GRUPO

Objeto y Teoría
Vol. II

por
ROBERTO R. ROMERO

LUGAR EDITORIAL
Capítulo 1
La estructura manifiesta del grupo:
la estructura observable de
comunicación

Etímológícamente "comunicación" proviene del latín :commu-

nís": al comunicarme intento establecer una "comunidad" con al-
guien. compartir una idea. un sentimiento. una actitud. Hay implí-
citos. entonces. tres elementos: una fuente o emisor (individuo. or-
ganismo. etc.). un mensaje (verbal. gráfico. una señal. un signo.
etc.l y un receptor o destino (individuo. grupo u organismo. etc.).
Le propongo tomamos como ejemplo. En este caso yo soy el
emisor. usted leyendo este texto constituye el receptor y el mismo
texto con la teoría de la comunicación conforma el mensaje que in-
tento comunicarle. .
La comunicación humana implica un proceso en el que dife-
renciamos analíticamente ciertos aspectos; un emisor que encodífí-
ea su mensaje. es decir que coloca la información. sentimiento o
actitud que desea compartir o comunicar en una forma tal que
pueda ser transmitida (yo trato de colocar las ideas acerca del pro-
ceso de comunicación en palabras y más específicamente en pala-
bras escritas); a esta forma la denominamos código. y a la acción
de colocar un mensaje en un determinado código. encodíflcar, Si
no colocásemos en un determinado código (verbal si estuviésemos
conversando, escrito en nuestro caso, gráfico si utilizáramos dibu-
jos. postural o gestural si fuésemos sordos) las imágenes o ideas
que poseemos representadas intrapsíquicamente. éstas no podrían
ser transmitidas. Pero el término "comunicar" implica una "síntoní-
zacíón" recíproca de la fuente como del destino: el mensaje emitido
debe ser recibido adecuadamente; para que la comunicación sea
adecuada el emisor d-e15esuscitar en el receptor las mismas írnáge-

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 nes o imágenes similares a las que posee. A tal efecto y a fin de
completar el acto de comunicación, el mensaje debe ser decodíflca-
do por el receptor (usted debe interpretar el significado de las pala-
bras que lee).
Como pode~os apre~iar, existen buenas razones para pregun-
tamos. como emisores, SI nuestros receptores están "en síntonía'
con nosotros. si el mensaje será interpretado sin distorsiones. Es-
tas. di~to~siones ~e originan, entre otras causas, por la existencia
de ruido en el sistema. Ruido que no es necesariamente físico sí-
no ~,mbién social y/o psicológico: la fuente puede carecer de in'f;r-
~acIOn adec.uada o clara, el mensaje puede encodificarse en forma
Incompleta. incorrecta. Oscura o ineficaz; el ritmo o la redundancia
inadecuados: el m~nsaje puede ser decodificado de acuerdo a pau-
tas que no correspondan con las de encodificación y finalmente el
receptor puede ser mcapaz de integrar y manejar el mensaje o pro-
ducir una respuesta o feedback (transformándose en emisor) in-
adecuada.
. En síntesis, para que la comunicación sea adecuada tanto el
emIsor como el receptor deben, por lo menos. cornpantr un cierto
:a~po de experiencia vital mínimo y común tal que induya el men-
::.aJe y aspectos de proceso de encodificación } decodiI1cación. Us-
ted, y yo debemos. por lo menos, hablar un mismo idioma y saber.
~aca uno de nosotros. que el otro conoce y comparte el Significado
de las palabras que usamos y que la uuüzacrón de estas palabras
puede provocar un cierto tipo de respuesta esperada. Así, en caso
de ~ue dicha respuesta esperada no se produzca. saber qué modíñ-
caciones debemos introducir en el proceso de comunicación para
~btenerla. A lo largo de este proceso ambos desempeñaríamos tan-
la roles de emisor como de receptor.
Las perturbaCi?nes o distorsiones en la comunicación pueden
;er corregld~~ gracías a la existencia de un proceso de retorno, re-
lfo.~hm~;:.ta~ fee~back fla actitud corporal de alerta de Pedro y
el (,que. que ranza SImultáneamente en forma verbal son una res-
puesta comp!ej~ al primer" n:ensaje de Juan, un mensaje de retorno
o fee~back equI~alente a solo he interpretado parcialmente lo que
has ?Icho. am~hame la informaCión~). Es totalmente imposible no co-
m.tUl¡Ca~ (por ejemplo, un señor en un avión, con el sombrero echa-
do cubnendole la cara está comunicando que no desea comunicar-
s~; en nuestro caso tan sólo la actitud corporal de alerta de Pedro.
a~n en el caso que no hubiera mediado la respuesta verbal "¿quéT.
es, de hecho, un feedback al mensaje emitido por Juan). Es así que
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el destino, al recibir un mensaje (oral, por ejemplo), hace cualquier
tipo de gestos (voluntarios o ínvoluntaríos] confirma~OriOS o díscon-
firmatorios del mismo (permanece inmutable, pero aun al permane-
cer inmutable nos comunica un feedback). Es decir que, al mismo
tiempo que se es receptor se .es emisor de rr:ensaj~s;. estos. ~ensajes
feedback pueden ser encodíflcados en el rrusrno códígo utilizado por
el otro comunicando o en un código distinto; así a un insulto -
mensaje verbal, código digital- pode~os re~ponder con = insulto
-el mismo código- o con un gesto o ignorándolo =mensaje postu-
ral gestural, código, analógico--. Por eso sólo en términ~s de análisi.s
decimos que el receptor se transforma en un nuevo errusor y.el anti-
guo emisor en receptor; en rea~i?ad se trata de dos cornunícandos
involucrados en una misma accion.
Ahora bien. el proceso de retorno. retroalimentación o feed-
back nos permite corregir nuestro mensaje original porque nos in-
dica la forma en que éste fue comprendido.' Porque el proc~so de
feedback permite la corrección progresiva y la reestructuración ?el
sistema, y porque dicho proceso se verifica ~n secuen.clas
comunicacionales que tienen lugar a lo largo del tiempo. decimos
que el proceso de comunicación no s~ ve~ifica en un circuito ce-
rrado, estático -ya que el mismo no finaliza abruptamente. cuan-
do el mensaje no es entendido-, sino en un circuito espíralado
que permite la corrección de las perturbaciones y compenetración
progresiva de los comunicandos.
1.1. La comunicación en grupos
Pasaremos ahora. una vez vistos los elementos con que expon-
dremos sobre la estructura de comunicación. a observar las diver-
sas formas o redes que esta estructura adopta. .
Decíamos que el código es la forma que adopta un m~~saje pa-
ra ser transmitido. Ahora agregamos que una vez encodíflcado, el
mensaje necesita de un vehículo que lo transporte hasta el recep-
tor: a este vehículo se lo denomina canal. En líneas generales, y en
una primera aproximación, podemos decir que la atmósfera fu~ ,el
vehículo o canal que llevó el mensaje desde Juan a Pedro; también
que este texto, sus páginas, sus tipos de Imprenta, su pape~, sus
tapas, etc., es el vehículo o canal que me comunica con usted. pero
si usted está en La guiaca, por ejemplo, para que este texto haya
llegado a sus manos fueron necesarios avión, tren, distintos me-
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dios de transporte que -quizás- deberíamos incluir bajo la deno-
minación de canal. Debemos restringir. en consecuencia. el con-
cepto de "canal".
Cuando un grupo tiene una tarea a realizar aparecen ciertas
pautas de comunicación que las facilitan. Estas pautas de comuni-
cación fueron analizadas por A Bavellas y denominadas "canales":
estos canales configuran distintas "redes". Los modelos básicos de
red comunicacional más conocidos son el círculo. la cadena. la Y y
la rueda o radial.
En el círculo. cada persona puede comunicarse con las que se
encuentran a su izquierda o derecha; en la cadena. tres miembros
pueden comunicarse hacia derecha e izquierda. pero aquellos que
se encuentran en las posiciones inicial y final sólo pueden hacerlo
hacia uno de. sus lados de tal manera que la red no se encuentra
cerrada (si el señor A o el señor E desean comunicarse mutuamen-
te, el mensaje tiene que pasar necesariamente por arras personas
con las posibilidades de distorsión que esto significa); en la rueda
existe una figura central (el señor C) que puede pasar a ocupar un
liderazgo grupal en función de su posición, ya que tiene la posibili-
dad de emitir como de recibir mensajes de los demás miembros
·que. por su parte. sólo pueden comunicarse con éste; en la ·Y~.dos
personas pueden comunicarse hacia derecha e izquierda (los seño-
res C y DI. mientras que aquellos que ocupan posiciones perífért-
cas sólo pueden hacerla hacia uno de sus lados. de tal forma que
esta red tampoco se encuentra cerrada.
A mensaje emitido desde la posíctón "K circule por toda la red ten-
F
E
o desde "A~hasta
CIRCULO CADENA RUEDA O RADIAL
Como hemos dicho, estos modelos de red son básicos. elemen-
tales y abstractos, ya que en los grupos de discusión las redes se
complejizan. En su forma pura sólo las encontramos en situacio-
nes tales como las experiencias de laboratorio. pero las inferencias
que se aplican a las mismas continúan teniendo validez para sus
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derivados. Así. la forma como el grupo encare la tarea estará ínti-
mamente relacionada con el tipo de red que predomine.
El círculo será activo. desprovisto de líder, desorganizado Y
errático en un primer momento. pero con el tiempo emerge un li?e-
razgo, disminuyen los errores y aumenta la v~locidad de reSOIUCI?n
de tareas; ésta es la red que posee la moral mas alta. ya ~ue gratifi-
ca a sus componentes en la medida que permite un amplio grado de
participación; ante un cambio de tareas q~e r~q~iera una nueva
adaptación es también la que se adecua mas rapldamente. La red
.~ posee menos errores y resuelve rápidamente las tareas. ya que
emerge rápidamente un üderazgo entre las personas que ocu~an
posiciones centrales (C. D). La rueda es menos a.ctiva. tiene un hder
definido. su organización es estable y, comparativamente, de.~~yor
eficacia en los primeros momentos; pero sus integrantes penfe~~os
muestran un alto grado de insatisfacción por la baja partícípacton:
con el tiempo esta frustración es cada .vezmayor y deteriora progre-
sivamente la eñcacía. La cadena ocupa una posición intermedia y
su principal dificultad ya ha sido indicada. En general podemos s~-
ñalar que para todas las redes. aquellas personas que ocupan .P?SI-
ciones centrales (líderes emergentes) tienen una mayor participa-
ción y satisfacción que las que ocupan posicione~ periféricas.
Veamos un ejemplo. Cada una de las pOSICIOnesque compo-
nen las distintas redes tiene diversa centraHdad. La centralidad.
según Bavellas, es una medida empírica de la intensi~ad ~~ la in-
fluencia de dicha posición en la estructura de comumcacion. Ob-
. servemos la red' circular diseñada en esta página. Para que un
drá que realizar los siguientes pasos:
desde ·A~hasta ·B~= 1 paso
desde ·A~hasta "e = 2 pasos (porque es A-B más B-C) .
desde "K hasta ·D~= 3 pasos (porque A-B más B-C más C-D)
desde." K hasta ~F"= 1 paso .
·E~ = 2 pasos (porque A-F más F-E)
TOTAL = 9 pasos
Si partimos desde la posición "B~ obtendremos el mismo nú-
mero de pasos, y así para las restantes posiciones. De modo qu.e
para que la red esté totalmente comunicada tendremos q~e multi-
plicar el número de posiciones (seis, en este caso) por el numero de
pasos necesarios para que cada posición se comunique con todas
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 las demás (nueve), con lo que obtendremos un puntaje de 54. Este
es el total acumulado de interacciones necesarias para que la red se - . m lo si una persona pega una patada a una
de uno Ia trou o.smite
Por eje p.' CI,
energia ínéüca: en cambio, si esa misma . perso- .
encuentre comunicada. Oividiendo el puntaje total acumulado de la
pelota, e an .d tr no sólo le transmite una energia, SIOO
red por el puntaje especifico de cada una de las posiciones. obten-
na le .~ega una. p~. ~o~~a~¿m (acerca de sí mismo -que está eno-
dremos la centralidad específica de cada una de dichas posiciones: tarnbtén una cre I~ tro ue la rechaza-l.
jado-, y de lo que pI.en~ del o fer~ia al 'cómo" se transmite ~I
A = 54 -i- 9 = 6; por lo tanto, centralidad de A = 6 El nivel de estilo ace:e 'entras comunica una deterrní-
I títud del emisor mi . ..
mensaje, a a ~~ I mos or ejemplo, una comunIcac.lOn
La centralidad de "B" será la misma, en consecuencia ésta es nada ínforrnacíón. ~upont co~ ~ete;minado ritmo, con un cier-
una red en la cual todos los participantes tienen la misma centrali- interpersonal; ~l eml~ort~ aCiertas palabras, etc. (un buen actor
dad; de modo que si éste fuera un grupo informal, todos sus inte- to timbre. geStiCula'dendar a la frase "esta noche" aproximadame.n-
grantes tienen la misma capacidad potencial de influencia y, en
de esc~ela es capaz e. ~exiones y en consecuencia, sen~.dos dís-
consecuencia, estructuralmente, la misma posibilidad de acceso al te medío c:nt~n~r de I~. irna instancia, una comuntcacíón sobre
liderazgo. .
tintos). El estilo es, en ulti. díca cómo debemos interpretada, co-
Para otras redes, el total acumulado se obtendrá mediante la la información, ya que nos m I .
sumatoria de los puntajes posicionales específicos. Observamos la loreándola emoci?nalm:nte
CADENA:UA"tendrá una centralidad de 4, uB~una de 5.7, "C" de El nivel d.e ~ntenClOnal'd
i'
dad hace referencia al vínculo que en
tablece entre los participantes
6.7, UO"de 5.7 y, finalmente, "E" = 4. El más alto puntaje de cen- función del objetivo perseguí o, s~ e~'onal Es el "para qué" del ac-
tralidad indicará la mayor posibilidad de influencia potencial. comprometidos en el ~.ctobcomunIcaal\'7~rl~desde dos perspectivas:
Observemos ahora la red "Y~. Las posiciones con más alto t " ara que de emos an u.<U d
lo. Pero es e p . dice algo (nivel ínforrnacíonall, de una e-
puntaje de centralidad serán "C" y luego "O". En consecuencia, por ejemplo, un emlS?r. d . tilo) para: a) lograr un determinado
aquella persona que ocupe la posición "C" será un integrante de la lerm~nada manera (~I:el (n~v~~de intencionalidad manifies~l. y b)
red con .mayor posíbtlídarí estructuralmente configurada, de in- objetivo grupaL expl~~lto 'C con él o los receptores [nivel de
fluenCia y de acceso alliderazgo. establecer una relación especi lea. al' lo)
La coordinación de un grupo de discusión -a nivel de lo ma- ., ifiesta relativo VIOCU .
tntencíonalídad n~ m~. '. fe autocrático de oficina ordena a
nifiesto- tratará de Iactlttarel estableCimiento de una red de cone- Veamos un eJempuo. ~n ~~e esas planillas".
xiones múltiples sobre la base de un círculo, reconociendo los Iide- uno de sus empleados. a;c~nf~rmacional analizamos el contenid?
razgos emergentes: un círculo multiconectado, en el que encontra- Oe acuerd? .al nIve. 'de al receptor que ejecute deterrní-
ríamos. siguiendo la denominación de Moreno. estrellas scctometn- conceptual explícito: el emI~or ~Irtas planillas; en el nivel de estilo,
cas, centros emergentes de mayor comunicación, líderes del grupo. nada acción, la de a~can~: ~i~~Oesa frase: en un tono imperativo,
podemos
. observar
b como
1\ el ceno
I'l\n
- fruncI'do y acompañándose de gestos ..
1.2. Los niveles de comunicación en grupos agresrvo. rusc~ . t tonalidad manifiesto nos rernítímos
enér~ic~s; en el nivel ?~
m;;~\cha acción: por ejemplo, necesitar
al objetivo grupal expbcI~ortos datos numéricos a su propia supe-
Al analizar la comunicación humana como proceso de interac- las mismas para .pasar e.le
cíón diferenciamos tres niveles: el nivel de información, el nivel de nt íonalídad no manifiesta prestam~s
estilo y el nivel de intencionalidad. ríorídad: en .el nivel 1:b: ~~C~ntre emisor y receptor: el jefe aut~-
atención al vinculo es ec~ na manera agresiva, peyorati-
El nivel de información hace referencia al "qué" se transmite en crata ha solicitado las planillas de u lídar una relación auto-
un mensaje: comprende los contenidos conceptuales, informaciones va, etc., para establecer,. ~.a~tener y co~v~~ado en la cual ambos
del mismo. No existe comunicación entre dos seres numanos que ntaría de udominio-s~~sI~n con. ~u e r~rias 'de tipo "jefe arriba
deje de lado el aspecto informacional, la transmisión de información ocupan posiciones asímétrícas, no. igua ~ ,
mandando, empleado abajo obedeCl~ndo .
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 Como podemos observar, la conjunción de estos tres niveles es
una herramienta eficaz para el análisis de la comunicación grupal,
ya que nos permite rescatar el significado total de la acción en la
que los comunicandos están comprometidos.
Para finalizar el análisis de la estructura de la comunicación,
podemos señalar una serie de axiomas fundamentales. En primer
lugar, podemos afirmar que, entre dos o más personas que consti-
tuyen un grupo, es totalmente imposible no comunicarse.
En segundo lugar, que en toda comunicación existen dos as-
pectos: uno corporal, gestural-postural, de tono.y.Iímbre. que se ha
denominado "analógíco", y otro de información conceptual transmí-
ti,da a partir de símbolos significativos (el lenguaje es un sistema de
símbolos sonoros significativos y la escritura es un sistema de sím-
bolos gráficos significativos), al. que se ha denominado "dígítal". Po-
demos decir que casi todas las operaciones aritméticas se funda-
mentan en el hecho de "contar". Así, las máquinas de calcular son
máquinas de "contar" que manipulan señales en forma de "núme-
ros". o sea de unidades discretas, dísconttnuas, cuyo valor está da-
do fundamentalmente por la posición que ocupan y la relación que
esta?lecen. El lenguaje humano escrito o verbal implica un sistema
de símbolos significativos cuyo 'valor está dado, fundamentalmente,
por la posición que ocupan y la relación que se establece entre
e1l9s~ Por eso ~e hace referencia al mismo como código de tipo "di-
glt~ . Ahora ~len, una operación puede ser realizada por una má-
quina -por ejemplo, una palanca-, donde magnitudes fisicas re-
presentan números: se hace obrar mutuamente estas magnitudes
de acuerdo al tipo de problema a resolver. El resultado de la acción
es, simultáneamente, la solución del problema matemático. Se re-
presen,tan operaciones con números por medio de procesos fisícos,
es d~c~r, procesos continuos. Esto ha sido denominado "principio
a?aloglCo . La comunicación postural-gestural representa por me-
dIO de procesos fisicos, continuos, las unidades discretas de la co-
municación mediante símbolos Significativos. Por eso se hace refe-
rencia a este tipo de código como "analógíco".
En tercer lugar, podemos afirmar que en toda comunicación no
sólo se transmite una información determinada sino que, también
y simultáneamente, se impone una conducta. Estas dos operacio-
nes hacen referencia a los aspectos de contenidos y relacionales de
la comunicación, los que hemos visto reflejados en los tres niveles
recientemente analizados.
En cuarto lugar, estipulamos que el aspecto relacional clasífí-
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ea, en última instancia. al contenido, ya que el aspecto racional -
comprendido por los niveles de estilo o intencionalidad- es tam-
bién una comunicación sobre la información.
En quinto lugar. si toda comunicación implica un contenido y
una relación, y si en toda comunicación existen aspectos analógí-
cos y digitales, podemos esperar encontrar que estos dos modelos
de comunicación no sólo existan uno al lado del otro sino que se
complementen en cada mensaje; así, los contenidos se expresarán
fundamentalmente en forma dígítal. mientras que la relación se es-
tablecerá fundamentalmente a través de los aspectos analógícos.
Por último, debemos agregar que la naturaleza de las relacio-
nes entre los sujetos comunicantes es contingente con el ordena-
miento de las secuencias comunicacionales entre los mismos. Así,
en algunos casos. el orden de las secuencias comunicacionales (in-
teracciones que se verifiquen entre los sujetos) determinará la na-
turaleza de las relaciones entre los comunicantes: en otros casos
será la naturaleza de las relaciones que existan entre los sujetos la
que determinará el orden de las secuencias cornunícacíonales (o
mteracctones que se verifiquen entre los mismos). Para entender
este axioma vamos a recurrir a las matemáticas. Supongamos la
siguiente sumatoría: .
S=A+A-A+A-A+A
si colocamos paréntesis. el resultado será distinto:
S = (A + A) - (A + A) - (A + A)
Y si, manteniendo las mismas unidades discretas, modifica-
mos el orden de los paréntesis, obtendremos otro resultado:
S = A + (A - A) + (A - A) + A
Ahora ilustraremos lo anterior mediante un conflicto de pare-
ja, El marido ha tenido una discusión con su jefe en la oficina: lle-
ga a la casa. cierra la puerta de un portazo y la mujer, que ha es-
cuchado el portazo, le dice:
-¿Qué hacés?
-¿Está la comida? -responde él.
Ella lo mira, hace un silencio y le dice:
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 -Vos siempre el mismo.
-Yo sólo te pregunté si está lista la comida.
-y yo te aclaro que vos sos siempre el mismo.

