Instituto Tecnológico de Villahermosa

Actividades de la segunda unidad

Materia:
Gestión estratégica

Maestra:
Rosa María Hernández Gonzales

Integrantes:
 Aracelis del Carmen de la Rosa Leyva
 Luis Ángel Gómez Rodríguez
 Dulce Anahi de la Cruz Álvarez
 Leonel Martínez Benítez
 Miriam Hernández Hernández
 Luis Enrique Vázquez Perez
 Zussly Cristel Gómez Alcudia
 Filosofía de empresas
FILOSOFIA DE SORIANA
Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer una
extensa y completa línea de supermercado, ropa y mercancías generales en tiendas
cómodas, bien ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupándonos
siempre por brindar un excelente servicio.
Nuestros colaboradores, constituyen el elemento fundamental para el éxito de
nuestra organización, por ello, estamos convencidos de nuestra responsabilidad
para apoyarlos como individuos en su desarrollo y bienestar integral.
Nuestros proveedores representan un recurso sustancial para la operación de
nuestro negocio, por lo tanto, cumplimos nuestros compromisos y posteriores
negociaciones, buscando siempre una relación mutua de beneficio y respeto.
Nos preocupamos por el bienestar de la población al hacernos presentes con
nuestras tiendas y centros de distribución en lugares que lo justifican, participando
activamente con las comunidades y asociaciones locales en los programas
ambientales, educativos y de salud, seguros de que nuestras acciones,
trascenderán a las siguientes generaciones.
Nuestra tecnología de vanguardia, conocimientos de mercadeo, gente calificada,
agresividad de negocios, proyecciones de crecimiento y óptimas estrategias
financieras nos permiten crear un valor agregado, logrando de esta manera una alta
rentabilidad y un constante crecimiento de nuestra operación.
Somos mexicanos comprometidos con nuestro país, al cual apoyamos
insistentemente en su crecimiento y desarrollo económico y social
 FILOSOFIA DE BISQUETS DE OBREGÓN
Tenemos como filosofía el trabajo en equipo para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y empleados, conservando valores como:
 Honestidad: En garantía de calidad.
 Lealtad: Para con nuestra gente.
 Humildad: Para enaltecer el servicio.
Para lograr lo anterior ofrecemos a nuestros clientes:
 Precios razonables y accesibles.
 Un concepto 100% familiar.
 Un ambiente de cordialidad, respeto y gratitud hacia nuestros clientes.
 Experiencia.
 Penetración de mercado.
 Certificación de calidad como empresa franquiciante.

FILOSOFÍA DE PEPSICO
Nuestros valores y principios reflejan cuáles son nuestras aspiraciones y qué tipo
de compañía queremos ser.
Principios que nos guían
Para materializar nuestro compromiso, debemos esforzarnos en todo momento por:
 Cuidar a nuestros clientes y el mundo en el que vivimos:
Nos guiamos por el intenso y competitivo espíritu del mercado, pero dirigimos este
espíritu hacia soluciones que beneficien a nuestra empresa y a las personas.
Concebimos nuestro éxito como un elemento inexorablemente vinculado al de
nuestros clientes, consumidores y comunidades.
 Comunicación siempre clara y sincera:
Lo decimos todo, no solo lo que nos conviene para lograr nuestros propios objetivos.
Además de ser claros, honestos y precisos, asumimos la responsabilidad de
garantizar que nuestras comunicaciones se entienden.
 Respetar a los demás y tener éxito juntos:
Nuestro éxito mutuo depende del respeto mutuo, dentro y fuera de la empresa.
Requiere personas que sean capaces de trabajar juntas en equipo o en una
colaboración informal. Aunque nuestra empresa está basada en la excelencia
individual, también reconocemos la importancia y el valor del trabajo en equipo
convirtiendo nuestros objetivos en logros.
 Vender solo productos de los que podamos sentirnos orgullosos:
 La mejor forma de comprobar nuestra calidad es nuestro propio consumo y
aprobación de los productos que vendemos. Nuestra seguridad ayuda a garantizar
la calidad de nuestros productos, desde que compramos los ingredientes hasta que
llegan a manos del consumidor.
 Ganar con la diversidad y la inclusión:
Damos la bienvenida a personas de diversos orígenes, características y formas de
pensar. Nuestra diversidad aporta nuevas perspectivas en el lugar de trabajo y
fomenta la innovación, así como la capacidad para identificar nuevas oportunidades
de mercado.
 Lograr un equilibrio entre el corto y el largo plazo:
En cada decisión sopesamos los riesgos y beneficios a corto y largo plazo. Mantener
este equilibrio ayuda a sostener nuestro crecimiento y asegura que nuestras ideas
y soluciones sean relevantes en el presente y en el futuro.
GLOSARIO DE
GESTION ESTRATEGICA

