ISU- ISU AKUNTANSI MANAJEMEN

1. BALANCE SCORECARD

Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat
yang mereka sebut "The Balance Scorecard". Mereka mengatakan bahwa kekurangan
dari manajemen terhadap organisasi semata-mata karena menggunakan alat keuangan
tradisional, seperti return on investment dan earning pershare. Kaplan dan Norton menyadari
bahwa ukuran keuangan telah berbeda dengan baik dalam suatu daerah industri. Tetapi
keluaran dari langkah dengan kemampuan dan kompetensi perusahaan yang mencoba
dikuasai pada saat ini, tingginya persaingan lingkungan yang dihadapi perusahaan (Kaplan dan
Norton, 1992 dalam Latshaw dan Choi, 2002).

Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang
mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional
mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi,
BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat
kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Akhirnya, alat keuangan
ditentukan untuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan perbaikan alat kinerja
diterjemahkan kedalam memperbaiki keberhasilan keuangan.

Ada beberapa isu-isu kunci yang dibutuhkan dalam menyoroti hubungan didalam
Balance Scorecard. Pertama, strategi organisasi adalah point awal dari proses bahwa
memungkinkan top manajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang menjadi strategi
perusahaan adalah apa tujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan strategi. Secara
objektif, kegiatan operasional dibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan alat operasional
keuangan diperlukan untuk memonitor keberhasilan operasional, atau semua dilakukan
berdasarkan strategi.

4 Persfektif dalam Balance Scorecard

Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan
ukuran, yang tersusun kedalam empat persfektif yang meliputi, financial, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam
Lubis dan Sutapa, 2003). Empat persfektif Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan
jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong

1
tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subjektif yang
lebih lunak.

1. Persfektif Financial
BSC tetap menggunakan persfektif financial karena ukuran financial sangat penting
bagi perusahaan. Ukuran financial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara
financial, maka hal pertama yang dilakukan adalah mendeteksi kebenaran industri yang
dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan growth, sustain, atau harvest(Norton dan
Kaplan; 1996, Monika; 2000). Ketiga tahapan tersebut mempunyai konsekuensi yang
berbeda terhadap ukuran penelitian. Dalam persfektif financial, scorecard memungkinkan
para eksekutif senior setiap unit bisnis untuk menetapkan bukan hanya ukuran yang
mengevaluasi keberhasilan jangka panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang
dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka
panjang.
2. Persfeklif Pelanggan
Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki.
Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan
financial perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan
berbagai ukuran pelanggan penting- kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas
dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang
dinilai tinggi oleh para segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan.
Mereka kemudian dapat memilih tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika
memuaskan memungkinkan perusahaan mempertahankan dan memperluas bisnis dengan
pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah: atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta
citra dan reputasi.

3. Persfektif Proses Bisnis Internal

Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan
unit bisnis untuk:

a. Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan

dalam segmen pasar sasaran, dan

2
 b. Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham.

Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatan
tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan
meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan
berbagai proses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan
digambar suatu persfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja
tradisional terfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada
pelanggan. Sistem tradisional digunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki
proses saat ini yang dapat diumpankan sebagai gelombang pendek penciptan nilai.
Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanya pesanan produk (jasa) perusahaan dan
pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai
dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan
dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan.

4. Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber
utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari : person, sistem dan
prosedur perusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi menjadi
3 (tiga) yaitu : kepuasan, produk dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari
investasi yang ditawarkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai
tujuan ini diartikulasikan dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Balance Scorecard.
Secara keseluruhan BSC menerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran dalam
seperangkat persfektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang
diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong tercapainya
hasil masa depan yang diinginkan.

Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja
organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis dan
Sutapa, 2003). Lebih dari sekedar pengukuran, BSC merupakan sistem manajemen
yang memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk,
proses dan pelanggan serta pengembangan pasar.

