Planeacion y Control Del Proyecto

Unidad 2.
Planeación y control del proyecto

Autor: Clara Cecilia Tovar1
Introducción
El desarrollo y la gerencia de proyectos han evolucionado a partir de las buenas

prácticas reconocidas, hasta convertirse en toda una metodología, como lo
presenta la guía denominada Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(PMBOK® del Project Management Institute —PMI®—).
El éxito o el fracaso del proyecto depende de factores ambientales externos, con

los que, por lo general, no se tiene el control; pero dentro del proyecto se deben
implementar metodologías con la ayuda de estándares como el PMBOK® (quinta
edición), con el objetivo de optimizar los recursos asignados al proyecto.
En esta unidad se abordan temas importantes en la planificación, el seguimiento y

el control de los proyectos, además de las técnicas y las herramientas utilizadas
de forma integrada con la Gestión de Valor Ganado (GVG), basadas en la
estructura y la planificación del proyecto con la definición integral del alcance.
También se trata el tema de la EDT y se concluye con la aceptación de los
entregables y el cierre del proyecto.
Contenido temático de la unidad
1. Plan de gerencia del proyecto y de su alcance
1.1. Planificación del alcance

1.2. Definición de requerimientos
1.3. Definición del alcance
1.4. Desarrollo de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
1.5. Control del alcance
2. Planeación de tiempo y costo del proyecto
2.1. Definir las actividades a partir de la descomposición de la EDT
1
Para ampliar información sobre el autor, diríjase a la última página de este documento.
Autor: Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP. - versión 1.0 1
Copyright 2014: Universidad ECCI

2.2. Establecer la secuencia de las actividades
2.3. Establecer el cronograma
2.4. Estimar los recursos para el proyecto
2.5. Estimar duración o esfuerzo de las actividades
2.6. Definir los recursos para el proyecto
2.7. Estimar los costos de los recursos
2.8. Establecer el presupuesto
3 Seguimiento, control de alcance, tiempo, costo, riesgo y cierre del

proyecto
3.1. Concepto
3.2. Seguimiento y control del trabajo del proyecto de acuerdo con el estado del
arte (Earned Value & Earned Schedule Mangement)
3.3. Control integrado de cambios
3.4. Verificación del alcance
3.5. Verificación de la gestión de riesgos del proyecto
3.6. Cierre del proyecto
Tema 1: plan de gerencia del proyecto y de su alcance
¿Cuál es el procedimiento de desarrollo del plan de gerencia del proyecto y de su

alcance?
1.1. Planificación del alcance
Es el proceso con el cual se crea el plan del proyecto, el cómo se va a llevar la

gestión a lo largo del ciclo de vida de este, para validar y controlar lo definido con
antelación. Se tiene en cuenta como entrada el acta de constitución del proyecto,
como primer proceso de gestión de la integración, que involucra los activos de los
procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa.
La herramienta principal que se utiliza es el juicio de los expertos, apoyado en las

reuniones, para obtener como productos principales el plan de gestión del
alcance y el de los interesados. De acuerdo con el tipo de proyecto, el plan puede
ser formal o informal.
Dentro de los factores ambientales se tiene en cuenta la cultura y la

infraestructura de la organización, la gestión de personal y las condiciones del
mercado, y dentro de los activos de los procesos, las políticas, los procedimientos
y las lecciones aprendidas.

El plan de gestión del alcance está compuesto por procesos de:
 Elaboración del enunciado del alcance del proyecto

 Creación de la EDT
 Mantenimiento y aprobación de la EDT
 Aceptación de los entregables del proyecto
 Control de solicitudes de cambio.
El plan de gestión de los requisitos está compuesto por procesos de:
 Planificación, monitoreo y reporte de actividades

 Iniciación de cambios del producto
 Análisis de impacto
 Monitoreo, seguimiento y reporte
 Niveles de autorización de cambios
 Priorización de requisitos
 Definición de métricas del producto
 Definición de la estructura de trazabilidad.
1.2. Definición de requerimientos
Este proceso influye directamente en el éxito del proyecto; la participación activa

de los stakeholders es fundamental. Al definir adecuadamente los requisitos del
producto, sus características y sus métricas de calidad, se incluyen las
necesidades y expectativas, y se definen los parámetros de aceptación por parte
del cliente, para así evitar malos entendidos o rechazos.
En estos requerimientos se incluyen también las expectativas del patrocinador y

de los interesados directamente involucrados o afectados. Los requisitos
constituyen la base de la estructura desglose de trabajo EDT. Este desarrollo de
los requisitos comienza con el análisis de información contenida en el acta de
constitución y el registro de interesados con el plan respectivo.
Categorización de los requisitos:
 De negocio
 De los interesados
 De soluciones del producto, servicio o resultado
 De transición
 Del proyecto

 De calidad
 Supuestos, dependencias y restricciones.
Los planes de gestión de: alcance, requisitos e interesados, al acta de

constitución del proyecto y el registro de interesados son entradas del proceso de
definición de requisitos.
Dentro de las herramientas utilizadas se encuentran las entrevistas, los grupos

focales, los talleres facilitados, así como también las técnicas grupales de
creatividad y de toma de decisiones, los cuestionarios y las encuestas, los
prototipos, los estudios comparativos, los diagramas de contexto y los análisis de
documentos.
1.3. Definición del alcance
En este proceso se desarrolla la descripción detallada del proyecto y de su

resultado, ya sea el producto o servicio con sus respectivos limites; se definen
cuáles de sus requisitos recopilados son incluidos y cuáles excluidos, es decir, lo
que se va a hacer y lo que no.
En las entradas se puede resaltar el acta de constitución y los activos de los

procesos de la organización. En cuanto a las políticas existentes, se destacan las
plantillas para definir el enunciado del alcance del proyecto y las lecciones
aprendidas de proyectos anteriores.
Una de las herramientas más utilizadas es la definición S.M.A.R.T. Sus siglas en

inglés desglosadas corresponden a:
 Specific (específico)
- ¿Quién está involucrado?