Y observamos atónitos que él le pega y ella decide abandonarIc

e iniciar una separación. Allí ella cuenta 10 sucedido:
"Mí marido llegó a casa, dio un portazo y me preguntó si esta-
ba lista la cena; yo traté de calmarme, de aguantarme el portazo y
aclararle la situación, que así no podíamos seguir. Entonces le dije
que era siempre el mismo. que se peleaba con su jefe y descargaba
en casa. Pero a él no le importó 10 que yo podía decir y volvió a in·
sistír, preguntando si estaba lista la cena. Yo me aguanté esta nue-
va agresión e intenté aclararle nuevamente para que se diera cuen-
ta de lo que estaba haciendo, pero es un enfermo que necesita des
cargarse conmigo, entonces me dio una trompada y ahí no le
aguante más: El marido, por su parte. afirmó:
"Llegué a casa nervioso y se me escapó un portazo; entonces
se acercó mi mujer y empezó a pelearme diciéndome que soy síern
pre el mismo, insistiéndome que soy un cobarde porque no me le
animo a mi jefe, que me basurea permanentemente, ella quiere que
yo le haga 'pata ancha', entonces me agrede. Yo le aclaré que sólo
le preguntaba si estaba lista la cena, ya que queria airearme un
poco antes; pero ella insistió con que yo soy siempre el mismo; y si
ella estaba buscando una pelea, al fin la encontró. porque con un
jefe me basta y me sobra. ~
Este es un ejemplo bastante complejo. porque hay motívacto-
nes cruzadas y proyecciones múltiples -sobre todo esto volvere-
mas más adelante-, pero nos permite observar cómo cada uno de
los integrantes de la pareja "colocó los paréntesis" en distintos lu-
gares, puntualizando la discusión de distinta manera y sacó disi-
miles consecuencias. La puntualización de las secuencias ínterac-
cionales entre ambos comunicandos será contingente con la rela-
ción establecida entre ellos, y viceversa, esta relación =según esta
escuela, la de Palo Alto- será contingente con la puntualización o
segmentación de la comunicación entre ambos.
Así, la naturaleza de las relaciones de los sujetos comunican-
dos de un grupo es contingente con el ordenamiento de las secuen-
cias comunicacionales: en algunos casos, el orden de las secuen-
cias de interacción determinará la naturaleza de sus relaciones: y
viceversa, la naturaleza de las relaciones determinará el orden de
las secuencias, es decir el proceso de interacción grupal.

20
Capítulo 11
La estructura manifiesta del grupo:
la estructura observable de
liderazgo

¿Qué entendemos por liderazgo? Al respecto, el lego tiene cre-

encias y sentírníentos que difieren ampliamente y se expresan en
frases tales como "los líderes nacen, no se hacen", "un líder que no
sabe lo que quiere es débil", "el líder debe saber mantener la dis-
tancia entre él y los que lo siguen", "el líder es un representante
natural del grupo", etcétera.
En virtud de la existencia de tantos puntos de vista, debemos
comenzar por esclarecer ciertos supuestos básicos. Uno de ellos es
el de que las personas aceptan ser dirigidas por otros. En general y
de acuerdo a lo visto. podemos afirmar que los individuos partici-
pan en grupos porque éstos anticipari medios para satisfacer sus
necesidades.
Los grupos poseen una diferenciación interna, y los miembros
ocupan distintas posiciones de acuerdo a dicha diferenciación. Una
de estas tantas posiciones diferenciadas es la de "líder". Así, los in-
tegrantes de un grupo aceptan ser dírtgídos por una o varias perso-
nas, a la que denominamos comúnmente "líder", porque perciben a
la conducta de éste como el medio más adecuado para la consecu-
síón de los objetivos grupales, objetivos que, como hemos señalado.
satisfacen necesidades de los mismos miembros.
Una antigua definición de liderazgo que tuvo cierta difusión
entre las dos guerras mundiales suponía que el liderazgo era una
cuestión de rasgos personales tales como iniciativa, pulcritud, inte-
ligencia, valor, etc.: los felices poseedores de estos rasgos tenían
grandes posibilidades de ser líderes. Sin embargo, las conclusiones
aportadas por esta "teoría" fueron sumamente contradictorias y

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muy poco útiles. Por tal motivo. se ha hecho abandono de la mis-
ma. Lo que. no obstante. podemos afirmar al respecto es que si el
líder posee ciertas características bien definidas. sean éstas cuales
fueran. las mismas son vistas como significativas y de singular írn-
po:tancia sólo en función de las necesidades y objetivos del grupo.
ASl podemos afirmar que un líder es una persona a la cual los
miembros del grupo con que trabaja ven como alguien que los ayu-
da a resolver sus dificultades. Este punto de vista implica un enfo-
que funcional del liderazgo y enfatiza lo que el líder hace. con prefe-
~ncia a lo que éste es o sabe. De tal manera admitimos que todos
y 'cada uno de los integrantes del grupo pueden realizar actos. fun-
ciones o roles específicos de liderazgo. tales como fijar una meta.
resumir lo trabajado. alentar a los demás. etcétera.
Si el liderazgo es una función del grupo. el líder emerge de la
ínteraccíón del mismo; al variar las necesidades y objetivos grupa-
les. variarán las características Significativas requeridas para ocu-
par la posición de líder y ejecutar sus funciones. Por eso decimos
que el líder aparece para coordinar los diversos esfuerzos de los
miembros en la consecusión de los objetivos grupales. para obtener
y garantizar que el grupo. opere unítaríamente sobre el ambiente.
modificándolo. Ahora bien. al operar unttaríamente sobre el am-
biente. modificándolo. se modifica la situación del grupo. se modifi-
ca su interacción. sus objetivos y las necesidades de los miembros:
en consecuencia variarán. también. las características significati-
vas necesarias para ocupar la posición de líder: el liderazgo como
función. es móvil.
Estamos ahora en condiciones de definir elliderazgo como un ti-
po especial o peculiar de relación entre un individuo y otros. en el
cual el primero (al que pasamos a denominar "líder"] influye sobre
~osdemás (denominados seguidores) más de lo que es influido por
estos. O. en otras palabras. liderazgo es la ir¡j1.uenciapotencial de una
posición A sobre otras B. C. D. E. ~ un área particular de cosas.
Es conveniente diferenciar "líderazgo" de "autoridad". Señala-
mos que el líder emerge de la interacción del grupo. y esta emer-
gencia es resultado de un "acuerdo" o transacciones más o menos
implícitas o explícitas entre los miembros. Ahora bien cuando el
"líder" aparece impuesto por un exogrupo ya no hablamos de tal.
sino de "autorídad", porque la autoridad es una relación entre per-
sonas que participan mutuamente como miembros de una empre-
sa organizada; es. también. un proceso de interacción. y en tal me-
- -dída, una relación. pero en este caso la organización define el árn-
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bito de la acción en el que se deben adoptar decisiones. afrontar
responsabilidades y obtener cooperación. Así. la autoridad de un
individuo está definida o circunscripta por la autoridad de otros.
Hacemos este distingo porque. en un grupo. pueden coexistir una
autoridad institucionalmente definida junto a un liderazgo grupal,
situación ésta que. de no ser adecuadamente instrumentada. pue-
de dar origen a serios conflictos.
2.1. CLasificación del Uderazgo
Hemos señalado- que el líderazgo. como estructura observable.
implica una posición diferenciada y una jUnción móvit lo hemos de-
finido como una relación de influencia. En la medida en que es un
componente del sistema grupal. el liderazgo posee. en cuanto es-
tructura; una cierta persistencia. Veamos ahora los elementos que
fundamentan la persistencia de una determinada estructura de lí-
derazgo; los mismos han sido denominados por R. French y.T. ~- .
ven como "fuentes de poder". y clasificados en cinco categorías que
no son' mutuamente excluyentes. sino. por el contrario. comple-
mentarias. Así. un cierto tipo de líder puede basar su poder de in-
fluencia en los cinco principios o fuentes. pero predomina. general-
mente. una de ellas. la que tiñe de un estilo determinado el tipo de
liderazgo que ejecuta.
Veamos cuáles son: en primer término -y el ordenamiento no
significa. en este caso. una secuencia de prioridades. sino un mero
artificio clasificatorio-. nos encontramos con el poder de "recom-
pensas y castigos". Aquel que tenga la posibilidad de gratificar o
frustrar a los miembros tiene posibilidad de acceder al liderazgo.
Un líder puede, también. utilizar la distribución de recompensas o
castigos para influir sobre sus seguidores o continuar ocupando
dicha posición. Un ejemplo claro de utilización de recompensas y
castigos lo encontramos en el tradicional sistema clasificatorio de
aprobación o reprobación a que puede recurrir un maestro para
"estimular" el aprendizaje.
En segundo término nos encontramos con el poder de co~er-
sión, con la posibilidad de recurrir a la obligatoriedad de la acciono
En esta fuente se fundamenta todo tipo de liderazgo autoritario.
En tercer lugar se encuentra el poder "legítimo", pero esta de-
nominación no hace referencia a una legalidad jurídica. sino a un
cierto tipo de legalidad psicológica, originada en la internalización
27
de las figuras paterna o materna. En general, todo líder es un re-
presentante de dichas imagos.
En cuarto lugar el poder "referido". basado en el afecto, la
amistad o el prestigio. Es el poder que ha tenido, durante la década
del 60, el conjunto musical "The Beatles", para ejercer un liderazgo
efectivo sobre las modas y los gustos de los adolescentes; poder
que en otras épocas encontráramos en un Rodolfo Valentino y nu-
merosas "dívas" del espectáculo.
Finalmente, en quinto lugar nos encontramos con el poder -ex-
petto", que, tal como su nombre lo sugiere, se encuentra basado en
el conocimiento y la información; esta es la fuente que predomina
-y debe predominar- en todo liderazgo democrático.
Decíamos que estas fuentes no son excluyentes, sino comple-
mentarias. Analicemos elliderazgo de un maestro. Ya hemos seña-
lado que posee poder de recompensas y castigos pero también un
cierto poder de cohersíón ya que puede. recurriendo a la legislación
vigente, obligar a una familia a enviar a su hijo a la escuela o expul- .
sar a un alumno indeseable; posee un poder psicológicamente legíti-
mo ya que, indudablemente, es un representante de la figura pater-
na; posee, además, un cierto prestigio en la comunidad, capaz de
fundamentar un líderazgo referido. y finalmente. una base de cono-
cimiento e información para ejercer un liderazgo experto. Todo·
maestro es una autoridad -ya que es designado por una institu-
ción y no por el grupo de alumnos-, pero puede convertirse fácil-
mente en líder de su clase ya que tiene a su disposición las cinco
fuentes del poder; un buen maestro fundamentará principalmente
su liderazgo en un conocimiento experto. Así aquella fuente que pri-
me por sobre las restantes indicará su estilo docente y su liderazgo.
Si el liderazgo es una función del grupo, y el líder emerge de la
ínteraccíón y actividad del mismo. a ésta deberemos referimos para
establecer una clasificación de aquel. En todo grupo existen dos tipos
fundamentales de actividad; el comportamiento intelectual y las con-
ductas afectívas. La tarea propiamente dicha implica actividades ra-
cionales. intelectuales, y en consecuencia, requerirá la existencia de
un liderazgo instrumental. también llamado de tarea. de locomoción o
de fines. Como al mismo tiempo. la interacción implica una actividad
emocional (ya lo hemos vísto al analizar el sistema de comunicación),
existirá un liderazgo expresivo, llamado también de persistencia del
grupo, orientado hacia el mantenimiento afectivodel grupo en cuanto
tal. El primer tipo de liderazgo encarará los ·problemas de logro" gru-
pal, mientras que el segundo los "problemas de proceso".
28
La solución a los problemas objetivos, de tarea, tiene la mayor
realidad material para el grupo; los resultados son incontroverti-
bles y los cambios logrados se incorporan a la realidad y a las per-
sonas que lo componen. Estos problemas son los denominados "de
logro", porque hacen referencia explícita a los objetivos manifiestos
del grupo. La resolución de los "problemas de logro" acarrea la con-
secusión de los objetivos o metas para el grupo.
Pero existe también otra realidad en los grupos: la del mundo
de las emociones. del deseo y del temor, la alegría y el dolor. Estas
emociones pueden no .ser totalmente conscientes para los miem-
bros y, a veces. representan problemas que requieren un mayor
gasto de energía para ser encarados. presentando un mayor desa-
fio a los líderes o a los coordinadores. Nos referimos a los mismos
como "problemas de proceso". períodos en los que predominan rí-:
validades sibilinas. tendencias "autodestructívas", acuerdos com-
partidos e implícitos en eludir ciertas tareas. en evitftt:-ttuelos pro-
blemas del grupo se explícíten, a los que podríamos describir como
una especie de "conspiración de emocionalidad compartida".
Obviamente. esa otra realidad de los grupos, esa otra escena
del deseo y del temor, es aquella que organiza y determina la es-
tructura manifiesta. Otra escena denominada por Bíon corno."gru-
)0 de supuestos básicos", una estructura de comunicación y líde-
razgo (de dependencia, de ataque-fuga, de esperanza mesiánica re-
sultante de un emparejamiento) que se organiza defensivamente
respecto de un conflicto, el de la inevitable revívíscencía, en el seno
ie todo grupo, de la escena primaria.
Estos dos tipos de liderazgos distintos (el instrumental y el ex-
iresívol coexisten en el grupo y, en la mayoría de los casos no re-
caen sobre la misma persona, sino sobre dos personas distintas (el
miembro que mejor sabe guiar, por un lado, y el más simpático o
[uertdo. por otro). Para identificar personalmente a estos líderes
grupales, podemos utilizar los "cuestionarios SOcíoñ1étricos", una
técnica-cuestionario de elecciones múltiples que nos permite grafi-
car las relaciones endo e intergrupales. En ellos se solicita a cada
miembro del grupo -entre otras cosas- que elija a la o las perso-
nas con las que preferiría: a) compartir diversas actividades inte-
lectuales; y b) compartir diversas actividades recreacionales. Como
puede observarse, estas dos áreas comprenden las funciones ins-
trumental y expresiva delliderazgo.
Ahora bíea, para profundizar esta primera clasificación, pode-
mos analizar las actitudes de los liderazgos de "tarea". Encontramos
29
 dos tipos polares: el liderazgo centrado en el líder. centralizado
e~érgico, con todas las comunicaciones grupales centradas sobre si
~Ismo. por un lado. y el liderazgo centrado en el grupo. relajado
disperso, con mucha comunicación interna, Originada tanto en el lí
der como en los seguidores, por otro. Encontraremos que la efectivi-
dad de ambos tipos de liderazgo de tarea va a variar de acuerdo a
las circunstancias: en ocasiones en las que se requiere con urgencia
o rapidez una solución de problemas o tareas. el primer tipo se
muestra más efectivo. mientras que el segundo es preferible en
aquellos casos que requieren una discusión y decisión grupa!.
Sobre esta misma base dos psicólogos sociales, R. Líppít Y R
~ite, b~jo la dirección de K. Lewín. analizaron los efectos que dis-
tintos esWos de liderazgo tienen sobre el comportamiento del grupo y
sus miembros. Estos tres estilos fueron denominados "democráti-
cos", "autoritario" y "laíssez-faíre", y la investigación realizada se ha
~onvertido en un clásico de la escuela de la dinámica grupal. Rese-
nemos ahora las características de estas tres conductas de Uderazgo.
En un rol de Liderazgo autoritario. el líder es sumamente dírec
ti.vo, asume sobre sí las responsabilidades de asignar tareas y de.
signar los subgrupos de trabajo. diseñando por anticipado el plan a
desarrollar. pero dictando sus pasos uno por vez; no explica las ra-
zones que m.otivan sus decisiones y otorga recompensas y castigos
en forma mas o menos arbitraria; permanece sin comprometerse
con el grupo. demostrando más que participando. dando órdenes y
directivas frecuen temen te.
En un rol de Liderazgodemocrático. el líder favorecelas discusio-
nes del grupo y orienta las decisiones; bosqueja los pasos necesarios
para alcanzar los objetivos y pone a discusión, incluso, otros moclos
posibles de lograrlos: no asigna subtareas ni subrupos encargados
de realizarlas, sino que. en caso de que las mismas surjan, trata de
obtener un consenso grupal al respecto; se compromete con el grupo
en t~os su~ aspectos: los hechos orientan sus críticas o alabanzas y
no solo partrcípa en las tareas del grupo sino también en su atmósfe-
ra emocional (chistes, pequeñas charlas tangenciales o relacionadas
con la tarea pero que relajan la tensión de la misma).
_ En ~n rol -Laissezjaire". el líder desempeña una parte mucho
mas pasiva. Su fundamento de liderazgo puede ser la expertez, el
prestig~o referido o una legalidad psicológica; sin embargo. no asu-
me activamente su papel. no participa ni se compromete; tan sólo
está presente para que el grupo pueda recurrir a él en caso de ser
necesario (haciendo. al mismo tiempo, el menor riúmero de suge-
30
rencias posibles), o para orientar al grupo hacia la tarea en caso de
que ésta haya sido abandonada.
Cada tipo particular de liderazgo (debemos recordar que los
mismos son tipos "puros", abstractos. de laboratorio. y que en la
compleja realidad grupal sólo podemos decir que un liderazgo es.
por ejemplo. predominantemente autoritario, pero no obstante. las
conclusiones obtenidas mantienen su vigencia y validez) determina
claramente estilos distintos de comportamiento o "atmósferas de
grupo". En un liderazgo democrático las relaciones entre los míern-
bro5....SO.Q
solidarias. de carácter más personal y amistosas; apare-
cen mayores diferencias personales y los miembros se encuentran
más orientados con relación a los objetivos, necesidades e intereses
del grupo; existe mayor estabilidad. satisfacción. responsabilidad,
compromiso. gratificación y calidad en la tarea.
En un liderazgo Iaíssez-Iatre encontramos falta de incentivo y
ausencia de técnicas necesarias para arribar a decisiones y planea-
miento cooperativo; a menos que aparezca un líder endogrupal de
otro tipo (democrático o autoritario), las fuerzas tendientes a la dis-
persión del grupo son cada vez mayores.
El liderazgo autoritario provoca dos tipos de reacciones exclu-
ventes: una "agresiva" y otra "apática"; el tipo.de reacción que so-
brevenga estará en relación a la dependencia de los miembros res-
pecto del líder y de la actitud represiva por parte de éste. La reac-
ción agresiva implica rebeldía y una amistad mutua entre los miem-
bros; ambas faltan en el grupo apático. Todo liderazgo autoritario
genera frustración entre los miembros: es aquí que encontramos la
explicación de la reacción "apática"; ahora bien. la frustración pue-
de transformarse -si las circunstancias así lo permiten- en agre-
sión: aquí nos encontramos con la reacción "agresiva". esta agresión
puede dirigirse hacia distintos objetivos: el líder (rebeldía), exogru-
pos o personas ajenas al endogrupo, y finalmente hacia miembros
del propio grupo (en este caso nos en~os con el típico fenó-
meno del "chivo emisario" -aquel sobre quien se descargan las
agresiones y tensiones-, característico de este tipo de grupo autori-
tario). En el subtipo "apático" existe menor satisfacción, responsabi-
lidad. compromiso, gratificación y calidad de la tarea que en los
grupos democráticos. y lo mismo puede decirse para el sub tipo
"agresivo",a excepción de una diferencia: la rapidez; pero esta única
ventaja del Iiderazgo autoritario sobre el democrático es engañosa:
con el tiempo la frustración o agresión es cada vez mayor. las rela-
ciones entre los miembros se deterioran progresivamente y esto re-
31
 percute sobre la rapidez de la tarea; la aparente ventaja de los pri-
meros momentos se diluye indefectiblemente.
Es indudable la efectividad de los líderazgos democráticos por
sobre los otros tipos de liderazgo. ya que estos garantizan eficacia
(el logro de los objetivos o tarea grupal) y eficiencia (crea. al mismo
tiempo, vínculos positivos entre los miembros, un fuerte sentido de
pertenencia). Un buen liderazgo grupal, instrumental y expresivo.
cumplimenta estos dos aspectos ya que la falla en uno de ellos aca-
rrea, en forma progresiva, el fracaso en el otro.
2.2. Liderazgo y coordinación
Para finalizar el análisis de la estructura de liderazgo como
componente del sistema grupal, y como paso previo al estudio de la
--dinámica observable del grupo, trataremos de delimitar la figura
del coordinador, como rol diferenciado del rol de líder.
Para esto recuniremos a un breve parangón. Entendíamos por
líderazgo un tipo especial de relación de influencia; entendemos
por coordinación también un tipo especial o peculiar de relación en-
tre un individuo y otros. en la cual el primero -al que pasamos a
denominar "coordinador" - coordina u organiza las actividades de
los demás en forma tal que facilita un autoaprendizaje de mejores
comportamientos. Puede o no ser miembro del grupo .. pero debe
comprometerse con el mismo -operando con una actitud óem~-
crática- o sus esfuerzos serán estériles. No es precisamente un li-
der. pero puede llegar a serIo. Más bien opera reconociendo implicí-
tamente los líderes positivos que el grupo se ha dado, actuando so-
bre el mismo a través de ellos. Su posición es, como la del líder. di-
ferenciada, pero sus funciones son distintas. Analizaremos las mis-
mas con mayor detenimiento en un próximo capítulo.
2.3. Las estructuras de cornurucncíón y liderazgo
Hemos señalado como elemento básico para describir la es
tructura manifiesta u observable de un grupo a los canales de co-
municación o "lazos" entre los miembros que lo componen; estos
canales configuran redes. Estrictamente hablando, una red se deñ
ne como un sistema de enlaces entre los miembros que utilizan to-
dos los canales de comunicación disponibles; una estructura es
32
una red en la que. de hecho y por diversas razones, algunos cana-
les no son utilizados. Esta realidad de hecho nos conduce a la ex-
plicitación de una serte de fenómenos cuya identificación es suma-
mente conveniente a los efectos de nuestro o perar,
Por de pronto comenzaremos señalando el estrecho vínculo en-
tre la estructura de comunicación y la de líderazgo; así un miembro
ocupará una posición central en la estructura de comunicación en
la medida en que ejecute roles de liderazgo instrumental que requie-
ran, necesariamente, capacidad de procesar información, recibién-
dola, reteniéndola o transrnítíéndola: otro ocupará una posición
central en la estructura de sentimientos en la medida en que ejecu-
te roles de liderazgo expresivo y procese. fundamentalmente, men-
sajes de primacía emocional; un tercero ocupará una posición cen-
tral en la estructura de poder en la medida en que goce de un alto
status o ejecute funciones de autoridad. Coincidentemente, una po-
sición diferenciada de mayoro menor centralismo en la estructura
de liderazgo se corresponderá con una posición diferenciada de ma-
yor o menor centralismo en la estructura de comunicación.
Así una red en la cual los miembros difieran de acuerdo a un .
mayor o menor centralismo es una red diferenciada: en las redes
diferenciadas (y de hecho. todas las redes no expeIimentales son
redes de mayor o menor diferenciación interna) las personas o sub-
grupos más centrales serán los mejor informados y más influyen-
tes; estos estarán, a su vez. en mejor posición para la corrección de
los errores originados en perturbaciones diversas y serán los
miembros más indispensables del grupo.
Decíamos que en un rol de liderazgo democrático el coordina-
dor favorece las discusiones del grupo y orienta las decisiones bos-
quejando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos; esta es
una manera de afirmar que una de sus funciones es extender al
máximo posible los canales de comunicación entre los miembros
tratando de establecer una red totalmente conectada (vaIiante derí-
vada de las redes circular y radial). Podemos afirmar que cuanto
mayor sea el número de canales entre los miembros, más rápida-
mente estarán todos igualmente informados (suponiendo que todos
los miembros se comunican mediante todos los enlaces a su dispo-
sición). Es evidente tr.mbíén que cuanto mayor sea el número de
canales en la red, mayor será el número de miembros que obtendrá
información en una sola transmisión.
A partir de la existencia de posiciones diferenciadas en la es-
tructura de comunicación. debemos introducir un nuevo concepto:
33
el de diámetro o "distancia más corta" (menor número de canales) Es por esta seria limitación que proponemos los pequeños gru-
entre los miembros más lejanos que participan de una misma red. pos de discusión como un instrumento para difusión de informa.
Deducimos, entonces, dos nuevas proposiciones, que complemen- cíón y cambio de actitudes: en un periodo dado de tiempo, los par-
tan las enunciadas anteriormente: cuanto menor sea la suma de ticipantes de un grupo pequeño pueden contribuir a una discusión
todos los canales de comunicación existen les en la calructura gru- más que los integrantes de un grupo grande y las personas más si-
pal, mayor será el número de integrantes que estará mejor infor- lenciosas tienen así mayor oportunidad para participar y compro-
mado después de una transmisión; asimismo, cuanto menores se- meterse en una acción común. En la situación de grupo "grande"
an los diámetros. más pronto estarán todos los miembros plena- pueden sentir que sus opiniones no han sido tomadas suficiente-
mente informados. Estos dos enunciados hacen referencia a un mente en consideración, ya que sus sugerencias no son aceptadas
mismo fenómeno: la necesidad de reducir al mínimo posible la a no ser que el líder las acepte y las repita; de esta manera aparece
existencia de enlaces o canales superfluos e innecesarios, fenóme- el descontento y la insatisfacción y se reduce su compromiso con la
no éste que puede controlarse a través de grupos de discusión co- acción que se ha decidido llevar a cabo.
ordinados con una actitud democrática. Dejamos acá el estudio de las estructuras manifiestas de co-
.De acuerdo a nuestros objetivos, introducimos un último con- municación y liderazgo para encarar el correspondiente a la diná-
cepto: decimos que el mismo miembro a través del cual debe trans- mica manifiesta: el proceso interaccional y los roles desempeñados
mitirse la información desde una subred a otra, desde un subgru- durante el mismo. Pero estos ítems serán temas de los próximos
po a otro o desde un grupo a otro, y que vincula a ambas partes, capítulos. -
está en la posición de una "célula abierta". Después que la infor-
mación penetra a través de las "células abiertas". el grupo pone en
juego sus recursos para manejar esa información de la mejor ma-
nera posible. Si nuestro objetivo es introducir cambios de actitudes
hacia la salud en los miembros es. obviamente. una ventaja impor-
tante el que las "células abiertas" a través de las cuales entramos
en contacto con el grupo. sean lo más centrales posible y estrecha-
mente interdependientes. ya que pueden tener acceso, cada una de
ellas, a diferentes partes de la estructura grupal. .
Ahora bien. debemos reconocer las limitaciones a la comunica-
ción que. de hecho. existen en los grupos, y son atríbuíbles a las
personalidades de los miembros: así encontraremos distintos gra-
dos de emisión o recepción de mensajes. Aquellos que se comuni-
can con mayor frecuencia tienden a dirigirse la palabra unos a
otros y a apoyarse entre sí; al mismo tiempo suelen ser considera-
dos y considerarse como los más productivos; de esta manera re-
fuerzan su liderazgo o centralidad y alejan de la misma a los demás
miembros. En estas circunstancias aquellos participantes alejados
de las posiciones centrales, relegados a ocupar posiciones denomi-
nadas de "bajo status" tienden a inhibir sus propios aportes y a co-
municar relativamente con mayor frecuencia su aprobación o des-
aprobación a lo sugerido: he aquí una situación disfuncional en la
cual se limita la comunicación y elliderazgo tiende a divorciarse de
la capacidad.