Ada empat proses manajemen strategik yang mengkombinasikan tujuan jangka panjang
dan jangka pendek secara optimal yaitu :

3
 o Proses Translating the Vision. Proses ini membantu manager membangun konsensus
visi dan strategi organisasi.
o Proses Communicating and Linking. Proses ini mengajak manajemen
mengkonfirmasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta
menghubungkan dengan reward dengan kinerja.
o Proses Business Planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan
perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi setting target, alokasi sumber daya,
pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.
o Proses Feedback and Learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan
balik strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.
2. CONTINUOUS IMPROVEMENT
Awalnya, konsep perbaikan terus-menerus dibawa ke Jepang dari Amerika Serikat
setelah perang dunia kedua untuk membantu dalam rekonstruksi industri Jepang (Schroeder
dan Robinson, 1991). Sebuah konsep terkenal terkait dengan terus menerus perbaikan adalah
kaizen, yang memiliki asal-usulnya di Jepang dan berarti perubahan terus menerus untuk lebih
baik dengan melibatkan seluruh karyawan (Imai, 1986).
Bartezzaghi et al. (1997) konsep perbaikan terus-menerus berdasarkan transfer
pengetahuan antara individu yang berbeda, proyek, dan unit organisasi (Lihat juga Nobeoka,
1995; Nobeoka dan Cusumano, 1997). Pembelajaran Intra-proyek mana baik akuisisi dan
penggunaan pengalaman terjadi dalam proyek yang sama, sementara pembelajaran antar-
project "di mana pengalaman yang diperoleh dalam satu proyek dan ditransfer dengan yang
lain selama periode waktu "(Bartezzaghi et al., 1997).
Peneliti melihat perbaikan terus-menerus sebagai proses dinamis, fokus pada program
peningkatan dan hubungannya dengan elemen organisasi lainnya dalam organisasi dan
lingkungannya. Sebuah program perbaikan dalam kasus ini, dipahami sebagai upaya perubahan
diinduksi, difokuskan pada peningkatan efektivitas proses yang ada organisasi (Repenning dan
Sterman, 2003). Perbaikan Program erat digabungkan dengan proses lainnya dalam perusahaan
dan pelanggan perusahaan, pemasok, pesaing, dan pasar modal (Keating et al., 1999).
Penelitian perspektif telah mengidentifikasi beberapa trade-off dan mereka diyakini untuk
menjelaskan beberapa kegagalan organisasi pengalaman dengan inisiatif kualitas.
Perspektif disebutkan sebelumnya pada perbaikan terus-menerus dalam produk
pengembangan, semua memiliki kekuatan dan kelemahan mereka. Salah satu isu yang perlu
dipertimbangkan adalah bahwa program peningkatan sering didasarkan pada teori manajemen
mutu atau terus-menerus perbaikan. Apa ini perspektif penelitian gagal untuk dipertimbangkan