- ¿Qué se quiere lograr exactamente?
- ¿Dónde debe ser alcanzado este objetivo?
- ¿Cuáles son los requerimientos y restricciones?
- ¿Cuáles propósitos o beneficios existen en lograr este objetivo?
Posterior a la definición del objetivo, se evalúa si está completamente claro

para cualquier persona, con un conocimiento básico del proyecto o de la
organización.
 Measurable (mensurable)

Se refiere a lo que es susceptible de ser medido. Cualquier objetivo que no
pueda ser transformado claramente en un número permite la interpretación
para que los interesados lo consideren alcanzado o no. Es importante tener
definido con claridad el método o sistema de medición que será aplicado
para monitorear el objetivo.
No se puede gestionar o controlar lo que no se puede medir.
 Attainable (alcanzable)
Para considerar un objetivo como alcanzable, se deben contemplar los

diversos aspectos o recursos que lo afectan como el caso del factor
económico, algún requerimiento de norma o ley y el cumplimiento de
requisitos. Los parámetros de calidad que lo afectan son:
- Los objetivos no deben ser imposibles de lograr.

- Es importante definir los objetivos de forma ambiciosa pero cumplibles.
- ¿Existe un potencial real en el mercado que permita la definición de
este objetivo?
Las preguntas para cada objetivo serán diferentes de acuerdo con las
características del proyecto, pero lo relevante es entender que la meta
debe considerar los diversos aspectos del negocio.
 Agreed Upon - definido en común acuerdo (otra interpretación).
Todos los involucrados en la definición y la ejecución del objetivo lo

conocen y están de acuerdo con su viabilidad y sus beneficios.
 Asignable (otra definición)
Se refiere al hecho de hacer que el objetivo pueda asignarse a una

persona para su terminación (Grey y Larson, 2009).
 Realistic (Realista)
Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el

realismo, se debe pensar en factores como:
- ¿El equipo aceptará perseguir el objetivo?

- ¿Este objetivo está alineado con la visión y misión de la organización?
- ¿Algún principio ético es herido con este objetivo?

 Results oriented – orientado a resultados (otra definición de la R)
Todos los proyectos se definen para solucionar un problema, satisfacer

una necesidad o aprovechar una oportunidad. Esta orientación a
resultados se puede entender como la justificación, lo que se logra con el
proyecto.
 Timely (en tiempo o time defined – definido en el tiempo)
Se mezcla un poco con el S (especifico), buscando el objetivo en el tiempo.

Aunque es una de las características del proyecto, debe tener un inicio y
un final coherente de acuerdo con las especificaciones y restricciones del
proyecto y sus entregables.
 Tangible (otra definición)
Esto quiere decir que un objetivo que pueda ser sentido, observado o
tocado tendrá mayores oportunidades de ser alcanzado.
La definición del alcance o enunciado del proyecto se basa en:
 Definición clara de los entregables para el usuario final

 Criterios de aceptación del producto
 Obtención exitosa de los objetivos del proyecto
 Exclusiones y límites del proyecto
 Restricciones y supuestos del proyecto.
La lista de verificación del alcance del proyecto es una herramienta de uso para
relacionar y conectar todos los elementos necesarios para una buena definición
del alcance, y está compuesta por (Grey y Larson, 2009):
 Objetivo del proyecto

 Productos para entregar
 Momentos importantes
 Requerimientos técnicos
 Límites y exclusiones
 Revisiones con el cliente.

Una definición clara y completa del alcance del proyecto es necesaria para su
cumplimiento. Cuanto más completa sea menos posibilidades de desviación del
alcance o incumplimiento del mismo se pueden presentar.
1.4. Desarrollo de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
La EDT es el mapa jerárquico o la representación esquemática del proyecto con

sus elementos o entregables; los divide de una forma más pequeña, lo que facilita
su manejo y control.
La herramienta principal utilizada es la descomposición del nivel más importante o

entregable a niveles descendentes o más pequeños o sub-entregables. El nivel
más bajo de la EDT son los paquetes de trabajo que reúnen las actividades que
pueden estimarse y gestionarse de una manera apropiada y confiable. Las
características son:
 Relaciona los entregables y su dependencia con los sub-entregables de

menor nivel.
 Facilita la evaluación de los costos, tiempo y desempeño técnico.
 Proporciona a los directivos información apropiada para cada nivel de la
organización.
 Apoya la elaboración de la Estructura Desglose de la Organización (EDO).
 Ayuda a gestionar el plan del cronograma y el presupuesto.
 Establece canales de comunicación y apoya la coordinación de los
diferentes elementos del proyecto.
Nivel Descomposición jerárquica Descripción
1 Proyecto Nombre del proyecto
2 Entregable Fases o principales entregables
3 Sub-entregable Fase o productos de apoyo para

entregar
4 Sub-entregable más pequeño Productos de menor nivel de

responsabilidad
Cuenta de costos Agrupamiento de PDT
5 Paquete de trabajo Actividades identificables del trabajo
Figura 1. Estructura desglose de trabajo

