Modulo de Gestion de Recursos Financieros 2014 PDF

Gestión de recursos financieros
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones hoy en día son entidades en constante cambios debido a un sin
número de variables que interactúan en la formación de las organizaciones y donde
los recursos son cada vez más escasos.
Todos conocemos que la importancia en una política de administración de recursos

financieros es generar rentabilidad y por ende liquidez, a fin de afrontar las épocas de
crisis económicas, financieras, políticas y también de valores; por lo tanto ingresar, al
terreno de la gestión de recursos en el sector educativo, donde el nuevo horizonte es
el de la escuela empresa cobra mayor importancia por los efectos de ésta, en el
presente y futuro de la población estudiantil.
El pensar en gestión de una manera tradicional, nos haría pensar y actuar como
administradores de las escuelas en el pasado y eso ya no es posible cuando vivimos
una época de desafíos donde las empresas y organizaciones, sobre todo las que
brindan servicios buscan: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, generación de
valor, competitividad. Por otro lado cabe indicar que no existe una norma universal en
cuanto a cómo administrar o gerenciar organizaciones, cada vez son más los textos
sobre gestión de empresas y sobre todo de sus recursos.
La evolución en el campo de la gestión desde Fayol hasta las nuevas concepciones

de gestión creado por Edward Deming, muestran en cada fase un desarrollo
consistente del trabajo gerencial que va desde el fortalecimiento de las competencias
de desarrollo personal, interpersonal, que son decisivas, hasta el desarrollo de las
competencias estratégicas e intratégicas unidas a las funciones clásicas de la
administración: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Por otro lado, varios
autores de la especialidad enfatizan que la esencia de la gerencia no se encuentra
en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas; hoy en día
tenemos que hablar de la acción gerencial que es visionar, crear, imaginar, innovar,
monitorear, renovar y hacer seguimiento, “saber ser para integrar al hacer” y hablamos
de servir de enlace, de unir fuerzas pensando en la calidad y competitividad,
paralelamente con el uso de la tecnología, vale decir, todos estos nuevos conceptos
de la gestión de recursos estarán involucrados directamente con el sector educación,
las organizaciones educativas y sus actores.
Es importante que los directores reconozcan en la gerencia un proceso práctico,

dinámico, interactivo y evolutivo, que generen una verdadera cultura de calidad y
abierta al cambio en las escuelas y como responsables de las actividades diversas
que en ellas se desarrollan generen una cultura de valores y elevado grado de
competitividad. Y sobre todo pensar que la única manera de sobrevivir en un mundo
competitivo lo constituye la generación de rentabilidad.
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FUNDAMENTACIÓN
El Perú no puede escapar a los profundos cambios que se están dando en el mundo y
en especial en América Latina, lugar en la que se está modificando el eje de
articulación entre el estado y la Sociedad Civil, a través de un rol más prominente de
los mercados que, en caso de la educación son especialmente limitados y complejos.
En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crítico y estratégico

de la calidad de su acción, actualización y desarrollo de las capacidades humanas,
dependen de gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de
la democracia como medio de vida.
Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratégico, debe superar
restricciones actuales, parte de las cuales radican en el ámbito de lo institucional y en
sus deficiencias en materia de organización y gestión.
Hay quienes entienden por gestión, el manejo de recursos y, al tratar la gestión

educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los
docentes; Hay quienes, también al enfocar la gestión educativa como manejo de
recursos, dan prioridad a la asignación de recursos financieros. También hay quienes
postulan que para la transformación de la gestión educativa en el Perú es necesario
superar la concepción pedagógica de la educación.
La Educación, debe organizarse como entidad productiva a fin de generar rentabilidad

que le permita ser competitiva en un nuevo mundo globalizado.
Se considera a la educación en este enfoque como un proceso de producción que

implica la prestación del servicio educativo y debe tomar como resultado la
transformación de una cierta materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un
producto al alumno que egresa y este proceso se realiza a través de ala aplicación de
un conjunto de insumos, técnicas y secuencias que la demanda lo hacen los
ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando demandan
educación por el simple goce del aprendizaje, o criterios de inversión, cuando la
demanda se hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos.
En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseñanza se considera como un

conjunto de insumos que intervienen en el aula, donde el docente es un insumo más, y
el aprendizaje es visto como un resultado predecible de la presencia y combinación de
estos insumos.
En este nuevo concepto la gestión es la base para el logro de la competitividad, a fin

poder cumplir con este principio necesitamos de directores capaces de gerenciar a
través de la gestión el posicionamiento de su institución educativa,
La Universidad César Vallejo, pionera en la gestión educativa a través de su Escuela

de Post Grado, en su Maestría de Administración Educativa, consciente del cambio ha
programado el Módulos Recursos Financieros a fin de internalizar en los maestros que
estudian administración el concepto de gestión.
La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión,

hallada en cualquier organización, competiéndole los análisis, decisiones y acciones
relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha
organización. Así, la función financiera integra todas las tareas relacionadas con el
logro, utilización y control de recursos financieros.
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Por tal motivo en el Modulo se ha cosniderado en forma fácil de entender los

principios básicos financieros, donde se considera:
 La Concepción de Gestión y su interrelación con las organizaciones
 El concepto de gestión en las instituciones educativas
 La Administración Financiera y la Gestión Financiera
 El Plan Financiero
 El Presupuesto Público
 El proceso Presupuestario del Sector Público
 El Proceso Presupuesto del Centro Educativo
 La Información Financiera y los Estados Financieros, además los indicadores
financieros.
Estamos seguros que este aporte permitirá mejorar la gestión y los manejos
financieros en las instituciones educativas.
Propuesta elaborada para el desarrollo del Módulo de Gestión de Recursos

