i

TESIS
Cultura organizacional y el desempeño laboral de los
docentes de la Red Nº.04 - Ventanilla, 2015

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

AUTORA:

Br. xxxxxxxxxx

ASESOR:

xxxxxxxxx

SECCIÓN
xxxxx

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión y Calidad Educativa

PERÚ - 2016
 ii

PÁGINAS PRELIMINARES

Página del jurado

Dedicatoria

A mi familia por su amor incondicional en

especial a mi novio por su gran amor y por

ser el motor de mi vida. A mis padres por

brindarme su apoyo incondicional.

 iii

Agradecimientos

A Dios por acompañarme siempre y más

aún en los grandes momentos de mi vida

por darme la fortaleza y sabiduría necesaria,

a mis profesores de la Universidad César

Vallejo, por los conocimientos recibidos.

 iv

Declaración jurada

Yo, xxxxxxxxxxxx, estudiante del Programa Maestría en Administración de la educación

de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI Nº

xxxxxxx con la tesis titulada: “Cultura organizacional y el desempeño laboral de los

docentes de la Red N.º 04- Ventanilla, 2015”, declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes

consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

3) La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni presentada

anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.

4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni

duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se

constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),

auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido

publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar

falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se

deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

Lima 19 de Diciembre del 2015.

 v

Br. xxxxxxxxxxxxxxx
DNI: xxxxxxxxx
Presentación

Señores miembros del jurado calificador, de conformidad con los lineamientos técnicos

establecidos en el reglamento de grados y títulos de la Universidad César Vallejo, dejamos

a vuestra disposición la revisión y evaluación del presente trabajo de tesis titulado,

Cultura organizacional y el desempeño laboral de los docentes de la Red Nº.04 -

Ventanilla, 2015 . Realizado para obtener el Grado de Magister en Educación, con

Mención en Administración de la Educación.

La presente investigación que pongo a vuestra disposición tiene la finalidad

determinar si existe relación entre, Cultura organizacional y el desempeño laboral de los

docentes de la Red Nº 04 - Ventanilla el cual espero sea un referente para otro investigador

que conlleve a su posterior aprobación.

Así mismo en el presente trabajo, se estudia las dimensiones de la variable

desempeño laboral: Cumplimiento de roles, trabajo en equipo y metas alcanzadas. Además

se comunica la relación que posee esta variable con la cultura organizacional de los

docentes de la red Nº04 Ventanilla.

El estudio comprende los siguientes capítulos: el capítulo IV se refiere a la

discusión; el capítulo V a las conclusiones; el capítulo VI a las recomendaciones. Por

último, el capítulo VII menciona las referencias bibliográficas y los anexos respectivos.
 vi

Por lo expuesto señores miembros del jurado, recibo con beneplácito vuestros

aportes y sugerencias para mejorar, a la vez deseo sirva de aporte a quién desea continuar

un estudio de esta naturaleza.

Los Olivos, 19 de diciembre de 2015

 vii

Tabla de contenidos

Página

Carátula i

Página del Jurado ii

Dedicatoria iii

Agradecimiento iv

Declaración de autenticidad v

Presentación vi

Tabla de contenidos viii

Índice de tablas xi

Índice de Figuras xiii

Resumen xiv

Abstract xv

I. Introducción 16

1.1. Antecedente 17

1.1.1 Antecedentes Internacionales 17

1.1.2 Antecedente Nacionales 21

1.2 Fundamentación científico humanista y Tecnológica 24

1.2.1 Variable Cultura Organizacional 24

1.2.2 Variable Desempeño Laboral 53

1.3 Justificación 69

1.4 Problema 70

1.4.1 Formulación del problema 72

1.4.2 Problemas específicos 72

 viii

1.5 Hipótesis 72

1.5.1 Hipótesis general 72

1.5.2 Hipótesis específicas 72

1.6 Objetivos 73

1.6.1 Objetivo General 73

1.6.2 Objetivos específicos 73

II. Marco metodologico 75

2.1. Variables 76

2.1.1. Definición Conceptual 76

2.2. Operacionalización de las variables 76

2.3. Metodología 77

2.4. Tipo de estudio 77

2.5. Diseño 78

2.6. Población, muestra y muestreo 79

2.6.1. Población 79

2.6.2. Muestra 80

2. 7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 82

2.7.1. Técnica 82

2.7.2. Instrumentos 82

2.8. Validez y confiabilidad de los instrumentos 84

2.9. Método de análisis de datos 85

III. Resultados 86

3.1. Descripción de los resultados 87

 ix

3.2. Prueba de hipótesis 104

IV. Discusión 109

V. Conclusiones 114

VI. Recomendaciones 116

VII. Referencias bibliográficas 118

VIII. Apéndice 123

Apéndice A. Artículo científico

Apéndice B. Fichas técnicas

Apéndice C. Instrumentos de investigación

Apéndice D. Fichas de validación

Apéndice E. Fotos

Apéndice F. Base de datos

Apéndice G Matriz de consistencia

Apéndice H Otros
 x

Índice de tablas

Pág.

Tabla 1 Cultura organizacional 76

Tabla 2 Desempeño laboral 77

Tabla 3 Población de la Red Nº 04, Ventanilla 80

Tabla 4 Muestra de las Instituciones Educativas 81

Tabla 5 Baremo de la variable cultura organizacional 83

Tabla 6 Baremo del desempeño laboral. 84

Tabla 7 Validación de juicio de expertos. 84

Tabla 8 Recursos estadísticos 85

Tabla 9 Resultados de la cultura organizacional 87

Tabla 10 Resultados innovación y aceptación de riesgo. 88

Tabla 11 Resultados atención a los detalles. 89

Tabla 12 Resultados orientación hacia los resultados. 90

Tabla 13 Resultados orientación hacia las persona. 91

Tabla 14 Resultados orientación hacia el equipo. 92

Tabla 15 Resultados de la agresividad. 93

Tabla 16 Resultados de la estabilidad. 94

Tabla 17 Resultados del desempeño laboral. 95

Tabla 18 Resultados de cumplimiento de roles. 96

Tabla 19 Resultados de trabajo en equipo. 97

Tabla 20 Resultados de metas alcanzadas. 98

Tabla 21 Resultados de cultura organizacional y el desempeño laboral. 99

Tabla 22.Resultados de cultura organizacional y el cumplimiento de roles. 101

Tabla 23 Resultados de cultura organizacional y el trabajo en equipo. 102

 xi

Tabla 24 Resultados de cultura organizacional y las metas alcanzadas. 103

Tabla 25 Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de

Spearman de cultura organizacional y el desempeño laboral. 105

Tabla 26.Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de Spearman

de cultura organizacional y el cumplimiento de roles. 106

Tabla 27.Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de Spearman

de cultura organizacional y el trabajo en equipo. 107

Tabla 28.Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de Spearman

de cultura organizacional y las metas alcanzadas. 108

 xii

Índice de figuras

Pág.

Figura 1. Cultura organizacional 87

Figura 2. Innovación y aceptación de riesgos. 88

Figura 3. Atención a los detalles 89

Figura 4. Orientación hacia los resultados 90

Figura 5. Orientación hacia las personas 91

Figura 6. Orientación hacia el equipo 92

Figura 7. Agresividad 93

Figura 8. Estabilidad 94

Figura 9. Desempeño laboral 95

Figura 10. Cumplimiento de roles. 96

Figura 11. Trabajo en equipo. 97

Figura 12. Metas alcanzadas. 98

Figura 13. Cultura organizacional y el desempeño laboral. 100

Figura 14. Cultura organizacional y el cumplimiento de roles. 101

Figura 15. Cultura organizacional y el trabajo en equipo. 102

Figura 16. Cultura organizacional y las metas alcanzadas. 104

 xiii

Resumen

El propósito fue determinar relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral

de los docentes de la Red Nº 04- Ventanilla, 2015.

La metodología empleada fue el enfoque cuantitativo. La investigación es básica con

un nivel descriptivo, en vista que está orientada al conocimiento de la realidad tal y como

se presenta en una situación espacio temporal dada. El diseño de la investigación es no

experimental de corte transversal. La muestra estuvo representada por 138 docente de la

Red Nº.04- Ventanilla, 2015. Se aplicó la técnica de encuesta y el instrumento es el

cuestionario que ha sido aplicada a los docente de la Red Nº.04- Ventanilla, 2015.

Entre los resultados más importantes obtenidos con la prueba estadística de Rho de

Spearman se tiene que: sí existe relación directa entre la cultura organizacional y el

desempeño laboral, hallándose una correlación de 0,604 con un valor de significancia

(bilateral) 0,000; lo cual indica que la correlación es positiva, ante las evidencias

estadísticas presentadas se toma la decisión de rechazar la hipótesis nula, y se acepta la

hipótesis alterna. Se afirma que: Existe relación directa entre la cultura organizacional y el

desempeño laboral de la Red N.º 04 – Ventanilla – 2015 y en la parte descriptiva de la

cultura organizacional se obtiene los siguientes resultados: el 23,9% (33) es inadecuado, el

50% (69) es adecuado y el 26,1% (36) es muy adecuado y También el desempeño laboral

se ubican el 8% (12) es malo, el 57,2% (79) es regular y el 34,1% (47) es bueno.

Palabras claves: Cultura organizacional y desempeño laboral.

 xiv

Abstract

The purpose was to determine the relationship between organizational culture and work

performance of the teachers of the network n ° 04 - window, 2015.

The methodology used was the quantitative approach. The research is basic with a

descriptive level, given that is oriented to knowledge of the reality as is presented in a

temporary space situation. The design of the research is not experimental cross-sectional.

The sample was represented by 138 teaching network no. 04 - window, 2015. The survey

technique was applied and the instrument is the questionnaire that has been applied to the

teaching of the network no. 04 - window, 2015.

Among the most important results obtained with Spearman Rho statistical proof has

to be: Yes there is a direct relationship between organizational culture and employment,

finding a correlation of 0,604 with a value of 0.000 (bilateral) significance; indicating that

the correlation is positive, the statistical evidence presented before making the decision to

reject the null hypothesis, and the alternate hypothesis is accepted. Stated that: there is a

direct relationship between organizational culture and work performance of the network

no. 04 - window - 2015 and in the descriptive part of the organizational culture is obtained

the following results: 23.9 (33) is inappropriate, 50 (69) is suitable and the 26.1 (36) it is

well-suited and job performance are also located the 8 (12) is bad , 57.2 (79) is regular and

34.1 (47) is good.

Key words: organizational culture and work performance.

 16

I. Introducción.
 17

I.1 Antecedentes

I.1.1 Antecedentes internacionales

Valcárcel (2009), realizó el estudio Cultura organizacional y clima laboral en escuelas

básicas de Santiago de Chile, bajo un estudio correlacional y trabajando con 100 docentes

como muestra de 6 escuelas básicas, se trabajó los aspectos de conformidad, recompensa,

identidad y conflictos del clima laboral con respecto a la cultura organizacional. Dicho

estudio concluyó la existencia de correlación moderada entre conformidad (r= .44) y

cultura organizacional positiva, implicando que existe un clima de conformidad latente,

acentuado y permitido por la cultura organizacional; mientras que se presentaba una

correlación alta entre cultura negativa y recompensa (r= .70) y conflictos (r= .76),

conllevando a establecer que frente a una inequidad de recompensa, la cultura

organizacional identifica entre sus componentes transgresión de normas y valores ,

generándose conflictos al interior por ello. Sin embargo, existe una correlación baja entre

cultura organizacional e identidad (r= .34), estableciendo ello que el proceso de identidad

institucional se encuentra muy limitado, careciendo los elementos de la cultura

organizacional la fortaleza y credibilidad para que la identidad se torne en sostenible y

sostenida, inclusive el aspecto histórico carece de los fundamentos para ello.

Salmón (2010), en su tesis titulada Cultura organizacional y su influencia en la

cultura de la lectura, en la institución educativa Virgen Milagrosa administrada por

religiosos, en Quito Ecuador, el estudio se efectuó con auspicio de la Internacional Reading

Association – IRA, consultora de la UNESCO, ello se realizó en el centro educativo, con

una población de 40 docentes de los niveles de educación inicial, primaria, secundaria y

área técnica y 10 directivos. El propósito era establecer de qué modo la cultura

organizacional modelaba el hábito lector en el personal docente y directivos de la

 18

institución. Aquí se concluyó que la cultura organizacional en sus componentes misión,

valores, creencias normas, estilos de liderazgo y símbolos se correlacionaban altamente

con el habito lector (r= .79), y con la comprensión literal de los textos documentales y

narrativos (r= .77), sin embargo a nivel inferencial la correlación fue moderada (r= .44). Lo

expuesto indicaba que los hallazgos concluían una influencia clara de la cultura

organizacional hacia la cultura lectora (habito), sin embargo existían limitaciones a nivel

de comprensión lectora, Asimismo, se estableció que los componentes de la cultura

organizacional trabajados de modo integral, generan la consolidación de una cultura

implícita y propia del trabajo docente y administrativo como la lectora, en los miembros de

la institución.

Salvatierra (2012) realizó el estudio descriptivo correlacional titulado

Comportamiento organizacional y cultura organizacional educativa en instituciones 10

educativas del nivel de educación secundaria en el Distrito Federal. Ello se efectuó para la

Secretaría de Educación Pública de México. Lo que se pretendió fue establecer la relación

entre los elementos de la estructura organizacional funcional de los directores de las

instituciones educativas como burocracia, concentración fue poder y acceso a la

información con la los componentes misión y visión de la cultura organizacional. Para ello,

se trabajó con 40 instituciones educativas y con una población de 200 directores,

subdirectores y administradores. De dicho trabajo se concluyó en cuanto a los directores y

subdirectores se presentaba de manera moderada los elementos concentración de poder y

acceso a la información, principalmente en los varones (80%), y solo el 20% de las

mujeres lo realizaban. En cuanto a los administradores el 90 % presentaba el elemento

acceso a la información como pertenencia al cargo, lo cual no facilitaban fácilmente, salvo

a sus superiores (directores). Fue posible encontrar correlación moderada entre los
 19

elementos concentración de poder (r= .47) y acceso a la información (r= .44) y los

componentes misión y visión de la cultura organizacional en los directivos varones y

mujeres. En el caso de los administradores se encontró una correlación baja entre los

elementos burocracia (r= .33), concentración de poder y acceso a la información (r= .36)

con los componentes visión y misión de la cultura organizacional. Ello indicó que en este

grupo, sus funciones no estaban cumpliendo con los lineamientos de la misión y visión

institucional.