Fuente: Grey y Larson (2009)

La EDT se puede diseñar por fases o entregables principales, de acuerdo con las
características del proyecto o a la estructura de la empresa. Los paquetes de
trabajo (PDT) constituyen el nivel más bajo de la EDT, y son orientados al
resultado en cuanto a:
 Definición del trabajo (qué)

 Identificación del plazo (tiempo) para completar cada paquete de trabajo
(duración)
 Establecimiento del presupuesto distribuido en el tiempo para completar
cada paquete de trabajo (costo)
 Identificación de los recursos necesarios para completar cada paquete de
trabajo (valor)
 Identificación de una persona responsable de las unidades de trabajo para
ejecutar cada paquete de trabajo (quién).
Dentro de los métodos de elaboración de la estructura desglose de trabajo EDT

están:
 Descomposición o de arriba hacia abajo: facilita reportes y se utiliza la

tormenta de ideas como herramienta.
 De abajo hacia arriba: se agrupan las actividades de forma lógica en
paquetes de trabajo y a su vez en entregables, subiendo de nivel.
 Estándar: se utilizan formatos preestablecidos pudiendo generar faltantes
en algunos sub-entregables.
 Plantillas: permite la adecuación de fases o entregables de acuerdo con
formatos preestablecidos en la empresas.
Se sugiere el uso de las plantillas de Dharma Colsulting como herramientas de

apoyo para el desarrollo de los procesos, bajo lineamientos PMI®.
El siguiente documento es La estructura de desglose del trabajo EDT
Este tutorial ayuda a la construcción de la EDT, como herramienta de

planificación del proyecto.
1.5. Control del alcance
En este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto y su producto.

Se realiza según la gestión de la línea base y los cambios propuestos y
aceptados a través del proceso control integrado de cambios del área de gestión
de la integración.

Aquí se hace un análisis de variación en cuanto a los objetivos inicialmente
planteados en la línea base original, para determinar la causa y el grado de
variación, y así definir acciones preventivas o correctivas.
El alcance forma parte de la segunda área de gestión bajo lineamientos PMI. El

siguiente blog se enfoca en la gestión de proyectos con metodología PMI, en el
cual se muestra la interrelación de todos los procesos que la componen:
Metodología del PMBOK. Gestión del alcance del proyecto
En el enlace que hay a continuación se muestra paso a paso la elaboración de la

EDT: Elaboración de la EDT
Tema 2: planeación de tiempo y costo del proyecto
¿Cuál es el procedimiento de desarrollo de la planeación del tiempo y costo del

proyecto?
2.1. Definir las actividades a partir de la descomposición EDT
Las actividades del proyecto son la descomposición de los paquetes de trabajo

para elaborar los entregables, los cual proporciona la base para la estimación, la
planificación, la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo del proyecto.
Las herramientas principales de definición de las actividades son:
 Descomposición de los paquetes de trabajo, como nivel inferior de la EDT,

en componentes más pequeños o actividades más fáciles de manejar con
la ayuda del diccionario de la EDT. Con la participación de los integrantes
del equipo se hace más eficiente el proceso.
 Planificación gradual: esta herramienta se utiliza para programar de
acuerdo con el avance a corto plazo según las características del proyecto;
cuando es a largo plazo, se programa a nivel superior de la EDT. Los PDT
se pueden descomponer en hito.
 Plantillas: el uso de esta herramienta se basa en formatos establecidos por
la organización con proyectos similares, o estandarizadas por procesos de
calidad.

El producto de este proceso es la lista de actividades necesarias para el proyecto,
con mucho detalle en la comprensión para los integrantes del equipo,
especialmente quienes van a realizarlas. Otra salida son los atributos de la
actividad en la que está la descripción de cada una, si es sucesora o predecesora
y la relación lógica existente. Sirve para identificar la persona que debe realizar el
trabajo.
2.2. Establecer la secuencia de las actividades
En este proceso se establece la secuencia de cada actividad y su relación de

dependencia con las demás. Esta diagramación se puede realizar de manera
manual como borrador de red. El uso de herramientas informáticas también
ayuda notablemente para realizar esta secuencia.
Dentro de las herramientas informáticas más utilizadas se encuentran Microsoft

Project y Primavera, aunque existen otros más sencillos de manejar como el
Project libre (Openproj), software disponible para uso en proyectos no tan
robustos, además sirve para diseñar la EDT, el cronograma y la red del proyecto.
También se encuentra el Openproject como software libre para proyectos.
El método sugerido para realizar la secuencia de las actividades es la

diagramación PDM, en la que se muestra la secuencia lógica de la conexión de
las actividades, para así lograr la generación de un cronograma realista, con
adelantos o retrasos cuando se requieran. Este método propone cuatro tipos de
dependencias lógicas:
1. FS - Finish to start: 2. FF - Finish to finish:
2. SS - Start to start: 4. ST - Start to finish:
Al obtener la red se define la característica de la dependencia de la actividad

sucesora o predecesora, de acuerdo con sus atributos. Estas pueden ser:
 Discrecionales
 Obligatorias
 Internas
 Externas
El producto final de este proceso es la red del proyecto con el tiempo de duración
total con los siguientes resultados:

 El camino de actividades continuas de la red desde el inicio hasta el final,
definiendo la mayor duración del tiempo del proyecto.
 Es el camino que define la fecha más temprana para terminar el proyecto.
Esta red se puede presentar de diferentes maneras:
Figura 2. Secuenciación de actividades

Fuente: la autora
Figura 3. Red PDM

Fuente: la autora
Para desarrollar el cronograma se deben tener en cuenta las holguras definidas

en la ruta crítica del proyecto, basadas en la secuenciación de las actividades con
la red PDM.
2.3. Establecer el cronograma
Para la realización de este proceso se requiere inicialmente la asignación de

tiempos a las actividades en las que se contemplen los riesgos que puedan
generar atrasos, o se tenga en cuenta la probabilidad de certeza y disminuir así la
incertidumbre.
La técnica más apropiada y usada de diagramación para proyectos es el método

de la ruta crítica CPM.
Figura 4. Diagrama de red

Fuente: la autora
Características:
 No todas las actividades importantes forman parte de la ruta crítica,

solamente la conforman las que estén dentro del camino más largo.
 Define la holgura libre y total de las actividades.
 Pueden existir varias rutas críticas en un mismo proyecto.

 Se hacen cálculos hacia delante – Foward pass (FP).
 Se hacen cálculos hacia atrás – Backward pass (BP).
 Es el camino con holgura cero (0).
Restricciones (Grey y Larson, 2009):
 La holgura total de un proyecto es la diferencia entre la duración estimada

(DE) y la duración requerida (DR).
 Si la DE es menor que la DR, la holgura total es positiva y representa la
cantidad máxima de tiempo que podrían excederse las actividades sin
ampliar la fecha total del proyecto.
 Si la DE es mayor que la DR, la holgura total es negativa y se deben
acortar algunas actividades críticas o realizar compresión del cronograma.
El producto principal o resultado de este proceso es el cronograma. El modelo

puede variar de acuerdo con las necesidades del proyecto:
 Diagrama de hitos: cronograma en el que se registran los momentos o

actividades importantes con tiempo de duración cero (0).
 Diagrama de barras: conocido como Gantt, se registran las actividades en
el eje “y“ con respecto a la escala de tiempo de duración de las actividades
en el eje “x”.
 Diagrama de red: resultado de la ruta crítica, con las actividades
predecesoras, sucesoras y dependencias de cada una.
Figura 5. Diagrama de red de cronograma del proyecto

Fuente: el autor
Figura 6. Diagrama de hitos

Fuente: el autor
Los software de proyectos tienen varias herramientas que ayudan con la

programación de las actividades.
2.4. Estimar los recursos para el proyecto
En este proceso se asignan los materiales, la mano de obra y los equipos

necesarios para desarrollar cada actividad; se definen los recursos
indispensables para poder estimar el tiempo y el costo de cada una de ellas, así
como también su realización. El software de proyectos es una ayuda importante.
Dentro de las herramientas y técnicas utilizadas están: el análisis de alternativas,

los datos de estimaciones publicados con su principal uso en el proyecto de
construcción o infraestructura y la estimación ascendente. La entrada principal de
este proceso es el cronograma de actividades, en el que se registra la duración,
el costo y los recursos necesarios para su realización.
Esta estimación debe hacerse de una manera muy concienzuda, para así poder
realizar un seguimiento y un control adecuado del proyecto.
2.5. Estimar duración o esfuerzo de las actividades
Una de las técnicas más utilizadas es la estimación por tres valores al ser
probabilística y no determinística, y definir así un rango aproximado de duración
de la actividad.

Variables:
 Tiempo optimista (to): es el tiempo en que una actividad puede terminarse

según lo planeado, sin contratiempos y a la perfección.
 Tiempo más probable (tm): es el tiempo en que una actividad se termina
con frecuencia en condiciones normales.
 Tiempo pesimista (tp): tiempo en que una actividad se puede terminar en
circunstancias adversas (afectadas por materialización de riesgos).
Al calcular el tiempo estimado (te) se pueden utilizar las siguientes técnicas:
Distribución Beta (técnica PERT)

𝑡𝑜+4𝑡𝑚+𝑡𝑝
te=
6
Distribución triangular
𝑡𝑜+𝑡𝑚+𝑡𝑝
te=
3
Estas dos técnicas probabilísticas de estimación de duración del proyecto

disminuyen o despejan el grado de incertidumbre, lo que hace que la duración del
proyecto se acerque más a la realidad. El análisis de reservas y las técnicas
grupales de toma de decisiones son herramientas utilizadas para apoyar este
proceso.
2.6. Definir los recursos para el proyecto
La experiencia de los participantes y las lecciones aprendidas son un factor

importante en este proceso. Al tener definida la lista de actividades que
componen el paquete de trabajo (PDT), que a su vez compone la EDT, y al
asignar los recursos a dichas actividades, se procede a agrupar los costos.
Se debe tener en cuenta que al no incluir actividades administrativas de gestión