Financieros.
Colaborador: Dr. Alberto Zelada Zegarra
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I ORGANIZACIÓN
1.1. ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
.
La sociedad humana está compuesta por organizaciones que proporcionan los
medios y recursos para atender las necesidades de las personas. Servicios
como los de salud, agua, energía, seguridad pública, control de la
contaminación, alimentación, comercio, viajes, diversión y educación en todas
sus expresiones, dependen de las organizaciones. En este sentido, se
desprende, que una organización es el grupo coordinado de personas
formalmente reconocido y representado institucionalmente por Gerencia,
Administración, Dirección, Presidencia, Junta, etc., según sea el caso de la
entidad, de bienes o servicios, y la iniciativa, pública o privada. Así, la
organización sustancializa el alcance de fines, propósitos, objetivos, metas y
demás intenciones previstas, para lo cual convoca colectivos de personas con
la intención de ser dirigidas por un Administrador, y de esta forma
cumplimentarlos.
Las y los administradores centran su interés y actuación en el desarrollo de una

amplia variedad de competencias personales, profesionales, laborales,
sociales, tecnológicas, etc., para desarrollar, entre otros asuntos, diversos
procesos administrativos de respuesta a las necesidades y demandas al
interno y externo de la organización(por ejemplo: una organización de
aerolíneas, responderá a sus empleados y operarios, como también a las
demandas de sus usuarios de viaje aéreo; una organización de telares,
responderá a las demandas de sus productores de telas, como a la de clientes
mayoristas y minoristas de la industria textil; una organización educativa,
responderá a las demandas sociales y ciudadanas de los usuarios a quienes
brinda sus servicios educativos, como a las demandas de la
comunidad/contexto en el cual desenvuelve sus actividades). Esto quiere decir,
que las y los administradores, al responder a las demandas organización, al
interno y externo de usuarios, y de la sociedad en su conjunto, se encuentra
respondiendo con efectividad, es decir, el alcance de los fines
organizacionales, guardan armonía con su capacidad de compromiso y
soluciones proactivas y oportunas para las personas y la sociedad.
A continuación se presenta algunos asuntos en común que convoca el tratar de

una organización:
 Objetivos y recursos: son palabras clave en la definición de

administración y de organización. Una organización es un sistema de
recursos encaminados a realizar algún objetivo (o conjunto de objetivos).
Además de objetivos y recursos, las organizaciones cuentan con otros dos
componentes importantes: procesos de transformación y división del
trabajo
 Proporcionar medios de subsistencia para las personas: Salarios,

bonificaciones, beneficios y otras formas de remuneración ofrecidas como
retribución por el trabajo o inversión, los mismos que les permiten adquirir
los bienes y servicios que necesitan.
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 Importancia del desempeño organizacional: para clientes y usuarios,

funcionarios, accionistas, proveedores y para la comunidad en general.
Atender todas esas expectativas hace necesario que las organizaciones
estén adecuadamente administradas, proactivamente planificadas,
selectivamente organizadas, necesariamente implementadas,
acertadamente dirigidas, y favorablemente evaluadas.
En virtud de la administración, sus elementos teóricos, científicos, procesos y

demás elementos constitutivos, las organizaciones son capaces de desarrollar
las competencias de las personas, y de suministrar y utilizar en forma
adecuada recursos e insumos con los que cuenta, y de esta forma, alcanzar
satisfactoriamente los objetivos, propósitos y fines previstos, como se puede
visualizar en siguiente figura:
1.2. ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso

de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr fines,
objetivos y/o metas de la organización de manera eficiente (elevados
resultados con mínimo de recursos) y eficaz (alcance de metas, objetivos) y
efectiva (responder a necesidades y demandas).
Desglosando ésta respuesta en términos sencillos, se puede asumir que la

administración:
1. Administrador es la persona que entraña las acciones de Administración.
2. Es el proceso organizacional que implica la toma de decisiones importantes

para la planificación, organización, dirección y control (en términos
generales) orientadas al mejor desarrollo de las personas (anteriormente
denominados recurso humano) y el uso óptimo de los recursos de la
organización (financieros, tecnológicos, materiales, de información, de
implementación, etc.) para la realización de las actividades de trabajo
conducentes a objetivos y fines previstos.
3. El logro de los propósitos y demás objetivos organizacionales se

operativizan de manera eficiente, eficaz y efectiva, priorizando la economía
de recursos y la capacidad de respuesta a las demandas.
1.3. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
Se encuentra expresado en cuatro elementos, fases, funciones administrativas

básicas, éstas son. Planificación, organización, dirección y control, sin tener
necesidad de seguir un proceso preestablecido y rígido. A continuación se
presenta un breve análisis de las cuatro:
 Planeación: Implica determinar las metas de la organización y los medios y

recursos para alcanzarlas. Las y los administradores hacen planes por tres
razones :
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1) Para establecer el curso general que seguirá la organización en el futuro