1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Su objetivo central consiste en investigar por qué

algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Su proceso se puede dividir en
cinco componentes: (1) la selección de la misión y las principales metas corporativas; (2) el
análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y amenazas; (3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización
para identificar sus fortalezas y debilidades; (4) la selección de estrategias fundamentadas
en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja
de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implementación
de la estrategia.

2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Constituyen acuerdos de cooperación entre competidores

reales o potenciales con el fin de lograr varios objetivos estratégicos. Los beneficios que una
compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores: selección
del socio, estructura de la alianza y la forma como ésta se maneja.

3. COMPETIDORES POTENCIALES. Son compañías que en el momento no participan en una

industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.

4. CURVA DE EXPERIENCIA. Se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios

observadas en la vida de un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los
costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad
característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (la producción
acumulada es la producción total de un bien desde su introducción).

5. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO. Es el proceso de crear una ventaja competitiva al

diseñar productos -bienes y servicios- para satisfacer las necesidades del cliente. Todas las
empresas deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y
satisfacer un nivel mínimo de necesidades del cliente.

6. ECONOMÍAS DE ESCALA. Son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran

magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas
a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de
materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran
volumen y economías de escala en publicidad.

7. ECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓN. Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad
de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que
se pueda realizar (costos de transporte y barreras comerciales permitidas).

8. EFECTOS DE APRENDIZAJE. Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo.

Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada
de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo,
y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más
eficiente para realizar una tarea en particular.

9. ESTRATEGIA. Las definiciones tradicionales de estrategia hacen énfasis en que la

estrategia de una organización es el producto de un proceso racional de planeación. La
revisión de Henry Mintzberg del concepto sugiere que la estrategia puede emerger del
interior de una organización en ausencia de cualquier intención previa. El objetivo básico de
la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.
10. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. En esta etapa, la tarea que enfrenta una empresa
consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima
recesión.

11. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO. Una estrategia de liderazgo implica crecer en una industria
en decadencia al tomar la participación de compañías que abandonan ese medio. Esta
estrategia tiene mayor sentido cuando la compañía posee fortalezas distintivas que le
permiten capturar la participación en el mercado en una industria en decadencia, y cuando
la velocidad de la declinación y la intensidad de la competencia en esta industria son
moderadas.

12. ESTRATEGIA DE MADUREZ. En la etapa de madurez, surge una estructura estratégica de

grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar cómo reaccionan los rivales ante
sus movimientos competitivos. En este punto las compañías buscan recoger los frutos de
sus inversiones previas al desarrollar una estrategia genérica.

13. ESTRATEGIA DE RECESIÓN. En la etapa de recesión, la demanda aumenta lentamente y

se intensifica la competencia por precios o características del producto. De esta manera, las
compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia
de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen
del mercado.

14. ESTRATEGIA EMBRIONARIA. En la etapa embrionaria, todas las empresas, débiles y

fuertes, hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de
producto/mercado. Durante esta etapa, las necesidades de inversión son mayores porque
una compañía debe establecer una ventaja competitiva.

15. ESTRATEGIA GENÉRICA. Las compañías siguen una estrategia a nivel de negocios para
lograr una ventaja competitiva que les permita superar el desempeño de los rivales y obtener
rendimientos superiores al promedio. Pueden escoger entre tres enfoques genéricos
competitivos: liderazgo en costos, diferenciación y concentración. Estas estrategias se
llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin ánimo de lucro.

16. ESTRATEGIA GLOBAL. Las compañías que siguen una estrategia global se concentran en
el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los
efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Es decir, utilizan una
estrategia de bajo costo. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos
y estrategia de mercadeo a las condiciones locales.

17. ESTRUCTURA COMPETITIVA. Este factor se refiere a la distribución en cantidad y

magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. La estructura competitiva más
común en EE.UU. es la consolidada, llamada por los economistas oligopolio.

