MAKALAH

PENGANGGARAN PERUSAHAAN

Dosen Pengajar :

Hj. Khairiyahtul Anwar,SE,MM

Disusun Oleh :

KELOMPOK I

Septiana Maulida 16612015006

Mia Faradilla B 16612015029
Riska 16612014985
Murtasimah 16612014978
Norlatifah 16612014984
Lukman Nulhakim 16612014967
Zainal 16612015012
M. Alamsyah 16612015014
Muhammad Muhtar 16612015010
Rusdianor 16612015027

UNIVERSITAS ACHMAD YANI BANJARMASIN

FAKULTAS EKONOMI
MANAJEMEN
2018/2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, sebab atas rahmat dan
hidayah-Nya lah makalah kami untuk mata kuliah “Penganggaran Perusahaan” ini
dapat kami selesaikan dengan baik

Kami sangat menyadari dalam penyusunan makalah ini terdapat banyak

kesalahan. Oleh karena itu, sangat diharapkan kritik maupun sarannya. Sehingga
di kemudian hari dapat menyusun lebih baik lagi. Semoga makalah ini dapat
digunakan dengan baik dan bermanfaat bagi kita semua. Amin.

Akhir kata kami semua berharap agar makalah pembahasan materi Mata
Kuliah Penganggaran Perusahaan ini dapat memberikan manfaat kepada para
pembaca.

Banjarmasin, 1 April 2019

ii
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 1
1.1.Latar Belakang ............................................................................................ 1
1.2.Rumusan Masalah........................................................................................ 2
1.2.Tujuan .......................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ................................................................................... 3
2.1. Budget Dan Proses Budgeting ....................................................................
2.1.1 Definisi Budget ...................................................................................
2.1.2 Peranan Manajemen ............................................................................
2.1.3 Dimensi Waktu dan Dimensi Struktural dalm Budget .......................
2.2. Prinsip-Prinsip Dasar Dari Budget .............................................................
2.2.1 Budget membutuhkan Bantuan dan Dana Partisipasi dari Semua
Manager yang Ada di Dalam Perusahaan ..........................................
2.2.2 Struktur Organisasi Sebagai Dasar Dala Penyusunan Budget ............
2.2.3 Budget Harus Bersifat Fleksibel ........................................................
2.2.4 Kebaikan Dan Kelemahan Budget .....................................................
2.3. Garis-Garis Besar Dari Budget Yang Menyeluruh ....................................
2.3.1 Komponen Dari Suatu Program Penyusunan Buget Yang
Menyeluruh ........................................................................................
2.3.2 Pengembangan Dan Evaluasi Taktik Perusahaan ...............................
2.3.3 Pelaksanaan Rencana dan Contoh Dari Suatu Budget ........................
2.4. Perencanaan Dan Pengendalian Penjualan ................................................
2.4.1 Dasar – Dasar Perencanaan Penjualan ...............................................
2.4.2 Langkah – Langkah di Dalam Menyusun Budget Penjualan .............
2.4.3 Metode Forecast Penjualan ................................................................
2.4.4 ContohS Soal Yang Berkaitan Dengan Metode Forecasting dan
Penyususnan Budget Penjualan .........................................................

iii
 2.5.Perencanaan Dan Pengendalian Produk .....................................................
2.5.1 Tujuan Umum Dalam Merencanakan Produksi .................................
2.5.2 Menetapkan Faktor Faktor Yang Perlu Diperhatikan Dalam
Merencanakan Tingkat Produksi .......................................................
2.5.3 Penyusunan Budget Produksi Dengan Menetapkan
Kebijaksanaan Persediaan ..................................................................
2.5.4 Soal – Soal Latihan Anggaran Produksi ............................................
2.6. Perencanaan Dan Pengendalian Pemakaian Dan Pembelian Bahan
Baku ...............................................................................................................................
2.6.1
2.6.2
BAB III PENUTUP ...........................................................................................
3.1. Kesimpulan .................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA

iv
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan yang telah berdiri tentunya ingin berkembang dan terus menjaga
kelangsungan hidupnya, untuk itu pihak manajemen perusahaan perlu membuat
kebijakan yang mengacu pada terciptanya efisiensi dan efektivitas
kerja. Kebijakan tersebut dapat berupa penetapan harga pokok produksi.
Kebijakan ini sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk menetapkan harga jual
yang tepat dengan laba yang ingin diperoleh perusahaan, sehingga perusahaan
tpersebut dapat bersaing dengan perusahaan–perusahaan lain yang memproduksi
produk sejenis. Hal ini tentunya tidak terlepas dari tujuan didirikannya perusahaan
yaitu agar modal yang ditanamkan dalam perusahaan dapat terus berkembang atau
dengan kata lain mendapatkan laba semaksimal mungkin.

Kesalahan dalam perhitungan harga pokok produksi dapat mengakibatkan

penentuan harga jual pada spuatu perusahaan menjadi terlalu tinggi atau terlalu
rendah. Kedua kemungkinan tersebut dapat mengakibatkan keadaan yang tidak
menguntungkan bagi perusahaan, karena dengan harga jual yang terlalu tinggi
dapat mengakibatkan produk yang ditawarkan perusahaan akan sulit bersaing
dengan produk sejenis yang ada di pasar, sebaliknya jika harga jual produk terlalu
rendah akan mangakibatkan laba yang diperoleh perusahaan rendah pula. Kedua
hal tersebut dapat diatasi dengan penentuan harga pokok produksi dan harga jual.

1
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan hal-hal uraian tersebut diatas dan untuk mengarahkan pembahasan

maka rumusan masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Melakukan perhitungan unit ekuivalen

2. Membuat laporan biaya produksi renata
3. Menjelaskan metode harga pokok FIFO
4. Melakukan perhitungan unit ekuivalen FIFO
5. Membuat laporan harga produksi FIFO
6. Menguraikan konsep produk bersama-sama, produk sampingan dan sisa
bahan
7. Melakukan perhitungan untuk akuntansi sampingan
8. Melaksanakan perhitungan pembebanan biaya produksi bersama
9. Menganalisis harga pokok variable dan harga pokok penuh
10. Mengidentifikasi beberapa keunggulan harga pokok variabel

1.3 Tujuan

Tujuan yang hendak dicapai dalam pembahasan makalah ini adalah untuk
memperoleh gambaran mengenai pokok bahasan. Adapun maksud dan tujuan
pembuatan makalah ini, antara lain:
a. Untuk mengetahui bagaimana melakukan perhitungan unit ekuivalen dan
laporan biaya produksi renata
b. Untuk mengetahui bagaimana harga pokok FIFO
c. Untuk mengetahui konsep produk bersama, sampingan dan sisa bahan
serta melakukan hitungan akuntanasinya
d. Untuk mengetahui bagaimana menganalisi harga pokok variable dan harga
pokok penuh serta mengetahui keungulan harga pokok variable

2
 BAB II

Pembahasan

2.1 Budget Dan Proses Manajemen

2.1.1 Definisi Budet
Budget (Anggaran) adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.
Istilah budget atau dalam bahasa Indonesia memiliki arti anggaran adalah
perencanaan atau perkiraan . Budget berfungsi pula sebagai tolok ukur, sebagai
alat pembanding untuk mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan nanti. Dengan
membandingkan apa yang tertuang di dalam Budget dengan apa yang dicapai oleh
realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja
atau kah kurang sukses bekerja.
Definisi Menurut Para Ahli

1. Menurut John R Bartizal

Budget adalah suatu pengira-iraan yang diperhitungkan didasarkan pada data yang
benar walaupun dengan pobabilitas tertentu. Budget adalah suatu forecast/ramalah
yang mendetail daripada hasil perencanaan kegiatan perusahaan yang didasarkan
pada pengharapan yang berasaskan tentang kapasitas perusahaan.
2. Menurut P Bakker
Budgeting berarti memimpin, mengurus, dan mengatur badan usaha melalui
Budget dan merupakan alat yang diperlukan bagi pimpinan suatu badan usaha.
3. Menurut Glenn A Welsch
Budget adalah suatu bentuk statement daripada rencana dan kebijakan manajemen
yang dipakai sebagai petunjuk atau blueprint dalam periode tertentu.
4. Menurut Stridiron JE Spinosa Cattela (Budgeting and Control Budget)
Budgeting adalah penentuan tanggung jawab dalam angka bagi jalannya
perusahaan di kemudian hari.

3
5. Menurut Gunawan Adisaputra
Bussines Budget adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada
pelaksanaan tanggung jawab manajemen dalam masalah perencanaan, koordinasi,
dan pengawasan.
Budget merupakan kata benda yaitu hasil yang diperoleh setelah menyelesaikan
tugas perencanaan.
6. Menurut Teguh Djiwanto
Budget adalah suatu rancana yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka (unit
barang atau uang) sebagai suatu proyeksi dari kegiatan yang akan datang dan
merupakan pedoman dan garis kebijakan bagi tindakan-tindakan di masa depan
serta merupakan alat kontrol yang baik bagi manajemen.

Ketika Perusahaan menjalankan fungsi berorganisasi, maka tidak akan terlepas

dari yang namanya anggaran terlebih dalam mengoperasikan roda bisnis
perusahaan. Anggaran atau budget menjadi pemantauan laju pertumbuhan
ekonomi internasional perusahaan. Anggaran memiliki tujuan dan manfaat
penting dalam sebuah perusahaan yang biasanya disusun pada periode awal tahun
untuk jangka waktu satu tahun atau lebih. Dilihat dari definisi, ternyata anggaran
memang berperan penting dalam organisasidan perusahaan. Tapi, selain di
implementasikan di lingkup profesional, anggaran juga bermanfaat untuk
diterapkan dalam mengatur keuangan rumah tangga.

Contoh budgeting perusahaan :

1. Human Resources Devopment (HRD) : Budget Salary and Allownces,

Training And Development. Medical Chek Up, Perjanan Dinas.
2. Marketing : Budget Perencanaan Proyek Baru, Biaya Perjalanan Dinas,
dan Biaya Promosi.
3. Produksi : Budget Rencana Produksi, Biaya Harga Pokok Produksi, Biaya
Overhead, Perjalnan Dinas.
4. General Affairs (GA) : Rencana Biayanoffice Supplice (Photocopy,
Printing, dan Stationery), Utilities (Listik, dan Air), Biaya Komunikasi
(Internet, Telepon, fax), Transfortasi, Tol, Parkir, Rental dan Perjalanan
Dinas.

4
 5. Admin istrasi keuangan : Rencana Biata Konsultan, Public Accountant,
Egalisasi, Entertaiment, Biaya Asuransi , Izin dan Lisensi, Biaya
Depresiasi dan amortisasi, Perjalanan Dinas dan Beban Lainnya.

2.1.2 Peranan Manajemen

Perencanaan yang cermat, baik rencana formal maupun rencana informal,
merupakan hal penting bagi organisasi perusahaan. Para manajer harus memahami
dengan baik sumber daya kapabilitas mereka dan harus memiliki sebuah rencana
yang menunjukkan bagaimana sumber daya tersebut digunakan untuk mencapai
tujuan dan sasaran perusahaan.

Perusahaan menyusun rencana dalam bentuk rencana jangka panjang (long–

term plan) atau sering disebut dengan rencana strategis (strategic plan). Rencana
jangka panjang berisi tujuan dan sasaran perusahaan yang ingin dicapai dalam
rentang waktu 3-5 tahun mendatang. Perumusan rencana jangka panjang
dilakukan dengan mengidentifikasi trend watching lingkungan bisnis perusahaan,
yang mencakup perubahan trend politik, regulasi, ekonomi, sosial, demografi,
teknologi, dan lingkungan yang memengaruhi bisnis perusahaan.
Berdasarkan trend watching tersebut, selanjutnya dilakukan analisis TWOS
(threats, weaknesses, opportunities, dan strengths) dan rumusan strategi di setiap
matriks TWOS. Selanjutnya perusahaan menetapkan misi, visi, tujuan, dan
sasaran yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan, perusahaan mengembangkan strategi, kebijakan, dan program dalam
tahapan (milestone).

Sasaran dan program dirinci dalam sasaran dan program tahunan (annual
plan). Rencana kerja dirumuskan ke dalam rencana penjualan, rencana produksi,
rencana pembelian bahan baku, rencana pemasaran, rencana distribusi produk,
dan lain-lain untuk memastikan sasaran perusahaan jangka panjang dapat dicapai.
Rencana kerja yang dikuantifikasi ke dalam nilai uang inilah yang disebut dengan
anggaran (budget). Anggaran berperan penting dalam fungsi perencanaan dan
pengendalian.

5
 Penganggaran yang efektif memerlukan integrasi strategi perusahaan ke dalam
proses anggaran. Strategi secara spesifik menjelaskan bagaimana organisasi
perusahaan menandingkan kapabilitas yang dimilikinya dengan peluang dan
tantangan dalam lingkungan bisnis industrinya untuk mencapai sasaran-sasaran
yang telah ditetapkan.
Peran anggaran sebagai fungsi perencanaan, anggaran digunakan oleh
manajemen sebagai alat perencanaan keuangan. Sementara fungsi pengendalian,
manajemen menggunakan anggaran untuk pengendalian atas kinerja aktual yang
telah dicapai.

Manajemen melakukan investigasi atas deviasi antara kinerja aktual dengan

kinerja yang dianggarkan (budgeted). Dengan memeroleh informasi deviasi dan
penyebab pencapaian aktual dengan anggaran, manajemen mengembangkan
perbaikan atau tindakan koreksi. Anggaran merupakan rencana kuantitatif yang
dinyatakan baik dalam satuan ukuran fisik (volume, orang, unit, jam kerja, dan
lain-lain) maupun finansial, yang diusulkan oleh manajemen untuk periode
tertentu, umumnya satu tahun. Anggaran sebagai sarana untuk koordinasi antar
divisi yang diperlukan dalam implementasi rencana.

Anggaran sebagai bagian integral dari sistem pengendalian manajemen. Manfaat

yang diperoleh dari penganggaran:

 Penyusunan anggaran akan mendorong para manajer untuk membuat

rencana dalam mengelola bisnis.
 Menyediakan informasi untuk perbaikan pengambilan keputusan.
 Menyediakan acuan atau standar untuk penilaian kinerja divisi atau
individu.
 Memperbaiki komunikasi dan koordinasi antardivisi.
 Komunikasi akan memastikan bahwa sasaran perusahaan yang telah
ditetapkan dapat dipahami oleh semua anggota organisasi. Dengan
anggaran memungkinkan anggota organisasi mengevaluasi pencapaian
suatu kinerja dan dapat mengambil pelajaran dari evaluasi tersebut.
Koordinasi antardivisi dalam perusahaan untuk mencapai tujuan bersama.

6
 Divisi Pemasaran berkoordinasi dengan Divisi Produksi untuk memastikan
order penjualan dapat dipenuhi.
 Anggaran dapat digunakan untuk memotivasi para manajer dan pekerja.

Tantangan yang dihadapi dalam proses penyusunan anggaran:

 Proses penyusunan anggaran memerlukan waktu yang melibatkan semua

tingkatan manajemen.
 Semua tingkatan manajemen harus memahami dan mendukung anggaran.
Jika manajemen puncak tidak memberikan dukungan, maka upaya anggota
organisasi untuk mencapai target anggaran akan kurang efektif.