4
adalah yang jenis program perbaikan yang digunakan, yang karakteristik yang mereka miliki,
dan yang prinsip kualitas harus tertanam dalam sebuah program pada perbaikan terus-menerus
Ada beberapa alternative yang tersedia ketika mengadopsi perspektif kualitas
pada perbaikan terus-menerus. Hellsten dan Klefsjö (2000) melihat total quality management
sebagai sistem manajemen yang terdiri dari nilai-nilai inti, teknik, dan alat-alat. Hackman dan
Wageman (1995) menggunakan nilai-nilai inti dan intervensi (struktur, sistem, dan / atau
praktek bekerja) sebagai blok bangunan mereka. Dalam studi ini, manajemen mutu dilihat
sebagai pendekatan untuk manajemen yang dapat ditandai dengan prinsip-prinsip, praktik, dan
teknik (Dean dan Bowen, 1994). Keuntungan dari perspektif kualitas manajemen ini adalah
bahwa penerapan prinsip-prinsip kualitas dapat diselidiki oleh wawancara tentang kegiatan
perbaikan yang dilakukan, yaitu praktek-praktek kualitas manajemen.
Definisi disarankan menekankan pentingnya prinsip-prinsip manajemen mutu serta
kebutuhan untuk menempatkan prinsip-prinsip ke dalam praktek untuk meningkatkan kinerja
organisasi.
a. Program peningkatan
Ada beberapa cara merancang pogram perbaikan terus menerus untuk
mendukung peningkatan dalam pengembangan produk. Contoh program peningkatan yang
desain untuk enam sigma, sistem ide-manajemen, tim manajemen proses, kaizen tim, dan
desain untuk kualitas. Setiap program perbaikan memiliki fokus yang berbeda, beberapa dari
mereka mengenai perbaikan produk, sementara yang lain didasarkan pada peningkatan proses
pengembangan produk.
b. Prinsip kualitas
Menurut Dean dan Bowen (1994) sebagian besar dari apa yang telah ditulis tentang
kualitas didasarkan pada tiga prinsip:
- Fokus pada pelanggan.
- perbaikan terus-menerus.
- Teamwork
Nilsson et al. (2001) dan Gustafsson dkk. (2003) meneliti efek dari orientasi pelanggan,
proses orientasi, dan karyawan manajemen pada kepuasan pelanggan dan hasil bisnis. Kedua
studi empiris memberikan bukti bahwa efek dari kualitas yang berbeda prinsip bervariasi
dengan kedua ukuran organisasi dan konteks. Sebagai contoh, pelanggan Orientasi tampaknya
memiliki efek yang lebih besar pada kepuasan pelanggan di bidang manufaktur organisasi
daripada di organisasi pelayanan, di mana orientasi proses memiliki paling berpengaruh pada
kepuasan pelanggan.

5
 Penelitian studi kasus merupakan strategi penelitian yang umum dalam banyak bidang
penelitian, seperti ilmu politik, psikologi, dan organisasi dan manajemen studi (Yin, 1989).
Studi kasus kualitatif telah dilakukan dalam tiga organisasi yaitu Clean, Space, and Make.
Secara keseluruhan, 43 wawancara dilakukan dengan para manajer dan desainer yang terlibat
dalam program peningkatan dalam pengembangan produk (tujuh untuk wawancara Organisasi
Clean, 17 wawancara Space, 19 wawancara Make).
Pertanyaan wawancara mengikuti pendekatan menyalurkan dari umum ke khusus dengan
pertanyaan menyelidik berdasarkan tanggapan karyawan. Personil diwawancarai pertama kali
diminta untuk menggambarkan organisasi mereka dan berbagai perbaikan mereka program.
Wawancara kemudian melihat sumber daya yang berkomitmen untuk terus menerus perbaikan
dan kegiatan perbaikan yang berlangsung.
Tiga organisasi termasuk dalam studi kasus beberapa disebut sebagai Clean, Space, dan
Make. Ketiga organisasi tersebut adalah semua divisi Swedia lebih besar perusahaan
multinasional yang didasarkan pada budaya rekayasa. Pada saat yang sama, organisasi ini
mewakili berbagai jenis industri, kompleksitas produk, pengembangan organisasi, dan strategi
untuk meningkatkan pengembangan produk.
Clean adalah anak kecil perusahaan multinasional besar dan mengembangkan produk
untuk industri pembersih. Perusahaan ini diwakili di beberapa negara Eropa dan memiliki unit
pengembangan produk di Swedia, Amerika Serikat, dan Italia. Clean menargetkan pasar yang
matang di mana pelanggan sangat sensitif terhadap harga produk. Itu Organisasi memiliki
struktur fungsional di mana kira-kira sepuluh proyek pembangunan dilakukan secara paralel.
Dalam setiap proyek tim pengembangan terbentuk, terdiri dari sekitar enam orang. Ada
tumpang tindih peserta dalam kelompok yang berbeda Oleh karena itu 30 orang yang terlibat
dalam pengembangan produk sama sekali. Clean memiliki menerapkan tahapan proses gerbang
multi-fungsi untuk menjalankan pengembangan produk proyek. Beberapa perubahan diproses
dilakukan selama beberapa pertama proyek, tetapi sejak itu proses memiliki belum diperbaiki
secara teratur. Bertentangan dengan proses perbaikan, Clean lebih aktif dalam perbaikan
produk. Clean memiliki dua program perbaikan yang berbeda, salah satunya adalah skema
saran tradisional dan yang lain adalah manajemen ide berbasis intranet sistem.
Space adalah sebuah divisi kecil dari organisasi yang lebih besar bekerja di pertahanan
militer industri. Space sangat terkait dengan Eropa Joint Program Space, dan berfokus pada
pengembangan dan produksi komponen untuk berbagai versi kendaraan ruang angkasa.
Organisasi bekerja dalam pengembangan produk. Ada 250 insinyur yang terlibat
dalampengembangan produk yang terbagi menjadi tiga struktur organisasi di Space, yang unit

