You are on page 1of 62

UNIVERSITATEA ”ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR


Specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent

Conf. univ. dr. Tatarusanu Maria Cojuhari Aurelia

IAȘI, 2016
UNIVERSITATEA ”ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

STRUCTURILE ÎN REȚEA – O NOUĂ


ABORDARE ÎN ORGANIZAREA
ACTIVITĂȚII FIRMELOR DE TURISM

Coordonator științific Absolvent

Conf. univ. dr. Tatarusanu Maria Cojuhari Aurelia

IAȘI, 2016
CUPRINS
INTRODUCERE...........................................................................................................................1
CAPITOLUL I INTRODUCERE ÎN ACTIVITATEA DE TURISM.......................................3
1.1 Noțiune și trăsături definitorii ale turismului....................................................................3
1.2 Organizarea și coordonarea activității turistice.................................................................6
1.3 Funcția de organizare în cadrul firmelor de turism.........................................................13

CAPITOLUL II PARTICULARITĂȚILE ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚII TURISTICE ÎN


REȚEA.........................................................................................................................................19
2.1 Conceptul de rețea în literatura de specialitate...............................................................19
2.1.1 Specificul rețelelor în domeniul turismului.............................................................20
2.2 Analiza structurii organizatorice a rețelelor hoteliere.....................................................21
2.3 Clusterul – formă de organizare competitivă..................................................................25

CAPITOLUL III STUDIU PRIVIND ORGANIZAREA ÎN REŢEA A HOTELURILOR


DIN MUN.BĂLŢI........................................................................................................................29
3.1 Contextul și obiectivele cercetării...................................................................................29
3.2 Metodologia cercetării....................................................................................................29
3.3 Potențialul turistic al mun. Bălți.....................................................................................31
3.4 Analiza și tendințe actuale a fluxului turistic și a pieței hoteliere din mun. Bălți..........36
3.5 Descrierea hotelului Ramada din Iași.............................................................................39
3.6 Rezultatele cercetării calitative interviul în profunzime.................................................41
3.7 Limite și direcții de cercetare viitoare............................................................................48

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...........................................................................................50
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE..............................................................................................54
Lista figurilor

Figura 1.1 Abordarea multifuncțională a fenomenului turistic .....................................................5


Figura 1.2 Formele de integrare a activității turistice.....................................................................8
Figura 1.3 Componentele organizării procesuale.........................................................................15
Figura 1.4 Reprezentarea grafică a departamentului simplu .......................................................17
Figura 1.5 Reprezentarea grafică a departamentului complex ....................................................18
Figura 2.1 Structura organizatorică globală pe produs ................................................................25
Figura 2.2 Structura funcțională în cadrul unui hotel ..................................................................26
Figura 2.3 Modelul clusterului în turism .....................................................................................29
Figura 3.1 Suprafața mun. Bălți comparativ cu suprafața Republicii Moldova ......................... 32
Figura 3.2 Repartizarea procentuală a suprafeței mun.Bălți ........................................................33
Figura 3.3 Organizarea arhitecturală a mun. Bălți ...................................................................... 33
Figura 3.4 Densitatea populației mun.Bălți comparativ cu densitatea populației
mun.Chișinău ....................................................................................................................................
...................34
Figura 3.5 Lacul artificial orășenesc din mun. Bălți ....................................................................35
Figura 3.6 Parcul Andrieș din mun. Bălți ....................................................................................36
Figura 3.7 Parcul Victoriei din mun. Bălți...................................................................................36
Figura 3.8 Parcul central din mun. Bălți ......................................................................................36
Figura 3.9 Teatrul Vasile Alecsandri din Bălți ............................................................................36
Figura 3.10 Catedral Sf.Constantin și Elena ...............................................................................36
Figura 3.11 Aleea Clasicilor din mun.Bălți .................................................................................37
Figura 3.12 Evoluția numărului de turiști moloveni și străini din mun.Bălți în perioada 2012 –
2014 ............................................................................................................................................. 37
Figura 3.13 Dinamica numărului de turști străini după scopul vizitării mun.Bălți în perioada
2012 – 2014 ..................................................................................................................................38
Figura 3.14 Reprezentarea hotelului Elite din Bălți ....................................................................39
Figura 3.15 Reprezentarea hotelului Bălți din Bălți ....................................................................39
Figura 3.16 Reprezentarea hotelului Lido din Bălți ....................................................................39
Figura 3.17 Tariful mediu pe noapte în cameră double, în funcție de hotel, euro .......................40
Figura 3.18 Tipologia camerelor oferite de către hotelul Ramada, Iaşi, 2017 ...........................41
Figura 3.19 Distribuţia camerelor în funcţie de tipul lor ............................................................ 41
Figura 3.20 Clădirea hotelului şi priveliştea din cameră ............................................................ 42
Figura 3.21 Evoluția veniturilor obținute de către hotelul ”Bălți”, în perioada 2013 – 2016,
mln.lei .......................................................................................................................................... 43
Figura 3.22 Evoluția numărului de turiști în funcție de unitatea de primire turistică în perioada
2013 – 2016 în mun. Bălți ............................................................................................................44

Lista tabelelor
Tabel 1 Avantajele și dezavantajele piramidelor ierarhice alungite și aplatizate ....................... 16
Tabel 2 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de numărul de
camere, în anul 2013......................................................................................................................23
Tabel 3 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de numărul de
camere, în anul 2015 .....................................................................................................................24
Tabel 4 Detalii cu privire la culegerea datelor pentru interviul în profunzime ............................31
Tabel 5 Categoria de terenuri prezente în mun. Bălți ..................................................................34
Tabel 6 Caracteristica bazinelor acvatice din mun.Bălți ..............................................................35
INTRODUCERE

În cadrul economiei globalizate, firmele au din ce în ce mai mult posibilitatea să


se localizeze în orice punct al globului pentru a-și comercializa produsele și serviciile.
În același timp au acces la o piață a muncii din ce în ce mai diversificată din punct de
vedere al pregătirii, dar și a costului. Acest fapt este posibil prin aplicarea nolor
tehnologii informaționale și de comunicare.
În acest context, rețeaua este o nouă modalitate de desfășurare și organizare a
afacerilor practicate în special de companiile multinaționale ce sunt într-o goană
continuă de noi piețe. Primul pas în această direcție a constituit investirea directă în
alte țări, liberalizarea contactului între țări a impulsionat stabilirea parteneriatelor între
comapniile străine și activarea acestora în rețea.
Turismul actualmente, este una dintre cele mai importante sectoare economice,
ca urmare a ratei sale de creștere constantă în ultimele decenii și datorită contribuției
sale la ocuparea forței de muncă și a creșterii nivelului economic mondial. Potrivit
Organizației Mondiale a Turismului, turismul internațional a reprezentat 7% din
exporturile mondiale în bunuri și servicii în 2015, 10% din produsul intern brut
mondial și 9,1% din totalul ocupării forței de muncă (OMT, 2016). Această dezvoltare
continuă a turismului, chiar și în perioadele de criză a determinat creșterea
atractivității și a concurenței între destinațiile turistice și sporirea interesului
companiilor de turism în participarea în calitate de actor pe piața turistică mondială.
Scopul lucrării de licență reprezintă analiza avantajelor și dezavantajelor
structurii în rețea în domeniul turistic, în special în domeniul hotelier.
Atingerea scopului este posibilă prin trasarea unor obiective specifice:
 Determinarea avantajelor integrării în cadrul unui lanț hotelier;
 Analiza comparativă a viziunii managerilor cu privire la integrarea în cadrul unui lanț
hotelier;
 Stabilirea celor mai populare lanțuri hoteliere în viziunea managerilor de hotel la care
ar dori să adereze;
 Determinarea motivelor principale care pot influența decizia de integrare în cadrul
unui lanț hotelier;
Conținutul lucrării este structurat în 3 capitole reprezentative, dintre care două
sunt de manieră teoretică și abordează în detaliu aspecte, caracterisitici ale turismului,
particularitățile rețelei și un capitol aplicativ ce prezintă o cercetare în acest sens.
Capitolul 1 reprezintă o descriere a fenomenului turistic și identificarea
principalelor particularități ale turismului. În același timp se conturează o abordare a
fenomenului în sens larg și în sens restrâns. Tipurile de turism și motivele călătoriei
turiștilor reprezintă alte aspecte evocate în acest capitol. În același timp, în primul
capitol se regăsește o abordare a funcției de organizare, descrierea și prezentarea
tipologiei organizațiilor, tipurilor de structuri organizatorice.

1
Capitolul 2 cuprinde o abordare multifuncțională a noțiunii de rețea în sens
general, dar și conturarea trăsăturilor rețelelor din domeniul turismului. Analiza
structurii organizatorice a structurilor în rețea și descrierea clusterului ca o formă de
rețea sunt alte aspecte importante din cadrul acestui capitol.
Capitolul 3 are un caracter practic și prezintă o cercetare calitativă cu privire la
diagnosticarea și analiza atitudinii managerilor hotelieri față de posibiliatea integrării
într-un lanț hotelier.
Metoda utilizată în acest sens a fost interviul în profunzime ce a permis
interacționarea cu fiecare intervievat în parte. În urma analizei datelor se poate de
afirmat faptul că ipoteza 1, ce presupune faptul că 70% dintre proprietarii hotelurilor
aleg să se integreze într-un lanț hotelier internațional se confirmă. Acest fapt se
argumentează prin faptul că majoritatea respondenților au optat pentru dorința de
integrare în cadrul unui lanț hotelier.
Totodată cercetarea a permis stabilirii faptului că atât manegerii de hotel din
Bălți, cât și managerii de hotel din Iași sunt orientați spre organizarea în rețea. Din
acest motiv, ipoteza 3 ce indică faptul că managerii de hotel din Iași sunt mai
predispuși să se orienteze spre integrarea în cadrul unui lanț hotelier decât managerii
de hotel din Bălți nu se confirmă.
Generalizând cele menționate, structura în rețea reprezintă o nouă odalitate de
organiare a activității practicată tot mai frecvent de către marile companii în activitatea
acesteia. Utilizarea și încadrarea în rețea se argumentează în primul rând prin
obținerea avantajelor comune și anume reducerea unor cheltuieli comune, posedarea și
aplicarea informațiilor, colaborarea între firme asigură realizarea și prestarea într-un
timp mai redus a produselor sau serviciilor.
În esență, rețeaua este o relație între firme ce aduce avantaje reciproce. Însă, în
ciuda acestui fapt, presupune și un șir de limite. Din acest motiv, înainte de alegerea
unei rețele se cerea cercetarea amănunțită a condițiilor și cerințelor pe care le impune.

2
CAPITOLUL I INTRODUCERE ÎN ACTIVITATEA DE TURISM

1.1 Noțiune și trăsături definitorii ale turismului

Astăzi, turismul este o parte componentă a economiei generatoare de venituri,


locuri de muncă și îmbunătățirea nivelului de trai la nivel local și național al
populației. Industria turismului datorită impactului și importanței pe care o prezintă
pentru economie, reprezintă cel mai flexibil și dinamic sector de activitate.
Generic, fenomenul face trimitere la tendința omului de a călători, de a-și
schimba locul, de deplasare ceea ce reprezintă scopul principal al turismului. Progresul
tehnic, schimbările compoziției și intensității nevoilor, îmbunătățirea mijloacelor de
transport și apariția tehnologiilor de comunicare au accesibilizat deplasarea turiștilor.
Din motiv că fenomenul încearcă să abordeze atât aspectele economice și social există
o multitudine de interpretări ale conceptului neavând o definiție unică și clară1.
Din punct de vedere etimologic, noțiunea de turism provine din latină, de la
cuvântul tour, ceea ce semnifică un cerc sau acțiunea de deplasare în jurul unui cerc.
Împrumutat din limba engleză, noțiunea de tour a preluat semnificația acțiunii de a se
mișca în cerc. Astfel, un tour reprezintă o deplasare dus – întors, iar subiectul acțiunii
se numește turist2.
Organizația Mondială a Turismului definește turismul prin prisma a două criterii
importante și anume motivul sejurului ți durata voiajului. Motivul sejurului reprezintă
un criteriu ce împarte turiștii în grupe și categorii omogene de interese. Durata
sejurului este un alt criteriu utilizat în definirea turismului conform căruia vizitatorii se
îpart în două categorii, și anume excursioniști, vizitatori ce nu rămân peste noapte și
turiști propriu-zis, vizitatori ce se află cel puțin o noapte în locul vizitat. Astfe, prin
prisma criteriilor menționate, turismul reprezintă o activitate ce presupune o deplasare
în locuri diferite de mediul obișnuit, în timul unei perioade de timp, până la un an, în
scop de afaceri, odihnă, agrement și altele.
Conform Declarației de la Manila, turismul reprezintă o modalitate de odihnă
activă ce presupune o călătorie în scopul cunoașterii altei culturii, regiunii, tradiții, etc.
Potrivit Comisiei de statistică a ONU, turismul reprezintă o înșiruire de
fenomene în cadrul cărora se stabilesc relații ca urmare a călătoriilor turiștilor până la
momentul când aceasta nu se finalizează cu statornicia acestora într-un anumit loc și
excluderea obținerii a unor venituri.
Conform Dicționarului Internațional de termeni turistici, turismul reprezintă
totalitatea măsurilor de oranizare a călătoriilor de odihnă și în alte scopuri, realizate
prin intermediul unor intermediari specializați sau individual, pe o anumită perioadă,
și industria implicată în satisfacerea nevoilor clientului.

1 Rodica Minciu „Economia Turismului” Bucureşti 2006


2 Dicționarul Explicativ al Limbii Române. Ed. Științifică, București, 1989
3
Noțiunea de turism poate fi definită și prin prisma elementelor sale majore, și
anume locul turistic, activitățile specifice și timpul alocat 3. Perspectiva geografică
abordează completează viziunea precedentă și definește turismul ca un rezultat obținut
în urma relaționării turiștilor, populației locale, a fluxurilor și a teritoriilor marcate4.
Sumând definițiile anterioare, e de menționat faptul că turismul reprezintă un
sistem ecconomic complex și multifuncțional ce reflectă nevoile acerbe ale
comunității ce își acoperă necesitatea de a călători în scop de relaxare, distracție,
cunoaștere.
Datorită caracterului său complex și cuprinzător, fenomenul turistic poate fi
descris prin prisma a trei laturi reprezentative (figura 1.1)
În prim plan, turismul reprezintă un generator de valoare socială pentru călători.
Înțelegerea activității turistice poate fi realizată prin prisma comportamentului
consumatorului și ierarhizării nevoilor sale ce pot fi surse de inspirație crearea unor
noi produse turistice5.
În aceeași ordine de idei, turismul reprezintă o activitate turistică cu un caracter
activ ce produce o schimbare în modul de trai a individului oferindu-i noi experiențe,
cunoștințe, posibilitatea cunoașterii unei noi culturi, stabilirea unor noi relații,
îmbogățirea spirituală. Totodată, turismul reprezintă un mod de acoperire a nevoilor
superioare a individului și îi oferă posibilitatea de relaxare, recreere, îmbunătățirea
sănătății, vizitarea unor obiective ce prezintă interes istoric, etc.
Sintetizând noțiunile turismului pot fi conturate două aspecte importante, și
anume6:
 În prim plan, turismul face trimitere la totalitatea activităților ce alcătuiesc structura și
conținutul acestuia, în special deplasarea directă a turistului ditr-un loc în altul în
scopul vizitării unor obiective turistice;
 În al doilea rând, turismul reprezintă industria turistică creată în scopul creerii unor
condiții la nivelul așteptărilor în scopul obținerii unui grad de satisfacție ridicat;
În plan secundar, turismul este perceput ca o conduită socială. Acest fapt se
datorează impactului turiștilor asupra populației locale. În această ordine de idei,
turismul are atât efecte pozitve prin îmbunătățirea nivelului de trai, aduccerea
veniturilor suplimentare, dar poate produce modifică în conduita autohtonă și
specificul populației locale. Modul de interacțiune a turiștilor cu alți turiști, rezidenți și
instituțiile locale generează stabilirea unor relații specifice, fie pașnice fie de conflic.
Pe lângă aspectele menționate, turismul poate fi abordat prin prisma aspectului
geografic. Potrivit acestui domeniu, turismul se referă la totalitatea resurselor naturale
și antropice existente dintr-o anumită zonă turistică și prezintă interes pentru turiști.

3 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999


4 Corneliu Iațu, Suport de curs, Geografia Turismului, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, 2016
5 Pompei Cocean, Geografia Generala a Turismului, Bucureşti, 2002
6 Elena Turcov, Coordonarea Turismului, Chișinău, 2006
4
Din punct de vedere al afacerii, turismul reprezintă o activitate importantă a
sectorului terțiar generatoare de surse suplimentare. Din motiv că activitatea turistică
funcționează datorită respectării procedurilor legale și funcțiilor manageriale turismul
reprezintă o afacere și posibilitatea realizării unui venit7.
Din alt punct de vedere, turismul reprezintă un mod de atragere a turiștilor într-o
zonă de interes, respectiv posibilitatea obținerii unor venituri de la călători. În acest
mod, are loc îmbogățirea și îmbunătățirea nivelului de trai a populației și a zonei
turistice.