de los proyectos ni los recursos requeridos, ya sea por olvido a porque ya están
disponibles, como es el caso de empresas cuando el área funcional de la
estructura organizacional asigna los recursos correspondientes al proyecto, se
puede generar un desequilibrio de estos recursos.
Los recursos, por lo general, no se asignan al proyecto incurriendo en costos

fantasmas. Si el proyecto se ejecutara aparte y en otro espacio, estos recursos sí

se requerirían y el costo del proyecto sería mucho mayor, como es el caso del
personal de una estructura funcional cuando es asignado en tiempo parcial al
proyecto, los equipos, los servicios públicos, los implementos de oficina, entre
otros.
2.7. Estimar los costos de los recursos
Esta predicción se basa en la información de diferentes fuentes relacionadas con

la clase de proyecto y sus actividades para realizar. Aquí se deben tener
contemplados los riesgos. La exactitud aumenta en la medida en que el proyecto
avance.
Así se tengan valores preestablecidos, hay que tener en cuenta los factores
externos como el dólar, las condiciones climáticas, las normas o leyes, además
de los factores internos, la experiencia en proyectos similares y las lecciones
aprendidas, ya que son herramientas de gran utilidad.
Al inicio del proyecto, el rango de orden de magnitud (ROM) es de -25% a +75%.

En una etapa más avanzada de ejecución el rango puede ir de -5% a + 10%.
Dentro de las herramientas y las técnicas utilizadas se encuentran: la estimación

análoga, consistente en la comparación con proyectos anteriores; la estimación
paramétrica, que utiliza datos históricos relevantes con variables características
del proyecto; y la estimación ascendente, en la cual se calcula el valor de la
actividad de menor nivel para ir acumulando los valores por paquetes de trabajo.
La estimación por tres valores ayuda a disminuir la incertidumbre, ya que permite

determinar valores más acertados. Las fórmulas utilizadas son:
 Distribución triangular
𝑐𝑂+𝑐𝑀+𝑐𝑃
cE=
3
 Distribución beta (PERT)

𝑐𝑂+4𝑐𝑀+𝑐𝑃
cE=
6
Otra de las herramientas utilizadas es el análisis de reservas o provisiones de

contingencia, el presupuesto asignado para los riesgos conocidos y la reserva de
gestión del presupuesto asignado para los riesgos desconocidos.

También se utiliza la herramienta de los costos de calidad (COQ), relativos por
cumplimiento e incumplimiento. Los proveedores son stakeholders que deben
estar involucrados en este proceso mirando precios del mercado.
2.8. Establecer el presupuesto
En este proceso se contemplan todos los costos estimados en las actividades

agrupadas en paquetes de trabajo, lo cual da como resultado la línea base de
costos, para así poder realizar un control y un seguimiento apropiado del
presupuesto a través del tiempo.
Al tener el presupuesto definido se pueden determinar decisiones estratégicas de

aprovisionamiento financiero, basadas en la políticas de la organización, en las
fechas de desembolso requeridas y en los avances del proyecto reflejados en el
control del cronograma o la línea base de tiempo.
El presupuesto debe ajustarse a los datos reales más aproximados del mercado
en cuanto a las cotizaciones de compra, mano de obra requerida, insumos,
equipos y demás requerimientos, basados en los calendarios definidos con la
programación y lista de actividades, la EDT y su diccionario.
Dentro de las herramientas más utilizadas está la suma de costos basados en los
paquetes de trabajo (PDT), desagregados de la EDT. El análisis de reserva, el
juicio de expertos, las relaciones históricas y la conciliación del límite del
financiamiento reflejan el comportamiento y las necesidades financieras a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Tema 3: seguimiento, control de alcance, tiempo, costo, riesgo y

cierre del proyecto
¿Cómo se realiza el seguimiento al alcance, al tiempo, al costo, a los riesgos y al

cierre del proyecto?
3.1. Concepto
El seguimiento y control de los proyectos es un factor muy importante que no se

puede descuidar. Se puede realizar una planificación apropiada, pero si no se
realiza un monitoreo de los procesos, verificando o auditando su avance y
desempeño, el resultado del proyecto no será el esperado. Este seguimiento
define las acciones que se deben realizar con la identificación de los cambios
necesarios, mostrando las variaciones según lo planeado.

Los procesos deben ser monitoreados de forma constante para atender las áreas
de riesgo de una forma inmediata y proactiva, realizando informes de estado,
mediciones de avance y proyecciones, para estimar duraciones y costos que
permitan concluir con las actividades programadas.
3.2. Seguimiento y control del trabajo del proyecto de acuerdo con el estado
del arte (Earned Value & Earned Schedule Management)
El proceso de control de trabajo compara el desempeño real, en el que se incluye

el porcentaje de ejecución de las actividades programadas con el plan,
identificando desviaciones. Aquí se busca la evaluación del camino de lo
inicialmente programado con lo realmente ejecutado y se toman acciones
correctivas.
Como primera medida, se deben definir los datos que se requieren con las
respectivas métricas para definir su estado, y la forma de recolectarlos. Los
aspectos para tener en cuenta son:
• Situación actualizada del proyecto en cuanto al avance de actividades

realizadas y su costo
• Identificación del costo requerido para terminar las actividades
programadas del proyecto
• Tiempo en el que terminará la ejecución de las actividades del proyecto
• Problemas detectados para tratar de forma inmediata y oportuna
• Identificación de actividades que están fuera de control en cuanto al
costo o al tiempo de ejecución
• Causas de los excedentes o faltantes en los costos o en el cronograma
• Pronóstico de excedentes o faltantes a la terminación del proyecto.
Recolección de datos y análisis:
• Definir la persona responsable de recopilar la información requerida en

cuanto a las actividades realizadas, su avance y su costo
• Establecer el procedimiento de recopilación de los datos necesarios,
fechas, formatos
• Fecha programada de recopilación de los datos e información necesaria
• Responsable de organizar y realizar el análisis de la información
recopilada.
Informes y reporte:

