ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

SEMANA 8
Control de la Estrategia escogida y
planes de corrección

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ÍNDICE

CONTROL DE LA ESTRATEGIA ESCOGIDA Y PLANES DE CORRECIÓN................................................... 4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 4
1. CONTROL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................... 4
1.1. PROCESO DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA………………………………………………………………7
1.1.1. ESQUEMA PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………….8
1.1.2. REVISANDO LAS BASES DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………………….8
1.1.3. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO PRESUPUESTO V/S RENDIMIENTO REAL DE LA
EMPRESA……………………………………………………………………………………………………………………………..12
1.1.4. aplicación DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS……………………………………………………………14
2. CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA SER EFICAZ............................... 16
3. PLANIFICACIÓN PLANES DE CONTINGENCIA ...................................................................................... 16
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 18
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 19

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CONTROL DE LA ESTRATEGIA ESCOGIDA Y PLANES DE
CORRECIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Elaborar planes de contingencia.
 Establecer herramientas de control tomando en cuenta el entorno de la empresa.

INTRODUCCIÓN
Entre plantear, ejecutar y lograr que una estrategia sea exitosa existen muchos factores que
influyen ya sean internos y externos, lo que obliga a la empresa a estar revisando, controlando y
evaluando la ejecución de las estrategias que se han planteado. Durante esta semana se revisarán
algunos esquemas y herramientas que permitirán guiar la ejecución de la estrategia y aplicar las
medidas correctivas y planes de contingencia en caso de ser necesario.

1. CONTROL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO: EVALUACIÓN DE LA

ESTRATEGIA
El definir una estrategia siempre traerá consecuencias para la empresa y generalmente estas son a
largo plazo. Tomar decisiones erróneas muchas veces produce problemáticas imposibles de
revertir, generando en la empresa efectos negativos.

Es por ello que realizar evaluaciones oportunas se hace imprescindible, ya que permiten advertir a
la alta dirección sobre problemas potenciales o reales antes de que la situación se vuelva más
crítica y no haya vuelta atrás.

Según David (2003, p.300), el evaluar una estrategia implica realizar tres actividades básicas:

1) El examen de las bases subyacentes de la estrategia de la empresa.

2) La comparación de los resultados esperados con los resultados reales.

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 3) La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los
planes.

Figura 1: Modelo integral de dirección estratégica.

Fuente: material elaborado para el curso.

Como se puede observar la retroalimentación adecuada y constante es la clave de una evaluación

eficaz de las estrategias de la empresa.

Si bien la evaluación es esencial para que la empresa logre sus objetivos propuestos, se debe tener
presente que una evaluación excesiva puede traer tensiones y mal ambiente laboral y una
evaluación escasa por su parte puede llevar a un punto de no regreso con una estrategia mal
implementada. Es decir, la empresa debe encontrar su justo equilibrio.

También se debe estar atento, y no cometer uno de los errores más típicos, que es realizar una
valoración solo del rendimiento de la empresa, con preguntas sobre si se ha elevado el nivel de
productividad o ha aumentado el nivel de ventas, ya que muchas veces las empresas consideran
que su estrategia ha sido exitosa si contestan afirmativamente estas preguntas, sin considerar

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otras variables, ya que muchas veces las estrategias tienen resultados a largo plazo, y a corto plazo
no afectan los resultados operacionales.

Se debe tener claro además, que por muy bien que se formule y construya una estrategia, esta no
tiene por qué desempeñarse como se espera, ni se puede garantizar su funcionamiento, sin
embargo, lo que sí se puede hacer es revisarla en busca de errores importantes. Rumelt (1980),
señala que existen cuatro criterios que permiten evaluar una estrategia:

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 Fuente: David (2003, p.300), Conceptos de Administración estratégica, Novena edición, México: Pearson Educación

Se debe recordar siempre que la empresa no es un ente aislado, sino que se vincula con su medio,
porque no deben ser solo los factores internos los que se deben analizar, los factores externos son
igual de importantes, tener éxito hoy no significa tenerlo mañana, puede por ejemplo, cambiar el
valor de la divisa con la que se hicieron los presupuestos, lo que variará los resultados esperados.

El mercado actual es fluctuante, los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, las
tecnologías van cambiando en cosa de meses, obligando a la empresa a una revisión cada vez más
constante de sus objetivos y estrategias.

1.1. PROCESO DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Se debe realizar de manera continua, ya que permitirá revisar los avances y los posibles desvíos o
retrocesos que se están manifestando.

Hay estrategias que demoran años en su implantación, por lo que los primeros controles pueden
ser negativos y no validar que efectivamente se están produciendo los cambios.