6
bisnis, struktur fungsional, dan struktur proses. Ketiga program perbaikan yang berbeda di
Space didasarkan pada self-assessment, kelompok kaizen, dan tim proses.
Make mengembangkan dan memproduksi produk industri untuk pasar internasional.
Produk ini terdiri dari mekanik, elektronik, dan perangkat lunak. Perusahaan ini telah
berkembang intensif selama tahun 1990-an diukur baik dalam penjualan, volume, dan jumlah
karyawan. Penelitian ini difokuskan pada bagian dari organisasi yang bertanggung jawab untuk
pengembangan perangkat lunak, yang melibatkan sekitar 80 desainer perangkat lunak. Ada tiga
program peningkatan pada Membuat: program perbaikan berbasis proyek, Program kegagalan-
laporan, dan program laporan pasca proyek. Salah satu fitur penting dari pekerjaan perbaikan
di Make adalah bahwa semua proyek perbaikan harus bersaing dengan proyek pembangunan
untuk sumber daya yang tersedia.
Pada bagian berikut, perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus akan diadopsi
untuk menganalisis tiga studi kasus.
a. Hasil dari program perbaikan
Ketiga perusahaan dalam penelitian ini telah mengalami derajat yang berbeda dari
keberhasilan dalam mereka bekerja dengan perbaikan terus-menerus. Clean adalah perusahaan
yang telah sedikit sukses dengan perbaikan terus-menerus dalam pengembangan produk.
Proses Cara perbaikan dilakukan paling tepat digambarkan sebagai pendekatan pemadam
kebakaran, yaitu ada cara sistematis untuk meningkatkan. Upaya telah dilakukan untuk bekerja
secara aktif dengan Ulasan pasca-proyek, tetapi belum berhasil sejauh ini. Clean telah gagal
untuk melibatkan karyawan dalam perbaikan praktek kerja, tetapi telah lebih berhasil dalam
daerah tentang perbaikan produk . Sebaliknya, Space telah melakukan sejumlah besar sumber
daya untuk berbeda program peningkatan. Efek berwujud maupun tidak berwujud dari
perbaikan kegiatan dapat diidentifikasi.
Make memonitor kinerja mereka pengembangan produk. Sekarang sulit untuk menarik
kesimpulan yang dapat diandalkan mengenai efek dari pekerjaan perbaikan dalam program
perbaikan. Tergantung pada jumlah software release dalam rentang waktu tertentu, kinerja
pengembangan produk bervariasi. Hasil positif adalah bahwa jumlah laporan kegagalan
eksternal menurun, yaitu masalah kualitas dalam perangkat lunak lebih sering ditemukan
secara internal sebelum software mencapai pelanggan.
Seperti dijelaskan sebelumnya, Clean telah gagal memperbaiki proses pembangunan
mereka. Make memiliki masalah di daerah ini juga, yang dapat dikaitkan dengan rendahnya
adopsi, dan pemanfaatan, proses pengembangan perangkat lunak didokumentasika, dan
ini mungkin salah satu alasan mengapa proses untuk pengembangan produk tidak digunakan.