Experiența Conduită Complex


umană socială industrial

Fenomen
Afacere
geografic

Figura 1.1 Abordarea multifuncțională a fenomenului turistic


În același timp, turismul reprezintă un complex industrial întrucât implică
conectarea unor servicii suplimentare și anume: servicii de cazare și alimentare,
servicii de grement, servicii de transport. Funcționalitatea turismului și satisfacția
clienților este strâns corelată de modul de interacțiune a tuturor elementelor industriei
turistice8.
Pe lângă conceptul propriu-zis, conținutul turismului reprezintă un alt subiect ce
poate fi explicat prin prisma formelor de turism specifice, și anume9:
 Turism intern este compus din rezidenții unei țări ce călătoresc doar în interiul țării
respective:
 Turism receptor este compus din non-rezidenții unei țări ce călătoresc în țara
respectivă;
 Turism emițător este o formă a turismului alcătuită din rezidenții unei țări ce
călătoresc în alte țări.
Motivul sejurului reprezintă un criteriu ce grupează turiștii în categorii cu
interese comune. Potrivit Organizației Mondiale ale Turismului principalele motive ce
determină oamenii să călătorească sunt10:
 Vacanță, recreere, timp liber: vizitarea manifestărilor sportive, cumpărături, plajă,
Vizitarea rudelor, apropiaților

7 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Managementul organizațiilor, Suport de curs, Editura Universității
”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2014
8 Mihaela Dinu „Geografia Turismului”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004
9 Minciu Rodica, Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
10 Nicolae Neacșu, Andreea Băltărețu, Monica Neacșu, Economia turismului, manual de studiu individual,
Editura Uranus, 2008

5
 Motive profesionale și afaceri: senarea unor acorduri, participarea la târguri și
expoziții, congrese, reuniuni, studii, cursuri de pregătire profesională, etc;
 Tratament: fitness, spa, stațiuni termale, tratamente de înfrumusețare, etc.;
 Pelerinaje și alte motive religioase: participarea la evenimente religioase;
 Alte motive
 practicarea sporturilor, descoperirea unui nou oraș, voiaje temaice;
În concluzie, e de menționat că turismul este componenta sectorului terțiar e
contribuie direct la creșterea venitului naținal, echilibrarea alanței de plăți,
diversificarea economiei și creșterea prosperității zonelor. În mod indirect turismul are
un impact asupra dezvoltării altor ramuri ale economiei. Din punct de vedere soial,
turismul ontribuie la crearea noi locuri de muncă, reducerea șomajului și apariția unor
noi meserii. În aceeași ordine de idei, turismul reprezintă o modalitate eficientă de
refacere a capacității psihologice și fizice, fapt cu influență pozitivă asupra sporirii
productivității muncii a individului. Totodată, turismul reprezintă o modalitate de
dezvoltarea personală a individului prin asimilarea de noi cunoștințe și intercțiunea cu
o nouă cultură11. Generalizând cele menționate, turismul reprezintă o activitate pașnică
ce pune accent pe libertate, cunoaștere, schimbare fără lezarea drepturilor altor turiști
mizând în acest mod pe stabilirea unor relații globale bazate pe înțelegere și cooperare.

1.2 Organizarea și coordonarea activității turistice

Rezultativitatea unui domeniu la general și a activităților desfășurate în


particular depinde în mod direct de aspectele funcționale, procedurile aplicate,
existența unor organisme de normare și verificare. În domeniul turistic activitatea este
organizată conform unui sistem, ierarhizat pe trepte, format dintr-un organism
principal la nivel național, un șir de organizații locale, sectoriale și societăți
comerciale.
Organizarea și coordonarea activității de turism poate fi privită global din punct
de vedere al impactului și rolul statului în desfășurarea procesului, dar și particular
precum structura organizatorică utilizată, forma de integrare și lanțul de distribuție
utilizat pentru distribuția produselor. Astfel, fenomenul include aspecte manageriale,
subiecți, canale de distribuție și forme de organizare12.
Din motiv că activitatea turistică cuprinde intermediari din mediul privat și
public, societăți specializate, organisme locale și naționale este dificil organizarea și
monitorizarea activității de ansamblu. În ciuda acestui fapt participanții ce fac
subiectul organizării activității turistice sunt13:

11 Robert McIntosh, Tourism, New-York 1995


12 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
13 Tuturea M., Management, elemente fundamentale, editura Universității ”Lucian Blaga”, Sibiu, 2003
6
a. Organizații specializate (sectoriale) – ativează pe anumite segmente țintă și sunt
profilate în distribuția produsului turistic (unități de cazare, unități de alimentați,
agenții de transport, agenții de turism și touroperatoare);
b. Organizații zonale (pe destinații) – sunt responsabile de organizarea, monitorizarea și
coordonarea activității turistice într-o anumită zonă geografică și au ca obiectiv
principal încurajarea cooperării agențiilor de turism dintr-un spațiu și promovarea
produsului turistic;
c. Organizații centrale - la nivel de țară, există un organism sau o instituție ce se
caracterizează printr-o sferă largă de împuterniciri ce jalonează și direcționează în mod
centralizat activitatea turistică. În funcție de nivelul de dezvoltare a domeniului
turistic, variază influența organismului respectiv asupra economiei de ansamblu.
Principala atribuție a organismul național, indiferent de forma administrativă, este
organizarea și coordonarea activității turismului, evaluarea situației actuale,
propunerea unor metode de dezvoltare, elaborarea și implimentarea de strategii,
dirijarea și sprijinirea agențiilor prestatoare de servicii turistice, formarea unei imagini
și promovarea generală a detinației turistice. În același timp, Statul joacă un rol de
mentor pentru organismul respectiv prin exercitarea funcțiilor manageriale, și anume:
stimularea, coordonarea, controlul.
Pe lângă aceste tipuri de organizații se identifică o categorie largă de
intermediari ce au rolul de negociator între firmele economice și pot fi clasificați atât
pe verticală, cât și pe orizontală14.
În categoria organizațiilor ce se regăsesc pe orizontală sunt incluse organizații
naționale și internaționale cu specific privat specializate în transport, cazare,
alimentare, agenții de voiaj, etc. și public.
Organizațiile ce se regăsesc pe verticală au o componență mai coplicată și includ
organizații naționale (societăți de dezvoltare, sindicate, oficii și asociații regionale și
internaționale), publice (direcția turismului, Oficii Naționale, Comisii, ministere,
administrații) și internaționale (F.I.T.E.C., O.M.T) ce pot avea un caracter local,
regional și național.
Pe lângă organizațiile ce au rol de supraveghere, organizare și sprijinirea
activități turistice, statul are un rol primordial și normativ în activitatea respectivă.
Acest fapt se datorează funcțiilor exercitate (reglare, stimulare, planificare, intervenție,
producere, distibuție, educare), normelor aprobate, dar și modalităților de sprijinire
implimentate, și anume15:
 Definirea strategiei de dezvoltare a turismului;
 Evaluarea mediului extern și a industriei turistice (capacitatae de cazare, alimentare,
etc.);
 Susținerea activității de cercetare în domeniul turistic și sprijinirea inovării;

14 Constantinescu D, Dumbăr C., Meghișan G, Economia întreprinderii, Editura Economiă, București, 2000
15 Buruiană Gianina, Politici macroeconomice în turism, Editura Uranus, București, 2008
7
 Implimentarea campaniilor de promovare a produsului turistic;
 Prestarea serviciilor conexe necesare pentru dezvoltarea armonioasă a domeniului
turistic;
Forma de integrare a reprezintă un alt aspect de caracterizare a modului de
organizare a activității turistice ce face trimitere la capacitatea de rezistență pe o
anumită nișă. Formele de integrare specifice activității turistice sunt prezentate în
cadrul figurii 1.2

Lanț voluntar Concentrarea orizontală


Grupuri cu obiect limitate Concentrarea/integrarea
de activitate propriu-zisă
Sistemul de franchising Concentrarea verticală

Asociațiile profesionale Conglomeratul

Figura 1.2 Formele de integrare a activității turistice

Lanțul voluntar reprezintă o formă de integrare a activității turistice ce


desemnează o asociere binevolă între hotelierii independenți, în scopul prestării unui
serviciu, formării unei oferte globale, informarea masivă a populației și
comercializarea serviciilor în comun. Ofertanții, de regulă, se reunesc sub o marcă în
scopul reducerii unor cheltuieli și obținerea economiilor de scală. În același timp,
alinierea sub o marcă presupune stabilirea unor standarte de calitate și implimentarea
acestora în timpul prestării proddusului turistic16.
Lanțul voluntar poate fi creat la decizia unui grup de hotelieri ce își propun
prestarea unui produs turistic tipizat în scopul utilizării unei strategii de marketing
comune.
Un al mod de integrare într-o rețea reprezintă franciza. Din punct de vedere
juridic, franciza reprezintă un contract încheiat între două părți conexe și anume
francizorul ce îi oferă francizatului, numit și concesionar dreptul de proprietate
intelectuală sau industrială pentru comercializarea sau producerea unor produse sau
servicii.
Conform Ordonanței nr.52 din 28 august 1997, privind regimul juridic al
francizei în România, franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare
continuă între persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar,
prin care o persoană, denumită francizor, îi acordă unei alte persoane, denumită

16 Stănciulescu G., Micu C, Economie și gestiune în turism. Probleme, proiecte și studii de caz, Editura
C.H.Beck, București, 2009

8
beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie
sau un serviciu.
În conformitate cu Federația Euopeană de Franciză, Codul Deontologic
European al francizei, prevede că franciza reprezintă un sistem de comercializare a
bunurilor și serviciilor axat pe o colaborare continuă și strânsă între întreprinderi
distincte și independente sub aspect financiar și juridic, ce poartă numele de francizor
și francizat.
Cu alte cuvinte, franciza reprezintă o oportunitate atât pentru francizor, cât și
pentru francizat. Astfel prin încheierea acestui contrat francizorul își poate lărgi
afacerea, iar francizatul poate obține un nume de marcă cunoscut pe piață ce prezintă
valoare pentru clienți. Astfel, franciza reprezintă o strategie de dezvoltare a afacerii
pentru ambii participanți17.
În aceeași ordine de idei e de menționat faptul că francizorul pune la dispoziția
francizatului metodele sale de organizare a afcaerii și dreptul de utilizare a mărcii în
condițiile respectării omogenității. Beneficiarul, la rândul său, trebuie să accepte
condițiile și să aplice condițiile contractuale în schimbul obținerii unui sprijin și
asistență în deschiderea și desfășurarea afacerii. Pe de altă parte, francizatul trebuie să
achite o contravaloare la serviciile prestate de către francizor. Astfel, concesionarul
achită initial o taxă de intrare în rețea, numită și taxa de franciză, iar periodic este
obligat să achite o taxă de redevență.
Prin obținerea taxelor de intrare, francizorul își recuperează investiile în
dezvoltarea de ansamblu a mărcii și serviciile prestate francizatului. Pe când taxa de
redevenență, achitată periodic de către fracizat, va acoperi valoarea serviciilor prestate
pe durata contractului. Pe lângă acest fapt, pe toată durata contractului, francizorul
poate urmări modul în care francizatul își onorează obligațiunile și respect politica
firmei.
Pe parcursul contractului, francizatul beneficiază de anumite elemente
reprezentative și anume know-how-ul firmei, asistență continua și publicitate. Datorită
obiectivelor comune urmărite atât de către francizor, cât și de către francizat între
participanți se stabilește o legătură continua și permanentă. Astfel, părțile interesate
devin dependente pe întreaga perioadă activă a contractului.
În ciuda caracteristicilor pe care le reprezintă, franciza ca și modalitate de
inițiere a afacerii,este mai puțin răspândită în domeniul turistic, în special în cazul
agențiilor de turism18.
Asociațiile profesionale reprezintă organisme ce funcționează la nivel loal,
national și intrnațional și au ca rol principal distribuția produsului turistic. Cea mai
cunoscută aociație profesională în domeniul touristic reprezintă agenția de turism.

17 Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație, Editura


C.H.Beck, București, 2012
18 G. Stănciulescu, Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 1998
9
Din punct de vedere al activităților ce face obiectul de activitate, agenția de
turism poate fi definită ca o întreprindere ce are ca scop comercial procurarea şi
furnizarea turiştilor sau călătorilor servicii sub formă de sejururi şi deplasări, vânzarea
sau distribuirea biletelor de transport, informarea privind mijloacele de transport,
transportul bagajelor şi al autoturismelor, furnizarea serviciilor hoteliere, rezervarea
camerelor, distribuirea cecurilor de călătorie, organizarea vizitelor şi a excursiilor,
servicii de ghizi, traducere, însoţire şi curierat. Agenţia de voiaj poate închiria şi
revinde locuri la teatru sau cinema, drepturi de intrare la manifestări sportive,
comerciale, artistice, poate efectua servicii de asigurare de accident sau viață, poate
reprezenta alte agenții sau structuri turistice din străinătate. În aceeași ordine de idei,
se poate menționa faptul că agenția de turism promovează și facilitează expansiunea
călătoriilor.
Astfel, agenția de turism îndeplinește un rol important în cadrul activității sale.
Aceste este argumentată prin faptul că agenția de turism proiectează, organizează,
comercializează și distribuie voiaje și produse turistice, oferă informații necesare
turiștilor despre destinațiile turistice și stimulează cererea pentru efectuarea călătoriei.
În același timp, agenția de turism contribuie la dezvoltarea destinației turistice și
configurează o rețea de vânzării de servicii și produse turistice.
În concluzie, e de menționat faptul că agenția de turism este privită ca un filtru
între cererea și oferta turistică. Aceasta prin modul său de organizare și clasificare a
ofertei oferă pe piață produse turistice actuale și potrivite fiecărui tip de consumatori.
În final, agenția de turism este doar un martor ocular al fiecărei vacanțe ce tinde să-i
ofere note unice.
Hotărârea Guvernului României nr. 513 din august 1998 specifică tipologia
agențiilor de turism din România ca fiind:
a. Agenții de turism tour-operatoare, obiectul de activitate al acestora fiind de a
organiza și vinde pe cont propriu pachete de servicii turistice sau componente
separate ale acestora, atât direct cât și prin intermediari;
b. Agenții de turism detailiste, obiect de activitate fiind de a vinde sau oferi spre
vânzare în contul agențiilor de turism tour-operatoare pachete de servicii sau părți ale
acestor pachete pe care cele din urmă le contractează.19
Recomandările Organizației Mondiale a Turismului au uniformizat
terminologia utilizată în definirea categoriilor de agenții de voiaj din întreaga lume,
țările Uniunii Europene folosind următorii termeni:
a. Agenții detailiste ce furnizează potențialilor clienți informații despre posibilitățile de
voiaj, cazare și asigură serviciile suplimentare aferente pachetelor turistice, precum și
informațiile și condițiile de acordare a acestor servicii. Pentru funcționare, aceste
categorii de agenții sunt autorizate de către furnizorii lor să vândă serviciile pe care

19 ORDONANTA nr. 58 din 21 august 1998 (*actualizata*) privind organizarea si desfasurarea activitatii de
turism in Romania

