Pensador 028

Michael Porter

¿Qué es la estrategia?

Una época en que los fieles alaban a los gurús de la administración.

y acosado por los críticos, Michael Porter parece ser uno de los

Pocos que son bien aceptados tanto académicamente como en el mundo de los negocios.

Aunque él tiene sus críticos, Porter generalmente ha sido visto como en el

vanguardia del pensamiento estratégico desde su primera gran publicación,

Estrategia competitiva (1980), que se convirtió en una biblia corporativa para muchos

a principios de los ochenta.

yo

Vida y carrera

Nacido en 1947, Porter se graduó en ingeniería aeronáutica en

Princeton en 1969 y tomó un doctorado en economía en Harvard, uniéndose a

el profesorado allí como profesor titular a la edad de 26 años. Él ha actuado

Como consultor de empresas y gobiernos y, como muchos

académicos, ha establecido una empresa de consultoría - Monitor.

Pensamiento de Porter

El pensamiento de Porter sobre la estrategia ha sido apoyado por investigaciones de precisión.

en industrias y empresas, y se ha mantenido constante, así como

de desarrollo. Se ha concentrado en diferentes aspectos en diferentes

veces, girando los hilos junto con una lógica que es irrefutable.

Antes de la estrategia competitiva, la mayoría del pensamiento estratégico se centró.

ya sea en la organización de los recursos internos de una empresa y

Su adaptación a circunstancias particulares en el

mercado, o en el aumento de la competitividad de una organización

bajando los precios para aumentar la cuota de mercado. Estos enfoques,

derivado del trabajo de Igor Ansoff, se agruparon en sistemas

o procesos que proporcionaron la estrategia con su lugar en el

organización.

En Estrategia Competitiva, Porter logró reconciliar estos enfoques,

proporcionando a la gerencia una nueva forma de ver la estrategia, desde

El punto de vista de la industria misma en lugar de solo desde el punto de vista.

de los mercados, o de las capacidades organizativas.

Capacidad interna para la competitividad - La cadena de valor

Porter describe dos tipos diferentes de actividad comercial: primaria y

secundario. Las actividades primarias se ocupan principalmente de transformar

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entradas (materias primas) en salidas (productos), y entrega y servicio postventa

apoyo. Estas actividades habituales de gestión de línea incluyen la logística de entrada.

(manejo de materiales, almacenamiento), Operaciones (convertir materias primas en

productos terminados), logística de salida (procesamiento de pedidos y distribución),

Marketing y Ventas (comunicación y precios), y Servicio (instalación y

servicio postventa).

Las actividades secundarias apoyan las primarias e incluyen adquisiciones (compras

y suministro), desarrollo tecnológico (know-how, procedimientos y habilidades),

Gestión de recursos humanos (contratación, promoción, valoración, recompensa y

desarrollo), e infraestructura de empresas (gestión general y de calidad,

finanzas, planificación).

Para poder sobrevivir a la competencia y suministrar lo que los clientes quieren comprar, el

La empresa debe garantizar que todas estas actividades de la cadena de valor se unen y se
ajusten, como un

La debilidad en cualquiera de ellos tendrá un impacto en la cadena como un todo y afectará

la competitividad.

Las cinco fuerzas

Porter argumentó que para examinar su capacidad competitiva en el

mercado, una organización debe elegir entre tres estrategias genéricas: costo

liderazgo - convertirse en el productor de menor costo en el mercado; diferenciación

Ofreciendo algo diferente, extra o especial; y enfoque - lograr el dominio en

Un nicho de mercado. La pregunta es elegir la correcta en el momento adecuado. Estas

Las estrategias genéricas son impulsadas por cinco fuerzas competitivas que la organización
tiene

tener en cuenta:

• El poder de los clientes para afectar los precios y reducir los márgenes.

• El poder de los proveedores para influir en los precios de la organización.

• La amenaza de productos similares para limitar la libertad del mercado y reducir los precios.

y por lo tanto las ganancias

• El nivel de competencia existente que impacta en la inversión en marketing.

y la investigación y así erosionar las ganancias.

• la amenaza de nuevos participantes en el mercado de intensificar la competencia y promover

Impacto en la fijación de precios y la rentabilidad.

En los últimos años, Porter ha revisado su trabajo anterior y enfatiza la

aceleración del cambio de mercado que significa que las empresas ahora tienen que competir
no

Sólo en una opción de frente estratégico, pero en todos los frentes a la vez. Porter también ha
dicho

Que una empresa que trata de posicionarse en relación a las cinco fuerzas competitivas.

Entiende mal su enfoque, ya que el posicionamiento no es suficiente. Que empresas

Lo que hay que hacer es preguntar cómo las cinco fuerzas pueden ayudar a reescribir las reglas
de la industria en el

favor de la organización.