(para incrementar las utilidades, expandir la participación de mercado y
hacer frente a su responsabilidad social),
2) Para identificar y comprometer los recursos que la organización necesita

para alcanzar sus metas, y
3) Para decidir cuales tareas deben desempeñarse de forma ordenada y

jerarquizada para llegar sus metas.
 Organización: Una vez que se ha preparado sus planes, se debe partir de

esas ideas más o menos abstractas para hacerlas realidad. Una
organización sólida es fundamental para ello. La organización se refiere para
decidir el proceso donde se tomarán las decisiones, quién ocupará cual
puesto y desempeñará que tareas, y quien dependerá de quien en la
empresa. La organización implica crear una estructura con áreas,
departamentos y descripciones de puestos.
 Dirección: Además de preparar planes, diseñar una estructura y contratar al

personal, alguien se debe encargar de dirigir a la organización. Esta
dirección implica motivar a terceros con la intención que desempeñen las
tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización. Sin embargo,
no solo se dirige cuando se ha concluido con la planeación y la
organización, sino que la dirección es un elemento crucial de esas funciones
para todas y todos los empleados de la organización.
 Control: El control es el proceso que utiliza cada administrador, grupo u

organización para monitorear el desempeño de forma permanente y aplicar
acciones de forma proactiva y correctiva. Tal como un termostato envía
señales a un sistema de calefacción para indicarle que la temperatura de
una habitación está demasiado alta o baja, así también un sistema de
control administrativo envía señales a los gerentes de que las cosas no
están resultando conforme a los planes y que es preciso aplicar acciones
correctivas. Los procedimientos de control de la empresa influyen en los
criterios que aplica, entre otras cosas, para la contratación de personal, la
distribución física de productos y proveedores, como se puede visualizar en
las funciones de la administración:
1.4. Administración de la calidad total
En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los

sectores privado y público. Esta fue impulsada por un pequeño grupo de
expertos en calidad, cuyos miembros más famosos fueron W. Edwards Deming
y Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que defendieron durante la década de
1950 tuvieron algunos seguidores en Estad os Unidos, pero fueron recibidas
con entusiasmo por organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los
fabricantes japoneses comenzaron a superar a sus competidores
estadounidenses en comparaciones de calidad, los gerentes occidentales
pronto tomaron con más seriedad las ideas de Deming y Juran; ideas que se
convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la
calidad.
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La administración de la calidad total (ACT) es una filosofía de administración

comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y
expectativas del cliente. El término cliente incluye a cualquiera que interactúe
con los productos o servicios de la empresa, ya sea de manera interna o
externa; abarca a empleados y proveedores, así como a la gente que compra
bienes o servicios de la organización. La mejora continua no es posible si n
mediciones precisas, lo que requiere de técnicas estadísticas que miden cada
variable crítica de los procesos de trabajo de la empresa. Estas mediciones se
comparan con los estándares para identificar y corregir problemas.
La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la administración que se

basaban en la creencia de que mantener costos bajos era la única forma de
aumentar la productividad. La industria automotriz de Estados Unidos se utiliza
frecuentemente como un ejemplo de lo que puede salir mal cuando los
gerentes se centran s lo e n tratar de bajar los costos. A finales de la década de
1970, General Motors, Ford y Chrysler fabricaron automóviles que muchos
consumidores rechazaron. El segundo autor recuerda haber comprado un
Pontiac Grand Prix de General Motors a finales de dicha década, haberlo
sacado del lote, ll evado hasta una gasolinera y haber visto cómo se
derramaba la gasolina en el suelo ¡debido a un agujero en el tanque del
automóvil l Si consideramos los costos por defectos, las reparaciones de
trabajos de muy mala calidad, los retiros de productos y los costosos controles
para identificar problemas de calidad, e n realidad los fabricantes
estadounidenses fueron menos productivos que muchos competidor es
extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de
más alta calidad estuvieran entre los productores con más bajos costos. Los
fabricantes de muchas industrias ahora reconocen la importancia de la
administración de la calidad e implementan muchos de sus componentes
básicos.
La administración de la calidad total (ACT) en resumidas cuentas apunta a:
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II. ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

2.1. QUE ES ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Según el Diccionario de Ciencias de la Educación (Lima, 2005:32) de Luis

Castro-Kikuchi, el autor presenta el siguiente significado:
“Actividad funcional de Estado para la conducción, manejo y gestión del sector