10
le au în portofoliul lor la tarifele stabilite de comun acord. Contractul de vânzare a
pachetelor turistice pe care le au aceste firme în portofoliu specifică faptul că acestea
acțiunea în calitate de intermediar.
b. Agențiile angrosiste (tour-operatoare) concep, pregătesc și vând produse turistice
menite a fi vândute fie direct fie prin agențiile detailiste.
Pe lângă aceste 2 tipuri generice de agenții de voiaj, în funcție de variantele de
operare, acestea se clasifică într-o altă serie de categorii de voiaj detaliate în cele ce
urmează20:
a. Agenții cu o ofertă de servicii complete. Această categorie de agenții oferă toată
gama de voiajuri, cu toate că cifra lor de afacere este formată în proporție de mai
mult de 50% de pachetele turistice vândute călătorilor individuali sau grupurilor.
Exemple de astfel de agenții de turism cu filiale deschise în întreaga lume sunt
agențiile American Express și Thomas Cook.
b. Agenții de stimulare (incentive). Aceste agenții au drept specializare întocmirea
programelor de voiaj pentru grupuri ce provin de la firme și societăți ce aleg aceste
pachete pentru a-și răsplăti colaboratorii cu pachete turistice plătite atât pentru ei cât
și pentru familiile lor. Cele mai frecvente astfel de voiajuri sunt organizate pentru
vizitare locurilor religioase de către grupurile de credincioși, veteranii de război. Prin
natura lor, fiind acordate pentru încurajarea activității angajaților, pot fi și un stimul
pentru crearea unor relațiile de colegialitate și întărirea spiritului de echipă. Pachetele
turistice ale acestor agenții de voiaj sunt legate de tabieturile și modul de viață și
muncă al participanților. Principalele elemente distincte ale acestor tipuri de pachete
ar putea fi organizarea de recepții, banchete, participarea la diverse evenimente
culturale sau sportive, vizita unor locuri de interes pentru grupul țintă. Pe lângă
pachetele de voiaj complete, există și unele forme derivate de stimulare ce pot fi
folosite și puse la dispoziție de agențiile de stimulare – cecul utilizat pentru
stimularea călătoriilor, acesta fiind distribuit de către angajator către cei mai buni
angajați ai săi; voiajuri profesionale ce au în program participarea la unele conferințe
și vizite cu specific tehnic; voiajuri sponsorizate oferite de către o firmă partenerilor
de afaceri, furnizorilor sau chiar clienților.
c. Agențiile de tip comercial sunt specializate pe turismul de afaceri, legătura cu
clienții fiind inexistentă sau foarte puțin prezentă. Sarcina acestor tipuri de agenții
este de a pune în legătură telefonică a clienților, rezervarea biletelor de călătorie, a
camerelor pentru cazare și închirierea de mașini.
d. Agențiile de croaziere vând produse turistice de tipul croazierelor. Cazarea clienților
se face în cabinele de la bordul navelor fără balans și zgomot. Un atu al acestor tipuri
de agenții este cunoașterea porturilor pentru a crea un program turistic pentru clienții
lor în principalele porturi în care staționează nava în drumul său. Deși în trecut aceste
tipuri de pachete turistice erau vândute de către agențiile obișnuite, datorită
20 Gabriela Stanciulescu, Managementul de turism, Editura ASE, Bucuresti 2002
11
domeniului larg al cunoștințelor necesare a fi cunoscute de către retailerii din
domeniu, au apărut agențiile de nișă specializate pe astfel de pachete turistice.
e. Agențiile de tip implant sunt amplasate în apropierea sau pe suprafața sediului unor
firme sau corporații mari pentru a fi mai aproape de clienții lor, salariații acestor
firme. În ultima vreme se practică din ce în ce mai puțin acest tip de activitate,
clientul cheamă prin intermediul telefonului agenția pentru a stabili datele unei
călătorii, iar agenția trimite biletul prin sursele moderne de transmitere a informației
(email, fax), urmând în cele din urmă ca clientul să fie tipărit de către client în biroul
său.
f. Agențiile organizatoare de circuite se ocupă de organizarea și desfășurarea
exclusivă a excursiilor în circuit. Pachetele turistice sunt vândute direct către public,
agențiile organizatoare acționând în calitate de agenții de voiaj. Circuitele respective
sunt comercializate prin poștă sau reclamele în revistele de specialitate.
g. Agențiile organizatoare de excursii prin poștă nu beneficiază de sedii propriu-zise
în care să aibă loc contactul direct dintre angajați și clienți, ci operează prin
intermediul poștei. Grupul țintă al acestora sunt persoanele vârstnice sau grupurile cu
nevoi speciale (persoanele cu handicap sau cele invalide). Tipurile de voiaje sunt de
obicei pentru perioade lungi, iar în cazul în care clienții își fac singuri rezervările
pentru transport, agenția având sarcina de a elibera biletele rezervate pot fi acordate
unele reduceri pentru pachetul turistic.
Agențiile de turism pot fi clasificate în funcție de forma de exploatare. Conform acestui
criteriu, agențiile de turism se clasifică în21:
a. Agenții integrate în cadrul unui lanț de agenții de turism ce aparțin unui Tour
operator sau unei companii internaționale organizatoare de călătorii turistice;
b. Agenții afiliate unuia mai multor Tour operatori independenți sau dintr-un concern;
c. Agenții independente care încheie cu diverși Tour operatori parteneriate sau
contracte pe perioade delimitate sau pe anumite pachete turistice.
Un alt criteriu în funcție de care putem diferenția agențiile de turism este aria de
acțiune. În conformitate cu criteriul dat, agențiile de turism se divid în:
a. Agenții multinaționale activează în mai multe țări prin intermediul filialelor
deschise;
b. Agenții naționale posedă puncte de vânzare a pachetelor turistice localizate în țara
de origine;
c. Agenții unice ce își desfășoară activitatea printr-un singur punct de vânzare.
Agențiile de turism pot fi clasificate și în funcție de conținutul activităților pe
care le desfășoară. În funcție de acest criteriu deosebim:
a. Agenții de leisure ce au ca scop principal organizarea și comercializarea pachetelor
turistice de tip vacanță;
b. Agenții high-street;
c. Agenții holiday – shop;
21 Valentina Capota, Stefania Mihai, Carmen Ionesti, TURISM. Manual pentru clasa a XI-a, Editura CD Press,
2012

12
d. Agenții specializate în vacanțe speciale sau arii geografice;
e. Agenții ce activează în sectorul de business;
f. Agenții implant, reprezintă o filială a agenției amplasată în interiorul unei companii
ce prestează servicii turistice strict companiei în care este amplasată și a angajaților
acesteia;
g. Agenții de incentiv-uri ce are ca scop planificare și organizarea călătoriilor de grup
sau a team-building-urilor;
h. Agenții specializate în organizarea evenimentelor speciale: întâlniri de afaceri,
conferinţe, simpozioane;
Mărimea firmei este un alt criteriu în funcție de care pot fi deosebite agențiile de
turism. Astfel, în fncție de acest criteriu deosebim22:
a. Agenții mici în cadrul căruia activează până la 10 angajați;
b. Agenții medii cu un număr de angajați ce variază între 10 și 25.
c. Agenții mari cu peste 25 de locuri de muncă.
În concluzie, agențiile de turism pot fi clasificate în conformitate cu diverse
criterii ce pun în evidență structura, funcționalitatea, obiectul de activitate, aria de
răspândire, etc ale instituției. Pe lângă acest fapt, datorită acestei specializări sunt bine
conturate segmentele de piață în funcție de care pot fi adaptate strategii și politici de
marketing eficiente.
Concentrarea reprezintă o formă de integrare ce presupune preluarea firmelor
aflate în dificultate de către firme puternice, fie extinderea firmelor ce au influență.
Modalitățile în care se poate realiza concentrarea sunt: pe verticală, pe orizontală și
sub forma conglomeratelor.
Concentrarea orizontală este specifică firmelor din domeniul turistic și care
realizează aceleași operațiuni din cadrul procesului de prestare sau se află pe aceeași
treaptă a distribuției: transport, comercializare, hotelărie, etc. Uniățile încadrate în
cadrul acestui lanț se află sub monitorizarea unui centru unic de decizie, utilizează
aceleași tehnologii, au o strategie de dezvoltare comună.
Concentrarea verticală reunește agenți economici ce activează în diferite etape
ale procesului de pretare a serviciului. Acest tip de lanț se poate realiza în amonte în
cazul în care un lanț de hoteluri dispune proprii agenții prin care se va distribui
produsul turistic.
Conglomeratul este o strategie prin care se urmărește diversificarea activității.
Aceasta se poate realiza prin combinarea unor întreprinderi ce prestează servicii
complimentare cu produsul turistic23.
În concluzie, e de menționat faptul că organizarea reprezintă un element esențial
prin care se asigură ordinea, displina, echilibrul și funcționalitatea activității. În același
timp, prezența unor instituții și instrumete certifică și dinamizează procesul de

22 Hamel, G., Breen, B., Viitorul managementului, Publica, București, 2010


23 Gavrilita T., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economica, București, 2000
13
organizare. Reușita domeniului turistic depinde în mod direct de prezența unor
instituții eșalonate de la simplu la complex și buna funcționare a acestora.

1.3 Funcția de organizare în cadrul firmelor de turism

Organizarea ca și funcție în cadrul firmelor de turism poate fi privită atât din


punct de vedere al managementului, cât și din punct de vedere al modului de
organizare a produsului turistic.
Ca una dintre funcțiile principale ale managementului, organizarea reunește un
ansamblu de activități din cadrul unei organizații de același tip realizate în scopul
atingerii obiectivelor și targhetelor propuse.
Funcția de organizare poate fi analizată prin prisma a două aspecte importante, și
anume:
Organizarea procesuală reunește activitățile, procesele de tip intelectual și fizic
ce se desfășoară în cadrul unei organizații. Elementul descriptiv al organizării
procesuale reprezintă funcționalitatea firmei de turism. Cu cât procesele se desfășoară
într-o manieră logică și coerentă, cu atât funcționalitatea firmei crește, iar fenomenul
în sine este organizat procesual corespunzător. În acest scop, se cere dezmembrarea
procesului global în activități semnificative, atribuții și sarcini corespunzătoare.
Criteriile conform cărora se realizează gruparea activităților sunt:
 Omogenitate: ansamblul de activități ce necesită un anumit nivel de pregătire sau
au aceeași natură;
 Complementaritate: activități ce se îmbină și se completează;
 Convergență: activități ce urmăresc atingerea unui obiectiv comun.
În viziunea lui G. Căprărescu, E.Burduș organizarea procesuală poate fi
înțeleasă prin prisma elementelor componente ce o definesc, și anume24:
a. Funcțiile organizației – totalitatea activităților complimentare și omogene realizate
de către personalul firmei utilizând metode, tehnici și instrumente specifice în
scopul atingerii obiectivului major;
b. Activitatea este privită ca un element al organizării procesuale definit ca o reuniune
de acțiuni omogene îndeplinite de către angajați instruiți și specializați într-un
anumit domeniu ce urmăresc atingerea obiectivelor derivate;
c. Atribuția este o totalitate de sarcini periodice exercitate de către angajați dintr-un
anumit domeniu ce posedă cunoștințe profunde și concură la atingerea obiectivului
specific;
d. Sarcina este cea mai elementară componentă a organizării procesuale fiind privită
ca și un element de bază a procesului ce este desfășurată cu scopul atingerii unui
obiectiv individual realizat de către un singur angajat.
Organizarea structurală face trimitere la modul de organizare a filielilor
ierarhice, stabilirea relațiilor și a canalelor de comunicare în cadrul firmei, modul de

24 Daniela Turcu, Janeta Weisz, Economia turismului, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008
14
stabilire a departamentelor, etc. Din acest punct de vedere, organizarea structurală se
referă la totalitatea angajaților din cadrul firmei și la raporturile ce sunt stabilite între
ei. Cu alte cuvinte, organizarea structurală amintește structura organizatorică a unei
firmei.
Importanța structurii organizatorice în cadrul unei firme se explică prin rolurile
pe care le are instrumentul respectiv, și anume25:
 Stabilirea necesarului de personal, posturi și departamente pentru atingerea
obiectivelor;
 Conturarea relațiilor formale în interiorul firmei;
 Stabilirea limitei de autoritate și resonsabilitate deținută de căte fiecare post;
 Repartizarea sarcinilor de lucru în funcție de categorii;

Funcțiile organizației
Activitatea
Atribuția
Sarcina

Figura 1.3 Componentele organizării procesuale


Sursa: Adaptare proprie după G. Căprărescu, E.Burduș

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt: postul, nivelurile


ierarhice, departamentul, sfera de autoritate și relațiile stabilite26
a. Postul de muncă desemnează cea mai simplă componenă a strucutrii funcționale și
este compusă din totalitatea sarcinilor omogene realizate de către un angajat. Fiecare post de
muncă se caracterizează prin obiective specifice, sarcini, atribuții și responsabilități. Definirea
postului presupune stabilirea unui conținut concret, volumului de sarcini, limita de autoritate
și responsabilitate și relațiile necesare. În același timp, analiza postului se realizează prin
verificarea autonomiei, competențelor necesare și responsabilității asumate.
În funcție de conținutul pe care îl prezintă, posturile de muncă pot fi divizate în
posturi manageriale ce se caracterizează printr-o sferă de autoritate largă, respectiv
responsabilitate și posturi de execuție definite prin sere de autoritate și responsabilitate
limitată specializate în realizarea tascurilor și obținerea de rezultate. În timp ce
posturile de execuție reprezintă un mijloc direct, o resursă, posturile de management
pun la dispoziție planuri, sfaturi și direcționează activitatea de la distanță. Din alt

25 Zorletian T., Managementul organizației, Editura Economica, București, 1998


26 Gavrilita T., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economica, București, 2000
15
punct de vedere postul de muncă este un instrument de evaluare și de selecție a
angajaților în funcție de cunoștințele și competențele cerute27.
a. Sfera de autoritate este numită și pondere ierarhică desemnează numărul de angajați
sau posturi conduse direct de către un manager. Din colo de aces aspect, delegarea de
autoritate reprezintă principiul organizării structurale respectarea căruia stabilește unitatea de
comandă.
Productivitatea managerului depinde în mod direct de numărul de persoane
aflate în subordine ce trebuie dirijate, coordonate și susținute de către manager. În
același timp, sfera de autoritate este invers proporțională cu piramida ierarhică. Astfel,
ponderea ierarhică crește o dată cu înaintarea acesteaia spre poalele piramidei
ierarhice. Pentru reducerea formalismului, se cere stabilirea unui număr optim de
angajați, căci dezichilibrul de resurse umane necesar va avea un impact negativ asupra
desfășurării activității. Astfel, un număr insuficient de posturi și subordonați se va
solda cu neîndeplinirea activității, neatingerea obiectivelor propuse în timp,
suprasolicitarea personalului, crearea unei situații de stres, etc. Dincolo de acest
fenoment, un număr prea mare de angajați ar duce la producerea unor fraude în
procesul de dirijare și monitorizare a activității, realizarea dificilă a controlului și
formarea unor goluri28.
b. Nivelurile ierarhice reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe
aceleași linii ierarhice la o anumită distanță față de șeful executiv și manageri de
departamente ai organizației. Stabilirea unui anumit număr de nivele ierarhice este
condiționată de dimensiunea firmei, varietatea și complexitatea activităților, dispersia
teritorială a unității și pregătirea, motivarea și abilitatea managerilor29.
Comunicarea dintre nivelele ierarhice se realizează prin intermediul unor canale
numite filiere sau linii ierarhice. Totalitatea liniilor ierarhice stabilite între diferite
nivele ierarhice formează piramida ierarhică a organizației. Orice piramidă ierarhică se
caracterizează prin două coordonate principale și anume înălțimea ce reflectă numărul
de nivele ierarhice și baza piramidei ce este direct proporțională cu numărul de
angajați din unitatea respectivă.

Tabel 1 Avantajele și dezavantajele piramidelor ierarhice alungite și


aplatizate
Avantaje Dezavantaje
Piramide  Specializarea muncii;  Întîrzierea luării deciziilor din
alungite  Prezența unor cunoștințe detailate și cauza prezenței unui circuit

27 Bibu, N.A, Predișcan M., Sala D.C., Managementul organizațiilor, Editura Mirton, Timișoara, 2008
28 Bernard, Ganley. Storm of steel: Organisational Charts and Orders of Battle for WWI Armies. 1998
29 Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009

16
profunde pe arii bine definite; informațional lung;
 Posibilitatea analizei aprofundate a  Creșterea costurilor cu
unei situații problemă; managementul;
 Susținerea deciziilor de către  Menținerea și încurajarea
cunoștințe ample; birocrației și formalismului;
 Adoptarea deciziilor în timp real;  Suprasolicitarea personalului;
Piramide  Informații obținute în timp scurt  Analiza superficială a
aplatizate direct de la sursă; problemelor;
 Costuri reduse cu managementul;
Sursa: Adaptare proprie după Nica, Nestian, Iftimescu30

c. Departamentele reprezintă elemente ale structurii organiatorice ce este format dintr-


un număr stabilit de angajați ce execută același tip de activități fiind subordonați unui
manager31. Departamentalizarea, în esență, reprezintă un principiu important al organizării
structurale ce urmărește gruparea activităților pe domenii de referință similare și
complimentare.
Trăsăturile definitorii prin care se conturează specificul unui departament sunt:
 Prezența unei relații între membrii grupului;
 Interacțiunarea cu managerul și dependența față de acesta;
 Stabilitatea atribuțiilor și responsabilităților angajaților;
Departamentele variază în funcție de domeniul de activitate, complexitatea
sarcinilor și volumul atribuțiilor. În acest sens, departamentele pot fi grupate în funcție
de volumul sarcinilor, complexitatea tascurilor, și nivelul de delegare a autorității care
divide departamentele în simple și complexe.
Astfel, departamentele simple numite și elementare reunesc sarcini omogene ce
sunt repartizate clar între posturile de execuție și cele manageriale, muncitorii fiind
direct subordonați unui singur manager de departament.

Șef departament

Personal de execuție
Figura 1.4 Reprezentarea grafică a departamentului simplu 32

30 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Managementul organizațiilor, Suport de curs, Editura Universității
”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2014
31 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
32 Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009

17
Departamentele complexe, datorită specificului său, sunt utilizate mai puțin
frecvent și grupează fie activitățile mai multor departamente simple fie admite
prezența departamentelor simple și a unor intermediari.
Șef Șef
departament
departament

Adjunct șef
Adjunt șef

Figura 1.5 Reprezentarea grafică a departamentului complex33

d. Relațiile organizatorice reprezintă una dintre cele mai importante elemente


organizatorice datorită impactului și rolului său în cadrul structurii organizatorice34.
Relațiile contribuie la stabilirea interacțiunilor dintre angajați, departamente și
nivele ierarhice. Prezența unor relații active în interiorul firmei favorizează
comunicarea, transmiterea informației în timp real și luarea unor decizii fundamntate
corect.
Datorită caracterului său complex, în interiorul unei organizații se regăsesc un
ansamblu divers de relații ce variază în funcție de natura acestora, și anume35:
 Relații de autoritate ce se caracterizează prin caracterul formal și dirijarea conform
normelor și regulamentelor.
 Relații de cooperare se definesc printr-un caracter mai puțin formal și se stabilesc între
persoane responsabile de îndeplinirea unor atribuții complexe;
 Relații de control presupun monitorizarea activității angajaților sau departamentelor.
În funcție de conținutul pe care îl prezintă, se deosebesc următoarele tipuri de
relații organizatorice:
 Relații ierarhice se stabilesc între angajații deținători de posturi manageriale și cele de
execuție. Conform conținutului său se aseamănă cu relațiile autoritare.
 Relații funcționale se stabilesc în momentul transmiterii unor sugestii, îndrumări
privind modul de realizare și soluționare a unei problemele.
 Relații de stat major se stabilesc între angajații unui departament sau a altor
departamente.
 Relații de reprezentare au un caracter general și sunt de ordin extern cce se stabilesc
între șeful executiv unei organizații și reprezentanții unor altor entități și organisme
profesionale din exterior.
33 Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009
34 Cândea R., Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1998
35 Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009

18
În concluzie e de menționat faptul că turismul reprezintă un fenomen caracterizat
prin existența fluxurilor de turiști ce sunt în căutarea descoperirii unui element
inovativ, schimbarea rutinei zilnice, relaxare și detașare. Turismul reprezintă în acest
sens soluția perfectă la nevoia resimțită de către client. Totodată, agenția de turism, ca
și intermediar principal între client și prestatorul de servicii turistice trebuie să posede
capacitatea de descoperire a clientului, să-i ofere un produs turistic potrivit, al timpul
potrivit și la prețul potrivit. Din alt punct de vedere rezultatul și succesul firmei
turistice este strict condiționat de modul de organizare a mediului intern, atât a
proceselor in sine, cât și poziționarea fiecărui angajat în parte.

