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CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Y
ASOCIATIVAS

CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

ORGANIZACIONALES Y ASOCIATIVAS

MÓDULO 1 – HABILIDADES DIRECTIVAS

UNIDAD DIDÁCTICA 1.3.: LA DIVERSIDAD

CONTENIDOS

1.3.0. Introducción
1.3.1. La diversidad
1.3.1.1. Tipos de Cambio
1.3.1.2. Tipos de Heterogeneidad
1.3.2. Efectos de la diversidad sobre la dinámica de los grupos
1.3.3. Gestión de los efectos de la diversidad
1.3.4. Consideraciones finales

1.3.0. INTRODUCCIÓN

En esta unidad trataremos de desarrollar conceptos tales como la diversidad,

teniendo especial énfasis en la necesidad que tiene hoy en día la heterogeneidad dentro
de una organización. De igual forma, veremos los principales tipos de cambios que se
pueden dar por la Diversidad y los tipos de heterogeneidad presentes en la sociedad actual.
Para finalizar, veremos la correcta gestión que debe tener la diversidad dentro de los
recursos humanos.

La diversidad debe ser vista como una oportunidad para los equipos de trabajo
debido a la gran variedad de ideas creativas que se desarrollan en sus componentes,
aunque lo diferente y distinto o lo desconocido suele generar inquietud, conocer la
variedad nos permitirá abrir los ojos y ampliar nuestra mente.

1.3.1. LA DIVERSIDAD.

Las nuevas estructuras clásicas de gestión han dejado de tener sentido en el nuevo
contexto de la organización, el nuevo entorno de trabajo deja más arcaica a las empresas
tradicionales e interesadas únicamente en los beneficios económicos que tendrán más
dificultades para competir en el mercado actual.

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Las empresas en la actualidad utilizan diferentes modelos de gestión de recursos

humanos como la remuneración, evaluación o formación para motivar al trabajador, las
compañías donde avanzan de forma más rápida y completa que otras se debe a la
implementación de un nuevo paradigma organizacional.

Este nuevo paradigma permite concretar estructuras de negocios más planas y

menos jerárquicas, al mismo tiempo que incentivan la innovación y la iniciativa, se debe
tomar en cuenta que se gana valor a partir de la diversidad.

Aunque la diversidad pueda ser, a primera vista, un concepto sencillo de

comprender, en realidad su definición y ramificación resulta una realidad compleja. En
una primera conexión con el término podemos definirla como el grado de heterogeneidad
que presentan los miembros de un grupo evolucionado en ciertos atributos que pueden
resultar relevantes para el correcto funcionamiento del mismo.

Sin embargo, hasta hace pocos años, los criterios con los que se gestionaba la
mano de obra no recogían la posible heterogeneidad interna de los grupos de trabajo, es
decir, no era capaz de valorar los tipos de atributos y las relaciones internas en sus tipos.
Creando una situación interna aún más compleja donde las características que describen
la diversidad interna de los grupos y su funcionamiento están relacionadas unas con otras.

No obstante, cada una de las acciones de gestión de los recursos humanos que se
han venido desarrollando han dado lugar a un tipo de organización que no es el idóneo
para desenvolverse en el nuevo entorno, caracterizado por la complejidad, el dinamismo
y por una creciente heterogeneidad en los mercados de trabajo por lo tanto, vamos a ver
cuáles son las principales fuentes de cambios demográficos que nos podrán ayudar a
entender las implicaciones sobre el funcionamiento de los grupos de trabajo.

1.3.1.1. TIPOS DE CAMBIOS.

A grandes rasgos, podríamos decir que los recursos humanos de las

organizaciones son cada vez más diversos debido a cuatro cambios recientes:

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Gráfica 1: “Tipos de cambios en las organizaciones.”

Fuente: Adaptado de López‐Fernández (2010).

 Globalización: Con la intensificación de las actividades empresariales en

diferentes áreas geográficas y culturas donde venden y compran productos o
reclutan diferente mano de obra se ha producido un incremento en la
internacionalización en búsqueda de efectivos. Ante esta situación de cambio,
algunas empresas prefieren la contratación de trabajadores expatriados del país
de origen a los autóctonos, desarrollando problemáticas como la expatriación de
trabajadores, la adaptación de las políticas a las legislaciones y culturas locales,
o la coordinación de equipos de trabajo transnacionales. Sin embargo, en muchas
ocasiones es necesario la contratación de recursos humanos de los entornos
locales por la diversidad y el conocimiento de su país de origen.