·34 35
 Capítulo III
La dinámica manifiesta:
proceso de interacción;
fases y problemas

__ Vamos a tratar de observar y comprender el proceso de ínter-

acción típico que sigue un grupo al enfrentar una tarea: el proceso
de ínteraccíón o. en otras palabras, la dinámica o movimiento de
un grupo cuando intenta resolver una problemática. Este proceso
puede ser facilitado por un coordinador debidamente entrenado.
Para analizar este proceso de interacción vamos a tomar los
modelos propuestos por Robert Sales (que nos va a ofrecer los ma-
men los y problemas claves del mismo. encarados como fases a se-
guir por el grupo] y por Benne y Sheats (que nos van a detallar los
roles o conduelas funcionales y dísfuncíonales de los miembros,
encarados como roles de locomoción o tarea. roles de mantenr-
miento y roles individuales: estos últimos dtsfuncíonales}.
Para analizar la dinámica del grupo vamos a partir de un su-
puesto ínstrumentado por Robert Sales: el hecho de concebir la ac-
tívídad endogrupal como orieníada hacia las soluciones de proble-
mas específicos. Se señala que todo grupo tiene una tarea que re-
--56lver. t.area que se va a presentar como problema: el grupo, para
poder resolver un problema o tarea. va a pasar por una serie de fa-
ses sucesivas, o movimientos de fase típicos. Para comprender su
dinámica no sólo debemos tomar en cuenta el comportamiento
orientado especiñcamente hacia la tarea. de tipo fundamentalmen-
te intelectual, sino también cómo influye el comportamiento afectí-
ve-emocional sobre dicho comportamiento intelectual o de tarea
propiamente dicho.
Así, para analizar el proceso de interacción que sigue un gi .¡¡X)
al enfrentar un problema o tarea. vamos a comenzar por concebir

37
al proceso del grupo de discusión, de acuerdo a Bales, como una
corriente continua de palabras y gestos (ínteraccíones entre los
miembros), de reacciones ante dichas palabras y gestos (a las pri-
meras Bales denominó "proaccíones". y a las segundas "reacciones
propiamente dichas") y de reacciones ante dichas reacciones en
tercer término.
Este proceso va a poder fluir rápidamente y sin tropiezos o. en
caso contrario, va a desarrollarse en forma muy lenta, interrum-
piéndose: incluso puede llegar a ser tan fragmentario que va a re-
querir la participación activa de un coordinador que facilite un pro-
ceso de reparación de la comunicación para que este proceso de in-
teracción y resolución de problemas pueda continuar en forma
efectiva.
3.1. Análisis del proceso de interacción:
condiciones externas e internas (Bales)
Vamos ahora a encarar el estudio de los procesos de interac-
ción del pequeño grupo al resolver una tarea, desde una perspectiva
similar a la dé Bales. Este señaló que los grupos, en sus intentos de
resolver sus problemas en la forma más efectiva, pasan por una se-
rie de etapas o fases, y entendió por "efectividad" un componente de
eficacia y eficiencia ("eficacia" implica atenerse a la tarea propia-
mente dicha. la resolución de problemas, y "eficiencia" se refiere a la
capacidad grupal de suscitar a partir del trabajo una cohesión y. en
consecuencia, sentimientos de pertenencia en los miembros).
La idea de que el grupo pasa por "fases" en el proceso de reso-
lución de sus problemas ha sido una proposición común en la lite-
ratura sobre grupos desde principios de siglo. Bales ofreció un mé-
todo para probar empíricamente la existencia de dichas fases o, por
lo menos -tal como él afirma- para probar que en ciertas circl:lfl&-
tancias particulares, cuando el grupo encara una tarea. aparece un
cierto tipo de movimientos o fases que pueden ser identificados. Por
fases entendió "subperiodos cualitativamente diferentes en función
de un período total y continuo de ínteraccíón", en el que el grupo va
desde la iniciación de la tarea hasta la consumación de la misma
(resolución del problema), que implica una toma de decisiones.
Bales partió de la siguiente hipótesis: los grupos tienden a ir.
en su interacción. desde un hincapié relativo en probLemas de orien-
tación. a probLemas de evaLüCil:ión y, subsecuentemente, a probLe-
38
mas de control Y en forma paralela a estas tres transiciones, tien-
den a aumentar la frecuencia relativa con que aparecen respuestas
a reacciones emocionaLes de tipo negativo o positivo. Estas fases o
etapas sólo aparecen en la medida en que se cumplen ciertas condi-
ciones: unas "anteriores" o "externas". y otras "interiores" o "inter-
nas" (que surgen y cambian durante el período de interacción); en la
medida en que esas condiciones internas y externas se satisfacen,
observaremos que el grupo tiende a resolver, primero, los problemas
de orientación, luego los problemas de evaluación, y finalmente los
problemas de control. En la medida que no se cumplan estas condi-
ciones. el grupo no pasará necesariamente por dichas fases.
Bales discrimina tres tipos de condiciones anteriores: la pri-
mera se refiere a "la personalidad de los miembros": el grupo debe
estar compuesto por integrantes cuya personalidad sea considera-
da "normal" (que no sean psicóticos. ni tengan coeficiente intelec-
tual inferior al promedio).
La segunda condición externa atañe a la existencia de una
subcultura grupal previa al problema o tarea. Por ejemplo, si el
grupo tiene una existencia previa, ¿qué forma tiene de encarar los
problemas?: puede ser que preexista una forma saboteadora por
evítacíón de ciertas fases. En caso contrario, en la medida en que
posea una "cultura grupal previa" más o menos adecuada, en la
cual-al decir de Herbert Thelen- los "problemas de logro" grupal
se encaran simultáneamente con los "problemas de proceso", ob-
servaremos dicha secuencia desarrollarse en una forma "normal".
El tercer tipo de características anteriores o externas "hace a la
organización del grupo: en todo grupo preexisten expectativas de
relación de los miembros entre sí; en función de dichas expectati-
vas vamos a encontrar diferentes posiciones de los miembros en la
estructura grupal (estudiadas originalmente por la socíometria de
Moreno)y en función de esas diferentes posiciones, diferencias de
status y prestigio. No sólo vamos a reconocer un líder de locomo-
ción o líder instrumental, sino también un líder de mantenimiento
(y aquellos que no son líderes van a tener -incluso- un cierto sta-
tus diferenciado en la estructura manifiesta grupal).
Desde esta perspectiva Bales propone hacer un análisis del
proceso de interacción a seguir por el grupo. Es conveniente recor-
dar que Bales señala tres fases: orientación, evaluación y control.
Propongo una modificación a su enunciado, reconociendo seis fa-
ses en lugar de tres. "
La diferencia fundamental radica en que Bales encuadra a las
39
respuestas emocionales positivas y negativas dentro de dichas fa-
ses. Propongo que existen en todo grupo, tres fases que están do-
minadas por ese tipo de respuestas emocionales. que deben ser en-
tendidas y analizadas como fases independientes (y no sólo como
conductas íntervtníentes en las tres fases identificadas por Balesl,
3.2. Análisis del proceso de interacción:
fases y problemas
Observemos lo que ocurre en un grupo a partir del momento
en que le entregamos una tarea a resolver, tratando de englobar el
comportamiento observado en categorías sistemáticas.
¿Qué es lo que ocurre? Los integrantes comienzan a hablar
entre sí, tratando de aclararse mutuamente la tarea que se les ha
asignado (o han encarado por sí' mismos). Es probable. incluso,
que alguno solicite ayuda externa o de un coordinador. Es decir
que las principales conductas observables en este primer momento
no son más que pedidos de orientación general que realizan entre
sí algunos miembros. junto con algunos intentos de responder a
dichos pedidos. Podemos comprobar, también. que es en este pri-
mer momento cuando los miembros tienen más dificultades para
hablar y participar, cuando los silencios pueden hacerse más ex-
tensos y rígidos. Podemos afirmar, entonces. que mientras se pro-
ducen las primeras orientaciones generales. los integrantes del
grupo -como un todo-- enfrentan y tratan de resolver fundamen-
talmente sus problemas de comunicación interna. Se va generan-
do, paulatinamente. una estructura de comunicación. El tipo de
red dominante variará. indudablemente. de acuerdo a los avatares
de cada subfase y de cada grupo.
Trataremos de ir elaborando ahora en forma progresiva un sis-
tema de categorías de observación. En el lado izquierdo de la hoja
colocaremos. en un intento de clasificación sistemática, las con-
ductas que acabamos de observar en los miembros. las que reciben
la denominación de "roles": en el lado derecho colocaremos los pro-
blemas fundamentales que el grupo irá enfrentando en cada uno
de esos momentos o subfases.
40
Conductas o roles que observamos Problemas por los que el grupo
en los miembros del grupo: atraviesa
I
l. Roles de dar orientación: da críen_
tacíón, da información general. repite,
aclara. etc.
(a) problemas
1'.Roles de pedir orientación: pide
oríentacíón, pide información general,
I de comunicación
pide repetición. pide aclaración. etc. ~~__ I
Desde ~stas prim~ras orientaciones del grupo pasa a las prime-
ras ~valuacIOnes. ¿Que queremos decir con esto? Que una vez esta-
blecída la tarea a realízaro resolver. el grupo debe decidir los cami-
nos que ha de seguir para resolverla, qué técnicas. qué herramíen-
~s, pasos o procesos se-deben elegir.. Desde una perspectiva lewí-
mana, el grupo. durante la primera subfase, plantearía los objetivos
a alcanzar; ahora. en la segunda. los senderos que conducen a
e.llos.En 0u:~s palabras, el grupo debe evaluar las distintas alterna-
tivas de a.cc~onposible. y en consecuencia. los problemas que se en-
fr~nten seran los de evaluación de las distintas opiniones de los
míembros. Entre la segunda y tercera subfase se definirá, progresi-
vamente. la estructura de liderazgo grupal, Tendremos entonces:
Conductas o roles que observamos en Problemas por los que el
los miembros del grupo: grupo atraviesa.
2. Rol~s de dar opinión: da opiniones. ~
evalúa, analiza. expresa sentimientos y
deseos. etc,
1. Roles de dar orientación: ..•••
----¡
. (a) (b) problemas
1 .Roles de pedir orientación: ~ de evaluación
2'. Roles de pedir opiniones: pide opinio- ~
nes, pi.~e eValuac.ión. pide análisis. pide
expresron de sentimientos o deseos. etc.
.Dice Bales que si no se cumplen las condiciones especificadas
(de Integrantes con personalidades "normales" o si se trata de un
grupo "orientado po~ e.l p.~ocedi~iento".'_a diferencia de un grupo
onen~ado por el objetivo -segun diría -'fhelen-. el orden o se-
cuencía de fases puede alterarse. saltearse o invertirse.
41
 La duración temporal de las dos primeras fases es sumamente
variable, algunos grupos (e incluso, un mismo grupo en distintos pe-
riodos de su existencia) pueden pasar por las mismas muy rápida-
mente; otros pueden estacionarse indefinidamente en cualquiera de
ellas. Pero una vez resueltas, una vez decidido el camino a seguir,
aparecen las primeras sugerencias relacionadas específicamente con
la tarea. Con esto entramos en la tercera subfase: aquí los miembros
intercambian y elaboran activamente "información" (hechos, teorías
o generalizaciones autorizadas relacionadas específicamente con el
problema) y tratan de vincular en forma adecuada su propia expe-
riencia personal con el problema o tarea del grupo. Reitero que es
aquí. entre la segunda y la tercera subfase. cuando se define progre-
sivamente la e:;tructura de líderazgo grupal (observable y manifiesta).
Esta etapa es, indudablemente, aquella que más tiempo toma
al grupo. Y es, también, aquella que más dificultades le trae. Por-
que es en ella donde pueden plantearse serios.obstáculos. tales co-
mo discusiones bízantinas. divisiones del grupo en subgrupos an-
tagónicos, rivalidades, etc. Es por eso que el principal problema
que enfrenta el grupo en' esta subfase es el controlo regulación de
los aportes que realizan los integrantes.
Problemas por los que el grupo
Conductas o roles que obser-
atraviesa:
vamos en los miembros del
grupo:
3. Role'sde dar sugerencias: da ~-----,
sugerencias, da dirección, da
información, da elaboraciones
(respetando la autonomía de
los demás), etc,
A partir de este momento pueden aparecer íos primeros acuer-
dos y se entra a una nueva etapa/problema: la de toma de decisio-
nes, que marca el comienzo de la segunda fase del mismo, aquella
que es fundamentalmente emocional.
Con la toma de decisiones van a invertirse las caracteristicas
del tipo de roles asumidos por los integrantes. En las primeras tres
subfases (de orientación, evolución y control) los roles de locomo-
ción o tarea van a predominar por sobre los roles de mantenimien-
to, en una relación del 70% y 30% respectivamente. A partir de la
toma de decisiones. -o sea, de la aparición de 'acuerdos o des-
ac~erdos~,. esta relación se seguirá invirtiendo progresivamente, y
la ínteraccíón entre los integrantes será cada vez más de tipo emo-
cional, de mantenimiento; incluso en el caso contrario --en caso de
que aparezcan desacuerdos=- observaremos la aparición de roles
de tipo personal (roles dísfuncíonales, conductas emocionales ne-
gativas). In~ir~énd~~e la relación previa, observaremos progresiva-
mente la disminución de los roles de locomoción y el aumento de
los roles de mantenimiento.
También debemos señalar que es a partir de este momento
que la dínámíca del grupo se manifiesta por una serie de procesos
encadenados en forma precisa: si aparecen los acuerdos, éstos
conducen a un relajamiento de las tensiones acompañado (posible-
mente) de bromas, risas y muestras de satisfacción general que, a
su vez, desemboca en un aumento de solidaridad entre los inte-
grantes. En caso contrario, si los roles predominantes son los de
disidencia, aparecerán los desacuerdos, con aumento concomitan-
te de las tensiones (que se manifiesta de diversas maneras) condu-
cente a una disminución de la solidaridad grupal y expresión de
antagonismos.
Los problemas que enfrente el grupo serán, entonces, los de

2. Roles de dar opiniones.
1. Roles de dar orientación.
l' . Roles de pedir orientación
2' . Roles de pedir opiniones
3' . Roles de pedir sugerencias:
pide sugerencias, pide infor-
mación, p íde dirección, pide
elaboraciones, etc.
:1
tom~ d~ decisiones (en la subfase de acuerdos o desacuerdos). de
reduc~ion de la~ tensiones (durante el aumento o relajamiento ~
1 Problemas de las mísmasl y, finalmente. de reintegración (al aparecer el momen-
I control de los
(al (b) (el aportes de los
to de solidaridad o la expresión de antagonismo). Al resolverse cada
I míembros, una ~e estas subfases se va produciendo una integración grupal
pecubar.a ~ada una de ellas, y hablamos de "reintegración" porque
~~ en esta ultima fase se produciría una integración totalizadora final.
que comprendería a las subintegraciones sucesivas que se fueron
generando anteriormente.
Es así que las subfases quedarían integradas de la siguiente
manera: -
4-------'