Educación en todos sus niveles (nacional, departamental, provincial y distrital)
como parte de las políticas públicas y en correspondencia con los objetivos
fines educativos en una sociedad histórica y concreta. 2.- La administración de
una institución educativa es el conjunto de actividades de gestión o servicios
que se realizan en un centro docente con el propósito de cubrir los
requerimientos organizativo-funcionales necesarios para la efectivización de las
actividades educacionales con la mayor eficacia posible.”
De la definición expuesta por Castro-Kikuchi, se puede desprender que al

evocar el concepto de Administración de la Educación, se hace evidente que
nos encontramos ante un concepto compuesto a su vez, por dos conceptos
Administración y Educación, para el caso de la administración a nivel de sector
Educación, ampliamente desarrollado por el Estado, y de la administración
educativa desarrollada en el ámbito escolarizado, de tal forma que pueden
existir variadas similitudes como diferencias de Administración de la Educación
en el entorno educacional, por lo que a continuación se presenta
características afines derivadas de varias consultas teóricas a Administración y
Educación, para después proponer la categoría que asumimos.
2.1.1. Características
En relación con el concepto Educación, las características más comunes en los

conceptos estudiados, señalan a la educación como un proceso sociocultural
pretende desarrollar, facilitar, desenvolver la personalidad y potencialidades y
talentos de niñas, niños y adolescentes, por medio de un conjunto de
competencias, capacidades y emprendimientos personales y estudiantiles,
fomentando asimismo, el cultivo de los sentimientos espirituales, ético, morales
y religiosos. Las definiciones concuerdan en que todos estos elementos se
agrupan en un instrumento o documento denominado proyecto curricular, el
cual puede encontrarse contenido en el Proyecto Educativo Institucional. En
relación con el concepto Administración, es posible ubicar en esa multiplicidad
de definiciones como constantes: alcanzar metas u objetivos de la
organización, trabajar con y para personas, equipos y recursos para alcanzar
las metas de la organización, lograr que se hagan las cosas mediante otras
personas, facilitar el trabajo de un equipo para el logro de las metas comunes;
y como lo señalan Hersey, Blanchard y Jhonson (1998:360), “su tarea es hacer
que la gente sea capaz de desempeñarse en grupo, que sus fuerzas cuenten y
sus debilidades sean irrelevantes”. A partir de estas constantes en las
definiciones, podría decirse que la administración pretende a través de las
personas organizadas en equipos o grupos de trabajo, considerando sus
fortalezas y debilidades, y de un conjunto de recursos físicos, financieros y
tecnológicos en otros, el logro de los objetivos y metas definidos por una
organización.
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Considerando lo analizado podría afirmarse que la Administración de la

Educación es un área o especialidad de la Administración General, que puede
ser delimitada como el proceso de:
“Prever, planear, organizar, dirigir, facilitar, ejecutar, controlar, evaluar y valorar

el trabajo de un equipo de talento humano (gerentes, directivos,
administrativos, docentes, estudiantes, padres y madres de familia) y el
conjunto de recursos e implementos (pedagógicos, físicos, financieros,
tecnológicos y entre otros), que permiten lograr el desarrollo de los fines
educativos y sociales institucionales expresados en diferentes documentos de
gestión educativa (institucional, pedagogía, administración) al servicio del
interno escolar y externo socioescolar, por parte de las organizaciones que
brindan el servicio educativo, dirigido a desarrollar las potencialidades,
competencias, capacidades y emprendimientos de los niños y jóvenes”.
2.2. QUE ES GESTION EDUCATIVA
Los gestores y directivos son actores imprescindibles para planear, dirigir y

controlar las organizaciones., dirigen y supervisan el trabajo, el rendimiento y la
calidad del quehacer de los demás empleados. A continuación se destaca las
siguientes definiciones de gestión:
2.2.1. La gestión como proceso:
¿Ha dicho usted alguna vez? “Esta empresa está mal gestionada”, “La
dirección es totalmente incompetente” o “La dirección está logrando éxitos en
todos los aspectos”. Si es así, ¿qué significaban estas expresiones? Éstas
implicaban que:
1) la gestión es un determinado tipo de trabajo y
2) algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras

veces no.
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades

laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
empresa. En la gestión, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven
de guía en este proceso.
2.2.2. La gestión como disciplina
Clasificar la gestión como una disciplina implica que se trata de un cuerpo

acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio.
Así pues, la gestión es una asignatura con principios, conceptos y teorías.
Estudiamos la gestión para entender esos principios, conceptos y teorías y
para aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestión empresarial.
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2.2.3. La gestión y las personas
Si usted dice: «Esta compañía tiene un equipo de gestión totalmente nuevo» o