 Definir los stakeholder a los que se le deben entregar los reportes de
avance de actividades y costo
 Establecer la manera de transmisión de esos reportes
 Fecha requerida para distribuir los reportes, basados en los métodos de
comunicación definidos.
3.2.1. Gestión del Valor Ganado (GVG/EMV)
Este método se utiliza para realizar la medición del desempeño del trabajo del
proyecto, integrando la triple restricción. Por medio de él se evalúan tres
dimensiones para cada paquete de trabajo y su cuenta de control respectiva,
basados en la EDT construida en el grupo de proceso de planificación.
Es un sistema integrado de gestión de proyectos que se apoya en los conceptos

de valor ganado que utiliza una línea base de presupuesto cronológico, para
comparar el programa y los costos reales y planeados.
Dimensiones:
Valor planificado PV: es la línea base cronológica del trabajo programado y costo
presupuestado del trabajo programado requerido para completar una actividad.
La suma de los PV periódicos da como resultado el presupuesto total programado
del proyecto, llamado BAC.
Valor ganado EV: en la línea base es el porcentaje completado por el

presupuesto original y el costo presupuestado del trabajo ejecutado; no puede
exceder el valor planificado PV del periodo correspondiente. También define el
porcentaje completado del proyecto.
Costo real AC: es el costo real del trabajo completado en un periodo determinado
y los costos reales del trabajo ejecutado incurridos para obtener el EV.
Variaciones monitoreadas respecto a las líneas base aprobadas:
Variación de costos CV: mide la variación del costo del proyecto con la diferencia
entre el valor ganado y el costo real para el trabajo completado hasta la fecha,
siendo la relación directa entre el desempeño real y los costos gastados.
CV = EV – AC
Variación del cronograma SV: es la medida de desempeño del cronograma del

proyecto. Se toma como la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado y

cuando se complete el proyecto su valor será cero (0). Su mejor aplicación es el
uso en conjunto de la ruta crítica CPM.
SV = EV – PV
Tabla 1. Interpretación de índices de variación
Índice SV CV
>0 Adelanto Debajo del presupuesto
=0 En tiempo Dentro del presupuesto
<0 Atraso Encima del presupuesto
Fuente: la autora
Índices de desempeño: con este se mide la eficiencia de los costos y el

cronograma de un proyecto.
Índice de desempeño de costos CPI: mide la eficiencia en costos del trabajo

ejecutado a la fecha. También mide el valor del trabajo completado en
comparación con los avances de costo del proyecto.
CPI = EV/AC
Índice de desempeño del programa SPI: mide la eficiencia de la programación a

la fecha de los avances reales con los avances planificados.
SPI = EV/PV
Tabla 2. Interpretación de índices de desempeño
Índice SPI CPI

>1 Adelantado Bajo costo
=1 En el programa En costo
<1 Atrasado Sobre costo
Fuente: la autora
Proyecciones:
Costo presupuestado a la terminación BAC: costo total de la línea base de costos

del proyecto.

Costo calculado a la terminación EAC: incluye los costos reales hasta la fecha
con el estimado revisado de costos para el trabajo restante.
EAC = BAC/CPI
Estimado hasta la terminación ETC: es el costo calculado para terminar el trabajo

restante.
ETC = EAC - AC
Variación del costo a la terminación VAC: es la diferencia entre el presupuesto

hasta la terminación y el estimado a la terminación. Indica si el esperado real
estará sobre el costo de la terminación o por debajo de este.
VAC = BAC – EAC
El uso de un software de proyecto como el caso de Microsoft Project® se hace

necesario para realizar estos procesos. Una mezcla entre lo teórico y lo práctico
ayuda a realizar una buena gestión.
El análisis de valor ganado se puede entender en el siguiente enlace: Taller de

análisis del valor ganado
En cuanto a la Gestión de Valor Ganado como herramienta para el seguimiento y

el control en la gestión de los proyectos, en el siguiente artículo se hace
referencia a las dimensiones de su uso y aplicación: Gestión de Valor Ganado
3.3. Control integrado de cambios
En este proceso se revisan y se aprueban las solicitudes de cambios realizadas.

Se comienza por revisar qué afectación tienen esos cambios solicitados en el
proyecto, manteniendo el control sobre las líneas base; se busca aprobar o
rechazar acciones preventivas y correctivas sugeridas, y se realiza o documenta
el impacto sobre el proyecto.
Estas solicitudes de cambio deben estar aprobadas por la persona designada

para este proceso o por el comité de control de cambios, formado por el gerente
del proyecto, un integrante del equipo y algunos stakeholders.