Diversificación

En lugar de hacerlo solo, una organización puede distribuir el riesgo y lograr un crecimiento
mediante

Diversificación y adquisición. Mientras que las empresas consultoras blue-chip como

Boston Consulting Group (matriz de crecimiento de mercado / participación de mercado) y

McKinsey (7-S

marco) han desarrollado modelos analíticos para descubrir qué empresas

subirá y bajará, Porter prefiere tres pruebas críticas para el éxito:

1. La prueba de atractivo. Las industrias elegidas para la diversificación deben ser

Estructuralmente atractivo. Una industria atractiva producirá un alto rendimiento en

inversión pero las barreras de entrada serán altas, los clientes y proveedores
solo tienen un poder de negociación moderado y solo habrá unos pocos

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productos alternos. Una industria poco atractiva será inundada por una

Gama de productos alternativos, alta rivalidad y altos costos fijos.

2. La prueba de costo de entrada. Si el costo de entrada es tan alto que perjudica

El rendimiento potencial de la inversión, la rentabilidad se erosiona antes de la

el juego ha comenzado

3. La prueba del mejor estado. ¿Cómo la adquisición proporcionará ventaja a cualquiera

¿El adquirente o el adquirido? Uno debe ofrecer una ventaja significativa para

el otro.

Porter ideó siete pasos para abordar estas preguntas:

1. Dado que la competencia tiene lugar a nivel de unidad de negocios, identifique los

Interrelaciones entre las unidades de negocio existentes.

2. Identifique el negocio central que debe ser la base de la estrategia.

Los negocios principales son aquellos en industrias atractivas y donde son competitivos

La ventaja puede ser sostenida.

3. Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las interrelaciones.

entre los negocios principales.

4. Perseguir oportunidades de diversificación que permitan compartir actividades y pasar todo

Tres pruebas críticas.

5. Perseguir la diversificación a través de la transferencia de habilidades si hay oportunidades

para compartir

Las actividades son limitadas o agotadas.

6. Seguir una estrategia de reestructuración si esto se ajusta a las habilidades de gestión o si

No existen buenas oportunidades para forjar sociedades corporativas.

7. Pagar dividendos para que los accionistas puedan convertirse en gestores de cartera.

Competitividad nacional

¿Por qué algunas empresas logran una capacidad constante en innovación, buscando un

¿Fuente cada vez más sofisticada de ventaja competitiva? Para Porter la respuesta.

se encuentra en cuatro atributos que afectan a las industrias: Estos atributos son: Factor

Condiciones (las habilidades y la infraestructura de la nación para permitir una competencia

posición), Condiciones de la demanda (la naturaleza de la demanda del mercado interno),

e industrias de apoyo (presencia o ausencia de industrias proveedoras / alimentadoras),

y estrategia, estructura y rivalidad de la empresa (las condiciones nacionales en las que se

Se crean, crecen, organizan y gestionan empresas).

Estos son los principales determinantes que crean el ambiente en el que las empresas

Florece y compite. Los puntos en el diamante constituyen un autorreforzante.

Sistema, donde el efecto de un punto a menudo depende del estado de los otros

y cualquier debilidad en un punto tendrá un impacto adverso en la capacidad de una industria

competir.

La nueva ola estratégica

En algún lugar entre 1980 y 1990 la planificación estratégica no se atascó. Antiguo

Las teorías ya no funcionaban ya que los clientes se hacían más exigentes y

cambiables, y los mercados y las tecnologías subieron y bajaron cada vez más rápidamente.
Incluso

Industrias que antes eran distintas con productos y servicios definibles ahora.

convergió y se volvió borrosa. Una nueva ola de pensamiento estratégico más subversivo.

- Con Gary Hamel y Strategy as Revolution, y Mintzberg con The Fall and

Rise of Strategic Planning: surgió para reemplazar el antiguo libro de reglas. Principal de Porter

Contribución a la fecha - ¿Qué es la estrategia? - Argumenta que la planificación estratégica

perdió su

camino porque los gerentes no pudieron distinguir entre estratégica y operativa

Eficacia y confuso los dos. El viejo modelo estratégico, que aún se mantuvo en

La década de 1980: se basaba en la productividad, el aumento de la cuota de mercado y la

reducción
los costos De ahí la gestión total de la calidad, la evaluación comparativa, la subcontratación y
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La ingeniería estuvo a la vanguardia del cambio en la década de 1980 como los impulsores
clave de

Mejoras operativas. Pero continuando mejoras incrementales en el camino.

las cosas se hacen tienden, con el tiempo, a llevar a diferentes jugadores al mismo nivel,

No diferenciarlos. Lograr la diferenciación significa que:

• La estrategia se basa en actividades únicas basadas en las necesidades de los clientes,

clientes

accesibilidad o la variedad de productos o servicios de una empresa.

• Las actividades de la empresa deben encajar y vincularse. En términos del valor

cadena, un enlace es propenso a la imitación pero con una cadena, la imitación es muy

difícil.

• Hacer concesiones: sobresalir en algunas cosas significa hacer una conciencia

la opción de no hacer otros - una cuestión de ser un 'maestro de un comercio' para

sobresalir de la multitud en lugar de ser un 'jota de todos los comercios' y

perdido en la multitud. Las concesiones limitan a propósito lo que ofrece una empresa. los

La esencia de la estrategia radica en lo que no se debe hacer.