Perusahaan yang dikelola secara baik, umumnya menjalankan siklus penyusunan

anggaran tahunan dengan langkah-langkah sebagai berikut:

 Manajer dan akuntan manajemen menetapkan target kinerja perusahaan

secara keseluruhan dan divisi-divisi, dengan mempertimbangkan
pencapaian kinerja masa lalu dan mengantisipasi perubahan-perubahan
lingkungan bisnis di masa mendatang.

 Manajer senior mengkomunikasikan kepada timnya terhadap evaluasi

target dibandingkan dengan hasil yang dicapai.
 Akuntan manajemen melakukan investigasi penyebab deviasi atau varian
dan melakukan tindakan koreksi.

2.1.3 Dimensi Waktu dan Dimensi Struktural Budget

7
2.2 Prinsip – Prinsip Dasar Dari Budget

Penyusunan anggaran merupakan salah satu kegiatan penting dalam proses

perencanaan yang dilakukan oleh manajemen sebuah perusahaan. Dalam sebuah
anggaran kemudian ditetapkan biaya-biaya kegiatan atau program-program yang
akan dilaksanakan dan dijadwalkan berikut dengan target-target keuangan yang
telah ditetapkan dan upaya-upaya berikut dengan biaya yang dilakukan untuk
mencapai target-target tersebut.

Prinsip dasar anggaran perusahaan adalah bagaimana merubah rencana jangka

panjang menjadi rencana jangka pendek yang terkuantifikasi dalam bentuk
anggaran. Karenanya anggaran berikut dengan realisasinya menjadi alat ukur
untuk melakukan evaluasi kinerja juga. Dalam proses penyusunannya, hendaknya
melibatkan seluruh unit yang ada dalam perusahaan dan kalau perlu seluruh
karyawan (dengan skala dan tingkat keterlibatan yang diatur) untuk dapat
mengetahui target kinerja perusahaan.

Adapun yang dimaksud dengan prinsip-prinsip anggaran adalah: (Dedi

Nordiawan, Iswahyudi Sondi Putra dan Maufidah Rahmawati tahun 2007).

a. Transparansi dan akuntabilitas anggaran

Anggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas mengenai tujuan,
sasaran, hasil, dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau
proyek yang dianggarkan.
Anggota masyarakat memiliki hak dan akses yang sama untuk mengetahui proses
anggaran karena menyangkut aspirasi dan kepentingan masyarakat, terutama
pemenuhan kebutuhan-kebutuhan hidup masyarakat. Masyarakat juga berhak
untuk menuntut pertanggungjawaban atas rencana ataupun pelaksanaan anggaran
tersebut.

b. Disiplin Anggaran
Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara
rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan belanja
yang dianggarkan pada setiap pos atau pasal merupakan batas tertinggi
pengeluaran belanja.
Penganggaran pengeluaran harus didukung dengan adanya kepastian tersedianya
penerimaan dalam jumlah yang cukup dan tidak dibenarkan melaksanakan
kegiatan atau proyek yang belum atau tidak tersedia anggarannya. Dengan kata
lain, bahwa penggunaan setiap pos anggaran harus sesuai dengan kegiatan atau
proyek yang diusulkan

8
c. Keadilan Anggaran
Pemerintah wajib mengalokasikan penggunaan anggarannya secara adil agar
dapat dinikmati oleh seluruh kelompok masyarakat tanpa diskriminasi dalam
pemberian pelayanan, karena pendapatan pemerintah pada hakikatnya diperoleh
melalui peran serta masyarakat secara keseluruhan.

d. Efisiensi dan efektivitas Anggaran

Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan azas efisiensi,
tepat guna, tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat
dipertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan dengan sebaik
mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan dan kesejahteraan yang
maksimal untuk kepentingan masyarakat.

e. Disusun dengan pendekatan kinerja

Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja mengutamakan upaya
pencapaian hasil kerja (output atau outcome) dari perencanaan alokasi biaya atau
input yang telah ditetapkan. Hasil kerjanya harus sepadan atau lebih besar dari
biaya atau input yang telah ditetapkan. Selain itu harus mampu menumbuhkan
profesionalisme kerja di setiap organisasi kerja yang terkait. Selain prinsip-
prinsip secara umum seperti yang telah diuraikan di atas, Undang-Undang Nomor
17 Tahun 2003 mengamanatkan perubahan-perubahan kunci tentang
penganggaran sebagai berikut:
1. Penerapan pendekatan penganggaran dengan perspektif jangka
menengah
Pendekatan dengan perspektif jangka menengah memberikan kerangka yang
menyeluruh, meningkatkan keterkaitan antara proses perencanaan dan
penganggaran, mengembangkan disiplin fiskal, mengarahkan alokasi sumber daya
agar lebih rasional dan strategis, dan meningkatkan kepercayaan masyarakat
kepada pemerintah dengan pemberian pelayanan yang optimal dan lebih
efisien. Dengan melakukan proyeksi jangka menengah, dapat dikurangi
ketidakpastian di masa yang akan datang dalam penyediaan dana untuk
membiayai pelaksanaan berbagai inisiatif kebijakan baru, dalam penganggaran
tahunan. Pada saat yang sama, harus pula dihitung implikasi kebijakan baru
tersebut dalam konteks keberlanjutan fiskal dalam jangka menengah.
Cara ini juga memberikan peluang untuk melakukan analisis apakah pemerintah
perlu melakukan perubahan terhadap kebijakan yang ada, termasuk menghentikan
program-program yang tidak efektif, agar kebijakan-kebijakan baru dapat
diakomodasikan.
2. Penerapan penganggaran secara terpadu
Semua kegiatan instansi pemerintah disusun secara terpadu, termasuk
mengintegrasikan anggaran belanja rutin dan anggaran belanja
pembangunan. Hal tersebut merupakan tahapan yang diperlukan sebagai bagian
upaya jangka panjang untuk membawa penganggaran menjadi lebih transparan,
dan memudahkan penyusunan dan pelaksanaan anggaran yang berorientasi
kinerja. Berkaitan dengan menghitung biaya input dan menaksir kinerja program,
sangat penting untuk mempertimbangkan biaya secara keseluruhan, baik yang
bersifat investasi maupun biaya yang bersifat operasional.

9
3. Penerapan penganggaran berdasarkan kinerja
Pendekatan ini memperjelas tujuan dan indikator kinerja sebagai bagian dari
pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja. Hal ini akan
mendukung perbaikan efisiensi dan efektivitas dalam pemanfaatan sumber daya
dan memperkuat proses pengambilan keputusan tentang kebijakan dalam
kerangka jangka menengah. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) yang disusun
berdasarkan prestasi kerja dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar-
besarnya dengan menggunakan sumber daya yang terbatas.

2.2.1 Budget Yang Baik Membutuhkan Bantuan Dan Partisipasi

Salah satu alat yang dapat digunakan oleh manajemen dalam pengelolaan
perusahaan adalah anggaran. Anggaran dapat digunakan oleh manajemen sebagai
alat perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan. Salah satu proses dalam
penyusunan anggaran adalah partisipasi.

Definisi partisipasi penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:

1. Partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah suatu proses dalam

organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran yang
menjadi tanggungjawabnya (Brownell, 1982 dalam Supriyono, 2005). Dengan
kata lain dalam penyusunan anggaran para manajer tidak hanya melaksanakan
anggaran yang telah ditentukan atasan, namun juga perlu berperan aktif dalam
penyusunannya (Supriyono, 2005).

2. Partisipasi penyusunan anggaran sebagai keterlibatan manajer dalam

penyusunan anggaran pada pusat pertanggungjawaban yang mereka pimpin
(Milani, 1975 dalam Sumarno, 2005).

3. Partisipasi anggaran didefinisikan sebagai keikutsertaan manajer-manajer

pusat pertanggungjawaban dalam hal yang berkaitan dengan penyusunan
anggaran (Govindarajan, 1986 dalam Latuheru, 2005).

4. Partisipasi penyusunan anggaran sebagai keterlibatan manajer dalam

menyusun anggaran tersebut pada pusat pertanggungjawaban manajer yang
bersangkutan (Kenis, 1979 dalam Supriyono, 2005).

5. Partisipasi penyusunan anggaran adalah proses dimana

bawahan/pelaksana anggaran diberikan kesempatan untuk terlibat dalam dan

10
mempunyai pengaruh dalam proses penyusunan anggaran (Chong, 2002 dalam
Ompusungu dan Banowo, 2006).

6. Becker dan Green (1970) dalam Margareth dan Halim (2005)

mendefinisikan partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran sebagai 20 suatu
proses pembuatan keputusan secara bersama-sama antara dua orang atau lebih,
dimana keputusan tersebut nantinya akan berpengaruh di masa depan bagi
pembuat keputusan tersebut.

Berdasarkan definisi partisipasi penyusunan anggaran menurut beberapa ahli

maka dapat disimpulkan bahwa partisipasi penyusunan anggaran adalah proses
pembuatan anggaran secara bersama-sama baik oleh manajer tingkat bawah,
manajer tingkat menengah dan manajer tingkat atas dan mempunyai pengaruh
dalam proses penyusunan anggaran tersebut.

Partisipasi adalah keterlibatan individu yang bersifat mental dan emosional

dalam situasi kelompok bagi pencapaian tujuan bersama dan berbagi
tanggungjawab bersama. Partisipasi yang diberikan oleh individu bukan hanya
aktivitas fisik tetapi juga sisi psikologis, yaitu seberapa besar pengaruh yang
dianggap memiliki seseorang dalam pengambilan keputusan. Seseorang yang
terlibat dalam pengambilan keputusan akan termotivasi dalam situasi kelompok
karena diberi kesempatan untuk mewujudkan inisiatif dan daya kreatifitas.

Tujuan bersama akan lebih mudah tercapai sehingga ada keterlibatan secara
pribadi dan kesediaan untuk menerima tanggungjawab masing-masing (Wirjono
dan Raharjono, 2007). Penerapan partisipasi anggaran dalam penyusunan
anggaran memberikan banyak manfaat antara lain (Siegel dan Marconi, 1989
dalam Syam dan Djalil, 2006):

1. Partisipan (orang yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran)

menjadi ego-involved tidak hanya task-involved dalam kerja mereka.

2. Partisipasi akan menaikkan kebersamaan dalam kelompok, yang

akibatnya akan menaikkan kerja sama anggota kelompok dalam penerapan
sasaran.

3. Partisipasi dapat mengurangi rasa tertekan akibat adanya anggaran.

11
 4. Partisipasi dapat mengurangi rasa ketidaksamaan di dalam alokasi sumber
daya di antara bagian-bagian organisasi Partisipasi dalam penyusunan anggaran
merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi keefektifan suatu
organisasi.

Partisipasi dalam penyusunan anggaran dapat berpengaruh terhadap

motivasi, kinerja, kepuasan kerja serta sikap seseorang terhadap perusahaan.
Seorang manajer yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran akan diberi
kesempatan untuk ambil bagian dalam pengambilan keputusan mengenai target
anggaran. Adanya keterlibatan manajer dalam penyusunan anggaran membuat
manajer merasa lebih produktif dan puas terhadap pekerjaannya sehingga
memungkinkan munculnya perasaan berprestasi yang akan meningkatkan
komitmen yang dimiliki (Fahrianta dan Ghozali, 2002).

Partisipasi penyusunan anggaran dapat dijadikan suatu mekanisme

pertukaran informasi yang memungkinkan manajer memperoleh pengertian yang
jelas tentang pekerjaan yang harus mereka lakukan (Ryninta dan Zulfikar, 2005).
Partisipasi penyusunan anggaran dalam proses penganggaran juga merupakan
suatu pendekatan yang efektif untuk meningkatkan motivasi manajer. Dengan
tingkat partisipasi yang tinggi cenderung mendorong manajer untuk lebih aktif
didalam memahami anggaran, dan manajer akan memiliki pemahaman yang baik
dalam menghadapi kesulitan pada saat pelaksanaan anggaran (Fahrianta dan
Ghozali, 2002). Dalam proses penyusunan anggaran, partisipasi karyawan akan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dengan dilibatkannya karyawan dalam
proses penyusunan anggaran, hal ini akan menimbulkan komitmen pada
karyawan. Anggaran merupakan program jangka pendek sebagai implementasi
dari program jangka panjang perusahaan. Jika manajer ikut berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran, akan terjadi kesesuaian antara tujuan manajer dengan
tujuan perusahaan (goal congruence). Dengan demikian jika terjadi kesesuaian
tujuan antara perusahaan dengan manajer, maka manajer akan berusaha lebih
keras dan berinisiatif lebih banyak untuk mencapai anggaran yang telah
ditetapkan (Puspaningsih, 2003). Adanya partisipasi manajer dalam proses
penyusunan anggaran, hal ini akan meningkatkan kesadaran manajer akan tugas
dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Dengan adanya partisipasi,

12
manajer tahu benar mengenai apa yang harus dikerjakan berkaitan dengan
pencapaian anggaran. Dengan kata lain, adanya partisipasi dalam penyusunan
anggaran akan menyebabkan berkurangnya role ambiguity (Chenhall & Brownell,
1988 dalam Puspaningsih, 2003). Dengan berkurangnya role ambiguity
diharapkan kepuasan kerja dan kinerja manajer meningkat (Puspaningsih, 2003).
Menurut Anthony dan Govindarajan (2001) dalam Sumadiyah dan Susanta
(2004), partisipasi bawahan dalam penentuan anggaran mempunyai pengaruh
positif terhadap motivasi manajerial, karena dari anggaran yang disusun dengan
partisipasi bawahan akan menghasilkan pertukaran informasi yang efektif.

Partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran kemungkinan juga dapat

mempengaruhi kinerja manajerial, karena dengan adanya partisipasi bawahan
dalam menyusun anggaran, maka bawahan merasa terlibat dan harus bertanggung
jawab pada pelaksanaan anggaran sehingga diharapkan bawahan dapat
melaksanakan anggaran dengan lebih baik. Meskipun partisipasi mempunyai
banyak manfaat, bukan berarti partisipasi tidak memiliki keterbatasan dan
masalah yang berkaitan dengan partisipasi.

2.2.2 Struktur Organisasi Sebagai Dasar Penyusunan Budget

Menurut Nadler dan Tushman (1988), struktur organisasi merupakan alat
pengendalian organisasional yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang
manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada senor manajer dan
manajer level menengah, yang secara ekstrem dikelompokkan menjadi dua, yaitu
sentralisasi dan desentralisasi (Nadlerdan Tushman dalam Bambang Supomo dan
Nur Indriantoro, 1998)

Penelitian Gul, dkk (1995) menemukan bahwa partisipasi yang tinggi dalam
penyusunan anggaran mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja manajerial
pada struktur desentralisasi, dan mempunyai pengaruh negatif pada struktur
sentralisasi (Gul, dkk, dalam Supomo dan Indriantoro, 1998). Menurut Gibson
dkk (1993), pendelegasian wewenang mempunyai beberapa keuntungan seperti
berikut ini.