CAPITOLUL II PARTICULARITĂȚILE ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚII TURISTICE


ÎN REȚEA

2.1 Conceptul de rețea în literatura de specialitate

Actualmente, individualismul în activitate rămâne o practică depășită, în special


în organizarea unei afaceri. Tendința actuală este formarea unor conglomerații prin
intermediul cărora se urmărește extinderea activității. În același timp, desfășurarea
activității sub formă de rețea este un mod de organizare utilizat tot mai frecvent de
către marile companii.
În prim plan pentru înțelegerea conceptului de rețea e nevoie trasarea
semnificației acestuia și abordarea noțiunii prin prisma mai multor domenii. Analiza
multidisciplinară a conceptului va permite înțelegerea mai bună a acestuia și adaptarea
cu ușurință a conținutului la domeniul de referință.
Conceptual, termenul de rețea semnifică o totalitate de verigi congruente unui
domeniu ce funcționează într-un unison ce formează un cadru unic. Cu alte cuvinte,
rețeaua reprezintă un ansamblu de elemenente unite între ele conform unui criteriu
comun ce contribuie la funcționalitatea întreagă a sistemului36.
În concordanță cu cele menționate este evident faptul că noțiunea de rețea are un
caracter stabil în ceea ce privește omogenitatea și principiile de organizare a activității.
În plan secund, definiția de rețea poate fi interpretată prin prisma unor domenii
secundare ce exprimă într-un mod specific particularitățile definiției. Astfel, din punct

36 Dicționarul Explicativ al Limbii Române. Ed. Științifică, București, 1989, pag. 949
19
de vedere informatic, rețeaua reprezintă un ansamblu de mijloace de transmisiune și de
sisteme de calcul folosite pentru transportarea și prelucrarea informației.
În aceeași ordine de idei poate fi definită și rețeaua din punct de vedere a
telecomunicațiilor ce presupune un ansamblu de linii, stații de amplificare și centrale
care contribuie la stabilirea comunicațiilor pe un anumit spațiu geografic.
Din perspectiva domeniului logistic, rețeaua este percepută ca și un ansamblu de
ramificații prin care se distribuie consumatorilor dintr-un oraș produse și servicii.
Sumând specificul definițiilor prezentate se poate conchide faptul că orice rețea,
indiferent de domeniul la care se raportează, se caracterizează prin anumite trăsături, și
anume: prezența unei conexiuni stabile și funcționabile între elemente, omogenitatea
elementelor componente, realizarea activității în toate ativitățile conform principiilor
și valorilor prestabilite, păstrarea unicității procedurilor de desfășurare a proceselor37.
În acest context, rețeaua este un mod de organizare și structurare a activității ce
presupune prezența unui nume, a unei imagini și a unor principii aplicate de către
fiecare unitate de vânzare în particular38.
În același timp noțiunea de rețea poate fi explicată prisma a două școli
importante de gândire, și anume abordarea matematică și abordarea sociologică.
Teoria matematică abordează noțiunea de rețea din punct de vedere grafic. Conform
acestei teorii, rețeaua reprezintă o diagramă ce conține elemente simbolice între care
se stabilesc conexiuni. În teoria sociologică, rețeaua reprezintă o comunitate formați
din membri ce socializează39. Din acest punct de vedere elementele componente ale
unei rețele sunt:
 Actorii ce desfășoară activități împreună cu alți participanți
 Relațiile ce reprezintă tranzații între actori;
 Resursele materiale și nemateriale prezența cărora asigură desfășurarea tranzacțiilor;
În același timp, în domeniul economic, rețeaua este o nouă paradigmă de
organizare ce prevede competența firmei de a folosi nu doar resursele proprii și modul
de utilizare eficient al acestora, dar resursele altor firme într-o manieră rațională. În
acest sens, se creează o rețea de afaceri ce includ integrarea mai multor companii ce
participă la fiecare etapă a procesului de producere și distribuție a produselor. Într-o
manieră grafică, rețeaua poate fi reprezentată ca o pânză de păianjen ce va reprezenta
numărul de organizații implicate și legăturele existente între ele.
2.1.1 Specificul rețelelor în domeniul turismului

Raportând noțiunea de rețea la specificul domeniului turistic, rețeaua de agenții


reprezintă o totalitate de agenții de turism ce își desfășoară activitatea în parteneriat, în

37 Minciu Rodica. Economia Turismului, Editura Uranus, București, 2001


38 Hunziker W., Le tourism - caracteristique principales, Berna, 1972, p. 28; Berbecaru I., op. cit., p. 11; Minciu
R. şi colab., op. cit., p. 92-93
39 David Airey, John Tribe, 2007. Developments in Tourism Research, Taylor and Francis Group, London and
New York

20
comun acord, sub o umbrelă cucerind în acest mod o parte mai mare din piață.
Agentiile sunt întreprinderi mici, cu mai putin de 50 de angajati pentru 96% dintre ele
(inclusiv tour-operatorii). Ele sunt fie independente, fie organizate în rețele.
Van Der Duim a încercat să dezvolte și să explice modul de dezvoltare a
turismului durabil prin prisma teoriei actorilor ețea lansată de Callon, Latour și Drept
în 1986. Aceștia au declarat că turismul este un colectiv hibrid ce se află într-o mișcare
continuă și cuprinde trei componente: actori, entități non-umane (obiecte - mașini,
restaurante, locuințe, lifturi etc., informații sau mijloace de comunicare - broșuri, site-
uri web, bilete și altele, servicii de tehnologii - activități sportive) și relații (ceea ce
leagă acești actori și entitățile non-umane)40.
În domeniul turismului există trei tipuri de rețele, și anume:
 Rețele de operatori comerciali independenți, ce au puterea de a influența concurența
în scopul obținerii unui avantaj concurențial;
 Rețelele publice / private create de guvern în scopul dezvolătii unei serii de activități;
 Rețele academice ce încurajează desfășurarea unor cercetări în domeniul turismului,
depistarea unor tendințe viitoare, etc.
În domeniul turistic, la nivel internațional există numeroase rețele de turism
create cu scopul de a stimula fluxul turistic și de a sprijini dezvoltarea turismului la
nivle local. Sectorul turistic este un sector fragmentat în ceea ce privește rețeaua.
Astfel, o agenție de turism este conectată cu un tour operator ce ansamblează
elementele produsului turistic într-un tot întreg. În același timp e nevoie de stabilirea
unor legături cu actanți tangenți domeniului ce vor oferi informații despre perspective,
tendințe, situația actuală a turismului din zonă, etc41.
Sumând trăsăturile definitorii se pot stabili principalele avantaje ale integrării
unei firmei într-o rețea și impactul acesteia asupra dezvoltării afacerii.
Cel mai important avantaj al unei rețele este resimțit de către firmele și
hotelurile proaspăt fondate. Întru cât participarea în cadrul unei reșele oferă o
notorietate și o încredere din start a clienților vis a vis de produs se reduce riscul în
ceea ce privește neaceptarea produsului pe piață.
În același timp, rețeaua funcționează conform principiului costurilor marginale.
Cu cât sunt mai mulți participanți, cu atât se micșorează cheltuielile comune, cum ar fi
costurile cu publicitatea.
Dat fiind faptul că o dată cu creșterea rețelei se mărește notorietatea firmelor pe
piață, acestea vor avea o putere decizională și de inlfuență a politicii locale.
În același timp, rețeaua contribuie la sporirea segementului de clienți prin
penetrarea pe noi piețe. Distribuția eficientă a resurselor și practicarea unui
management global reprezintă un alt avantaj al rețelei. Datorită faptului că rețeaua

40 Van Der Duim, 2007, Toursimscapes. An actors-network perspective, Annals of Tourism research, 34, 971-
976
41 Rodolfo Baggio, Chris Cooper, Knowledge transfer in a tourism destination: the effects of a network
structure, The Service Industries Journal, vol.30, nr.8, 2010

21
reprezintă o modalitate de sporire a segmentului de clienți la nivel local și
internațional, globalizarea devine un fenomen reprezentativ. Pe de o parte sunt utilizați
termeni acceptați la nivel internațional, se practică aceleași procedee, se utilizează
metode și tehnici unice ce simplică diverse procese. Pe de altă parte globalizarea
aduce cu sine tendința schimbării. O dată cu interacțiunea cu culturi diferite are loc
cunoașterea și adaptarea la nevoile locale.
Un alt avantaj al rețelei reprezintă sporirea competitivității al firmelor. Astfel, e
de menționat faptul că cunoștințele și experiențele acumulate de către fiecare
participant al rețelei îl determină să fie mai competitiv. În altă ordine de idei, există
cazuri când însuși integrarea în cadrul unei rețele cere posedarea unui anumit nivel de
autoritate.
Necesitatea conectării la o rețea turistică este resimțită îndeosebi de către firmele
care au o notorietate redusă pe piața turistică, se află la o distanță extrem de mare de
polii cu interes turistic, nu au o imagine formată și se află într-o zonă puternic
influențate de către sezonalitate.

2.2 Analiza structurii organizatorice a rețelelor hoteliere

Mulți cercetători folosesc diferite mitologii pentru a analiza valoarea adăugată


creată de rețele în performanța companiilor, folosind acest concept atât ca proces cât și
ca o structură organizatorică proiectată de către firmele multinaționale, în scopul de a
crea parteneriate și coordonarea unui număr mare de parteneri sau filiale adăugate în
operațiunile lor de afaceri, ca urmare a strategiei de concentrare sau de integrare puse
în aplicare în anumite perioade.
În viziunea lui Kogut, modul de organizare reprezintă însuși o sursă
suplimentară de profit pentru firmă ce derivă din cooperare 42. McKern a stabilit faptul
că între performanța firmei și structura organizatorică există o legătură directă fiind în
același timp influențată de influența macromediului43.
Rețeaua ca structură organizatorică de către Hermann, Bergman și Halubek care
au afirmat că acest tip de organizație ar putea fi văzută ca un sistem social-tehnologic,
care conține parteneri, precum și canalele de informare și coordonare construite pentru
tranzacțiile comerciale.
Studiile efectuate în domeniul respectiv au demonstrat faptul că inovația este
promovată și dezvoltată de modul de organizare în rețea, ca urmare a fluxului de
informații ce permite companiilor să beneficieze de de cunoștințe și posibilitatea
aplicărei acestora, la nivel local sau global.

42 Bruce Kogut, 2000. The network as knowledge: Generative rules and the emerges of structure, in Strategic
management journal, Vol. 21, No. 3, Special Issue: Strategic Networks (Mar., 2000), pp. 405-425
43 Bruce McKern, 2014. Managing the Global Network Corporation, Routlege Taylor and Francis Group,
London and New York

22
Industria ospitalității reprezintă un domeniu specific și indispensabil al
turismului. Din acest motiv analiza modului de organizare a rețelelor hoteliere este un
aspect important.
Organizarea în cadrul unei rețele determină funcționalitatea și operativitatea
rețelei ca ansamblu. Datorită mărimii și complexității sale, managementul rețelei
trebuie bine organizat și planificat. În acest sens, structura organizatorică este un
instrument eficient în stabilirea relațiilor formale din interior. Subiectul analizei va
constitui clasamentul celor mai mari lanțuri hoteliere la nivel internațional în funcție
de numărul de camere44.

Tabel 2 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de


numărul de camere, în anul 2013
Numărul de Numărul de
Nr Denumirea lanțului
hoteluri camere
1 ING 4653 679050
2 Hilton Worldwide Holdings 4115 678630
3 Mariott Internaționat 3916 675623
4 Wyndham Hote Group 7485 645423
5 Choice Hotels International 6340 506058
6 Accor Hotels 3576 461719
7 Starwood Hotels and Resorts Worlwide 1175 346819
8 Best Western Hotels and Resorts 4097 317838
9 Home Inns and Hotels Management 2241 262321
10 Jin Jiang International 1566 235461

Tabel 3 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de


numărul de camere, în anul 2015
Numărul de Numărul de
Nr Denumirea lanțului
hoteluri camere
1 Mariott Internaționat/Starwood Hotels and 5456 1071096
Resorts Worlwide
2 Hilton Worldwide Holdings 4480 737922
3 Intercontinental Hotels Group 4963 726876
4 Wyndham Hote Group 7760 671900
5 Jin Jiang International/Plateno Hotels Group 6000 640000
6 Choice Hotels International 6379 504357
7 Accor Hotels 3815 500366
8 Best Western Hotels and Resorts 3903 303768
9 Homeinns Hotel Group 2787 311608
10 Carlson Rezidor Hotel Group 1092 172234
Sursa: Adaptare proprie după HotelNewsNow45

44 Voicu Mirela Cristina, gestiune hotelieră, Universitatea ”Nicolae Titulescu”, București, 2012
45 http://evisionturism.ro/clasamentul-mari-10-lanturi-hoteliere-internationale
23
În urma tabelelor 1 și 2 este de menționat faptul că timp de 2 ani clasamentul
lanțurilor hoteliere în funcție de numărul de camere a suferit modificări. Astfel, în anul
2013, cel mai mare lanț hotelier a fost Intercontinental Hotels Group ce era compus
din 4653 hoteluri. În anul 2015, numărul hotelurilor din cadrul lanțului s-a mărit cu
310 hoteluri, dar acest fapt nu i-a menținut întâietatea. Primul loc fiind ocupat de către
Mariott Internaționat ce este compus din 5456 hoteluri, ce a ocupat poziția 3 în anul
2013. Lanțul hotelier Jin Jiang International și-a îmbunătățit considerabil poziția în
anul 2015 ocupând locul 5 și urcând 5 trepte comparativ cu anul 2013 ce se amplasa la
limita clasamentului.
De cele mai multe ori, rețeaua hotelieră este analizată prin prisma brandurilor
care o formează. În acest sens, structura organizatorică potrivită este axată pe produs.
Spre de exemplu în cadrul lanțului hotelier Marriott se includ următoarele
branduri: The Ritz – Carlton, Edition, JW Marriot, Autograph Collection, Delta,
Marriot, Gaylord, Marriot Vacation Club, Courtyard, Residence inn Marriot,
Springhill, Towneplace, Luxury, Westin, Sheraton, Meridien, Tribute, Design Hotels,
etc.
Un alt lanț hotelier important, și anume Hilton Worldwide Holdings își
organizează la fel activitatea în funcție de produsele sale principale, și anume: Hilton
Hotels and Resorts, Waldorf Astoria, Conrad, Canopy, Curio, DoubleTree, Embassy
Suites, Hilton Garden Inn, Hampton, Tru, Home2, Hilton Grand Vacation, Hilton
Hhonors. Organigrama lanțurilor este prezentată în figura 2.1
Avantajele organizării activității în cadrul rețelei conform structurii globale pe
produs sunt:
 Adaptarea sporită la modificările mediului;
 Cuprinderea unui segment mai mare de clienți;
 Diversificarea portofoliului;
 Axarea pe cerințele clienților;
 Măsurarea performațelor înregistrate de către fiecare divizie în parte;
Din alt punct de vedere, structura organizatorică respectivă cuprinde și o serie de
dezavantaje ce pot influența negativ activitatea rețelei în cazul în care nu sunt
gestionate corect, și anume:
 Prezența unui surplus de personal;
 Competiția între divizii;
 Prezența fenomenului de superficialitate;
 Axarea pe atingerea obiectivelor la nivel de divizie;

Director General

Director de Director de Director Director de


Producţie Marketing Financiar Personal

24

Africa Europa
Departament America
Departament OrientulDepartament
Produs B Latină
Produs C Mijlociu Produs D
Departament
Produs A

Germania
Marea Britanie
Franța
Danemarca

Producţie Marketing Personal Finanţe

Figura 2.1 Structura organizatorică globală pe produs

În partea opusă a rețelei se afă unitatea individuală, și anume hotelul. Din punct
de vedere organizatoric, fiecare hotel în parte este organizat în concordanță cu
structura funcțională, a cărei element principal reprezintă departamentul.
Manager hotel

Manager Director Bucătar șef Contabil


front office restaurant șef

Inginer șef

Recepționist Guvernantă Ospătari Bucătari

Cameristă

Portar Bagajiști

Tehnicieni
Figura 2.2 Structura funcțională în cadrul unui hotel
Avantajele structurii de organizare funcționale sunt:
 Managementul simplu al activității;
 Relaționarea directă cu departamentele;
 Sabilirea clară a responsabilităților;
 Centralizarea deciziilor;

25
Dezavantajele structurii organziatorice funcționale sunt:
 Gestionarea dificilă;
 Suprasolicitatea persoanelor de conducere;
 Orientare strategică redusă;
 Specializarea îngustă a personalului;
În concluzie, organizarea în cadrul rețelei reprezintă un aspect important ce
sprijină funcționalitatea procesului de prestare a servciului de cazare, comunicarea în
cadrul hotelului, dar și comunicarea între participanții hotelului și centrul principal.