 Mercados de Trabajo: Las nuevas políticas en los mercados laborales como la

progresiva incorporación de la mujer a todos los niveles organizativos, o el
retraso en las edades de jubilación, fomentan la diversidad étnica y cultural, las
continuas transformaciones en la estructura demográfica de los mercados
laborales fomentan la diversidad de género y edad otorgando efectos muy
significativos a la dinámica de los grupos.

 Nuevas estructuras empresariales: Los equipos constituidos por trabajadores de

diferentes organizaciones o regiones aportan diferentes culturas de empresa,
conocimientos o diferentes formas de entender el trabajo, de estas alianzas inter-
organizativas se pueden desarrollar nuevas estrategias de cooperación.

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 Importancia del sector servicios: Para el sector servicios es necesario contar con
plantillas que reflejen diversidad por tener la mayor variedad de consumidores,
la importancia en el trato que estas empresas ofrecen a sus clientes se ha señalado
como empresas de servicios comparativamente más diversas.

1.3.1.2. TIPOS DE HETEROGENEIDAD.

Como hemos dicho la Diversidad es “una propiedad de los grupos de trabajo que
mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características
personales”. Por tanto, para conocer las consecuencias verdaderas de la diversidad, será
necesario definir y analizar la manera en la que la diversidad puede ser gestionada y
aprovechada por las organizaciones donde los atributos de los individuos pueden diferir.

A grandes rasgos, podríamos decir que los grupos de trabajo pueden presentar dos
tipos de heterogeneidad:

 Diversidad demográfica

 Diversidad de capital humano

A) Diversidad Demográfica: Se entiende la heterogeneidad del grupo en una serie

de atributos primarios que son observables, como la edad o el género de los
trabajadores. Dentro de esta categoría, podemos encontrar dos subcategorías
diferenciadoras, por una parte, un primer grupo de atributos que denominamos
inmutables, son aquellos que no pueden ser cambiados o reconducidos por los
individuos (edad, género, procedencia…), y otro tipo de características,
denominadas mutables que sí que pueden cambiar con el tiempo y que describen
el bagaje de los individuos, como el nivel educativo, el tipo de formación.

B) Diversidad de capital humano: Dentro de la heterogeneidad podemos considerar

un segundo tipo de heterogeneidad, no tan visible, pero que también presenta
efectos significativos, incluso más intensos que la anterior. Este tipo de diversidad
se da en el capital humano donde se producen diferencias entre los miembros de
un mismo grupo debido a sus conocimientos, destrezas y habilidades, es aquí
donde se mide el verdadero valor de las personas que componen el grupo y aquello
que aportan al trabajo y a la organización. A su vez, esta dimensión puede
dividirse en diferentes aspectos:

 Conocimientos: Está directamente relacionado con el contenido y con los

procesos de trabajo y sirve para comprender las cualidades, habilidades y
relaciones específicas que se requieren para la realización
del trabajo.

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 Habilidades: Son aquellas aptitudes no necesariamente técnicas, aunque

relacionadas con otras cuestiones igualmente importantes para el
funcionamiento del equipo, como la capacidad de los trabajadores para
percibir y procesar información, las capacidades de reflexión, de trato con
otras personas. Tienen efectos importantes en cómo se desarrolla el trabajo
a niveles de conflicto interno existiendo diversas maneras de enfocar cada
uno de los procesos según la presencia en los grupos de trabajo.

 Experiencia: La presencia de personas con grados y tipos de experiencia

dispares fortalecerá el enriquecimiento del colectivo, que, como
consecuencia de ello, será más capaz de tomar decisiones y resolver
problemas complejos, de igual modo que trabajadores con experiencias
previas a las situaciones laborales o procesos de trabajo enriquecerán su
capital humano.

 Valores: La cultura de grupo es la integración de los valores de todos sus

miembros. Se debe tener en cuenta que la cultura compartida fuerte es poco
probable debido a que es un conjunto muy diverso, pero dentro de las
dinámicas de grupo no tiene por qué ser necesariamente negativo, sino que
bien enfocado, puede ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme
importancia, debido a la confrontación de perspectivas y de los intereses.