43
42
Conductas o roles que observamos en
los miembros del grupo:
6. Roles que evidencian aumento de ~-------,
solidaridad endogrupal: muestra soli-
daridad, ayuda, gratifica, eleva la posi-
ción de los demás, etc.
5. Roles que evidencian relajamiento ...••.•---,
de tensiones endogrupales: muestra
relajamiento. bromas. ríe, muestra sa-
tisfacción.
4. Roles que evidencian la existencia o ...••.•
11----,
aparición de acuerdos: está de acuer-
do, muestra aceptación pasiva. com-
prende. conviene, accede.~
3. Roles de dar sugerencias.
2. Roles de dar opiniones . ••••
1. Roles de dar orientación.
1', Roles de pedir orientación, ..••jl ~I
2', Roles de pedir opiniones,.. I I
3'. Roles de pedir sugerencias. ~
4'. Roles que evidencian la existencia o
aparición de desacuerdos: dísíente,
muestra rechazo pasivo. formalidad, se
abstiene de ayudar. et-c.--
5'. Roles que evidencian el aumento de
tensiones endogrupales: muestra ten-
síón, se va del tema. pedidos de ayuda ..••
que no son escuchados. etc. •••
6'. Roles que evidencian la disminución
de la solidaridad endogrupal: mues-
tra antagonismo. disminuye el status
de los demás. afirma su ego. etc. ..••
••••
1(-
44
Problemas por los que Hasta ahora, y al sólo efecto de facilitar la comprensión del
el grupo atraviesa: proceso de ínteraccíón, hemos modificado parcialmente la termino-
logía y numeración propuestas por Robert Bales para la clasifica-
ción de los roles observables del grupo. En el cuadro final que ofre-
cemos más adelante -y en el cual seguimos más ajustadamente al
autor- podemos diferenciar claramente las dos áreas fundamenta-
les que señalábamos al comenzar el capítulo: el área de tarea. com-
puesta por preguntas de distinto tipo junto al intento de contestar
dichas preguntas, y el área socioemocional. compuesta por reaccio-
nes positivas o negativas.
El área de tarea es fundamentalmente neutra y, repetimos,
comprende preguntas de distinto tipo (los roles de pedír orienta-
ción, opiniones y sugerencias) y el intento de contestar a dichas
1 preguntas (la categoría de roles de dar orientación. opiniones y su-
i . gerencias). El área socioemocional puede ser de carácter positivo
¡ (roles en los que se muestra acuerdo, relajamiento de ...tensionesy
!
! aumento de solidaridad) o de carácter negativo (roles en los que se
muestran disidencias. aumento de tensiones o disminución de la
I I solidaridad). .
II
Para finalizar el presente apartado debemos aclarar dos cosas.
I ! i Primero. que dichas áreas son predominantemente socioemocional
I ! I o de tarea; con esto queremos decir, por ejemplo en la primera sub-
problemas
1 de
1 decisión fase, correspondiente a los problemas de comunicación vamos a
I
i
encontrar como predominantes los roles de pedir o dar orientación.
I,
¡
yeso no excluye la. posible presencia de otros roles característicos
de otras subfases.
I I En segundo lugar. debemos señalar la correspondencia que
I existe entre el área de tarea y la "efícacía" grupal. y entre el área
I I
¡ socioemocional y la "eflcíencía", Así como se interpenetran "efíca-
cía" y "eflcíencía", también lo hacen tarea y emoción.
I Finalmente vuelvo a repetir que se trata de una modificación
••• I del enfoque de Bales: hemos hablado de seis fases, esto no significa
I descalificar el enfoque original, sino un intento de complementario
(e) problemas de afirmando que. si bien en el área de tarea van a coexistir roles
I reducción de
---'1 .
ten,siones
emocionales junto a conductas de locomoción. estos últimos roles
van a ser predominantes hasta la toma de decisiones, y de ahí en
adelante el predominio se invertirá gradualmente. constituyendo
!O así las fases finales del proceso de interacción.
proble-
I mas de
Bales !J Strodtbeck graban grupos de discusión y dividen en
forma arbitraria a las cintas magnetofónicas en tres partes iguales.
reinte-
_ gración metodología empirista sumamente discutible. Así encontraremos el
45
predominio, para el "prírner tiempo", de la orientación; para el "se- ANALISIS DE PROCESO DE INTERACCION
gundo", de la evaluación; y para el "tercero", el aumento relativo de SEGUN R. BALES
las actividades de control. Proponen asimismo que se investigue 1.
qué modificaciones hay en los movimientos de fase como conse- ~ Muestra solidaridad, eleva la
cuencia de variar las condiciones; este es un elemento interesante A posición de los demás, ayuda,
gratifica. etc.
de su perspectiva: proponen que se observen grupos compuestos
Atea:
I 2. Muestra relajamiento, muestra ...•••
con "personalidades agresivas" o con "personalidades muy compe- bromea, ríe. muestra satísfac-
Positiva
titivas o psícótícas". y así determinar cómo incide la condición Socio cíón, etc.
"personalidad de los miembros" en la eventual modificación de la Emocional 3. Está de acuerdo. muestra acep-
secuencia de fases. Proponen, también experimentalmente -y esto L... ~ción pasiva, comprende, con-
es lo criticable-, modificar la cultura grupal para observar cómo viene. accede. etc.
se modifica consecuentemente el ordenamiento de subfases de un
grupo "orientado por el procedimiento" -en terminología de The-
r 4. Da sugerencias. dirección, res-¡

ri
len- en vez de un grupo que es "orientado por el logro". petando la autonomía de los de-
El segundo elemento que rescato sígmñcaüvamente señala que más. etc.
5. na opíníones. evalúa, analiza, ~
las desvíacíones en.los movimientos de fases indican un cíerto
expresa, sentimientos y deseos.
diagnóstico de las características del grupo. Por ejemplo. en un etc. -
grupo con muchos "problemas" previos, la desviación de las 'fases I I
L.. 6. Da orientación, información. re- 1
j
indicará ciertas características de dicho grupo. consecuencia de Area:
pite. aclara. confirma. etc.
una interacción frustrante previa, por ejemplo, o consecuencia de Neutral. a b c d e f
la "personalidad agresiva" de sus integrantes. Así. por ejemplo, un Tarea ~ 7. Pide orientación, Información,

:J
I

LlL
alto porcentaje de reacciones negativas en la primera subfase indi- repetición. confirmación, etc. ..••
caría la presencia de hostilidades previas entre los miembros. 8. Pide opinión. evaluación. análí-
¿Por qué subrayamos estos aspectos de la propuesta de Bales sís, expresión de sentimientos,
etc.
y Strobtbeck? Porque nos permiten articular tanto la noción de
9. Pide sugerencias. dirección, po- .
conflicto como la de resonancia fantasmátíca, como las propuestas
síbles modos de actuar. ~
de una estructura y dinámica determinantes. Así, por ejemplo, un
grupo que opere con una estructura determinante de supuesto bá- ~ 10. Disíente. muestra rechazo. pasí-
sico de dependencia -Bion- seguirá una secuencia interaccional I vo, formalidad. se abstienen de
muy distinta a la de otro grupo, en el cual la estructura predomi- D ayudar. etc.
I 11. Muestra tensión, pide ayuda,
nante se corresponde a una de supuesto básico de ataque-fuga. Area:
Para cerrar el presente capítulo, exponemos a continuación el Negativa escapa del campo, etc.
modelo original del cuadro propuesto por Robert Bales para el aná- 12. Muestra antagonismo. dísmlnu-
lisis del proceso de interacción de un grupo.
L ye el status de los demás, defíen-
de o afirma su yo, etc.

CLAVE: e: problemas de reducción de tensión.

f: problemas de reintegración.
a: problemas de comunicación. A: reacciones positivas.
b: problemas de evaluación, B: respuestas.
e: problemas de control. C:preguntas.
d: problemas de decisión: D:reacciones negativas.

46 47
Capiiulo Iv
La dinámica manifiesta:
roles funcionales y disfuncionales
de los integrantes de un grupo
--o serán los de ~ar~a. fynd~mentalmente íntelectívos. mientras que
El. presente capítulo esta dedicado al análisis de los procesos
de locomoción entendidos como procesos de producción grupa!. y
de los procesos de mantenimiento. distinguiendo -entre estos últi-
mos- a los de facilitación y de regulación. Estrechamente vincula-
dos a las funciones de locomoción y mantentrníento veremos los ro-
les por los que se desempeñan esas funciones, clasificándose en ro-
les funcionaLes (los de locomoción y mantenimiento) y roles disfun-
cionaLes (o roles individuales).
En todo grupo, al comenzar a funcionar como tal, se produce
necesariamente un proceso de diferenciación de roles equivalente
al proceso de división del trabajo: los integrantes van desempeñan-
do distintas funciones necesarias para el desarrollo de la tarea. Es-
ta diferenciación se hace cada vez más compleja y afecta tanto a
los roles que están directamente vinculados con dicha tarea como
a los roles orientados hacia el grupo mismo a fin de regularlo y per-
petuarlo manteniendo o modificando _su forma de trabajo. Pero
también encontraremos roles que están orientados hacia la satis-
facción de necesidades individuales de los integrantes. irrelevantes
para la tarea y el grupo. A los primeros se los denominó "roles fun-
cíonales", y a estos últimos "roles dísfuncíonales").
Los roles funcionales o disfuncionales que pueden desempeñar
los miembros de un grupo fueron analizados por Kenneth Benne y
Paul Sheats, dos de los primeros colaboradores de Lewin, quienes
trataron de establecer las diversas funciones necesarias para el
desarrollo de un grupo de discusión y facilitar el logro productíyo
de sus objetivos.
48
Benne y Sheats partieron de la exístencía identificable de roles o
conductas que son relevantes, funcionales, "positivas" para el creci-
miento del grupo y logro de sus objetivos: también existen conductas
o roles i?entificables. que son improductivos, o disfuncionales, que
obstaculIzan el funcíonamíento del grupo, y que van acrecentando
en consecuencia. las fuerzas que tienden a la dispersión grupa!.
DiFerenciaron a las primeras fuerzas -aquellas que facilitan la
cohesion y son p~sitivas para el logro de los objetivos grupales-- en
roles de tccotocon y roles de mantenimiento. Roles de locomoción
los de mantentmíento seran de tipo afectivo. También identificaron
a los roles o .conductas disfuncionales, "negattvos" para la tarea
grupal y _Ie~dle~on el n?mbre de roles personales o individuales, ya
que en última ínstancía estas conductas no son roles orientados
hacia el grupo, sino que están orientados hacia la satisfacción de
nece~idades individuales que ~ nada tienen que ver con las
actívtdades que fundamentan los objetivos grupales.
Los roles para la tarea del grupo (l.ocomoción) comprenden once
posibles conductas diferentes: los roles de mantenimiento constitu-
yen siete alternativas posibles: se han discriminado también ocho
roles disfuncionales distintos: vamos a verlos con detenímíento.
4.1. RoLes para La tarea deLgrupo, roles de locomoción
o roLes de progresión
. La tarea fundamental de todo grupo es la de seleccionar. defi-
rur y resolver problemas comunes; así Benne y Sheats identificaron
a los r?l~s de locomoción como aquellos que facilitan y coordinan
las activídades de resolución de problemas. Todo integrante de un
grupo puede desempeñar más de un rol en una misma interven-
c~ón; ~s decir no diferenciaron características de personalidades.
SInOtipos de conductas que ejecutan los miembros de un grupo,
con las cuales facilitan (u obstruyen. tal el caso de los roles indivi-
duales) la consecución de una tarea. En consecuencia, un inte-
grante puede desempeñar. en una sola intervención, más de un ti-
po de rol y varios roles en una serie de intervenciones sucesivas.
Generalmente estos roles pueden ser y son desempeñados tanto
por los miembros como por el "líder"del grupo.
Benne y Sheats identificaron y diferenciaron los siguientes ro-
les de locomoción:
49
 a) Rol de iniciador-contribuyente (sugiere o propone al grupo
nuevas ideas o formas diferentes de ver el objetivo o problema del
grupo). .-
b) Rol de inquiridor de iriformación o rol de buscar ínformación
(pregunta para aclarar las sugerencias hechas). . .
el Rol de inquiridor de opiniones, o de buscar optmones (pre-
gunta para aclarar los valores involucrados en las sugerencias).
d) Rol de iriformante (aporta información).
e) Rol de opinante (expresa creencias y opiniones enfatizando
los valores involucrados en ella). --o
O Rol de daborador (reformula las opiniones y la información
manejada por el grupo).
g) Un rol que ha sido denominado de varias maneras: e~dare-
cedor. dar(ficador. sintetizador o coordindor emergente (para ?Iferen-
ciarlo del coordinador explícitamente propuesto para coordínar un
grupo de discusión). muestra y clarifica las relaciones entre las di-
versas ideas o sugerencias.
h) Rol de orientador (define o redefine la posición del grupo
respecto a sus objetivos).
i) Rol de critico evaluador (analiza. las realizaciones del grupo
en función de alguna norma o serie de normas). .
j) Rol de dinamizador (incita al grupo a la acción o a la loma de
decisiones).
k) Por último vamos a tener dos tipos de roles más burocráti-
cos: secretario (registra los contenidos discutidos por el grupo) y
1) Rol de técnico de procedimientos (facilita el movimiento gru-
pal distribuyendo material, realizando tareas de rutina, disponien-
do grabadores y sillas, etc.l.
4.2. Roles de mantenimiento
Han sido llamados también roles de mantenimiento y constitu-
ción del grupo; son aquellas participaciones que tienen como ~mali-
dad la configuración de actitudes positivas hacia el g~~, t~ndlent~s
al mantenimiento emocional del mismo; apuntan en ultima ínstancía
a que el grupo continúe siendo un grupo. Todo integrante puede de-
sempeñar más de un rol en intervenciones sucesivas (al igual que en
los roles de locomoción); asimismo. como en aquellos, si bien algunos
de estos roles van a ser desempeñados por los miembros. otros -mu-
chos más- van a ser desempeñados por el "líderde marñenímíento".
50
Entre los roles de mantenimiento vamos a encontrar:
a} Rol de estimulador o alentador (elogia. está de acuerdo.
muestra solidaridad. etc.).
b) Rol de conciliador o armonizador (intermediario entre dife-
rencias de otros miembros. concilia desacuerdos. mitiga tensiones.
"vuelca aceite en aguas agitadas". etc.).
el Rol de transigente (cede parte de su posición para llegar a
acuerdos), también denominado: favorecedor de compromisos.
d} Rol de guardagujas. guarda tranqueras o regulador de comu-
nicación (intenta mantener abiertos los canales de comunicación
estimulando o facílítando la participación de todos). .
e) Rol de seguidor (sigue el movimiento grupal en forma pasiva).
O Rol de legislador o "ideal" (se expresan normas y se intenta
aplicarlas en el funcionamiento o en la evaluación de la calidad de .
la interacción grupal, similar al "critíco-evaluador", pero dedicado
al funcionamiento grupall.
g) Rol de observador del grupo o comentarista (se registran di-
ferentes aspectos del proceso de interacción y realimenta al grupo
con dichos datos); puede ser un rol "participante" -con comenta-
rios periódicos acerca del procedimiento grupal- o "silencioso".
4.3. Roles disfuncionaLes
Son roles "individuales". intentos de satisfacer necesidades in-
dividuales sin relación directa alguna con la tarea del grupo; son
conductas que no están orientadas hacia el crecimiento ni al man-
tenimiento del grupo. sino tentativas de utilizar el ambiente del
grupo como un medio para satisfacción individual narcisística.
Postularé que su aparición frecuente es indicadora de la existencia
de problemas y conflictos endogrupales no resueltos; en tal medida
son síntomas del detenoro del proceso grupal. En términos de The-
len, serían indicadores de "problemas de proceso" no resueltos; por
ejemplo, síntomas de que está operando un "conflicto de grupos
superpuestos" no resuelto.
Thelen postuló una serie de axiomas que hacen al sistema de
regulación grupal: en uno de ellos dice que "una participación de
un miembro. una vez realizada. ya no pertenece a él, sino que per-
tenece al grupo"; propone. en consecuencia, que todas las conduc-
tas problemáticas ejecutadas por los integrantes de un grupo son
problemas del grupo, excepto en los casos extremos; en estos "ea-
51
sos extremos". la ejecución de roles individuales ya no es un indi-
cador de problemas de proceso grupal: en todo caso el problema
para el grupo será cómo enfrentar y modificar esa conducta.
Indudablemente. de acuerdo a nuestra estructura de persona-
lidad. existe una mayor disposición a ejecutar ciertos roles más
que otros: ya sean éstos de locomoción o de mantenimiento; pero la
ejecución repetida de roles individuaLes en un momento dado de una
situación grupal es un síntoma inequívoco de corVlictos no resueltos
y consecuente deterioro deL proceso grupaL
Veamos los roles disfuncionales o individuales. En muchos de
ellos su denominación nos exime de mayores aclaraciones.
a) Rol de agresor.
b) Rol de obstructor (expresa desacuerdos "sin razones". se re-
trotrae a problemas ya resueltos).
c) Rol de "buscado,: de reconocimiento" (o de suministros narcí-
sístas para la autoestima. busca llamar la atención sobre sí mismo
vanagloriándose. etc.l -.
d) Rol de corifesante (aprovecha la oportunidad proporcionada
por el ambiente del grupo para expresar sentimientos personales
sin vinculación alguna con la tarea explícita. confunde grupo de
trabajo con un grupo terapéutico. etc.).
e) Rol de mundano o "play boy" (conducta por la que se hace
alarde de falta de compromiso con los procesos grupales. "ya está
de vuelta". cínico. subestima a los demás. etc.).
O Rol de dominador (usa la conducta agresiva como medio pa-
ra imponer su dominio. no permite participaciones. etc.l.
g) Rol de buscador de ayuda (intenta lograr una respuesta de
simpatia a través de expresiones de inseguridad. confusión perso-
nal o depreciación de sí mismo).
h) Rol de defensor de intereses especíoíes (se defienden intere-
ses ajenos al grupo. correspondientes a un grupo de pertenencia al-
ternativo -por ejemplo, político--. sin relación alguna con la tarea).
Conviene recordar que en una única intervención, un solo in-
tegrante puede desempeñar más de un único rol: así puede empe-
zar a hablar ofreciendo información relacionada específicamente
con la tarea grupal (rol de informante), continúa haciendo uso de
la palabra para relacionar esta información con la situación actual
del grupo y los objetivos del mismo (rol de orientador) y finalizar
profundizando la idea expuesta anteriormente (rol de elaborador) al
mismo tiempo que sugiere que los demás aporten sus ideas al res-
pecto (rol de guardajugas, abre canales de comunicación).
52
También un mismo tipo de rol puede ser ejecutado por más de
un integrante en una misma situación: así, por ejemplo. ante un
empantanamiento. podemos encontrar varios miembros que están
ejecutando, con diversos contenidos, el mismo rol de obstructor. Y
acá marcamos nuevamente La diferencia entre rol y contenido: varios
integrantes, cada uno con un contenido distinto, ejecutan un mis-
mo rol de obstructor.
Para finalizar debemos señalar que en distintas etapas de se-
lección Y solución de problemas. los grupos van a tener diferentes
requerimientos de roles; y que un mismo grupo. incluso en diferen-
tes etapas de su "vida", tendrá diferentes requerimientos de roles,
que van a estar siempre en función del momento de desarrollo y
del nivel de madurez del grupo.
4.4. Intefjl1ego grupaL de roLes
Una indagación diferenciada de la dinámica de un grupo per-
mite encontrar roles orientados hacia la producción grupal que se
centran fundamentalmente en la tarea (en lo que hace al trabajo de
información), roles que se centran fundamentalmente en la cohe-
sión (mantener la unidad del grupo) y una serie de roles que tienen
características predominantemente individuales y suponen -desde
la perspectiva de Benne y Sheats- un cierto conflicto entre los ob-
jetivos grupales y las necesidades personales de los integrantes, y
que desde nuestra perspectiva operan como indicadores de una si-
tuación de conflicto grupal no elaborado ni resuelto, porque entran
en juego en tales circunstancias arcaicos mecanismos de disocia-
ción e identificación proyectíva-íntroyectíva que conducen a la ad-
judicación y depositacíón de objetos internos sobre dichos roles
y / o situación conflictiva.
La fijeza y movilidad de roles. a través del tnterjuego grupal en
los mismos. también estará vinculada a la situación de conflicto.
En lajl.ieza o movilidad de roles encontraremos la posibilidad de re-
alizar un principio de evaluación de la dinámica grupal: roles fijos
que se traducen en una situación estereotipada indican dificulta-
des, situaciones de conflicto no resuelto a encarar tanto a nivel del
grupo como de los integrantes que se sitúan -o son situados- en
dichos roles fijos; la movilidad de roles indica una elaboración de
los problemas y una situación de aprendizaje transformadora más
clara, en el sentido que se puede hacer frente a los obstáculos epís-
53
temológícos y epístemofíltcos suscitados por la tarea y/o lél cir- por un par o estructura mayor. Introducen entonces la noción de
cunstancia grupal. Mracimosde roles" para señalar que algunas pautas de conductas
El interjuego de roles puede ser complementario o suplementa- recurrentes están sobredeterminadas por los requerimientos de la
rio. Los roles complementarios caracterizan una situadón cooperati- estructura y dinámica grupales. Esto permitiría explicar -incluso
va y los roles suplementarios son -casi siempre- índices de una si- en el orden de lo determinado- el hecho de que muchas veces el
nrición competitiva. Afirmamos que la situación de ínteraccíón coo- individuo, en grupo, piensa. siente y actúa de manera diferente a
perativa es función de roles complementarios porque la conducta como lo haría si estuviera solo o aislado.
de un integrante -el rol que desempeña- no se presenta o no es Arsenian. Senrad y Shapiro postulan, entonces, para los pe-
percibida como un obstáculo que impide alcanzar el objetivo grupal queños grupos. la articulación de "racimos de roles" que -en de-
por parte de los otros. sino que lo que ésta hace ayuda a los demás terminadas circunstancias- cumplen una función integradora. ~
a alcanzarlo. La relación de roles suplementarios supone oposición que pueden servir para expresar afectos negativos como la agresión
y competencia; observamos la competencia cuando lo que "el otro' (cualquiera sea su origen), sin que disgregue al grupo. Así se inte-
hace es experimentado como un obstáculo para lo que nosotros resaron por establecer los vínculos de la teoría freudiana -que se-
queremos alcanzar. ñala que la esencia de un grupo se basa en los lazos libidinales que
Contrariando a Benne y Sheats. e incluyendo una perspectiva existen en él- con la vehículízacíón de los impulsos agresivos.
pstcoanalítíca, Arsenian, Senrad y Shapiro postulan que los roles que Nuestra cultura establece límites grupales respecto a la tole-
aquellos consideraron como no relevantes al grupo (los roles indivi- rancia y expresión tanto de los afectos amorosos como de los hosti-
duales o disfuncionales) pueden, incluso, servir primariamente a les. La descarga catártica de afectos -sobre todo los "negativos"-
ciertas funciones grupales. Acuerdan que si bien hay. momentos en tiende a la dispersión grupal, excepto bajo ciertas condiciones. Si
que el comportamiento está dirigido hacia la satisfacción de las nece- la agresión puede ser instrumentada para el logro de las metas
. sidades individuales por sobre las grupales: sostienen que una vez grupales, se neutraliza su función de dispersar y destruir: podría-
que el grupo se ha desarrollado, la mayoría de las acciones y senti- mos decir. entonces. que se la inhibe en su fin, por ejemplo. a tra-
mientos están orientados y determinados por el grupo mismo: por vés de la sublimación. .
eso dichos roles -planteados como "dísfuncíonales" o individuales La intensidad de los afectos positivos y negativos requiere, en-
por Benne y Sheats- pueden ser también "Iuncíonales". porque tonces. ser regulada. a efectos de la preservación y subsistencia del
cumplen con un cierto tipo de "funcíón integral" para el grupo. grupo. De esta inhibición resultarán tensiones e inconformismos
A partir de su trabajo con grupos psicoterapéuticos y de labo- resíduales. que generalmente producen afectos o sentimientos arn-
ratorio Arsenian, Senrad y Shapiro observaron que todo grupo bivalentes. Estos sentimientos positivos, negativos y ambivaLentes
guarda en su seno el germen de su propia destrucción, e intenta- se articuLan y manifiestan como "funciones integrales" a través de
ron retomar ciertos postulados de la dialéctica de las pulsiones "mcímos de roles" vinculados estrechamente a la cohesión, la dis-
aplicados al estudio de los grupos; -asi se interesaron, en principio, persión y Laambigüedad.
por los significados empíricos y conceptuales de las fuerzas de co- Los "racimos de roles" asociados a sentimientos ambivalentes
hesión y dispersión, postulando que las mismas pueden ser vistas tienen las funciones de suspender la acción grupal, "suspendiendo"
-en los pequeños grupos- como funciones integrales que se con- los procesos grupales mediante la neutralización de las tendencias
solidan y manifiestan a través de "racimos de roles". que pugnan hacia extremos de integración o dispersión que gene-
Propusieron complementar, entonces, el concepto de rol -al rarían excesiva tensión y ansiedad entre los integrantes: posponen
que veían como compuesto de (o si no dominado por) factores per- la acción al mismo tiempo que mantienen abiertos los canales de
sonales- con el concepto de "racimo de roles" -definido funda- comunicación grupal y disponibles las funciones de locomoción.
mentalmente por aspectos situacionales- a partir de postular que Los racimos de roles ambivalentes operan tanto para neutralizar
la unidad de acción y. en consecuencia, del proceso grupal, no está fuerzas que tienden a producir una excesiva cohesión (que genera-
dada generalmente por un individuo y su rol sino, con frecuencia. rían una mayor tensión) como para neutralizar las fuerzas de dís-