2.3 Clusterul – formă de organizare competitivă

Din punct de vedere etimologic, clusterul reprezintă un ciorchine, elementele


căruia interacționează, relaționează și se condiționează reciproc. Rezultativitatea
clusterului depinde de eficiența și eficacitatea fiecărei componente în parte. Datorită
activităților variate implicate în sistem, clusterul poate fi considerat un multiplicator
de idei46.
În viziunea lui M.Porter clusterele reprezintă un ansamblu de companii și
instituții interconectate între ele, ce activează într-un spațiu apropiat, au un domeniu de
referință și utilizează principii, metode, tehnici asemănătoare și complimentare.
Strategia”Cluster” are ca scop dezvoltarea turismului național prin prisma unui
lanț de verigi locale specializate, în cadrul căruia consumatorul final obține o valoare
adăugată.
Caracteristicile esențiale ce definesc strategia”Cluster” sunt următoarele:
a. Fenomen dinamic centrat pe stabilirea de relații funcționale între organizațiile
membre;
b. Firma individuală este o parte componentă a unei industrii de mari dimensiuni;
c. Infrastructura socială este un focar indispensabil al schimbului de informații;
d. Interacțiunea, încrederea și manifestarea unui comportament etic de către participanți
este o condiție necesară.47
Rețeaua”Cluster” este compusă din actanți care conlucrează împreună în scopul
obținerii unui rezultat comun, și anume satisfacerea cât mai reală a nevoilor
consumatorului. Datorită funcționalității sale, Clusterul reprezintă un catalizator de
inovații ce influențează direct competitivitatea firmei implicate în rețea. În această
ordine de idei, strategia”Cluster” este un factor motivațional extern ce influențează
rezultativitatea fiecărui participant.
Din punct de vedere numeric rețeaua”Cluster” nu are o limită de participanți.
Mărimea rețelei este influențată de numărul de stakeholderi incluși, nivelul de
dezvoltare al zonei, atractivitatea cadrului geografic și starea macromediului.
Stakeholderii reprezintă veriga esențială ce definește strategia”Cluster”.
Cunoașterea părților interesate asigură identificarea obiectivelor fiecărui participant și
46 Carmen Iordache, Iulia Ciochina, Mihaela Asandei, Clusterele – suport al creșterii competitivității turistice,
Economie teoretică și aplciată, Volumul XVII, Nr.5, 2010, pag.73 – 87
47 Dr.Sarmiza Pencea, Aglomerările economice de tip cluster
26
posibilitatea armonizării intereselor. Părțile interesate în competitivitatea unui cluster
sunt: furnizorii de materii prime, exportatorii, companii care livrează serviciul,
subcontractanți, furnizori de echipamente (pregătire profesională, cercetare –
dezvoltare, proiectare, finanțare, logistică și transport, consultanță, publicitate și
promovare, servicii juridice, etc.), agenții de reglementare, instituții de sprijin,
asociații profesionale, camera de comerț, etc. Participanții clusterului interacționează
între ei în mod formal și informal. Condiția esențială este prezența comunicării
bilaterale și continue pe toată durata de activitate. Pe lângă acest fapt, dezavantajul
principal al unei rețele”Cluster” reprezintă dependența participanților între ei și
întâmpinarea unui set de amenințări omogene.
Cele mai reprezentative trăsături ale unei rețele”Cluster” sunt:
a. Dimensiunea unui cluster depinde de vârsta, mediul de afaceri, domeniul și tipul de piață
pe care se desface. Un cluster cu o dimensiune mare atrage forțe de muncă specializată,
investiții, furnizori, care contribuie la prosperitatea firmelor.
b. Delimitarea geografică. Clusterul poate să se răspândească atât pe teritoriul unei țări, cât
și să se extindă pe teritorii străine cuprizând în acest mod o diversitate de consumatori.
c. Relaționarea firmelor partenere. Clusterele pot fi jalonate de către firme mici ce fac
schimb de servicii și se ajută reciproc. În cazul firmelor mari, serviciile sunt externalizate
având ca avantaj economia de scară.
d. Relațiile exterioare. Cu cât vârsta unui cluster este mai mare, cu atât apare probabilitatea
ca firmele să fie integrate în alte sisteme”Cluster” și să fie dependente de către acestea.
Investiția în exteriorul unui cluster reprezintă o amenințare pentru rețeaua existentă.
e. Competitivitatea clusterilor se manifestă atât pe orizontală (în cazul prestărilor serviciilor
de acelaşi gen), cât şi pe verticală (reflectată în relația distribuitor – consumator). Trăsătura
dată contribuie la realizarea unei selecţii şi diferenţieri a firmelor din punct de vedere a
leadership-ului.
f. Inovația și tehnologia sunt elemente generatoare de valoare. Actualmente tehnologia este
focarul ce determină scăderea cheltuielilor, cucerirea unui segment de piaţă important şi
fidelizarea clienţilor efectivi și potențiali.
Mediul economic armonios, stimulativ și prietenos, comportamenul etic al
participanților, interconectarea între firme și restul participanților din cluster,
organizațiile și instituțiile ancoră, de sprijin a activității, existența unei comunicări
clare și transparente între toți subiecții clusterului, practicarea unei dezvoltări
sistemice, în cadrul căreia fiecare participant are un rol bine definit ce determină o
dezvoltare integrată sunt factori ce influențează direct succesul unui ”Cluster”.
Lipsa legislației, nivelul ridicat al impozitelor, neglijarea concurenței, absența
elementului inovativ, buget insuficient alocat pentru cercetare – dezvoltare, evitarea
utilizării noilor tehnologii, prognosticarea eronată a rezultatelor așteptate,
determinarea incorectă a profilului psihologic și stabilirea greșită a motivațiilor de
călătorie a turiștilor, etc. ar putea stagna un cluster.

27
Stakeholderii prin integrarea în rețeaua”Cluster” obțin o serie de avantaje,
printre care:
 Accesibilitatea resurselor umane calificate și profesionale;
 Accesul liber la informații;
 Parteneriate stabile și avantajoase cu furnizori și instituții;
 Existența continuă a nevoii de inovare;
 Posibilitatea măsurării performanței și competenței în raport cu concurenții;
 Posibilitatea experimentării la costuri mici;
 Minimalizarea barierelor de intrare pe piață;
 Realizarea economiilor de scară.
Avantajele sunt resimțite nu doar de către participanții unui cluster, dar și de
către comunitățile locale și regiunile în care este aplicată strategia. Zona care dispune
de existența unui Cluster dispune de:
 Încadrarea localnicilor în câmpul muncii;
 Creșterea economică a zonei;
 Mărirea veniturilor disponibile ale populației autohtone;
 Îmbunătățirea calității serviciilor;
 Ridicarea nivelului de trai al băștinașilor.
Agenții de turism Operatori turistici

Servicii de relații
cu publicul și
cercetare a pieței

Servicii de Servicii locale de Furnizori de


agrement vânzări, de producție
asigurare alimentară

Restaurante Transportatori Transportarea


aerieni și locală
maritimi

Servicii de piață Hoteluri Suvenire, Duty


imobiliară free

28
Servicii de servire

Bănci, schimburi
valutare

Agenții Instituții de
guvernamentale învățământ

Grupuri
industriale
Figura 2.3 Modelul clusterului în turism
Sursa: Adaptare proprie după Raportul Global asupra Competitivității 2006 – 2007 48

Principalele componente ale rețeleei turistice ”Cluster” reprezintă elementele


produsului touristic, și anume: organizațiile din mediul privat și public, precum
agențiile de transport, intermediarii, prestatorii de servicii de cazare și alimentare, etc.
Sumând caracteristicile anterioare, clusterul reprezintă un tip de rețea
conglomerate ce are ca scop principal dezvoltarea rețelelor de comunicare dintre toți
participanții din cadrul unui domeniu. În același timp, clusterul reprezintă o sursă
generatoare de idei noi și sporirea creativității în cadrul rețelei. Din motivul combinării
a mai multor afaceri conexe, clusterul este o rețea flexibilă la schimbările de mediu.
Analizând fiecare component în parte se poate urmări tendințele generale ale
turismului și luarea unor măsuri de transformarea acestora în avantajele firmei.

CAPITOLUL III STUDIU PRIVIND ORGANIZAREA ÎN REŢEA A HOTELURILOR


DIN MUN.BĂLŢI

3.1 Contextul și obiectivele cercetării

În ultima perioadă, structura în rețea a devenit o modalitate tot mai larg utilizată
în firmele turistice. Din acest motiv se inițiază stabilirea a conținutului, avantajelor și
limitelor organizării în rețea.
Problema de decizie a studiului respective constă în luarea unei decizii de
integrare în cadrul unui lanț hotelier sau activarea hotelului în regim individual.

48 Raportul Global asupra Competitivității 2006 – 2007, Forumul Economic Mondial, Editura Palgrave
Macmillan, 2006

29
Problema de cercetare a studiului reflect stabilirea caracteristicilor și
impactului integrării hotelului într-un lanț hotelier asupra afacerii.
Cercetarea se fundamentează pe utilizarea unui ghid de interviu în scopul
identificării opiniei managerilor hotelurilor, atitudinii față de posibilitatea integrării
într-un lanț hotelier și dezvoltarea afacerii într-o altă manieră. Metoda utilizată în acest
sens reprezintă interviul în profunzime.
Obiectivele specifice49 ce stau la baza studiului sunt:
 Determinarea avantajelor integrării în cadrul unui lanț hotelier;
 Analiza comparativă a viziunii managerilor cu privire la integrarea în cadrul unui lanț
hotelier;
 Stabilirea celor mai populare lanțuri hoteliere în viziunea managerilor de hotel la care
ar dori să adereze;
 Determinarea motivelor principale care pot influența decizia de integrare în cadrul
unui lanț hotelier;

Ipotezele de cercetare urmărite în realizarea studiului respectiv sunt:


Ipoteza 1. 70% dintre proprietarii hotelurilor aleg să se integreze într-un lanț hotelier
internațional;
Ipoteza 2. Principalul motiv al integrării într-un lanț hotelier îl reprezintă sprijinul
financiar;
Ipoteza 3. Managerii de hotel din Iași sunt mai predispuși să se orienteze spre integrarea în
cadrul unui lanț hotelier decât managerii de hotel din Bălți
Ipoteza 4. Cel mai semnificativ dezavantaj al aderării într-o rețea de hoteluri reprezintă
pierderea autorității și indvidualității

3.2 Metodologia cercetării

Studiul se centrează pe o cercetare calitativă. În funcție de originea datelor au


fost procesate date primare obținute nemijlocit prin interacțiunea directă cu subiecții.
În același timp în timpul studiului s-a operat cu date ce provin din surse externe. Acest
fapt a permis analiza comparativă a datelor de la un subiect la altul.
Metoda de cercetare utilizată reprezintă interviul în profunzime, iar
instrumentul de lucru care a contribuit la funcționalitatea metodei în sine a fost ghidul
de interviul
Aplicarea interviului în profunzime ca metodă de bază pentru studiul respectiv
se justifică prin necesitatea stabilirii atitudinii top managerilor față de structurile în
rețea, modalitate de organizare a afacerii. Avantajul principal al metodei constă în
faptul că interlocuitorul poate vorbi liber oferind în acest timp mai multe informații
decât ne-am planificat inițial. Intervievații își exprimă liber opinia față de un anumit
subiect argumentând în același timp ideile sale. În același timp, însuși scopul
cercetării reprezintă un argument ce determină alegerea interviului în profunzime ca

49 Obiectivele specifice referitoare la structurile în rețea


30
metodă principală. Din motiv că am urmărit recoltarea unor experiențe și practici din
domeniul hotelier, interviul în profunzime a fost potrivită ca metodă de cercetare.
Instrumentul de lucru: Ghidul de interviu reprezintă instrumentul de lucru cu
care am operat în timpul interviului. Acesta a constat dintr-un ansamblu de subiecte pe
care mi-am propus să le dezvolt pe parcursul discuției, și anume: avantajele și
dezavantajele integrării în rețea, cerințele aderării, preferința față de lanțurile hoteliere,
atitudinea față de lanțurile hoteliere ca și manager de hotel.
Eșantionul reprezintă un alt aspect important din cadrul cercetării. Astfel, în
cadrul studiului au participat 3 manageri de hotel din mun.Bălți de 2 – 4 stele și 4
manageri de hotel din Iași de 3 – 4 stele.
Operaționalizarea datelor: Studiul s-a desfășurat în perioada 15 – 25 ianuarie,
în incita fiecărui hotel separat, în intervalul 12:00 – 12:30. Durata de desfășurare a
interviului a fost de 30 minute. Datele au fost interpretate în perioada 26 – 31
ianuarie. Detaliile cu privire la culegerea datelor sunt prezentate în tabelul 3.1

Tabel 4 Detalii cu privire la culegerea datelor pentru interviul în


profunzime
Locul de
Localitate Intervalul de
Nr. desfășurare a Adresa Data
a timp
interviului
1 Hotelul ”Bălți” Mun.Bălţi Strada Mihai 16.01.2017 13:30 – 14:00
Sadoveanu 1
2 Hotelul ”Lido” Mun.Bălţi Strada Decebal 18.01.2017 14:00 – 14:30
139
3 Hotelul ”Elite ” Mun.Bălţi Strada Hotin 17 20,01.2017 13:30 – 14:00
4 Hotel Tudor Palace Iaşi Str. Curchi 30 23.01.2017 10:00 – 10:30
5 Grand Hotel Traian Iaşi Str. Piaţa Unirii 1 23.01.2017 14:00 – 14:10
6 Hotel Astoria Iaşi Str. Alexandru 23.01.2017 13:40 – 13:55
Lăpușneanu 1
7 Hotel Ramada Iaşi Str. Grigore 23:10.2017 12:00 – 12:15
Ureche 27

3.3 Potențialul turistic al mun. Bălți

Municipiul Bălţi, este numită „capitala de nord” a Republicii Moldova și este al


treilea centru urban al ţării ca mărime, potenţial industrial şi cultural, după Chișinău şi
Tiraspol. Suprafața totală a municipiului reprezintă 7800 hectare (78,01 km 2), ceea ce
nu constituie nici un procent comparativ cu suprafața totală a Republicii Moldova
(33846 km2).

31
40000
35000
30000 33846

25000
20000 Suprafata
15000
10000
5000
0
78.01
Balti Republica Moldova
Figura 3.1 Suprafața mun. Bălți comparativ cu suprafața Republicii Moldova

Din punct de vedere geografic mun. Bălți este situat la latitudinea 47.7616, longitudinea
27.9288 și altitudinea de 102 metri față de nivelul mării.
Mun.Bălți este situat în regiunea de Nord a Republicii Moldova se învecinează cu
raioanele Sângerei și Fălești la Sud, raionul Sângerei la Est, raionul Rășcani la Nord, raionul
Glodeni la Nord Vest și raionul Fălești la Vest.
În raport cu principalele puncte administrative teritoriale mun. Bălți se află la o
distanță de 138 km față de Chișinău, capitala republicii, la 65 km față de Sculeni,
vama cu România, 120 km de la frontieră cu Ucraina, vama Otaci, la 128 km față de
Naslavcea, punctual extreme Nordic, 328 km față de Giurgiulești, punctual extreme
sudic, la 133 km față de Criva, punctual extreme vestic și la o distanță de 271 față de
Palanca, punctual extrem estic.
Municipiul Bălți cuprinde 2 sate de reședință și anume satul Sadovoe cu o
suprafață de 2677 ha și satul Elizaveta cu o suprafață totală de 980 ha. Suprafața
orașului Bălți reprezintă 4143 ha.
Conform datelor figurii 3.2, 53% (4143 ha) din teritoriile muncipipiului Bălți
sunt ocupate nemijlocit de către orașul Bălți, 34% (2677 ha) din teritorii sunt ocupate
de satul Elizaveta ce se află la o distanță de 7 km față de orașul Bălți, iar cea mai mică
pondere în valoare de 13% (981 ha) este deținută de către satul Sadovoe.

32
Suprafața, ha

Bălți Elizaveta Sadovoe

12.56%

53.12%
34.32%

Figura 3.2 Repartizarea procentuală a suprafeței mun.Bălți

Din punct de vedere administrativ, orașul Bălți este structurat în 12 cartiere ce


sunt reprezentate în figura 3.3

Figura 3.3 Organizarea arhitecturală a mun. Bălți

Conform datelor preluate din Biroul Național de Statistică, în mun.Bălți


locuiesc aproximativ 150 000 persoane. Densitatea populației mun. Bălți reprezintă
1926 loc./km2 ceea ce este de 14 ori mai mare decât densitatea populației pe republică.
În conformitate cu figura 3.4, este de remarcat faptul că densitatea populației
mun. Bălți reprezintă 131 persoane/km2 ceeaa ce este semnificativ mai mic comparativ
cu densitatea Republicii Moldova.

33
Densitatea populației

131

Densitatea populației

1925

0 500 1000 1500 2000 2500


Figura 3.4 Densitatea populației mun.Bălți comparativ cu densitatea
populației mun.Chișinău
Sursa: prelucrare proprie după Biroul Național de Statistică

Patrimoniul natural al mun. Bălți se caracterizează prin prezența unui fond


funciar divers ierarhizat pe mai multe categrorii.

