La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos

se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los
académicos y estudiosos de la administración la consideraron de
importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así:

"Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y
asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".

Este concepto comprende varios aspectos interesantes como:

o Entra a jugar un papel determinante el concepto del

largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la
actualidad, aunque con variaciones.

o Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no

solamente los resultados

o Concibe que para alcanzar metas propuestas es

UVM necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones
COYOACAN necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.

o Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en

un todo
CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria de la construcción, que ofrece productos de alta
calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en más de 50 países en el mundo. La compañía mejora el
bienestar de sus audiencias mediante un proceso de mejora continua y esfuerzos permanentes para promover un
futuro sostenible.

La primer planta cementera mexicana, Nace en Hidalgo, Donde Cementos Hidalgo y Cementos
Pórtland Monterrey se fusionan para formar "GRUPO CEMEX". (1906).

Nuestra compañía fué fundada en México en 1906 y desde entonces hemos pasado de tener una presencia local,
hasta llegar a ser una de las empresas globales líderes en nuestra industria, con más de 50,000 empleados en todo
el mundo.

Hoy estamos posicionados estratégicamente en los mercados más dinámicos del mundo: América, Europa, Asia,
África y Medio Oriente.
 Nuestra misión es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de nuestros clientes y crear valor
para nuestros grupos de interés consolidándonos como la compañía de materiales para la construcción más
eficiente y rentable del mundo.

VISIÓN
Nuestra posición financiera se mantiene sólida y
estamos comprometidos a fortalecerla aún más.

El objetivo de nuestra estrategia financiera es

dar a la alta dirección de la compañía la
flexibilidad necesaria que le permita ejecutar
la estrategia de crecimiento.
OBJETIVOS (CP y MP)
Nuestra disciplina en las finanzas nos da
un balance financiero saludable, que
impulsa nuestra capacidad de crear
mayor valor a nuestros inversionistas y
demás grupo de interés.

“ALCANZAR LA EXELENCIA” (Objetivo LP)

Centro Global de Tecnología e Innovación CEMEX (GCTI)

Instituido en 2001, el Centro Global de Tecnología e Innovación CEMEX (GCTI por sus siglas en inglés) tiene
su base en Suiza. Está ubicado cerca de las operaciones europeas de CEMEX y de centros de tecnología y academia
de investigación en Europa. Nos permitirá alcanzar la excelencia.
• FORTALEZAS • DEBILIDADES
• Su ubicación geográfica • Fuerza de Venta con poca iniciativa
• es uno de los mayores exportadores de
nacional e institucional.
cemento para la costa este de los EUA.
• Plan de Negocios
• Tecnología semi-automatizada
• Programa “ lazos familiares ”
• Gran presencia en el mercado.
• Desarrollo Regional de las coberturas de
• Tecnología de punta en los procesos.
Gobierno.
• Servicio al cliente con expectativas de
• Construcción acelerada,(programa para
cobertura Nacional.
construcción de viviendas de interés social).
• Capacitación personalizada a cada
•
cliente.
• Cursos en capacitación a las
constructoras.
• Programa de apoyo para asociaciones
civiles.
• Pasión por el cambio y por ofrecer cosas
nuevas a nuestros clientes.
• Único Medidor en el mercado CECAP
( Centro CEMEX para Atender a
Proveedores)
• Centro de Tecnología Cemento y
Concreto. (C.T.C.C)

OPORTUNIDADES
• Mercado exige ventas directas, a nivel
internacional.
• Crecimiento del mercado de la
construcción en un 43%.
• Servicio de asistencia a desastres
naturales atreves de instituciones
gubernamentales o privadas.
• Crecimiento de la población.
• Globalización .
• Multiproductos como los aceros,
agregados, polvos y herramientas
• El cemento representa un insumo
indispensable en el sector de la
construcción.
• Beneficio a raíz del TLCAN (insumos de
mayor calidad a menos costo).
• Crecimiento de las inversiones.
AMENAZAS
 Política internacional (cazo
Venezuela)
 Alianzas estratégicas de sus
competidores Holsim APASCO y
GCC Cementos.
 Casos de problemas con otros
países en el fajamiento de precios.
(antidumping)
 Cambio en los diseños de
construcción (sustitutos del
cemento)
 Competencia extranjera
(desventaja arancelaria)
 Nuestra estrategia

Enfocarnos en nuestro negocio medular de cemento y concreto premezclado en los mercados internacionales que
servimos. Concentrarnos primariamente en los mercados más dinámicos del mundo, en los que la demanda de
vivienda, carreteras y otras obras de infraestructura es mayor. Mantener nuestra alta tasa de crecimiento aplicando
el flujo de efectivo libre a las inversiones selectivas que apoyen a nuestra diversificación geográfica

Contamos con un sólido modelo de negocios (fortaleza competitiva)

Somos el productor de cemento más grande del continente americano y tenemos los mayores márgenes y flujo de
efectivo libre de entre los competidores globales.