Delgado y Di (2010), en su tesis: La motivación laboral y su incidencia en el

desempeño organizacional: un estudio de caso. Universidad Central de Venezuela. El

objetivo de esta investigación es analizar la incidencia de la motivación laboral en el

desempeño organizacional que poseen los empleados de la Empresa de Bienes – Raíces

“Multiviviendas, C.A.”El diseño de estudio es investigación de campo. Tomó como

muestra todas las personas que laboran actualmente en la Empresa de Bienes – Raíces

“Multiviviendas, C.A”, es decir, un total de 12 personas. El diseño de investigación es de

carácter descriptivo. Se utilizó la técnica de la encuesta como instrumento. Llegando a la

conclusión que la mayoría del personal se encuentra en un bajo nivel de desempeño,

reflejan que sus actividades no están relacionadas al cargo que poseen, al momento de

tomar una decisión laboral la mitad de la población lo hace en grupo mientras que la otra

mitad lo hace individualmente, al igual que un 40% no se siente identificado con el

ambiente laboral, mientras que un 41,7% si lo hace. Lo anteriormente dicho hace

referencia al bajo nivel de motivación, La motivación laboral es un elemento fundamental

para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los

objetivos de la empresa.
 20

Consuelo (2012) en su tesis titulada: El liderazgo transformacional del directivo y el

desempeño laboral de los docentes en el nivel de educación primaria. República

Bolivariana de Venezuela- Maracaibo. El propósito de la investigación es establecer la

relación del Liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de los

docentes en las instituciones educativas del nivel de Educación Primaria. Enmarcada en la

línea de investigación Gerencia de las Organizaciones Educativas y sustentada en las

teorías de Lussier, Achua (2004), Méndez (2006), Fresco (2007), Díaz (2007), Brito

(2008), entre otros. Por su naturaleza, la metodología empleada es de campo–descriptiva,

correlacional, asimismo se sitúa bajo un diseño no experimental – transversal, cuya

población estuvo conformada por 7 directivos y 92 docentes de las Instituciones

Educativas Simón Bolívar y Ovelio Araujo. Se aplicó la técnica de la encuesta, empleando

como instrumento el cuestionario con (39) ítemes, constituido por cuatro alternativas de

respuestas, siempre (4), casi siempre (3), casi nunca (2) y nunca (1), mediante la escala

tipo Lickert. Para la validez, se solicitó la evaluación de 4 expertos en la materia, se aplicó

la confiabilidad por Alpha de Cronbach resultando el valor de 0.90, para ambos

instrumentos, considerado altamente confiable. Los resultados, fueron confrontados a partir

de las dimensiones e indicadores estudiados. Concluyendo que las variables tienen una

relación, cuyo valor obtenido por el coeficiente de correlación de Pearson, es 0.47, lo cual

explica la existencia de una relación baja positiva proporcional; esto indica que, cuando la

variable independiente incrementa la variable dependiente tiene el mismo comportamiento,

así como también en el caso contrario, teniendo como conclusiones, que a mayor liderazgo

transformacional del gerente educativo, mejor será el desempeño laboral de los docentes y

viceversa Se hace las recomendaciones pertinentes al estudio.

 21

I.1.2 Antecedentes nacionales

Taboada (2010), investigó acerca de la Cultura organizacional y el desempeño docente de

instituciones educativas pertenecientes a Fe y Alegría, Universidad Federico Villarreal.

Ello se realizó en tres instituciones educativas del cono sur de Lima, trabajándose con 44

docentes. Con esta investigación de tipo descriptiva correlacional se exploró acerca de los

valores y la ética comportamental de la cultura organizacional y el desempeño docente en

el proceso de enseñanza aprendizaje. En dicho estudio se concluyó que los aspectos de

planificación y ejecución de la actividad del proceso de enseñanza aprendizaje se

correlacionaban en forma moderada con los valores (r= .48 y .44 respectivamente),

mientras que con el factor evaluación y los valores existió una alta correlación (.80). Sin

embargo a nivel de conducta ética y los tres componentes del desempeño docente:

planificación, ejecución y evaluación, se encontró una correlación moderada (r= .48, .49 y .

60 respectivamente). Al parecer el sistema imperante y la cultura organizacional existente

en las instituciones educativas hace que los docentes asimilen los valores y asuman una

conducta ética en su desempeño en las aulas, convirtiéndose la cultura de la institución en

una guía para las acciones docentes.

Morocho (2012), en su tesis titulada: Cultura organizacional y autopercepción del

desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel primaria red Nº 7 Callao. El

presente trabajo de tipo descriptivo correlacional, tuvo como finalidad relacionar la cultura

organizacional y la autopercepción del desempeño docente de las instituciones educativas

del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 Región Callao. La muestra estuvo

conformada por 184 docentes. Los instrumentos utilizados fueron un inventario de cultura

organizacional educativa de Marcone (2003), y un cuestionario de desempeño docente bajo

el enfoque de Valdés (2000). Los resultados evidencian que existe una correlación
 22

significativa entre las dimensiones de cultura organizacional y el desempeño docentes. No

obstante hay predominio de niveles medios de la autopercepción del desempeño docente

Se concluyó que la cultura organizacional educativa es una herramienta eficaz para el

desempeño docente. Palabras claves: cultura organizacional, autopercepción, desempeño,

calidad.

Raraz (2009) En su trabajo de investigación: La cultura y el clima organizacional en

los procesos de motivación y eficacia de la dirección regional de educación Pasco”,

Magíster en educación. En cuanto al tipo de la investigación es el no experimental con un

diseño descriptivo correlacional con un enfoque cuantitativo. La muestra que consideró es

no probabilística por conveniencia. Se arriba a la siguiente conclusión: la cultura

organizacional de la Dirección Regional de Educación Pasco, necesita ser reformulada con

propuestas que permitan mejorar la calidad de servicio y relación entre sus miembros

integrantes, partiendo de un cambio estructural que empiece en el personal jerárquico para

pasar posteriormente a los subordinados, consiguiendo de esta manera implementar una

política adecuada en su servicio, logrando el compromiso personal y social de cada uno de

los trabajadores en función a la motivación basado en ascensos y promoción permanente,

teniendo en cuenta sus habilidades y desarrollo académico en estricto orden de méritos, por

lo que es preciso implantar una política que englobe esos elementos, buscando una

relación entre ellos de tal manera que se pueda ir mejorando paulatinamente el clima

Institucional pasando de una organización con problemas a una de modelo que sirva como

paradigma a seguir por las demás Instituciones, lo que no es difícil de lograr, porque el

personal a entendido que la identificación real a la Institución y el despojo de valores

negativos hará posible convertir esta entidad en un próximo modelo de gestión basada en el

conocimiento.
 23

Roca (2012) En su trabajo de investigación: Relación entre la comunicación interna y

la cultura organizacional de la Facultad de Ciencias de Educación de la Universidad

Nacional San Cristóbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-II. El propósito de la

presente investigación fue determinar la relación entre la comunicación interna y la cultura

organizacional de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de

Huamanga Ayacucho, periodo 2009-II. El nivel de investigación fue correlacional con

diseño transversal. La muestra fue de 100 docentes y 240 estudiantes seleccionados de

manera sistemática. La técnica de recolección de datos fue la encuesta y los instrumentos,

la escala de cultura organizacional y escala de comunicación interna. En el análisis

estadístico de los datos se empleó la prueba Chi Cuadrado y el Coeficiente de Correlación

de Pearson, que confirmó la relación altamente significativa entre la comunicación interna

y la cultura organizacional según docentes (r = 0.494; p = 1.4 x 10-8 ) y estudiantes (r =

0.444; p = 1.6 x 10-14). Los resultados de la investigación determinaron que, el 49% de

docentes señalan que la comunicación interna en la Universidad Nacional de San Cristóbal

de Huamanga es ineficaz y su cultura organizacional desfavorable (48%). En conclusión, al

94% de nivel de confianza (1 - α), existe relación significativa entre las dimensiones de la

comunicación interna y la cultura organizacional según los docentes y estudiantes de la

Facultad de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga.

Godoy (2012) en su tesis titulada: La cultura organizacional y la calidad de vida

laboral de los servidores administrativos de la universidad nacional “San Luis Gonzaga” de

Ica”. El objetivo de esta Investigación fue verificar que la Cultura Organizacional se

relaciona directamente en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores Administrativos de

la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica. Se utilizó el cuestionario como

instrumento para recopilar la información de una muestra compuesta por 348 elementos.
 24

Los resultados obtenidos al efectuar la prueba de Hipótesis de acuerdo con la tabulación de

datos, nos da un valor X2 = 1731,013, que es mayor al valor crítico 68,66, producto de un

nivel de confianza de 94% y un nivel de significancia de α = 0.04, considerando el grado

de libertad respectivo. Lo cual ratifica la hipótesis general propuesta, tomando en cuenta

los indicadores propuestos. Por tanto, la conclusión principal es que La Cultura

Organizacional se relaciona directamente en la Calidad de Vida Laboral de los Servidores

Administrativos de la Universidad Nacional “San Luis Gonzaga” de Ica.

Asimismo el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión

empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las

organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran

importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno

y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras

no.

I.2 Fundamentación científica, humanista y tecnológica

I.2.1 Variable Cultura organizacional

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados

en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto

con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta.

De acuerdo Robbins y Coulter (2010, p. 46) sobre la cultura organizacional define:

“como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la

forma en que actúan los miembros de la organización”.

 25

La definición de la cultura implica tres cosas: Primero, es una percepción. No es

algo que queda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que

experimentan dentro de la organización. Segundo, según la cultura organizacional es

descriptiva. Tiene que ver cómo perciben los miembros de la cultura, no con si les gusta.

Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en

niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en

términos similares. Ése es el aspecto compartir de la cultura.

Al respecto Davis (2008, p. 21) dice: Que “la cultura es la conducta convencional

de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad

penetra en sus pensamientos conscientes”. El autor considera que la gente asume con

facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno

donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con

los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados,

como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los

procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Según Delgado (2009, p. 18) sostiene que la “Cultura es como la configuración de

una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros

de una comunidad”.

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988, p. 19) se refiere:
 26

Al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y

normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de

cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas,

historias, rituales y decoración); d) prácticas. Los artefactos y las prácticas

expresan los valores e ideologías gerenciales. (p.19)

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la

organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque

condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que

unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (2008, p. 20), plantea cuatro tipos de

culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes

elementos: Poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la

cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro

de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La

cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se

sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de

cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está

fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la

organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en

tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su

 27

nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la

organización. (p.20)

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las

creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una

organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que

sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (2010, p. 21) definen la cultura como “el

conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del

personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la

imagen”.

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es

por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también,

las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las

acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

El presente trabajo De Cossio (2001) manifiesta:

En sentido histórico- antropológico, la cultura es aquello que distingue y da

identidad a un grupo humano, es la forma como interactúan los integrantes

del grupo entre sí y con los de fuera y el modo como acostumbran realizar lo

que hacen. La cultura actúa como pegamento social normativo que mantiene
 28

unida a una organización. Expresa los valores o ideas sociales y creencias

que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en

elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje

especializado.(p. 44)

La formación del adulto es inseparable del influjo de una serie de factores que

interactúan a lo largo de toda su existencia: esto se denomina socialización, mediante este

proceso el ser humano aprende e interioriza, los elementos socio – culturales de su medio,

los integra en las estructuras de su personalidad, bajo la influencia de experiencias y

agentes sociales significativos logrando adaptarse al entorno social en cuyo seno ha de

vivir.

En este enfoque existen tres aspectos fundamentales:

La adquisición de la cultura.

La socialización permite adquirir conocimientos, modelos, valores,

símbolos, que en resumen equivalen a las “maneras de obrar, pensar, sentir”,

propias de los grupos, sociedad, civilización u organización, en cuyo seno la

persona vive o labora. Se inicia con el conocimiento y finaliza con la

muerte. (De Cossio, 2001, p. 47).

Posteriormente, la persona seguirá socializándose en el mundo del trabajo,

adquiriendo nuevos conocimientos técnicos, interactuando, con otras personas según las

normas de otros sistemas y en condiciones que generan nuevo nivel de vida.

 29

La integración de la cultura en la personalidad.

No es posible precisar qué proporción de la cultura y del sistema social se

integra en la personalidad; esto varía entre las personas, pero una vez

integrados como consecuencia de la interacción permanente prolongada y

significativa entre las personas, se convierten en una obligación moral o

regla de conciencia y en lo que parece de manera “natural” de obrar, pensar

y sentir. (De Cossio, 2001, p. 49)

Gracias a esta integración de cimentos socioculturales en la personalidad, el actor

social de una empresa, familia o comunidad, por lo menos conscientemente, apenas

advierte el paso del control social, los imperativos y las exigencias que el medio social le

impone. No tiene la sensación de obedecer en cada momento a la presión de una autoridad

externa, ni ser objeto de una coacción por parte de las instituciones o del resto de actores:

surgiendo finalmente la fuente de su conformidad, en la medida suficiente para asegurarse

tranquilidad y ser merecedor de respeto ante sí mismo y los demás en la medida en que

acata las normas de la sociedad.

La adaptación al entorno social persona socializada actúa en el medio, como quien

pertenece a él, sea una familia, un grupo, una empresa, nación o religión: porque existen

suficientes elementos en común, con los otros miembros de la colectividad, al punto que

pueden comunicarse con ellos, compartir sentimientos, aspiraciones y actividades. Se

parece a los miembros de la colectividad física y psíquicamente. (De Cossio, 2001, p. 41)
 30

Pertenecer a una colectividad significa entonces compartir con otros miembros,

ideas o rasgos comunes suficientes para poder identificarse con el “nosotros” que

constituyen, reconocerse suficientemente con este “nosotros” como para extraer de él,

aunque sea parcialmente, la propia identidad psíquica y social. En cuanto al pensamiento,

la socialización proporciona unas categorías mentales, unas representaciones, unas

imágenes, conocimientos, perjuicios, estereotipos, que en resumen son las formas de

“pensar”, sin las cuales la inteligencia, la memoria y la imaginación no podrían

desplegarse, crecer y producir: incorporando así los elementos de la cultura, se logra el

desarrollo de las facultades intelectuales y a su vez se crea nuevos elementos culturales.

Es importante destacar que en el proceso de socialización no solo actuarán los

padres sino otras personas, protagonistas y con diferente nivel de significatividad, según

Cossio, (2001) afirma:

Los “otros significativos” son aquellas personas con quienes además de

interactuar con frecuencia, se tiene una importante relación emocional y

cuyas actitudes y roles son cruciales en este proceso. Esto permitirá que el

niño y joven vayan creando una imagen de sí mismos que al comienzo será

fiel reflejo de sus modelos pero que requerirá la libertad suficiente para

adquirir un modo de ser libre y propio.(p.49).

También será necesario comprender que además de los otros significativos que

actúan como agentes de preservación, existe el otro generalizado, que corresponde a

estadios más avanzados de su desarrollo donde se descubre que existe una sociedad más
 31

grande, nuevos valores más allá de la familia y de los padres, a quienes es necesario prestar

atención porque poseen autoridad y pueden sancionar nuestros deseos y conductas.

Perrow (1990) expresa que:

A medida que la socialización avanza, el niño comprende que las actitudes

y roles particulares remiten a una realidad más general, comprende también

que lo que disgusta a sus padres también es compartido por otros adultos

significativos que él conoce e incluso con cualquier adulto desconocido y a

partir de ello, asume que existen órdenes y prohibiciones específicas que se

han transformado en normas generales (p. 24).

La importancia de los aspectos hasta aquí enfocados radica en la formación de la

conciencia del individuo donde la relación con personas concretas, pasa a la relación con la

sociedad: permitiendo esta realidad el desarrollo que posibilita a una persona integrarse en

una organización, en un proceso socializador que nunca termina.

La cultura organizacional por lo tanto vista en su perspectiva antropológica, se

puede definir como un complejo holístico que incluye los saberes, las creencias, los

valores, las leyes, las costumbres y cualquier otra capacidad o hábito compartido por el

hombre, como miembro de un grupo social. La cultura también es un comportamiento

aprendido, es el modo como la gente vive su vida; ésta no suele ser estacionaria al pasar de

una generación a la siguiente, los valores culturales y otros elementos suelen propagarse de

la sociedad a las organizaciones sanitarias y viceversa, a través de la comunicación directa

e indirecta y entre diversos grupos humanos.