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Si revisando y evaluando la estrategia la empresa se percata que existe un desvío significativo en
los pronósticos planteados, ya sea por un cambio en los factores críticos u otra variable no
considerada, se debe reformular la estrategia, quizás antes de lo que se tenía planificado.

1.1.1. ESQUEMA PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Cuando se quiere evaluar una determinada estrategia deberían surgir una serie de preguntas,
orientadas a definir si se debe o no tomar acciones correctivas; David (2003), plantea una serie de
interrogantes, como también, respuestas a estas preguntas, señalando además si se deben tomar
o no acciones que minimicen los efectos:

Fuente: David (2003, p.305), Conceptos de Administración estratégica, Novena edición, México: Pearson Educación.

Si se observa en detalle, se puede concluir que las medidas correctivas siempre son necesarias,
excepto cuando los factores tanto internos como externos no han tenido un cambio significativo; y
en caso de que la empresa este logrando los objetivos propuestos.

1.1.2. REVISANDO LAS BASES DE LA ESTRATEGIA

Como se analizaba en el punto 1, la evaluación de una estrategia tiene tres actividades, la primera
es examinar las bases en las cuales se basa la estrategia planteada.

Para realizar este análisis, es necesario apoyarse en herramientas como las matrices EFI y EFE.
Moreno, C. (2012) explica cómo desarrollar ambas matrices:

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 Matriz EFI: Matriz EFE:

Matriz evaluación factores internos, Matriz evaluación factores externos,

analizando las fortalezas y debilidades analizando las oportunidades y las
que tiene la empresa. amenazas existentes.

PASOS PARA CONFECCIONAR UNA MATRIZ EFI:

1. Se debe definir una lista con los factores de éxito, entre 10 y 20 factores internos es un
buen número. Se deben anotar primero las fortalezas y luego las debilidades.
2. Se debe asignar un valor entre 0.0 (definido como no importante) a 1.0 (definido como
absolutamente importante), indicando con ello la importancia que tiene el factor para el
éxito de la empresa; se debe tener claro que los factores que más repercusiones tengan,
deben tener los valores más altos, el total de todos los valores debe sumar como máximo
1.0.
3. Se debe asignar una nota entre 1 y 4 a cada uno de los factores que se definieron en la
primera parte:
a) 1 si es una debilidad mayor.
b) 2 si es una debilidad menor.
c) 3 si es una fuerza menor.
d) 4 si es una fuerza mayor.

Es decir las notas se refieren a la compañía y los valores se refieren a la industria en sí.

4. Se debe multiplicar el valor del factor por la nota correspondiente, para ir determinando la
nota ponderada de cada variable.
5. Para finalizar, se deben sumar las notas ponderadas de cada variable; el valor ponderado
mínimo puede ser del 1.0 con un máximo de 4.0, con un promedio de 2.5. Para realizar el
análisis se deben considerar:
 Los valores ponderados muy por debajo del 2.5 identifican a empresas que son débiles
en lo interno, mientras que las muy por arriba del 2.5 indican que la empresa tiene
una posición interna fuerte.

Cuando un factor interno es a la vez una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, se debe
incorporar dos veces. Por ejemplo, el logo, en el caso de McDonald atrae a ciertos clientes, lo que
permite una mayor participación de mercado, pero últimamente también ha sido asociado a
comida poco sana, obesidad, enfermedades cardiacas, etc.

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Un ejemplo para dejar más claro cómo se realiza un EFI:

Factores críticos para el Valor Nota Total ponderado

éxito
FORTALEZAS
Margen de utilidad ha 0.2 4 0.8
subido a un 6,8.
La encuesta de clima 3 0.3
laboral es la mejor en cinco 0.1
años.
La implementación del 0.2 4 0.8
nuevo sistema de
informática fue un éxito.
La participación de 0.2 4 0.8
mercado ha subido al 28%.
DEBILIDADES
Se mantienen los 0.1 1 0.1
problemas con los
proveedores.
Hay demandas legales que 0.1 2 0.2
no se han podido resolver.
El sistema de BSC no ha 0.05 2 0.1
podido ser implementado
con éxito.
Existe una rotación en el 0.05 1 0.1
área de ventas cercana al
38%, siendo que la
industria está solo en el
20%.
Total 1 3,2

En este caso se puede concluir que la empresa tiene una posición interna fuerte.

Luego se debe realizar otro análisis, esta vez comparando las fortalezas con las debilidades, en
este caso las fortalezas tienen un valor ponderado de 2.7 contra 0.5, es decir, en esta oportunidad
las fuerzas internas son favorables a la empresa.