«Éste es el mejor gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora», usted
se está refiriendo a los individuos que guían, dirigen y, de este modo, gestionan
organizaciones. La palabra gestión, usada en este sentido, se refiere a las
personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestión. Los gestores
son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realización del
trabajo en una organización.
La perspectiva de la gestión desde el punto de vista de las personas tiene otro

significado adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que
el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la
organización. Las personas son la sangre que da la vida a la organización. Sin
ellos no se podría hablar de una empresa rentable o del lanzamiento con éxito
de un nuevo producto.
2.2.4. La gestión como carrera
«José Cárdenas está ascendiendo rápidamente en nuestra división de

mejoramiento de la calidad. Ha desempeñado ya tres cargos de dirección y
ahora, tras diez años de trabajo, va a ser ascendido a vicepresidente.» José ha
recorrido una secuencia de puestos de trabajo en su carrera profesional. Tiene
una carrera de gestión.
Los diferentes significados e interpretaciones del término gestión pueden

interrelacionarse de este modo: las personas que quieren tener una carrera
como gestores deberán estudiar la disciplina de gestión como medio para
poner en práctica el proceso de gestión. Así, pues, definimos la gestión como:
“Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad
que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar”.
2.2.5. Capacidades propias de la gestión
Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones, todos
ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades. Una
capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea
determinada. Varias categorías de capacidades revisten importancia para el
ejercicio de los roles de gestión.
2.2.6. Capacidades técnicas
Las capacidades técnicas se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos,

técnicas y recursos específicos en la realización de un trabajo. Los
supervisores contables, los jefes de ingeniería y los supervisores del
adiestramiento han de poseer capacidades técnicas para realizar sus labores
de gestión. Las capacidades técnicas adquieren especial relieve en el nivel de
gestión de primera línea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver
los problemas que surgen en el trabajo diario. La capacidad técnica en la
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medición de la calidad es de particular importancia para las empresas que

compiten con compañía-s internacionales. El conjunto de técnicas a disposición
de los gestores que trabajan en la mejora de la calidad incluye tablas de
control, diagramas de causa y efecto, gráficos de Pareto y planes de acción
para la calidad, todos los cuales se analizarán detalladamente en el apéndice
del capítulo 17 (Siete herramientas para el control de calidad).
2.2.7. Capacidades analíticas
Las capacidades analíticas suponen la utilización de enfoques o técnicas

científicas tales como la planificación de los requerimientos de materiales,
modelos de control de inventarios, contabilidad de costes basada en las
actividades, previsiones y sistemas de información del talento humano para
solucionar problemas de gestión. Las capacidades analíticas, en síntesis,
representan la capacidad para identificar factores clave, para entender cómo se
interrelacionan y para desempeñar sus roles en una situación determinada. La
capacidad analítica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y
evaluar. Es necesaria para la comprensión del problema y para desarrollar un
plan de acción. Sin pericia analítica, no pueden abrigarse esperanzas de éxito
a largo plazo.
2.2.8. Capacidades para la toma de decisiones
Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas
diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad
de los gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada línea
de acción está muy influida por su capacidad analítica. Una pericia analítica
insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficientes.
2.2.9 Capacidades informáticas
Los gestores con capacidades informáticas tienen una comprensión conceptual

de la informática y, en particular, saben cómo utilizar el ordenador y el software
en muchas facetas de sus trabajos. El conocimiento informático es un factor
muy valioso. En un estudio realizado con cien directores de personal de las
compañías más importantes de Estados Unidos, siete de cada diez directores
hicieron hincapié en las capacidades en el área informática estableciendo que
son importantes, muy importantes y esenciales para el progreso de la función
directiva.
Los conocimientos de informática son importantes, ya que los ordenadores

pueden aumentar sustancialmente la productividad de un directivo. Los
ordenadores pueden realizar, en pocos minutos, tareas de análisis financiero,
de planificación de recursos humanos, así como tareas en otras áreas que, en
caso contrario, tardarían horas, e incluso días, en despacharse. El ordenador
es extraordinariamente útil para la toma de decisiones, ya que los gestores
pueden acceder fácilmente y de manera instantánea a una amplia gama de
información en forma flexible. Gracias al software, los gestores pueden
manipular los datos y simular situaciones del tipo «qué sucedería si» para
analizar el impacto proyectado de diferentes alternativas de decisión. Hoffman-
Roche, una empresa farmacéutica suiza, es un ejemplo de un número cada
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vez más numeroso de compañías que Jian desarrollado sistemas de apoyo

para ayudar a sus ejecutivos a tomar decisiones relativas a la determinación de
precios y al desarrollo del mercado. En el capítulo 8 se describe en detalle
cómo se utilizan los sistemas de soporte para la toma de decisiones.
2.2.10. Capacidades para tratar con las personas
Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de
otras personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y
comprenderlos es vital. Las capacidades para tratar con las personas son
esenciales en todos y cada uno de los niveles de la organización: son un reflejo
de la capacidad de liderazgo de un gestor.
Una comunicación eficaz -la transmisión escrita y oral del entendimiento

común- es una condición necesaria para el éxito en cualquier área, pero es
crucial para los gestores que han de lograr resultados mediante los esfuerzos
de otros. Las capacidades en la comunicación incluyen la capacidad para
comunicarse en la forma que otras personas pueden entender, así como para
procurarse y utilizar la retroalimentación de sus empleados para tener la
seguridad de que se le comprende.
2.2.11. Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una

