Indri Ramadhani ( Akuntansi )

Senin, 25 Februari 2013

ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance lingkungan yang
dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis
dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas
menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu
pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena
itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang
baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM merupakan suatu sistem yang
terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk meningkatkan “customer value” serta
keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen.

Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan manajemen yang

memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan
terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan menghilangkan
biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM). Menggunakan Activity
Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costing maupun process value
analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:

1. Cost Dimension

Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam dimensi ini
dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk
Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya strategik serta tactical analysis .
Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk.

2. Process Dimension

Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya.
Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan. Dimensi ini
menunjukan informasi tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan.

Penerapan ABM

Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram tersebut terlihat
bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2
tujuan utama, yaitu:

a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih
akurat

b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan

biaya

Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak
bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak
penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah
adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi
kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan
strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu

1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua
aktivitas penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai
tambah adalah:

a. Apakah aktivitas tersebut perlu ?

b. Apakah aktivitas tersebut efisien ?

c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?

3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang
tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.

Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan ulang ini dipicu oleh
identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang, bagaimanapun, bisa berbaring di salah
satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian adalah kesalahan. Atau vendor
diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau kegiatan produksi yang harus
disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut proses.
Kadang-kadang analisis aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).

4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan membandingkan
kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan
tidak efisien.

5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan
pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya,
manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai
tambah.

Manfaat ABM

1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya

Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi, empat cara bisa
digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.

a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan mengurangi waktu
atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak perlu.

c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari serangkaian
alternatif.

d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah
aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien.
Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada
mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus.

2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?

- Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:

a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)

b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)

- Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:

a. Activity selection (pemilihan value-added activities)

b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM

Business process analysis :

1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara mendalam
terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu
efektivitas pengelolaan biaya

2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok fungsi/departemen ke

organisasi sebagai sekumpulan proses.

· Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:

1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time

2. Improvement terhadap kualitas proses

3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi

· Tahap Business Process Analysis

1. Mengidentifikasi business process

Mengidentifikasi subprocess dan activities

Melaksanakan process value analysis

Mengembangkan rencana improvement

Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang mengapa dan
bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk
memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process
Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:

1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas

Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-
sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas
merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu
diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.

Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas,
akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya
biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver.
Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.

2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat,
waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut.
Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.

Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses
identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa
aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:

a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas?

d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk rekomendasi
untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah setiap
aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2
jenis aktivitas yaitu:

a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional
perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan
sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan
biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan
sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:

- Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau
perundangan yang berlaku.

- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut yaitu
(1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat
dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien.
Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah
yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.

Contohnya:

- Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk

- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu dept.
ke departemen lain.
- Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP yang
dikirimkan dari bagian atau departemen lain

- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah memenuhi
spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.

- Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai
persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost reduction) yang
ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus
mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang
rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam
melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:

a. Activity elimination

Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian

mengeliminasi aktivitas tersebut.

b. Activity selection

Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. Strategi
berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.

c. Activity reduction

Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini
terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat
dihilangkan.

d. Activity sharing

Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan
jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatuaktivitas

dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu
mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan
mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan
pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.

a. Waktu

- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan + waktu

inspeksi + waktu tunggu )

b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal, jumlah
sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai
dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order
pembelian.

c. Efisiensi

- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan pada saat yang sama,
mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa menyebabkan hubungan konsumen yang
tidak menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas,
biaya, dan keuntungan yang terkait dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X
terkadang mengubah pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya
terjadi untuk memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang
merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas dan biaya tersebut
daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan manajer memperoleh
beberapa detail biaya.

Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada lainnya. Konsumen
yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah pesanan mereka, membutuhkan
kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman yang lebih cepat, atau membutuhkan suku
cadang khusus atau desain mesin yang biasa kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen
yang tidak meminta keistimewaan dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang
bagus mana konsumen yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik
tentang pelayanan konsumen.

Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah sistem harus
ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana konsumen yang
menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu yang dihabiskan perusahaan
pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk menyediakan jasa pendukung terus-
menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa
untuk konsumen.

TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara terus-menerus. Selain
itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian lintas spectrum dari aktivitas bisnis,
dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi dan manajemen biaya untuk melayani
konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk
menghilangkan pemborosan, mengurangi waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses,
dan mengembangkan kualitas dan pelayanan konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan
berkelanjutan dalam biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen
Costing.

Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan untuk berproduksi.
Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang memungkinkan perusahaan menghasilkan
keuntungan saat produk terjual pada perkiraan harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut
Target Price, batas keuntungan yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus
diproduksi disebut Target Costing.