54 55
persión (agresivas, por ejemplo) logrando de esta manera mantener
al grupo unido y disponible para la tarea. . .."
Todo pequeño grupo produce un conjunto o racimo de roles
cuya función es la expresión y descarga de sen.timientos nega~i:os;
un segundo conjunto de "racimos" cuya funcion :s la expre~~on y
descarga de afectos positivos, y un tercer "racimo cuya fUnCI?nes
la expresión y descarga de sentimientos ambivalentes o ~I1lxto.s.
Cualquier rol puede, entonces, insertarse al servicio de uno o mas
de dichos racimos.
Paso a ejempttfmtr. Pocos racimos de roles permiten expresar
activamente los sentimientos mixtos o ambivalentes y se encuen-
tran tan nítidamente diferenciados como aquél que se articula alre-
dedor de un chistoso o bromista. una vez que disponemos nuestra
percepción para comprenderlo como una estructura de roles que
abarca a más de un integrante. Otro claro ejemplo encontramos en
el chivo emisario, analizado magistralmente por Picftóft-Riviere.
Aquí tampoco se trata de un único rol, el de "C~iV~",;ino .que in:?-
lucra otros roles "expíadores" que castigan al ChIVO.ASI también
el bromista necesita "socios de rol" que configuran una estructura
mayor en "racimo"; alguien objeto de burla, otro que le sigue la co-
rriente, etc. Si un racimo es ejercido por una sola persona: puede
dejar a otro u otros integrantes silenciosos o inac.~vos.
Ahora bien. lo significativo de esta postulacíón no se agota en
la propuesta de articular racimos de roles por sí mismos, sino tam-
bién debemos destacar la función integral que el racimo de roles
cumple: así los "racimos" pueden ser intercambiables. Por ejemplo.
los afectos "negativos" descargados sobre un chivo emisario (cabe
aclarar que todo "chivo" sirve para unir al grupo, y por eso es po~·
tu lado como un racimo ambívalentel, pueden expresarse a traves
de ingeniosidad es hostiles. Si el grupo se ve favorecido por la pre-
sencia de un "bromista sagaz" que expresa la hostilidad grupal a
través de agudezas, tendrá menos necesidad de un ·chivo ernísa-
río". El racimo de roles es distinto, pero su función integral, de des-
carga de sentimientos hostiles, es la misma.
Ciertos racimos permiten la expresión de los sentimientos
amorosos. cuando el líder grupal no se preste a ser objeto de los
mismos: entonces el grupo puede buscar a un integrante que se
adecue al racimo de "ser el favorito": por ejemplo, varias personas.
alternativamente. pueden sufrir pequeñas desgracias o injusticias
que requieran de-tos afectos del grupo; otras pu.eden mostrar la neo
cesidad de afecto a través de enfermedades. etcetera.
56
La importancia del enfoque de Arsenian, Senrad y Shapiro so-
bre la dinámica de los roles. radica en su intento de comprender el
inteIjuego grupal de roles en función del grupo como totalidad, por
un lado, y por destacar, en consecuencia, que los roles individuales
diferenciados por Benne y Shents no pueden surgir como roles ais-
lados, sino entroncados en una articulación de roles: configuración
de roles donde exista complementariedad pero también suplernen-
tariedad. esa particular ·complementariedad-suplementariedad"
que se daría, para el caso. por ejemplo. del chivo emisario entre
víctima y víctírnaríos: complementaríedad que emerge como una
estructura particular de roles que desplaza o desliza, expresa al
mismo tiempo que encubre. un conflicto subyacente.
Una segunda y' significativa perspectiva aportada por este en-
foque señala que las articulaciones grupales de racimos de roles
cumplen una determinada función en relación a un conflicto; fun-
ción que, incluso, puede derivarse en una contención de la situa-
ción conflictiva para mantener -en determinadas circunstancias.
patológicamente- la cohesión grupa!. Esta perspectiva, entonces,
nos permitirá dirigimos -en un grupo de discusión, por ejemplo-
desde los niveles de lo manifiesto hacia los niveles de lo latente y
desentrañar el conflicto subyacente y la forma particular cómo el
grupo lo enfrenta a partir del tipo de vínculos que se configuran.
Por otro lado. también nos permitirá articular al mantenimiento de
la cohesión así lograda con la "ilusión grupa!". permitiéndonos es-
tablecer una relación entre la cohesión y lo imaginario. Pero sobre
esto volveremos más adelante. al trabajar sobre la cohesión grupal,
su función y su significado.
'Finalmente, sólo cabe aclarar que esta forma de comprender la
dinámica de los roles supone tener presente la interrelación entre
"verticalidad" y "horízontalídad" postulada por E. Pichón Rívíere:
allí también los roles son emergentes de la situación grupal en su
conjunto.
4.5. La dinámica de roles y eLconflicto grupaL
Benne y Sheats no se propusieron ir más allá 'de un planteo
descriptivo; su trabajo es de 1940 y es uno de los primeros de la
escuela lewiniana: permite a un observador o coordinador discrimi-
nar el tipo de conductas que apuntan a facilitar y coordinar los es-
fuerzos grupales en cuanto a la definición de objetivos y medios pa-
57
ra alcanzarlos (los roles de locomoción), el tipo de conductas que fuerzas productivas y a las relaciones de producción. Las motiva-
comprenden preocupaciones afectivas, mantienen la moral del gru- cionesy l?s esfuerzos que los miembros del grupo disponen para la
po, reducen los conflictos interpersonales, en fin. que brindan se- conseCUClOnde los objetivos grupales pueden ser vistos como el'
guridad (los roles de mantenimiento) y, finalmente. el tipo de con- equivalente .de las fuerzas .~roductivas; estas motivaciones, causa y
ductas que van en detrimento de la tarea y la cohesión (los roles consecuencia de la cohesión, son incentivadas por el "salario" de
individuales). Es un trabajo pionero, del cual todos los enfoques las gratificaciones que el participante recibe por su pertenencia al
posteriores son deudores. grupo y el logro de sus objetivos. La reproducción de las relaciones
Pero en este trabajo falta -y esa ausencia es fundamental- de prod_u~~iónse observaría en la configuración de estereotipias.
una teoría deL conñscto: si nos quedamos en la perspectiva de Ben- de apancion recurrente -sobre todo- en los primeros momentos
ne y Sheats. y nada más- parecería ser que el conflicto aparece del trabajo grupal; indican el carácter alienado y alienante de las
en un grupo (o que el conflicto es introducido en el grupo) porque relaciones existentes. y persistirán de no ser señalados -por un
sus tntegrantes ejecutan roles individuales. Y esto no es así. En to- coordinador. por ejemplo- para que el grupo, luego de hacer in-
do caso, Los roles individuales articulados en rncünos (que cumplen, sight. las resuelva:. Estereotipias que son efecto de la evitación y de
a su vez, funciones integrales) serán indicadores de La existencia de la pseudo-resolucíón de conflictos mediante la negación. extemali-
corUJ.ictos no resueltos. zacíón, etc.. de los mismos; situación ésta -la existencia de con-
Decimos que son indicadores de conflíctos.ac.resueltos -y no flictos ?o resueltos- que. según proponemos. es indicada' por la
solamente de la existencia o la ausencia de uno o varios conflíc- aparíctón de roles lndívíduales ejecutados por los miembros,
tos- porque consideramos al co'!flicto no sólo como núcleo deL gru- En síntesis, podemos entender al pequeño grupo como instru-
po y, en consecuencia inherente aL mismo, sino también comofunda- mento -para referimos a la clasificación ofrecida en un texto ante-
mentaL motor de cambio, y consecuentemente. al proceso de resolu- rior- ya sea un pequeño grupo de discusión o uno terapéutico. co-
ción del conflicto como uno de los procesos esenciales de la diná- mo una unidad de producción. o sea un agrupamiento social míni-
mica grupa\. El conflicto. ea+mces, nunca es introducido en el gru mo que tiene a su cargo un aspecto del proceso de producción. En
po porque los miembros ejecutan roles individuales. sino que es in- consecuencia, en todo pequeño grupo podríamos encontrar el equiva-
herente al mismo; y en todo caso. Los roles -individuales" serán in- lente de Losfactores de producción interreLacionados reciprocamente:
dicadores de La existencia de un cof!flicto que permanece sin ser te los recursos o materias primas, Los instrumentos y las personas.
suelto, afectando La eficacia y eficiencia deL grupo en relación a La ta· ~n el grupo ~e trabajo. de discusión o terapeútico-. la pro-
rea y la pertenencia de sus miembros. d,ucclOnv~ a refenrse a la obtención de un aprendizaje dirigido ha-
En síntesis. la diferenciación de roles en pequeños grupos de cia la realidad externa, por un lado, y hacia "uno mismo" - "in-
discusión que proponen Benne y Sheats parece interesante. tanto síght" - por otro; el grupo mismo será, en parte, instrumento de
por lo que descubre como por lo que encubre. Por lo que descubre: producción: la ínteraccíón cooperativa de sus miembros. los seña-
una primera descripción y clasificación exhaustiva de conductas lamientos o interpretaciones del coordinador, etc.; finalmente. las
desempeñadas por los miembros, que no pretende ir más allá de materias primas son los problemas, sus contenidos. los obstáculos.
un mero nivel descriptivo. Por lo que encubre: una significativa au- l~s conflictos sobre los que se aplica el instrumento y las estereoti-
sencia. una teoría del conflicto y sus funciones. pias que se oponen a la elaboración del producto.
La presencia de esta ausencia nos conduce a señalar la segun . Así con:o toda producción presupone La construcción y manteni-
da perspectiva crítica. Creemos que las funciones de locomoción pue nuento deL tnstrumento y mediante el funcionamiento dei mismo la
den ser encaradas como el equivalente grupaL de Los procesos di elaboración de un producto, en el grupo encontraremos también es-
producción. y Los procesos de mantenimiento como el equivalente m tas operaciones: las de armado y mantenimiento del grupo, por un
los procesos de reproducción y producción de las condiciones de pro lado, y las actividades de investigación y resolución de problemas,
ducción..Ios procesos de mantenimiento. desde esta perspectiva, por 0t;0. ,Yesto en todo "grupo como instrumento", ya sea un grupo
serían los encargados de reproducir el equivalente grupal a las terapeutIco, un grupo de discusión o un grupo operativo, un labo-