Estructura financiera de grado de inversión (fortaleza sustentable)

La fuerte generación de flujos de efectivo nos otorga la flexibilidad financiera para continuar participando en la
consolidación global de la industria.

“Incrementar nuestra competitividad al reducir impactos y profundizar Estrategia de sustentabilidad”

Nuestro compromiso para con la conservación de “nuestra presencia “queda demostrado por nuestros planes
directos por conservar la biodiversidad en nuestros procesos. Estos incluyen diversos programas ejemplares.

Debilidades internas (W)

Fortalezas internas (S)

Estrategia SO (Ofensivo):
Maxi – maxi: De acuerdo al
análisis FODA se utiliza un Maxi
– Maxi ya que a través de sus
Oportunidades fortalezas y oportunidades
externas(O) buscan ventajas competitivas
que pueden traer éxito como:
 Conservar su presencia
en el mercado

Amenazas
externas (T)
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un
proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Esta vez se hizo una comparación entre CEMEX con otra empresa en este caso HOLSIM APASCO, por lo tanto se
trata de un benchmarking competitivo, se escogió a APASCO como referencia ya que ellos son los que han tenido el
mayor crecimiento en ventas a nivel mercado y por ello el medidor de “presencia” como lo vemos a continuación
 CEMEX HOLSIM APASCO

 ESTRATEGIA DE TERRITORIOS ( CON LA  SOLO COMERCIALIZA EL PRODUCTO A NIVEL

MISMA GENTE SE REUBICÓ EN MERCADOS LOCAL
POTENCIALES)

 ESTRUCTURA DE MERCADO NACIONAL  NO TIENE ESTRATEGIAS DE PENETRACION

CON ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO.

 DISEÑO NO ESTRUCTURA DE RECUROS EN  ANALISIS DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS

PUNTOS DE VENTA . PARA ESTRATEGIAS DE VENTA, CON SU
NUEVO SOCIO GCC CEMENTOS.

 SE HIZO UN PLAN DE COMERCIALIZACIÓN  LAS ASOCIACIONES QUE APOYA SON

CON LAS PRINCIPALES INSTITUCIONES DE ESCASAS Y NO APORTA, MAS DE 3%.
ASISTENCIA PÚBLICA (ASOCIACIONES ANUAL.
CIVILES)

 PERMANENCIA EN EL MERCADO DE SUS  SE ENFOCA EN EL PRECIO DEL PRODUCTO

PRINCIPALES PRODUCTOS (VENTAJA Y NO EN MANTENERLOS EN EL MERCADO.
COMPETITIVA)
 VALORACIÓN RETROSPECTIVA Y PLANEACIÓN PROSPECTIVA
COYONTURA