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Gráfica 2: “Clasificación de la Diversidad”

Fuente: Adaptado de López-Fernández (2010).

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1.3.2. EFECTOS DE LA DIVERSIDAD SOBRE LA DINÁMICA DE LOS

GRUPOS

Hemos visto y tenido en cuenta la forma en que la diversidad puede manifestarse

en los diferentes grupos por la diferencia visible entre los individuos y por otros tipos de
factores no directamente observables, pero que afectan al desarrollo del trabajo en equipo
incluso más intensamente que los anteriores.

A pesar de que éstos tipos de Diversidad de Capital Humano, Diversidad

Demográfica, Diversidad de edad, Diversidad de género, Diversidad de origen,
Diversidad educativa, Diversidad formativa, Diversidad de antigüedad, Diversidad
funcional, Diversidad de conocimientos, Diversidad cognitiva, Diversidad de experiencia
y Diversidad de valores son un tema del que se habla desde hace relativamente poco
tiempo, tanto en la investigación académica como entre los profesionales de gestión de
recursos humanos, se han descrito muchos posibles efectos de la heterogeneidad sobre el
funcionamiento de los grupos.

En base al trabajo de Milliken y Martins (1996), sobre la influencia de la

diversidad de la fuerza del trabajo, podemos agrupar las consecuencias de la diversidad
en tres grandes tipos de efectos:

 Cognitivos

 Afectivos

 Sobre la comunicación

Efectos Cognitivos:

En la diversidad del capital humano, las características pueden ser muy

heterogéneas de forma que el proceso cognitivo puede parecer rutinario para el grupo que
necesita recabar información e interpretarla para resolver problemas y tomar decisiones.
Esta información es percibida y utilizada de forma diferente por cada individuo, esto
implica que, para un mismo dato, se den múltiples interpretaciones.

Esta pluralidad de opiniones se veía como un riesgo para los equipos de trabajo,
ya que, podría desencadenar conflictos innecesarios, restando agilidad y entorpeciendo el
funcionamiento del mismo, pero, por el contrario, los efectos de la diversidad revelan que
los planteamientos garantizan unos niveles mínimos de eficiencia en la toma de
decisiones, desaprovecha otros beneficios que pueden resultar mucho más interesantes.

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De hecho, la información percibida y utilizada en el individuo provoca mejoras

sustanciales en el grupo de trabajo en aspectos como:

 La eficacia de las decisiones, que resultan de mayor calidad y más adecuadas a los
problemas que se pretenden abordar.

 La eficiencia de las soluciones, que se toman con menores costes o a mayor

velocidad que en grupos homogéneos.

 La creatividad o el grado de novedad de las soluciones que se plantean.

Para entender los procesos cognitivos analizaremos el proceso de toma de

decisiones desde la diversidad de los miembros del grupo:

 Percepción e interpretación.

Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar. Estos
datos iniciales carecen por completo de significado, por lo que se requiere de
un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros.
Gibson (1990) nos proponen que “la percepción es el proceso por el cual el
individuo connota de significado al ambiente.”

Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información

sensorial con elementos cognitivos, con nuestras presunciones básicas de lo
que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de
construir el mundo que nos rodea. Esta capacidad es especialmente relevante
en entornos como los actuales, en los que el volumen de datos que están a
disposición de los decisores es espectacularmente elevado.

Es aquí donde la diversidad de cada individuo entra, aplicando sus valores,

conocimientos y experiencias para que el grupo obtenga una mayor
diversidad para desarrollar un análisis mucho más complejo de la realidad
sobre la información relevante.

 Formulación del problema.

De igual forma, puede ser aplicado a la resolución de problemas en

decisiones. Individuos de características diferentes abordarán e interpretarán
la información de diferente forma, enriqueciendo la toma de decisiones y la
realidad sobre la decisión, siendo sistemática y exhaustiva. En el caso de que
hubiera una homogeneidad en los trabajadores, el consenso e intercambio de

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información, sería un problema la manera precipitada de analizar el caso.

 Propuesta de alternativas de solución.

En casos donde la existencia de una solución puede llegar a ser compleja, sin
llegar a un proceso de negociación, donde se expongan las alternativas y
propuestas desde el punto donde se recogían las diferentes alternativas.