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59
ratorio. ete. En ellos encontraremos -como hemos visto-: un nivel
general compartido por todos los integrantes del grupo; un nivel
particular dado por la asunción y adjudicación de roles. que se van
a distrtbuir. repartir y compartir en cada "aquí y ahora" para resol-
ver un conflíctc/obstáculo que impida la elaboración de la tarea; y
un nivel singular. porque cada rol se asume y se desempeña de
acuerdo a una problemática que es siempre individual.
Si el grupo evoluciona. cada problema/conflicto. identificado,
enfrentado y resuelto se convierte en un ínsíght en el que los
miembros descubren que su actividad de conocer es una de rnodífl-
cación de modalidades estereotipadas de vínculos. con lo que se
crean nuevas situaciones que replantean. a su vez. nuevos conflic-
tos y nuevos problemas. O lo que es lo mismo. el grupo se transfor-
ma en un "campo vivencial de crecimiento y desarrollo". ya no a
partir de un mero "control de ansiedades", sino de una elaboración
de las mismas que permita la incorporación de nuevos roles con-
juntamente con la modificación de los roles estereotipados. Aquí
nos encontramos con una nueva perspectiva del grupo como "cam-
po de aprendizaje de roles".
Ahora tenemos que agregar que así como en todo pequeño gru·
po de discusión se reproducen las condiciones de producción social.
en todo grupo terapéutico -en la medida en que priman Laestructu-
ra !J la dinámica inconscientes- se van a reproducir Lascondiciones
de produccíórt del sujeto. La estructura inconsciente del grupo -se-
gún Bion- nos remite a la trtangularídad, a la escena primaria y a
las defensas instauradas frente a ella. a los elementos básicos para
la emergencia del sujeto.
Así como en la situación analítica individual el paciente repro-
duce. en la relación transferencial con el terapeuta. su propia his-
toria -no la real. objetiva". sino la de su realidad psíquica-o en el
grupo terapéutico el participante. a través de los roles que juega en
función de la estructura y dinámica grupal. reproduce también. y
tranferencialmente. los modos aprendidos de relación que actuali-
zan en el aquí y ahora su historia personal.
Pero tenemos que preguntamos: ¿el grupo. como unidad. qué
historia reproduce? El grupo. entendido como una unidad. carece
de historia en el sentido de una misma y única historia infantil.
¿Entonces. el grupo como unidad, no reproduce ninguna historia?
¿O reproduce una historia. y en ese caso, qué historia reproduce?
Esta es una pregunta bastante polémica. cuya respuesta evidencia
una hipótesis a investigar: en el grupo terapéutico se reproducen las
60
condiciones de producción del stljeto en cuanto tal. como sujeto suje-
tado al discurso social ideológico, por un lado. !J a las formaciones
del inconsciente. por otro.
Cabe aquí retomar una temática anterior referida a la signifi-
cación que otorgábamos a los procesos de locomoción y -sobre to-
do- a los de mantenimiento. Subrayar las funciones de manteni-
miento implica destacar la importancia del nivel de lo afectivo en la
vida y el proceso grupal. Resulta evidente que el grupo en donde lo
afectivo predomina y es "razón de ser" del mismo. es el grupo fami-
liar; lo afectivo y lo ídeacíonal nos remiten al núcleo de lo grupal, al
conflicto. al conflicto no resuelto, denunciado por los roles indivi-
duales y por la configuración de estereotipias y la aparición de una
formación encubridora. lo imaginario grupa!.
Todo miembro de un grupo está. en cuanto sujeto. sobredeter-
minado: por un lado. por un discurso social; por otro. por las for-
maciones inconscientes. El problema que se plantea es. entonces,
el de comprender el orden de determinación de lo afectivo y lo re-
presentacional en lo grupa!. Una línea de sobredeterminación nos
reenvía al grupo familiar como "escena" donde. a la vez. podemos
observar ese doble discurso que se cruza y hace al sujeto. discurso
de lo colectivo y de lo singular. - .
El grupo familiar es un grupo primario; en tanto grupo prima-
rio en un grupo donde se realizan actividades múltiples. y su obje-
tivo no es "externo" al grupo. no es un "estado de cosas a llegar"
. (en el sentido de modificar una realidad externa distinta a él). sino
que su objetivo es "interno" al grupo. porque es el grupo mismo. En
consecuencia, allí los procesos de mantenimiento van a predomi-
nar sobre los de locomoción. las actividades consumativas predo-
minan por sobre las instrumentales. en la medida en que las con-
sumativas tienen un carácter instrumental para el grupo. El grupo
familiar. que desde la perspectiva althuseríana es un aparato ideo-
lógico. se caracteriza sígníñcatívamente porque los procesos de
mantenimiento tienen un predominio no sólo cualitativo, sino
cuantitativo por sobre los de locomoción.
Debemos mirar con una nueva óptica a los procesos de prima-
rízacíón de los grupos secundarios -sobre todo aquellos que se ve-
rifican en los contextos institucionales- si nos interesa indagar la
forma en que los grupos institucionales operan como aparatos ide-
ológicos.ya que una de las formas en que opera la sobredetermina-
ción social del sujeto err el grupo es a través de los procesos de
mantenimiento. Por ese motivo no sólo hemos subrayado la ímpor-
61
tancía de estos procesos para la supervivencia del grupo en cuanto
tal. sino también su significación en cuanto reproductora de las
condiciones de producción.
Ahora bien, ¿cómo se produce la sobredeterminación del suje-
to en el grupo, por las formaciones inconscientes y a tr~vés d~ los
procesos de mantenimiento? Aquí tenemos que_introdu~lr a lo Ima-
ginario grupal esa ilusión que -tal como la senala AnZI~U- funda
al grupo situándolo en un área intermedia entr: la reahdad.e~ter-
na y la interna: posicionado como un objeto/feno~eno ~ranslclOnal
(WinnicoU), el grupo entonces opera -ya lo ha Visto 81On- en un
nivel imaginario y sobre la base de mecanismos defen~ivos muy
primitivos: la disociación. la identificación proyecüva, etcetera. .
Para Bíon un grupo es, en primer término, un agregado de m-
dividuos que en determinadas circunstancias -carencia de un ob-
jetivo claramente definido excepto el ambiguo o ind:term.inad~ de
"curarse", carente de normas que regulen la interaccion mas alla de
las enunciadas en el encuadre, etc.-. las condiciones de un grupo
terapéutico genera un cierto fenómeno emocional y de fa~tasías" co-
munes '-la "mente del grupo" bajo la forma de un detenmnado su-
puesto básico" - que. a su vez. los produce como grupo '. Bíon ~fir-
rna que un grupo es un conjunto de indi,?duos con un ml~mo nível
de regresión (cualitativa, pero no necesariamente cuanti~tivaI?en~e
homogéneo): un conjunto de individu?s que genera un rmagmano
que revierte sobre los mismos produciendolos co~o ~rupo. estruc-
tura ésta que no sería privativa de los grupos terapeuticos. ..,
Por estos motivos lo imagmarto -en cuanto nivel de análisis+
se recorta con cierta especifiCidad no bien nos acercamos al grupo
como objeto de estudio: imaginario grupal. que es e~uivale~t~ a la
fantasía en el nivel individual y a la ideología en el nivel SOCial,por-
que al igual que ambos. su función va a c~ns~~tiren ocupar el lugar
de una ausencia. un conflicto. una contradíccíón en una estructura.
Cuando el grupo se transforma en un objeto líbídinal para sus
integrantes -y esto ocurre en todas las circunstancias- el grupo
opera en el nivel de lo imagirlario. Pontalis mostró en "El pequeño
grupo como objeto". que el grupo mismo puede transformarse ~n o~-
jeto libidinal para sus miembros: esto. se hace claro en la .ex~nencla
de los grupos terapéuticos. Pero no solo los grupos terapeuticos .0 de
laboratorios pueden transformarse en objeto líbídinal para su~ mte-
grantes: esto también ocurre -si bien de u~a m~era algo diferen-
te- en todo grupo familiar y en los grupos pnm~o~. en general.
Los procesos de mantenimiento -por deñníctón. aquellos por
62
los cuales un agregado se convierte en un grupo y continúa siendo
lal- contribuyen notablemente para que un grupo se transforme
en un objeto libidinaL Y es a través de lo imaginario grupal que se
verifica la sobredeterminación del sujeto, en el grupo, por el díscur-
so y las formaciones del inconsciente.
4.6. ¿Cooperación o competencia?
Vamos a tratar de describir las características fundamentales
de las sttuacíonee-eooperaüvas y/o competitivas en los grupos.
Muchas de estas características pueden aplicarse no sólo a los pe-
queños grupos sino también a los grupos grandes, razón por la
cual este tema ha suscitado una serie de polémicas que sobrepasa-
ron el marco de lo estrictamente académico e ínvesügatívo al cues-
tionar valores sociales vigentes.
Los primeros en trabajar este tema de manera bast:aRte ínten-
sa. ya que elaboraron treinta y cuatro hipótesis de investigación,
fueron los colaboradores de Kurt Lewin en los Laboratorios Nacio-
nales de Entrenamiento en Dinámica de Grupos. La primera reac-
ción extra académica fue la del tristemente' célebre Senador Mc.
Carthy. quien les sometió a juicio acusándolos de "comunistas" ..
Si bien desde una perspectiva epísternológtca actual, métodos
y técnicas de investigación pueden ser criticados. fue sumamente
irritante que desde la ciencia "oficial" se generaran diseños de in-
vestigación que corroboraron treinta y cuatro hipótesis que cues-
tionaron seriamente los beneficios hipotéticos de las situaciones
competitivas, tanto para los grupos como para sus integrantes
cuando la "libre competencia" era considerada un valor "prínceps"
para la sociedad norteamericana.
Vamos a desarrollar este capítulo siguiendo los lineamientos
generales de estas treinta y cuatro hipótesis corroboradas por los
investigadores de los National Trainning Laboratones: quienes
quieran profundizar en ellas, su diseño. etc .. pueden encontrarlas
en la revista Human Relations. publicadas en los números 3 y 4
del volumen correspondiente al año 1948.
Los informes de investigación fueron realizados por Morton
Deutsch. redactados en el lenguaje que se utilizaba en la Dinámica de
Grupo en el año 1948: un lenguaje que provenía de la Teoría del
Campo: se habla de "sendero". de "campo",de "meta", de "valencías":
con todo el vocabulario que utilizaba Lewínen esos años. Noobstan-
te vamos a tratar de elimínar las complicaciones irlnecesarias.
63
 En la situación social cooperativa se definen las metas de for-
ma tal que un integrante del grupo (o un subgrupo de una unidad
mayor) sólo puede alcanzar esas metas (y, en consecuencia. sólo
encontrará la satisfacción total o parcial de sus necesidades) úni-
camente si los demás integrantes (o subgrupos) llegan a alcanzar
esa meta en forma simultánea y alcanzan también la satisfacción
de sus respectivas necesidades.
Vtceversa, en la situación social competitiva, se definen las metas
en forma tal que cualquier individuo o subgrupo perteneciente al
grupo que las alcance. impide o incapacita hasta cierto grado a los
demás integrantes o subgrupos para alcanzar sus respectivas metas.
Así. en el primer caso. se habla de metas promotoramente inter-
dependienies; objetivos interdependientes y que. a su vez. promue-
ven un cierto tipo de actividades. En cambio. en la situación social
competitiva se habla de metas restríctivamente interdependientes.
Si los gr-ttft6Stienen metas que promueven la interdependencia.
sus integrantes van a tener. incluso. un desempeño de roles de ta-
rea tal que promueva aún más dicha interdependencia. Lo opues-
to. vamos a encontrar en las situaciones sociales competitivas.
- Debemos aclarar que muy pocas situaciones grupales son "pu-
ras": La gente. en .general. es cooperativa con respecto a algunas
metas mientras que es competitiva con respecto a otras.
En la situación grupal cooperativa todos los integrantes del
grupo van a ocupar las mismas posiciones relativas respecto a los
objetivos. En consecuencia si cualquier integrante se locomociona
para alcanzar una meta. necesariamente también se van a movilizar
los demás: su progreso provoca el progreso de los otros miembros.
En la situación social competitiva. los distintos sujetos pueden
ocupar tanto indistintamente las mismas como distintas posiciones
respecto de la meta grupal. y cuando un individuo se locomociona
con respecto a dicha meta. no sólo no produce necesariamente efec-
tos sobre la locomoción de sus rivales. sino que afecta inevitablemen-
te a las posiciones o distancias relativas de las posiciones entre ellos.
Así. las personas inmersas en una situación grupal cooperativa
se representarán a sí mismos como más promotoramente ínterde-
pendientes -solidarios, podríamos decir hoy-o en relación a los de-
más integrantes que componen el grupo con respecto a las metas, a
la locomoción y a las dificultades con que se enfrentan. Se represen-
tarán a sí mismos como mucho más promotoramente ínterdepen-
dientes que los participantes de una situación social competitiva.
En consecuencia vamos a encontrar cuatro fenómenos asocia-
64
dos a las situaciones de cooperación que involucran a la capacidad
susütutíva, la catexis positiva. la capacidad de inducción y la acti-
tud hacia los obstáculos.
12) La capacidad sustitutiva. Veíamos que cuando un inte-
grante de un grupo cooperativo se acerca a la consecución de los
objetivos grupa les produce necesariamente un efecto de locomo-
ción también sobre los demás miembros; en consecuencia. los de-
más integrantes no tienen necesidad de repetir la acción realizada:
en un grupo cooperativo hay capacidad sustitutíva de acciones.
Por este motivo la dívísión del trabajo es mucho más efectiva en un
grupo cooperativo que en uno competitivo. En los grupos competi-
tivos. al no haber capacidad sustítutíva. la división del trabajo va a
ser mucho más dificil de instaurar.
22 La coiexis positiva. Como consecuencia de que cuando un
integrante se acerca hacia su meta en un grupo cooperativo, los
restantes también ·10 hacen. esos últimos van a catecUzar positiva-
mente a la acción del primero y van a tender a extender dicha cate-
xis positiva desde la acción hacia la persona que la realizó. Pode-
mos ir pensando el efecto de estas catexis positivas sobre los vín-
culos entre los miembros y. en consecuencia. sobre la cohesión y el
mantenimiento grupal.
32) Capacidad de inducción positiva. Cuando un integrante se
dirige hacia su meta. en una situación cooperativa. -y en conse-
cuencia por su propia locomoción van a variar las posiciones de
SI)S compañeros. que van a acercarse también- éstos van a dirigir
sus propias fuerzas en la misma dirección que el primero.
Este es el primer fenómeno de la inducción positiva. El segun-
do fenómeno de la inducción positiva es que no sólo se van a cana-
lizar las fuerzas en la misma dirección sino que también van a sur-
gir nuevos esfuerzos adicionales a los ya existentes. también cana-
lizados en esa misma dirección.
En las situaciones competitivas. por el contrario. no existe la
capacidad _sustítutíva: encontramos una catexia negativa (porque
cada vez que A se dirige hacia su meta disminuyen las posibilida-
des de que B, C. D. X. se locomocionen. y en consecuencia, dismi-
nuye la posibilidad de alcanzarlo): vamos a encontrar también. una
inducción negativa. porque B, C. D. X van a orientar sus propias
fuerzas en dirección opuesta a la de A. y al mismo tiempo van a
crear nuevas fuerzas para colocarlas en dirección contraria.
42) La actitud hacia Los obstáculos y hacia Las conductas que
facilitan La consecución de la meta. Si un integrante facilita la loco-
65
 moción de otro hacia su meta. este último tenderá en consecuen-
cia. a facilitar la locomoción del primero y también la de los demás
miembros del grupo: así se va a producir una reducción de las ten-
siones en el grupo. Viceversa. los obstáculos que se opongan en la
dirección de la meta. van a ser negativamente catexizados y se va a
tratar de evítarlos,
En la situación social competitiva vamos a encontrar exacta-
mente lo inverso: aquellos obstáculos que se opongan a la meta de
otro van a ser catexizados positivamente. pero al mismo tiempo van
a producir un aumento de tensiones del sistema. Los elementos fa-
cilitadores de la acción de otro van a ser catexizados negativamente.
y al mismo tiempo también van a elevar el sistema tensional. . tancias propias de macrogrupos? De ser así. concluiriamos que to-
Indudablemente existen aspectos intrapsíquicos. psíco-socíalcs
y sociales que van a orientar la capacidad de. cooperar o competir.
Althuser señaló que. en cualquier tipo de sociedad. la escuela. la fa-
milia. etc .. constituyen aparatos ideológicos de estado que tienen
stgrrtficativo efecto formador sobre ciertos rasgos de personalidad,
actitudes y conductas. aparatos que operan sobre todos nosotros.
Así. por más que estemos de acuerdo con que la cooperación
es preferible a la competencia. cuando deseamos llevar a la prácti-
ca dicha cooperación. ernergen una serie de aspectos inconscientes
vinculados' al narcisismo singular y a las ansiedades paranoides
que sabotean de alguna manera nuestras intenciones manifiestas
dificultando el romper con ese condicionamiento y sobredetermina-
cíón grupal.
Investigar las propiedades de los grupos. las reglas y leyes que
rigen la cooperatición y competencia así como los métodos y técni-
cas para facilitar la primera y neutralizar la segunda. nos permitirá
colocamos en mejores condiciones para poder modificar las actitu-
des hacia la rivalidad. Analizar los procesos inconscientes de todo
grupo -en 10 que que hace a su estructura y dinámica- es una
forma de develar su operación como aparatos ideológicos.
- Encontramos. entonces. una mayor capacidad de sustitución
-para acciones de interés similar- entre los miembros de un gru-
po cooperativo. en contraste con los miembros de un grupo compe-
titivo. En los grupos cooperativos encontramos también un mayor
porcentaje de acciones por parte de integrantes catectizados positi-
vamente y. en consecuencia. un mayor porcentaje de acciones ca-
tectizadas positivamente en grupos cooperativos. Encontramos
también una mayor inductibliddad con respecto a los miembros en
un grupo cooperativo que en un grupo competitivo. Habrá. en con-
66
secuencia. un mayor conflicto intra-psíquico entre los miembros
pertenecientes a grupos competitivos que entre los miembros perte-
necientes a grupos cooperativos. Los miembros que componen un
grupo cooperativo, se ayudan más entre sí. a diferencia de los que
componen un grupo competitivo; inversamente. hay mayores obs-
trucciones entre sí. entre los integrantes de un grupo competitivo.
que entre aquellos miembros que componen un grupo cooperativo.
circunstancia que se refleja en las dificultades para dar y recibir
ayuda que padecen las personas socializadas en agrupamientos hu-
manos que príorízan estas características. ¿Es posible la traspola-
ción de estas hipótesis corroboradas en pequeños grupos a circuns-
da estructura social basada en la competencia. configura una socie-
dad que. necesariamente. promueve el padecimiento mental.
Los temas vistos hasta ahora están vinculados a las hipótesis
generales. corroboradas por las investigaciones. Desde ahora en
adelante vamos a desarrollar aspectos particulares que atañen a
los grupos competitivos y cooperativos.
Comenzaremos con aspectos específicos relacionados con La
organizacion de los grupos cooperativos y competitivos. Se corro- .
boró una mayor coordinación de esfuerzos -capacidad para traba-
jar juntos- entre los miembros de grupos cooperativos que entre
los integrantes de grupos competitivos. Al mismo tiempo. la coor-
dinación de acciones va a ser cada vez más frecuente entre los
miembros de un grupo cooperativo que entre los de un grupo com-
petitivo. Los roles. en un grupo cooperativo. van a tender a ser
complementarios.
Encontraremos una mayor homogeneidad respecto al grado de
contribuciones o participación entre los miembros de un grupo
competitivo. que entre los de uno cooperativo. porque entre los
componentes de un grupo competitivo no existe la capacidad sustí-
tutiva y. en consecuencia, todos tienen que realizar las mismas ac-
tividades para alcanzar la misma meta; en consecuencia. aquí va-
mos a encontrar una mayor homogeneidad porque los roles en un
grupo competitivo. van a tender a ser suplementarios.
En un grupo cooperativo. al existir la capacidad sustitutiva.
los miembros tienen que realizar actividades diferentes a fin de al-
canzar mas rápido la meta: en consecuencia vamos a a encontrar
una mayor heterogeneidad y riqueza grupal. además de un mayor
enriquecimiento personal. En consecuencia va a haber una mayor
especialización de funciones en los grupos cooperativos que en los
67
competitivos. circunstancia que se deduce fácilmente de lo ante-
rior. Y no sólo nos vamos a encontrar con 'una mayor especializa-
ción. respecto a las funciones. sino también respecto a los conteni-
dos de dichas funciones; no sólo va a haber una mayor especializa-
ción en la división del trabajo. sino tambien en el contenido del tra-
bajo especializado. Encontraremos distintos aspectos de una mis-
ma tarea realizados en forma simultánea entre los miembros del
grupo cooperativo, circunstancia que no se verifica entre los inte-
grantes de un grupo competitivo.
En un grupo competitivo vamos a encontrar una mayor rigidez
respecto a las funciones de los miembros porque la sustitución de
acciones le facilitará a otro integrante que alcance sus metas y le
impedirá u obstaculizará alcanzar las propias. Un macrogrupo or-
ganizado sobre la base competitiva necesariamente desemboca en
una estructura autoritaria porque la interacción se va haciendo ca-
da vez más rígída y la organización sólo puede mantenerse a partir
de un creciente autoritarismo. La investigación corroboró que exis-
te una mayor l1exibilidad organizativa en los grupos cooperativos
que en los competitivos.
Pasemos a ver ahora una serie de aspectos relacionados con la
motivación individual y grupal:
En un grupo cooperativo las fuerzas que operan sobre sus in-
tegrantes son más homogéneas y de dirección similar que aquellas
que operan sobre los componentes de un grupo competitivo. En
consecuencia. vamos a encontrar una mayor locomoción y mayor
rapidez en la toma de decisión y facilidad para alcanzar acuerdos
en un grupo cooperativo que en un competitivo. Asimismo en un
grupo cooperativo. la mayor parte de las fuerzas ejercidas sobre
sus integrantes van a estar dirigidas hacia la finalización de la ta-
rea o la consecución de la meta y la satisfaccion de las necesida-
des. mientras quegran, parte de las fuerzas que se ejercen sobre
los componentes de un grupo competitivo se dirigen a bloquear la
acción del otro.
En consecuencia la "fuerza del grupo" -si es que podemos
proponer tal antropomorfización imaginaria- en dirección a la me-
ta, va a ser mayor en un grupo cooperativo que en uno competitivo.
Aquí nos encontramos con un proceso dialéctico. porque si las
fuerzas que disponen los integrantes son mayores. será mayor la
resultante total. Al experimentar como mayor a "la fuerza del gru-
po", -y recalquemos el carácter imaginario de esta representa-
ción- por el proceso de inducción van a aparecer nuevas fuerzas
68
en los integrantes que a su vez serán mayores que las que apare-
cieran en un primer momento.
Como consecuencia de lo que hemos expuesto. vamos a en-
contrar un mayor interés y compromiso en los integrantes de un
grupo cooperativo que en los componentes de uno competitivo. Y
este mayor interés y compromiso va a estar vinculado a un interés
y compromiso específicos del integrante con los otros miembros.
del integrante con el grupo como un todo. y del integrante con las
metas. La solidaridad y la cohesión estarían. por definición. en
permanente amenaza y deterioro en una estructura competitiva.
Vamos ver ahora algunos aspectos que están relacionados con
la comunicación entre los miembros en un grupo cooperativo y en
un grupo competitivo. .
Cuando la estructura de la tarea es tal que la producción de
signos de comunicación observables se consideran un medio de lo-
comoción. varnus-a encontrar una mayor cantidad de signos pro-
ducidos por unidad de tiempo en un grupo competitivo que en un
grupo cooperativo. porque los signos que se comuniquen serán
símbolos de la posición relativa a la meta que ocupa el individuo.
'En última instancia. trasladados a las situaciones rnacro-so-
ciales. se comunicarán símbolos de status y de poder; vamos a en-
contrar una mayor producción de símbolos de status y de poder en
grupos competitivos que en grupos cooperativos. A su vez estos
símbolos son superl1uos. porque cuando las características de la
tarea son tales que la locomoción es posible sin que se produzcan
signos observables -y en consecuencia sin que sea necesario co-
municar estos signos observables-. vamos a encontrar mayor pro-
ducción de símbolos en los grupos cooperativos. Cuando la pro-
ducción de símbolos y su comunicación no es indicador de locomo-
ción ésta es menor en un grupo competitivo porque si no es signo
de locomoción y de status es un esfuerzo que se gasta sin sentido.
En un grupo cooperativo. los signos no indican sólo locomo-
ción; sirven para facilitar. por un lado. la división de tareas e incre-
mentar. por otro. la cohesión grupal. Y estos signos van a ser más
útiles para el grupo que los signos que produzcan los grupos com-
petitivos. Las comunicaciones. en consecuencia. van a ser mucho
mas funcionales en un grupo cooperativo que en uno competitivo.
Por lo tanto vamos a encontrar una mayor atención a la producción
mutua de signos en un grupo cooperativo que en uno competitivo.
Incluso. en un grupo competitivo. cuando la tarea requiera que la
producción de signos sea indicadora de la posición de uno de sus
69
integrantes. también encontraremos que se le presta menos impor-
tancia que la que se le otorga en un grupo cooperativo a la produc-
dión de signos de división de trabajo y de signos de cohesión grupal.
La producción de signos va a tener. con mayor frecuencia. sig-
nificados comunes y compartidos en los grupos cooperativos que
en los competitivos. Va a ser más fácil establecer significados co-
munes a partir de la comunicación interpersonal en un grupo coo-
perativo que en un grupo competitivo. Incluso cuando la atención
sea optima. la significación común será prevalente en los grupos
cooperativos en relación a los competitivos. Además se van a valo-
rar y aceptar más los productos o mensajes que emite un integran-
te de un grupo cooperativo que en uno competitivo. Y además. va-
mos a encontrar una mayor y mejor disposición y disponibilidad
para recibir comunicaciones emitidas por otros en un grupo coope-
rativo que en uno competitivo.
En función de lo que hemos visto. va a existir un mayor cono-
cimiento entre los integrantes de un grupo cooperativo que entre
los que componen un grupo competitivo; mayor conocimiento perti-
nente a la tarea tanto como personal.
Finalmente. si la orientación del grupo en relación a sus obje-
tivos va a depender de la existencia de significados comunes (cosa
que es obvia) y la aparición de acuerdos va a estar directamente re-
lacionada con la oríentacion del grupo respecto a sus objetivos. va-
mos a encontrar una mayor orientación y una mayor conciencia de
la situación del grupo y de su vinculación con los objetivos en los
grupos cooperativos que en los competitivos.
Veamos ahora una serie de aspectos relacionados con la pro-
ductividad.
Hemos establecido que existe una mayor motivación en los
grupos cooperativos que los competitivos. A mayor motivación. la
tarea se encarará más rápidamente. y la productividad de un gru-
po cooperativo-será mayor (por unidad de tiempo) que la producti-
vidad existente en un grupo competitivo; en consecuencia. un gru-
po cooperativo va a tomar menos tiempo para elaborar un producto
grupal que el tiempo que necesitará un grupo competitivo.
Al decir "productividad" nos referimos no sólo a los aspectos
cuantitativos sino también cualitativos. Lewín, Lippit y White en
su experiencia sobre tipos de liderazgo corroboraron que la calidad
de la tarea era mayor en los grupos con liderazgos democráticos
que en los grupos con liderazgo autoritario o laíssez-faíre.
Finalmente podemos agregar. en funcíen de lo señalado acerca
70
de la comunicación y la capacidad de inducción positiva. que en
los grupos operatívos se va a producir un mayor y más rápido
aprendizaje que en los competitivos.
Pasemos a analizar las relaciones interpersonales en ambos ti-
pos de grupos.
Encontraremos una mayor amistad entre los integrantes de un
grupo cooperativo que entre los participantes de un grupo competi-
tivo. Las acciones realizadas por integrantes de un grupo coopera-
tivo van a ser catectízadas positivamente y esta catexis positiva se
traslada desde la acción al integrante que la realiza y en conse-
cuencia se van a desarrollar lazos libidinales tiernos. Habrá tam-
bién una mayor valoración de los productos grupales en los grupos
cooperativos. porque así como la catexis positiva se generalizaba
desde la acción hacia el individuo. se va a generalizar también des-
de la acción y los integrantes hacia los productos.
Con respecto a los roles desempeñados. encontraremos un
mayor porcentaje de roles funcionales ejecutados por los integran-
tes de un grupo cooperativo que por los de un grupo competitivo.
A partir de las experiencias programadas para comprobar estas hi-
pótesis (experiencias que se realizaron con estudiantes universita-
rios) Benne y Sheats desarrollaron su categorízacíón de roles en
funcionales [de locomoción y mantenimiento) y disfuncionales (o
roles personales). Viceversa. vamos a encontrar un mayor porcen-
taje de roles disfuncionales en un grupo competitivo; en un grupo
cooperativo va a privar el sentido de realidad mucho más que en
uno competitivo como consecuencia de las ansiedades paranoides
que se desarrollarán en este último.
Además los integrantes de los grupos cooperativos se represen-
tarán a sí mismos como causantes de efectos favorables los unos
sobre los otros. cosa que no va a ocurrir en los grupos competitivos.
En síntesis. podemos concluir que vamos a encontrar una rna-
~corporación de la actitud del "otro generalizado" (Mead)en los
grupos cooperativos que en los competitivos; en consecuencia en-
contraremos una mayor cohesión y solidaridad en un grupo coope-
rativo. ¿Se puede traspolar de microgrupos a macrogrupos? Indu-
dablemente. en un macrogrupo social competitivo. la solidaridad
social interna es mucho menor. porque la ínternalízacíón del "otro
generalizado" es menor que en un grupo cooperativo.
Podemos afirmar. entonces. retornando el primer criterio de
grupo que hemos enunciado en un trabajo anterior que un grupo
solo desarrollará el 'segundo y tercer criterio si su interacción es la
71
de un grupo cooperativo. Es decir que la representación de grupo ompetitivos (ya sean estos juegos intergrupales o entre individuos
e . d
como totalidad unitaria y los lazos Iibidinales e identificaciones re- singulares) que confirman nuestros enuncia os.
cíprocas consecuentes sólo se producirán en la medida en que los
miembros que componen dicho grupo perciban o posean metas
promotoramente interdependientes. En el caso contrario (metas SITUACION COMPETITIVA SITUACION COOPERATIVA
restrictivamente interdependientes o incluso contrapuestas) la re- 1-
presentación-grupo va a carecer de unidad y se sustentará proba- COMUNICACION TACITA COMUNICACION EXPLICITA
blemente, sobre una fantasmática arcaica (de cuerpo fragmenta- (CON SECRETOS) (SIN SECRETOS)
do/no- unificado y/o de niños-heces entredespedazándose en el r--
--o
útero materno. por ejemplo) acompañada de angustias correlativas. ESTRATEGIA: ESTRATEGIA:
La cohesión -y su contracara inconsciente. la resonancia fan- secreta y rígida comunicable y flexible
tasmátíca. de imagos y/o protofantasías- va a estar directamente
relacionada con la capacidad de cooperación y con el hecho de que DESCONFIANZA PAUTAS DE CONFIANZA
las metas promuevan la interdependencia. De aquí se sacan una
serie de consecuencias respecto a la motivación o aspiraciones pa- EXlTO EN UNO, EXlTO EN AMBOS GRUPOS
ra la pertenencia a un grupo. . FRACASO EN EL OTRO Acarrea un aumento
Las situaciones competitivas y cooperatívas fueron también Acarrea aumento de la competencia de la cooperación.
I
analizadas desde la perspectiva de la Teoría de los juegos. La Teo-
ría de los Juegos comienza con von Newman y Morgensen en 1928;
quienes tratan de establecer ciertos paralelos entre algunos juegos Para finalizar. la teoría de los juegos insiste en que las situacio-
(como el ajedrez. las Damas, de cartas. como el Póker) y la situacio- nes cooperativas y competitivas responden a ciertas reglas. En al-
nes sociales proponiendo pensarlos como modelos microsociales. gunas situaciones serán útiles las reglas competitiva~. pero en l~
Así. se interesaron por la creación de juegos-modelos que reprodu- mayoría de los casos las situaciones. reglas, y estrategias coopera~-
jeran de una u otra manera situaciones sociales cooperativas y/o vas serán las más adecuadas. Si esto es cierto compete a la teona
competitivas. intentando aplicar modelos de lógica-matemática (y de los grupos tratar de investigar las bases y los obstá~ulos para
no cálculo matemático); los-juegos nos ofrecerán a dar un modeLo "jugar los juegos" grupales cóoperativamente. Lo qu~. md~d~ble-
ideal acerca de qué es lo que puede suceder (o lo que debe suceder mente. responde al nivel macrosocial. a un modelo socíoeconorruco.
o lo que va a suceder necesaríamente), pero nunca nos van a decir
cómo va a suceder.
En todo caso. la Teoría de los Juegos nos dirá el cómo -organi-
zcueo" debe suceder (las reglas) y el cómo "estrcuéqico" debería su-
ceder (las estrategias en funcion de esas reglas) pero nunca nos va
a decir el cómo en cuanto al orden (secuencia de jugadas) ni cuáL
de los dos contendores va a ganar. O sea: es la aplicación de la ló-
gica matemática. pero no del cálculo matemático.
Posteriormente, la Teoría de los Juegos fue desarrollada en
funcion de intereses bélicos (modelos de acciones de guerra) y co-
merciales (juegos de empresa). razones por las que su énfasis se
encuentra colocado sobre el análisis de las situaciones competiti-
vas. No obstante lo cual presentan el siguiente cuadro general
comparativo de las características de los juegos cooperativos y

73
72
 Capítulo V
Técnicas de coordinación
de un grupo de discusión o grupo
de trabajo (nivel manifiesto)

En un capítulo anterior señalábamos que un grupo. en distin-

tas etapas de selección y solución de problemas. va a tener diferen-
tes requerimientos de roles; también decíamos que un mismo gru-
po. en diferentes etapas de su desarrollo. tendrá también diferentes
requerimientos de roles en función del nivel de madurez que ha al-
canzado en lo que hace a la·capacidad de sus integrantes para coo-
perar en la resolución de tareas. Vamos a agregar que una de las
funciones más importantes del coordinador será la de ayudar a
. discernir los requerimientos de roles. los roles que necesita el gru-
po en una subfase dada. a fin de lograr sus objetivos.