PASOS PARA CONFECCIONAR UNA MATRIZ EFE:

Esta matriz está diseñada para evaluar la información económica, política, estatal, jurídica,
tecnológica, sociocultural y de la competencia.

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Esta matriz funciona de manera bastante similar a la matriz EFI, se inicia el proceso definiendo los
factores críticos, partiendo por las oportunidades y luego las amenazas.

1. Se deben incluir valores, siendo 0.0 el valor que indica que algo no es importante, hasta
1.0 que indica que algo es muy importante para el éxito de la empresa.
2. Luego asignar una nota de 1 a 4 definiendo si la estrategia está respondiendo con éxito al
valor, según lo siguiente:
a) 1 si es una respuesta mala.
b) 2 si es una respuesta media.
c) 3 si es una respuesta superior media.
d) 4 si es una respuesta superior.

Las notas se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

3. Luego se procede a multiplicar cada valor definido, por la nota según corresponda; el valor
mayor será de 4.0 y el mínimo de 1.0, el valor promedio es el mismo que en el EFI, es
decir, corresponde al 2.5. Si la empresa obtiene un valor 4.0 significa que la empresa está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas del exterior, es decir,
está aprovechando las ventajas existentes, y pudiendo minimizar los efectos negativos que
puedan tener las amenazas que se le presenten. En cambio obtener un puntaje cercano al
1.0, indica que se está dejando que las amenazas afecten a la empresa y que se están
perdiendo las oportunidades.

Factores críticos para Valor Nota Total ponderado

el éxito.
OPORTUNIDADES
El nuevo tratado de 0.2 1 0.2
libre comercio con
México y E.E.U.U.
permitirá abarcar un
nuevo mercado.
Los consumidores 3 0.6
están comprando más 0.2
productos orientados
a nuestra línea.
El ingreso nacional 0.1 2 0.2
disponible ha crecido
un 3%.
AMENAZAS
El mercado chino está 0.15 4 0.6
cerrado para muchos
de nuestros
productos.
Existen nuevas 0.2 3 0.6
barreras arancelarias

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en el mercado
europeo.
El apoyo por parte del 0.1 3 0.3
estado a empresas del
rubro manufacturero
está disminuyendo.
La tasa de desempleo 0.05 4 0.2
es la mayor en 4 años.
TOTAL 1 2.7

En este caso valor ponderado está por sobre el promedio de 2.5, esto significa que la empresa está
capitalizando las oportunidades que le presenta el mercado, evitando a su vez las amenazas que
se ciernen sobre su desempeño, pero no está siendo tan eficaz.

Se debe realizar a su vez otro análisis, contrastando las oportunidades con las amenazas, en este
caso las primeras tienen un valor ponderado de 1.0, en cambio las amenazas tiene un valor de 1.7,
lo cual indica que el medio ambiente no es favorable para la empresa.

Una vez realizados ambos análisis surgen preguntas del tipo:

 ¿Cuál ha sido la reacción de nuestros competidores ante nuestras estrategias?

 ¿Cambiaron en algo sus estrategias?
 ¿Están realmente satisfechos mis competidores con su porción actual de mercado? ¿o
están aspirando a algo más?
 ¿En qué se diferencian los competidores que tiene estrategias exitosas, de los que no
las tienen?

David (2003), indica que, en resumen se debe tener presente, que siempre habrá factores tanto
internos como externos que compliquen a la empresa en el logro de sus objetivos. El factor
diferenciador entre el éxito y el fracaso, es, en este caso el poder identificar con antelación que
estrategias están siendo ineficaces, por ello, por ejemplo, tener una relación cercana con los
clientes, favorece el poder prevenir ciertos escenarios poco favorables. Muchas veces no es
necesario saber qué factores cambiarán, si no poder identificar más bien cuando y de qué manera
cambiarán.

1.1.3. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO PRESUPUESTO V/S RENDIMIENTO REAL

DE LA EMPRESA

Una segunda etapa constituye el contraste entre los resultados programados y los resultados
reales. David (2003) señala que evaluar la estrategia se basa en una serie de criterios cualitativos

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como cuantitativos, y que la selección de estos dependerá del tamaño de la organización, en que
industria se desenvuelve y la filosofía que tenga la empresa entre otras cosas.

Los criterios cuantitativos más usados son los relacionados con los aspectos financieros de la
empresa, siendo las razones financieras las más comunes; estas se utilizan en general para realizar
tres comparaciones importantes:

1. Comparar el rendimiento de la empresa en distintos períodos.

2. Comparar el rendimiento de la empresa versus sus competidores.
3. Comparar el rendimiento de la empresa con el promedio de la industria.