1. Pendelegasian wewenang yang relatif tinggi mendorong pengembangan

manajer yang profesional karena para manajer mempunyai kesempatan

13
 mengambil berbagai keputusan penting serta meningkatkan keahlian
mereka.
2. Pendelegasian wewenang yang besar dapat menciptakan iklim persaingan
yang sehat dalam tubuh organisasi. Para manajer termotivasi untuk turut
serta dalam iklim persaingan ini karena mereka diperbandingkan oleh
atasannya dalam berbagai ukuran prestasi.
3. Pendelegasian wewenang yang besar memungkinkan para manajer
menjalankan ekonomi yang lebih besar sehingga mendorong mereka
untukturut aktif terlibat dalam memecahkan masalah. Otonomi ini dapat
menimbulkan kreatifitas dan keahlian manajerial yang turut menentukan
adaptasi dan pengembangan organisasi serta para manajernya. Meskipun
pendelegasian wewenang mempunyai keuntungan, namun terdapat juga
beberapa kerugian yang harus dipertimbangkan, seperti berikut ini:
1. Para manajer harus dilatih mengambil keputusan yang sejalan dengan
wewenang yang didelegasikan. Program pendidikan formal memerlukan
biaya yang cukup besar sehingga biayanya dapat lebih besar dari
keuntungannya
2. Banyak manajer yang terbiasa mengambil keputusan dan mereka
menolak mendelegasikan wewenangnya kepada bawahannya.
3. Biaya administratif bertambah karena harus dikembangkan sistem
akuntansi dan prestasi yang baru atau yang diubah guna menyediakan
informasi bagi pimpinan teras mengenai akibat dari keputusan yang
diambil bawahan. Jika 23 wewenang didelegasikan kepada pimpinan
tingkat bawah, pimpinan teras harus mempunyai beberapa cara untuk
meninjau kembali penggunaan wewenang itu.

Proses penyusunan anggaran sebagai bagian dari kegiatan perencanaan dan

pengendalian suatu organisasi akan menghadapi masalah yang lebih kompleks
terutama dalam kondisi lingkungan yang penuh ketidakpastian. Dalam kondisi
seperti ini, struktur desentralisasi lebih memungkinkan manajer pada tingkat yang
lebih rendah untuk memperoleh informasi yang lebih luas dibandingkan pada
struktur sentralisasi. Sistem anggaran partisipatif sangat tepat dalam kondisi
lingkungan yang penuh ketidakpastian. Partisipasi lebih memungkinkan terjadinya
pertukaran informasi antara atasan dan bawahan, sehingga dapat mengurangi

14
ketidakpastian. Dalam struktur desentralisasi, para manajer merasa mempunyai
pengaruh yang lebih besar dan merasa lebih nyaman dalam kegiatan yang
berkaitan dengan anggaran, dibandingkan dengan yang dirasakan oleh para
manajer dalam struktur sentralisasi. Supomo dan Indriantoro (1998) dalam
penelitiannya menemukan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran akan
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pada struktur desentralisasi dan
pengaruh negatif pada struktur sentralisasi.

2.2.3 Budget Harus Bersifat Fleksible

a. Anggaran Fleksibel

Sebuah anggaran fleksibel adalah anggaran yang menyesuaikan atau flexes

untuk perubahan volume aktivitas Anggaran fleksibel lebih canggih dan berguna
daripada anggaran yang statis, yang tetap pada satu jumlah terlepas dari volume
kegiatan. Anggaran ini mengaitkan volume aktivitas dengan jumlah rupiah yang
dianggarkan. Bermanfaat terutama dalam menaksir dan mengendalikan biaya
pabrik dan beban operasi.

Sebuah anggaran yang fleksibel dapat membantu manajer untuk membuat

perbandingan lebih valid. Hal ini dirancang untuk menunjukkan pendapatan yang
diharapkan dan pengeluaran diizinkan untuk jumlah aktual unit yang diproduksi
dan dijual. Anggaran Fleksibel membandingkan dengan pengeluaran aktual dan
pendapatan adalah mungkin untuk membedakan efisiensi asli. Pertanyaan adalah
bagaimana menyiapkan anggaran fleksibel.?

Sebelum anggaran fleksibel dapat dihasilkan, manajer harus

mengidentifikasi biaya tetap dan yang variable. Pengeluaran diperbolehkan pada
biaya variabel kemudian dapat meningkat atau menurun sebagai tingkat
perubahan aktivitas. "Biaya tetap" adalah biaya-biaya yang tidak akan menambah
atau mengurangi rentang aktivitas tertentu.

Sebuah anggaran yang fleksibel diharapkan menunjukkan pendapatan dan

biaya untuk berbagai tingkat produksi atau aktivitas penjualan. Ini jauh lebih

15
berguna daripada statis anggaran , yang tetap pada jumlah tunggal aktivitas
perusahaan diasumsikan, yang kemungkinan akan menyimpang jauh dari aktivitas
yang sebenarnya selama periode anggaran. Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan
menggunakan anggaran fleksibel dapat membandingkan hasilnya dengan model
yang relevan sepanjang masa anggaran. Sebuah anggaran fleksibel ini juga
berguna untuk perencanaan selama periode lebih lama dari siklus anggaran,
karena mudah untuk model skenario yang berbeda dan melihat bagaimana mereka
mempengaruhi pendapatan dan keuntungan tingkat.

b. Model Anggaran Fleksibel

Dalam model anggaran fleksibel, Anda dapat mengatur setiap item baris
beban baik sebagai akun beban fleksibel atau satu yang tetap dalam berbagai
tingkat pendapatan. Jika tetap, tidak ada perlunya perubahan, kecuali ada
perubahan besar dalam tingkat pendapatan dianggarkan. Namun demikian, beban
lainnya akan bervariasi secara langsung dengan pendapatan; dalam kasus ini,
adalah mungkin untuk merevisi formula anggaran sehingga mereka terdaftar
sebagai persentase dari tingkat pendapatan bulanan.

Dengan membuat perubahan formula ini, menjadi suatu hal yang mudah
untuk menyesuaikan pendapatan dan melihat petak perubahan beban riak melalui
model anggaran - tanpa intervensi manual sama sekali. Meskipun pembahasan
anggaran flex berpusat pada mengikat beban ke tingkat pendapatan tertentu, juga
mungkin, dan mungkin lebih akurat, untuk mengikat beberapa pengeluaran untuk
tingkat aktivitas lainnya. Misalnya, penggunaan telepon atau kantor biaya harus
dihubungkan lebih tepat dengan jumlah karyawan yang dianggarkan, sedangkan
biaya utilitas dapat terikat baik untuk ukuran luas digunakan atau jumlah mesin
beroperasi

Jadi, adalah mungkin untuk menghubungkan beban ke sejumlah pengukuran

aktivitas dalam anggaran fleksibel. Contoh Anggaran Fleksibel “Sebuah PT. ABC
melakukan telemarketing, sehingga hampir semua biaya yang terikat untuk
penggunaan telepon dan penggajian karyawan. Ini adalah lingkungan kerja yang
sulit, sehingga pergantian karyawan yang tinggi, sehingga fluktuasi staf

16
signifikan. Controller PT. ABC menemukan bahwa perusahaan menggunakan
jumlah yang sama footage persegi, tidak peduli berapa banyak karyawan yang
dimilikinya, dan perbaikan sewa bangunan sebesar Rp. 10.000.000,-/bulan selama
periode anggaran keseluruhan

Namun, perusahaan menghubungkan dan memutuskan saluran telepon

tergantung pada jumlah karyawan, sehingga pemakaian telepon bervariasi secara
langsung dengan jumlah staf. Dengan demikian, controller membangun dalam
model biaya bulanan sebesar Rp. 50.000,- per karyawan untuk penggunaan
telepon. PT. ABC mempekerjakan 250 orang, sehingga anggaran fleksibel untuk
biaya telepon adalah Rp. 12.500.000,-. Anggaran sewa untuk bulan tersebut
adalah Rp. 10.000.000,-.

Mengingat skenario ini lebih mungkin, perhitungan anggaran fleksibel

untuk item baris akan banyak anggaran. Dalam kebanyakan kasus, akan ada
sejumlah dasar biaya, di atas yang ada variabilitas dalam struktur biaya. PT. ABC
mungkin menimbulkan biaya garis bulanan untuk layanan telepon, terlepas dari
apakah ada yang menggunakan garis

Dengan demikian, biaya telepon yang sebenarnya untuk PT. ABC mungkin
menjadi biaya tetap Rp. 20.000,-/bulan untuk setiap saluran telepon, ditambah
biaya bulanan variabel sebesar Rp. 30.000,- per karyawan untuk penggunaan
telepon.

c. Anggaran Template Fleksibel

Sebuah anggaran yang fleksibel sangat khusus perusahaan, karena biaya

dapat bervariasi dengan berbagai faktor yang tidak dapat diatasi dalam suatu
model standar "boilerplate". Meskipun demikian, dan dengan asumsi bahwa
semua biaya bervariasi dengan volume pendapatan, di sini adalah template yang
sangat umum digunakan untuk membangun sebuah anggaran fleksibel

17
 Total Per
Hasil
Biaya Biaya
Penbedaan
Tetap Variable Anggaran
Sebenarnya
Flesibel

Pendapatan 2,000,000 2,000,000 0

2.000.000 2.000.000 0

Bahan langsung 32% 640,000 670,000 (30,000)

(30,000)
32% 640,000 670,000

Upah buruh 20,000 15% 320,000 310,000 10,000

langsung
20.000 15% 320,000 310,000 10,000

Overhead 370,000 5% 470,000 485,000 (15,000)

pabrik 370,000 (15,000)
5% 470,000 485,000

Fasilitas Iklan 120,000 120,000 120,000 0

120,000
120,000 120,000 0

Administrasi 190,000 178,000 12,000

190,000 178,000 12,000

Biaya keuangan 35,000 35,000 36,000 (1,000)

35,000 35,000 36,000 (1,000)

Laba (rugi) 225,000 201,000 24,000

225.000 201.000 24.000

d. Anggaran Fleksibel Varians

Varians utama yang digunakan dalam hubungannya dengan anggaran

fleksibel adalah varian anggaran fleksibel, yang hanya selisih antara pendapatan

18
atau beban item baris dalam model anggaran fleksibel dan hasil aktual. Untuk
menyiapkan varian ini, Anda menunggu sampai akhir periode pelaporan untuk
melihat apa hasil aktual, dan kemudian memuat aktivitas yang relevan dalam
model untuk menentukan hasil anggaran fleksibel, dan kemudian membandingkan
anggaran fleksibel mengakibatkan Anda yang sebenarnya hasil.

e. Tujuan Anggaran Fleksibel

Meskipun anggaran fleksibel dapat bermanfaat untuk tujuan pengendalian

mereka tidak terlalu berguna untuk perencanaan. Anggaran asli harus berisi
tingkat target satu aktivitas sehingga manajer dapat merencanakan faktor-faktor
seperti kebutuhan sumber daya dan kebijakan harga produk. Hal ini tidak akan
mungkin jika mereka dihadapkan dengan berbagai tingkat aktivitas mungkin

2.2.4 Kebaikan Dan Kelelmahan Budget

Beberapa kebaikan yang dapat diperoleh bila perusahaan menerapkan
penyusunan budget yang baik adalah :
1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu dapat diproyeksikan
sebelum rencana tersebut dilaksanakan. Bagi manajemen, hasil proyeksi ini
menciptakan peluang untuk memilih rencana yang paling menguntungkan
untuk dilaksanakan.
2. Dalam menyusun anggaran , diperlukan analisis yang sangat teliti terhadap
setiap tindakan yang dilakukan. Analisis ini sangat bermanfaat bagi
manajemen sekalipun ada pilihan untuk tidak melanjutkan keputusan
tersebut.
3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan
patokan untuk menilai baik buruknya suatu hasil yang diperoleh.
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik sehingga
setiap manajer mengetahui kekuasaan, kewenangan, dan kewajibannya.
Anggaran sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian pola kerja karyawan
dalam melakukan suatu kegiatan.
5. Mengingat setiap manajer/penyelia dilibatkan dalam penyusunan anggaran,
maka memungkinkan terciptanya perasaan ikut berperan serta.
Disamping beberapa kebaikan tersebut diatas, terdapat pula beberapa
kelemahan antara lain :
1. Dalam penyusunan anggaran, penaksiran yang dipakai belum tentu tepat
dengan keadaan yang sebenarnya.
2. Seringkali keadaan yang digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran
mengalami perkembangan yang jauh berbeda daripada yang direncanakan.
Hal ini berarti diperlukan pemikiran untuk penyesuaian. Kemungkinan ini

19
 menghendaki agar anggaran disesuaikan secara berkesinambungan dengan
kondisi yang berubah-ubah agar data dan informasi yang diperoleh akurat.
3. Karena penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, maka secara
potensial dapat menimbulkan persoalan-persoalan hubungan kerja yang
dapat menghambat proses pelaksanaan anggaran.
4. Penganggaran tidak dapat terlepas dari penilaian subyektif pembuat
kebijakan terutama pada saat data dan informasi tidak lengkap /cukup.

2.3 Garis – Garis Besar Dari Budget Yang Menyeluruh (Budget

Komprehensif)

Budget yang baik haruslah mencakup seluruh kegiatan perusahaan, sehingga

fungsi-fungsi Budget (pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja dan alat
pengawasan kerja) benar-benar dapat berjalan dengan baik pula. Budget yang
menyeluruh semacam itu sering dinamakan Budget Komprehensif (Comprehensif
Budget). Anggaran komprehensif artinya menyeluruh atau keseluruhan,
merupakan jaringan kerjayangterdiri dari beberapa anggaran terpisah yang saling

20
bergantungan satu sama lain. Selain itu bebtuk kegunaan penyusunan anggaran
komprehensif adalah untuk menghitung besarnya modal yang diperlukan oleh
perushaan. Umpamanya salah satu bentuk modal diperlukan oleh perusahaan
adalah modal kerja. Kebutuhan perusahaan akan modal kerja tergantung pada
besarnya pengeluaran kas perhari peride tingkatnya modal kerja. Untuk
menghitung kebutuhan tersebut, maka perlu disusun anggaran kompherensif.

Adapun isi dari Budget Komprehensif secara garis besar terdiri dari :
1. Forecasting Budget (Budget Tafsiran), yaitu Budget yang berisi tafsiran-tafsiran
(forecast) tentang kegiatan-kegiatan perusahaan dalam jangka waktu (periode)
tertentu yang akan datang, serta tafsiran-tafsiran (forecast) tentang keadaan atau
posisi finansial perusahaan pada suatu saat tertentu yang akan datang.

2. Variabel Budget (Budget Variabel), yaitu Budget yang berisi tentang tingkat
perubahan beaya atau tingkat variabilitas beaya, khususnya beaya-beaya yang
termasuk kelompok beaya “semi variabel”, sehubungan dengan adanya perubahan
produktivitas perusahaan.

3. Analisa statistik dan matematika pembantu, yaitu analisa-analisa statistik dan

matematika yang dipergunakan untuk membuat tafsiran-tafsiran (forecast) serta
yang dipergunakan untuk mengadakan penilaian (evaluasi) dalam rangka
mengadakan pengawasan kerja. Semua analisa-analisa tersebut perlu dimuat
(dilampirkan) di dalam Budget yang disusun, agar setiap waktu dapat diketahui,
dapat diperiksa kembali dan dapat dinilai apakah metode dan analisa yang
dipergunakan tersebut memang sudah tepat ataukah perlu direvisi sehubungan
dengan adanya perubahan faktor-faktor tertentu di waktu yang akan datang nanti.

4. Laporan Budget (Budget Report), yaitu laporan tentang realisasi pelaksanan

Budget, yang dilengkapi dengan berbagai analisa perbandingan antara Budget
dengan realisasinya itu, sehingga dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan
yang bersifat positif (menguntungkan) maupun yang bersifat negatif (merugikan),
dapat diketahui sebab-sebab terjadinya penyimpangan-penyimpangan tersebut,
sehingga dapat ditarik beberapa kesimpulan dan beberapa tindak lanjut (follow-
up) yang segera perlu dilakukan. Dengan demikian dari Laporan Budget sekaligus

21
 dapat diadakan penilaian (evaluasi) tentang sukses atau tidaknya kerja perusahaan
selama jangka waktu (periode) yang bersangkutan.