Objetivos principales:
 Establecer un método para identificar y solicitar cambios de las líneas base

 Validar y mejorar los cambios, teniendo en cuenta el impacto de cada uno
sobre el proyecto
 Comunicar a los stakeholders los cambios rechazados y aprobados.
El resultado final de este proceso es la actualización del plan para la dirección del
proyecto y sus planes subsidiarios. Las herramientas y técnicas utilizadas son el
juicio de expertos y las reuniones de control de cambios.
3.4. Verificación del alcance
En este proceso se define la aceptación formal de los entregables por parte del
cliente o el patrocinador de acuerdo con lo definido con anterioridad en el
enunciado del alcance del proyecto. En la EDT, y su diccionario, se revisan los
parámetros de aceptación en el proceso anterior de control de calidad, y se define
la validación de los entregables aceptados. La herramienta utilizada más
importante es la inspección.
La salida principal de este proceso es la aceptación formal de los entregables

definidos por parte del cliente o patrocinador en cada fase, o como producto final.
3.5. Verificación de la gestión de riesgos del proyecto
En este proceso se realiza un monitoreo y un control de los riesgos definidos en

la identificación previa, el avance del plan de respuesta sobre los riesgos
materializados o residuales y un seguimiento estricto a la identificación de nuevos
riesgos que puedan afectar el avance y el desempeño del proyecto.
Una entrada importante es la información de desempeño del trabajo en cuanto al

estado de los entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos, con
los respectivos informes de desempeño de la gestión de valor ganado.
Las herramientas y las técnicas utilizadas principalmente son la reevaluación y

auditoria de riesgos, el análisis de variación de tendencias, la medición del
desempeño técnico y el análisis de reserva.
3.6. Cierre del proyecto
En este proceso se finalizan todas las actividades definidas con antelación para
poder completar una fase o el proyecto final. Este proceso se debe realizar con la

revisión de todos los cierres de las fases anteriores y el logro de los objetivos
definidos en el acta de constitución.
En estas acciones se revisan los criterios de aceptación, terminación o salida de

la fase para la obtención del resultado final y la trasferencia del producto o
servicio de una fase a la siguiente o de la finalización del proyecto.
El proyecto se termina cuando se liberan todos los recursos y se registran de

manera formal los documentos de eliminación en cuanto a contratos, liberación
de personal, liberación de proveedores y finalización actividades
correspondientes a este proceso. Se aceptan los entregables definidos
obteniendo la satisfacción del cliente.
En el siguiente artículo se hace referencia a la finalidad del proyecto: Project

Closure: When is Done Really Done?
Resumen de la unidad
El buen desarrollo de los proyectos parte de la realización de una planificación

adecuada, desde la definición del alcance con la metodología SMART, pasando
por la creación de la EDT, y la diagramación de sus actividades con las
respectivas precedencias.
Una buena gerencia de proyectos se caracteriza no solamente por una

planificación adecuada. Los procesos propuestos por el PMI sobre el seguimiento
y control se hacen necesarios y en algunos casos indispensables. La gestión de
valor ganado reúne estos requisitos para medir el desempeño del proyecto
disminuyendo el riesgo del fracaso por falta de un proceso adecuado.
Glosario
Alcance: producto, resultados o servicios obtenidos del trabajo del proyecto.
Diagrama de Gantt: representación gráfica de las actividades relativas al

cronograma o componente de la estructura desglose de trabajo.
Diagrama de red: representación esquemática de la red lógica del proyecto con

las actividades sucesoras y predecesoras del cronograma del proyecto.

Curva S: representación gráfica de los costos acumulativos. Se utiliza para
representar el valor ganado, el valor planificado y el costo real del proyecto.
Holgura libre: tiempo que una actividad puede atrasarse sin afectar el inicio
temprano de la actividad siguiente.
Holgura total: tiempo que una actividad puede retrasase sin afectar el tiempo
total del proyecto.
Lecturas complementarias
Langley, M. A. (2012) “Are You Ready?” PMI® Global Congress. Disponible en:
http://www.youtube.com/watch?v=3fCxx-jyNSE
Rojas Puentes, P. y Romero, S. (2012). Propuesta metodológica para la gestión

de proyectos de software bajo estándar PMI. Disponible en:
http://www.udi.edu.co/congreso/componentes_index/congreso_2012/ponencias/si
stemas/5-
PONENCIA_PROPUESTA_DE_METODOLOGIA_PARA_LA_GESTION_PROYE
CTOS_-PMI_Foto.pdf
Malone, B. A. (2012). Lessons Learned: The Remedy for Repetitive Project Pain.
Disponible en: http://www.infocomm.org/cps/rde/xchg/infocomm/hs.xsl/36105.htm
Bibliografía de la unidad
Project Management Institute (PMI) (2013). A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. ed. Pensilvania, Usa: PMI.
Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de proyectos. México: McGraw-Hill.
Baca Urbina, G. (2009). Evaluación de proyectos. México: McGraw-Hill.
David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson

Educación.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (Icontec) (2003).

Sistemas de gestión de la calidad. directrices para la gestión de la calidad en
proyectos. NTC-ISO 10006. Bogotá: Icontec.

Kerzner, H. (2009). Project Management a Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons.
Leal, C. y Gutiérrez, G. (2007). Gerencia de proyectos por valor ganado. Revista

de la Escuela Colombiana de Ingeniería, 17(66), 43-50.
Rivera, F. y Hernández, G. (2010). Administración de proyectos. Guía para el

aprendizaje, México: Prentice Hall.
Cleveland, D. (2006). Project Management Strategic Desig and Implementation.