Tabel 5 Categoria de terenuri prezente în mun. Bălți


Nr. Categoria de ternuri Suprăfața/h
a
1 Terenuri cu destinație agricolă 3 331 ha
2 Terenuri ale localităților 2 669 ha
3 Terenuri destinate industriei, transporturilor, 990 ha
comunicațiilor și cu altă destinație specială
4 Terenuri fondului silvic și destinate protecției 530 ha
5 Terenuri ale fondului apelor 275 ha
6 Terenuri destinate fondului de rezervă 6 ha
Total 7801

Precum este reprezentat în tabelul 5, suprafața cea mai mare a terenurilor este
ocupată de terenurile cu destinație agricolă. Categoria respectivă de terenuri ocupă
3331 ha din suprafața totală a municipiului.
Analizând toate categoriile de terenuri, cu o suprafață mai mică este ocupat de
către terenurile destinat localităților, iar suprafața totală a terenurilor utilizate în acest
scop reprezintă 2669 ha.
Relieful este o altă componentă a patrimoniului natural. Mun. Bălți este
amplasat preponderent pe un relief de câmpie, iar în regiunea de sud se află Ciuluc-
Soloneț. În linii generale, relieful se caracterizează prin prezența unor văi largi și relief
colinar. Defrișările puternice au cauzat ridicarea nivelului apelor subterane și

34
alunecările de teren ce sunt resimțite mai puternic în partea inferioară a coastei
Răutului din cartierul Soroca, versantul drept al Răuțelului din cartierele Bălții Noi,
Berestecico și Țigania.
Solul reprezintă o resursă naturală necesară. Fiind o țară agrară, solurile
specifice Republicii Moldova în general, și mun. Bălți în particular reprezintă solurile
cernoziomice tipice moderat humifere ce repreintă un pilon fundamental în practicarea
agriculturii și activităților aferente domeniului.
Resursele acvatice sunt caracterizate prin prezența a 2 râuri importante și anume
Răuțel și Răut ce traversează localitatea pe o distanță de 17 km, două râulețe
Copăceanca și Flămânda și 7 lacuri.

Figura 3.5 Lacul artificial orășenesc din mun. Bălți

Cele mai mari bazine acvatice sunt: Lacul orășenesc, Lacul Tineretului
(Komsomolist), Lacul societății vânătorilor și pescarilor (Chirpicinoe) și Canalul de
canotaj, cu suprafața totală de circa 200.000 m2 și cu un volum de 2,9 mln m3. În
nordul cartierului Jubiliar și estul cartierului Bălții Noi se găsesc lacuri mici, însă în
afara granițelor administrative al orașului. Toate lacurile din perimetrul orașului sunt
artificiale.

Tabel 6 Caracteristica bazinelor acvatice din mun.Bălți


Bazinele acvatice Suprafața Volumul de apă Adîncimea
Lacul Orășenesc 39.700 m2 1 280 000 m3 5,4 m
Lacul Komsomolist 7.000 m2 360.000 m3 4,8 m
Lacul societății 30.000 m2 850.000 m3 4,4 m
vînătorilor și pescarilor
(Chirpicinoe)
Canalul de canotaj 120.000 m2 262.000m3 2,8 m

În cartierele Teioasa, Centru, Podul Chișinăului, Soroca, parțial în cartierele


Slobozia, Berestecico, Bălții Noi și Țigania apele subterane sunt la suprafață. Practic,
apele freatice sunt stratificate la adâncimi 1–2 m de la suprafața solului.
Flora mun. Bălți este reprezentată de prezența spațiilor verzi ce ocupă o
suprafață de 761 ha dintre care 262,5 ha - păduri și 498,5 ha - parcuri. Speciile de

35
plante ce se regăsesc pe aceste teritorii sunt: stejarul, ulmul, paltinul de munte,
frasinul, salcîmul, arțarul american, etc. Speciile de animale, răspîndite sînt veverița,
ariciul, iepurele, rozătoarele, etc. Dintre păsări se întîlnesc pițigoiul, ciocănitoarea,
cucul, privighetoarea, bufnița, graurul, rîndunica, etc.
În mediul urban, flora este reprezentată de prezența parcurilor și spațiilor verzi:
Parcul central, parcul „Victoria”, parcul pentru copii „Andrieș”, bulevardul
Independenței. În această categorie sunt incluse teritoriile înverzite din grupurile
locative.

Figura 3.6 Parcul Figura 3.7 Parcul Figura 3.8 Parcul central
Andrieș din mun. Bălți Victoriei din mun. Bălți din mun. Bălți
Potențialul antropic este caracterizat prin prezența unui șir de obiective, dintre
care cele mai semnificative și representative pentru orașul Bălți sunt:
Teatrul Vasile Alecsandri – a fost inaugurat în anul 1990. Până la momentul dat
a montat peste 190 spectacole pentru copii și adulți. Obiectivul principal al teatrului
reprezintă montarea dramaturgiei naționale. Clădirea teatrului a fost proiectată de către
arhitectorul rus Ianina Galperina. Teatrul dispune de 2 săli turnate, iar sala mare are o
capacitate de primire de 584 locuri.

Figura 3.9 Teatrul Vasile Alecsandri din Bălți

Catedrala Sf.Constantin și Elena – cultul religios a fost construit în perioada


1924 – 1934. Catedrala este proclamată ca monument architectural și istoric. Din
punct de vedere architectural, clădirea are forma unei trefle, pridvorul fiind înconjurat
de coloane. Tunul principal are o înălțime de 46 m. locașul este acoperit cu plăci de
aramă. Capacitatea lăcașului este de 1000 persoane.

Figura 3.10 Catedrala Sf.Constantin și Elena

36
Aleea Clasicilor – monumentul a fost inaugurat în anul 2010/ este amplasat în
centrul orașului. Aleea Clasicilor conține bustul lui Mihai Eminescu, Grigore Vieru,
Ion Creangă. Monumentele au o înălțime de 2,5 m, busturile sunt realizate din piatră,
postamentele la rândul său sunt făcute din granit.

Figura 3.11 Aleea Clasicilor din mun.Bălți


Pe teritoriul complexului se află amenajată o arcă pe care este inscipționat un
vers din balada Miorița.

3.4 Analiza și tendințe actuale a fluxului turistic și a pieței hoteliere din mun.
Bălți
Conform datelor prezentate de către Biroul de Statistică din mun.Bălți numărul
de turiști ce au vizitat localitatea în perioada 2012 – 2014 a crescut nesemnificativ.
Fluxul turiștilor străini și moldoveni este prezentat în figura 3.12
3000
2518 2594
2500
2099
2000

1500

1000

500
20 48 83
0
2012 2013 2014
Turiști străini Turiști moldoveni
Figura 3.12 Evoluția numărului de turiști moloveni și străini din mun.Bălți
în perioada 2012 – 2014
Sursa: prelucrare proprie după Biroul național de Statistică

Analizând datele figurii 3.12, se observă faptul că există o diferențiere în ceea ce


privește profilul turiștilor ce vizitează mun. Bălți. În timp ce, interesul față mun. Bălți
a scăzut în rândul turiștilor moldoveni de la 2518 turiști în anul 2012 la 2099 turiști în
anul 2014, interesul turiștilor străini a crecut mărindu-se de 4 ori în anul 2014 (83) față
de anul 2012 (20). Acest fapt se poate datora politicii de promovare a destinației
turistice.
Dezinteresul turiștilor moldoveni se poate explica prin lipsa unor obiective
turistice captivante, inexistența unor zone amenajate, tendința de practicare a

37
turismului vitivinicol, de aventură, cultural, forme de turism ce nu sunt dezvoltate în
mun. Bălți.
În scopul sporirii numărului de turiști din cadrul localității se cere analiza
motivelor ce le influențează să viziteze mun. Bălți. Datele cu privire la acest fenomen
sunt prezentate în cadrul figurii 3.13.
80
70
70
60
50
40 35
30
20
20 13 13
10
0
2012
0 0 2013 0 2014
0
Agrement, recreere Vizitarea obiectivelor vitivinicole
Turism de afaceri
Figura 3.13 Dinamica numărului de turști străini după scopul vizitării
mun.Bălți în perioada 2012 – 2014
Sursa: prelucrare proprie după Biroul național de Statistică

Urmărind datele figurii 3.13 se poate conclude faptul că scopul principal de


vizitare a mun. Bălți în perioada 2012 – 2014 a rămas neschimbat și anume turiștii
vizitează mun. Bălți în scop de recreere, odihnă și agrement. Cu părere de rău,
mun.Bălți nu dispune de locuri de agrement, iar parcul de distracții trebuie renovat.
În ciuda acestui fapt, în anul 2013 turiștii erau cointeresați de obiectivele
vitivinicole, fapt ce nu este prezent în anul 2012 sau 2014. Pe lângă acest fapt, în anul
2014, scopul secundar de vizitare a mun.Bălți a fost turismul de afaceri. Turiștii străini
erau interesați de vizitarea mun.Bălți în scop profesional.
Numărul de turiști cazați în unitățile de primire turistică reprezintă un element
esențial și specific piaței hoteliere ce dezvăluie aspecte despre profilul consumatorului.
În perioada 2013 – 2016 în cadrul unităților de primire turistică au fost cazați
aproximativ 81 340 turiști. Vârsta turiștilor este cuprinsă între 25 – 45 ani și sunt
originari din România, Rusia, Belorusia, Ucraina, Germania, Austria, Bulgaria, Franța,
Italia și Polonia.
În mun. Bălți activează 3 hoteluri de 2 – 4 stele ce prestează servicii de cazare.
Oferta de cazare este relativ diversă. Turiștii pot să opteze pentru camere suit cu 1
dormitor, cameră deluxe, cameră dublă, cameră twin și cameră pentru familie.
Camerele hotelurilor sunt dotate diferit în funcție de numărul de stele al
hotelului. Însă majoritatea camerelor au aer condiționat, TV cu ecran plat cu canale
prin cablu. La baie sunt amplasate articolele de tualetă necesare și uscător de păr.

38
Serviciile reprezintă un aspect ce face diferență între calitatea prestată de către
hoteluri. Astfel, hotelul Elite este amplasat în centrul localității, pe strada Hotin 17.
Serviciile adiacente ce îi sporesc atractivitatea și valoarea produsului de cazare
reprezintă prezența baiei turcești, spa, centru de wellnes, sală de fitness și saună.
Parcarea este posibilă, dar necesită rezervare. În același timp este gratuită pentru
clienții hotelului. Alte servicii suplimentare prestate reprezintă transportul de la și la
aeroport, spălătorie, servicii birotice și wifi gratuit. Hotelul are 26 de camere. Un alt
avantaj al hotelului este amplasarea în centrul comercial Elite ce oferă accesul
turiștilor la spații comerciale.

Figura 3.14 Reprezentarea hotelului Elite din Bălți

Hotelul Bălți este o altă unitate de primire turistică de 2 stele ce pune la


dispoziția clienșilor 85 de camere. Hotelul este amplasat pe strada Mihai Sadoveanu 1.
Serviciile suplimentare ce sunt oferite de către hotel sunt: parcare pentru
autoturisme, spălătorie, biliard, sală de gimnastică, organizarea conferințelor de 40 de
camere şi 80 de locuri, salon de înfrumusețare, stocare de bagaje, internet. Hotelul
deține camere de tip single și double.

Figura 3.15 Reprezentarea hotelului Bălți din Bălți

Hotelul Lido este o unitate de primire turistică ampalsat la periferia orașului pe


strada Decebal 139. Camerele hotelului sunt dotate cu aer condiționat, baie privată și
TV. În cadrul complexului se regăsește o sală de fitness, o piscină, saună, un restaurant
cu 2 săli, tenis de masă și oferă posibilitatea închirierii de mașini.
Hotelul are 33 camere de diferite categorii: apartament cu 2 dormitoare, cameră
twin, cameră double și cameră single.

Figura 3.16 Reprezentarea hotelului Lido din Bălți

Prețul este o altă componentă de interes. Astfel, tariful variază în funcție de mai
multe aspecte și anume: perioada de rezervare, modalitatea de rezervare a camerei,

39
perioada din săptămână și perioada din an, vederea, mărimea grupului, etc. În acest
context tariful mediu pentru o cameră în funcție de hotel este prezentat în figura 3.17

Hotel Lido 74

Hotel Elite 42

Hotel Bălți 25

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Tarif per noapte

Figura 3.17 Tariful mediu pe noapte în cameră double, în funcție de hotel,


euro

În urma analizei figurii 3.17 este de menționat faptul că între nivelul de


calificare și tariful perceput există o legătură puternică și directă. O dată cu creșterea
nivelului calității va crește și tariful. Cel mai mare nivel al tarifului se înregistrează în
cazul hotelului Lido, tariful pentru o noapte în cameră double costă 74 euro. Pe locul
doi este amplasat hotelul Elite, în care tariful pentru o noapte în luna ianuarie este de
42 euro. Cel mai mic nivel este înregistrat în cazul hotelului Bălți, unde turiștii trebuie
să achite pentru o noapte în cameră double 25 euro.

3.5 Descrierea hotelului Ramada din Iași

Actual piaţa hotelieră din Iaşi însumează peste 2000 de camere fiind un centru
turistic important al ţării. E de menţionat că în Iaşi activează aproximativ 50 de
hoteluri50, majoritatea dintre acestea fiind evaluate cu 3 stele. Pe locul 2 se află
hotelurile ce prestează servicii de cazare inferioare, iar pe ultimul loc conform
numărului de unități de primire se află hotelurile de lux evaluate cu 4 şi 5 stele.
Hotelurile sunt amplasate pe tot teritoriul oraşului formând în acelaşi timp mici
conglomerate de zone de cazare optime pentru turişti.
Oferta hotelieră se află într-o continuă schimbare şi creştere oferind turiştilor
posibilitatea de alegere.
Una dintre oportunităţile principale ale pieţei hoteliere din Iaşi repreyintă
prezenţa investiţiei străine şi dezvoltarea unor lanţuri hoteliere. Astfel, în Iaşi se

50 http://hoteluri.infoturism.ro/iasi/
40
regăsesc 3 dintre cele mai vestite lanţuri hoteliere la nivel internaţional, şi anume:
Hilton, Ramada, Continental.
În ultimii ani se observă sporirea investiţiilor în hotelurile de 4 – 5 stele. Acest
fapt se poate datora dezvoltării turismului de afaceri. O altă oportunitate a pieţei
hoteliere reprezintă prezenţa forţei de muncă calificate şi ieftine. Creşterea numărului
de turişti şi sporirea interesului faţă de capitala culturii reprezintă alte avantaje ale
domeniului hotelier.
În detrimentul acestui fapt, calitatea serviciilor prestate se îndepărtează de la
standartele necesare, în special în cazul hotelurilor medii şi inferioare (2 – 3 stele).
Hotelul Ramada face parte din lanţul hotelier cu acelaşi nume. Este un hotel de
3 stele amplasat pe strada Grigore Ureche 27. Hotelul dispune de 76 camere ce sunt
amenajate în stil modern. Pentru confortul turiştilor, hotelul dispune de o parcare
privată gratuită ce are o suprafaţă de 1540 m 2. În acelaşi timp aceasta este dotată cu
instalaţii speciale pentru parcarea persoanelor cu dizabilităţi. Numele companiei este
SC Hotel Orizont SRL şi a fost înregistrată cu numărul J22/2872/2004 în Registrul
Comerţului.
Tipurile de camere prezente în hotelul Ramada sunt:

Cameră twin Camera Junior Suite Senior Suite Deluxe Suite


matrimonială
Figura 3.18 Tipologia camerelor oferite de către hotelul Ramada, Iaşi, 2017
Sursa: www.ramadaiasi.ro

Amplasarea hotelului pe esplanada complexului comercial Palas este un alt


avantaj. În acest mod, turiştii au şansa de a admira complexul nemijlocit din cameră,
priveliştea fiind una deosebită. Totodată fiind amplasat la o distanţă de 7 minute de
Gară şi la 15 minute de aeroport oferă un bun prilej de a întâmpina oaspeţi străini.

41
37
31

3 3 2

Figura 3.19 Distribuţia camerelor în funcţie de tipul lor

Prin facilităţile pe care le oferă, şi anume săli de conferinţe, centru de business,


centrele comerciale din zonă, hotelul se adresează atât turismului de afaceri, cât şi
turismului de agrement.