7
Menurut Repenning dan Sterman (2000) ini adalah salah satu alasan mengapa organisasi
mengalami kesulitan ketika meningkatkan proses pengembangan produk. Jika perbaikan hanya
bisa dilaksanakan dalam standar, dan tidak pernah dalam praktek, tidak ada efek yang bisa
diharapkan.
b. Beberapa program peningkatan
Ketiga perusahaan dalam penelitian ini menggunakan beberapa program untuk
meningkatkan produk kinerja pembangunan. Perubahan dalam pengembangan produk
biasanya dilakukan oleh tim manajemen (Barclay, 1992). Baik dalam Clean dan Make,
manajemen bertanggung jawab untuk sebagian besar perubahan dalam proses pengembangan
produk. Organisasi-organisasi telah lebih berhasil dalam melibatkan karyawan ketika datang
ke produk perbaikan. Upaya mereka dengan ulasan pasca proyek telah gagal sejauh ini. ulasan
tersebut tidak dilakukan, laporan yang tidak tertulis, atau ketika mereka, laporan tersebut tidak
digunakan.
Untuk meningkatkan fokus pada perbaikan proses, Make telah meningkatkan lingkup
program peningkatan yang berfokus pada produk tradisional untuk memasukkan proses
perbaikan. Di kedua Space dan Make, ada tiga program perbaikan untuk meningkatkan praktek
bekerja dalam pengembangan produk. Untuk berhasil dengan beberapa perbaikan program,
mereka harus dikoordinasikan, dan harus ada hubungan yang jelas antara program peningkatan
berbeda. Di Space, program peningkatan tiga fokus pada perbaikan proses dan program saling
melengkapi dalam arti bahwa mereka fokus pada bagian yang berbeda dari organisasi, yaitu
proyek dan fungsi. Space memiliki program untuk meningkatkan baik proyek (kelompok
kaizen dan perbaikan proses tim) dan sisi fungsional organisasi (program self-assessment) dan
semacamnya strategi mengurangi risiko ketidakseimbangan, selama upaya perbaikan yang
berbeda dikoordinasikan.
Penyelidikan prinsip kualitas dalam program peningkatan pada tiga kasus perusahaan
memberikan hasil yang agak mengejutkan. Orientasi proses diwujudkan dalam program
perbaikan semua perusahaan yang diteliti, tetapi adalah prinsip dengan interpretasi yang
berbeda. Dalam Clean, konsep proses ditafsirkan sebagai kontrol Proses sedangkan Space dan
Make menafsirkannya juga sebagai prasyarat untuk perbaikan
Yang paling drastis perbedaan antara program peningkatan dalam tiga organisasi dapat
ditemukan dalam komitmen karyawan. Space adalah satu-satunya organisasi di mana semua
karyawan terlibat dalam setidaknya salah satu program perbaikan. Di perbandingan, Clean
berfokus pada perbaikan produk dilakukan oleh individu menggunakan inisiatif mereka
sendiri. Akibatnya, dalam Clean dan Make, manajemen utama Aktor yang terlibat dalam

8
perbaikan proses kerja. Van der Wiele dan Brown (2002) menunjukkan bahwa partisipasi
karyawan dan kerja tim adalah penting untuk mempertahankan inisiatif perbaikan.
Space telah mengidentifikasi pelanggan internal dan pelanggan eksternal untuk setiap
proses di organisasi. Konsep pelanggan internal tidak seperti terlihat dalam Make, sedangkan
pendapat pelanggan eksternal yang digunakan dalam pekerjaan perbaikan. Penelitian di Clean
mengungkapkan bahwa "inovasi" adalah prinsip salah satu dari mereka program peningkatan.
Sebuah sistem untuk ide-ide penanganan membantu manajemen menekankan pentingnya
menjadi inovatif dan juga bekerja sebagai pelengkap yang lebih skema saran tradisional. Secara
tradisional, inovasi tidak terkait dengan gerakan kualitas. Cole (2001) menunjukkan bahwa
perbaikan terus-menerus harus diperluas untuk inovasi yang berkelanjutan, dan itu harus
mencakup konsep-konsep seperti eksplorasi dan inovasi terputus-putus.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Feekool.2017.”Isu-Isu Akuntansi Manajemen”.http://fekool.blogspot.co.id/2017/05/isu-isu-

akuntansi-manajemen.html.(diakses 6 Mei 2018).

10