 32

Abarbanel, (1997) expresa que:

“La forma tradicional o habitual de pensar- decir- hacer las cosas que

comparten los miembros de una organización y que los miembros nuevos

tienen que aprender o aceptar, al menos parcialmente, a fin de que sus

servicios sean aceptados en la organización (p. 74).

Dávila y Martínez (1999, p. 76) Dentro de los tipos de cultura organizacional

pueden ser mencionados los siguientes:

Cultura rutinaria, en una gran cantidad de empresas de todo el mundo

tienen este tipo de cultura, es un tipo de cultura que es generado por el

crecimiento de organizaciones muy pequeñas. Estas organizaciones han

crecido y cambiado sin que se hayan modificado sustancialmente las

posiciones estructurales las referidas a delegación y descentralización.

(Dávila y Martínez, 1999, p. 78)

Cultura burocrática consiste en un “tipo de cultura se genera por el crecimiento

desmedido de la organización. Cuando una organización crece mucho, …debe incrementar

el grado de control. Para aumentar el control en general se estipulan normas,

procedimientos, rutinas, ósea, trabas a la creatividad individual y a la acción.” (Dávila y

Martínez, 1999, p. 79).

Cultura soñadora. En general son “sólo sectores de una empresa en los que

podemos encontrar este tipo de culturas lideradas por individuos con mayor desarrollo del
 33

hemisferio derecho del cerebro. Se caracterizan por un alto grado de “visión”, imaginación

y creatividad, pero con un grado muy bajo de acción”. (Dávila y Martínez, 1999, p. 81)

Cultura Flexible y Ganadora. En este modelo de cultura “existe la conciencia y la

actitud de “pertenecer” a un “team”. Todos sienten que son invitados y convocados a

participar, a opinar, a arriesgarse, a generar ideas y proyectos, a jugarse, pero también a

ganar”. (Dávila y Martínez, 1999, p. 76)

Cultura dominante. Que expresa los “valores centrales que comparten la gran

mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se

habla de cultura dominante. Subcultura, Culturas que reflejan problemas, situaciones y

experiencias que comparten sus miembros”. (Dávila y Martínez, 1999, p. 83)

Cultura predominante. Es aquella cultura que “muestra o expresa los valores

centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se

habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante”. (Dávila y Martínez, 1999,

p. 84).

La importancia de la cultura organizacional es la médula de la organización que

está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

A tal efecto Monsalve (1989, p. 22) considera “que la cultura nace en la sociedad,

se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo

factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad”.

 34

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Paramo y

Ramírez (2011) explica:

Cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se

han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura

de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones

compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas,

historias y tradiciones de sus líderes. La cultura determina la forma como

funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y

sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción.

El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la

aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo

a las exigencias del entorno. (p.31)

Al respecto Pachao (2006) señala:

La cultura organizacional como “la conducta convencional de una sociedad

que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez

influyen en todas sus acciones”. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,

evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a

entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje (p. 63).

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de

manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las

cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un

 35

conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica

organizacional.

Al respecto Argyris (2002) sostiene:

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los

valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido

observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión

general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se

han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de

los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. (p. 67).

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Villalba

(2001, p. 84) dice: “Comportamiento individual depende de la interacción entre las

características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura

social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un

determinado ambiente”.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de

la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida

y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.

Al respecto Trelles (2004, p. 12) sostiene:

 36

La capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento

fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer

el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un

lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de

las personas (p. 12).

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue

que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de

la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein,

1984). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno

específico.

Para Robbins (2009) sobre las características de la cultura organizacional explica:

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En

primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los

comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de

identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso

personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo.

Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo

social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas

adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados (p.62).

 37

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto

del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad

empresarial y la situación del individuo.

Al respecto Schein, (2007) señala:

Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el

ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de

guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de

subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad

centralizadora y de integración (p. 23).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable

importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe

como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta,

cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,

permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas,

símbolos) entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional.

Al respecto Robbins (2009) afirma: “Que las sub-culturas son propias de grandes

organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los

integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas

descentralizadas de la organización” (p. 39).

 38

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una subcultura

compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la

cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en

dichas dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los

miembros de la organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de

precisar por ser conductas individuales.

Guédez (1994) plantea dos aspectos importantes que son:

Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema

filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización,

pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta

gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de

facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro

subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema

filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos,

sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y

responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva;

este representa la fuente principal del clima organizacional (p. 94).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la

empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los

objetivos. La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad

acerca de las respuestas satisfactorias que se le dé acerca del objetivo principal, ético y

trascendente de la existencia de la organización.

 39

Con respecto a las características de la cultura Davis (2008) plantea:

Que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre

singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,

proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de

recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad,

constituyen la cultura (p. 84).

De esta manera la diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que

se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de

cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

De esta manera se considera las siguientes funciones de la cultura organizacional

como: Control social de los empleados.

Según Campos (2008), la cultura organizacional puede inducir:

A los empleados a comportarse de una manera determinada sin necesidad de

una estrecha supervisión u otros mecanismos de control. A la mayoría de las

personas les gusta sentir que pertenecen a un grupo, a una organización; que

encajan en una cultura y actúan de acuerdo a ella porque, de esta manera,

son aceptados por los demás. Por el contrario, cuando incumplen y no

actúan según las normas culturales, perciben como se genera una presión

social para que sigan las reglas; así, los individuos se alientan con lo que la
 40

cultura espera de ellos o, de lo contrario caen en el ostracismo y en la crítica

por parte de sus semejantes (p.20).

La mayoría de este proceso ocurre de una manera no especificada o informal,

sustituyendo los vacíos que dejan los sistemas de control tradicionales en la organización,

como las relaciones de supervisión y las descripciones de puestos de trabajo. La Cultura

crea un sentido de identidad compartida, facilitando la generación de compromiso con los

objetivos e intereses comunes de la organización.

Según Campos (2008), la estabilidad señala que:

La cultura proporciona un sentido de continuidad en un medio de rápidos

cambios e intensa presión competitiva. En sectores de actividad con

entornos híper turbulentos como es el caso de la industria de alta tecnología,

la cultura satisface necesidades humanas sin esenciales como la necesidad

de seguridad, certeza y bienestar (p. 24).

La cultura puede suavizar o reducir el estrés causado por proyectos que cambian de

la noche a la mañana, por cambios repentinos de equipo de trabajo y de supervisor, y sobre

todo por las frecuentes modificaciones de los procesos y métodos de trabajo. Esta función

de continuidad que proporciona la cultura organizacional se ha convertido en una de las

más valiosas en este nuevo milenio, sobre todo debido al incremento tan rápido al que se

enfrenta la mayoría de las organizaciones.

Socialización.
 41

La cultura enseña a los empleados de manera sutil los valores de la organización. Al

proceso de interiorización o aceptación de los valores de la organización como propios de

los individuos se les denomina socialización. La socialización en un proceso que opera en

tres etapas (Campos, 2008, p. 67) sobre la socialización menciona:

Previa a la llegada: Algunos autores también la han traducido como etapa de

pre-arribo; se corresponde con la primera etapa de socialización, que abarca

los valores, actitudes, prejuicios y expectativas que el empleado trae consigo

a la organización cuando es contratado por primera vez.

Etapa de encuentro: Etapa del proceso de socialización en el cual el

individuo comienza a comparar sus expectativas sobra la cultura de la

empresa con la realidad.

Etapa de metamorfosis: La etapa de socialización en la cual el empleado es

persuadido o inducido a cercar sus valores y formas de hacer las cosas a las

de la organización.

Las dimensiones de la cultura organizacional según Robbins y Coulter (2010)

sugieren la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura

de una organización. Esas dimensiones han sido descritas de la siguiente manera:

Dimensión 1: Innovación y aceptación de riesgos.

Robbins y Coulter (2010, p. 47) precisa: “Es el grado en el cual se alienta a los empleados

a ser innovadores y asumir riesgos".

Las Actividades de Innovación involucran tanto los esfuerzos en procura de generar

nuevos conocimientos como los de adquirir, adaptar o desarrollar conocimientos existentes

 42

así como, en general, a las diversas formas de incrementar las capacidades productivas y

tecnológicas de la empresa ya sea en su equipamiento como en su dotación de recursos

humanos.

Brunet (1999) manifiesta sobre la innovación y aceptación de riesgo:

El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos,

innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede

representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha.

La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se

localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al

evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene un

perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una

imagen compuesta, formada por estas siete características. El perfil o

imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen

los miembros respecto a la organización, de cómo se hacen las cosas en ella

y de la manera en que han de obrar (p. 121).

Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones

altamente diferentes. Las características antes citadas son relativamente estables y

permanentes en el tiempo, como la personalidad de un individuo, de modo que la cultura

organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al

cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar

la cultura organizacional.
 43

Sánchez (2001) sobre el desarrollo de habilidad precisa:

Desarrollo de habilidades, enfoque a resultados y posicionamiento del

servidor público, generará la dinámica necesaria dentro de las instituciones

para que la esencia del modelo y los valores establecidos puedan

concretarse. Representan un mecanismo de apalancamiento que otorgará

fuerza al modelo, impactando de manera positiva en la motivación y

desempeño de los servidores públicos y por ende, en las

consultas/trámites/gestiones/servicios que otorgan a la ciudadanía (p. 184).

Desde el punto de vista de la administración la habilidad, Influye de modo directo

en el nivel de rendimiento y satisfacción de los trabajadores mediante la habilidad de

adaptarse a un determinado trabajo. Los gerentes por lo general desean conseguir un ajuste

compatible, para lograr esto lo que deben hacer es en primer lugar realizar un proceso de

selección efectivo para que así se mejore la compatibilidad; un análisis del trabajo dará

información acerca de los trabajos que se tiene en la actualidad y las habilidades que deben

poseer los individuos que deseen ocupar esos puestos. En segundo lugar las decisiones de

promoción y transferencia que afectan a individuos que ya se encuentran trabajando en la

organización deben reflejar las habilidades de los aspirantes.

Además se debe tener cuidado al evaluar las habilidades críticas que los

beneficiarios requerirán en el puesto y acoplarlas con el personal de la organización. En

tercer lugar el equilibrio se consigue por el arreglo del trabajo para acoplar mejor las

habilidades del interesado. Las renovaciones pueden hacerse en el puesto, mientras no

tengan una repercusión importante en las actividades esenciales del trabajo, se adapta
 44

mejor a los talentos del empleado. Por último una alternativa es brindar entrenamiento a

los empleados, tanto a los aspirantes a un puesto como a los ocupantes de un puesto

actualmente; para que así se mantengan sus habilidades se mantengan al día o en todo caso

adquieran nuevas, manteniéndose a la par con el cambio.

Sánchez (2001) sobre la creatividad, implica:

La pérdida del miedo al cambio y a la desestructuración, porque pensar en

un grupo que no cambia, que no evoluciona, que no muta muchas veces o

que no hace un viraje en su historia, sería pensar en falso. Es posible

conservar rasgos de la cultura organizacional, porque siempre vamos a tener

arraigos tradicionales, pero pueden ser permanentemente recreados a partir

del aporte de los individuos. Si una tradición se modifica con el tiempo, se

recrea, se desarma y vuelve a armar por la creatividad del hombre, pero

sigue manteniendo su esencia simbólica, esta tradición perdurará como tal.

(p. 192).

Sánchez (2010) asegura que:

Las creencias y los valores que integran la cultura organizacional son los

responsables de las decisiones que se toman dentro de una empresa.

Imagínese entonces si la cultura se ha definido de forma aleatoria y sin

intervención de la dirección, es de esperar que las decisiones que se toman,

puedan llegar a tener un grado de efectividad muy poco y un alto riesgo para

la organización (p. 108).

 45

Tomar la cultura organizacional como punto de partida e inspiración,

desestructurarla, analizarla y redefinirla es tarea de todos, creatividad mediante. Todo el

personal puede trabajar en nuevas concepciones de la empresa, como organización de

aprendizaje. Una organización de aprendizaje es la que, sin perder su esencia, muta lo

necesario para adaptarse a los cambios necesarios que le exige el medio en el que se

inserta. Redefinir pautas, costumbres, rituales y rumbos es lícito y necesario. Con una

visión creativa y mucho humor, se pude lograr ver a la empresa “desde otro lugar”. Jugar

con las cotidianeidades, divertirse con lo, aparentemente, estático. Reírnos de nuestras

pequeñas obsesiones. Burlarnos a nosotros mismos y sacar desde dentro nuevas ideas de

movimiento.

Según Gutek et al. (1996), manifiesta la oportunidad es la que:

Se produce desigualad de oportunidades de género en las organizaciones

cuando las decisiones en los procesos de selección, promoción, evaluación o

retribución se basan en las características individuales de las personas como

pueden ser la edad, la apariencia, el sexo o el color de la piel y no en las

cualificaciones educativas, la experiencia laboral (p. 88).

Dimensión 2: atención a los detalles

Robbins y Coulter (2010, p. 47) define: “Grado en el cual se espera que los empleados

demuestren precisión, análisis y atención a los detalles”.

 46

Un elemento importante del aprendizaje es la atención que se vincula usualmente

con la memoria. Usualmente pedimos a los educandos que presten atención a las tareas del

entorno.

Robbins y Coulter (2010, p. 48), la calidez precisa como: “El compromiso que

tenemos de crear experiencias gratas con todas las personas con las cuales nos

relacionamos”.

Una persona que nace con este efecto natural de la calidez, ya cuenta con unos

buenos kilómetros de ventaja en cuanto a su capacidad de impactar, influenciar, dejar

huella y lograr resultados en los que le rodean. Cuando uno nace con el efecto calidez debe

entender que fue diseñado con un patrón y un propósito providencial para las relaciones y

los contactos. Con una capacidad superior de influenciar y de ser un comunicador de alto

impacto. Si usted no es cálido, sino más bien austero y distante, pero logra conectarse con

este efecto, encuentra aquí un secreto genial para escalar en su desempeño profesional y

personal.

Koontz y Weihrich (2015, p. 120), el dominio de administración manifiesta que:

“Es necesario que se implementen métodos y procedimientos más eficientes, reduciendo

costos y gastos, y manteniendo buenas relaciones con los proveedores. Se be priorizar y

satisfacer las necesidades del cliente, para atenderlo con productividad, calidad y

excelencia”.

Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos

cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y

 47

comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusión de nuevas variables a medida que el

proceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que

perturba y complica la tarea.

Koontz y Weihrich (2015), toma de decisiones es:

La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar

los objetivos a través de las personas que conforman la organización

empresarial. La dirección es la función de la gestión empresarial que se

refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los

niveles de la organización y de sus respectivos subordinados (p. 133).

La función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar

los planes y lograr los objetivos de un organismo social. La dirección es la parte más

práctica y real, ya que trata directamente con las personas, y éstas son quienes finalmente

influyen en el éxito o fracaso de la organización. Autoridad, motivación, comunicación,

coordinación y toma de decisiones, son elementos claves de la dirección.