En un principio, cada miembro del grupo podría aportar una visión diferente,
así podemos esperar que puedan barajarse muchas más alternativas diferentes.

 Consenso.

Si en todas las fases anteriores la diversidad presentaba efectos positivos, en

cuanto a la capacidad de los grupos para alcanzar una solución consensuada
la situación es bien diferente, debido a que se pueden producir desacuerdos
irreconciliables en el proceso.

 Definición de la acción.

Las decisiones adoptadas por grupos heterogéneos suelen ser más realistas y
factibles, ya que, analizan de una forma más amplia los posibles riesgos y
amenazas que pudieran amenazar el éxito.

En cada una de las fases del proceso de toma de decisiones la diversidad entre los
miembros del equipo puede tener efectos positivos, excepto en la fase de “consenso”.
Ahora bien, si se gestiona adecuadamente el proceso de consenso, esta toma de decisiones
puede enriquecerse

Efectos afectivos

Las relaciones interpersonales en el marco de su conjunto son uniones de personas

que se relacionan mutuamente en los equipos de trabajo, por lo que es de esperar que la
relación que se establece entre compañeros de trabajo afines por edades, estudios y tiempo
sea diferente a los que no tienen tantos puntos en común.

La dinámica de las relaciones internas dentro de los grupos se presenta a través de

la “categorización e identificación social”. Este principio desarrollado por Tajfel (1982)
y, posteriormente, por Tajfel y Turner (1986), vincula a los individuos que comparten
unas mismas características y tienden a agruparse informalmente en subgrupos, lo que
puede tener como consecuencia que el grupo funcione como un conjunto de “guetos”
homogéneos y prácticamente desconectados unos de otros, de forma que

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todas las ventajas potenciales de la diversidad que describimos en el apartado anterior

desaparecerán.

El grupo debe servir a las personas para identificar su posición en el colectivo y

legitimarse frente a aquellos que son percibidos como diferentes. Al principio, cuando
alguien entra en un grupo permanece errante hasta que encuentra un colectivo con el que
vincularse. El principal problema de este acontecimiento es la aparición de estereotipos,
es decir, se tiende a pensar que el colectivo tiene los mismos valores y comportamientos.

Por ello, la homogeneización del grupo afectará notablemente a aspectos como:

 La cohesión del grupo. La identidad social y la legitimación de su identidad dentro

del grupo se consigue por la unión al grupo de personas que son consideradas
similares a ellas.

 Conflictividad interpersonal. Los subgrupos radicales favorecidos por la

presencia de desacuerdos no basados en cuestiones operativas o laborales, sino en
las relaciones personales dentro del grupo.

 Importancia de los estereotipos. Si existen prejuicios sobre los miembros del

grupo, existe el riesgo de repartir de forma errada las responsabilidades y las
tareas. Asumir que un individuo tiene ciertos conocimientos, valores o
capacidades es un error.

 Cooperación. Los comportamientos cooperativos resultarán menos frecuentes en

grupos demográficamente diversos, como consecuencia del entorno afectivo. El
trabajador velará más por su interés y el de aquellos que considere similares que
el objetivo común.

Efectos sobre la comunicación

La comunicación es el eje principal del trabajo en equipo, sin este requisito, no se

puede considerar la existencia de un grupo. La presencia de diferencias demográficas y
de capital humano en el seno de los equipos de trabajo tanto a nivel interno como externo
afecta a:

 La frecuencia de la comunicación interna. Los individuos tienden a interaccionar

de manera exclusiva con aquellos que perciben como afines a ellos mismos. Esta
división interna se produce cuando la diversidad es elevada, la necesidad de
comunicación, sobre todo en decisiones complejas, hace que sea especialmente
problemático para el funcionamiento de determinados grupos. Esto puede dar
lugar al silencio obligado, consistiendo en una situación de

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aparente consenso, pero existiendo en realidad discrepancia entre las opciones.

Esta falta de fluidez se da en aquellos grupos con posición minoritaria.

 La calidad de la comunicación interna. La trasmisión de un mensaje puede verse

distorsionada por el uso del lenguaje y la utilización del lenguaje no verbal.

 La formalidad de la comunicación interna. Utilizando un lenguaje informal se

consigue la correcta interpretación de la información, independientemente de la
tarea a la que se enfrente el grupo.