2.3.1 Komponen – Komponen Dari Suatu Program Penyusunan Budget

Yang Menyeluruh (Budget Komprehensif)

Komponen-komponen di dalam penyusunan anggaran komprehensif meliputi;

1. Rencana Subtantif (Subtantive Plan)

Rencana subtantif merupakan rencana yang mencerminkan tujuan yang

ingin di capai perusahaan (baik jangka panjang dan jangka pendek). Dengan
mengambarkan strategi-strategi perusahan, rencana spesifik, dan program
organisasi serta komitmen manajemen yang sejalan dengan pencapaian jangka
panjang dari tujuan dan perencanaan perusahaan.

2. Rencana Keuangan (Finansial Plan).

Rencana keuangan merupakan penyajian secara lebih terperinci, yang

menerapkan tujuan manajemen, strategi yang di rencanakan, perencanaan dan
kebijakan manajemen untuk periode waktu tertentu. Maka rencana keuangan di
kelompokkan menjadi :

3. Rencana Anggaran Jangka Panjang.

Merupakan suatu perencanaan perusahaan untuk jangka waktu relatif lama,

yakni lebih dari satu tahun atau bahkan lebih lima tahun atau sepuluh tahun.
Rencana ini menjadi satu kesatuan yang utuh dari rencana-rencana yang disusun
untuk kegiatan setiap tahun, di buat sesuai dengan tujuan umum perusahaan,
sasaran spesifik, dan strategi jangka panjang yang digambarkan sebelumnya.

Rencana anggaran jangka panjang meliputi semua bidang aktivitas antara

lain;

o Penjualan, harga pokok dan laba.

o Proyek besar dan penambahan investasi modal.

22
o Arus kas dan pembiayaann

4. Rencana Anggaran Jangka Pendek (Tahunan).

Merupakan perencanaan kegiatan-kegiatan tahunan suatu perusahaan. secara
khusus, manajer, pemilik dan pihak yang berkepentingan biasanya memerlukan
jadwal, hasil dari rencana laba secara periodik, laporan kinerja dan evaluasi
mengenai progress perusahaan. Oleh karena itu, laporan rencana dan progress
biasanya di buat bulanan, tiga bulanan, atau tahunan.

Rencana anggaran jangka pendek atau anggaran tahunan di kelompokkan dua

jenis yakni;

1. Rencana Operasional.
Merupakan rencana seluruh kegiatan-kegiatan perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Umumnya tujuan perusahaan adalah mendapatkan keuntungan.
Anggaran operasional ini dibagi menjadi dua bagian yakni:
 Anggaran Proyeksi Laba/Rugi. Dalam anggaran ini dihitung atau
ditaksir besarnya perkiraan laba, baik menurut bagian, jenis produk,
maupun laba yang merupakan keseluruhan.
 Anggaran Pembantu Laporan Laba/ Rugi. Anggaran ini meliputi
seluruh rencana kegiatan-kegiatan yang mendukung penyusunan
laporan laba rugi (income statement) meliputi;
 Anggaran Penjualan. Anggaran penjualan mengambarkan tingkat
pendapatan yang bakal di terima sebagai akibat dilakukannya
penjualan-penjualan di masa yang akan datang, rencana penjualan
menjadi unsur dasar dilakukanya penyusunan anggaran lain.
Dalam penyusunan anggaran penjualan agak sulit di lakukan, karena
harus mempertimbangkan beberapa faktor pembatas seperti
kemampuan menjual yang di miliki perusahaan. Akibatnya
penyusunan anggaran penjualan memerlukan teknik forescating
(peramalan) yang tepat, yang membuat estimasi kegiatan masa depan
dengan mendasarkan diri pada pengalaman masa lalu. Perlu di
perhatikan pula kemungkinan terjadi perubahan-perubahan di masa

23
 datang seperti; perubahan selera konsumen, tingkat harga dan
penemuan-penemuan baru (kemajuan teknologi).
2 Anggaran Produksi.
Anggaran ini disusun memperhatikan segala kegiatan produksi, yang
diperlukan untuk menunjang anggaran penjualan yang telah disusun.
Anggaran produksi terdiri dari sub anggaran yakni;
 Anggaran Jumlah Yang Di Produksi. Anggaran ini
menspesifikasikan kuantitas barang yang diinginkan untuk di
produksi selama periode anggaran. Dalam anggaran produksi
diperlukan pengembangan kebijakan mengenai tingkat produksi
yang efisien, penggunaan fasilitas yang produktif dan tingkat
persediaan (barang jadi dan persediaan barang dalam proses).
 Anggaran Bahan Mentah. Dalam suatu anggaran yang
komprehensif, diperlukan perencanaan dan pengendalian bahan
mentah dan komponen yang digunakan untuk menghasilkan
produk jadi. untuk menjamin jumlah yang tepat dari bahan mentah
dan komponennya benar-benar tersedia pada saat dibutuhkan dan
untuk merencanakan jumlah biaya.
 Anggaran Tenaga Kerja Langsung. Anggaran tenaga kerja
langsung mencakup kebutuhan atas tenaga kerja langsung yang
direncanakan untuk memproduksi berbagai jenis dan kuantitas
yang direncanakan dalam anggaran produksi. Anggaran tenaga
kerja langsung dapat disajikan dalam beberapa cara seperti
anggaran terpisah biasanya di buat menurut
 Anggaran Biaya Overhead Pabrik. Anggaran semua jenis biaya
yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk, selain biaya materi
dan biaya tenaga kerja langsung.
 Anggaran Biaya Distribusi. Anggaran ini mencakup semua
biaya-biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam
hubungannya dengan kegiatan memasarkan produk. Termasuk ke
dalam anggaran distribusi antara lain; biaya untuk salesman,
supervisor, ongkos pengangkutan, biaya promosi, depresiasi

24
 (peralatan distribusi), biaya penginapan, baiaya makan, dan biaya
asuransi.
 Anggaran Biaya Umum dan Adminitrasi. Anggaran biaya
umum adalah anggaran yang berisi semua biaya-- biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan untuk direksi dan stafnya, bagian
keuangan dan bagian adminitrasi. Anggaran adminitrasi merupakan
anggaran yang berisi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk kegiatan-kegiatan yang menunjang usaha
perusahaan di luar kegiatan pabrik

2.3.2 Pengembangan Dan Evaluasi Taktik Perusahaan

2.3.3 Pelaksanaan Rencana dan Contoh Dari Suatu Budget Yang

Menyeluruh

2.4 Perencanaan Dan Pengendalian Penjualan

A. Pengertian Perencanaan Penjualan

Pengertian anggaran penjualan menurut M. Nufarin (2007) yaitu: Anggaran

penjualan merupakan rencana tertulis yang dinyatakan dalam angka dari produk
yang akan dijual perusahaan pada periode tertentu.

25
Selain itu menurut Darsono dan Ari Purwanti (2008) anggaran penjualan
adalah: Anggaran penjualan ialah rencana pendapatan (revenue) perusahaan
dalam kurun waktu satu tahun atau lebih.
Sedangkan menuurut Tendi dan Sri Rahayu (2007) pengertian anggaran
penjualan adalah sebagai berikut : Anggaran penjualan ialah budget yang
direncanakan secara lebih terperinci penjualan perusahaan selama periode yang
akan datang yang didalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang
yang akan dijual, jumlah (kuantitas), harga barang, waktu penjualan serta tempat
atau daerah penjualannya.
Dari definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa anggaran penjualan
merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan umumnya disusun terlebih
dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Oleh karena itu, anggaran penjualan
disebut dengan anggaran kunci.

B. Manfaat Perencanaan Penjualan

Menurut Welsch Hilton dan Gardon (2000), manfaat anggaran penjualan

yaitu:

a. Untuk mengurangi ketidakpastian tentang pendapatan dimasa datang.

b. Untuk memasukkan kebijakan dan keputusan manajemen ke dalam proses
perencanaan (misalnya dalam rencana pemasaran).
c. Untuk memberikan informasi penting yang berisi pembentukan elemen lain
dari rencana laba yang menyeluruh.
d. Untuk memudahkan pengendalian manajemen atas kegiatan penjualan yang
dilakukan.

C. Konsep Perencanaan Penjualan

Penyusunan konsep anggaran penjualan dapat dikatakan mencakup segala

kegiatan dibidang penjualan. Komponen-komponen pokok konsep Anggaran
penjualan sebagai berikut:

1. Dasar-dasar penyusunan anggaran:

a. Menyusun tujuan perusahaan

26
 b. Menyusun strategi perusahaan
c. Menyusun forecast penjualan.
2. Menyusun Anggaran penjualan:
a. Anggaran promosi dan advertensi
b. Anggaran biaya-biaya penjualan
c. Rencana pemasaran.
Forecasting dan kontrol atas penjualan dapat dilakukan, maka semua kegiatan
tersebut disusun rencananya secara terperinci. Dasar-dasar penyusunan anggaran
digunakan sebagai pegangan pokok dalam hal ini penyusunan anggaran penjualan
harus sesuai dengan tujuan umum perusahaan dan strategi perusahaan.
Anggaran penjualan disusun dengan menggunakan berbagai pendekatan
(approach). Jadi bukannya tanpa pertimbangan sama sekali. Masing-masing cara
pendekatan mempunyai konsekuensi yang berbeda-beda, sehingga perlu di
pertimbangkan, cara pendekatan mana yang paling menguntungkan.

D. Rencana Penjualan

Secara umum rencana penjualan strategis disusun untuk periode lima sampai
dengan sepuluh tahun, sedangkan rencana penjualan taktis untuk satu tahun.

Rencana Penjualan

Jenis Dimensi Penyusun Karakteristik

Perencanaan Waktu
Rencana Jangka Manajemen Menggunakan pengelompokan
Penjualan Panjang Puncak produk yang luas (lini produk)
Strategis (5 – 10 dengan pertimbangan terpisah
tahun) antara produk dan jasa utama
dengan produk & jasa baru.
Mencakup analisis mendalam
potensi pasar dimasa datang
(dasar utama: perubahan
populasi, pertumbuhan
ekonomi, proyeksi industri &

27
 tujuan perusahaan.
Rencana Jangka Bersama oleh Disusun berdasarkan evaluasi
Penjualan Pendek manajemen dan revisi jangka pendek
Taktis (1 tahun) di semua Disusun dengan menunjukan
tingkatan, jenis produk, harga per unit,
khususnya jumlah penjualan
oleh Manajer (unit&rupiah), periode waktu,
Pemasaran dan tanggung jawab
pemasaran (wilayah
pemasaran).

Dalam kenyataan yang lebih umum terjadi, besarnya penjualan yang dapat dicapai
tidak hanya bergantung pada tingkat harga yang kita pilih. Dalam struktur
persaingan yang sempurna, justru perusahaan tidak mungkin mempengaruhi
tingkat harga. Harga ekuilibriumlah yang akan mampu bertahan lama, karena
pada harga ini jumlah yang ditawarkan akan sama dengan jumlah yang diminta.
Pada tingkat harga yang lebih tinggi dari harga ekuilibrium jumlah penawaran
akan melebihi permintaan. Sebaliknya pada harga yang lebih rendah dari harga
ekuilibrium, jumlah yang diminta akan melebihi penawarannya.
Sebaliknya di dalam struktur persaingan yang kurang sempurna atau persaingan
monopolistis, dan hal ini yang lebih sering terjadi, para konsumen kurang
menguasai informasi pasar yang diperlukan untuk membuat pilihan yang tepat.
Dalam keadaan yang demikian para produsen dan penjual mencoba
mempengaruhi pasaran hasil produksinya melalui variabel bukan harga, seperti
mutu dan kelengkapan produk mereka, syarat pembayaran, jasa pelayanan yang
lain, distribusi yang merata sehingga mempermudah calon pembeli mencari
produk mereka, progam promosi yang intensif dan sebagainya.
Semua usaha ini membutuhkan biaya. Oleh karena itu tinggi rendahnya anggaran
yang disediakan untuk membiayai kegiatan-kegiatan ini pada akhirnya yang
menentukan tinggi rendahnya penjualan yang dapat diharapkan.

2.4.1 Dasar – Dasar Perencanaan Penjualan

28
 Perencanaan merupakan suatu proses yang kontinyu untuk menetapkan
kejadian dan kegiatan yang diperlukan untuk pencapaian tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan. Atau dengan kata lain yaitu menetapkan dan memelihara suatu
rencana operasi yang terintegrasi sejalan dengan sasaran dan tujuan perusahaan,
baik jangka pendek maupun jangka panjang, menganalisa, merevisi,
mengkomunikasikan kepada semua tingkat manajemen serta menggunakan
sistem-sistem dan prosedur-prosedur yang cocok.
Perencanaan sangat penting dan diperlukan untuk mengkoordinasikan dan
mengarahkan kegiatan penjualan. Dengan perencanaan, sebuah perusahaan
mungkin akan mengambil cara yang tepat untuk menghindari kerugian atau
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Karena perencanaan merupakan dasar
untuk berjalannya fungsi pengendalian, maka dalam menyusun rencana tersebut
harus dipertimbangkan secara seksama agar pelaksanaannya nanti tidak
menghadapi hal-hal yang tidak diinginkan.
Perencanaan adalah dasar bagi proses menajemen untuk peka terhadap
ancaman dan peluang eksternal. Perencanaan tersebut menetapkan tujuan yang
ingin dan yang dapat dicapai dengan menggunakan sumber yang dimiliki untuk
mencapai tujuan tersebut. Perencanaan merupakan dasar bagi berjalannya fungsi
pengendalian, karena tanpa adanya perencanaan maka tak ada dasar untuk
melakukan fungsi pengendalian. (Usry and Matz, 1997: 3)
Pembuatan perencanaan menetapkan jumlah barang yang harus dibuat,
jumlah persediaan bahan, jumlah jam kerja mesin dan tenaga kerja, bahan baku
yang akan dipakai, biaya produksi dan sebagainya untuk menjalankan aktifitas-
aktifitas perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa pelaksanaan kegiatan di perusahaan bertitik tolak dari rencana
penjualan sebagaimana yang dikemukakan berikut ini:
Ramalan penjualan merupakan dasar bagi seluruh anggaran. Estimasi atau
perkiraan yang akurat tentang jadwal produksi dan tentang biaya yang harus
dikeluarkan tergantung pada penjualan yang diramalkan secara terperinci dan
tepat dalam nilai uang dan dalam unit. (Horngren, 1993 : 200)
Tindakan pertama yang harus dilakukan sebelum perencanaan penjualan
disusun, terlebih dahulu dilakukan ramalan penjualan (sales forecast) untuk
periode yang akan datang. Ramalan penjualan akan dijadikan dasar dalam

29
penyusunan rencana penjualan, dengan mempertimbangkan sumber daya yang ada
dan strategi penjualan untuk mencapai tujuan perusahaan.Pada situasi
perekonomian yang masih belum menentu ini, peramalan penjualan semakin
penting karena jumlah persaingan makin banyak diambang perdagangan bebas
dan semakin rumitnya permasalahan dalam penjualan.
Ramalan penjualan merupakan suatu taksiran penjualan untuk periode yang
akan datang, bisa dinyatakan dalam rupiah ataupun dalam unit. Ramalan
penjualan tersebut merupakan tugas dari bagian penjualan, tetapi penyiapan
ramalan penjualan itu sendiri bukan semata-mata tanggung jawab kepala bagian
penjualan saja, melainkan juga dibantu oleh bagian-bagian lain seperti bagian
akuntansi.
Ramalan penjualan dengan tingkat keandalan yang tinggi dapat terbentuk
bila mempertimbangkan berbagai data ekonomi seperti pendapatan nasional,
produksi nasional, jumlah penduduk, jumlah uang yang beredar, tingkat harga,
expor impor, kebijaksanaan pemerintah mengenai keuangan dan perdagangan.
Ada beberapa cara untuk membuat ramalan penjualan diantaranya (J. Supranto
M.A., 1997: 245):
a. Meramal penjualan berdasarkan pendapatan para eksekutif.
b. Metode meramal dengan menggunakan beberapa tenaga penjualan.
c. Dengan melakukan riset atau survey langsung kepada para pembeli.
d. Meramal dengan metode statistik.
Controller tidak membuat rencana, tapi ia bertindak sebagai koordinator dalam
berbagai tingkatan, mengkomunikasikan kepada semua manajemen dan kemudian
setelah semua rencana digabungkan dalam satuan keuangan, selanjutnya
dinyatakan sebagai perhitungan rugi laba. Jadi dengan kata lain rencana-rencana
yang diajukan oleh tiap bagian harus diuji dan dinilai kewajarannya untuk melihat
apakah rencana yang telah disusun tersebut memenuhi persyaratan hasil atas
penjualan yang dikehendaki. Meskipun controller dalam hal ini merupakan
penasehat dan koordinator, tapi tanggung jawab dalam kegiatan perusahaan tetap
pada bagian manajer yang bersangkutan.