percepción global de la organización, de las complejidades de la organización
en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre sí.
Para mantener a una organización centrada en sus objetivos es necesario
captar el modo en que cada parte de la organización encaja e interactúa con
las demás para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto
a un continuo cambio.
Muchos altos ejecutivos combinan las capacidades analíticas con las

conceptuales al trazar planes a largo plazo para sus sociedades. Unas y otras
hacen que el ejecutivo pueda mirar hacia el futuro y proyectar de qué manera
las acciones prospectivas pueden afectar a su empresa en un plazo de cinco,
diez o incluso de veinte años.
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Si bien es cierto que las capacidades descritas son muy importantes, la

importancia relativa de cada una de ellas variará de acuerdo con el nivel en
que se encuentra el gestor en la pirámide de la organización. La figura 1-3
ilustra las capacidades requeridas en cada nivel. Adviértase, por ejemplo, que
las capacidades técnicas y de relaciones humanas revisten una mayor
importancia en los niveles inferiores de gestión. Los gestores, en estos niveles,
mantienen un estrecho contacto con el trabajo que se está realizando y con las
personas que lo están llevando a cabo. Las capacidades en la comunicación y
en la informática tienen la misma importancia en todos los niveles de gestión.
Las capacidades analíticas tienen mayor importancia en los niveles más altos
de dirección, en los que el ambiente suele ser menos estable y los problemas
son más difíciles de predecir. Por último, las capacidades para la toma de
decisiones y las conceptuales son sumamente críticas para el buen
rendimiento de la alta dirección. La responsabilidad principal de los altos
ejecutivos estriba en tomar las decisiones que habrán de llevarse a la práctica
en los niveles inferiores de gestión.
2.3 Gestión educativa
Además de las distintas visiones de gestión, en el tema de la gestión educativa

conviene hacer un punto de clarificación de conceptos, ¿debemos usar la
palabras gestión o administración‖ educativa? Aquí Guadamuz Sandoval
(1994) responde a la anterior interrogante cuando afirma que: actualmente el
concepto de administración de la educación tiende a ser reemplazado por el de
gestión educativa. En América Latina, se ha pasado de la perspectiva de la
administración a la de la gestión, en lo que va de las dos últimas décadas. Bajo
el régimen de sistemas educativos centralizados –hasta fines de los ochenta-
existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por una parte se daba la
planificación y por otra la administración. En el fondo, esta tradición
corresponde a una visión autoritaria o verticalista de la gestión en la cual por
una parte, se encuentran los sujetos encargados de planificar y por otra parte
se encuentran los sujetos encargados de administrar o ejecutar los planes.
Esta práctica, que acompañó a los sistemas educativos centralizados, ha sido
superada por un proceso de descentralización, que cambia las competencias
de gestión de los actores involucrados. Este trabajo de ajustes internos
(adecuación a y de los recursos) y los ajustes externos ocurre porque cada
organización es un sistema. Los sistemas operan dentro de un contexto
externo con el cual interactúan y poseen un contexto interno. El contexto
externo y el contexto interno. El contexto externo está constituido por todo lo
exterior a la organización. En términos de la educación, el entorno externo de
las escuelas está constituido por entidades tales como los padres y
apoderados, las otras organizaciones sociales, la economía que entorna a las
escuelas, el sistema legal, el cultural o el político. Las organizaciones no
existen en un vacío existen en el entorno. La organización se nutre de su
entorno, y en este sentido depende de él. Por ello, el tema de las escuelas con
su entorno es muy importante, sin embargo hasta la fecha, las relaciones de la
escuela con el entorno tienden a ser de carácter pasivo (descripción del
conocimiento del entorno) más que activo (interacción concreta con el entorno).
Desde el punto de vista de la gestión, ésta debe orientarse a facilitar una
relación de interacción con el entorno externo. El contexto interno lo
constituyen las personas que son los miembros de la organización. Esto llama
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la atención a que las personas son el contexto interno, pero no en cuanto a