 La búsqueda de retroalimentación. La ausencia de retroalimentación es una

pérdida en el funcionamiento del grupo, ya que disminuye la coordinación de los
procesos.

 La comunicación externa. Receptores como la utilización del lenguaje o los

medios de comunicación en los miembros del equipo amplían sustancialmente la
red de contactos de los mismos, por lo que pueden captar datos relevantes para
sus procesos de toma de decisiones o difundir información.

En definitiva, la diversidad presenta tanto consecuencias negativas como

positivas. En ambos casos, las consecuencias que se derivan de ellas pueden ser muy
importantes. La manera de gestionarlas puede minimizar las consecuencias negativas o
aprovechar sus beneficios potenciales.

1.3.3. GESTIÓN DE LOS EFECTOS DE LA DIVERSIDAD.

Las discrepancias personales y las diferencias en los planteamientos desencadenan

efectos negativos en la gestión de la plantilla compuesta por individuos muy diferentes,
por lo que se debe potenciar el beneficio en los procesos de toma de decisiones o de
comunicación. Por ello se deben tener en cuenta estos seis principios básicos para elaborar
cualquier estrategia de gestión de la diversidad.

 Concienciación y sensibilización

Se debe concienciar a las organizaciones de la importancia de las diferencias,

ofreciendo a los individuos comprender las implicaciones en la diversidad, así
como los beneficios que suponen esta diversidad.

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 Liderazgo

El compromiso y el apoyo del responsable del grupo trasmitirán la importancia de

las iniciativas adoptadas para gestionar la diversidad del grupo y su grado de
compromiso.

 Estructura del grupo

Los sistemas de trabajo deben ser cooperativos, con la intención de evitar la

formación de subgrupos y los problemas que estos pueden llegar a implantar en la
correcta armonía del equipo de trabajo. Para ello debe existir una estructuración
donde las diferencias individuales relacionadas con el puesto de trabajo no
difieran con las personales.

 Fomento de la interdependencia

Consiste en definir la diversidad entre los individuos que componen grupos

heterogéneos a través de tareas cuando el trabajo de un individuo está conectado
con el de otros en aspectos como la necesidad de compartir materiales o
información. O de objetivos, cuando los individuos perciben que los logros de los
demás favorecen la consecución de los suyos.

 Énfasis en las competencias de comunicación

Se necesita la presencia de procesos abiertos a la comunicación, para reforzar el

efecto positivo de los individuos, de esta forma el trabajador tomará conciencia
de la utilización del lenguaje y los medios de comunicación.

 Gestión de la diversidad como un sistema de aprendizaje

Consiste en la importancia de crear un mecanismo de aprendizaje, donde

continuamente este analizándose y transformándose con el fin de adaptarse a los
cambios que se dan en los grupos.

1.3.4. CONSIDERACIONES FINALES.

Hemos podido observar como la diversidad es un factor que influye sobre el

rendimiento y el funcionamiento de los grupos de trabajo y que puede ser una herramienta
útil y certera. Hoy en día, todos los grupos de trabajo están constituidos por la diversidad,
donde existen efectos con un mayor o un menor grado al descrito.

Más que en las diferencias demográficas, la gestión de los recursos

humanos debe enfocar a lo que hemos denominado diversidad del capital

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humano, es decir, la forma de gestionar a los trabajadores debe ser por sus conocimientos,
experiencias, capacidades que aportan al colectivo y a la organización.

Si se aprovechan las diferencias en sus habilidades, podemos conseguir que los

grupos diversos sean más creativos, más eficaces en su trabajo y que resuelvan mejor
problemas muy complejos.

El objetivo, hasta hace no mucho, de conseguir una cultura compartida sólida, deja
de tener sentido, y las estrategias han de poner énfasis en nuevas cuestiones como
sensibilización hacia las diferencias, el liderazgo, la mutualidad de intereses o las
capacidades de comunicación.

Las organizaciones que implantan adecuadamente estos sistemas consiguen

funcionar de manera mucho más eficaz, y alcanzar una posición comparativamente mejor
en los mercados.

Entonces, cuando hay confianza, los equipos de trabajo se sienten más seguros y
tiene ganas de colaborar. Las relaciones interpersonales se hacen más fáciles y, por tanto,
hay mayor motivación para conseguir los objetivos.

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