Nueva York: McGraw-Hill.2006
Toro, F. J. (2012). Gestión de proyectos con enfoques PMI: Project y Excel.

Bogotá: Ecoe Ediciones.
Enlaces de interés:
http://www.pmi.org/
http://dharmacon.net/
http://www.pablolledo.com/sp/
http://sourceforge.net/projects/openproj/
https://www.openproject.org/
Clara Cecilia Tovar Rojas
Magister en Gestión de Proyectos, de la Université Du Québec À Chcoutimi (Canadá)

UQAC y Universidad EAN (Colombia). Ingeniera de Producción, Universidad EAN.
Tecnóloga en Alimentos, Corporación Internacional para el Desarrollo Educativo CIDE.
Certificada como Project Management Profesional - PMP ® por el PMI ®. A través de
cursos, diplomados y seminarios en el tema, la Profesora Tovar ha mantenido una
permanente actualización académica.
Entre los logros obtenidos en su vida profesional, se destaca el diseño de un modelo de

inventarios para pequeñas empresas y medianas empresas, la disminución de costos en
procesos y procedimientos productivos, excelente gestión con una relación gana-gana en
negociaciones de materias primas e insumos.
Se ha desempeñado como Consultora, Asesora y Capacitadora en Gestión de Proyectos;

además, como Directora de proyectos en M&T Asociados, Docente pregrado de
universidades como la Fundación Universitaria los Libertadores, Universidad EAN,
Docente Posgrado en la Universidad EAN, Escuela de Ingenieros Militares – ESING y
Escuela Colombiana de Carreras Industriales – ECCI, Docente Investigadora de la

Universidad EAN. Líder de proyectos en la Fundación social para el bienestar comunitario
FUNPABI, entre otros. Nominada en Premios Portafolio 2013 como Mejor Docente
Universitario.

Planeacion y Control Del Proyecto

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Unidad 2.

Planeación y control del proyecto

El desarrollo y la gerencia de proyectos han evolucionado a partir de las buenas

El éxito o el fracaso del proyecto depende de factores ambientales externos, con

En esta unidad se abordan temas importantes en la planificación, el seguimiento y

Contenido temático de la unidad

1. Plan de gerencia del proyecto y de su alcance

1.1. Planificación del alcance

2. Planeación de tiempo y costo del proyecto

2.1. Definir las actividades a partir de la descomposición de la EDT

Autor: Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP. - versión 1.0 1

Copyright 2014: Universidad ECCI

3 Seguimiento, control de alcance, tiempo, costo, riesgo y cierre del

Tema 1: plan de gerencia del proyecto y de su alcance

¿Cuál es el procedimiento de desarrollo del plan de gerencia del proyecto y de su

1.1. Planificación del alcance

Es el proceso con el cual se crea el plan del proyecto, el cómo se va a llevar la

La herramienta principal que se utiliza es el juicio de los expertos, apoyado en las

Dentro de los factores ambientales se tiene en cuenta la cultura y la

Autor: Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP. - versión 1.0 2

Copyright 2014: Universidad ECCI

 Elaboración del enunciado del alcance del proyecto

El plan de gestión de los requisitos está compuesto por procesos de:

 Planificación, monitoreo y reporte de actividades

1.2. Definición de requerimientos

Este proceso influye directamente en el éxito del proyecto; la participación activa

En estos requerimientos se incluyen también las expectativas del patrocinador y

Categorización de los requisitos:

Autor: Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP. - versión 1.0 3

Copyright 2014: Universidad ECCI

Los planes de gestión de: alcance, requisitos e interesados, al acta de

Dentro de las herramientas utilizadas se encuentran las entrevistas, los grupos

1.3. Definición del alcance

En este proceso se desarrolla la descripción detallada del proyecto y de su

En las entradas se puede resaltar el acta de constitución y los activos de los

Una de las herramientas más utilizadas es la definición S.M.A.R.T. Sus siglas en

- ¿Quién está involucrado?

Posterior a la definición del objetivo, se evalúa si está completamente claro

Autor: Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP. - versión 1.0 4

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No se puede gestionar o controlar lo que no se puede medir.

Para considerar un objetivo como alcanzable, se deben contemplar los

- Los objetivos no deben ser imposibles de lograr.

 Agreed Upon - definido en común acuerdo (otra interpretación).

Todos los involucrados en la definición y la ejecución del objetivo lo

 Asignable (otra definición)

Se refiere al hecho de hacer que el objetivo pueda asignarse a una

Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el

- ¿El equipo aceptará perseguir el objetivo?

Autor: Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP. - versión 1.0 5

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Todos los proyectos se definen para solucionar un problema, satisfacer

 Timely (en tiempo o time defined – definido en el tiempo)

Se mezcla un poco con el S (especifico), buscando el objetivo en el tiempo.

 Tangible (otra definición)

La definición del alcance o enunciado del proyecto se basa en:

 Definición clara de los entregables para el usuario final

 Objetivo del proyecto

Autor: Clara Cecilia Tovar R. MGP. PMP. - versión 1.0 6

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1.4. Desarrollo de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

La EDT es el mapa jerárquico o la representación esquemática del proyecto con

La herramienta principal utilizada es la descomposición del nivel más importante o

 Relaciona los entregables y su dependencia con los sub-entregables de