Chiavenato (2011) sobre la dirección define:

La dirección es la tercera función administrativa y viene mucho después de

la planeación y la organización. Una vez que se hay definido la planeación y

establecido la organización resta hacer que las cosas marchen y sucedan.

Este es el papel de la dirección: imprimir acción y dinamismo a la

empresa. La dirección se relaciona con la acción, con ponerla en marcha, y

 48

tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la

actuación sobre los recursos humanos de la empresa (p. 130)

La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones

interpersonales de los administradores de todos los niveles de la organización y sus

respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces es

necesario que se oriente a las personas con una comunicación adecuada y con habilidad

de liderazgo y motivación para dinamizarlas y complementarlas.

Dimensión 3: Orientación hacia los resultados.

Robbins y Coulter (2010, p. 47) define: “Grado en el cual los gerentes enfocan su atención

en los resultados y efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró

obtener ese resultado”.

Es la capacidad para trabajar con los mejores estándares de excelencia. Se relaciona

con la motivación que lleva a establecer esfuerzo e interés en alcanzar metas u objetivos

marcados. Incluye el establecimiento de metas propias y la consecución de las mismas.

Asimismo, tiene que ver con la capacidad para adaptarse a los cambios de condiciones,

aceptándolos sin problemas y manteniendo o incrementando los resultados obtenidos y

encontrando nuevas oportunidades.

Tomando en consideración, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las

mayores fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente la

iniciativa, caso contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que de

presentarse la cultura como una debilidad. (Brunet, 1999, p. 23)

 49

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o

situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos

más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de

cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. (Brunet,

1999, p. 41)

Brunet, (1999) precisa de la autoridad comparativa

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la

organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y

humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros

de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se

debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a

las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito (p. 44).

La cultura organizacional está determinada por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de

las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. En el

presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus

implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

Dimensión 4: Orientación hacia las personas.

Robbins y Coulter (2010, p. 48) manifiesta: “Grado en el cual las decisiones

administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que

están dentro de la organización”.

 50

La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de manera

adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se trata de posicionarlas en

sus labores en la organización y clarificarles su papel y los objetivos. Lo que permite ganar

competitividad a una organización es saber emplear los recursos de manera adecuada y

productiva. Imprimir rumbo y dirección, definir comportamiento y acción, establecer

metas y resultados que se deben cumplir son algunas de las medidas orientadoras que la

organización debe ofrecer a sus empleados. Cultura Organizacional.

Chiavenato (2011), sobre la asignación de funciones precisa:

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán

efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el

cambio de la cultura organizacional. La organización contrata personas que

en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización

mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o

evidente se desvían de la conducta y actividades aceptadas (p.189).

Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional son

mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no

se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura de la organización son:

Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las

crisis organizacionales.
 51

Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de

equipos.

Selección, ascenso y despido de la organización.

Ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Dimensión 5: Orientación hacia el equipo.

Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos, no de

individuos. Por ello, una personalidad fuerte orientadas hacia el equipo “es la que está

configurando sus culturas en torno a este concepto. El tema común para definir la esencia

de la identidad es el compromiso con el trabajo en equipo” (Robbins y Coulter, 2000, p.

94).

De manera general Rebollo y Martí (2002) señalan que:

La participación no es una finalidad en sí misma sino un medio para

conseguir algo, advierten que debe ser comprendida como un derecho y no

como un mero cumplimiento formal. Si se asumiera como ambos autores

sugieren debe entendérsele no únicamente como un derecho a reunirse, sino

como un derecho a conformarse en grupos para lograr un objetivo, y

ejercerse como un proceso que no se trate solamente de la convocatoria para

conformar al grupo, sino para el logro, seguimiento y evaluación de

objetivos. (p. 34).

 52

A partir de ahí, el autor propone una escala de participación que permite

diagnosticar el estado actual de las personas y su nivel de compromiso, y en consecuencia

saber dónde y en qué medida intervenir.

Decisiones consensuadas, es un proceso de decisión que busca no solamente el

acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o

atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. (Robbins y

Coulter, 2000, p. 99).

Dimensión 6: agresividad.

Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse

accesibles y serviciales. (Robbins y Coulter, 2000, p. 94).

El desagrado puede ser momentáneo y casi instantáneo, y causarlo, bien así como

desvanecerlo, la más ligera causa o motivo; a veces solo el capricho, el mal humor: «Ayer

me desagradó F. con sus rarezas; hoy me agrada con sus chanzas festivas»: casi en un

mismo instante agrada y desagrada una persona.

Sánchez (2010, p. 44) define: “La decepción es un sentimiento de insatisfacción

que surge cuando no se cumplen las expectativas sobre un deseo o una persona. Se forma

en unir dos emociones primarias, la sorpresa y la pena”.

La decepción, si perdura, es un desencadenante para la frustración y más adelante,

la depresión.1 Similar al arrepentimiento, se diferencia en que el sentimiento de

arrepentimiento se enfoca básicamente en fallas en elecciones personales mientras que el

 53

de decepción se enfoca más en la insatisfacción proveniente del aspecto externo. Es una

fuente de estrés psicológico.

La cordura es una característica humana perteneciente a aquellas personas que

actúan en forma racional, lógica, con buen juicio, prudentemente. Son coherentes en

sus acciones y en la toma de decisiones. Es lo opuesto a la locura, a la enajenación mental

o insania, que padecen aquellos cuyas decisiones, opiniones y acciones se muestran

desatinadas, impensadas, arrebatadas y peligrosas. (Sánchez, 2010, p. 48)

Dimensiòn7: Estabilidad.

Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo

(estado del momento actual).

La adaptación a las condiciones laborales o cambio de puesto de trabajo es

el procedimiento que tiene como finalidad la determinación de la relación

existente entre la demanda de trabajo y la capacidad individual de la

persona, con el objeto de realizar los cambios necesarios en las condiciones

de trabajo para garantizar y preservar la seguridad y salud del trabajador.

(Sánchez, 2010, p. 60)

I.2.2 Variable Desempeño laboral

Toda organización pretende alcanzar objetivos. “Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización

pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte
 54

en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser

alcanzado. (Sánchez, 2010, p. 62)

Bateman y Snell (2009, p. 431), sobre el desempeño laboral define: “es una eficacia

del personal que trabaja dentro de las organizaciones”. En tal sentido, el desempeño de las

personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados.

Debe considerarse que el desempeño laboral describe el grado en que los gerentes o

coordinadores de una organización logran sus funciones, tomando en cuenta los

requerimientos del puesto ocupado, con base a los resultados alcanzados a través de una

evaluación.

Chiavenato (2009, p. 244), el desempeño laboral es: “el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de sus objetivos fijados lo que constituye una estrategia

individual para lograr los objetivos que tiene una serie de características individuales”.

En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su

comportamiento con sus resultados, y la capacidad que tiene para desempeñar dicho

cargo, por consiguiente se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y

observar la acción.

Schermerhorn (2003) sobre el desempeño laboral dice:

El desempeño laboral implica esfuerzo o la disposición para trabajar

arduamente en una tarea. El esfuerzo es un componente irremplazable

 55

del lugar de trabajo de alto desempeño. Hasta los trabajadores más

capaces no lograrán un alto desempeño de manera consistente a menos

que estén dispuestos a rendir su máximo esfuerzo. Pero la decisión de

una persona para hacerlo no depende por completo de ella. Por eso lo

que la gestión del talento humano debe hacer es intentar crear las

condiciones para que la persona se esfuerce al máximo (p. 309).

Se comparte esta idea, para que el desempeño laboral llegue a ser fructífero,

significa que el trabajador debe aportar su experiencia adquirida a través del tiempo,

además el esfuerzo debe ser una constante en el desenvolvimiento del colaborador que se

verá motivado por las estrategias formuladas en el área de talento humano.

Según Benavides (2002, p. 102) define el desempeño laboral como: “el nivel de

ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en

un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeño está conformado por actividades

tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden deducir”.

Toda actividad que realiza la persona es observable, medible, por consiguiente

sujeta de ser evaluado, que servirá para la toma de sediciones posteriores que pueden servir

para mejorar más el desempeño laboral.El desempeño laboral es la forma en que los

empleados realizan su trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento,

mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo,

la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada

empleado de forma individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se
 56

llevan a cabo anualmente y pueden determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado,

decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser despedido.

Para Druker (2002) sobre el desempeño laboral afirma:

El desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización

trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas

básicas establecidas con anterioridad. Sobre la base de esta definición se

plantea que el Desempeño Laboral está referido a la ejecución de las

funciones por parte de los empleados de una organización de manera

eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas (p. 140).

De acuerdo a lo señalado líneas arriba, el desempeño laboral entendido como el

rendimiento laboral del trabajador, en gran medida tiene que ver con la experiencia, para

poder realizar los trabajos con más facilidad basada en sus conocimientos.

Según Chiavenato (2009), sobre el desempeño laboral expone:

El desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro de las

organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el

individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal sentido, el

desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus

resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de

poder medir y observar la acción (p. 236).

 57

Por lo expuesto, el desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad

de una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo,

con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como

resultado su desenvolvimiento.

Druker (2002, p. 74) al analizar: “las concepciones sobre el Desempeño Laboral,

plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras

mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros”.

Como todas las actividades que realiza el hombre, se da a través del tiempo y de

acuerdo a los avances de la ciencia y la tecnología, será necesario también formular nuevas

definiciones formulando conceptos innovadores que estén acordes con el avance de la

ciencia y tecnología.

Del mismo modo Robbins (2009), sobre desempeño laboral plantea:

La importancia de la fijación de metas, activándose de esta manera el

comportamiento y mejora del desempeño. Este mismo autor expone que el

desempeño global es mejor cuando se fijan metas difíciles, caso contrario

ocurre cuando las metas son fáciles. En las definiciones presentadas

anteriormente, se evidencia que las mismas coinciden en el logro de metas

concretas de una empresa, siendo imprescindible para ello la capacidad

presente en los integrantes de ésta, logrando así resultados satisfactorios en

cada uno de los objetivos propuestos (p. 464).

 58

En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño Laboral,

infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos, habilidades,

características o competencias correspondientes a los conocimientos, habilidades y

capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo y

mencione elementos del desempeño laboral .

Davis y Newtrons (2000, p. 21) conceptualizan: las siguientes “capacidades,

adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares de

trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo, maximizar el desempeño”.

Al respecto, Chiavenato (2011) expone:

El desempeño de las personas se evalúa mediante factores previamente

definidos y valorados, los cuales se presentan a continuación: Factores

actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,

habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés,

creatividad, capacidad de realización y factores operativos: conocimiento

del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo (p.

367).

Benavides (2002), define el desempeño:

Es el mejoramiento de sus competencias y desempeño. Para esta

competencia son “comportamientos y destrezas visibles que la persona

aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera

 59

eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios organizacionales

se proyectan alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las

cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de

la organización; estas competencias son: competencias genéricas,

competencias laborales y competencias básicas (p. 72).

Según Robbins (2010, p. 98) afirma que: “otra manera de considerar y evaluar lo

hecho por los gerentes es atender a las habilidades y competencias requeridas para alcanzar

las metas trazadas. Este mismo autor cita a Katz, quien identifica tres habilidades

administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales”.

La atención referente a las habilidades y competencias que pose cada trabajador es

importante, porque mediante ello conoceremos que habilidad tiene cada trabajador, de tal

manera en función a ello será más aprovechable su participación.

Según Chiavenato (2009, p. 67) menciona siguientes características:

Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estáticos, por el

contrario, son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan

comportamientos. Con el aprendizaje y la repetición (refuerzo), los

comportamientos se vuelven más eficaces en la satisfacción de ciertas

necesidades. Al no encontrar la salida normal, la tensión del organismo

busca un medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad,

descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), o por la vía

 60

fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas y

digestivas, etcétera).

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino transferida o

compensada. Ello ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce la intensidad de

una necesidad que no puede ser satisfecha, por ejemplo cuando el motivo de

una promoción para un cargo superior es compensado por un aumento de salario o por un

nuevo puesto de trabajo.

Las dimensiones de desempeño laboral, según Bateman y Snell (2009) dimensiona

de la siguiente manera:

Bateman y Snell (2009) el cumplimiento de roles es: “la capacidad de logro en el

cumplimiento de tareas, logrando las metas y los objetivos, obteniendo un nivel de

producción adecuada, cubriendo la satisfacción del cliente y finalmente lograr la

fidelización de sus clientes”.(p. 433)

El cumplimiento de los roles por parte de los trabajadores, es muy importante

porque a través de ello cada uno debe cumplir una responsabilidad asignada propiciando la

producción, que va ir en beneficio de la Institución.

Griffin (2010) dice:

El cumplimiento de roles está relacionado con la responsabilidad asignada a

cada trabajador en una organización, el cual al momento de ingresar a una

 61

empresa, la estudia e internaliza con el propósito de desempeñarse

adecuadamente. Tiene que ver con el Manual de Funciones que la empresa

tiene para sus empleados (p. 72).

La responsabilidad asignada a cada trabajador es muy importante en una

organización, mediante ella cada integrante tiene en cuenta la actividad que debe realizar

sin estar esperando que se le asigne nueva actividad. Los trabajadores, deberán cumplir

cabalmente con las funciones asignadas e inherentes a las tareas a ser desarrolladas,

demostrando compromiso y seriedad en su desenvolvimiento. Para el desarrollo de la

función pública, los responsables de su cumplimiento deberán realizarlo en el tiempo

asignado para ello, utilizándolo de manera eficiente. Bajo ningún concepto podrá utilizarse

el tiempo destinado a la función pública para realizar actividades que no sean inherentes a

la misma. Se deberá asistir puntualmente al trabajo dentro del horario previsto. Si fuere

necesario para casos específicos se deberá asistir también en horas extraordinarias.

Además Griffin (2010) sostiene que se deberá tener en cuenta los siguientes

principios reguladores:

Responsabilidad: Deberán cumplir cabalmente con las funciones asignadas

e inherentes a las tareas a ser desarrolladas, demostrando compromiso y

seriedad en su desenvolvimiento. Honestidad: En sus actuaciones deberán

regirse con honradez y coherentemente al principio general de la función

pública de satisfacer el interés general sobre el personal o sectorial,

debiendo administrar los recursos de los cuales disponen de manera acorde a

la función asignada para dichos recursos. Transparencia: Deberán permitir el

 62

acceso y conocimiento a cualquier persona de sus gestiones, procesos de

decisiones e informaciones que adquieran y le sean confiados en el ejercicio

de la función. Justicia. Ejercerán las funciones asignadas con estricto

criterio, dando a cada uno lo que le es debido de manera eficaz y pronta.

Dignidad: Al reconocerse como empleados del Estado, deberán demostrar

respeto hacia el propio trabajo así como hacia los destinatarios del ejercicio

del mismo, cumpliendo con rectitud y orden las tareas inherentes a su

función, debiendo evitar acciones que pudieran poner en riesgo la finalidad

de la función pública.(p. 74)

Aguilar y Vargas (2010), manifiesta:

Los roles son las tareas aceptadas por cada miembro del grupo. Cada

miembro del grupo cumple las responsabilidades y funciones negociadas al

iniciar la relación de trabajo, las cuales están documentadas en el

reglamento interior de trabajo, la descripción de funciones y los programas

de trabajo, sin embargo existen otros comportamientos o roles que no están

ni estarán escritos en ningún documento pero que se espera que se tenga

tanto el subordinado como el jefe de un área (p. 3).