2.4.2 Langkah – Langkah Di Dalam Menyusun Budget Perusahaan

Dalam menyusun anggaran penjualan, langkah yang perlu dilakukan meliputi:

30
1. Penentuan Dasar-dasar Anggaran

a. Penentuan relevant variable yang mempengaruhi penjualan

b. Penentuan tujuan umum dan khusus yang diinginkan
c. Penentuan strategi pemasaran yang dipakai
2. Penyusunan Rencana Penjualan
a. Analisis Ekonomi, dengan mengadakan proyeksi terhadap aspek-aspek Makro
seperti:
- Moneter
- Kependudukan
- Kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah di bidang ekonomi
- Teknologi
b. Melakukan Analisis Industri
c. Analisa ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan masyarakat menyerah
produk sejenis yang dihasilkan oleh industri.
d. Melakukan Analisa Prestasi Penjualan yang Lalu
e. Analisa ini dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan pada masalalu.
f. Analisa Penentuan Prestasi Penjualan yang akan datang
g. Analisa ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan mencapai
target penjualan di masa depan, dengan memperhatikan faktor produksi seperti:
- bahan mentah
- tenaga kerja
- kapasitas produksi
- keadaan permodalan
h. Menyusun Forest Penjualan, yaitu meramalkan jumlah penjualan yang
diharapkan dengan anggapan segala sesuatu berjalan seperti masa yang lalu
(Forecasted Sales).

i. Menentukan jumlah penjualan yang dianggarkan.

j. Menghitung rugi/laba yang mungkin diperoleh (Budgeting Profit).

k. Mengkomunikasikan rencana penjualan yang telah disetujui pada pihak lain

yang berkepentingan.

Contoh Penyusunan Anggaran perusahaan

31
 Perusahaan teh MAKMUR memproduksi 2 macam teh yaitu merek JAYA dan
GENTA. Pabriknya berlokasi di Yogyakarta. Masing-masing merek di pasarkan
di dua daerah yakni Jawa Barat dan Jawa Timur. Berdasarkan pertimbangan
tertentu perusahaan menetapkan harga yang berbeda bagian masing-masing
daerah. Data yang tesedia adalah sbb:
a. Harga jual masing-masing merek pada setiap sector adalah:
Merek Jawa Barat (Rp) Jawa Timur (Rp)
Jaya 325,00 350,00
Genta 425,00 450,00

b. Ramalan penjualan (kotor) dalam unit untuk tahun 1984 adalah sbb:
JAYA GENTA
Bulan Jawa Barat Jawa Timur Jawa Barat Jawa
Timur
Januari 2000 3000 3000 4000
Februari 2200 3400 3400 4500
Maret 2300 3400 3500 4600

Kuartal I 6600 9000 8000 10000

Kuartal II 7000 9900 8500 10300
Kuartal III 5000 7000 6000 8000
Berdasarkan data-data di atas susunlah suatu anggaran penjualan bagian
perusahaan tersebut untuk tahun 1984!
Kebetulan pada contoh tersebut tingkat penjualan tahun 1984 berdasarkan hasil
forecast penjualan telah disediakan. Sehingga, pada dasarnya tinggal menuangkan
data tersebut bersama-sama dengan data harga di masing-masing daerah ke dalam
anggaran secara utuh.
Hasilnya adalah sebagai berikut:
PERUSAHAAN TEH MAKMUR
Anggaran Penjualan
1884
JAYA GENTA Jumlah
Jawa Barat Jawa Timur Jawa Barat Jawa Timur Rp

32
 Bulan unit hrg jumlah unit Hrg Jumlah unit Hrg Jumlah unit hr Jumlah
Rp Rp Rp Rp Rp Rp g Rp
Januari 2000 325 650.000 3000 350 1050000 3000 425 1275000 4000 450 1800000 4775000
Februari 2200 715.000 3400 1190000 3400 1402500 4500 2025000 5332500
Maret
2300 747.500 3400 1190000 3500 1487500 4600 2070000 5495000

Kuartal I
6600 2145000 9000 3150000 8000 3400000 10000 4500000 13195000
Kuartal II
Kuartal 7000 2275000 9900 3465000 8500 3612500 10300 4635000 13987500
III 5000 1620000 7000 2450000 6000 2550000 8000 3600000 10225000
2510 325 8157500 5570 350 2495000 3250 425 1372750 41400 450 1863000 53.010000
0 0 0 0 0

2.4.3 Metode Forecast Penjualan

Peramalan (forecasting) : adalah seni dan ilmu memprediksi peristiwa-peristiwa
yang akan terjadi dengan menggunakan data historis dan memproyeksikannya ke
masa depan dengan beberapa bentuk model matematis.
Untuk melakukan peramalan diperlukan metode tertentu dan metode mana yang
digunakan tergantung dari data dan informasi yang akan diramal serta tujuan yang
hendak dicapai. Dalam prakteknya terdapat berbagai metode peramalan antara
lain :

a) Peramalan berdasarkan jangka waktu :

1. Peramalan jangka pendek ( kurang satu tahun, umumnya kurang tiga
bulan : digunakan untuk rencana pembelian, penjadwalan kerja, jumlah
TK, tingkat produksi),
2. Peramalan jangka menengah ( tiga bulan hingga tiga tahun :
digunakan untuk perencanaan penjualan, perencanaan dan
penganggaran produksi dan menganalisis berbagai rencana operasi),
3. Peramalan jangka panjang ( tiga tahun atau lebih, digunakan untuk
merencanakan produk baru, penganggaran modal, lokasi fasilitas, atau
ekspansi dan penelitian serta pengembangan).

b) Peramalan berdasarkan rencana operasi

1. Ramalan ekonomi : membahas siklus bisnis dengan memprediksi
tingkat inflasi dan indikator perencanaan lainnya,

33
 2. Ramalan teknologi : berkaitan dengan tingkat kemajuan teknologi
dan produk baru,
3. Ramalan permintaan : berkaitan dengan proyeksi permintaan terhadap
produk perusahaan. Ramalan ini disebut juga ramalan penjualan, yang
mengarahkan produksi, kapasitas dan siatem penjadualan perusahaan.

c) Peramalan berdasarkan metode / pendekatan :

1. Peramalan kuantitatif, menggunakan berbagai model matematis atau

metode statistik dan data historis dan atau variabel-variabel kausal untuk
meramalkan permintaan,

2. Peramalan kualitatif, menggunakan intuisi, pengalaman pribadi dan

berdasarkan pendapat (judment) dari yang melakukan peramalan

A. Metode Kuantitatif

Metode Peramalan Kuantitatif dapat dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu :

1. Model seri waktu / metode deret berkala (time series) metode yang
dipergunakan untuk menganalisis serangkaian data yang merupakan fungsi dari
waktu,
2. Model / metode kausal (causal/explanatory model), mengasumsikan variabel
yang diramalkan menunjukkan adanya hubungan sebab akibat dengan satu atau
beberapa variabel bebas (independent variable). Merupakan metode peramalan
yang didasarkan kepada hubungan antara variabel yang diperkirakan dengan
variabel alin yang mempengaruhinya tetapi buakn waktu. Dalam prakteknya jenis
metode peramalan ini terdiri dari :
Metode regresi dan kolerasi, merupakan metode yang digunakan baik untuk
jangka panjang maupun jangka pendek dan didasarkan kepada persamaan dengan
teknik least squares yang dianalisis secara statis.
Model Input Output, merupakan metode yang digunakan untuk peramalan jangka
panjang yang biasa digunakan untuk menyusun trend ekonomi jangka panjang.
Model ekonometri, merupakan peramalan yang digunakan untuk jangka panjang
dan jangka pendek.

B. Peramalan menggunakan metode regresi:

34
 Penggunaan metode ini didasarkan kepada variabel yang ada dan yang akan
mempengaruhi hasil peramalan.

Hal- hal yang perlu diketahu sebelum melakukan peramalan dengan metode
regresi adalah mengetahui terlebih dahulu mengetahui kondisi- kondisi seperti :

1. Adanya informasi masa lalu

2. Informasi yang ada dapat dibuatkan dalam bentuk data (dikuantifikasikan)
3. Diasumsikan bahwa pola data yang ada dari data masa lalu akan
berkelanjutan dimasa yang akan datang.

Adapun data- data yang ada dilapangan adalah :

4. Musiman (Seasonal)
5. Horizontal (Stationary)
6. Siklus (Cylikal)
7. Trend

Dalam menyusun ramalan pada dasarnya ada 2 macam analisis yang dapat
digunakan yaitu :

1. Analisi deret waktu(Time series), merupakan analisis antaravariabel yang

dicari dengan variabel waktu
2. Analisis Cross Section atau sebab akibat (Causal method), merupakan
analisis variabel yang dicari dengan variabel bebas atau yang
mempengaruhi.

Ada dua pendekatan untuk melakukan peramalan dengan menggunakan analisis

deret waktu dengan metode regresi sederhana yaitu :

1. Analisis deret waktu untuk regresi sederhana linier

2. Analisis deret untuk regresi sederhana yang non linier

Untuk menjelaskan hubungan kedua metode ini kita gunakan notasi matematis
seperti:

35
Y = F (x)

Dimana :

Y = Dependent variable (variabel yang dicari)

X = Independent variable (variabel yang mempengaruhinya)

Notasi regresi sederhana dengan menggunakan regresi linier (garis lurus) dapat
digunakan sebagai berikut :

Y=a+bx

Dimana a dan b adalah merupakan parameter yang harus dicari. Untuk mencari
nilai a dapat digunakan dengan menggunakan rumus :

Kemudian nilai b dapat dicari dengan rumus :

1. Metode Kualitatif

Metode kualitatif umumnya bersifat subjektif, dipengaruhi oleh intuisi,

emosi, pendidikan dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu hasil peramalan
dari satu orang dengan orang lain dapat berbeda. Meskipun demikian, peramalan
kualitatif dapat menggunakan teknik/metode peramalan, yaitu :

36
 1. Juri dari Opini Eksekutif : metode ini mengambil opini atau pendapat dari
sekelompok kecil manajer puncak/top manager (pemasaran, produksi,
teknik, keuangan dan logistik), yang seringkali dikombinasikan dengan
model-model statistik.
2. Gabungan Tenaga Penjualan : setiap tenaga penjual meramalkan tingkat
penjualan di daerahnya, yang kemudian digabung pada tingkat provinsi
dan nasional untuk mencapai ramalan secara menyeluruh.
3. Metode Delphi : dalam metode ini serangkaian kuesioner disebarkan
kepada responden, jawabannya kemudian diringkas dan diberikan kepada
para ahli untuk dibuat peramalannya. Metode memakan waktu dan
melibatkan banyak pihak, yaitu para staf, yang membuat kuesioner,
mengirim, merangkum hasilnya untuk dipakai para ahli dalam
menganalisisnya. Keuntungan metode ini hasilnya lebih akurat dan lebih
profesional sehingga hasil peramalan diharapkan mendekati aktualnya.
4. Survai Pasar (market survey) : Masukan diperoleh dari konsumen atau
konsumen potensial terhadap rencana pembelian pada periode yang
diamati. Survai dapat dilakukan dengan kuesioner, telepon, atau
wawancara langsung.

Memantau Ramalan

 Bila peramalan sudah selesai, yang paling adalah tidak melupakannya.

Sangat jarang manajer yang ingin mengingat bila hasil ramalan mereka
sangat tidak akurat, tetapi perusahaan perlu menentukan mengapa
permintaan aktual (variabel yang diuji) secara signifikan berbeda dari yang
diproyeksikan.
 Salah satu cara untuk memantau peramalan guna menjamin
keefektifannya adalah menggunakan isyarat arah.
 Isyarat Arah (Tracking Signal) : adalah pengukuran tentang sejauh mana
ramalan memprediksi nilai aktual dengan baik
 Isyarat Arah, dihitung sebagai jumlah kesalahan ramalan berjalan (running
sum of the forecast error, RSFE) dibagi dengan deviasi absolut mean
(MAD)

37
2. Prosedur Peramalan

Dalam melakukan peramalan terdiri dari beberapa tahapan khususnya jika

menggunakan metode kuantitatif. Tahapan tersebut adalah:
1) Mendefinisikan Tujuan Peramalan
Misalnya peramalan dapat digunakan selama masa pra-produksi untuk
mengukur tingkat dari suatu permintaan.
2) Membuat diagram pencar (Plot Data)
Misalnya memplot demand versus waktu, dimana demand sebagai ordinat
(Y) dan waktu sebagai axis (X).
3) Memilih model peramalan yang tepat
Melihat dari kecenderungan data pada diagram pencar, maka dapat dipilih
beberapa model peramalan yang diperkirakan dapat mewakili pola
tersebut.
4) Melakukan Peramalan
5) Menghitung kesalahan ramalan (forecast error)
Keakuratan suatu model peramalan bergantung pada seberapa dekat nilai hasil
peramalan terhadap nilai data yang sebenarnya. Perbedaan atau selisih antara nilai
aktual dan nilai ramalan disebut sebagai “kesalahan ramalan (forecast error)”
atau deviasi yang dinyatakan dalam:
et = Y(t) – Y’(t)
Dimana : Y(t) = Nilai data aktual pada periode t
Y’(t) = Nilai hasil peramalan pada periode t
t = Periode peramalan
Maka diperoleh Jumlah Kuadrat Kesalahan Peramalan yang disingkat SSE (Sum
of Squared Errors) dan Estimasi Standar Error (SEE – Standard Error Estimated)
SSE = S e(t)2 = S[Y(t)-Y’(t)]2

6) Memilih Metode Peramalan dengan kesalahan yang terkecil.