INDICA INDICES ANÁLISIS ENERO 2011, JUNIO 2012 y ENERO 2013

DORES
PASADO PRESENTE TENDEN CATAS UTÓPICO FACTIBLE
CIAL TRÓFICO
Inversión 4% MENOS soluciones 3.7 Millones Tendencia Cancelar Incrementar Acceso a
Social para CON innovadoras de a seguir programas el nivel de nuevos
el RESPECTO beneficiados Impulsand de apoyo bienestar mercados,
desarrollo A JUNIO DE en los o Social y socioeconóm nuevas
comunitari 2010 últimos 7 activament Desarrollo ico de las alianzas;
o CEMEX años e el Comunitario comunidades innovación
por debajo desarrollo para de las de
de la de asegurar la Que nuevos
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de año con a parte. y servicios
crecimient año. En el que
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Menos
Ingresos.
5,000,000
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30% nuestro año de la 7.8x por objetivo (2x) histórico
precio construcci debajo de para 2011 de de
objetivo. ón, pero su 9.7 veces la inversión
conservan promedio inversión.
do la histórico de
misma 8.5x
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desempeñ tasa de percances indicadores os en aumento de CEMEX su alza con
o laboral accidentes laborales en clave de seguridad extraordinar han respecto a
laborales las desempeño industrial io y implementad su gestión
diferentes para respecto a excesivo de o el Sistema de
plantas de un enfoque a su gastos no de Gestión seguridad
producción detalle en estrategia contemplad de Seguridad
CEMEX sus riesgos de os. de la
operacione empresa
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Disminuci Las ventas Controles CEMEX la caída en Señaló que La deuda Ascender
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ventas. disminuyer almacenaje adquiriría en beneficios bruto cementera se millones
on más de o 2011 en el alcanzaría ubicaría en de dólares,
un 5%, disminución participacion tercer los 3.047 16.775 lo que
de la es de su trimestre millones de millones de supone un
producción socio Ready de 2013 si dólares, un dólares, lo 16%
en Cemex, Mix USA en continua 9% inferior que recuperaci
que una decena "a una a lo representa ón de
representa de menor registrado una ventas.
n instalaciones utilidad de en el mismo disminución
retrocesos de cemento, operación lapso del del 15% en
en casi agregados y y mayores año deudas de
todos sus concreto en gastos anterior. gasto
indicadore el sureste de financieros corriente.
s de EE.UU. "
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o.
 ESCENARIOS ESTRATÉGICOS
2011 2012
Acceso a nuevos Al gestionar nuestros
mercados, nuevas activos de cemento,
alianzas; innovación de concreto premezclado y
nuevos agregados como un
productos y servicios que negocio integrado, en
generen lugar de hacerlo como
Ingresos negocios independientes,
logramos que sean más
eficientes y rentables.
Controles internos de Estamos comprometidos
almacenaje o con el desarrollo
disminución de la sustentable de nuestra
producción en Cemex, compañía. Nuestro
que representan método se basa en
retrocesos trabajar de cerca con
nuestros grupos de interés
De cara al futuro, Implementamos un
continuaremos programa de reducción de
implementando nuestras costos.
iniciativas de reducción Aproximadamente 60%
de costos y ajustes de de los ahorros son
producción, a la vez que recurrentes, incluyendo
mantendremos una iniciativas para mejorar la
estricta disciplina en eficiencia operativa.
nuestras inversiones de
capital.
2013
Nuestro portafolio
geográficamente
diversificado de activos de
cemento, concreto
premezclado y agregados
nos ayuda a estar mejor
posicionados para la
eventual recuperación
económica global, y nos
da la oportunidad de
contar con un importante
crecimiento orgánico en el
mediano y largo plazo
Reducimos los impactos
negativos de nuestras
operaciones.
Proporcionamos un lugar
de trabajo seguro y
saludable,
Ascender a 1.829 millones
de dólares, lo que supone
un 16% recuperación de
ventas
1 Acceso a nuevos mercados, nuevas alianzas; innovación de
nuevos
productos y servicios que
generen
Ingresos

2 Implementamos un programa de reducción de costos.

Aproximadamente 60% de los ahorros son recurrentes, incluyendo iniciativas para mejorar la eficiencia
operativa.

3 De cara al futuro, continuaremos implementando nuestras iniciativas de reducción de costos y ajustes de

producción, a la vez que mantendremos una estricta disciplina en nuestras inversiones de capital.

4 Nuestro portafolio geográficamente diversificado de activos de cemento, concreto premezclado y agregados

nos ayuda a estar mejor posicionados para la eventual recuperación económica global, y nos da la
oportunidad de contar con un importante crecimiento orgánico en el mediano y largo plazo