En las organizaciones es de suma importancia que existan documentos y

reglamentos que normalizan las funciones de cada trabajador, a fin de que se dé más

seriedad, y que cada trabajador se sienta comprometido de cumplir sus responsabilidades

asignadas, de no existir documentos o reglamentos escritos, se tendrán en cuenta las

recomendaciones impartidos por los superiores.

 63

Blanco (2006) sobre la responsabilidad asignada manifiesta:

Es una virtud que puede observarse en uno mismo o en el prójimo. Se dice

que una persona es responsable cuando, consciente de sus actos, sabe que

éstos son la causa directa o indirecta de un hecho, por el cual es plausible de

ser imputable, y hasta deberá responder por esos actos, llegado el caso. (p.

67).

Blanco (2006) sobre los objetivos alcanzados puntualiza:

Los resultados que se quieren alcanzar a través de las acciones. Los

objetivos siempre aluden a una situación o estado ideal que s desea lograr y

su resultado son la materialización, la expresión concreta y real de aquellos,

los cuales se consiguen a través de acciones y conducta (p. 70).

Bateman y Snell (2009) precisa sobre la variedad de tareas: “Se emplea para

designar a aquella obra y trabajo que generalmente demanda de parte de quien la lleva a

cabo cierto esfuerzo y que se realizará durante un tiempo limitado, es decir, existe un

tiempo límite para su realización”. (p. 432)

Bateman y Snell (2009) sobre el trabajo en equipo define:

Es un mecanismo de aprendizaje muy útil. Los miembros pueden aprender

acerca de la compañía y, por sí mismo, adquirir nuevas habilidades y

estrategia de desempeño. El equipo puede satisfacer necesidades personales

importantes, como las de filiación y estima. También se satisfacen otras

 64

necesidades cuando los miembros del equipo reciben recompensas tangibles

de la organización que no podrían haber conseguido trabajando por su

cuenta (p. 406).

En las organizaciones, o empresas consideramos que los equipos de trabajo juegan

un papel muy importante debido a que cada uno de ellos tienen aportes diferentes, que en

gran medida enriquecen las ideas, se generan nuevas ideas, se planifican las acciones en

conjunto, se realizan las acciones en forma grupal.

Los miembros de equipo pueden dar retroalimentación entre sí, identificar las

oportunidades de crecimiento y desarrollo, capacitar, entrenar y asesorar.

De acuerdo con Griffin (2010) dice:

El trabajo en grupo es de suma importancia dentro de una organización,

especialmente en una institución educativa, las personas interactuamos

diariamente en grupo en nuestra familia, en nuestro club social y en nuestro

trabajo, el grupo permite hacer un trabajo ameno, motivado, participativo y

también con conflictos entre sus integrantes, por eso es importante conocer

el desarrollo de la dinámica interna de los grupos (p. 82).

Griffin (2010) manifiesta:

El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el

desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos
 65

las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo

responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus

objetivos y metas (p. 86).

Completamente de acuerdo con lo expuesto por el autor, el equipo del área

admirativo deben estar evaluando a sus integrantes del equipo, para tener referencia de la

capacidad de trabajo que realizan en la empresa y ello sirva como indicador para la toma

de decisiones en el futuro, recogiendo las experiencias para poder capacitar a los demás,

logrando mejorar el servicio.

Los grupos son formales y no formales, se entienden por grupos formales aquellos

que define la estructura de la organización, con trabajos designados que establecen tareas.

En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por

las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de estas. Un ejemplo de grupo

formal es la tripulación de un avión comercial que consta de seis miembros a diferencia de

éstos los grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni

determinadas por la organización (Griffin, 2010, p.86).

Stoner (2010) establece cinco cualidades que todo equipo de trabajo debe tener

presente para alcanzar el éxito.

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo

adelante.
 66

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe

actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre

todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones

individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos

engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo

fracasa (p. 88).

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta

confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus

compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único

modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de

trasplante de un órgano todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito

de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo.

Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido

exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a

poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Aguilar y Vargas (2010, p. 11) define: “Es un conjunto de personas que se reúnen

más o menos frecuentemente para lograr fines comunes, que interactúan constantemente y

que han aceptado una serie de normas, de principios y de roles de comportamiento social”.
 67

Es la capacidad para trabajar de manera complementaria, es decir, de aunar

esfuerzos y disponer las competencias de cada cual en torno a un objetivo común,

generando un todo que es mayor que la suma de sus partes. La competencia “trabajo en

equipo” se sitúa en el ámbito de las relaciones interpersonales, sin negar que el talento

individual sea indispensable para el éxito de cualquier actividad.

Stoner (1996, p. 184), sobre la asignación de roles define: “los roles indican que

puede esperar cada miembro del grupo que hagan los demás y por lo tanto que está

obligado a hacer cada uno de ellos”.

Martínez y Nosnik (2002, p. 22), la comunicación es: “el proceso mediante el cual

se puede transmitir información de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento

de la entidad”.

Aguilar y Vargas (2010), manifiesta:

Unión en equipo, consiste en realizar una tarea específica, por medio de un

grupo de personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es

primordial en el trabajo en equipo, la unión y empatía entre los integrantes.

Ya que en más de una oportunidad, será necesario comprender a otro

integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el

desarrollo de la tarea en cuestión (p. 11).

Bateman y Snell (2009), de las metas alcanzadas puntualiza:

 68

El rendimiento laboral siempre está relacionado al alcance de metas y

objetivos en la empresa, es el resultado del esfuerzo, que se realiza y de

otras variables tanto personales (habilidades y conocimientos), como del

ambiente laboral. A su vez, el esfuerzo que decide hacer el trabajador es

fruto de su motivación en cuanto ésta es energizante y mantenedora de la

tensión activa hasta la consecución de la meta (p. 431).

Alcanzar las metas está ligado intrincadamente con creer, tener una actitud positiva

junto con una dirección clara y bien definida. Estos elementos sin duda alguna trabajan en

favor del éxito.

Griffin (2010), expresa:

El nivel de desempeño alcanzado, relacionado a los estándares de logro que

se consideran en la planificación, los cuales proveen la base para la

planificación operativa y el presupuesto. Permiten especificar un desempeño

medible. Especifica la fecha tope o el período de cumplimiento (p. 89).

Lo más importante es saber cuál es el objetivo para poderlo superar; si poseemos

las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a

nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.

Griffin (2010, p. 91) define: la atención, “es la actividad psíquica puesta en juego

por el influjo de la elaboración mental y por los múltiples estímulos, procedentes de los

mundos externo e interno, que impresionan el amplio campo sensorial. Cuando se logra
 69

que un objetivo ocupe el campo de la conciencia y se mantenga en el punto de máxima

concentración, se tendrá lo que se denomina poner o prestar atención”.Griffin (2010, p.

92), el rendimiento es: “la relación existente entre el producto y los medios empleados,

tales como mano de obra, materiales, energía”, etc.

De esta manera la información está constituida por un grupo de datos ya

supervisados y ordenados, que sirven para construir un mensaje basado en un cierto

fenómeno o ente. La información permite resolver problemas y tomar decisiones, ya que su

aprovechamiento racional es la base del conocimiento.

Lo que respecta a la justificación, Según Méndez (1994), citado por Bernal (2006),

la justificación de un estudio de investigación puede ser de carácter teórico, práctico o

metodológico.

I.3 Justificación.

En la justificación teórica, El presente estudio tiene justificación teórica, ya que, presenta

una gran variedad y diversidad de teorías respecto a la cultura organizacional y el

desempeño laboral del docente, estas teorías abordadas desde distintos puntos de vista será,

orientada en función a docentes de educación inicial, primaria y secundaria; por lo tanto, el

trabajo teórico de esta investigación podrá sistematizarse para luego ser incorporado al

campo gnoseológico de la ciencia, ya que se estaría demostrando la relación que existe de

manera constante entre las dos variables.

 70

Justificación práctica, La presente investigación es relevante porque permite aportar

la cultura organizacional con respecto al desempeño laboral del docente en las Institución

educativa de la Red N. º 04 – Ventanilla – 2015. Por otro lado la realización de la

investigación será viable, porque se contará con apoyo y la colaboración eficaz de la

directora y de los docentes de cada institución educativa.

Justificación metodológica, Los instrumentos, métodos, técnicas y procedimientos

una vez probada su validez y confiabilidad pueden ser empleados en otros estudios

Similares. Por todo lo expuesto anteriormente el presente trabajo de investigación es muy

importante porque va ayudar a determinar la relación de cultura organizacional y

desempeño laboral. La situación problemática planteada es pertinente y relevante para la

institución, creo que los resultados servirían como una evaluación diagnóstica sobre la cual

se podrían vislumbrar posibles correctivos y proponer acciones de mejora a favor de los

estudiantes a nivel institucional.

I.4 Problema.

El problema fundamental de la presente investigación es que la cultura organizacional y el

desempeño laboral son variables que toman en cuenta el desarrollo de la institución

educativa, la calidad de vida laboral y que, en consecuencia, afectan la actividad

administrativa y pedagógica cotidiana en las instituciones educativas, particularmente en

las Instituciones Educativas de la Red N.º 04, presentan dificultades en la gestión

educativa, las relaciones sociales se resquebrajan por la heterogeneidad de sus

componentes y por falta de una política educativa coherente y concordante con la Ley

misma, tanto en gestión como en lo técnico pedagógico.

 71

El segundo problema, es el enorme divorcio entre lo que propone el sistema

educativo -a nivel superior- y lo que necesita el mercado actual. Las carreras en las cuales

se está formando a los jóvenes muchas veces se hallan alejadas de las necesidades del

sistema productivos. El gran riesgo es que, en algún momento, el crecimiento sostenido del

país pueda paralizarse justamente por falta de profesionales que necesita la demanda

nacional.

La cultura organizacional y el desempeño laboral son variables que toman en

cuenta el desarrollo de la Red Nº.04, la calidad de vida laboral y que, en consecuencia,

afectan la actividad administrativa y pedagógica cotidiana en las instituciones educativas,

particularmente en las Instituciones Educativas de la Red Nº 04, Ventanilla, presentan

dificultades en la cultura organizacional, para una buena gestión educativa, las relaciones

sociales se resquebrajan por la heterogeneidad de sus componentes y por falta de una

política educativa coherente y concordante con la Ley misma, tanto en gestión como en lo

técnico pedagógico.

Las problemas expuestos, se ha considerado conveniente analizarlos

científicamente, es decir conocer cuál es la relación que existe entre la cultura

organizacional y el desempeño laboral de los docentes de las Instituciones Educativas de la

Red. Nº 04, Ventanilla, instituciones que tiene como misión principal, brindar servicios

educativos a los jóvenes y adultos que no tienen la oportunidad para culminar sus estudios

por factores de trabajo y otros problemas sociales.

En tal sentido, se ha desarrollado el presente trabajo de investigación con la

finalidad de conocer si existe algún nivel de relación la cultura organizacional y el

desempeño laboral en en las Instituciones Educativas de la Red. Nº 04.

 72

I.4.1 Formulación del problema.

¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de los docentes

de la Red Nº. 04 – Ventanilla – 2015?.

I.4.2 Problemas específicos.

Problema específico 1

¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles de los

docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015?.

Problema específico 2

¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo de los docentes

de la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015?.

Problema específico 3

¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas de los docentes

de la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015?.

I.5 Hipótesis.

I.5.1 Hipótesis general.

Existe relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de los

docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla – 2015.

I.5.2 Hipótesis específicas.

Hipótesis específica 1
 73

Existe relación directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles de los

docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015.

Hipótesis específica 2

Existe relación directa entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo de los docentes

de la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015.

Hipótesis específica 3

Existe relación directa entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas de los

docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015.

I.6 Objetivos.

I.6.1 Objetivo general.

Determinar la relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de los

docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla – 2015.

I.6.2 Objetivos específicos.

Objetivo específico 1

Determinar la relación entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles de los

docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015.

Objetivo específico 2

Determinar la relación entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo de los

docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

 74

Objetivo específico 3

Determinar la relación entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas de los

docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

 75

II. Marco metodológico.

 76

II.1 Variables.

II.1.1Definición Conceptual.

Variable 1:“Cultura organizacional”: Son los valores, principios, tradiciones y formas

de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la

organización”. (Robbins, 2010, p. 46).

Variable 2:“Desempeño laboral”: Es “eficacia del personal que trabaja dentro de las

organizaciones”. En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su

comportamiento con sus resultados. (Bateman y Snell, 2009, p. 431).

2.2. Operacionalización de las variables.

Tabla 1
Cultura organizacional
Escala y
Dimensiones Indicadores Ítems
valoración
Desarrollo de habilidades
Innovación y
Creatividad 1,2,3,4,5
aceptación de riesgos
Oportunidad
Calidez
Atención a los detalles Dominio administrativo 6,7,8,9,10
Toma de decisiones
Nivel de iniciativa
Orientación hacia los
Disposición a cambios 11,12,13,14,15
resultados Nunca (1)
Autoridad compartida
Orientación hacia las Casi Nunca (2)
Asignación de funciones 16,17,18,19 Algunas
personas
Veces(3)
Orientación hacia el Participación
20,21,22 Casi Siempre (4)
equipo Decisiones consensuadas
Siempre (5)
Desagrado
Agresividad Decepción 23,24,25,26,27
Cordura
Adaptación a las
condiciones laborales
Estabilidad 28,29,30
Cumplimiento de
objetivos
 77

Tabla 2
Desempeño laboral
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición
Responsabilidad
Cumplimiento de asignada
1,2,3,4,4,6,7,8
roles Objetivos alcanzados
Nunca (1)
Variedad de tareas
Casi Nunca (2)
Asignación de roles
9,10,11,12,13,14,15 Algunas Veces(3)
Trabajo en equipo Comunicación
,16,17,18,19,20,21 Casi Siempre (4)
Unión en el equipo
Siempre (5)
Atención
22,23,24,25,26,27,2
Metas alcanzadas Rendimiento
8,29,30
Información

2.3. Metodología.

Al respeto, Hernández, Fernández y Baptista (2010), sostiene que al hacer uso del método

lógico hipotético deductivo el investigador primero formula una hipótesis y después, a

partir de inferencias lógicas deductivas, arriba a conclusiones particulares, que

posteriormente se pueden comprobar experimentalmente.

Por lo que se utilizó el método hipotético deductivo.

2.4. Tipo de estudio.

La investigación es de tipo básica con un nivel descriptivo, en vista que está orientada al

conocimiento de la realidad tal y como se presenta en una situación espacio temporal dada

(Sánchez y Reyes, 2006, p. 102).

La investigación corresponde al nivel descriptivo, ya que las variables serán

descritas a través de las teorías y de las percepciones que provienen de los mismos sujetos,

pues no es común que se correlacionen mediciones de una variable hechas en ciertas

personas, con mediciones de otra variable realizada en personas distintas.

 78

2.5. Diseño.

La presente investigación reúne las características, por su carácter, de un diseño - no

experimental, por cuanto no se manipula las variables; por su finalidad es descriptivo, ya

que busca la resolución de problemas prácticos y por su temporalidad es de corte

transversal, ya que se realizará en un determinado tiempo.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) la investigación no experimental

“Podría definirse como la investigación que se realiza sin manipular

deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos

variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto

sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental

es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para

posteriormente analizarlos” (p. 149).