5.1. Coordinación, fases y roles

¿Qué significa esto? Vamos a reformular a Bales: para cada

una de las seis fases que señalábamos entonces. vamos a encon-
trar ciertos requerimientos de roles mínimos indispensables; si esos
roles no son ejecutados por los integrantes, el grupo no puede pa-
sar de una fase a la fase siguiente.
Para la fase primera. de orientación, entre los roles de locomo-
ción o progresión. ¿qué roles vamos a necesitar? Vamos a necesitar
como roles requeridos. mínimos indispensables. un rol de inicia-
dor-contribuyente. un rol de orientador, el rol de pedir informa-
ción, de dar opiniones; estos serían los roles mínimos indispensa-
bles (o requeridos) de locomoción. ¿Y entre los roles de manteni-
miento? vamos a necesitar, como mínimo- indispensable al rol de

75
 e~timulador. al rol de guardagujas y al rol de seguidor; si los parti-
cipantes no ejecutan esos roles requeridos. el grupo no podrá pa-
sar a la segunda fase. o sea a la fase de evaluación.
¿P.or q~é se requieren estos roles y no otros? Porque estos ro-
les están directamente vinculados a los problemas que el grupo en-
frente en esta primera fase, es mediante la ejecución de estos roles
que los partiCipantes van a poder enfrentar y resolver dichos pro-
blemas. ~~ roles de estimulador y guardagujas están vinculados a
I~ resoluc.lOn de problemas de comunicación; el de seguidor. es ob-
VIO ,que SI todos los participantes hablan al mismo tiempo. no se
puede tratar ningún tema. Los roles de locomoción van a estar di-
rectamente vinculados al planteo y esclarecimiento de la tarea.
En la segunda fase. .de evaluación. van a necesitarse los roles
necesarios para la etapa anterior y además otros roles, porque en
esta fase se van a presentar los primeros problemas y discusiones.
van ~ empezar a emerger los Iiderazgas...aJas tentativas de ejecutar
un hderazgo efectivo. ya sea de locomoción o de mantenimiento.
Van a plantearse distintas alternativas -"senderos". diría Lewin-
para llegar al objetivo. y va a ser necesario evaluar entre ellos. Pue-
d~ ser. en consecuencia. que se planteen escisiones. aparezcan di-
sídentes o subgrupos antagónicos. Entonces, además de los roles
que ya señalamos como mínimos indispensables para la primera
fa~~. se van a necesitar los roles de elaborador. de síntetízador y de
críuco-evaluadn- para las funciones de locomoción. Y para las fun-
cienes de mantenimiento vamos a necesitar. además de los ya vis-
tos. roles de conciliador y de transigente como mínimos indispen-
sables requeridos.
Pasamos a la tercera fase: entre los roles de locomoción vamos
a ne~esitar. además de los que ya enunciamos. los que restan: di-
?amlza~or. porque si no hay un dínamízador no vamos a poder
apurar la toma de decisiones (a veces hay un proceso de "estan-
camiento" antes de la toma de decrsrerresl: se van a necesitar sínte-
tizadores. se van a necesitar critíco-evaluadores. Se van a necesitar
todos los roles de locomoción y todos los roles de mantenimiento;
se va a necesitar un legislador. comentaristas. etcétera.
Con esto entramos en la "fase socio-emocional" de Bales: has-
~ este momento. los roles de locomoción y de mantenimiento se
ejecutan en una proporción aproximada de 70% y 30% respectiva-
mente. Al entrar en la fase de manejo tensional (o .sea: relajamiento
de t~~siones -o aumento. en caso contrario---) y en la fase de ínte-
gJ<1clon (o sea: la final). van a ir aumentando progresivamente los
76
les de mantenimiento y reduciéndose. también progresivamente.
ro roles de locomoción, hasta establecerse laa misma
los mi re.lact
a~lOn. pero
, versa: se van a ejecutar un 70% de roles de rnantentrníento con
in
un 30% aproximadamente de ro 1es dee locornocí
ocornocion.
Es muy importante poder discriminar qué roles van a ser re-
eridos como mínimos indispensables para cada subfase porque
~~ distintas etapas de selección y solución de problemas. los gru-
pos tendrán diferentes requerimientos. de roles. Un grupo. en ~u
primera reunión de tarea. puede ocurnr que no logre avanzar mas
llá de la primera o segunda etapa: entonces. probablemente ya se
:jecutaron todos I?s. roles, p~sibles. Esto es muy impo:ta~~e: hay
roles requeridos rmmmos índtspensables. pero eso no sígnífíca que
en la primera fase deben aparecer únicamente esos r.oles; pueden
aparecer todos. Hay roles mínimos indispensables. SIn los cuales
un grupo no puede pasar a la siguiente fase, y ~o~ restantes ~oles
pueden aparecer o no; pero si no ejecutan lo~ rrumrnos requendos.
el grupo no puede pasar a la siguiente fase. ylcev~rsa. supongamos
que no es la primera vez que .elgru~o se reune: SInO ~ue ya se han
reunido productivamente vanas sesl~nes antes. la pnmera f~se, de
orientación. es superada en pocos minutos y el grupo entr~ en ta-
rea" inmediatamente; de acuerdo a su historia va a requenr menos
roles. a lo mejor nada más que los mínimos indispensables. .
Esto nos va a indicar cómo va a tener que operar el coordina-
dor. cuál va a ser la técnica de coordinación que va a utilizar para
trabajar a nivel manifiesto.. '.
Podemos afirmar -siguiendo a Thelen- que el coordIn,ador
tiene que cumplir cuatro funciones básicas: a). ma~tener la diSCU-
síón centrada en el grupo a fin de que sea de Int~res para todos y
que todos puedan participar; b) salvaguardar la hbe:rnd de expre-
sión. para que todos los partiGi~ant~~ puedan d.eclr lo q~e. real-
mente piensan; el mantener la díscusión en un nível lo suflcíente-
mente práctico. para que todos pue~an entend.e~ ~l tema que se es-
tá tratando; y d) mantener la suficiente s~nsIbIhdad sobre .l~ que
está ocurriendo a fin de organizar las actividades de los participan-
tes de forma tal que facilite un autoaprendizaje de mejores compor-
tamientos y conductas. .
Vamos a tratar de profundizar qué dice Thelsen acerca de cuál
es la actitud del coordinador. Por ejemplo: ¿qué debemos entender
cuando propone que el coordinador debe ~antene.r la su~iciente sen-
síbílídad sobre lo que está ocurriendo? AsI enunciada. slmpl~mente.
ésta parece ser una función muy vaga; vamos a tratar de precísarla.
77
 Al analizar al proceso de interacción señalábamos una secuen-
cia de seis fases, por las que pasa, en general, todo el grupo de dis-
cusión; ahora vamos a vincular las funciones del coordinador con
los roles mínimos requeridos que hemos visto para cada fase y con
los problemas que se pueden presentar en cada una de dichas fa-
ses. Volvamos al cuadro de Bales.
El coordinador no va a operar sobre "el lado izquierdo" del es-
quema de Bales -o sea sobre las.categorías de conducta enumera-
das de 1 a 12-, sino que va a operar sobre el "lado derecho", sobre
los problemas enumerados con letras A a F, sobre los seis proble-
mas vinculados a cada fase: a) comunicación; b) evaluación; el con-
trol de aportes; d) toma de decisiones: e) relajamiento de tensiones
y f) reintegración.
En la primera fase. decíamós que el grupo debe comprender
claramente la tarea a realizar: los integrantes deben esclarecerse y
orientarse mutuamente con respecto a la misma y el coordinador
debe propiciar un enfoque que asegure el esclarecimiento de las
metas, mantenga en movimiento la acción del grupo y facilite la re-
solución de los problemas de comunicación estimulando la partici-
pación de todos.
En la segunda fase el grupo _debe elegir los senderos a seguir
para lograr su objetivo; los problemas que se presenten serán los de
evaluar las distintas alternativas de acción posibles. El coordinador,
en consecuencia. debe facilitar la organización del ritmo de trabajo.
brindar informaciones si éstas son necesarias o requeridas, facilitar
la relación entre los medios al alcance del grupo con los fines a ob-
tener estimulando la adecuada valoración de los mismos.
En la tercera fase el grupo pasa a discutir a fondo la temática
propiamente dicha, los integrantes intercambian activamente infor-
mación. Es aquí cuando la tarea de coordinación es mucho más
compleja; es necesario. por un lado, sintetizar los aportes para esti-
mular nuevas etaboracíoaes-o sea: realimentar el grupo). brindar
nueva información si ésta es requerida, mantener los objetivos en
las perspectivas del grupo reorientando las situaciones de ernpan-
tanamíento, etc, Pero también es necesario evitar las discusiones
bizantinas. dar apoyo efectivo. creando un clima emocional que
mantenga unido al grupo, pese a las divergencias, armonizar. ali-
viar tensiones, alentar nuevas expresiones, etcétera.
En la cuarta fase, el grupo toma decisiones, produce una res-
puesta a la tarea planteada; es necesario entonces evitar las situa-
ciones sismáticas o de desacuerdo tales que segreguen o aíslen a
78
uno o varios miembros, incorporando al grupo la aceptación de po-
sibles disidencias, etcétera.
En la quinta y sexta fase, los acuerdos que pueden ir sucedíén-
dose relajan las tensiones y aumentan la solidaridad grupal. situa-
ción que se invierte en el caso de las disidencias no resueltas satis-
factoriamente. Los problemas enfrentados por el coordinador serán,
entonces. los de manejo de tensiones y de integración. En forma pa-
ralela, es necesario ayudar al grupo a evaluar sus decisiones y la
eficacia de los procedimientos empleados para lograrlas, a extraer
experiencias positivas de las situaciones negativas, etcétera.
5.2. La actitud del coordinador:
criterio de complementariedad, función plástica,
métpdo experimental
Hemos delineado en forma muy general y descriptiva las fun-
ciones del coordinador. Es decir, hemos dicho qué es lo que va a
hacer. pero no cómo debe hacerlo, ni cuándo. Porque en algún mo-
mento. en la tercera fase. por ejemplo, quizás sea necesario que el
coordinador haga de armonizador o conciliador.
Es necesario precisar más aún: un grupo no siempre marcha
"sobre rieles". Muchas veces y por diversas razones ciertos conflic-
tos grupales permanecen sin resolverse, generando situaciones de
tensión, apatia o indiferencia que anulan o limitan el esfuerzo co-
mún. Son las situaciones que ha señaladoThelen como "problemas
de proceso". que pueden derivar en una estereotipia del grupo, lle-
gando a transformarlo en un "grupo orientado por el procedírníen-
to". En esas situaciones: ¿cómo producir una comunicación realis-
ta, una atmósfera adecuada y un mejor aprendizaje? O, en otras
palabras: ¿cómo reducir-o evitar los rasgos "negativos" o "frustran-
tes"y propiciar los efectos "satisfactorios" y "productivos"?
Para responder a estas preguntas vamos a empezar por esta-
blecer dos enunciados: el primero -en función de 10 visto acerca
de "tipos de líderazgo" en un capítulo anterior- que el coordinador,
indefectiblemente, va a operar con una actitud democrática; en se-
gundo término, vamos a señalar que -siguiendo a Thelen- el co-
ordinador va a operar con un método experimental.
Dijimos que el líderazgo implicaba una posición diferenciada
que podía ser asumida por diversos miembros; en esa medida, el lí-
derazgo es móvil. Ahora vamos a decir que la coordinación implica,
79
a semejanza del ltderazgo, también una pos.ipón diferenciada den.
tro del grupo; pero que a diferencia del liderazgo. sólo puede ser
asumida en forma adecuada por una persona debidamente entre.
nada porque. como función. no es móvil. sino "plástica".
Vamos a ver qué entendemos por "plástíca". Dijimos que el co-
ordinador debe tener un entrenamiento anterior que le permita
asumir y ejecutar los roles funcionales que requiera el grupo en un
momento determinado y que los miembros. por diversos motivos,
no pueden asumir o ejecutar. Es decir que en determinados rno.
mentos el coordinador va a operar con un criterio de complementa
ríedad, brindando los roles que son requeridos para el buen funcío
namiento. pero que el mismo grupo no puede. en ese momento y
por cualquier circunstancia. ejecutar.
Para entender esto vamos a ayudamos con la descripción de
una ronda infantil realizada por alumnos de un curso uníversíta-
río: pero. a diferencia de las clásicas rondas infantiles. esta será
estática. Supongamos que varios alumnos se han dirigido hacia el
final del aula y se han tomado de las manos. haciendo una ronda.
El profesor les ha indicado que se inclinen lo máximo posible hacia
atrás y traten de mirar. inclinando la cabeza hacia atrás. la pared
que tienen a sus espaldas. El profesor señala que hay diversos aní-
llos en las manos de las chicas que componían el grupo y que posí-
blemente estos anillos estuviesen' dificultando la forma en que es-
tán tomados. Al señalar eso. pregunta si no pueden encontrar otra
forma mejor de tomarse; uno de los miembros del grupo propone,
entonces. que la forma más conveniente de tomarse' es como los
trapecístas de' un circo. o como el antiguo saludo romano. que la
mano de uno se agarre de la muñeca del otro. y así sucesivamente.
Hemos supuesto este juego para reflexionar sobre la actitud
con que debe operar el coordinador: el coordinador opera siempre
con un criterio de complementariedad y con dos actitudes distintas.
Una de ellas es la de señalar el conflicto (los anillos que molesta-
ban); el coordinador señala. de una u otra manera. el conflicto
existente y el rol requerido ausente que puede resolver dicho con-
flicto. pero que hasta ese momento no es asumido por los míern-
bros. El señalamiento tuvo resultado. es decir. el grupo pudo rnodí-
ficar su dinámica interna. y un integrante mostró cómo se podían
tomar mejor de las muñecas: desempeñó el rol requerido. Supon-
gamos que este hubiese sido un grupo de discusión. y ante el seña-
lamiento de dicho rol requerido (que podía haber sido. por ejemplo.
un rol de guardagujas. o de concilicador. etc.), y el grupo pudo vin-
80
cularse de una nueva manera. resolviendo el conflicto y continuan-
do con la tarea (hacer una ronda).
En caso contrario. si ningún miembro hubiera asumido dicho
rol. el profesor hubiera tenido que intervenir dentro del grupo. to-
mándolos de las muñecas para "enseñarles con el ejemplo". O sea:
si ningún integrante puede asumir el rol requerido, el coordinador
pasa a asumirlo. a ejecutarlo por sí mismo. a c!-ramatizarlo. para
"enseñar". también con el ejemplo. la conducta o rol a ejecutar pa-
ra resolver una situación de conflicto no resuelto.
En slntesis: el coordinador -según Thelen- va a operar de
acuerdo a un método experimental. lo cual -según Pichón Rívíe-
re- vá a implicar una estrategia, una táctica y una logística. En-
tendemos por estrategia el análisis de las distintas opciones de pla-
nificación para elegir la que se acomodará mejor al logro de los ob-
jetivos fijados. La táctica es la elección de ~~stéc:nicas adec~adas
de acuerdo a los fines propuestos y la planíftcartón de las mismas
según el curso de la acción. La logística consiste en involucrar en
el campo del trabajo todos los instrumentos y recursos disponibles.
En tal medida. el modelo para resolución de conflictos será -
tal como lo señala Thelen- un modelo "experimentar. que implica:
un diagnóstico de la situación. una interpretación de la misma.
una planificación de acciones a hacer. una actuación de esas accio-
nes. una obtención de reflejos y una modificación -si es necesa-
ria- de planes y acciones.
Vamos a aclarar con un ejemplo: habíamos dicho que la fre-
cuente aparición de roles individuales es el indicador de la existen-
cia de problemas y conflictos no resueltos por el grupo. Así. por
ejemplo, ante una situación de estancamiento. verificamos la apa-
rición de varios roles "índividuales": el rol de "obstructor", por lo
menos. que puede ser asumido por uno o varios miembros, o por
ejemplo. ante una situación de crisis, la aparición de roles "agrest-
vos" o "dornínadores". Así en un primer paso. el coordinador va a
realizar para sí mismo (en voz baja o en silencio) un diagnóstico
descriptivo de la situación.
¿Qué entendemos por "diagnóstico descriptivo de la situa-
ción"? De acuerdo a este modelo: llegar a relacionar a) la subfase
del proceso de interacción -de acuerdo a Bales- en que se en-
cuentra el grupo con bl los requerimientos de roles funcionales de
locomoción y mantenimiento de la misma, con el la situación de
aquí-ahora que se verifica en el grupo. Por ejemplo: el coordinador
va a pensar al "estamos en la tercera subfase; los problemas son
81
los de control de aportes; b) se requieren los roles de informante,
elaborador, coordinador emergente. etc.: todos los roles de locomo-
ción y todos los roles de mantenimiento; el desde hace varios mi-
nutos hay en el grupo una situación de empantanamiento y varios
integrantes están ejecutando roles obstructores".
_ En un segundo paso. el coordinador, una vez realizado el diag-
nostico descriptivo. tratará de "interpretar" la situación, en el senti-
do de encontrar los motivos que la originan. Para ello centrará su
análisis en los requerimientos de roles para dicha subfase y verifica
si los mismos se cumplimentan. Por ejemplo. pensará: "necesita-
mos roles de elaborador y de coordinador emergente; sin embargo.
ningún participante está ejecutando ni ha ejecutado en los últimos
minutos estas conductas. Si alguien relacionara las cosas que se
han dicho y profundizara las mismas. el grupo dejaría de lado el
ernpantanamtento".
Pero también debe hacer un segundo diagnóstico: tendiente a
definir si los miembros del grupo están en condiciones de asumir
los requerimientos de roles necesarios para resolver la sttuacíón: o
sea. el segundo diagnóstico sería el siguiente: "En el estado en que
estamos. si yo. como coordinador. propongo que relacionen las co-
sas que dijeron (o sea que señalo la ausencia dé un rol' sintetizador
que es conveniente que sea asumido) y les propongo que traten de
profundizar en ellas (o sea. que señalo la ausencia de un rol de ela-
borador. como mínimo indispensable requerido), ¿alguno de los
miembros del grupo va a asumir estos roles?"
El tercer paso es la planijicación: el coordinador debe decidir
qué conducta va a ejecutar y qué consecuencias va a tener su ope-
ración. Para ello debe dar respuesta al interrogatorio que formula-
mos recientemente. Continuando con el mismo ejemplo. el coordi-
nador pensaria: "si yo propongo que alguien asuma el rol de coor-
dinador emergente, y el rol de elaborador, ¿la respuesta será positi-
va? Sí. es probable que Juan o Pedro asuman los roles requeridos
y el grupo va a salir del ernpantanamíento". Si la respuesta es posi-
tiva. entonces el coordinador va a pasar a hacer un señalamiento.
En caso contrario. si la alternativa es: "No. nadie va a poder
asumir estos roles, y si yo señalo su ausencia, mi conducta más
que facilitar al grupo va a ser negativa. va a aumentar la confusión
porque tal como están las cosas nadie va a poder asumir los roles
requeridos ausentes; es conveniente. entonces. que los asuma yo:
es conveniente que yo, como coordinador. asuma ahora el rol de
'síntetízador' y el de 'elaborador'; es decir que operando con el ente-
82
río de complementariedad y con la plasticidad de la función del co-
ordinador. paso a asumir o dramatizar los roles requeridos".
Así. el paso siguiente será el de la actuación propiamente dicha.
que es -siguiendo con el ejemplo- cuando el coordinador "habla".
Dejando de lado su monólogo interior, el coordinador puede pasar a
expLicitar la situación mediante un señalamiento, y en ese caso pue-
de decir: "Estamos empantanados, por eso no se les ocurre relacio-
nar lo que han dicho. y a profundizar; creo que. si prueban por ese
lado, van a salir adelante" (o sea: señala. de una u otra manera. la
~ecesidad de los roles de sintetizador y de elaborador). O, en caso
contrario -si es que cree que la respuesta es negativa, que si seña-
la los roles requeridos nadie va a sumir esos roles- pasa a realizar
una dramatízadón de los roles requeridos, asumiéndolos él mismo:
"Se me ocurre que tal cosa se puede relacionar con tal otra -coor-
dinador emergente- y. si las relacionamos, se me ocurre que pode-
mos sacar esto como consecuencia -elaborador-~; asume o dra-
matiza. como coordinador. el rol de sintetizador y de elaborador. uti-
lizando el criterio de complementariedad.
En sintesis. el coordinador opera siempre con un criterio de corn-
plementariedact por un lado, señalando Los requerimientos de roles,
y si eso no funciona. dramatizando él mismo Los roles requeridos.
El quinto paso será el de obtención de reflejos. observando las
consecuencias de su íntervencíón. Si como respuesta el coordina-
dor obtiene lo que había esperado obtener en la etapa de planifica-
ción. dejará que el grupo continúe trabajando; de no ser así proce-
derá a hacer un nuevo diagnóstico y una nueva interpretación; es
decir -como dice Thelen- realizará una modificación de planes y
acciones.
Es necesario dejar en claro que si bien el coordinador operará
en muchas ocasiones de acuerdo al criterio de dramatización de
roles, no debe hacer abuso de esta técnica. Posiblemente sea ne-
cesario utilizar esta técnica ---<h:amatización de roles- con mayor
frecuencia en los primeros momentos de la tarea del grupo, cuan-
do el coordinador tiene que enseñar al grupo a resolver sus pro-
blemas "con el ejemplo"; pero. con el tiempo, si es que el coordina-
dor opera correctamente, el grupo debe realizar un aprendizaje
progresivo de los requerimientos de roles para cada etapa y de los
roles requeridos para resolver cada conflicto que se plantee; en tal
medida. la técnica de intervención del coordinador será utilizar
con mayor frecuencia, la explicitación de la situación-conflicto me-
-diante señalamientos.
83
 ¿Por qué esto? Porque cada vez que, como coordinador, dra- Maissonneuve intentó elaborar un modelo de técnicas de coordi-
matizo un rol. le estoy "robando" a algún miembro del grupo la po- n de grupos de discusión dtstínto al que acabamos de des-
'0'
sibilidad de dramatizarlo él e impidiendo que realice el aprendizaje nacíollar (que es una elaboracion.' de la Catedral. per? dee caré t
carac er
por sí mismo. Si sigo dramatizando. "robando roles", puedo conver- ~~~plementario. Comenzó por diferencia: las func!One~ de pro-
tirme en un obstructor del aprendizaje. ya que si bien estoy "ense- d ión (consistentes en el desarrollo de Ideas y contenídos ver-
ñando con el ejemplo". también estoy impidiendo que los integran- b~f~s) de las funciones de reguLación (c?nSistentes en ~structurar
tes realicen su autoaprendizaje. el conjunto de los intercambios. es decir. a los contenidos pro.~u-
En consecuencia. la estrategia de coordinación, en líneas ge- cidos y a las personas productoras). Las funci.ones de re~ulac.lOn.
nerales, será. primero. utilizar dramatizaciones de rol; luego irá re- tal como las encara Maissonneuve. en la medl?a en que Imp.hca~
duciendo paulatinamente las dramatizaciones de rol, utilizando ca- simultáneamente afectos y acciones. desempeno de roles y ejercí-
da vez con mayor frecuencia señalamientos de roles requeridos; fi- cio de influencia. son a su vez difere~ciadas en p~ocesos de reL~-
nalmente. la reducción de señalamientos debe ser cada vez mayor, .' que abarcan el área de los fenomenos afecüvos, y procedí-
hasta que el grupo se regule por sí mismo.
cwn. t. • tí de
mientos de trabajo. que comprenden los tenornenos opera IVOS .
organización. . .' .
Para Maissonneuve. todo el problema de la coordinación con-
5.3. Otras consideraciones sobre siste en el grado y esülo de la intervención -o de l~. "no inte~~n-
técnicas de coordinación c » del coordinador a fin de facilitar la consecucton del objetivo
"_