18. GERENTE FUNCIONAL. Asume la responsabilidad de una función específica en el negocio

como personal, compras, producción, ventas, servicio al cliente y cuentas. Aunque no están
en posición de observar el panorama general asumen varias responsabilidades estratégicas
importantes.

19. GERENTE GENERAL. Es aquel individuo que asume la responsabilidad por el desempeño
general de la organización o de una de sus principales divisiones autónomas. Su
predominante interés estratégico se concentra en la salud de toda la organización bajo su
dirección.
20. GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Las empresas individuales de manera incremental
dispersan partes de sus procesos de producción a diversos lugares alrededor del mundo
para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores de
producción (mano de obra, energía, terrenos y capital).

21. GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS. Los mercados nacionales se están fusionando dentro

de un enorme mercado mundial. De acuerdo con esta perspectiva, los gustos y preferencias
de los consumidores en diferentes naciones comienzan a converger en una norma mundial.
Por ejemplo, la aceptación mundial de Coca-Cola.

22. GRUPOS ESTRATÉGICOS. La mayoría de las industrias están conformadas por grupos
estratégicos. Estos son grupos de empresas que emplean la misma estrategia o una similar.
Las organizaciones ubicadas en distintos grupos estratégicos utilizan diferentes estrategias.

23. HABILIDAD DISTINTIVA. Se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr
condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o
lograr costos sustancialmente menores con relación a sus rivales.

24. INDUSTRIA. Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos
o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

25. INDUSTRIA EMBRIONARIA. Es la que apenas comienza a desarrollarse (por ejemplo, las
computadoras personales en 1980). El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores
como la no familiaridad de los compradores con el producto de este medio, altos precios
debidos a la incapacidad de las compañías para aprovechar significativas economías de
escala y canales de distribución deficientemente desarrollados.

26. INDUSTRIA EN DECADENCIA. Eventualmente, un buen número de industrias entran en

una etapa de decadencia. En esta etapa, el crecimiento se hace negativo por varias razones,
que incluyen sustitución tecnológica (viajar en tren en vez de hacerlo en avión), cambios
sociales (mayor conciencia del cuidado de la salud golpea las ventas de tabaco),
demográficos (la declinante tasa de nacimientos perjudica el mercado de productos para
bebés y niños) y competitividad internacional (competencia extranjero de bajo costo lleva a
la decadencia a la industria norteamericana del acero). Dentro de un ámbito en decadencia,
por lo general aumenta el grado de rivalidad existente entre compañías establecidas.

27. INNOVACIÓN. Puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como
una empresa opera o sobre los productos que ésta genera.

28. INTEGRACIÓN VERTICAL. Significa que una compañía produce sus propios insumos
(integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia
adelante o descendente). Una compañía de acero que satisface sus necesidades de mineral
de hierro mediante una empresa propia de minas de hierro, es el ejemplo de la integración
hacia atrás (ascendente).

29. LEALTAD A LA MARCA. Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores
por los productos de compañías establecidas.

30. MACROAMBIENTE. A las industrias se les ha tratado como entidades autónomas, aunque
en la práctica se encuentren en un macroambiente más amplio. Es decir, un ambiente
económico, tecnológico, demográfico, social y político más amplio. Los cambios en el
macroambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas
expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas
fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria.
31. METAS. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano
a largo plazo. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si
pretende maximizar la ganancia del accionista.

32. MISIÓN. Expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por
ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como satisfacer las
necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio
razonable y hacia los principales centros de población del país.

33. MODELO DE CINCO FUERZAS. Marco teórico de Michael E. Porter que ayuda a los
gerentes a analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las
oportunidades y amenazas que enfrenta una organización: (1) el riesgo por el nuevo ingreso
de potenciales competidores, (2) el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro
de una industria, (3) el poder de negociación de los compradores, (4) el poder de negociación
de los proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.

34. MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. Es una herramienta útil para analizar los
efectos de la evolución industrial sobre las fuerzas competitivas. Es similar al del ciclo de
vida del producto analizado en la literatura de marketing. Este modelo identifica cinco
ambientes industriales: (1) ambiente de una industria embrionaria, (2) ambiente de
crecimiento industrial, (3) ambiente de recesión industrial, (4) ambiente de industria madura,
y (5) ambiente de una industria en decadencia.

35. NIVEL CORPORATIVO. El nivel corporativo de la organización está conformado por el CEO,
otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima
de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente general
en este nivel.

36. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA CORPORACIÓN. Es el juicio de obligación por parte

de las compañías de formar ciertos criterios sociales dentro de su toma de decisiones
estratégicas. El concepto implica que cuando las empresas evalúan decisiones desde una
perspectiva ética, debe haber una presunción que favorezca la adopción de cursos de acción
que aumenten el bienestar de la sociedad en general.

37. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. La manera como una compañía decide agrupar a los
clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el
propósito de lograr una ventaja competitiva.

38. SUSTITUTOS CERCANOS. Son productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor. Por ejemplo, los tableros plásticos y metálicos
utilizados en la fabricación de automóviles son sustitutos cercanos entre sí.

39. VALOR AGREGADO. En una típica cadena de producción materia prima-consumidor, en

cada etapa de la cadena, se agrega valor al producto. Esto significa que una compañía
ubicada en una etapa toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de
alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentre
en la etapa siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el
precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esa etapa.

40. VENTAJA COMPETITIVA. Una habilidad de la organización para sobrepasar el rendimiento

de sus rivales. Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice
de utilidad es mayor que el promedio de su industria. Es el producto de por lo menos una de
las siguientes características: eficiencia superior, calidad superior, innovación superior y
capacidad superior de satisfacer al cliente.
 Análisis del modelo de Russell Ackoff
Pionero y promotor del enfoque de sistemas, de las ciencias administrativas y según sus
propias palabras, un solucionador de problemas. En el modelo se resalta la necesidad de
comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la
época. Russel aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea
no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o
ser planeado.
Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede
llevar a cabo, estos son:

 PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Solo a través de la participación en el proceso de la

planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.

 PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Debido a que los eventos no pueden ser

pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por
bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

 PRINCIPIOS HOLISTICOS: El principio de coordinación e integración relacionadas

se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados

Descripción de las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Russel:

 Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su
entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:

 Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la

empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.
 Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden
el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como
se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del
medio ambiente.
 Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia
el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las
expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo
de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el
futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las
suposiciones de la empresa.

 Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los
objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado
del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este
diseño son:
  Selección de la misión.

 Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

 Diseño del sistema.

 Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse
al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las
brechas.

 Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán y como se obtendrán?

 Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación

a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien
va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus
consecuencias.

El Modelo de Ackoff, nos ayuda a entender que la manera más eficiente y efectiva para
emplear un modelo estratégico en una empresa es desarrollando de manera continua la
planificación ya que gracias a esta la empresa estará constante actualización con su
entorno y fija con precisión lo que se va a hacer, además resalta la necesidad de
comprender la naturaleza de los cambios en forma global, es decir, desarrollando una
mejor visión del mundo en pro de estar conectados con los nuevos métodos de la época.
 Análisis del modelo de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través
de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que
existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis
externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

Rivalidad entre competidores: Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace

referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial a la

industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto. Cuando las
empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia
aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son: la necesidad de lograr rápidamente

economías de escala., la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.,
la falta de experiencia., una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.,
grandes necesidades de capital., falta de canales adecuados de distribución., políticas
reguladoras gubernamentales., altos aranceles., falta de acceso a materias primas.,
posesión de patentes., saturación del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a
una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes,
precios más bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de entrada de nuevos
competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos
permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan
a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad del producto, reducir los
precios., aumentar los canales de ventas., aumentar la publicidad y ofrecer mejores
condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las
garantías.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial de

empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas
gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet
que son sustitutos de los diarios y las revistas. La presencia de productos sustitutos suele
establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este
límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando: los precios de
los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes., existe
poca publicidad de productos existentes., hay poca lealtad en los consumidores., el costo
de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia al poder con que cuentan los
proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos. Por lo
general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de
negociación, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos. Pero además de la cantidad de proveedores
que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar
cuando: existen pocas materias primas sustitutas., el costo de cambiar de una materia prima
a otra es alto y las empresas realizan compras con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son: adquirir a los proveedores.,
producir las materias primas que uno necesita. Y realizar alianzas estratégicas con los
proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia al poder con que cuentan los
consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor
poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar
diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de
compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta
demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores
condiciones. Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el
poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 no hay diferenciación en los productos.

 los consumidores compran en volumen.

 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a

productos sustitutos.

 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos
de los vendedores.

 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis
del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo;
mientras que, en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su
entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.