Dentro de las razones financieras más usadas se tiene:

 Margen de utilidades.
 Porcentaje de participación de mercado que se tiene.
 Porcentaje de crecimiento de las ventas
 Porcentaje de crecimiento de los costos.
 Rendimiento sobre la inversión.
 Rendimiento sobre lo que es el capital contable, entre otros.

Sin embargo, se debe tener presente que pueden existir algunos problemas a la hora de aplicar
dichos ratios de análisis, partiendo porque este tipo de criterios están enfocados en un año plazo,
sin considerar los objetivos a largo plazo, siguiendo con que dependiendo de la metodología que
se utilice un resultado contable puede variar.

También se debe tener presente que hay muchos criterios cualitativos que influyen de manera
directa o indirecta en la evaluación de la estrategia, factores como la tasa de ausentismo, un
crecimiento desproporcionado en la tasa de rotación, un mal o buen clima laboral, la percepción
que tienen los clientes, etc. Son causas directamente relacionadas con una baja en el rendimiento
de una organización.

David (2003, p. 308) indica que hay seis preguntas de carácter cualitativo que permiten evaluar de
mejor forma una estrategia:

a. ¿Es congruente la estrategia dentro de la empresa?

b. ¿Es congruente la estrategia con el ambiente?
c. ¿Los recursos que existen son apropiados para la estrategia propuesta?
d. ¿Qué tan riesgosa es la estrategia propuesta?
e. ¿Es el programa de trabajo el adecuado para lograr la estrategia?
f. ¿Es realmente viable la estrategia?

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1.1.4. APLICACIÓN DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS.

La última etapa del proceso de evaluación de una estrategia está relacionada con la aplicación de
las medidas correctivas que se definan necesarias para lograr la estrategia propuesta.

David (2003), señala que cuando se toman medidas correctivas siempre se requerirá realizar
cambios, para volver a orientar a la empresa al camino propuesto, y lograr que vuelva a ser
competitiva. Estos cambios pueden estar relacionados con un cambio de estructura
organizacional, la incorporación o desvinculación de ciertas personas, la adquisición o venta de
alguna de las divisiones con las que se cuentan, o simplemente la revisión de la misión y los
objetivos de la empresa.

Siempre que se tomen medidas correctivas se generarán ansiedad y estrés en la plana mayor y los
colaboradores de una empresa. David (2003), indica que se debe tener presente que la resistencia
al cambio en algunos casos puede ser muy fuerte, es por ello que se deben considerar la
participación de todos ellos en el proceso, ya que las personas aceptan mejor los cambios cuando
se produce un entendimiento cognitivo de los cambios, más una emoción de control de la
situación junto con la certeza que se efectuarán efectivamente los cambios.

En resumen las estrategias y las medidas que se adopten deben estar orientadas a ubicar a la
empresa en una mejor posición frente a sus competidores, potenciando sus fortalezas, trabajando
en sus debilidades; mitigando las amenazas externas y mejorando para enfrentar de mejor forma
las debilidades internas.

Para que esto suceda deben considerarse los siguientes aspectos:

 Se debe considerar un margen de tiempo acorde a lo planteado.

 El riesgo que se asuma, debe ser aceptable.
 Las estrategias que se planteen deben estar alineadas con la filosofía de la empresa.
 Las estrategias deben estar orientadas a la responsabilidad frente a la sociedad.
 Y por último, pero lo más sustancial, es la estrategia y sus medidas correctivas deben
estar siempre orientadas a mejorar la posición competitiva actual que tiene la empresa en
el mercado.

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DIAGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Fuente: David (2003, p.306), Conceptos de Administración estratégica, Novena edición, México: Pearson
Educación.

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2. CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN PARA SER EFICAZ
El proceso de evaluación de una estrategia debe cumplir con una serie de características para que
sea eficiente, David (2003) indica que entre las más importantes están:

 Las actividades que se requieren para la evaluación deben ser económicas, ya que contar
con demasiada información puede ser tan perjudicial como no contar con la información
suficiente.
 Debe ser simple, incorporar infinidad de controles, puede ralentizar el proceso en sí y
lograr solo confusión entre los involucrados.
 Las estrategias y su seguimiento deben orientarse siempre a los objetivos estratégicos
propuestos.
 La información que se entregue debe ser oportuna, ya sea diaria, semanal o mensual.
 La información debe entregar un panorama actual y verdadero de lo que está sucediendo,
por ejemplo se pueden tener resultados económicos buenos, sin embargo, estar con la
mitad del personal amenazando con irse a huelga, o tener una rotación sobre el 50% no
favorece la evaluación de la estrategia.
 Se debe ser objetivo a la hora de entregar información, orientar los controles a la toma de
decisiones y la acción en vez de que sea solo a la información.
 No existe un sistema ideal, este debe ser definido para cada empresa según su realidad, su
entorno, sus objetivos a lograr.