Hemos diseñado una técnica de coordinación. pero una técni-
ca de coordinación que opera a nivel de lo "manifiesto"; porque en
un grupo es necesario tener por lo menos tres niveles en los cuales
es posible intervenir como coordinadores: un nivel manifiesto o fe-
noménico. un nivel intermedio -técnicas de "grupo operativo" - y
un nivel profundo -técnicas de "grupo terapéutico" -: y cada nivel
tiene y requiere distintas técnicas de coordinación. Esta es una
técnica para coordinar un grupo de discusión a nivel manifiesto.
Hacemos uso de esta técnica instrumentando los trabajos de Bales.
de Benne y Sheats. y a esto se debe agregar lo propuesto por Her- .
bert Thelen. Podemos caracterizar a esta técnica de coordinación
como una técnica que opera a nivel de fenómenos emergentes. a
nivel de emergentes grupales. a nivel fenoménico. Esto seria. en ge-
neral. el nivel de "superficie". porque no operamos con elementos
inconscientes.
En un nivel intermedio. pero desde una perspectiva distinta.
operamos con la técnica de los grupos operativos instrumentada
por Pichón Riviere. Finalmente. un nivel profundo. inconsciente.
será encarado por los textos de Bíon y los textos sobre las relacio-
nes objetales y la transferencia en grupo. de Shutherland y Ezríel,
así como textos de Anzieu sobre resonancia fantasmática. de irna-
gas y de escenas de orígenes.
Basándose también en el modelo de Benne y Sheats. Jean
Clon . . ti d'
grupal. Para ello distingue en forma e~queT?atIca cuat:0 . pos" IS-
Untos de técnica. dos "puras" y dos "mixtas". Las dos tec~lc~s p.u-.
ras" son las denominadas "directiva en cuanto aL procedimIento y
la técnica "no directiva". .'
En la primera. el coordinador concentra s.u~ mtervenCIOnes en
"la organización". a fin de facilitar la prod~ctlVI~~d del grupo ~ la
loma de decisiones. Participa en a) la plamfica:LOn de la tarea. ~)
contribuye a la estructuración de los intercamb.l?s: y c) a la .coor.~I-
nación de los aportes. En materia de producción su contríbucíón
incluye el aporte de información. .
La técnica "no directiva". basada en Rogers, proscnbe toda
influencia sobre el grupo. tanto en el plano de la producción como
en el de los procedimientos. El coordinador sólo intervie~e e~. a) la
clarificación y la coordinación de los aportes y b) la eluclda~l?n de
los procesos de relación. El coordinador se esfuerza por faclh~r a
los integrantes del grupo el tnsíght respecto de lo que.hace~ y VIven
en el plano de las opiniones. las actitudes y las relaciones I.nt~~as
(roles y conflictos. procesos afectívos, etc.) que ~e parecen sígnífíca-
tívos desde el punto de vista del grupo (es decir, no d;sde su pro-
pia opinión, sino desde la del grupo). No opera sobre e, .plan? de la
acción. sino sobre el plano de la percepción para que esta influya
sobre la primera: se concentra sobre el gn:po y a veces en 1:: r?!a-
cíón grupo-tarea, pero no sobre la tarea mIsma.. .
Con respecto a las técnicas "mixtas". las dos van edades seri-

84 85
an las denominadas ·cooperativa-directiva "y ·cooperativa-no ditec- FUNCIONES ASUMIDAS DURANTE LA COORDINACION
tiva". Si, por ejemplo, durante una discusión centrada en la solu- DE GRUPOS DE DISCUSION
ción de un problema, el grupo distingue dos etapas, una de inves-
tigación y exploración de las dimensiones del problema, y otra de TEcmCAS FUNCIONES DE REGULACION
confrontación de opiniones. la primera modalidad "mixta" implica- A.. ORGANIZACION
ría una cooperación del coordinador durante la primera fase, in- DP CO I CNO I NO (procedimiento relativo al contenido]
terviniendo casi como un miembro más del grupo. y adoptando Mixtas I
I
a] Fijación y planificación del problema
I
una conducta directiva respecto del procedimiento vigilando cui- 1. Plantear el objetivo. tema o problema.
dadosamente el plan preestablecido durante la segunda. O bien
X I
I
X X X
X 2. Presentar las dimensiones del problema. un mar-
adoptar para esta segunda etapa una técnica no-directiva, dejan- i
co. método o plan (obtener la adhesión a estas
do al grupo en libertad de mantener -o no- su programa. pero
encargándose de esclarecer los motivos que. con el tiempo. pue- I proposiciones].
dan suscitar modificaciones. X X 2 bis. Contribuir a encontrar lo que precede con el
Hay un cierto número de conductas de coordinación que son I I grupo.
comunes a todas las técnicas. y que tocan simultáneamente tanto xl X 3. Mantener al grupo en el marco fijado.
a la zona operativa como a lá zona aíectíva. Son ellas: al el plan teo I
·1
b] Estímulo de intercambios
del problema. tema u objetivo. que se incluye en la consigna: b) la X X X 4. Formular preguntas relativas al problema.
clasificación y la coordinación de los aportes de los medios: y e) es- X X I 5. Facilitar la participación de cada miemhro.
tar psícológícamente "presente" en el grupo. X X I X 6. Estar "presente" en el grupo.
X
Finalmente Maissonneuve resume en un cuadro las distin- !
I
,
c] Clarificación y coordinación de aportes.
tas técnicas de coordinación, señalando que las mismas no de-
X X X X 7. Reformular y resumir ciertas intervenciones.
ben utilizarse rígidamente, sino adecuadas a los objetivos. Para
X X X X 8. Confrontar o vincular los aportes entre sí.
ello distingue dos tipos de objetivos para los grupos de discu-
X X X X 9. Efectuar un balance progresivo.
sión: la exploración y la solución de problemas, y ambos pueden
sucederse el uno al otro. La exploración aparece a propósito del d] ELUCIDACION
estudio 'de un proyecto o de la preparación de una decisión. o (de los procesos de relación],
cuando se trata de conocer las reacciones provocadas por una X X 10. Canalizar el análisis y la interpretación de los pro-
proposición o una innovación. La solución aparece relacionada a i cesos (roles. sentimientos, etc.].
la toma de decisiones. X X 11. Incitar a estas operaciones por medio de preguntas.
En el caso de un objetivo de exploración, el coordinador puede X 1 X 12. Formular análisis e interpretaciones.
elegir entre la técnica no directiva o la técnica mixta cooperativa no FUNCIONES DE PRODUCCION
directiva. Las otras dos técnicas no son convenientes porque cual-
X X X ! 13. Proporcionar informaciones, definiciones. comen-
quier intervención directiva, aunque más no sea en la manera de
tarios.
abordar el problema, corre el riesgo de falsear el proyecto de explo-
X 14. Emitir opiniones. evaluaciones. criticas.
ración. A la inversa. para un objetivo de resolución, Maissonneuve
propone las técnicas directivas. porque la coordinación no directiva X 15. Proporcionar una sugestión. una directiva. una
alargaría inútilmente las sesiones grupales. Particularmente no I solución para el problema.
concordamos con esta aseveración, excepto en los casos extremos
de decisiones urgentes. DP: Directiva sobre el procedimiento.
CNO: Cooperativa no directiva
Veamos el cuadro de Maissonneuve: CO: Cooperativa-directiva
NO: No directiva.

86 87
 Este cuadro es muy simple de interpretar. Las columnas verti-
cales corresponden a las cuatro técnicas ya enunciadas: la "dtrectí-
va en cuanto al procedimiento" (DPl, la "cooperatíva-directiva"
(CDl, la "cooperativa no directiva" (CND)y finalmente la "no directi-
va" (ND). Las columnas horizontales corresponden a las funciones
de producción tanto como a las funciones de regulación (estas últi-
mas diferenciadas en nueve roles de organización del contenido _
que apuntan fundamentalmente a la fijación y planificación del
problema. al estimulo de intercambios y a la clarificación y coordi-
nación de los aportes- y tres r(JieS'de elucidación de los procesos
de relación). Las cruces "X" marcan cuáles de estas funciones y ro-
les debe desempeñar un coordinador de acuerdo al modelo de tra-
bajo con que esté operando.
Como puede observarse. este es un modelo algo diferente al
nuestro. y diferente también al de Benne y Sheats. Diferente al de
Benne y Sheats porque si bien podemos reconocer en los roles pro-
puestos por Maissonneuve a los roles de locomoción y manteni-
miento. éstos aparecen aquí clasificados de distinta manera.
Por ejemplo. si bien las funciones de producción comprenden
exclusivamente roles de locomoción (el rol Nº 13 "proporcionar in-
formaciones. definiciones. comentarios" puede ser considerado co-
mo el equivalente al "informante" y/u "opinante" de Benne y She-
ats: el rol Nº 14 "emitir opiniones. evaluaciones. críticas" es una
mezcla de "criüco-evaluador" y "opínante": el Nº 15 "proporcionar
sugestiones. dirección. soluciones" bien puede ser una conducta
del "síntetízador o coordinador emergente"), en el caso de las fun-
ciones de regulación los roles de locomoción se confunden con los
de mantenimiento.
Así. para la organización del contenido. el rol Nº I puede ser
equivalente al de "iniciador-contribuyente"; el Nº 2 al de "informan-
te" y el de "orientador"; el Nº 2 bis. una mezcla de "opínante" y d~
"inquiridor de información y de opiniones"; el Nº 3 es. indudable-
mente. de "orientador"; estos cuatro roles corresponderían a las
funciones de presentar y planificar el problema. En cuanto a las
funciones de estímulo de los intercambios. el rol Nº 4 tiene como
equivalentes a los de "pedir información y opiniones"; el Nº 5. al rol
de "guardagujas" y de "estírnulador", y el Nº 6 al de "seguidor".
Respecto de las funciones de clarificación y coordinación de apor-
tes. el rol Nº 7 equivale en parte al de "secretario" y en parte al de
"sintetízador": el Nº 8 es en parte- "síntetízador" y "elaborador": el
Nº 9 parece uno de "critíco-evaluador".
88
Finalmente. en lo que respecta a las funciones de elucidación
o clarificación de los procesos de relación, tenemos que el rol Nº 10
puede ser equivalente al de "observador de grupo y comentarista";
el Nº 11 parece ser un rol de "estímulador", y por último el Nº 12
sería una mezcla de "Idear y "coordinador emergente".
Los roles propuestos por Maíssonneuve pueden ser vistos co-
mo similares a los analizados por Benne y Sheats. pero no hay en
Maissonneuve un intento de analizar y clasificar roles jugados por
los participantes. sino de establecer una guía para la coordinación.
En consecuencia. Maissonneuve no va a diferenciar "áreas" del
grupo. sino funciones de regulación y producción que son respon-
sabilidad del coordinador de acuerdo a un modelo o tipo de técnica
de coordinación con que está operando.
Aparentemente no hay mucha diferencia entre este modelo de
coordinación y el que hemos planteado como propuesto por la Cá-
~dra para trabajar en el nivel de lo manifiesto. Parecen técnicas si-
milares porque ambas proponen que el coordinador opere suplien-
do un determinado tipo de necesidades del grupo. Pero estas simi-
_litudes son sólo superficiales. ya que entre ambas propuestas hay
diferencias muy significativas. diferencias que pasaremos a seña-
lar, Por ejemplo. para Maissonneuve todo el problema de la coordi-
nación radica en el grado y estilo de la intervención a fin de facili-
tar la consecución del objetivo grupa!. y por eso propone adecuar
las técnicas de coordinación al objetivo. En consecuencia. para
Maissonneuve, el objetivo de la coordinación es sacar adelante In ta-
rea adecuando la técnica al objetivo grupaL
Para nosotros. el objetivo del grupo es sacar adelante la tarea.
mientras que el objetivo de la coordinación es la autoregulación grupaL
Nosotros proponíamos que la estrategia del coordinador co-
menzará por la dramatización de roles requeridos, pasará luego por
una reducción de estas dramatizaciones en la medida en que el
grupo fuese incorporando -a través del insight- los requerimien-
tos de roles mediante la introducción simultánea de señalamientos.
cada vez con mayor frecuencia. para finalmente operar una progre-
siva reducción de los mismos a fin de que. progresivamente. los in-
tegrantes del grupo fueran los encargados de realizarlos. hasta que
el grupo se regule por sí mismo. autónomamente del coordinador.
Esta es -en líneas generales- la estrategia de coordinación;
el objetivo del coordinador es la autoregulación grupal. una autore-
gulación que no niegue sino que enfrente y resuelva los conflictos
en la medida en que surgen; una autoregulación grupal que tiene co-
89
 mo referencia. a nivel social un modelo de autcgestión que reconoz-
ea al cor!flicto como motor del cambio.
Ahora bien. para no ser injustos con el trabajo de Maíssonneu-
ve. ?ebemos rescatar. en primer lugar su propuesta acerca de la ne-
cesidad de a.de~uación de la técnica de coordinación al objetivo y a
las caractenstIcas generales de composición. insersión. etc .. del
grupo~ Criticarle que carece de una estrategia significa. en todo ca-
so. senalar una falencia. pero eso no significa descalificar una técni-
ca bastante interesante y útil. Pero hay también otras diferencias.
Maissonneuve. al referirse a la estrategia de la intervención
psíco-socíológíca en instituciones. insiste sobre la necesidad de ba-
sarse directamente en la estructura. roles y percepciones iniciales
que. de sí mismos. tienen los miembros de la institución en cues-
tión. logrando que la evaluación de esas percepciones configure 'el
res?rte de un proyecto colectivo de reordenamiento orgánico. Es
decir qu~ pr?po~~ como ~bjetivo para el analista institucional ayu-
dar a la.!nStItucIOn a decídír su futuro por sí misma ya manejarlo
en Iuncíón del conjunto de los factores descubiertos en el curso de
la ~ntervención. Pero este objetivo no es rescatado por el mismo
Maissonneuve como objetivo para una estrategia de -coordinación.
Otra diferencia de nuestro modelo con el de Massonneuve ra-
dica e? I~s distintas perspectivas acerca del conflicto grupal.
SI bien en la obra de Maissonneuve existen referencias a las
~ituaciones conflictivas. no existe una perspectiva que rescate la
Importancia y Significado de la situación de conflictos en el grupo y
. para el grupo. mientras que para nosotros el conflicto es funda-
~en.~ y se constituye como núcleo de todo grupo. Importancia y
sígntñcado que se percibe claramente en las situaciones de "grupo
c?mo I~strumento" (laboratorios. psicoterapia. etc.l, pero que tam-
btén existe en todo grupo ya sea natural o de formación espontá-
nea. artificial. pequeño o grande. etc., porque en todo grupo. estre-
chamente vinculado a la situación de conflicto. va a e~r lo
imaginario.
Hemos señalado reiteradamente la existencia de otro orden in-
conscie~te, determinante de éste que hemos analizado en el pre~en-
te trabajo, De acuerdo a esta segunda escena,·-ciertas perturbacio-
nes que impiden la comprensión y la construcción de una tarea es-
p~cífica son manifestaciones de ansiedades muy básicas y primor-
dl~~s del.hom?re: el temor al ataque y el miedo a la pérdida. que
on~man ~ltuaclOnes de estereoupia en la que se refleja el temor y la
resístencía ante el cambío; Existen técnicas de coordinación que in-
90
cIuyen el análisis de este segundo orden, pero su explicación des-
borda los límites fijados para el presente capítulo. No obstante ello.
antes de finalizar quisiéramos señalar una situación manifiesta en
la que podemos observar fácilmente dichas ansiedades: la aparición
de un líder conspirador. que se opone al líder de tarea.
Hemos mencionado la existencia de "fuerzas" tendientes a la
cohesión y otras tendientes a la disgregación. "fuerzas" que con
mayor o menor prevalencia. se encuentran operando siempre. Aho-
ra bien. las ansiedades básicas pueden tomar cualquiera de estos
dos aspectos: fomentar la cohesión o la dispersión, pero siempre lo
hacen a través de un líder conspirador. que responde a las caracte-
rísticas ya analizadas para todo líderazgo. pero expresa la resisten-
cia al cambio; de una u otra manera este líder trata de producir la
disgregación final del grupo. obstaculizando la recreación de la te-
mática a discutir o trabajar.
Ante la aparición de un hderazgo conspirador, el objetivo in-
mediato del coordinador será evitar una situación de estereotipia,
facilitando el diálogo, señalando que los subgrupos que se forman
alrededor de estos líderes -conspirador y de tareas- forman parte
de una unidad porque existe una especie de complicidad: una par-
te representa el "retroceso". el "fracaso del grupo", la otra represen-
ta el "progreso", el "triunfo" al lograr los objetivos; pero ambas po-
laridades están en complicidad porque las dos tienen un único ob-
jetivo: la estereotipia, que como ya hemos señalado es una defensa
grupal contra las ansiedades básicas: el miedo al ataque (por parte
de "lo nuevo") y el miedo a la pérdida (del vínculo con "lo viejo").
Todo conflicto es, desde esta perspectiva, un conflicto entre las
fuerzas que se oponen al cambio y las fuerzas que lo facilitan. Ante
tal situación, la función del coordinador es la de explicitar las re-
sistencias ya que, si opera apoyando las fuerzas facilitantes del
cambio introducirá un aumento de tensión en el campo del grupo;
al señalar las fuerzas que se oponen al cambio reduce las resisten-
cias que éstas ofrecen, facilitando de este modo la creación de una
nueva situación grupal de aprendizaje. situación a la que sólo po-
demos describir mediante la analogía de un rompecabezas que se
va armando progresivamente. en el cual todas las piezas se en-
cuentran presentes y se ordenan progresivamente siguiendo una
frecuencia y orden que se corresponde con la secuencia ínteraccío-
nal de la reunión.
Con esto cerramos nuestras consideraciones acerca de la téc-
nica y actitud del coordinador. .
91