Nilai kesalahan tersebut tidak berbeda secara signifikan pada tingkat
ketelitian tertentu (Uji statistik F), maka pilihlah secara sembarang
metode-metode tersebut.
7) Melakukan Verifikasi

38
 Untuk mengevaluasi apakah pola data menggunakan metode peramalan
tersebut sesuai dengan pola data sebenarnya.

Metode Peramalan Lainnya

 Metode Market Experiment (Percobaan Pasar)

Yaitu suatu cara untuk membuat peramalan permintaan dengan melakukan uji
coba pada segmen atau bagian pasar tertentu. Uji coba dilakukan dengan
memberikan perlakuan tertentu terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi
permintaan. Metode ini biasanya digunakan untuk produk baru atau produk yang
mengalami inovasi atau pengembangan.

Contoh:

Pada produk Rokok Halim diberikan kepada konsumen secara gratis selama 1
bulan di berbagai tempat untuk mengetahui respon konsumen terhadap produk
tersebut atau memberi diskon saat produk ini launching. Setelah respon
masyarakat bagus, lalu Hilam dijual secara bertahap yaitu Rp 2.500,00 lalu dijual
secara stabil pada harga Rp 4.000,00 karena termasuk produk baru oleh karena itu
tetap dijual di bawah harga pasar agar dapat menarik minat konsumen.

 Metode Peramalan Dengan Pendekatan Marketing Research

Dalam melakukan peramalan permintaan konsumen, berbagai metode dapat

digunakan terutama dengan pendekatan penelitian pemasaran (Marketing
Research) karena bagian pemasaranlah yang secara langsung berhubungan dengan
konsumen. Metode peramalan yang sering digunakan yaitu:

 Survey Pelanggan

Survey pelanggan merupakan suatu metode yang digunakan untuk mengetahui

sikap dan persepsi konsumen atau pelanggan dengan cara mewawancarai
konsumen secara langsung atau memberikan kuisioner yang sudah dipersiapkan.
Biasanya juga disertakan nomer telephone atau alamat pada suatu produk agar
konsumen bisa secara leluasa menyampaikan saran ataupun kritik.

39
 2.4.4 Contoh Soal Yang Berkaitan Dengan Metode Forecasting Dan
Penyusunan Budget Penjualan

Metode peramalan penjualan yang dapat digunakan dalarn perusahaan

adalah banyak sekali seperti metode komposisi tenaga penjual, metode opini para
eksekutif, metode statistika peramalan penjualan. Tapi yang paling sering di
gunakan adalah metode kuadrat terkecil atau lebih lazim disebut dengan metode
trend. Dengan mempergunakan metode kuadrat terkecil ini, perusahaan akan
dapat melakukan perhitungan peramalan penjualan produk perusahaan melalui
dua
macam bentuk yaitu bentuk linier/garis lurus dan bentuk kuadrat/garis lurus
dan bentuk kuadrat/garis lengkung.
Bentuk mana yang akan digunakan oleh perusahaan tergantung dari mana
yang paling sesuai dengan kondisi yang berlaku diperusahaan saat
ini. Adapun bentuk umum dari trend garis lurus dan garis lengkung yang
sering dipergunakan untuk penyusunan peramalan penjualan produk perusaha
an tersebut adalah sebagai berikut :
Y = a + bx untuk trend garis lurus, serta
Y = a + bx + cx2 untuk trend garis lengkung
Dimana :
Y = variabel yang akan diramalkan, dalam hal ini adalah peramala
n penjualan produk perusahaan.
a = konstanta yang akan menunjukan besarnya harga Y apabila X sama
dengan 0 (nol)
b = variabel per x” yaitu menunjukkan besamya perubahan nilai Y dan
setiap
perubahan satu unit x.
x = unit waktu, yang dapat dinyatakan dengan minggu, bulan, semester,
tahun dan lainnya tergantung kepada kesesuaian dari perusahaan itu
sendiri.
Menggunakan model peramalan penjualan produk perusahaan seperti di
atas, maka Y adalah merupakan variabel yang akan dicari atau variabel yan
g diramalkan. X merupakan unit waktu, sehingga manajemen perusahaan

40
yang akanmenentukan untuk nilai X, berapa besar peramalan tersebut akan
dilakukan.Oleh karena itu dalam penyelesaian peramalan tersebut perlu diten
tukan terlebih dahulu besarnya nilai a dan b untuk garis lurus atau nilai a, b dan c
untuk trend garis lengkung.
Mencari besarnya nilai a, b, dan c maka dapat dilakukan dengan mempergu
nakan rumus-rumus sebagai berikut:
a = ∑Y/n dan b = ∑∑Y/∑X2 dengan syarat ∑X = 0 untuk trend garis lurus, dan
∑Y = na + c∑X2
∑XY = b∑X2
∑X2Y = a∑V2 + c∑X4 dengan syarat ∑X = 0 dimana n adalah sama dengan
jumlah
data.

PT. Cahaya Cemerlang Abadi adalah perusahaan yang bergerak dibidang bola
lampu. Perusahaan ini memproduksi dan sekaligus memasarkan 2 (dua) jenis
produk yang masing-masing produk itu adalah Peru 1 (PI) dan Peru 2 (P2). Data
penjualan perusahaan tersebut pada waktu-waktu yang lalu adalah
sebagaimanadigambarkan dalam tabel berikut ini.

PT.Cahaya Cemerlang Abadi

Datan Penjualan Tahun 1994-1998

(dalam unit)

No Tahun Peni 1 (P1) Peni 2 (P2)

1 1994 10.000 15.000
2 1995 10.100 16.000
3 1996 10.200 17.000
4 1997 10.300 18.000
5 1998 10.500 19.000

PT.Cahaya Cemerlang Abadi

41
 Persiapan Peramalan Penjualan P1

N0 X Y XY X2 X2Y X2
1 10.000 -2 -20.000 4 40.000 16
2 10.100 -1 -10.100 1 10.100 1
3 10.200 0 0 0 0 0
4 10.300 1 10.300 1 10.300 1
5 10.500 2 21.000 4 42.000 16
∑ 51.100 0 1.200 10 102.400 34

Trend Garis Lurus

Y = a + bx

a = ∑Y/n b = ∑XY/∑X2

a = 51.100/5 b = 1.200/10

a = 10.220 b = 120

Y = 10.220 + 120x

Peramalan P1 untuk tahun 1999, x=3

Y99 = 10.220 + 120 (4)

Y99 = 10.220 + 120 (3)

Y99 = 10.220 + 360

Y99 = 10.580

Peramalan P1 untuk tahun 2000, x=4

Y 00 = 10.220 + 120 (4)

Y 00 = 10.220 + 360

Y 00 = 10.700

Trend Garis Lengkung

Y = a+ bx +cx2

∑Y = na + c ∑x2

42
51.000 = 5a + 10c……..(1)

∑XY = b∑X2

1.200 = 10b………..(2)

∑X2Y = a∑X2 + c∑X4

102.400= 10a + 34c…….(3)

Persamaan 1 dan 3 102.220 = 10a + 20c

51.000 = 5a + 34c 102.400 = 10a + 34c

180 = -14c

c = 12,86

51.00 = 5a + 10c

51.00 = 5a + 10 (12,86)

5a = 51.000 . 128,6

5a = 50.971,4

a = 10.194,28

Y = 10.194,28 + 120x + 12,86×2

Peramalan P1 untuk tahun 1999, x =3

Y99 = 10.194,28 + 120 (3) + 12,86 (3)2

Y99 = 10.194,28 + 480 + 205,74

Y99 = 10.670,02 dibulatkan jadi 10.670

Peramalan P1 untuk tahun 2000, x=4

Y 00 = 10.194,28 + 120 (4) + 12,86 (4)2

Y 00 = 10.194,28 + 480 + 205,76

Y 00 = 10.880,04 dibulatkan jadi 10.880

43
2.5 Perencanaan Dan Pengendalian Produksi

A. Pengertian Perencanaan Dan Pengendalian Produksi

Menurut Teguh Baroto produksi adalah suatu proses pengubahan bahan baku
menjadi produk jadi. Sedangkan sistem produksi adalah sekumpulan aktivitas
untuk pembuatan suatu produk, dimana didalam pembuatan ini melibatkan tenaga
kerja, bahan baku, mesin, energi, informasi, modal, dan tindakan manajemen.
Sistem produksi bertujuan untuk merencanakan dan mengendalikan produksi agar
lebih efektif, produktif, dan optimal. Production Planning and Control merupakan
aktivitas dalam sistem produksi.
Perusahaan merupakan kumpulan dari subsistem-subsistem yang saling
terkait untuk mencapai suatu tujuan perusahaan. Proses produksi adalah aktivitas
bagaimana membuat produk jadi dari bahan baku yang melibatkan mesin, energi,
pengetahuan teknis, dan lain-lain. Perencanaan dan pengendalian produksi (PPC)
adalah aktivitas bagaimana mengelola proses produksi tersebut. Aktivitas-

44
aktivitas yang ditangani oleh departemen PPC atau PPIC secara umum adalah
sebagai berikut:
1. Mengelola pesanan dari pelanggan.
2. Meramalkan permintaan.
3. Mengelola persediaan.
4. Menyusun rencana agregat.
5. Membuat jadwal induk produksi.
6. Merencanakan kebutuhan.
7. Melakukan penjadwalan pada mesin atau fasilitas produksi.
8. Monitoring dan pelaporan pembebanan kerja dibanding kapasitas
produksi.
9. Evaluasi skenario pembebanan dan kapasitas.
Metode perencanaan dan pengendalian produksi yang biasa digunakan pada
perusahaan-perusahaan adalah:
1. Sistem produksi proyek
2. Flexible Control system
3. Material Requirement Planning
4. Just in Time
5. Optimized Production Technology
6. Continuous Process Control Sistem
Berdasar cara memproduksi (berhubungan dengan pengaturan fasilitas produksi),
produksi dikelompokkan menjadi:
1. Produksi flow shop
2. Produksi fleksibel.
3. Produksi job shop
4. Produksi kontinu
B. Faktor – Faktor Yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Tingkat
Produksi
4.

2.5.1 Tujuan Umum Dalam Merencanakan Produksi

Tujuan-Tujuan Produksi
Berikut tujuan-tujuan dari produksi antara lain sebagai berikut...

 Menghasilkan barang atau jasa

 Meningkatkan nilai guna barang atau jasa
 Meningkatkan kemakmuran masyarakat
 Meningkatkan keuntungan
 Meningkatkan lapangan usaha

45
  Menjaga kesinambungan usaha perusahaan

Contoh Kegiatan Produksi

 Petani menanam padi di sawah, tindakan yang dilakukan petani tidak
hanya untuk memenuhi kebutuhannya akan bahan makanan.
 Pengusaha roti, memproduksi roti ke konsumen
 Pembuatan Minuman
 Pembuatan meja dan lemari
 Menternakkan ikan untuk dijual ke konsumen

2.5.2 Menetapkan Faktor – Faktor Yang Perlu Diperhatikan Dalam

Merencanakan Tingkat Produksi
(The Manager’s Lounge – Quality) Manajemen produksi merupakan proses
kegiatan untuk mengadakan kegiatan-kegiatan: perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), pengkoordinasian
(coordinate) dari proses produksi. Selain itu manajemen produksi didefinisikan
juga sebagai usaha pengelolaan dengan cara optimal terhadap faktor-faktor
produksi atau sumber seperti manusia, tenaga kerja, mesin dan bahan baku yang
ada. Tujuan Manajemen Produksi adalah memproduksi atau mengatur produksi
barang-barang dan jasa-jasa dalam jumlah, kualitas, harga, waktu serta tempat
tertentu sesuai dengan kebutuhan.

Kegiatan perencanaan produksi sebagai salah satu bagian dari manajemen

produksi sangat menentukan bagaimana suatu produksi berjalan. Tujuan dari
perencanaan produksi harus tegas, jelas dan mudah dimengerti. Seringkali
perencanaan harus mengalami perubahan, oleh karena itu perencanaan harus
besifat luwes dan terbuka untuk dapat dirubah bila diperlukan. Sifat luwes ini
mengakibatkan pelaksanaan kegiatannya harus dimonitor dan dikendalikan terus
menerus yang disesuaikan dengan kondisi yang ada namun perencanaan harus
tetap pada tujuan yang ditetapkan.

Perencanaan juga merupakan fungsi pemilihan langkah-langkah apa yang

harus dilakukan, siapa yang melakukan dan kapan aktivitasnya dilaksanakan.
Karena banyaknya faktor-faktor yang mempengaruhinya maka perencanaan harus

46
dibuat ketat namun tidak kaku, artinya dapat dirubah sewaktu-waktu . Tapi perlu
diperhatikan baik-baik agar tidak menimbulkan kesulitan. Perencanaan berawal
dari suatu hasil pemikiran yang rasional dimana di dalamnya terdapat
dugaan/perkiraan, perhitungan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai pada
masa yang akan datang. Selain suatu perencanaan harus memiliki tujuan yang
jelas dan mudah dimengerti, maka perencanaan harus terukur dan mempunyai
standard tertentu.

Perencanaan bisa juga dianggap sebagai tahap persiapan / tindakan

pendahuluan sehingga dapat mulai dipikirkan penyimpangan yang mungkin
terjadi

Perencanaan produksi (Production Planning) adalah salah satu dari berbagai

macam bentuk perencanaan yaitu suatu kegiatan pendahuluan atas proses produksi
yang akan dilaksanakan dalam usaha mencapai tujuan yang diinginkan
perusahaan.

Perencanaan produksi sangat erat kaitannya dengan pengendalian persediaan

sehingga sebagian besar perusahaan manufacture menempatkan fungsi
perencanaan dan pengendalian persediaan dalamsatu kesatuan. Ditinjau dari
bentuk industri, perencanaan produksi suatu perusahaan yang satu dengan
perusahaan yang lainnya terdapat perbedaan. Banyak hal yang menyebabkan
perbedaan tersebut, bahkan pada perusahaan yang sejenis.

Tujuan produksi bagi perusahaan adalah barang dengan spesifikasi tertentu

memenuhi permintaan pelanggan. Tujuan tersebut dituangkan dalam Order
Confirmation yang dibuat oleh bagian penjualan. Dengan demikian dapat
disimpulkan tujuan produksi sepenuhnya dirumuskan oleh sales department,
berdasarkan order yang telah diterima. Karena tujuan produksi dirumuskan
berdasarkan order yang telah diterima maka dalam fungsi perencanan produksi
pengaruh forecasting pada sistem perencanaan produksi dapat dikatakan tidak
signifikan. Untuk mencapai tujuan, khususnya dalam perencanaan produksi dan
pengendalian persediaan perusahaan perlu menyediakan fasilitas komunikasi dan
sistem informasi yang mendukung sistem pengolahan data terdistribusi.

47
 Program aplikasi database management system yang terintegrasi dengan
sistem lainnya di lingkungan perusahaan sehinngga bagian perencanaan produksi
dan pengendalian persediaan memiliki sarana yang cukup handal yang dapat
memberikan informasi yang dibutuhkan dalam waktu yang relatif singkat. Bagian
perencanaan dengan mudah dapat mengumpulkan informasi yang diperlukan
dalam menyusun perencanaan produksi.

