad que esto
implica, amable lector, amable lectora.

Estoy enamorado de esos modelos de negocio que han tenido el coraje y la osadí­a de crear su propio
destino. Estoy enamorado de esas empresas que, al igual que en el Renacimiento, han sido capaces de
unir beneficios económicos, valores sociales y desarrollo humano, estoy enamorado, en definitiva, de esas
empresas que han sido creadores de historia, porque han sido creadores de cambio.

Y MERCADONA es una de ellas, como otras ya nombradas. Soy consciente de la pérdida de objetividad,
pero es que este enamoramiento no ha sido un flechazo, sino la consecuencia de haber dedicado más de quince
años de mi vida a investigar, estudiar, analizar datos y buscar experiencias. Ciertamente es más que probable
que muchos de estos datos los haya analizado con mis propios paradigmas y que estos, como todos, estén
sesgados, incluso es posible que muchos de estos datos sean hoy diferentes, pero en este caso no hay cambio:
porque la clave para mí­no son los datos en sí­mismos, sino el reflejo de la realidad que estos interpretan.

Acepto la responsabilidad, pero créame: antes de enamorarme he pedido informes del sujeto a amar,
en consecuencia no podrí­a decir que mi amor por estas empresas sea ciego.

Estamos en un proceso de cambio radical, lo vivimos y lo sufrimos, pero a veces dudo de que lo sintamos,
porque este cambio no se produce en los métodos, ni en los sistemas, se produce en los pensamientos, y esto
sí­que desestabiliza.

El testimonio que aquí­ he presentado es un ejemplo de esto y no puede entenderse lo que realmente

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 MODELAR EL
FUTURO

significa si intentamos interpretar su realidad con los paradigmas del Siglo XX. Si así­ ocurriera, nuestras
conclusiones serí­an que todo el proceso es obra de una persona, Juan Roig, lo cual desconozco si serí­a para
él halagador, pero sin duda equivocado.

No dudo de los méritos del Sr. Roig, pero con toda sinceridad debo poner estos al mismo nivel del de
los interproveedores que han decidido compartir este camino innovador. Y debo ponerlo también al mismo
nivel, al de los directivos emprendedores que decidieron seguir hacia un punto que, con casi seguridad, ellos
sólo vislumbraban.

¿El porqué de esto?, es una pregunta que me ha obsesionado desde que conocí­el modelo de CALIDAD
TOTAL de esta Empresa. Sin quitarle su mérito, me niego a poner todo en Juan Roig, sin duda alguna fue,
es, un visionario, pero por encima de esto es una persona que fue capaz, y seguirá siendo supongo, de hacer
tomar conciencia a cada uno de sus colaboradores, de que dentro de él habí­a una persona suficientemente
inteligente como para tomar decisiones sobre su vida, capaz de generar sueños y de luchar porque
MERCADONA fuese el vehí­culo para su consecución.

Bien por ellos, bien por su testimonio. No los conozco, disfruto como cliente, pero no conozco a las
personas que hay detrás de cada una de mis compras, pero los siento, los siento en la gama de productos
que ofrecen, los siento en la generosidad del personal cuando me tratan como su Jefe, lo siento en el proceso
de relaciones que en cada operación se genera, lo siento porque no he conseguido (¿seré un ingenuo?) que
ninguno de mis vecinos me hablen mal de MERCADONA (¿será casualidad?)

Es muy probable que llegado a este punto final del libro, usted sienta una cierta desilusión, es más que
probable que iniciase su lectura con la esperanza de encontrar fórmulas secretas, misterios ocultos en la
gestión, métodos secretos descubiertos por mi curiosidad. En definitiva, es más que probable que usted
esperase saber cómo lo han hecho, para ver cómo podrí­a hacerlo usted mismo.

Si es así­como se siente, permí­tame que le diga que le/la comprendo, pero también permí­tame que le/
la haga una pregunta: ¿No lo ha visto?, todas estas páginas están exclusivamente centradas en cómo lo han
hecho, en darle a usted las fórmulas para reproducir su modelo, en compartir con usted los secretos que
no se ven en los libros oficiales, si usted no ha visto nada de esto, antes de enjuiciar estas páginas - lo que
es un derecho al que no debe renunciar - pregúntese si acaso no han encontrado nada de lo que esperaba
encontrar, simplemente porque lo ha buscado con las gafas equivocadas.

Pero sea cual sea la razón para haber llegado hasta aquí­, preciso decirle que en estas páginas sólo
han pretendido una cosa: explicarle a usted como hay que sentir, no hacer, para crear un modelo como
MERCADONA.

Si lo he conseguido, créame, me sentiré feliz.

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MODELAR EL
FUTURO
UNA
LÍDERES
PROPUESTA
DEL
PARA FORMAR
EMPRENDIMIENTO DEL
A
SIGLO
LOS
XXI

EDITADO POR