Es un estudio correlacional porque mide el grado de relación o asociación entre las

variables descritas. Gráficamente se denota:

V1

M= r

V2

Interpretando el diagrama tenemos:

M: Muestra de la población
 79

V1: Variable: Cultura Organizacional

V2: Variable: Desempeño laboral

r: Coeficiente de correlación entre variables

2.6. Población, muestra y muestreo.

2.6.1. Población.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010,), “la población es el conjunto de todos los

casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Las poblaciones deben situarse

claramente en torno a sus características de contenido, de lugar y en el tiempo” (p. 234).

La población está conformada por todos los docentes de la Red Nº 04- Ventanilla – 2015.

Tabla 3
Población de la Red Nº 04, Ventanilla

N° INST.EDUC. NIVEL CANTIDAD DE

DOCENTES
1 I.E.I.N°60 Inicial 4
2 I.E.I.N°70 Inicial 8
3 I.E.I.N°74 “Los Próceres Inicial 8
4 I.E.I.N°93.Vent-Alta Inicial 10
4 I.E.I.N°106-Hijos De Ventanilla-Alta Inicial 4
6 I.E.I.N°143-Vent-Alta Inicial 4
7 Cebe-Ventanilla. Especial 12
8 I.E.4020”Jose Santos Chocano Primaria 7
9 I.E. Nuestra Señora De Belén Primaria 18
Secundaria 63
10 I.E.4041”Virgen De Fatima” Primaria 21
Secundaria 36
 80

11 I.E. Virgen De La Merced Primaria 20

12 I.E.N°4137-Vent.Alta. Primaria 10
Secundaria 12
13 I.E.N°4096-Hijos De Ventanilla-Alta Primaria 10
14 I.E.N°4043-Víctor Andrés Belaúnde Primaria 31
14 Cetpro-Ventanilla Tecnologico 12
16 Fe Y Alegría - 29 Primaria 19
Secundaria 27
Total Docentes- Red N°4 338

2.6.2. Muestra.

La muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Según Hernández, Fernández y

Baptista (2010)

Tabla 4

Muestra de las Instituciones Educativas

I.E.Nuestra Señora De Belén Primaria 18

Secundaria 63
I.E.4041”Virgen De Fatima” Primaria 21

Secundaria 36
TOTAL 138

Por lo tanto la muestra del trabajo de investigación está conformada por 138

docentes. Como se muestra en la tabla.

Tipo de muestreo: No probabilístico por conveniencia.

Procedimiento del tamaño y selección de muestra.

Se utilizó en la presente investigación el tipo de muestreo no probabilística por

conveniencia ya que se tiene conocimiento de la población, es decir que el investigador

 81

selecciona según su propio criterio, sin ninguna regla matemática o estadística (Carrasco,

2006, p. 243). Por ser emblemático, por tener dos niveles y por la mayor cantidad de

docentes.

Método de investigación.

Los métodos empleados en este estudio han sido dos:

Método Hipotético - Deductivo: Es un modo de razonamiento que lleva a conclusiones

partiendo de lo general, aceptado como válido, hacia aplicaciones particulares. Este

método parte de unas aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales

hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con los hechos.

(Carrasco, 2009, p. 212).

El método hipotético-deductivo conduce a las investigaciones cuantitativas, lo que implica

de una teoría general se deriven ciertas hipótesis, las cuales posteriormente son probadas

contra observaciones del fenómeno en la realidad.

2. 7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

2.7.1. Técnicas.

Se utilizó como técnica la encuesta medida en escala de Likert, está según Carrasco (2013,

p.318) es una técnica para la indagación, exploración y recolección de datos, mediante

preguntas formuladas directa o indirectamente a los sujetos que constituyen una unidad de

análisis. Considerando este aporte, recogimos información con la técnica de la encuesta

aplicando un cuestionario para el clima organizacional (escala de Likert de 5 puntos) y

para el desempeño docente.

2.7.2. Instrumentos.
 82

El instrumento es un cuestionario que correspondiente a la técnica de encuesta, según

Carrasco (2013) los cuestionarios consisten en presentar a los encuestados unas hojas

conteniendo una serie ordenada y coherente de preguntas formuladas, con claridad,

precisión y objetividad, para que sean resueltas de igual modo (p.318)

Ficha técnica de variable cultura organizacional.

Nombre: Encuesta de Cultura organizacional.

Autora: Br. Gilda Lozano Mozombite

Procedencia: Lima- Perú, 2015

Objetivo: Medir la percepción del docente con respecto a la cultura organizacional que

presenta los docentes.

Administración: Individual, colectivo

Duración: Aproximadamente de 14 a 20 minutos.

Estructura: La encuesta consta de 30 ítems.

Nivel de escala calificación: Nunca, Casi nunca, Algunas veces, Casi siempre y Siempre.

Nivel o rango de acuerdo Baremo

Tabla 5

Baremo de la variable cultura organizacional

Innovación y Atención Orientación Orientación Orientación Agresividad Estabilidad.
Niveles Cultura
aceptación a los hacia los hacia las hacia el

organizacional de riesgos detalles resultados personas equipo

Inadecuado 30 - 70 5– 12 5 –12 5 – 12 4–9 3–7 5 – 12 3–7
Adecuado 71 - 101 13- 20 13-20 13- 20 10-15 8 -12 13- 20 8 - 12
Muy 102 - 150 21- 25 21-25 21- 25 16 - 20 13 - 15 21- 25 13 -15
adecuado

De manera similar la Ficha técnica de variable desempeño laboral

Nombre: Encuesta de desempeño laboral.

 83

Autora: Br. Gilda Lozano Mozombite

Procedencia: Lima- Perú, 2015

Objetivo: Medir la percepción del docente con respecto al desempeño laboral que presenta

los docentes.

Administración: Individual, colectivo

Duración: Aproximadamente de 14 a 20 minutos.

Estructura: La encuesta consta de 30 ítems.

Nivel de escala calificación: Nunca, Casi nunca, Algunas veces, Casi siempre y Siempre.

Nivel o rango de acuerdo Baremo

Tabla 6

Baremo del desempeño laboral.

Desempeño Cumplimiento de Trabajo en Metas

Niveles
laboral roles equipo alcanzadas
Malo 30 - 70 8 – 19 13 - 30 9 – 21
Regular 71 - 101 20- 31 31 – 48 22 –34
Bueno 102 - 150 32- 40 49 - 65 35 - 45

2.8 Validez y confiabilidad de los instrumentos.

Se aplicó la validez de contenido a través del juicio de expertos y para la confiabilidad se

aplicó una prueba piloto a 20 docente de la Red Nº 04- Ventanilla - 2015, que reúnen

condiciones similares a los docentes del estudio; para los resultados de la confiabilidad se

utilizó la prueba Alfa de Cronbach, por tener valores politómicos. El resultado de la

validez de la prueba fue aplicable, mientras que el resultado es confiable.

Tabla 7

Validación de juicio de expertos.

N° Experto Aplicable
 84

Experto 1 Ruben Ronald Palomino Molina Aplicable

Experto 2 Carlos Alberto Félix Tasayco Aplicable
Experto 3 Jenny Marisela Palomino Molina Aplicable

Del análisis de la tabla, se infiere que la ponderación general del instrumento, en

base a la opinión de los expertos consultados, es “APLICABLE” la confiabilidad del

instrumento: Para evaluar la confiabilidad o la homogeneidad de las preguntas se aplicó el

Alfa de Cronbach, donde nos indica que el instrumento es confiable.

2.9. Método de análisis de datos.

Se utilizó el software Excel y el software estadístico SPSS 20 para evaluar la relación

entre las variables en base al coeficiente de correlación. Para el procesamiento de los

resultados del presente trabajo se utilizó la prueba no paramétrica: el Coeficiente de

correlación de Spearman. En la siguiente tabla se detallan los recursos estadísticos y las

fórmulas correspondientes a utilizar.

Tabla 8

Recursos estadísticos

Análisis estadístico Recurso estadístico

Prueba no paramétrica, que

calcula la correlación entre Coeficiente de Spearman

variables.

Los resultados obtenidos después del procesamiento estadístico de los datos serán

representados mediante gráficos para facilitar su interpretación. Los procedimientos antes

mencionados se ejecutaron mediante el software Excel, el software estadístico SPSS y Rho

Spearman.
 85

III. Resultados.
 86

3.1. Descripción de los resultados.

Teniendo en cuenta los resultados de la encuesta aplicada a los docentes de la Red Nº 04 –

Ventanilla – 2015, se procedió a realizar el procedimiento para representar gráficamente,

tal conforme se muestra a continuación.

Tabla 9

Resultados de la cultura organizacional

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 33 23,9%

Adecuado 69 50%
Válidos
Muy adecuado 36 26,1%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 1. Cultura organizacional

En la tabla 9 y la figura 1, los docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla, el 23,9% (33)

docentes manifiestan que la cultura organizacional es inadecuado, el 50% (69) docentes

indican que la cultura organizacional es adecuado y el 26,1% (36) docentes indican que la
 87

cultura organizacional es muy adecuado; es decir, el 50% la cultura organizacional de la

Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel adecuado.

Tabla 10

Resultados innovación y aceptación de riesgo.

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 21 15,2%

Adecuado 75 54,3%
Válidos
Muy adecuado 42 30,4%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 2. Innovación y aceptación de riesgos.

En la tabla 10 y la figura 2, los docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla, el 15,2% (21)

docentes opinan que la innovación y aceptación de riesgo es inadecuado, el 54,3% (75)

docentes indican que la innovación y aceptación de riesgo es adecuado y el 30,4% (42)

 88

docentes indican que innovación y aceptación de riesgo es muy adecuado; es decir, más de

50% la innovación y aceptación de riesgo de la Red Nº. 04 – Ventanilla, es de nivel

adecuado.

Tabla 11

Resultados atención a los detalles.

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 38 27,4%

Adecuado 71 51,4%
Válidos
Muy adecuado 29 21%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 3. Atención a los detalles

En la tabla 11 y la figura 3, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 27,4% (38)

docentes opinan que la atención a los detalles es inadecuado, el 51,4% (71) docentes

indican que la atención a los detalles es adecuado y el 21% (29) docentes indican que la
 89

aceptación a los detalles es muy adecuado; es decir, más de 50% la atención a los detalles

de la Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel adecuado.

Tabla 12

Resultados orientación hacia los resultados.

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 15 10,9%

Adecuado 42 30,4%
Válidos
Muy adecuado 81 58,7%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 4. Orientación hacia los resultados

En la tabla 12 y la figura 4, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 10,9% (15)

docentes opinan que la orientación hacia los resultados es inadecuado, el 30,4% (42)
 90

docentes indican que la orientación hacia los resultados es adecuado y el 58,7% (81)

docentes indican que la orientación hacia los resultados es muy adecuado; es decir, más de

50% la orientación hacia los resultados de la Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel muy

adecuado.

Tabla 13

Resultados orientación hacia las persona.

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 52 37,7%

Adecuado 55 39,9%
Válidos
Muy adecuado 31 22,4%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 5. Orientación hacia las personas

 91

En la tabla 13 y la figura 4, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 37,7% (52)

docentes opinan que la orientación hacia las personas es inadecuado, el 39,9% (55)

docentes indican que la orientación hacia las personas es adecuado y el 22,4% (31)

docentes indican que la orientación hacia las personas es muy adecuado; es decir, menos de

50% la orientación hacia las personas de la Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel adecuado.

Tabla 14
Resultados orientación hacia el equipo.

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 21 15,2%

Adecuado 57 41,3%
Válidos
Muy adecuado 60 43,5%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 6. Orientación hacia el equipo

 92

En la tabla 14 y la figura 6, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 15,2% (21)

docentes opinan que la orientación hacia el equipo es inadecuado, el 41,3% (57) docentes

indican que la orientación hacia el equipo es adecuado y el 43,5% (60) docentes indican

que la orientación hacia el equipo es muy adecuado; es decir, menos de 50% la orientación

hacia las personas de la Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel muy adecuado.

Tabla 15

Resultados de la agresividad.

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 32 23,2%

Adecuado 80 58%
Válidos
Muy adecuado 26 18,8%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 7. Agresividad
 93

En la tabla 14 y la figura 7, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 23,2% (32)

docentes manifiestan que la agresividad es inadecuado, el 58% (80) docentes indican que

la agresividad es adecuado y el 18,8% (26) docentes manifiestan que la agresividad es muy

adecuado; es decir, más de 50% la agresividad de la Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel

adecuado.

Tabla 16
Resultados de la estabilidad.

Frecuencia Porcentaje

Inadecuado 26 18,8%

Adecuado 95 68,8%
Válidos
Muy adecuado 17 12,3%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 8. Estabilidad
 94

En la tabla 16 y la figura 8, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 18,8% (26)

docentes manifiestan que la estabilidad es inadecuado, el 68,8% (95) docentes indican que

la estabilidad es adecuado y el 12,3% (17) docentes manifiestan que la estabilidad es muy

adecuado; es decir, más de 50% la estabilidad de la Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel

adecuado.

Tabla 17

Resultados del desempeño laboral.

Frecuencia Porcentaje

Malo 12 8,7%

Regular 79 57,2%
Válidos
Bueno 47 34,1%

Total 138 100%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 9. Desempeño laboral

 95

En la tabla 17 y la figura 9, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 8,7% (12)

docentes manifiestan que el desempeño laboral es malo, el 57,2% (79) docentes indican

que el desempeño laboral es regular y el 34,1% (47) docentes manifiestan que el

desempeño laboral es bueno; es decir, más de 50% el desempeño laboral de la Red Nº 04 –

Ventanilla, es de nivel regular.

Tabla 18

Resultados de cumplimiento de roles.

Frecuencia Porcentaje

Malo 19 13,8

Regular 49 42,8
Válidos
Bueno 60 43,4

Total 138 100,0

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 10. Cumplimiento de roles.

 96

En la tabla 18 y la figura 10, los docentes de la Red N°. 04 – Ventanilla, el 13,8%

(19) docentes manifiestan que el cumplimiento de roles es malo, el 42,8% (49) docentes

indican que el cumplimiento de roles es regular y el 43,4% (60) docentes manifiestan que

el cumplimiento de roles es bueno; es decir, menos de 40% el cumplimiento de roles de la

Red Nº 04 – Ventanilla, es de nivel bueno.

Tabla 19

Resultados de trabajo en equipo.

Frecuencia Porcentaje

Malo 19 13,8

Regular 84 60,9
Válidos
Bueno 35 25,4

Total 138 100,0

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 11. Trabajo en equipo.

 97

En la tabla 20 y la figura 11, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 13,8% (19)

docentes manifiestan que el trabajo en equipo es malo, el 60,9% (84) docentes indican que

el trabajo en equipo es regular y el 25,4% (35) docentes manifiestan que el trabajo en

equipo es bueno; es decir, más de 50% el trabajo en equipo de la Red Nº 04 – Ventanilla,

es de nivel regular.

Tabla 20

Resultados de metas alcanzadas.

Frecuencia Porcentaje

Malo 10 7,2

Regular 53 38,4
Válidos
Bueno 75 54,3

Total 138 100,0

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 12. Metas alcanzadas.