Agar masing-masing fungsi yang terdapat dalam Sistem perencanaan dan bagian
terkait dengan sistem perencanaan produksi dapat menjalankan kerja dan
tanggungjawabnya sesuai dengan sistem, maka setiap personal disyaratkan
mengenal sistem akuntansi komputer dan procedure yang diterapkan. Dengan
demikian efektifitas kerja dapat ditingkatkan. Dalam usaha mencapai tujuan
perencanaan produksi terdapat berbagai macam permasalahan sesuai dengan
proses yang akan dilaksanakan, kemudian dirumuskan bagaimana pekerjaan
tersebut dilaksanakan secara efektif dan efisien serta bagaimana cara
pengendaliannya. Keberhasilan dalam membuat perencanaan produksi dan
pencapaiannya tidak hanya tergantung pada organisasi bagian perencanaan itu
sendiri, melainkan sangat tergantung pada struktur organisasi secara keseluruhan
dan sistem yang diterapkan.

Kegagalan dapat terjadi akibat kesalahan dalam penggunaan sistem

informasi tidak efektif, bahkan sering terjadi kesalahan dalam pengambilan
keputusan akibat tidak memahami informasi yang ditampilkan oleh sistem
informasi yang tersedia. Manajer bagian prencanaan mutlak harus memahami
sistem informasi yang digunakan, karena sistem informasi yang digunakan adalah
berbasis komputer maka manajer bagian perencanaan produksi dan pengendalian
persediaan serta bagian yang terkait langsung dengan bagian tersebut harus
memahami dan mengerti sistem komputer yang digunakan. Jika tidak maka
terbuka peluang untuk mengambil keputusan-keputusan yang keliru. Kelancaran
proses produksi ditentukan oleh tingkat kematangan penjadwalan produksi.
Dalam menyusun perencanaan harus memperhatikan berbagai element dari
berbagai bagian sehingga sangat memerlukan sistem yang terintegrasi dan harus
didukung dengan fasilitas yang memadai.

48
 Perencanaan produksi dituntut harus lebih besifat (sales oriented) namun di
sisi lain tanpa mengabaikan efisiensi dan kelancaran proses produksi.Kemampuan
sumber daya manusia sangat tergantung pada sistem yang diterapkan. Tidak
jarang orang yang mampu tidak dapat berbuat karena terikat oleh sistem dan
fasilitas yang tersedia. Pembagian tugas dan tanggung jawab harus jelas dan
dilakukan pengukuran efektifitas kerja. (Standard operational process) dan
(Standard Instruction Process) harus dipahami oleh bagian operasional dan juga
bagian perencanaan.

Faktor penting dalam melakukan pengukuran adalah standar produksi

meliputi waktu, mutu, jumlah yang dapat dihasilkan berdasarkan penelitian yang
dilakukan pada jangka waktu tertentu di perusahaan ini. Pengukuran perlu
dilakukan secara terus-menerus sehingga keputusan yang diambil untuk
pengembangan jangka panjang mempunyai dasar yang objectif. Fungsi
perencanaan produksi yang bertanggung jawab atas tersedianya material produksi
dan material pembantu agar proses produksi dapat berjalan sesuai rencana yang
ditetapkan.

Salah satu metoda perencanaan produksi yang banyak digunakan misalnya

perencanaan Agregat. Sebagai contoh, beberapa fungsi perencanaan agregat
adalah sebagai berikut;

1. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten

terhadap rencana strategi perusahaan
2. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi
3. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana
produksi
4. Memonitor hasil produksi aktual terhadap rencana produksi dan
membuat penyesuaian
5. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan
membuat penyesuaian
6. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.

2.5.3 Penyusunan Budget Produksi Dengan Menetapkan Kebijaksanaan

Persediaan
Formulasi Menyusun Anggaran Produksi. Secara garis besar anggaran
produksi disusun dengan menggunakan rumus umum sebagai berikut:

49
Tingkat penjualan (dari anggaran penjualan).........................XX
Tingkat persediaan akhir ...................................................XX +
Jumlah………………………………………….........................XX
Tingkat persediaan awal ....................................................XX -
Tingkat produksi ...............................................................XX
Anggaran produksi merupakan dasar (bisnis) untuk penyusunan anggaran-
anggaran lain seperti anggaran bahan mentah , anggaran tenaga kerja langsung
dan anggaran biaya overhead pabrik. Sehinngga hubungan antara tingkat
penjualan,tingkat dan tingkat persediaan dapat digambarkan secara diagramatis
seperti berikut ini:
Langkah Praktis Menyusun Anggaran Produksi
Langkah-langkah umum penyusunan anggaran produksi:
1. Menentukan periode waktu yang akan dipakai sebagai dasar dalam
penyusunan anggaran produksi yang selaras dengan periode yang digunakan
dalam penyusunan anggaran penjualan.
2. Menentukan satuan fisik dari barang yang akan dihasilkan
3. Menentukan standar penggunaan sumber daya (bahan baku, tenaga kerja
langsung dan penggunaan fasilitas.
4. Menentukan kebijakan pola produksi dan kebijakan persediaan.
5. Menyajikan Anggaran produksi dalam sebuah tabel. Penyajian dalam bentuk
sederhana setidaknya memuat informasi tentang waktu dan jumlah produksi.
Jumlah produksi dihitung dengan mempertimbangkan persediaan awal dan
persediaan akhir barang jadi. Produksi = Penjualan+ pewrsediaan akhir –
persediaan awal.
6. Untuk kasus-kasus yang lebih kompleks penyajian dapat disesuaikan dengan
prinsip jelas dan informatif
Langkah-Langkah Pelaksanaan Anggaran Produksi
Di samping itu dapat pula disusun langkah-langkah utama yang dilakukan
dalam rangka menyusun anggaran produksi pelaksanaanya:
a. Tahap perencanaan
1. Menentukan periode waktu yang akan dipake sebagai dasar dalam
penyusunan bagian produksi.
2. Menentukan jumlah satuan fisik dari barang yang harus dihasilkan.

50
b. Tahap pelaksanaan
1. Menentukan kapan barang diprodusir.
2. Menentukan dimana barang akan diprodusir
3. Menentukan urut-urutan prose produksi
4. Menetukan standar penggunaan fasilitas-fasilitas produksi untuk mencapai
efisiensi
5. Menyusun progam tentang penggunaan bahan mentah ,buruh, service dan
peralatan.
6. Menyusun standar produksi
7. Membuat perbaikan-perbaikan bilamana diperlukan.
Dalam tahap perencanaan diatas, dikatakan bahwa penentuan jumlah satuan
fisik barang yang harus diprodusir disesuaikan dengan rencana penjualan. Pada
umumnya rencana penjualan disajikan dalam unit fisik,sehingga menghitung
jumlah barang yang harus diprodusir adalah mudah.

Contoh:
Diharapkan bahwa 60 unit barang A akan berada ditangan perrusahaan pada
awal periode nanti. Penjualan selama satu periode direncanakan 100 unit.
Sedangkan persediaan akhir diperkirakan 40 unit.
Sehingga perusahaan harus memprodusir barang A sebanyak 80 unit, dengan
perhitungan sebagai berikut:

Penjualan 100 unit

Persediaan akhir 40 unit +
Kebutuhan 140 unit
Persediaan awal 60 unit -
Produksi 80 unit

Pada tahap pelaksanaan terdapat langkah yang menentukan kapan barang

akan diprodusir oleh perusahaan. Dalam menentukan kapan suatu barang akan
diprodusir , terlebih diperkirakan:
 Lamanya proses produksi,yakni jangka waktu yang diperlukan untuk
memproses barang mentah menjadi barang jadi.

51
  Jumlah barang yang akan dihasilkan selama satu periode,dengan melihat
kembali anggaran penjualan.
Bagi perusahaan yang telah berkali-kali menghasilkan barang yang
sama,lamanya proes produksi dapat diketahui dengan mengingat pengalaman-
pengalaman di masa lalu. Sedangkan bagi perusahaan yang belum pernah
menghasilkan barang tertentu sehingga tidak mempunyai data historis tentang
barang tersebut, dapat melakukan penelitian dengan cara sederhana berupa
pembuatan proto type Barang yang akan dihasilkan.
Dalam menentukan atau memperkirakan jangka waktu produksi dan jumlah
barang yang akan dihasilkan,beberapa faktor harus dipertimbangkan. Faktor –
faktor tersebut berupa :
a. Fasilitas pabrik
Progam-progam produksi harus selalu dikaitkan dengan fasilitas tersedia dalam
pabrik serta selalu selalu mempertimbangkan efisiensi penggunaan fasilitas
tersebut.
b. Fasilitas pergudangan
Beberapa jenis barang membutuhkan system penyimpanan secara khusus karna
sifat-sifatnya yang khusus pula. Produksi yang terlalu jauh melebihi kemampuan
gudang untuk menyimpannya akan mengakibatkan resiko-resiko,yang tentu saja
menimbulkan biaya bagi perusahaan.
c. Stabilitas tenaga kerja
Beberapa jenis barang mempunyai sifat permintaan yang musiman. Dengan
berdasarkan pada anggaran penjualan,pada bulan-bulan tertentu dimana volume
penjualan diperkirakan tinggi mungkin perusahaan harus memaksakan diri dalam
berproduksi. Dalam hal ini perusahaan dapat menambah buruhnya atau
menambah jam kerja buruh setiap harinya. Apabila buruh yang diperlukan sebagai
tambahan mudah didapat maka tidak ada masalah yang dapat mempengaruhi
kelancaran prose produksi. Tetapi bila buruh tidak mudah di dapat, berarti
stabilitas kerja diperusahaan itu terganggu. Ini dapat dihindarkan dengan
membuat perencanaan produksi secara hati-hati dan membuat kebijaksanaan
dalam hal persediaan dengan lebih teratur.
d. Stabilitas bahan mentah

52
Apabila bahan mentah yang dipakai tidak selalu tersedia dipasar hal itu dapat
membahayakan kelancaran proses produksi. Karna itu kebijaksanaan dalam
pembelian barang mentah sangat perlu diperhatikan.
e. Model yang digunakan
Besar kecilnya modal kerja yang tersedia akan mempunyai pengaruh terhadap
besar kecilnya volume produksi dan kebijaksanaan persediaan. Dengan kata lain
kebijaksanaan produksi harus diseimbangkan dengan kemampuan financial.

2.5.4 Soal – Soal Latihan Anggaran Produksi

2.6 Perencanaan Dan Pengendalian Pemakaian Dan Pembelian Bahan Baku

1. Pengendalian Pemakaian Bahan Baku

Pengendalian adalah salah satu faktor yang kuat dalam menenntukan

keberhasilan untuk mencapai tujuan yang sudah direncanakan. Pengendalian juga
perlu dilaksanakan pada tingkat manajemen.
Menurut Manullang (1996:135) Penegendalian adalah sebagai proses untuk
menerapkan pekerjaan apa saja yang sudah dilaksanakan, menilai dan mengoreksi

53
bila perlu dengan maksud agar supaya pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan
rencana semula.
Prinsip – Prinsip pengendalian
Pengendalian merupakan suatu kegiatan yang dilakukan secara terus menerus
supaya proses produksi dapat berjalan dengan lancar.
Dalam hal ini ada empat prinsip - prinsip yang menjadi pengendalian, yaitu:
a) Cepat dapat segera melaporkan penyimpangan – penyimpangan dan segera
dapat mengetahui penyimpangan yang terjadi, maka dapat diusahakan
dengan cepat untuk meluruskan atau menyelesaikan penyimpangan yang
terjadi. Sehingga tidak akan mengakibatkan kerugian yang berlanjut.
b) Fleksibel. Pengendalian harus disesuaikan dengan objeknya, sehingga
suatu pengendalian yang statis atau kaku harus dihindarkan. Sebab
pengendalian yang bersifat statis atau kaku tanpa memperhatikan situasi
dan kondisi akan dapat menghambat kelancaran organisasi.
c) Ekonomis. Pengendalian harus dilaksanakan seekonomis mungkin.
Sehingga dengan pengendalian dapat dikurangi adanya penyimpanan yang
lebih besar dari pada manfaat atau keuntungan yang diperoleh
d) Dapat diadakan korektif . Pengendalian yang dapat menemukan
permasalahan tetapi tidak dapat mencari jalan pemecahannya. Oleh sebab
itu dalam setiap pengendalian harus dapat mengadakan usaha perbaikan
atas penyimpangan yang ada, sehingga kegiatandapat berjalan dengan
lancar dan sesuai dengan rencana.

2. Pembelian Bahan Baku

Pembelian Bahan Baku merupakan hal yang terpenting dalam suatu proses
bisnis. Proses berjalannya suatu bisnis terutama industry yang bergerak dibidang
kegiatan produksi, membutuhkan bahan baku agar kegiatan produksi dapat
berjalan sehingga mampu menciptakan suatu produk yang siap dijual.
Pengertian Pembelian
Pengertian pembelian menurut Gallow dkk (2000:31). ‘ The role of
purchasing function is to make materials and parts of the right quality, and

54
quantity available for use by operations at the night time and at the right place.”
Pendapat tersebut mempunyai arti bahwa peran fungsi pembelian adalah untuk
mengadakan material dan part pada kualitas yang tepat dan kuantitas yang tersedia
untuk digunakan dalam operasi pada waktu yang tepat dan tempat yang tepat.
Pengertian pembelian menurut Brown dkk. 92001:132) mengatakan bahwa
secara umum pengendalian bisa didefinisikan sebagai: “ Managing the inputs into
the organization’s transformation.” Pendapat tersebut mempunyai arti bahwa
pembelian merupakan pengelolaan masukan ke dalam proses produksi organisasi.
Dapat disimpulkan bahwa pembelian adalah suatu kegiatan yang dilakukan oleh
industry terutama produksi untuk memperoleh bahan baku, perlengkapan atau
peralatan. Tujuan utamanya adalah memperoleh bahan dengan biaya serendah
mungkun yang konsisten dengan kualitas yang sesuai standar yang ditentukan.
Pengertian Bahan Baku
Merupakan barang – barang yang diperoleh untuk digunakan dalam proses
produksi. Beberapa bahan baku diperoleh secara langsung dari sumber-sumber
alam. Namun demikian, lebih sering lagi bahwa bahan baku diperoleh dari
perusahaan lain dan ini merupakan produksi akhir dari para pensupali.

3. Perencanaan Bahan Baku

Perencanaan Menurut Carter (2010, h.4) definisi dari perencanaan adalah :

“Perencanaan ialah kontruksi dari suatu program operasional terperinci,
merupakan proses merasakan kesempatan maupun ancaman eksternal,
menentukan tujuan yang diinginkan dan menggunakan sumber daya untuk
mencapai tujuan tersebut” Dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah
memperkirakan bahan baku, memperkirakan jumlah bahan baku yang diperlukan,
memperkirakan kebutuhan dana untuk pembelian bahan baku serta sebagai dasar
melaksanakan fungsi pengawasan bahan baku.

Menurut William (2009, h5) jenisjenis perencanaan terbagi atas tiga jenis,
yaitu :

1. Rencana Strategik Rencana Strategik adalah Rencana yang

diformulasikan ditingkat manajemen tertinggi, memerlukan pandangan luas
atas perusahaan dan lingkungannya.

55
 2. Rencana Jangka Pendek Rencana jangka Pendek adalah Rencana ini sering
kali disebut anggaran, cukup terperinci guna memungkinkan disusunnya
laporan keuangan proforma bagi entitas tersebut untuk suatu periode di masa
depan.

3. Rencana Jangka Panjang Rencana Jangka Panjang adalah Rencana ini bersifat
anggaran mencakup periode waktu tiga sampai lima tahun kedepan.

