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  • Democracia en El Discurso

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    Jaime Gálvez
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    emocracia en el discurso, centralicacian en la practica por Betania Tanure de Barros La concentracién de poder en la ctipula de las empresas brasilefias es mucho mayor de lo que parece. Eso afecta el desempefio de los empleados, la credibilidad del liderazgo y los potenciales resultados. Para revertir este cuadro, muchas practicas comunes deben ser extinguidas. ‘efectos negativos de la gestién autoritaria en el clima de una empresa y en el desempefio de sus ‘empelados. Sabe que el liderazgo dictatorial produce infe- licidad e insatisfaccién, aumenta la rotacién del personal aleja a los mejores talentos. Usted también es consciente ‘que ese cia noes el mds propicio para crecer y ge- nerar valor en el largo plazo. En fin, gcuantos libros ya ha lefdo sobre la mejor manera de dirigir a las personas? Usted entiende también que las organizaciones modemnas' deben crear oportunidades para que los empleados den. lo mejor que tienen. Eso significa abrir espacios para que ellos entreguen sus ideas, digan lo que piensan y tengan ‘una autonomia -responsable- a la hora de actuar. claro, usted se ha comportado acorde a ello. Por desgracia, la realidad no es ésa. Es més, usted puede estar cayendo en la misma trampa que muchos de los CEO de las empresas que conoce: cree que est haciendo todo quello, pero, en el fondo, no lo hace. Usted se puede pre- guntar: pero los desayunos con los empleados, las mesas. redondas y las reuniones para evaluacién de desempeiio, no son signos claros de que el estilo de gestién-ha cam- biado mucho en los iltimos aiios? Bien, la triste noticia s que, muchas veces, sus funcionarios tienen miedo a decir la verdad y no creen poder confiar en usted cuando { Jax YA ov6 HastAR innumerables veces de los [ABRIL 2004 le oyen hablar acerca de “a politica de puertas abiertas”, ePor qué? Porque hay grandes posibilidades de que su estilo de liderazgo sea més moderno y democritico en el discurso que en la prictica. ‘Una investigaciOn que realicé entre 2001 y 2003 mues- tra que los ejecutivos latinoamericanos son tan autorita- ios como lo eran hace 30 afios. En este articulo centraré i andlisis en las empresas brasileias, las que examiné mis de cerca. Hace algunas décadas, los comportamientos autorita- ios eran més transparentes e inequfvocos. Hoy la forma ccémo se demuestra el poder no es tan explicta. El jefe ya xno golpea la mesa con la mano como antes, pero es0 no significa que los valores hayan cambiado. Lo que cambié fue la manera en que e305 valores son operacionalizados. ‘Hay muchas précticas centralizadoras veladas-y aceptadas por todos. En general, los empleados no pueden decir cla ramente lo que piensan si ello fuese dstinto de las expec- tativas del jefe. Un buen ejemplo de esto lo vivi6 recientemente el director de un importante banco minorista-en Brasil. £1 acababa de ser transferido desde el érea de operaciones al de tecnologias de ta informacién (T!).Pese a mantener el mismo nivel jerérquico, estaba muy afectado. En ningin ‘momento pens6 en reclamar a su jefe. “Eso significaria 33 Democracia en el discurso, centralizacion en ta préctica ue yo no estoy siempre a disposicién de él. Mi carrera estarla muerta’ explic6. ¥ no se trata de un joven talento. ‘Trabaja hace 20 afios en el banco. Uno de los grandes desafios que el ejecutivo basilefio hha enfrentado en los itimos aos es la descentralizacién, del sistema de poder. Buena parte de las empresas con- sidera la “decisién en 1a cipula” como una de las carac- teristicas de su sistema de gestién. Debido a ello, no es Taro escuchar a ejecutivos decir -a puertas cerradas-cosas como: “No logro convivir mas con el ‘el que tiene poder ‘manda, el resto obedece” 0 “Aqui ese habla de autono- fa, pero s6lo de la boca para afuera’ Cada cultura una historia La interrogante que orient6 mi estudio con 1732 altos jecutivos latinoamericanos (de los cuales 895 son brasile- ios) fue: “Al ejercer el poder, os ejecutivos considerarian jue estan en el mismo nivel que hace tres décadas atrés? “En 1980, el conocido psicélogo social holandés Geert Ho- ftede publicé una investigacién realizada en més de 60 pafses, entre mediados de los afios 60 e inicio de los 70. Ese estudio identificé cinco timensiones de la cultura na-

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