 98

En la tabla 21 y la figura 12, los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 7,2% (10)

docentes manifiestan que las metas alcanzadas es malo, el 38,4% (53) docentes indican que

las metas alcanzadas es regular y el 54,3% (75) docentes manifiestan que las metas

alcanzadas es bueno; es decir, más de 50% las metas alcanzadas de la Red Nº 04 –

Ventanilla, es de nivel bueno.

Tabla 21

Resultados de cultura organizacional y el desempeño laboral.

Desempeño laboral Total

Cultura organizacional
Malo Regular Bueno

9 23 1 33
Inadecuado
6,5% 16,7% 0,7% 23,9%

3 43 23 69
Adecuado
2,2% 31,2% 16,7% 50,0%

0 13 23 36
Muy adecuado
0,0% 9,4% 16,7% 26,1%
12 79 47 138
Total
8,7% 57,2% 34,1% 100,0%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015.

 99

Figura 13. Cultura organizacional y el desempeño laboral.

Sobre cultura organizacional: Los docentes de la Red Nº.04 – Ventanilla, el 23,9%

(33) docentes manifiestan que la cultura organizacional es inadecuado, el 50% (69)

docentes indican que la cultura organizacional es adecuado y el 26,1% (36) docentes

indican que la cultura organizacional es muy adecuado.

Sobre desempeño laboral: Los docentes de la Red Nº.04 – Ventanilla, el 8% (12)

docentes manifiestan que el desempeño laboral es malo, el 57,2% (79) docentes indican

que el desempeño laboral es regular y el 34,1% (47) docentes manifiestan que el

desempeño laboral es bueno.

 100

Tabla 22

Resultados de cultura organizacional y el cumplimiento de roles.

Cumplimiento de roles Total

Cultura organizacional
Malo Regular Bueno

10 19 4 33
Inadecuado
7,2% 13,8% 2,9% 23,9%

7 31 31 69
Adecuado
5,1% 22,5% 22,5% 50,0%

2 9 24 36
Muy adecuado
1,4% 6,5% 18,1% 26,1%
19 59 60 138
Total
13,8% 42,8% 43,5% 100,0%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red Nº.04 – Ventanilla, 2015.

Figura 14. Cultura organizacional y el cumplimiento de roles.

Sobre cultura organizacional: Los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 23,9%

(33) docentes manifiestan que la cultura organizacional es inadecuado, el 50% (69)

docentes indican que la cultura organizacional es adecuado y el 26,1% (36) docentes

indican que la cultura organizacional es muy adecuado.

 101

Sobre Cumplimiento de roles: Los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 13,8%

(19) docentes manifiestan que el cumplimiento de roles es malo, el 42,8% (59) docentes

indican que el cumplimiento de roles es regular y el 43,5% (60) docentes manifiestan que

el cumplimiento de roles es bueno.

Tabla 23

Resultados de cultura organizacional y el trabajo en equipo.

Trabajo en equipo Total

Cultura organizacional
Malo Regular Bueno

12 20 1 33
Inadecuado
8,7% 14,5% 0,7% 23,9%

6 47 16 69
Adecuado
4,3% 34,1% 11,6% 50,0%

1 17 18 36
Muy adecuado
0,7% 12,3% 13,0% 26,1%
19 84 34 138
Total
13,8% 60,9% 25,4% 100,0%

Nota: Encuesta aplicado a los docentes de la Red N. º 04 – Ventanilla, 2015.

Figura 15. Cultura organizacional y el trabajo en equipo.

 102

Sobre cultura organizacional: Los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 23,9%

(33) docentes manifiestan que la cultura organizacional es inadecuado, el 50% (69)

docentes indican que la cultura organizacional es adecuado y el 26,1% (36) docentes

indican que la cultura organizacional es muy adecuado.

Sobre Trabajo en equipo: Los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 13,8% (19)

docentes manifiestan que el trabajo en equipo es malo, el 60,9% (84) docentes indican que

el trabajo en equipo es regular y el 25,4% (35) docentes manifiestan que el trabajo en

equipo es bueno.

Tabla 24

Resultados de cultura organizacional y las metas alcanzadas.

Metas alcanzadas Total

Cultura organizacional
Malo Regular Bueno

7 17 9 33
Inadecuado
5,1% 12,3% 6,5% 23,9%

3 26 40 69
Cultura organizacional Adecuado
2,2% 18,8% 29,0% 50,0%

0 10 26 36
Muy adecuado
0,0% 7,2% 18,8% 26,1%
10 53 75 138
Total
7,2% 38,4% 54,3% 100,0%

Fuente: Encuesta aplicado a los docentes de la Red N. º 04 – Ventanilla, 2015.

 103

Figura 16. Cultura organizacional y las metas alcanzadas.

Sobre cultura organizacional: Los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 23,9%

(33) docentes manifiestan que la cultura organizacional es inadecuado, el 50% (69)

docentes indican que la cultura organizacional es adecuado y el 26,1% (36) docentes

indican que la cultura organizacional es muy adecuado.

Sobre las metas alcanzadas: Los docentes de la Red Nº 04 – Ventanilla, el 7,2%

(10) docentes manifiestan que las metas alcanzadas es malo, el 38,4% (53) docentes

indican que las metas alcanzadas es regular y el 54,3% (75) docentes manifiestan que las

metas alcanzadas es bueno.

3.2. Prueba de Hipótesis.

Hipótesis general: Correlación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral.

 104

H0: No existe relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de la

Red Nº. 04 – Ventanilla – 2015.

H1: Existe relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de la Red

Nº .04 – Ventanilla – 2015.

Tabla 25
Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de Spearman de cultura
organizacional y el desempeño laboral.

Cultura Desempeño
organizacional laboral

Coeficiente de correlación 1,000 ,604**

Cultura
Sig. (bilateral) . ,000
organizacional
N 138 138
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,604** 1,000
Desempeño
Sig. (bilateral) ,000 .
laboral
N 138 138

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Sometido a la prueba estadística de Rho de Spearman, se aprecia que sí existe

relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño laboral, hallándose una

correlación moderada (Rho=0,604), con un valor de significancia (bilateral) 0,000; lo cual

indica que la correlación es positiva, ante las evidencias estadísticas presentadas se toma la

decisión de rechazar la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna. Se afirma que:

Existe relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de la Red Nº

04 – Ventanilla – 2015.

Hipótesis específica 1: Correlación entre la cultura organizacional y el cumplimiento de

roles.
 105

H0: No existe relación directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles de

la Red Nº. 04 – Ventanilla, 2015.

Ha: Existe relación directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles de la

Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Tabla 26
Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de Spearman de cultura
organizacional y el cumplimiento de roles.

Cultura Cumplimiento
organizacional de roles

Coeficiente de correlación 1,000 ,424**

Cultura
Sig. (bilateral) . ,000
organizacional
N 138 138
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,424** 1,000
Cumplimiento
Sig. (bilateral) ,000 .
de roles
N 138 138

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Sometido a la prueba estadística de Rho de Spearman, se aprecia que sí existe

relación directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles, hallándose una

correlación moderada (Rho=0,424) con un valor de significancia (bilateral) 0,000; lo cual

indica que la correlación es positiva, ante las evidencias estadísticas presentadas se toma la

decisión de rechazar la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna. Se afirma que:

Existe relación directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles de la Red

Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Hipótesis específica 2: Correlación entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo.

 106

H0: No existe relación directa entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo de la

Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Ha: Existe relación directa entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo de la Red

Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Tabla 27
Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de Spearman de cultura
organizacional y el trabajo en equipo.

Cultura Trabajo en
organizacional equipo

Coeficiente de correlación 1,000 ,446**

Cultura
Sig. (bilateral) . ,000
organizacional
N 138 138
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,446** 1,000
Trabajo en
Sig. (bilateral) ,000 .
equipo
N 138 138

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Sometido a la prueba estadística de Rho de Spearman, se aprecia que sí existe

relación directa entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo, hallándose una

correlación moderada (Rho=0,446), con un valor de significancia (bilateral) 0,000; lo cual

indica que la correlación es positiva, ante las evidencias estadísticas presentadas se toma la

decisión de rechazar la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna. Se afirma que:

Existe relación directa entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo de la Red Nº

04 – Ventanilla, 2015.

Hipótesis específica 3: Correlación entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas.

 107

H0: No existe relación directa entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas de la

Red Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Ha: Existe relación directa entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas de la Red

Nº 04 – Ventanilla, 2015.

Tabla 28
Correlaciones de muestras no paramétricas, según Rho de Spearman de cultura
organizacional y las metas alcanzadas.

Cultura Metas
organizacional alcanzadas

Coeficiente de correlación 1,000 ,469**

Cultura
Sig. (bilateral) . ,000
organizacional
N 138 138
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,469** 1,000
Metas
Sig. (bilateral) ,000 .
alcanzadas
N 138 138

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Sometido a la prueba estadística de Rho de Spearman, se aprecia que sí existe

relación directa entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas, hallándose una

correlación moderada (Rho=0,469), con un valor de significancia (bilateral) 0,000; lo cual

indica que la correlación es positiva, ante las evidencias estadísticas presentadas se toma la

decisión de rechazar la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna. Se afirma que:

Existe relación directa entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas de la Red Nº

04 – Ventanilla, 2015.
 108

IV. Discusión.
 109

Los resultados obtenidos nos permiten contrastar con la teoría, con los antecedentes y el

análisis descriptivo. En cuanto a las teorías de cada una de las variables y sus respectivas

dimensiones están sustentadas en referentes teóricos. La teoría que sustenta a la variable

cultura organizacional y sus dimensiones: Innovación y aceptación de riesgos, Atención a

los detalles, Orientación hacia los resultados, Orientación hacia las personas, Orientación

hacia el equipo, Agresividad y Estabilidad es la de Robbins (2010), quien define como los

valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que

actúan los miembros de la organización. De acuerdo a los resultados descriptivos esta

teoría en las instituciones educativas de la Red Nº 04 el 50% (69) docentes indican que la

cultura organizacional es adecuado; es decir, por las características de los estudiantes, los

docentes consideran que existe una cultura adecuada, quizá porque la mayoría de los

participantes son migrantes andino o provincianos, por ello conservan la costumbre del

respeto y valores humanitarios, esa misma cara característica se observa en todas las

dimensiones de cultura organizacional.

Con respecto a los antecedentes, la presente tesis tiene mayor coincidencia con la de

Taboada, en sus tesis Cultura organizacional y el desempeño docente de instituciones

educativas pertenecientes a Fe y Alegría, Universidad Federico Villarreal concluye que

planificación y ejecución de la actividad del proceso de enseñanza aprendizaje se

correlacionaban en forma moderada, el sistema imperante y la cultura organizacional

existente en las instituciones educativas hace que los docentes asimilen los valores y

asuman una conducta ética en su desempeño en las aulas, convirtiéndose la cultura de la

institución en una guía para las acciones docentes, igual en la presente tesis la cultura

organizacional en las instituciones educativas de la Red Nº 04. La presente investigación

concluye que sí existe relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño

 110

laboral, hallándose una correlación moderada (0,604), con un valor de significancia

(bilateral) 0,000; lo cual indica que la correlación es positiva, ante las evidencias

estadísticas presentadas se toma la decisión de rechazar la hipótesis nula, y se acepta la

hipótesis alterna. Se afirma que: Existe relación directa entre la cultura organizacional y el

desempeño laboral de la Red Nº. 04 – Ventanilla – 2015.

En cuanto a la variable desempeño laboral y sus dimensiones Cumplimiento de roles,

Trabajo en equipo y Metas alcanzadas se sostienen en la teoría de Bateman y Snell, (2009)

es la “eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones”. En tal sentido, el

desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados.

De acuerdo a los resultados descriptivos esta teoría en la instituciones educativas de la Red

Nº 04 el 47,2% (79) docentes indican que el desempeño laboral es regular, quizá porque la

mayoría de los docentes trabajan dentro de la organización. Es decir el desempeño laboral

describe el grado en que los gerentes o coordinadores de una organización logran sus

funciones, tomando en cuenta los requerimientos del puesto ocupado, con base a los

resultados alcanzados a través de una evaluación.

Con respecto a los antecedentes, la presente tesis tiene mayor coincidencia con la de

Consuelo (2012) en su tesis titulada: El liderazgo transformacional del directivo y el

desempeño laboral de los docentes en el nivel de educación primaria. República

Bolivariana de Venezuela- Maracaibo. concluye que las variables tienen una relación, cuyo

valor obtenido por el coeficiente de correlación de Pearson, es 0.47, lo cual explica la

existencia de una relación baja positiva proporcional; esto indica que, cuando la variable

independiente incrementa la variable dependiente tiene el mismo comportamiento, así

como también en el caso contrario, teniendo como conclusiones, que a mayor liderazgo
 111

transformacional del gerente educativo, mejor será el desempeño laboral de los docentes y

viceversa Se hace las recomendaciones pertinentes al estudio. En la presente investigación

se concluye que sí existe relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño

laboral, hallándose una correlación moderada (0,604), con un valor de significancia

(bilateral) 0,000; lo cual indica que la correlación es positiva, ante las evidencias

estadísticas presentadas se toma la decisión de rechazar la hipótesis nula, y se acepta la

hipótesis alterna. Se afirma que: Existe relación directa entre la cultura organizacional y el

desempeño laboral de la Red Nº.04 – Ventanilla – 2015.

Con respecto a la hipótesis específica 1 Se concluye que que sí existe relación directa

entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles, hallándose una correlación

moderada (0,424), con un valor de significancia (bilateral) 0,000; lo cual indica que la

correlación es positiva, ante las evidencias estadísticas presentadas se toma la decisión de

rechazar la hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna. Se afirma que: Existe relación

directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles de la Red Nº 04 –

Ventanilla, 2015. Se asemeja con Morocho, (2012), se arribó que hay correlación

significativa entre Cultura organizacional y autopercepción del desempeño docente. Los

resultados evidencian que existe una correlación significativa entre las dimensiones de

cultura organizacional y el desempeño docentes. No obstante hay predominio de niveles

medios de la autopercepción del desempeño docente Se concluyó que la cultura

organizacional educativa es una herramienta eficaz para el desempeño docente. Palabras

claves: cultura organizacional, autopercepción, desempeño, calidad.

Con respecto a la hipótesis específica 2 se concluye que sí existe relación directa

entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo, hallándose una correlación moderada

 112

(0,446), con un valor de significancia (bilateral) 0,000; lo cual indica que la correlación es

positiva, ante las evidencias estadísticas presentadas se toma la decisión de rechazar la

hipótesis nula, y se acepta la hipótesis alterna. Se afirma que: Existe relación directa entre

la cultura organizacional y el trabajo en equipo de la Red Nº 04 – Ventanilla, 2015. Se

asemeja Raraz (2009), concluyó la cultura organizacional de la Dirección Regional de

Educación Pasco, necesita ser reformulada con propuestas que permitan mejorar la calidad

de servicio y relación entre sus miembros integrantes, partiendo de un cambio estructural

que empiece en el personal jerárquico para pasar posteriormente a los subordinados,

consiguiendo de esta manera implementar una política adecuada en su servicio, logrando

el compromiso personal y social de cada uno de los trabajadores en función a la

motivación basado en ascensos y promoción permanente, teniendo en cuenta sus

habilidades y desarrollo académico en estricto orden de méritos, por lo que es preciso

implantar una política que englobe esos elementos, buscando una relación entre ellos de

tal manera que se pueda ir mejorando paulatinamente el clima Institucional pasando de una

organización con problemas a una de modelo que sirva como paradigma a seguir por las

demás Instituciones, lo que no es difícil de lograr, porque el personal a entendido que la

identificación real a la Institución y el despojo de valores negativos hará posible convertir

esta entidad en un próximo modelo de gestión basada en el conocimiento.