Fungsi-fungsi perenanaan Menurut Siswanto (2009, h48) terbagi atas dua

jenis, yaitu :

1. Menetapkan tujuan yang akan dicapai pada hierarki yang lebih rendah.
2. Sebagai alat untuk mencapai perangkat tujuan pada hierarki lebih tinggi
berikutnya.
Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa fungsi
perencanaan adalah fungsi perencanaan adalah untuk memberikan gambaran yang
sekaligus memberikan petunjuk dan arahan kepada pemimpin dalam pengambilan
keputusan masalah persediaan yang lebih tepat diinginkan.

2.6.1 Budget Kebutuhan Bahan Baku

Budget Kebutuhan Bahan Baku adalah perencanaan kuantitas bahan baku
yang dibutuhkan untuk keperluan produksi pada periode mendatang. Kebutuhan
bahan baku diperinci berdasarkan:
a. Jenis bahan baku.
b. Menurut macam barang jadi yang akan dihasilkan.
c. Menurut bagian-bagian dalam pabrik yang mengunakan bahan baku tersebut.

Ada 2 fungsi penting anggaran bahan baku, yaitu :

1. Sebagai dasar untuk menyusun budget pembelian bahan mentah, jumlah
satuan bahan mentah yang dibeli ditentukan oleh beberapa banyak satuan
bahan mentah yang dibutuhkan oleh berapa banyak satuan bahan mentah
dibutuhkan dalam proses produksi.

56
 2. Sebagai dasar untuk menyusun anggran biaya bahan mentah besarnya biaya
bahan mentah ditentukan oleh berapa banyak satuan bahan mentah tersebut
dibutuhkan untuk proses produksi. Sebagai Data dan informasi untuk
menyusun anggaran kebutuhan bahan mentah
Manfaat Anggaran Kebutuhan Bahan Baku
Anggaran bahan baku mempunyai 3 kegunaan pokok yaitu :
a. Sebagai pedoman kerja.
b. Sebagai alat untuk menciptakan koordinasi kerja.
c. Sebagai alat untuk melakukan pengawasan kerja.

Data dan Informasi Untuk Menyusun Anggaran Kebutuhan Bahan Baku

Data dan informasi digunakan untuk menyusun anggaran kebutuhan bahan
baku adalah:
Rencana produksi yang tertuang dalam anggaran yang akan diproduksi.
Khususnya tentang jumlah dari masing-masing jenis barang yang akan diproduksi
dari waktu ke waktu selama periode tertentu.
Berbagai standar pemakaian bahan baku dari masing-masing bahan baku untuk
proses produksi, yang ditetapkan dan berlaku di perusahaan. Standar pemakaian
bahan baku diperlukan untuk mengendalikan efisiensi pemakaian bahan baku
(controlling).

Ada 2 metode yang menetapkan standar data dan informasi dalam perusahaan,
yaitu:
2. Data historis atau data pengalaman diwaktu-waktu yang telah lalu. Caranya
adalah dengan melihat jumlah unit yang dihasilkan di suatu waktu yang lalu
dan kemudian membandingkan dalam satuan jumlah satuan unit bahan
mentah yang habis terpakai untuk waktu produksi pada bulan tersebut, maka
dari hasil itu dapat diketahui penggunaan bahan mentah rata-rata untuk unit
produk.
3. Data penelitian khusus. Pada data penelitian khusus dengan mengabaikan
data pengalaman di waktu-waktu yang telah lalu. Cara ini misalnya dapat
dilakukan dengan Mengukur secara fisik barang jadi yang telah selesai

57
 diproduksi, agar dapat diketahui jumlah satuan unit bahan baku yang dipakai
untuk menghasilkan produk tersebut.

Bahan baku dikelompokkan menjadi 2 , yaitu:

1. Bahan baku langsung (direct materials) ; merupakan bahan baku yang

membentuk dan merupakan bagian produk jadi yang biayanya dengan
mudah ditelusuri dari biaya produk tersebut. Besifat variabel berubah secara
proporsional dengan perubahan output. Contoh kulit bahan baku langsung
industri sepatu, kayu bahan baku langsung industri mebel.

2. Bahan baku tidak langsung (indirect materials); bahan baku yang dipakai
dalam produksi tetapi biayanya sulit ditelusuri dari biaya produk tersebut.
Contoh paku adalah bahan baku tdk langsung industri sepatu dan mebel
kayu.

Tujuan penting penyusunan budget bahan baku ;

1. Memberi data kepada bagian pembelian sehingga bagian pembelian
budget dapat melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian
pembelian bahan baku dengan baik

2. Memberi data untuk penyusunan budget biaya bahan baku setiap jenis
produk

3. Menentukan tingkat persediaan yang optimal

4. Sebagai dasar perencanaan dan pengendalian pemakaian bahan baku

Disusun untuk merencanakan jumlah fisik bahan mentah langsung yang

diperlukan, bukan disusun untuk merencanakan jumlah fisik bahan mentah
langsung yang diperlukan, bukan niilainya dalam rupiah. Secara terperinci pada
anggaran ini harus dicantumkan.
- Jenis barang jadi yang dihasikan
- Jenis bahan baku yang digunakan
- Bagian-bagian yang dilalui dalam proses produksi
- Standar penggunaan bahan baku
- Waktu penggunaan bahan baku

Standar penggunaan bahan (SP) adalah bilangan berapa satuan bahan

mentah yang diperlukan untuk menghasilkan 1 satuan barang jadi Ex: SP = 2,
untuk barang jadi A dengan bahan baku X ,Artinya : untuk menghasilkan 1 unit
barang A diperlukan 2 unit bahan baku X

58
Contoh :
PT Sumber Wangi memproduksi 2 maPT Sumber Wangi memproduksi 2 macam
cam cam barang, yaitu barang A dan barang B, dengan menggunakan bahan baku
X,Y,Z,Rencana produksi 6 bulan mendatang adalah :

Bulan A B

Januari 11.000 8.000

Februari 12.000 9.000

Maret 10.000 8.000

April 13.000 7.000

Mei 12.000 10.000

Juni 14.000 10.000

Standar penggunaan bahan baku adalah :

bahan baku
Barang x Y z
A 2 3 3
B 3 2 1
Harga setiap unit masing-masing jenis bahan mentah adalah ;
X = Rp.50
Y = Rp.60
Z = Rp.70

Susunlah anggaran kebutuhan bahan mentah bagi PT. Sumber Wangi untuk
periode Januari-Juni

Produksi Bahan Mentah X Bahan Mentah Y Bahan Mentah Z

59
 SP Kebutuhan SP Kebutuhan SP Kebutuhan
Barang
A
Januari 11.000 2 22.000 3 33.000 3 33.000
Februari 12.000 24.000 36.000 36.000
Maret 10.000 20.000 30.000 30.000
April 13.000 26.000 39.000 39.000
Mie 12.000 24.000 36.000 36.000
Juni 14.000 28.000 42.000 42.000
Jumlah 72.000 144.000 216.000 216.000
Barang
B
Januari 8.000 3 24.000 2 16.000 1 8.000
Februari 9.000 27.000 18.000 9.000
Maret 8.000 24.000 16.000 8.000
April 7.000 21.000 14.000 7.000
Mei 10.000 30.000 20.000 10.000
Juni 10.000 30.000 20.000 10.000
Jumlah 156.000 104.000 52.000
Jml
Kbthn 300.000 320.000 268.000

2.6.2 Budget Pembelian Bahan Baku Dengan Kebiajaksanaan Tingkat

Persediaan

Budget Pembelian Bahan Baku Adalah budget yang merencanakan secara lebih
terperinci tentang pembelian- pembelian bahan mentah selama periode yang akan
datang, yang berguna secara khusus sebagai dasar untuk penyusunan budget biaya
bahan mentah, penyusunan budget utang dan budget kas.

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan budget pembelian bahan

mentah ialah :

 Budget unit kebutuhan bahan mentah, khususnya rencana tentang jenis

(kualitas) dan jumlah (kuantitas) bahan mentah yang dibutuhkan dari waktu
ke waktu selama periode yang akan datang.
 Biaya-biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan pada setiap melakukan
pembelian bahan mentah (set up cost). Bila setiap kali melakukan pembelian
bahan mentah, biayanya terlalu besar, akan mendorong perusahaan untuk

60
 tidak sering melakukan transaksi pembelian bahan mentah, begitu juga
sebaliknya sehingga perusahaan akan melakukan pembelian dalam jumlah
yang kecil.
 Biaya yang dianggap oleh perusahaan sehubungan penyimpanan barang di
gudang. Bila biaya-biaya dan resiko penyimpanan yang harus ditanggung
cukup mahal maka akan mendorong perusahaan untuk mempunyai
persediaan bahan mentah dalam jumlah yang kecil dan apabila biayanya
kecil akan mendorong perusahaan melakukan penyimpanan dalam jumlah
yang besar.
 Fluktuasi harga bahan mentah dari waktu-waktu yang akan datang. Bila ada
kecendrungan harga bahan mentah naik akan mendorong perusahaan
melakukan pembelian dalam jumlah yang besar dan bila harga cenderung
murah maka perusahaan akan mengurangi pembelian.
 Tersedianya bahan mentah di pasar. Bilamana bahan mentah tidak selalu
tersedia dalam jumlah yang tidak banyak di pasar maka cenderung akan
mendorong pembelian yang besar, dan jika persediaan bahan mentah sedikit
maka perusahaan akan melakukan pembelian dalam jumlah yang kecil.
 Modal kerja yang tersedia. Bilamana perusahaan mempunyai modal yang
cukup akan memberikan kemungkinan untuk melakukan pembelian-
pembelian bahan mentah dalam jumlah yang sangat besar, begitu juga
sebaliknya.
 Kebijaksanaan perusahaan di bidang persediaan bahan mentah (inventory
policy). Bila persediaan bahan mentah yang ditetapkan oleh perusahaan
besar akan mendorong pembelian bahan mentah juga dalam jumlah yang
besar.

Kebijaksanaan di bidang persediaan bahan mentah dipengaruhi oleh beberapa

faktor pertimbangan:

1. Fluktuasi Produksi
2. Fasilitas tempat penyimpanan
3. Biaya-biaya yang timbul selama masa penyimpanan
4. Tingkat perputaran persediaan bahan mentah
5. Lamanya lead time (waktu tunggu)

61
 6. Modal ketja

Manajer pembelian dalam menyusun rencana pembelian , bertanggung jawab

atas pemberian input keputusan sebagai berikut :

1. Penetapan kebijakan yang berkaitan dengan tingkat persediaan

2. Penetapan kuantitas dan waktu pembelian dengan tingkat persediaan

3. Penetapan kuantitas dan waktu pembelian untuk setiap jenis bahan baku
yang diperlukan

4. Estimasi harga setiap jenis bahan baku yang dibeli

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan kebijakan persediaan bahan

baku :
a) Waktu dan jumlah yang dibutuhkan untuk produksi
b) Pembelian yang ekonomis dengan potongan kuantitas
c) Tersedianya bahan baku
d) Waktu tunggu antara waktu pemesanan dengan pengiriman
e) Daya tahan bahan baku
f) Fasilitas penyimpanan yang diperlukan
g) Kebutuhan modaluntuk membelanjai persediaan
h) Biaya penyimpanan
i) Perubahan harga bahan baku
j) Proteksi kekurangan bahan baku
k) Risiko persediaan
l) Opportunity cost
Kegunaan kebijakan persediaan
 menempatkan perusahaan pada posisi yang senantiasa siap melayani
penjualan, baik pada waktu biasa maupun pada waktu ada pesanan
mendadak
 Membantu tercapainya kapasitas produksi yang kontinyu dan seimbang

Pendekatan yang terkenal untuk menghitung kuantitas pesanan ekonomi (EOQ)

menggunakan rumus berikut ini:

EOQ= √(2AO) / C

62
Dimana :

A= kebutuhan bahan baku selama

O = biaya pemesanan rata-rata
C = biaya penyimpanan pertahun untuk menyimpan satu unit bahan baku

Konsep EOQ memperhatikan bahwa jumlah kedua jenis biaya harus minimum
,maka manjemen /bagian pembelian perlu menetapkan jumlah pembelian yang
ekonomis setiap kali melakukan pembelian. Persamaan EOQ = jumlah yang harus
dibeli pada setiap kali pemesanan.

Contoh perhitungan EOQ :

diketahui :
- Rencana penggunaan bahan baku tahunan unit 5.400 unit
- Biaya pemesanan setiap kali pesan Rp. 10,00
- Biaya penyimpanan per unit per tahun Rp. 1,20

√(2).(5.400).(10)
EOQ = 1,20

= √90.000
= 300 unit
Pada tingkat EOQ sebanyak 300 unit jumlah persediaan minimum. Dimana
jumlah kebutuhan unit akan dipesan sebanyak 18 kali yaitu 5.400 : 300 = 18 .
Kapan pembelian harus dilakukan disebut “reorder point (ROP)”. Dalam
menentukan reorder point yang perlu di pertimbangkan adalah :
a) Lead time , yaitu waktu yang dibutuhkan mulai dari penerimaan pesanan
sampai barang tersebut sampai di gudang dan siap untuk digunakan untuk
produksi
b) Jumlah bahan baku yang digunakan untuk produksi selama lead time
c) Safety stock, yaitu besarnya persediaan yang harus selalu ada untuk
menjaga apabila terjadi hal yang tak terduga , misal keterlambatan
pengiriman bahan baku yg tidak biasa terjadi

Rumus perhitungan reorder point (ROP) :

ROP = ( pemakaian bahan baku selama lead time + safety stock )
Contoh Soal :
Pemakaian bahan baku /bulan (5.400 : 12) = 450 unit

63
Lead time 2 minggu
Pemakaian selama lead time= (2/4 x 450) = 225 unit
Safety stock = 25 unit
Reorder point (ROP) = 225 unit + 25 unit
= 250 unit

64
BAB III

65
 PENUTUP

1.1 Kesimpulan

Tahap-tahap yang diperlukan dalam system perhitungan biaya proses untuk

menentukan biaya –biaya yang dapat ditetapkan ke unit-unit yang telah selesai ke
unit-unit yang masih ada di dalam persediaan akhir pada akhir periode dalam
metode FIFO :
- menghitung jumlah total fisik unit departemen yang bertanggung jawab
atas unit tersebut
- menentukan EUP setiap komponen biaya
- hitung jumlah total fisik unit yang dipertanggung jawabkan untuk
menentukan apa yang terjadi pada unit selama periode tersebut
- hitung jumlah total fisik unit yang dipertanggung jawabkan untuk
menentukan apa yang terjadi pada unit selama periode tersebut
- hitung total biaya yang diperhitungkan (total cost to account for)
- hitung biaya per unit ekuivalen untuk setiap komponen biaya
Beberapa metode perlakuan terhadap pendapatan penjualan produk
sampingan.
- Pendapatan penjualan produk sampingan diperlakukan sebagai pendapatan
diluar usaha
- Pendapatan penjualan produk sampingan diperlakukan sebagai tambahan
pendapatan penjualan produk utama
- Pendapatan penjualan produk sampingan diperlakukan sebagai
pengurangan harga pokok penjualan
- Pendapatan penjualan produk sampingan diperlakukan sebagai
pengurangan total biaya produksi

66
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher,Chen, Cokins Lin. (2000). Manajemen Biaya Buku I. Jakarta Salemba

Empat

Ceciliy A. Riborn, Michael R.Kinney. (2011). Akuntansi Biaya Dasar Dan

Perkembangan Edisi Ketujuh, Jakarta : Salemba Empat Jakarta.

Mulyadi,2010 Akuntansi Biaya, Yogyakarta : Unit Penerbit Dan Pencetakan

Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPT.

67