cualquiera característica de las personas, sino a aquellas características que
los hacen miembros de esa organización. En las escuelas, el contexto interno
está constituido por personas, pero solo en cuanto ellas son alumnos,
docentes, técnicos, directivos, y no en tanto de seres humanos. La gestión
educativa, es la gestión del entorno interno orientado hacia el logro de los
objetivos de la escuela. En el caso de la gestión educativa, nos confrontamos
con un problema especial que es el hecho de que el objeto de la gestión es la
formación de seres humanos y por ello, en el ámbito de la educación, el
contexto interno, o al menos parte del contexto interno (los alumnos) tiende a
mezclarse conceptualmente con el fin de la organización. Esta es una situación
propia de la educación que no se da en otras organizaciones, La interacción
concreta de un sistema con sus entornos internos y externos, le es propia a
dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestión es limitada a su
aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexión sobre la realidad
concreta en la cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues si se
opera sin una reflexión sobre la situación concreta, la acción se abstrae de la
realidad y se opera en forma alienada, separada de la realidad. Por el
contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible abrirse a la
interacción concreta de un sistema con sus entornos internos y externos, le es
propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestión es limitada
a su aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexión sobre la
realidad concreta en la cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues
si se opera sin una reflexión sobre la situación concreta, la acción se abstrae
de la realidad y se opera en forma alienada, separada de la realidad. Por el
contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible abrirse al
sujeto. Cuando ello ocurre, es posible pensar de una manera nueva, a la
posibilidad de que existen maneras radicalmente diferentes de organizar las
escuelas y el sistema educativo. Pues se logra comprender lo que dice el
sentido común, que la gestión es trabajar con personas. Comprender esto es
importante, pues se produce un cambio en la comprensión de lo que son las
personas. Este es un aspecto central de la reflexión con relación a la gestión
educativa. Las personas son no triviales. La trivialidad se dice de un objeto del
cual se obtiene el mismo resultado cuando se le aplica un insumo determinado.
Un automóvil es una maquina trivial, pues si quiero girar hacia la derecha, hago
girar el volante hacia la derecha entonces el vehículo girará hacia la derecha.
Un ser humano es no trivial pues, cuando se le aplica un insumo, el resultado
variara según el individuo. Sin embargo, al parecer en la gestión se tiende a
actuar como si las personas funcionaran como maquinas triviales.
2.3.1. Concepto de Gestión Educativa
La gestión educativa es, en este contexto, el conjunto de acciones realizadas

por los actores escolares en relación con la tarea fundamental que le ha sido
asignada a la escuela: generar las condiciones, ambientes y procesos
necesarios para que los alumnos aprendan conforme a los fines, objetivos y
propósitos de la educación básica. En otros términos, la gestión escolar ha sido
objeto de diversas conceptualizaciones que buscan reconocer la complejidad y
multiplicidad de asuntos que la constituyen. Así, desde una perspectiva amplia
del conjunto de procesos y fenómenos que suceden al interior de la escuela.
15
También se entiende por gestión escolar, el ámbito de la cultura organizacional

de la escuela, conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las
instancias de decisión escolar y los actores y factores que están relacionados
con la ‘forma’ peculiar de hacer las cosas en la escuela, el entendimiento de
sus objetivos e identidad como colectivo, la manera como se logra estructurar
el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad donde se ubica la
escuela.
Otros autores desarrollan aproximaciones al concepto de gestión escolar de un

modo más analítico y descriptivo para lo cual la gestión educativa la fijación de
prioridades y estrategias y la obtención, organización, distribución y utilización
de recursos orientados a garantizar una educación de calidad para todos.
Como todo concepto en construcción, el de ―gestión escolar‖ se define más
fácilmente por lo que no es que por lo que es. Sabemos que el concepto de
gestión escolar no es sinónimo de administración escolar, aunque la incluye.
Sabemos también que la organización escolar es, en todo caso, y junto con la
cultura escolar, consecuencia de la gestión.
La gestión escolar, por tanto, parece implicar —seguramente entre muchas

otras cosas— el grado en que el director de la escuela es capaz de generar
una definición colectiva pero a la vez dinámica de formas de lograr
adecuadamente el objetivo central de una escuela, que es el de formar a sus
estudiantes. Dichas formas necesariamente tienen que ver con la manera
como se toman las decisiones y, sobre todo, con el tipo de interrelaciones que
se promueven, se favorecen, se aceptan, se toleran, se disuaden o se
sancionan. Ello va conformando una imagen al interior y al conformando una
imagen al interior y al exterior de la escuela con la cual se logra que quienes
pertenecen a ella se identifiquen entre sí y con sus objetivos. Se podrá
observar que el concepto de gestión escolar incluye múltiples aspectos de la
vida cotidiana de la escuela; lo que hacen el director, los docentes, las
relaciones que establecen entre ellos, con los padres de familia y miembros de
la comunidad; los asuntos que abordan y la forma en la que lo hacen; todo ello
enmarcado en un contexto cultural que le da sentido y significado singular a su
acción, pues contiene normas, reglas, conceptos y representaciones que se
crean y recrean en la cotidianidad escolar. Y es ese conjunto de prácticas y
relaciones, de acciones y procesos de la escuela el objeto de la autoevaluación
inicial de la gestión escolar.
2.3.2. La Gestión Educativa Como Proceso
La gestión como proceso proporciona un instrumento al gestor que le ayuda a

estudiar la organización y estructura institucional, le permite orientar las
funciones de planificación, dirección, coordinación y control en el
funcionamiento de un programa e institución.
Las principales funciones de la gestión educativa como proceso son:
Planificación: Previsión de situaciones dentro de una perspectiva espacio

temporal caracterizada por plazos cortos, medianos, largo.
16
Organización: Se determina el trabajo que deben realizar los individuos, así

como los medios que se requieren para lograr los objetivos propuestos.
Dirección: Hacer funcionar una institución como un todo hacia el logro de