 113

V. Conclusiones.
 114

Primera: - Sobre los resultados obtenidos para la hipótesis general, se aprecia que sí existe

relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño laboral,

hallándose una correlación moderada (0,604), con un valor de significancia

(bilateral) 0,000; lo cual indica que la correlación es positiva. Por lo tanto se

concluye: existe relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño

laboral de la Red Nº. 04 – Ventanilla – 2015.

Segunda:-Con respecto a la hipótesis específica 1 Se concluye que sí existe relación

directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de roles, hallándose

una correlación moderada (0,424), con un valor de significancia (bilateral)

0,000; lo cual indica que la correlación es positiva. Por lo tanto se concluye:

existe relación directa entre la cultura organizacional y el cumplimiento de

roles de la Red Nº .04 – Ventanilla, 2015.

Tercera:- Con respecto a la hipótesis específica 2 se concluye que sí existe relación directa

entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo, hallándose una

correlación moderada (0,446), con un valor de significancia (bilateral) 0,000;

lo cual indica que la correlación es positiva. Por lo tanto se concluye: existe

relación directa entre la cultura organizacional y el trabajo en equipo de la Red

Nº .04 – Ventanilla, 2015.

Cuarta:- Con respecto a la hipótesis específica 3 se concluye que sí existe relación directa

entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas, hallándose una

correlación moderada (0,469), con un valor de significancia (bilateral) 0,000;

lo cual indica que la correlación es positiva. Por lo tanto se concluye: existe

relación directa entre la cultura organizacional y las metas alcanzadas de la Red

Nº .04 – Ventanilla, 2015.

 115

VI. Recomendaciones.

Primera. Se sugiere elaborar programas de capacitación en mejoramiento de la de la

cultura organizacional y el desempeño laboral para las instituciones educativas

participantes en la investigación, a fin de enmendar deficiencias y limitaciones.

Asimismo y a manera preventiva emplear estos programas proyectados hacia

otras instituciones educativas del sector.

 116

Segunda.Se sugiere a los docentes participar de manera activa en el fortalecimiento de la

cultura organizacional y en el cumplimiento de roles a fin de contribuir al

desarrollo de la calidad educativa y de un buen ambiente laboral de la

institución donde interactúa.

Tercera. Es recomendable generar la cultura organizativa y trabajo en equipo para un

alcance de desempeño que sobrepase las metas propuestas inicialmente y que

vislumbre espontáneamente, una mayor autoexigencia en el desempeño.

Cuarta. Para profundizar en la importancia que tiene la cultura organizacional y las metas

alcanzadas, sería interesante complementar una mirada cualitativa, que nos

permita realizar nuevos análisis en base a distintas formas de abordaje de esta

problemática.
 117

VII. Referencia bibliográficas.

 118

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 122

VIII. Apéndice.
 123

Apéndice C. Instrumentos de investigación

INSTRUMENTO DE LA VARIABLE CULTURA ORGANIZACIONAL

A continuación se presenta un conjunto de diferentes situaciones que tratan sobre
diversos aspectos de la actividad del directivo. Indíquenos la frecuencia con que
se presentan dichos aspectos, para ello debe utilizar la siguiente escala:

Nunca 1
Casi nunca 2
Algunas veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5

Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas. Trate de presentar la

respuesta que le resulte natural, contestando rápidamente a todas las preguntas.

Respecto a la labor que realiza como directivo de la institución educativa, usted:

Nº Escala de
Ítems
valoración
Dimensión: Innovación y aceptación de riesgos 1 2 3 4 5
Los objetivos y responsabilidades que asume cada trabajador son claros, por
1
tanto sabe lo que se espera de él.
En la Institución Educativa, se percibe que el director promueve el desarrollo de
2
tus habilidades
3 En la Institución se tolera errores creativos en tu trabajo como docente
4 Se ejerce presión para el cumplimiento de metas y objetivos
5 En trabajo te brinda oportunidades suficientes como docente
Dimensión: Atención a los detalles 1 2 3 4 5
6 Existe calidez en la comunicación entre el director y los docentes.
7 Demuestras competencia y dominio administrativo.
En tu institución donde laboras se aprecia que los directivos tienen
8
conocimientos de sus funciones.
9 En tu institución educativa se toma decisiones informadas y oportunas
Los trabajadores toman decisiones minimizando riesgos en algunas
10
circunstancias
Dimensión: Orientación hacia los resultados 1 2 3 4 5
11 Se permite a los docentes un alto nivel de iniciativa en el trabajo cotidiano
12 En todas las actividades planificadas se explica sus acciones y procedimientos.
Usted como trabajador está dispuesto a realizar cambios para el bienestar
13
educativo
Siempre se democratiza la autoridad con los trabajados de la institución donde
14
labora.
15 Sientes que se te permite trabajar con autonomía
Dimensión: Orientación hacia las personas 1 2 3 4 5
16 Crees que los directivos toman decisiones unilaterales.
17 En tu institución se respeta los deberes y derechos de cada trabajador
18 En la institución donde laboras se promueve las comisiones de trabajo
 124

19 Es importante delegar funciones a los docentes por algunos casos

Dimensión: Orientación hacia el equipo 1 2 3 4 5
20 La institución promueve la defensa de los derechos de los estudiantes
21 Cada trabajador tienen cierta participación en las actividades de la institución
22 Existe un liderazgo consensuado en tu institución
Dimensión: Agresividad 1 2 3 4 5
23 En ciertas situaciones se acepta peticiones sin agresividad ni desagrado
Se percibe un clima de hostigamiento con agresividad y desagrado cuando los
24
trabajadores no cumplen con ciertas indicaciones por la parte directiva
25 Te siente decepcionado cuando no logras lo planificado
26 En tu institución se práctica la empatía y la asertividad
Eres capaz de controlar tus emociones ante un hecho sea positivo o negativo
27
que se te presenta.
Dimensión: Estabilidad 1 2 3 4 5
Te adaptas a las condiciones que ofrece la institución según el cargo que
28
asumes
En tu institución se mantiene un trato igualitario y respetuoso,
29
independientemente del cargo que asumes.
En tu institución observas que se hace diferencias en la exigencia laboral de
30
contratados y nombrados
Fuente: Elaboración propia
 125

INSTRUMENTO DE LA VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL

Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas. Trate de presentar la respuesta

que le resulte natural, contestando rápidamente a todas las preguntas.

Nunca 1
Casi nunca 2
Algunas veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5

Nº Escala de
Ítems
valoración
Dimensión: Cumplimiento de roles 1 2 3 4 5
El docente a la hora de inicio, cuando comienza la jornada, se encuentra en
1
su aula con plena disposición para el trabajo.
El docente se considera tardanza al registrar su ingreso en la tarjeta
2
correspondiente después de la hora establecida.
El esfuerzo laboral del docente es explicado por la intensidad en el logro de
3
objetivos.
El docente cumple los objetivos de trabajo, demostrando iniciativa en la
4 realización de actividades y respetando razonablemente los plazos
establecidos.
Su centro laboral del docente propicia condiciones de desarrollo y participación
5
en las esferas culturales, recreativas y sociales.
Cuando el docente cumple con las tareas de la Institución Educativa tiene
6
importancia y prioridad.
El docente cumple con las acciones encomendadas por las autoridades de la
7
Institución Educativa.
8 El docente participa en las diferentes comisiones de trabajo.
Dimensión: Trabajo en equipo 1 2 3 4 5
9 El profesor demuestra una alta identificación cuando le asignan funciones.
El docente demuestra competitividad frente a los desafíos de la educación
10
actual.
11 El docente orienta al equipo de trabajo, para alcanzar una meta en común.
El docente considera que el personal sabe convivir con las diferencias de cada
12
persona.
El docente compromete a la comunidad educativa a lograr la calidad total de la
13
educación.
El docente logra un objetivo más eficazmente al combinar diversas habilidades
14
personales contrapuestas pero convergentes.
Para el docente las relaciones interpersonales son cordiales entre los
15
miembros de un equipo de trabajo
La comunicación verbal del docente intercambia ideas en las situaciones
16
conflictivas
La comunicación del docente fortalece el desempeño de un buen clima
17
organizacional.
El grupo de docentes, se mantiene unido para alcanzar una meta común
18
después de acordada
El docente tiene libertad o posibilidad de decidir cómo y cuándo debe realizar
19
su trabajo.
20 El docente responsabiliza por las decisiones tomadas democráticamente por
 126

sus colegas, a pesar de que no sean las más acertadas.

El docente consideraque el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar su
21
trabajo profesional.
Dimensión: Metas alcanzadas 1 2 3 4 5
La supervisión que se hace del trabajo ayuda al profesor a superar las
22
deficiencias.
El docente elabora la programación curricular, analiza los niveles de logro,
23
trabajando en equipo.
Fomentar el estudio e investigación de los docentes para mejorar su labor
24
educativa.
25 El docente demuestra eficiencia y eficacia en el desempeño de su función.
El ritmo de trabajo del docente permite reponer las fuerzas durante la jornada
26
laboral.
El docente se sientes cómodo dentro de las diferentes áreas de la institución y
27
tienes la oportunidad de trabajar con otras personas.
El docente se informa los procesos de autoevaluación y evaluación sobre el
28
ejercicio docente.
El docente informa las necesidades de capacitación en base a resultados de
29
desempeño y logros.
En la Institución Educativa se informa el cambio, que va implementando
30
nuevas metodologías de trabajo.
Fuente: Elaboración propia

TÍTULO: Cultura organizacional y el desempeño laboral de los docentes en la Red Nº.4, Ventanilla, 2015.
AUTORA: Br. Gilda Lozano Mozombite
PROBLEMA
Problema principal:
¿Cuál es relación entre la
Cultura organizacional y el
desempeño laboral de los
docentes en la red Nº.4,
ventanilla, 2015?
Problemas secundarios:
¿Cuál es la relación entre
la Cultura organizacional y
el cumplimiento de roles de
los docentes en la red Nº.
4, ventanilla, 2015?
¿Cuál es la relación entre
la Cultura organizacional y
el trabajo en equipo de los
docentes en la red Nº.4,
ventanilla, 2015?
¿Cuál es la relación entre
la cultura organizacional y
las metas alcanzadas de
los docentes en la red Nº.
4, ventanilla, 2015?
TIPO Y DISEÑO DE
127
Matriz de consistencia.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES
Objetivo general: Hipótesis general: Variable 1:Cultura organizacional
Escala de Niveles o
Dimensiones Indicadores Ítems
Determinar la relación entre Existe una relación significativa valoración rangos
la Cultura organizacional y el entre la Cultura organizacional  Desarrollo de habilidades 1,2
desempeño laboral de los y el desempeño laboral de los Innovación y aceptación  Creatividad 3,4,
docentes en la red Nº.4, docentes en la red Nº.4, de riesgos
 Oportunidad 5
ventanilla, 2015. ventanilla, 2015.  Calidez 6
Atención a los detalles  Dominio administrativo 7,8
Objetivos específicos: Hipótesis específicas: Débil
 Toma de decisiones 9,10
Nunca (1) Medio
Orientación hacia los  Nivel de iniciativa 11,12 Casi Nunca (2) Fuerte
Existe una relación significativa resultados  Disposición a cambios 13 Algunas Veces(3)
entre la Cultura organizacional
Determinar la relación entre  Autoridad compartida 14,15 Casi Siempre (4)
y el cumplimiento de roles de
la Cultura organizacional y el Orientación hacia las  Toma de decisiones 16,17 Siempre (5)
los docentes en la red Nº.4, personas
cumplimiento de roles de los  Asignación de funciones 18,19
ventanilla, 2015.
docentes en la red Nº.4, Orientación hacia el  Participación y decisiones 20,21
ventanilla, 2015. equipo  Decisiones consensuada 22
Existe una relación significativa Agresividad  Desagrado 23,24
entre la Cultura organizacional  Decepción 25
Establecer la relación entre
y el trabajo de los docentes en  Cordura 26,27
la Cultura organizacional y el
equipo en la red Nº.4, Estabilidad.  Adaptación a las condiciones laborales. 28
trabajo en equipo de los
ventanilla, 2015.  Trato 29
docentes en la red Nº.4,
ventanilla, 2015.  Cumplimiento de objetivos 30
Existe una relación significativa Variable 2: Desempeño laboral
entre la cultura organizacional y
Determinar la relación entre Dimensiones Indicadores Ítems
Escala de Niveles o
las metas alcanzadas de los valoración rangos
la cultura organizacional y
docentes en la red Nº.4, Cumplimiento de roles  Responsabilidad asignada 1,2,3
las metas alcanzadas de los
ventanilla, 2015.
docentes en la red Nº.4,  Objetivos alcanzados 4,5,6
ventanilla, 2015.  Variedad de tareas 7,8
Nunca (1)
Trabajo en equipo  Asignación de roles 9,10,11,12,1 Malo
3,14,15 Casi Nunca (2)
Regular
 Comunicación 16,17 Algunas Veces(3) Bueno
Casi Siempre (4)
 Unión en el equipo 18,19,20,21
Siempre (5)
Metas alcanzadas  Atención 22,23
 Rendimiento 24,25,26,27
 Información 28,29,30
POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E ESTADÍSTICA A UTILIZAR
 128

INVESTIGACIÓN INSTRUMENTOS

TIPO: Por la finalidad que POBLACIÓN: Variable 1: Cultura DESCRIPTIVA:

persigue la investigación
es de tipo básica en razón
que tiene como propósito
conocer cómo se relaciona
la supervisión pedagógica
y el desempeño docente.
Según su carácter utiliza el
método descriptivo, no
experimental debido a que
no se manipulará ninguna
variable en estudio.
DISEÑO: El diseño que se
seguirá dada la naturaleza
de las variables responde
a un diseño no
experimental, descriptivo-
correlacional porque se
recolectará datos en un
solo momento con el
propósito de determinar la
correlación entre variables
para desarrollar la
investigación.
MÉTODO: El método que
se utilizará es el hipotético
deductivo debido a que la
investigación considera
una hipótesis como punto
de partida.
La población estará organizacional
conformada por los docentes Análisis Descriptivo
de la Red Nº. 04, Ventanilla. Técnicas: Encuesta - Presentación tabular y gráfica
- Distribución de frecuencia
Instrumentos: Cuestionario - Medidas de resumen
TIPO DE MUESTRA:
Autor: Basado de Robbins y
Muestreo no probabilístico Coulter (2015) INFERENCIAL:
Año: 2015
TAMAÑO DE MUESTRA: Monitoreo: Contrastación de Hipótesis
Ámbito de Aplicación: Red Nº - Para la contrastación de hipótesis se utilizará la prueba
Es una población finita. 04, Ventanilla. estadística Rho Sperman.
La muestra del trabajo de Variable 2: Desempeño
investigación estará laboral
conformada por 138 docentes
Técnicas: Encuesta
Instrumentos: Cuestionario
Autor: Basado de Bateman y
Snell (2009)
Año: 2015
Monitoreo:
Ámbito de Aplicación: Red Nº.
04, Ventanilla.