Kaizen Costing

Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses produksi.
Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase produksi dari sebuah produk
yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui
perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi
atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung
jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang
waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan signifikan biaya
dapat dicapai sepanjang waktu.

Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen Costing, tujuan
Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual dilampirkan sepanjang waktu dan
dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi
biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan
dipotong dengan biaya tujuan Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis
biaya atau titik referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah)
ditentukan, dan usaha pengurangan biaya berlanjut.

Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya dan aktivitas tak
bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus waktu produksi semuanya
berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan saran dan tujuan Kaizen dari semua
karyawan diperhatikan secara serius dan diimplementasikan pada saat yang tepat.

Benchmarking

Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard untuk membantu
mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas. Bencmarking ini paling baik digunakan untuk
sebagai standard dalam menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard
yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-
unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik
akan digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.

Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka mencapai yang terbaik
kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau dengan
industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal
benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian diluar organisasi disebut dengan eksternal
benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal benchmarking, yaitu :

a. Competitive benchmarking

b. Functional benchmarking

c. Generic benchmarking

Rekayasa Ulang

Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju peningkatan bertahap,
rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah mendesain ulang lengkap dari
proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa
ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk
merancang ulang proses bisnis. Daripada mencari terus untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan
perubahan radikal dalam pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata,
seorang konsultan: "Rekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa ulang mengatur
perubahan radikal, cepat dan signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi, tetapi juga bisa
membawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan model baru untuk
menjalankan bisnis."

Teori Kendala

Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang mendukung perbaikan
terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah suatu pendekatan manajemen yang
bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan
hambatan organisasi atau sumber daya terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi
kendala dalam sistem yang mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi,
dalam rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah kendala.
Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu akan meningkatkan
waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka manajemen akan berkonsentrasi
banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan usaha.

Value and Non Value added Cost Reporting

Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat memfokuskan perhatiannya pada aktivitas
yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur-angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.

Trend Reporting

Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi aktivitas yang tidak
bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya aktivitas yang terjadi telah
mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat menjawab pertanyaan itu adalah dengan
membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan
kinerja dengan membandingkan jumlah biaya tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan
tahun sebelumnya) disebut dengan Trend Reporting.

Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan manajer untuk
mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah. Trend Reporting menunjukan
hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki proses pelaksanaan suatu
aktivitas.

Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas

Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer untuk

merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang
menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di perusahaan.
Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya aktivitas jika
terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini berbeda dengan pendekatan tradisional yang
dalam penyusunan anggaran menggunakan asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang
sama, misalnya jumlah unit yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin.

Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis aktivitas juga disusun
berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan realisasinya, serta dihitung
selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance
Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam
komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena
harga dan volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan.
Penyusunan Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah sebagai berikut :

a. Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan antara tetap dan
variable

b. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)

c. Penentuan cost driver setiap cost pool

d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap dan
biaya variabelnya

Analisa Selisih

Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa selisih.
Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan pelaksanaannya
untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat bersifat
menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat dianalisa dengan memisahkan unsur tetap
dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai
berikut:

a. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)

Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih, yaitu:
1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang telah
ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan.

2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak bernilai
tambah

3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas.

b. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)

1. Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang
dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.

2. Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk
melakukan aktivitas tersebut.

LIFE CYCLE COST BUDGETING

Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi pada
kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau daur hidup suatu
produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya selama umur
produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh tahapan daur hidup suatu
produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap perencanaan, perancangan, uji coba, produksi
sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut :

a. Non recurring cost

Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu produk.

b. Manufacturing cost

Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.

c. Logistic cost

Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk dari
perusahaan ke konsumen.

d. Customer’s post purchase cost

Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.

Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada biaya manufacturing
atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode. Untuk dapat memberikan nilai
tambah bagi konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik bukan hanya menekankan pada
biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi selama umur produk menjadi fokus utama untuk
mengelola biaya selama umur produk yang disebut dengan Life Cycle Cost Management.

Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi pengehamatan
selama umur produk. Life cycle cost management menekankan pada “entire value chain” yaitu
seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan
dan memberikan pelayanan setelah penjualan.

Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan aktivitasaktivitas di setiap
tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan laporan Kinerja berdasar biaya selama
umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).

PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL

Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial mempunyai peranan yang
sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues improvement yang memerlukan
adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya perbaikan yang terus menerus tersebut peran
serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada
level operasional yang disebut dengan Operational Measurer. Operational measurer menggunakan ukuran
phisik unutk menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal
berikut ini:

1. Efisiensi

- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

2. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal, jumlah
sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai
dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order
pembelian.

3. Waktu

- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu perpindahan +