Figura 3.20 Clădirea hotelului şi priveliştea din cameră

Un alt atuu al hotelului reprezintă restaurantul Cosmopolitan evaluat la 4 stele


ce are o capacitate de primire de 180 locuri şi dispunerea de lobby bar.
În cadrul hotelului sunt amenajate 5 săli moderne pentru conferinţe cu o
suprafaţă de la 36 m până la 115 m.
Personalul este o altă componentă importantă a hotelului. E de menţionat că
prestarea serviciului de cazare este realizată de către o echipă tânără, dinamică,
punctuală şi responsabilă, caracterizată prin profesionalism şi îndemânare.
Echipa managerială a hotelului este formată din 6 persoane şi anume: George
Moisescu (managerul general al hotelului), Oana Vasiliu (manager de marketing şi
vânzări), Laura Perdun (manager financiar), Vali Gradinariu (manager restaurant),
Delia Layar (manager HR) şi Ioana Timofte (manager de front office).
3.6 Rezultatele cercetării calitative interviul în profunzime

Interviul în profunzime a durat 30 minute cu fiecare reprezentat în parte. În acest


interval de timp am obținut răspunsuri la subiectele analizate, fapt ce a constituit o

42
sursă de fundamentare a cercetării. În urma aplicărei metodei am obținut un șir de date
ce le-am structurat în funcție de întrebări și subiecții cercetați.
Experții intervievați din mun. Bălți ce au participat în cadrul interviului în
profunzime sunt: Terioșchina Svetlana Vasilievna, director general al hotelului Bălți,
Oxana Melentii, administrator al hotelului Lido și Natalia Leahu, administrator al
hotelului Elite.
Doamna Teroșchina Svetlana a descris piața hotelieră din mun. Bălți, a vorbit
despre concurenții principali, a determinat care sunt cauzele probabile ce au
determinat stoparea evoluției pieței, etc. în același timp, doamna Terioșchina Svetlana
a vorbit despre activitatea hotelului Bălți sub aspect financiar. Datele sunt prezentate
în figura
Analizând datele prezentate în figura 3. este vizibil faptul că până în anul 2014
s-a înregistrat o evoluție a veniturilor, fapt ce se datorează mediului concurențial mai
puțin dezvoltat și lipsa produselor similare substituibile. Din anul 2015, se
înregistrează o scădere semnificativă a veniturilor. Unul dintre riscurile majore ce
prezintă o dificultate pentru hotel reprezintă deținătorii de apartamente și oferirea
serviciilor de cazare la un tarif mai mic, deschiderea de noi hoteluri moderne și
performante, lipsa uno mijloace moderne în comunicarea cu clientul și tariful mai mic
al concurenților.
4.3
4.2
4.2
4.1
4
3.9
3.9
3.8
3.7
3.7 3.65
3.6
3.5
3.4
3.3
2013 2014 2015 2016

Cifra de afaceri

Figura 3.21 Evoluția veniturilor obținute de către hotelul ”Bălți”, în


perioada 2013 – 2016, mln.lei

Analizând datele prezentate în figura 3.21 este vizibil faptul că până în anul
2014 s-a înregistrat o evoluție a veniturilor, fapt ce se datorează mediului concurențial
mai puțin dezvoltat și lipsa produselor similare substituibile. Din anul 2015, se
înregistrează o scădere semnificativă a veniturilor. Unul dintre riscurile majore ce
prezintă o dificultate pentru hotel reprezintă deținătorii de apartamente și oferirea
serviciilor de cazare la un tarif mai mic, deschiderea de noi hoteluri moderne și
43
performante, lipsa uno mijloace moderne în comunicarea cu clientul și tariful mai mic
al concurenților.
Adminsitratorii hotelului ”Elite” și ”Lido” au oferit informații despre numărul de
clienți potențial ce au fost cazați în unitatea de primire, și-au expus părerea cu privire
la modul de organizare a activităţii în rețea.
Dincolo de acest aspect, experții originari din Iași ce au participat la interviul în
profunzime ocupă atât posturi manageriale, cât şi posturi de execuţie. În acest sens, în
raport cu problema cercetată şi-a expus părerea Ioana Timofte, manager de front
office din cadrul hotelului Ramada, Rebeca, recepţioner în cadrul hotelului Astoria,
Simona, recepţioner în hotelul Grand hotel Traian şi Victor, recepţioner înc adrul
hotelului Tudor Palace.
Numărul de turiști cazați în cadrul hotelului reprezintă un element important ce
reflectă situația pieței turistice. Evoluția numărului de clienți cazați în perioada 2013 –
2016 în funcție de unitatea de primire turistică este prezentată în figura 3.22

7144
2016 9746
6975
5123
2015 9952
7520
0
2014 10258
8325
0
2013 9846
6451
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Hotel Bălți Hotel Lido Hotel Elite

Figura 3.22 Evoluția numărului de turiști în funcție de unitatea de primire


turistică în perioada 2013 – 2016 în mun. Bălți

În timpul interviului experții și-au expus opinia cu privire la modul de


organizare în rețea formând în acest sens un tablou de bord complex. Răspunsurile
oferite de către fiecare expert în parte sunt prezentate în continuare.
1. Hotelul ”X” face parte dintr-un lanț hotelier?
Nr. Subiectul Hotelul Răspunsul
1 S4 Hotelul Ramada Hotelul Ramada face parte din

44
lanţul internaţional de hoteluri
Ramada
Grand hotel Traian este un hotel
intern, un simbol al oraşului ce nu
2 S5 Grand Hotel Traian face parte dintr-un lanţ hotelier.
Dar, are parteneriat cu hotelul
Astoria aflat în stricta vecinătate.
Hotelul Astoria nu este integrat în
3 S6 Hotel Astoria
lanţ hotelier
Hotelul nu face parte din lanț
4 S7 Hotel Tudor Palace
hotelier
Hotelurile din mun. Bălți nu sunt integrate într-un lanț hotelier, motiv din care
nu au oferit răspuns la întrebarea dată.

2. Care este părerea dvs. față de posibilitatea integrării într-un lanț și activarea
într-un cadru comun cu cineva?
Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
Este o modalitate de organizare a activității ce oferă
1 S1 Hotelul ”Bălți”
posibiliatea conectării între mai multe piețe
Cred că integrarea în cadrul unui lanț hotelier
2 S2 Hotelul ”Lido” reprezintă un mod de reuniune a hotelurilor ce se
aseamănă după nivelul calității prestate
Am o părere pozitivă, întrucât este o modalitate de a
3 S3 Hotelul ”Elite”
desface afacerea
Desfăşurarea activităţii în cadrul unui lanţ este o
posibilitate de lărgire a afacerii. În ciuda acestui fapt,
Grand hotel hotelul Grand Traian întruchipează ospitalitatea locală,
4 S5
Traian diferenţiindu-se de concurenţii săi prin preyenţa unui
segment de clienţi fideli, amplasare, aspectul exterior
şi altele.
Integrarea într-un lanţ hotelier este o posibilitate de
desfăşurare a activităţii mai lejeră, dinamică, dar şi
responsabilă. În momentul în care muncesc mai mulţi
asupra unui subiect e cu mult mai uşor de a obţine un
5 S6 Hotel Astoria rezultat. Integrarea presupune munca în echipă, în care
fiecare membru are un rol important. Fiecare hotel în
parte reprezintă imaginea lanţului, din acest motiv
aderarea presupune respectarea unor standarte de
calitate unice.
Lanţul hotelier este o structură ce oferă pe de o parte
avantajul obţinerii unor economii de scară, imagine şi
instruire, dar în acelaşi timp este o modalitate de câştig
Hotelul Tudor
6 S7 al companiei de bază. În viziunea mea este o
Palace
modalitate acceptată mai uşor de hotelurile care sunt la
început, doresc o afacere testată şi au investiţii
suficiente.

3. În viziunea dvs., care sunt avantajele aderării la un lanț hotelier?


Nr. Subiectul Hotel Răspunsul

45
Integrarea într-un lanț reprezintă un prestigiu și o
modalitate de dezvoltare a afacerii, de cucerire a
1 S1 Hotelul ”Bălți”
noi segmente de clienți, de a avea acces liber la
ultimele noutăți din domeniu
2 S2 Hotelul ”Lido” Avantajul principal reprezintă cucerirea a noi piețe
Integrarea într-un lanț hotelier presupune prezența
3 S3 Hotelul ”Elite” unei comunicări continue, realizarea unui schimb
de experiență, acces la dezvoltare
Hotelul Ramada Dat fiind faptul că hotelul este nemijlocit integrat în
cadrul unui lanţ hotelier internaţional principalul
avantaj reprezintă poziţionarea hotelului pe piaţă în
funcţie de modul în care este privit însuşi lanţul
hotelier de către clienţi. Alte avantaje importante
4 S4 reprezintă consilierea hotelului de către hotelul de
bază, realizarea economiilor de scară, adaptarea
strategiei hotelului la strategia generală a lanţului,
existenţa unui sistem unic şi comun de coordonare
şi gestiunii, existenţa unei strategii unice de
angajare şi dezvoltarea personalului, etc.
Presupun că avantajul principal al integrării într-un
lant hotelier reprezintă obţinerea unei notorietăţi pe
Grand Hotel
5 S5 piaţa hotelieră locală şi obţinerea unui sprijin în
Traian
momentele dificile. Ghidarea şi adoptarea strategiei
ar fi alte avantaje.
Integrarea în cadrul unui lanţ hotelier presupune
ghidarea afacerii după un exemplu, prestarea unor
6 S6 Hotel Astoria servicii corespunzătoare nivelului, formarea unei
echipe profesionale şi diferenţierea de concurenţii
locali.
A activa într-un lanţ presupune a urma o reţetă gata
preparată şi experimentată. Este o modalitate de a
încerca o afacere fără a depune efort prea mare.
Hotel Tudor
7 S7 Proprietarul unui hotel este scutit de eforturi
Palace
creative, de procesul de planificare a afacerii,
stabilirea unei strategii generale, alegerea unor
metode optime de promovare a afacerii.

4. Presupun că integrarea prezintă și anumite dificultăți pentru afacere. Cum


credeți, care sunt dezavantajele integrării într-un lanț hotelier nemijlocit pentru
hotelul dvs.?
Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
Principalul dezavantaj reprezintă respectarea cerințelor
1 S1 Hotelul ”Bălți” de aderare la o rețea, achitarea taxelor de intrare și a
unui procent anual din cifra de afaceri
Unul dintre principalele dezavantaje reprezintă
2 S2 Hotelul ”Lido” necesitatea de a face o schimbare în interiorul hotelului
în ceea ce privește insigna, design-ul, culoarea
3 S3 Hotelul ”Elite” Cred că principalul dezavantaj al integrării reprezintă
dependența de centrul principal și pierderea

46
autonomiei.
Principalul dezavantaj al aderării la un lanţ hotelier
4 S4 Hotelul Ramada integrat reprezintă pierderea autonomiei şi oferirea
unui produs standartizat.
Integrarea în lanţul hotelier şterbeşte din
Grand Hotel individualitatea, creativitatea şi independenţa hotelului
5 S5
Traian individual. Lanţul hotelier reprezintă un concept, un
şablon ce trebuie implimentat.
Limitele cele mai importante ale integrării în cadrul
unui lanţ hotelier reprezintă oferirea unui comision
anual, existenţa unui centru unic de decizie şi existenţa
6 S6 Hotel Astoria
probabilităţii că strategia la nivel de grup nu se
potriveşte hotelului nemijlocit, ducând în acest mod la
scăderea productivităţii hotelului în sine.
O dată cu integrarea în cadrul unui lanţ e necesar
respectarea condiţiilor de participare şi de aderare.
Acest fapt presupune suportarea unor costuri
Hotel Tudor financiare, schimbarea conceptului hotelului. Totodată
7 S7
Palace fiecare lanţ se orientează unui segment de clienţi bine
stabilit neputînd să cuprindă mai multe categorii de
clienţi. Există o anumită arhitectură şi o amenajare
interioară ce oferă hotelului individualitate.

5. În următorii 10 ani ați fi predispus să vă integrați într-un lanț hotelier?


Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
1 S1 Hotelul ”Bălți” Da, într-o rețea națională
Da, într-un lanț internațional, dar mai exact în reţeaua
2 S2 Hotelul ”Lido” Hilton, deoarece este o reţea renumită, cu standarte
înalte de calitate
Da, într-un lanț internațional ca spre de exemplu Inter
3 S3 Hotelul ”Elite”
Continental
Grand Hotel
4 S5 Nu.
Traian
Da, în lanţul hotelier internaţional Hilton. Este un lanţ
hotelier de lux ce oferă clienţilor un produs calitativ şi
5 S6 Hotel Astoria renumit. Lanţul Hilton este format din mai multe mărci
ce uşurează alegerea unei mărci potrivite şi
concordanţă cu specificul pieţei hoteliere locale.
Hotel Tudor
6 S7 Da, în lanţul hotelier Marriot.
Palace

6. Ce v-ar motiva să faceți această schimbare pentru afacerea dvs.?


Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
Reducerea cheltuielilor cu promovarea afacerii,
obținerea unei imagini solide pe piață, cucerirea unui
1 S1 Hotelul ”Bălți”
segment de clienți mai mare, obținerea asistenței
tehnice
2 S2 Hotelul ”Lido” Sprijinirea financiară a afacerii, obținerea unui nume
mai recunoscut, diversificarea ofertei, notorietate pe

47
piață, posibilitatea negocierii ofertei furnizorilor
Posibilitatea participării la târguri și expoziții, prezența
3 S3 Hotelul ”Elite” unei startegii de marketing comune, reducerea
cheltuielilor, furnizori comuni, materiale promoționale
Motivul principal este însuşi dorinţa de a face o
schimbare în modul de plasare a hotelului, de stabilire
4 S6 Hotel Astoria
a noi parteneriate profitabile, de a spori veniturile
afacerii.
În momentul în care lanţul hotelier este un ghid de
instrucţiunii despre modul în care se organizează şi se
Hotel Tudor
5 S7 administrează o afacere, aş apela la el doar dacă nu voi
Palace
mai avea soluţii optime şi o viziune proprie asupra
modului de conducere.

Ipoteza 1. 70% dintre proprietarii hotelurilor aleg să se integreze într-un lanț hotelier
internațional
Nr Răspuns Frecvența Ponderea
1 Da 6 86%
2 Nu 1 14%
Total 7 100 %

Analizând răspunsurile oferite de către intervievați se observă faptul că 86%


dintre managerii de hotel ce au participat la cercetare, sunt predispuși să-și modifice
strategia generală a firmei optând pentru integrarea hotelului într-un lanț hotelier
integrat. Pe lângă acest fapt, doar un expert, reprezentantul Grand Hotel Traian, a
renunțat la ideea de integrare mizând pe specificul local.
Ipoteza 2. Principalul motiv al integrării într-un lanț hotelier îl reprezintă sprijinul
financiar
Nr Răspuns Frecvența Ponderea
1 Reducerea cheltuielilor cu promovarea 1 8
2 Imagine 2 14
3 Poziționare solidă (notorietate) 2 14
4 Lărgirea segmentului de clienți 1 8
5 Asistență tehnică 1 8
6 Sprijinirea financiară 1 8
7 Diversificarea ofertei 1 8
8 Putere de negociere 1 8
9 Noi parteneriate 1 8
10 Sporirea veniturilor 1 8
11 Ajutor în gestionarea afacerii 1 8
Total 13 100 %

Cercetând răspunsurile experților cu privire la motivele ce ar putea influența


integrarea hotelului în cadrul unui lanț hotelier s-au identificat 2 cele mai
reprezentative. În viziunea experților motivele cele mai semnificative care
impulsionează hotelurile să recurgă la integrarea reprezintă obținerea unei imagini

48
pozitive pe piața hotelieră și atingerea unei notorietăți semnificative în rândul
concurenților. Alte motive sunt: obținerea economiilor de scală, diversificarea ofertei
hoteliere, sprijin organizatoric, asistență tehnică, etc.

Ipoteza 3. Managerii de hotel din Iași sunt mai predispuși să se orienteze spre integrarea
în cadrul unui lanț hotelier decât managerii de hotel din Bălți
Localitate
Nr Da Nu
a
1 Bălți 3 0
2 Iași 3 1
Total 6 1

Analizând datele cu privire la tendința de integrare a hotelului în cadrul unui lanț


hotelier integrat, este de remarcat faptul că atât managerii de hotel din mun. Bălți, cât
și managerii de hotel din Iași sunt predispuși să se integreze într-un lanț hotelier. În
ciuda acestui fapt, se remarcă o respingere a ideii în cazul unui hotel din Iași.
Ipoteza 4. Cel mai semnificativ dezavantaj al aderării într-o rețea de hoteluri reprezintă
pierderea autorității și indvidualității

Nr Răspuns Frecvența Ponderea


1 Cheltuieli finanicare mari (taxe de
2
intrare, procent anual, etc.)
2 Modificarea designului hotelului 2
3 Pierderea controlului afacerii 3
4 Dependența de centru principal 2
5 Produs standartizat lipsit de creativitate 1
6 Schimbarea conceptului 1
7 Respectarea strictă a cerințelor de
2
integrare
Total 100 %

Centralizând datele cu privire la limitele procesului de integrare într-un lanț


hotelier s-a remarcat faptul că cei mai mulți dintre experți au conturat pierderea
controlului asupra afacerii ca prinicpal dezavantaj. Alte limite ale organizării în rețea
în viziunea intervievaților reprezintă suportarea unor cheltuieli financiare atât cu
intrarea în rețea, achitarea unei taxe anuale, cât și cheltuieli suportate cu modificarea
conceptului și designu-lui hotelului. Totodată întegrarea în cadrul unui lanț presupune
respectarea strictă a regulilor de joc ceea ce șterbește din originalitate și unicitatea
hotelului în sine.
Alte limite ce prezintă structura în rețea țin de domeniul de marketing și anume
oferirea unui produs standartizat și schimbarea conceptului hotelului. În esență acest
fapt presupune adoptarea unei noi strategii la nivel central.

49
3.7 Limite și direcții de cercetare viitoare

Metoda folosită pentru cercetare este interviul în profunzime. Este o metodă


atractivă datorita gratuității însă prezintă un șir de limite de cercertare precum :
- Lipsa de reprezentivitate a eșantionului pentru întreaga populație;
- Dezinteresul subiecților în oferirea interviului;
- Timp redus de intervievare a subiecților din cauza nedisponibilității;
- Cheltuieli cu transportul la Iași;
- Necunoașterea perfectă a orașului;
- Existența unui număr insuficient de hoteluri în mun. Bălți;
- Refuzul unor manageri și reprezentanți ai hotelurilor de a oferi interviu;
- Rezultatele interviului depind de pregătirea și gardul de cunoaștere a domeniului
de către intervievați;
- Timp mare pentru culegerea datelor;
Realizarea cercetării respective a contribuit la evaluarea atitudinii hotelierilor
gață de o nouă modalitate de organizare a activității – structura în rețea, avantajele și
dezavantajele în viziunea experților, cât și simpatia față de un lanț hotelier concret.
Cercetarea dată poate fi continuată prin aplicarea unui chestionar la nivel
național și realizarea unei analize comparative între Republica Moldova și România în
ceea ce privește modul de organizare a hotelului și predispoziția de integrare îtr-un
lanț hotelier.