3. PLANIFICACIÓN PLANES DE CONTINGENCIA

Los planes de contingencia permiten planificar la forma en que la empresa enfrentará diversas
situaciones que podrían afectar el normal desarrollo de la estrategia escogida.

David (2003), indica que no solo se deben tener presentes los sucesos desfavorables si no también
los favorables, como por ejemplo que el producto que se ofrece sea más atractivo y por ende se
pueda subir el valor del mismo, que se comiencen a aplicar políticas públicas que favorezcan la
exportación del producto que se comercializa, etc.

Los planes de contingencia deben considerarse como alternativos al plan maestro desarrollado
para el seguimiento de la estrategia considerando que todas las variables y factores se comportan
como uno esperaría. Se debe tener presente que estos planes solo se elaboran para grandes áreas
de las empresas y no se debe pretender tampoco planificar los planes de contingencias para todas
las situaciones posibles, ya que se sería un derroche de energía y dinero para la empresa.

Algunos ejemplos de planes de contingencias podrían ser:

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  En caso de no alcanzar el objetivo de ventas ¿qué acciones se realizarán para evitar la
pérdida de las utilidades presupuestadas?
 El producto tiene una demanda mayor a lo programado, ¿qué acciones debe tomar la
empresa para ser capaz de satisfacer este nuevo nivel de demanda?

Siempre que se proponen estrategias a desarrollar, hay algunas que se escogen y otras que se
desechan por diferentes motivos, son estas estrategias las que pueden servir de plan de
contingencia si la estrategia escogida no funciona.

David (2003), señala que no solo se debe estar atento a las amenazas sino también a las
oportunidades, no estar preparado puede significar dejar pasar unas opciones increíbles.

Linneman y Chandran (1981), sugieren que la planificación eficiente de una contingencia involucra
el desarrollo de siete pasos:

1. Distinguir los eventos tanto beneficiosos como perjudiciales que pudieran afectar a las
estrategias definidas.
2. Explicar que situaciones son las que desatan las contingencias. Definir en qué momentos
podrían presentarse.
3. Valorar el impacto tanto positivo como negativo que podría tener la contingencia.
4. Definir y desarrollar un plan de contingencia, validar que sea compatible con las
estrategias que ha definido la empresa y que sea viable en cuanto a los recursos con los
que se trabajará.
5. Analizar el impacto que tendrá el plan de contingencia para revertir la dificultad que se
presente, es decir determinar el valor potencial de cada plan.
6. Ir observando las posibles señales tempranas que pueda manifestar una contingencia
clave, es decir, vigilar las señales de advertencia.
7. En caso de validar la existencia de una advertencia clara, con respecto a alguna posible
contingencia, desarrollar un plan de acción inmediatamente para aprovechar ese tiempo
entre que se descubre y finalmente ocurre la contingencia.

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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1
COMENTARIO FINAL
Una estrategia para ser exitosa, requiere de un proceso de control y seguimiento, son muchos los
factores tanto internos como externos, que pueden influir negativa como positivamente en ella.

El contar con un proceso de evaluación se hace imprescindible, el controlar si se van cumpliendo

los hitos presupuestados y poder tener planes de contingencia disminuye los efectos negativos al
tomar medidas correctivas que permitan a la empresa continuar con su gestión y lograr sus
objetivos propuestos.

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REFERENCIAS
David, F. (2003). Conceptos de Administración estratégica, Novena Edición, México: Pearson

Educación.

Linneman, R., Chandran R., (1981). Contingency Planning: A Key to Swift Managerial Action in

the Uncertain Tomorrow, Managerial Planning 29, núm. 4 (Enero y Febrero de 1981):

Páginas 23–27.

Moreno, C. Notas de clases Año 2012, Planificación y administración. Análisis de la industria: la

matriz de evaluación de los factores externos (EFE) [en línea]. Agosto 2013. [Fecha de

consulta: 17 de marzo 2015].Disponible en:

https://planifadminist.files.wordpress.com/2013/08/teoria-sobre-matriz-efe-efi.pdf

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Control de la estrategia escogida y planes de corrección. Administración estratégica.

Semana 8.

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