La Internet

En 2001, Porter abordó la afirmación de que Internet representa la estrategia.

obsoleto. Admite que Internet está en su infancia, pero observa que la falta de

La estrategia y la confianza en las tecnologías de Internet para ganar penetración en el

mercado es

Ya demostrando no ser un buen enfoque. En un artículo de Harvard Business Review

En marzo de 2001 Porter dice:

"En nuestra búsqueda para ver cómo es diferente Internet, no hemos podido ver cómo la

Internet es el mismo ’(pp63-78)

Porter sostiene que muchas empresas de Internet están compitiendo a través de

Medios artificiales e insostenibles, usualmente respaldados por capital a corto plazo.

inversión. También argumenta que si bien la emoción de Internet parecía

lanzar nuevas reglas de competencia, la primera ola de emoción ahora está claramente

una y otra vez, y las viejas reglas y principios estratégicos parecen estar restableciéndose

sí mismos. Da ejemplos como:

1. El objetivo correcto: un saludable retorno a largo plazo de la inversión.

2. Valor: una empresa debe ofrecer un conjunto de beneficios que lo diferencien del

competencia.

3. La cadena de valor de una empresa tiene que hacer las cosas de manera diferente o hacer
cosas diferentes

De los rivales a reflexionar, producir y entregar ese valor.

4. Compensaciones: hacer sacrificios deliberados y conscientes en algunas áreas para poder

sobresalir, o incluso ser único, en otros.

5. Todos los diferentes componentes en la cadena de valor deben encajar,

reforzándose mutuamente para crear singularidad y valor: es esto lo que

Hace una competencia central - algo que es difícil de imitar.

6. Continuidad: no solo desde la perspectiva del cliente, sino también para construir.

y desarrollar habilidades que traigan ventaja competitiva.

Porter prevé que, como la mayoría de las empresas adoptan Internet, se convertirá en

anulado como una fuente de ventaja, mientras que las fortalezas tradicionales como la
singularidad,

Las relaciones de diseño y servicio resurgirán. Para Porter la siguiente fase de

La evolución de Internet será más holística, con un cambio del negocio electrónico al negocio,

Del aprendizaje electrónico al aprendizaje, dentro del cual Internet será un medio de
comunicación.

Medio y no necesariamente una fuente de ventaja.

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En perspectiva

Es una marca del logro de Porter que gran parte de su trabajo en Estrategia competitiva,
investigado en la década de 1970, todavía tiene un alto valor y relevancia a finales de la década
de 1990, y

Todavía moldea el pensamiento general sobre la competencia y la estrategia.

Aunque ahora se cita mucho, lo siguiente pretendía ser tanto

Elogio, como dijo el economista: "Su trabajo es académico por completo ... Sr.

Porter tiene la misma probabilidad de producir un éxito de taquilla lleno de anécdotas y

refuerzos.

frases clave como él es para dar una conferencia vestida con sujetador y medias ". (Profesor

Porter Ph.D., Economist, 8 de octubre de 1994, p97).

Si bien su trabajo es académicamente riguroso, su capacidad para abstraer su pensamiento en

trozos digestibles para el mundo de los negocios le ha dado un gran atractivo tanto para la

Mundos académicos y empresariales. Ahora es práctica habitual que las organizaciones

piensen

y hablar de cadenas de valor, y las cinco fuerzas han entrado en el plan de estudios de cada

programa de gestion El pensamiento posterior de Porter sobre la estrategia monta la nueva

ola de

El pensamiento estratégico revolucionario dirigido por Hamel y los vínculos consistentes con su
anterior

trabajo. Uno sospecha que no solo hay más de Michael Porter, sino que

también que será totalmente consistente con lo que él ha dicho en el pasado.

Obras clave de Porter.

Libros

Estrategia competitiva: técnicas.

para analizar industrias y

competidores

Nueva York: Free Press, 1980

Casos en estrategia competitiva.

Londres: Collier Macmillan, 1983

Ventaja competitiva: creando

y sustento superior

actuación

Londres: Collier Macmillan, 1985

Competencia en industrias globales.

(ed)

Boston, Massachusetts: Harvard Business

Prensa de la escuela, 1986

Ventaja competitiva de las naciones.

Londres: Macmillan, 1990

Artículos periodísticos

De la ventaja competitiva a

estrategia corporativa

Harvard Business Review, mayo / junio

1987, vol. 65 no 3, pp43-59

La ventaja competitiva de

naciones

Harvard Business Review, marzo / abril

1990, vol. 68 no 2, pp73-93

¿Qué es la estrategia?

Harvard Business Review, noviembre / diciembre

1996, vol. 74 no 6, pp61-78

Estrategia corporativa: el estado de

pensamiento estrategico

Economista, 23 de mayo de 1998, pp21-

22,27-28.

Revisado abril 2002

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