5 Estamos comprometidos con el desarrollo sustentable de nuestra compañía. Nuestro método se basa en
trabajar de cerca con nuestros grupos de interés
Reducimos los impactos negativos de nuestras operaciones. Proporcionamos un lugar de trabajo seguro y
saludable
I En la Asamblea General Ordinaria de Accionistas de CEMEX, S.A.B de C.V. (BMV: CEMEXCPO)
(2011) celebrada el 29 de abril de 2010, se acordó aumentar el capital social en su parte variable mediante
capitalización de utilidades acumuladas. Por motivo de este incremento en capital, se emitirán
nuevas acciones a razón de 1 nuevo CEMEX CPO por cada 25 CPOs existentes, o en su caso, 3 nuevas
acciones por cada 75 de las existentes.
II El acuerdo financiero por US$15,000 millones que finalizamos en el tercer trimestre de
(2012) 2010, nos da el tiempo y la flexibilidad necesarios para des apalancar la compañía –a través
de la generación de flujo de efectivo libre, ventas de activos, emisiones de acciones y deuda,
y otras iniciativas de mercados de capital– a medida que nuestros mercados y el entorno
financiero se recuperen.
III con los recursos obtenidos de nuestra oferta global de capital, la venta de nuestras
(2013) operaciones en Australia, y nuestras emisiones de notas –realizadas después del plan de
financiamiento–, hemos pagado anticipadamente US$4,800 millones de principal bajo el
acuerdo, cumpliendo así con la meta financiera requerida para finales de 2013
Esta empresa destaca porque el 77.6% de sus activos, el 65% de sus ventas y el 70.4% de su empleo total están en
el exterior. De acuerdo con el informe, CEMEX tiene 12,645 millones de dólares invertidos en el extranjero, lo que
representa el 7% de la inversión extranjera de las 50 empresas del estado.

El papel que ha desempeñado la acumulación, gestión y diseminación de capacidades, ha sido un factor clave en la
posición que ocupa en el ámbito mundial. La MADUREZ de esta empresa ha basado su desarrollado en
capacidades relevantes en su gestión de la producción y distribución de cemento, con operaciones posicionadas
primariamente en los mercados más dinámicos del mundo a través de cuatro continentes.

Adicionalmente, el amplio conocimiento de los mercados locales con su red mundial de operaciones y sistemas de
tecnología informática se constituye como otra capacidad que le ha permitido proveer productos y servicios de clase
mundial a sus clientes, desde constructores individuales hasta grandes contratistas industriales (CEMEX-Reporte
anual, 2009).
 Sistemas De Control (marcador balanceado)
1. INTRODUCCION

Los ambientes de negocios se ven

enfrentados a un proceso de cambios cada
vez más acelerado, por tal razón las
empresas, necesitan de mayores esfuerzos
tendientes a la adaptación, para que de esta
manera los cambios sean percibidos como
oportunidades y no como amenazas y puedan
así alcanzar el nivel de competitividad
desaseada.

Para CEMEX la competitividad al permitirle reflejar de manera fiel y precisa los hechos económicos y el control
interno constituyen los pilares fundamentales en que se debe basar la empresa para alcanzar sus objetivos.

El control interno es todo un sistema de controles contables y administrativos utilizados por las empresas, los
cuales son establecidos por la dirección o gerencia para que puedan realizar sus procesos administrativos y
contables de manera secuencial y ordenada, con el fin de proteger sus activos y lograr la exactitud y la veracidad
de sus registros contables; sirviendo a su vez de marco de referencia o patrón de comportamiento para que las
operaciones y actividades de CEMEX , en los diferentes departamentos fluyan con mayor facilidad.

ESTRATEGIA DE TERRITORIOS, PENETRACION DE MERCADO Y CONSERVACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA

“MERCADO POTENCIAL”

PERSPECTIVA Acceso a nuevos mercados, nuevas alianzas. Con (+) 3%

FINANCIERA respecto al crecimiento, anual. Del año inmediato,
anterior.
CLIENTES Con respecto a las negociaciones del año anterior ( + ) 20%
Hacer un plan de comercialización con las principales
instituciones de asistencia pública. (A.C.) enfocándose
en la marca CEMEX.
PROCESOS INTERNOS Implementamos un programa de estandarización de De 37% a 40%
procesos e invertir en nuevas TI. La inversión será (respecto a utilidades)
mayor con respecto al presupuesto del año anterior...

FORMACION Y Indicador del desempeño laboral, capacitación Menos de 50 accidentes

CRECIMIENTO (R.H) tecnológica y planes de contingencias, que disminuyen laborales por mes.
riesgos laborales.
NOTA: LA EMPRESA NO CUENTA CON CARTERA DE NUGOCIOS (UEN) POR LO QUE NOS
LIMITAMOS SOLO AMENCIONAR EN QUE CONSISTE DICHA MATRIZ O LO QUE CONLLEVA... PERO SOLO CON FINES
DIDÁCTICOS... MÁS NO PARA CONSIDERARLA EN NUESTRO TRABAJO

La Matriz conocida como BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The
Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas UEN¨s

b) INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha
área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de
negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN se convierta en vaca lechera.

c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá
para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

d) PERRO HUESO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o
incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en
su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

INTERROGANTE

PERRO-HUEZO