50
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

O dată cu creșterea timpului liber, oamenii au început să călătorească mai întâi


din simpla dorința de a se relaxa, ulterior din cauza interesului și dorinței de cunoaște
o nouă cultură. Dorința de interacțiune, socializare reprezintă activități specific umane
care sunt acoperite în ultima perioadă și de activitatea turistică.
Turismul este mai mult decât deplasarea turiștilor la o destinație turistică, într-o
anumită perioadă de timp fără a depăși termenul de un an, cu un anumit motiv și fără
desfășurarea activităților generatoare de venituri.
În condițiile actuale, turismul a devenit o latură a vieții sociale ce acoperă nevoia
de apartenență, de sociaalizare, stima de sine. În esență, turismul este o soluție și o
modalitate de acoperire a nevoilor superioare.
Din perspectiva economică, turismul este o activitate și un domeniu ce sprijină
dezvoltarea economiei mondiale prin crearea locurilor de muncă, îmbunătățirea
infrastructurii, menținerea nivelului de trai dintr-o anumită zonă, diversitatea
economiei, etc. dar în același timp, turismul are un impact negativ, în special asupra
mediului înconjurător. În cazul în care capacitatea de primire a unei destinații turistice
este depășită, acest fapt contribuie la poluarea mediului, scăderea calității apei, aerului,
etc. Neglijarea și nepăsarea unor turiști poate influența dispariția unor specii de
animale sau plante din zonă. Din acest motiv, turismul dde astăzi este privit într-o
perspectivă durabilă, ce ar avea ca scop utilizarea eficientă, rațională a resurselor
existente pentru a oferi posibilitatea și altor generații să utilizeze resursele.
În detrimentul celor menționate, turistul este preocupat în primul rând de
atingerea scopurilor personale. Din acest motiv, organizarea unui sejur cu un risc mai
mic pentru natură este responsabilitatea actorilor implicați în această activitate.
Totodată pentru organizarea unui produs potrivit pentru clientul potrivit se cere
cunoașterea în prealabil a motivelor ce determină turiștii să călătorească. Pe lângă,
motivul principal, și anume agrement și relaxare, turiștii călătoresc în scop de vizitare
a rudelor, profesional, motive religioase și pelerinaje, de a vizita festivaluri,
evenimente sportive, etc.
Succesul activității în sine este condiționată pe lângă cunoașterea clientelei, a
preferințelor acesteia și de modul de organizare. Organizarea, din punct de vedere
etimologic, reprezintă un proces de stabilire a acțiunilor într-o manieră logică și
coordonarea acestor activități în scopul atingerii unui rezultat.
În domeniul turistic, organizarea ca și activitate centrală poate fi privită în sens
larg și în sens restrâns. În sens larg, organizarea este desfășurată de către organisme

51
specifice ce au rolul de a desfășura și a monitoriza funcționalitatea sistemului în
ansamblu. În același timp, organizațiile variază în funcție de nivelul său de autoritate.
Se deosebesc organizații sectoriale ce activează doar pe un anumit segment de clienți,
organizații zonale ce sunt responsabile de desfășurarae activății turistice într-o anumită
zonă și organizații centrale ce dispun de împuternici vaste și au rolul principal în
stabilirea strategiei de dezvoltare a domeniului.
În sens restrâns, organizarea se referă la modul de desfășurare a activităților din
cadrul unei firme de turism. Acest fapt poate fi urmărit prin stabilirea clară a
nivelurilor ierarhice, divizarea activității pe departamente ce reunesc sarcini comune și
posturi specifice. Din punct de vedere grafic aceasta poate fi reprezentată cu ajutorul
organigramei ce variază în funcție de specificul activității, dimensiunea și startegia
firmei.
Globalizarea influențată de ansamblul de reglementări și dezvoltarea noilor
tehnologii de comunicare a schimbat mediul de activitate și de funcționare a
companiilor prezentând atât oportunități, cât și amenințări pentru afacere. În acest
mod, companiile ar putea obține mai multe avantaje prin lărgirea sferei sale de
influență în alte țări, sporind în același timp segmentul de clienți. Totoată aceasta
presupune activarea într-un mediu concurențial mai puternic și mai pronunțat ce poate
genera soluții noi și inovative la problemele întâlnite.
Un element important în goana după avantaje reprezintă modul de organizare a
activității. Cu alte cuvinte, structura organizatorică și strategiile aplicate în sensul
direcționării afacerii reprezintă scheletul principal al afacerii.
Companiile multinaționale au adaptat noi modele de organizare pentru a profita
de fenomenul de globalizare, și anume alianțe, clusterele, parteneriate, etc. Acest fapt
cere în același timp modificarea structurilor organizatorice ce au ca scop mărirea
valorii adăugate în lanțul valoric prin reducerea de costuri, realizarea unui schimb de
informații între participanți.
Această tendință este remarcată nu doar în rândul companiilor multinaționale,
dar devină o practică și în rândul firmelor mici și mijlocii.
E de remarcat faptul, că noțiunea de rețea are o abordare vastă ce poate fi privită
atât din punct de vedere matematic, cât și din punct de vedere sociologic. Între toate
abordările există o viziune comună, și anume elementele. Existența unei rețele este
asigurată de prezența unor subiecți ce interacționează, stabilesc parteneriate, realizează
un schimb de informații, deci utilizează resurse.
Firmele de turism s-au integrat în rețea preponderent din motivul sporirii calității
produsului turistic prestat, stimulării fluxului turistic și dezvoltării turismului la nivel
local. În domeniul turistic, rețeaua se caracterizează prin integrarea unui număr mare
de actori ce au tangență directă și indirectă. Astfel, înainte de a organiza și
comercializa un produs turistic, agenția de turism interacționează cu tour operatori,
firme de cercetare, firme de transport, etc. ce oferă informații.

52
În esență, rețeaua reprezintă o imagine generală dezmembrată pe puzzle de
diferite dimensiuni și mărimi, doar potrivirea corectă a acestora contribuie la atingerea
unui rezultat.
Dincolo de acest aspect, avantajele principale ale organizării în rețea sunt:
creșterea notorietății pe piață, schimb de informații, sprijinirea inovației, oferirea unui
produs calitativ, reducerea economiilor de scală, creșterea competitivității firmelor
participante, lărgirea pieței țintă, etc.
În același timp se deosebesc mai multe tipuri de rețele, și anume: rețelele de
operatori independenți, rețele publice și rețele academice.
O formă individulă de rețea reprezintă clusterul. Din punct de vedere al
conținutului, cluserul amintește forma unui ciorchine cu bobițe mai mari (firme
reprezentative) și bobițe mai mici ce întruchipează de cele mai multe ori firme aferente
domeniului. Din punct de vedere social, clusterul reunește un ansamblu de firme dintr-
un domeniu între care se stabilesc relații și activează pentru obținerea unui rezultat
comun. În același timp, fiecare participant în cadrul clusterului sporește valoarea
produsului sau serviciului.
Totodată, ce privește organizarea, în cazul rețelelor, firmele participante trebuie
să-și modifice organizarea internă. De cele mai multe ori se practică organigrama
matriceală, geografică sau pe devizii, ce permite monitorizarea activității atât la nivel
local, cât și la nivel național sau internațional.
În scopul analizei atitudinii managerilor de hotel față de posibilitatea activării în
rețea și stabilirea avantajelor și dezavantajelor am realizat o cercetare calitativă, și
anume interviul în profunzime. Subiecții cercetării au constituit managerii de hotel din
mun. Bălți și managerii de hotel din Iași. Au fost intervievați 7 reprezentați ce și-au
expus opinia cu privire la problema studiată.
În urma analizei datelor expuse de către experți am observat faptul că managerii
de hotel au o părere pozitivă față de posibilitatea integării într-o rețea. În ciuda acestui
fapt am observat o distanțare față de acest proces doar în cazul unui singur hotelier.
Din acest motiv se poate afirma faptul că ipoteza 1, ce presupune că 70% dintre
proprietarii hotelurilor aleg să se integreze într-un lanț hotelier internațional se
confirmă.
O altă serie de date au fost analizate pentru stabilirea principalelor motive ce ar
influența decizia hotelierilor de a se integra în cadrul unei rețele. În urma cercetării am
observat faptul că hotelierii ar fi predispuși să se inegreze preponderent din cauza
obținerii notorietății și posedarea unei imagini favorabile pe piață. Alte motive
secundare ale aderării sunt: reducerea cheltuielilor, sporirea segmentului de clienți,
ajutor în organizarea afacerii. Din acest motiv, e de menționat că ipoteza 2 ce afirmă
faptul că motivul principal al aderării firmelor turistice într-un lanț este de ordin
financiar nu se confirmă.
O altă problemă ce a prezentat interes reprezintă analiza comparativă a atitudinii
hotelierilor di regiuni diferite. Cu privire la acest aspect, atât hotelierii din Bălți, cât și

53
cei din Iași au o atitudine pozitivă și sunt predispuși să se integreze în cadrul unei
rețele. Din acest motiv ipoteza 3 ce afirmă faptul că managerii de hotel din Iași sunt
mai predispuși să se orienteze spre integrarea în cadrul unui lanț hotelier decât
managerii de hotel din Bălți nu se confirmă.
Dezavantajele rețelei reprezintă un alt aspect analizat. Cu privire la acest fapt e
de menționat că experții au remarcat că cehltuielile mari, dependența de centrul
principal, pierderea autonomiei reprezintă limitele principale ale fenomenului. Din
acest motiv, ipoteza 4 se confirmă parțial.
În scopul optimizării rețelelor și modului de organizare în rețea se propune în
primul rând cercetarea amănunțită a condițiilor ce atestă integrarea, comunicarea
eficientă și la timp cu firmele partenere, transmiterea la timp a informației, stabilirea
unor standarte clare ce trebuie respectate, evaluarea periodică a participanților, oferirea
posibilității participanților să modifice strategia de afaceri în funcție de specificul
local, încurajarea tentativelor de inovare a produselor.
În concluzie e de menționat faptul că structurile în rețea reprezintă o nouă
abordare în domeniul turismului ce presupune obținerea unui rezultat în echipă prin
eforturi comune și surplus de valoare. Structurile în rețea este o formă a economiei
competitive ce mizează pe cooperare, relaționare și parteneriate.

54
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

1. Bernard, Ganley. Storm of steel: Organisational Charts and Orders of Battle for WWI
Armies. 1998
2. Bibu, N.A, Predișcan M., Sala D.C., Managementul organizațiilor, Editura Mirton,
Timișoara, 2008
3. Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul
firmelor mici și mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009
4. Bruce Kogut, 2000. The network as knowledge: Generative rules and the emerges of
structure, in Strategic management journal, Vol. 21, No. 3, Special Issue: Strategic
Networks (Mar., 2000), pp. 405-425
5. Bruce McKern, 2014. Managing the Global Network Corporation, Routlege Taylor and
Francis Group, London and New York
6. Buruiană Gianina, Politici macroeconomice în turism, Editura Uranus, București, 2008
7. Carmen Iordache, Iulia Ciochina, Mihaela Asandei, Clusterele – suport al creșterii
competitivității turistice, Economie teoretică și aplciată, Volumul XVII, Nr.5, 2010, pag.73
– 87
8. Cândea R., Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1998
9. Constantinescu D, Dumbăr C., Meghișan G, Economia întreprinderii, Editura Economiă,
București, 2000
10. Corneliu Iațu, Suport de curs, Geografia Turismului, Universitatea Alexandru Ioan Cuza,
2016
11. Daniela Turcu, Janeta Weisz, Economia turismului, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008
12. David Airey, John Tribe, 2007. Developments in Tourism Research, Taylor and Francis
Group, London and New York
13. Dicționarul Explicativ al Limbii Române. Ed. Științifică, București, 1989
14. Elena Turcov, Coordonarea Turismului, Chișinău, 2006
15. G. Stănciulescu, Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 1998
16. Gabriela Stanciulescu, Managementul de turism, Editura ASE, Bucuresti 2002
17. Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operațiunilor în hotelărie și
restaurație, Editura C.H.Beck, București, 2012
18. Gavrilita T., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economica, București, 2000
19. Hamel, G., Breen, B., Viitorul managementului, Publica, București, 2010
20. Hunziker W., Le tourism - caracteristique principales, Berna, 1972, p. 28; Berbecaru I., op.
cit., p. 11; Minciu R. şi colab., op. cit., p. 92-93
21. Mihaela Dinu „Geografia Turismului”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004
22. Minciu Rodica. Economia Turismului, Editura Uranus, București, 2001
23. Nicolae Neacșu, Andreea Băltărețu, Monica Neacșu, Economia turismului, manual de
studiu individual, Editura Uranus, 2008
24. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
25. Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Managementul organizațiilor, Suport de curs, Editura
Universității ”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2014
26. Pompei Cocean, Geografia Generala a Turismului, Bucureşti, 2002
27. Raportul Global asupra Competitivității 2006 – 2007, Forumul Economic Mondial, Editura
Palgrave Macmillan, 2006
55
28. Robert McIntosh, Tourism, New-York 1995
29. Rodolfo Baggio, Chris Cooper, Knowledge transfer in a tourism destination: the effects of
a network structure, The Service Industries Journal, vol.30, nr.8, 2010
30. Stănciulescu G., Micu C, Economie și gestiune în turism. Probleme, proiecte și studii de
caz, Editura C.H.Beck, București, 2009
31. Tuturea M., Management, elemente fundamentale, editura Universității ”Lucian Blaga”,
Sibiu, 2003
32. Valentina Capota, Stefania Mihai, Carmen Ionesti, TURISM. Manual pentru clasa a XI-a,
Editura CD Press, 2012
33. Van Der Duim, 2007, Toursimscapes. An actors-network perspective, Annals of Tourism
research, 34, 971-976
34. Voicu Mirela Cristina, gestiune hotelieră, Universitatea ”Nicolae Titulescu”, București,
2012
35. Zorletian T., Managementul organizației, Editura Economica, București, 1998

Anexa nr.1
GHID DE INTERVIU
Bună ziua. Realizez un studiu pentru lucarea de licență ce are drept obiectiv principal studiul
structurilor în rețea a hotelurilor și aș fi recunoscătoare pentru sprijinul acordat prin
răspunderea la aceste întrebări.

Deschiderea: Știu că sunteți manager de hotel. Aș vrea să-mi povestiți despre experiența dvs.,
viziunea strategică a firmei, atitudinea față de posibilitatea de organizare a afacerii în rețea.

1. Hotelul ”X” face parte dintr-un lanț hotelier?


2. Dacă da, în ce lanț hotelier este integrat hotelul?
3. De ce va-ți alăturat anume acestui lanț pentru dezvoltarea afacerii?

56
4. Care sunt oportunitățile pe care lanțul respectiv vi le-a oferit comparativ cu alte lanțuri
de hoteluri omogene?
5. Care au fost cerințele obligatorii pe care le-ați îndeplinit pentru intrarea în lanțul dat de
hoteluri?
6. Care este părerea dvs. față de posibilitatea integrării într-un lanț și activarea într-un
cadru comun cu cineva?
7. În viziunea dvs., care sunt avantajele aderării la un lanț hotelier?
8. Presupun că integrarea prezintă și anumite dificultăți pentru afacere. Cum credeți, care
sunt dezavantajele integrării într-un lanț hotelier nemijlocit pentru hotelul dvs.?
9. În următorii 10 ani ați fi predispus să vă integrați într-un lanț hotelier?
10. Ce v-ar motiva să faceți această schimbare pentru afacerea dvs.?
11. În condițiile în care ați accepta integrarea, ce lanț hotelier ați alege pentru dezvoltarea
afacerii dvs.?
12. Care sunt motivele care v-au determinat să vă gândiți anume la acest lanț hotelier?
13. Ce impact va avea asupra afacerii dvs. integrarea într-un lanț hotelier?
14. Ce departament din cadrul firmei va avea de suferit?
15. Ce tip de structură de organizare a activității folosiți la moment? (Funcțională,
matricială, pe devizii..) Cum credeți, structura organizatorică se va schimba în urma
integrării în cadrul unui lanț hotelier?
16. Continuați fraza: Lanțul hotelier este o modalitate de organizare și de dezvoltare a
afacerii eficient, deoarece....
17. Tehnica asocierii: Cu ce asociați expresia lanțul hotelier?
18. Tehnica: Ierarhizarea preferințelor

Aveți o listă a lanțurilor hoteliere internaționale ce sunt așezate într-o ordine


alfabetică. Dacă ar fi să faceți un top al acestor lanțuri în funcție de preferințele dvs.
care lanț hotelier ar fi pe locul 1? Dar pe locul 2?

Marriot Internațional _________

Hilton Worldwide Holdings _____

Intercontinental ___________

Accor Hotels _______

Ji Jiang International ________

Vă mulțumesc pentru răspunsurile oferite. Ați adus o contribuție valoroasă la studiul


respectiv.

57