objetivos. El administrador hace uso de autoridad, delegación de funciones y
responsabilidad Coordinación: Establecer y mantener la armonía entre las
actividades. Implica una acción preventiva y otra correctiva (reuniones de
personal) Ejecución: Puesta en práctica de lo planificado dentro de plazos
establecidos y en función de los objetivos propuestos.
Control: Se confirma (supervisión) si lo que sucedió era lo que se había

planeado. Si no es así se hacen los ajustes necesarios, también se ven
aquellos puntos sobresalientes, para tomarlos en cuanta una próxima vez.
2.4. QUE ES GERENCIA EDUCATIVA
En el campo educativo la gerencia es muy diferente al enfoque que se le da en

las empresas, ya que la gerencia educativa es:
“un proceso de coordinación de una institución educativa por medio del

ejercicio de habilidades directivas encaminadas a planificar, organizar,
coordinar y evaluar. La gestión estratégica de aquellas actividades requeridas
para alcanzar la eficiencia administrativa, la eficacia pedagógica, efectividad
personal y comunitaria así como la trascendencia cultural”.
La gerencia educativa implica entonces la planeación, la organización, la

dirección, el control de la administración; pero también tiene una característica
particular, esta busca que lograr un desarrollo de las sociedades a través de la
inserta de personas preparadas para desenvolverse en diferentes ámbitos
profesionales de la misma gracias a las competencias adquiridas en esa casa
de estudio.
La gerencia educativa no puede ver la institución como un negocio debe

mantener siempre claro los objetivos sociales que persigue y debe haber una
armonía absoluta entre la parte administrativa de la institución con la parte
académica, ya que toda la planificación, estructuración, y ejecución de ideas
debe ser en torno a la búsqueda del mejoramiento educativo y de la excelencia
académica.
2.4.1. Competencias gerenciales
¿Qué son las competencias gerenciales? ¿Cuáles son las competencias

gerenciales y por qué son importantes para usted? Las competencias
gerenciales son un conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos
y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio
abanico de puestos en distintas clases de organizaciones.
La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no solo se juzga a una persona
por su inteligencia, sino también por el grado de capacidad que tiene para
manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan por hecho que la
persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos técnicos necesarios
17
para desempeñar su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que

éstas ya poseen las competencias gerenciales que las llevaran a un
desempeño sobresaliente. Es probable que cuando usted solicite un empleo,
una persona del departamento de recursos humanos observe si posee tales
competencias. Si desea progresar en la organización, entonces tendrá que
seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo cuando acepte un
cargo debe tomar en cuenta cómo le ayudara éste a desarrollar sus
competencias.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos

trabajos. En Frito Lay, por ejemplo, los buenos representantes de servicio al
cliente deben mostrar gran competencia para la autoadministración y la
comunicación. En KraftFoods, Inc., una persona de éxito en tecnología de la
información también debe contar con competencias básicas para la planeación
y gestión y para el trabajo en equipo.
Hemos fusionado los intereses de los administradores con las competencias

gerenciales que llevan a la excelencia. Para apreciar la función de los
administradores en la actualidad y en años próximos es preciso contar con un
conocimiento solido de las competencias que se necesitan para administrar y
liderar. Nos concentramos en seis competencias gerenciales centrales y vitales
para la administración
2.4.2. Competencia para la comunicación
Los administradores competentes guían a otros, pero no lo podrían hacer si no

son capaces de escuchar y compartir bien sus ideas. La competencia para la
comunicación implica escuchar, informar a otros, fomentar canales abiertos y
negociar con otros. El flujo de información en una organización es su líquido
vital para mantener y mejorar el desempeño de una organización, la
información debe fluir con libertad en todas direcciones. La competencia para
la comunicación fortalece las bases de una administración exitosa.
Aquí se considera:
o Comunicación informal
o Comunicación formal
o Negociación
2.4.3. Competencia multicultural
Los administradores competentes están al tanto de las tendencias importantes,

en su país y en otros, que podrían tener repercusiones para su organización.
Diagnostican si estas trabajan bien en los mercados globales que se
reconozcan las tendencias globales en los planes y crecimiento de la
organización. Los retos que plantea la expansión global y la operación de
diversos países exige que cuestione su estilo de liderazgo, valores, prácticas
de administración al interior de sus países: los principales factores para hacer
negocios con éxito en el mundo son tener sensibilidad para las principales
diferencias culturales, políticas y económicas que existen en los países y
evaluar las consecuencias de las mismas para la organización
18
Aquí se considera:
o Conocimiento y comprensión de las culturas

o Apertura y sensibilidad cultural
2.4.3. Competencia para la planeación y gestión
Los administradores competentes saben que aquello que funcionó bien en el

pasado tal vez ya no sirva para las necesidades de la organización y sus
clientes. Esta competencia implica la revisión regular y el ajuste de las
organizaciones para satisfacer las necesidades cambiantes internas y externas
y para modificar las competencias de los empleados. El trabajo se termina
cuando ha sido debidamente planeado, controlado y monitoreado. Los
administradores competentes lideran al establecer metas claras y desafiantes,
cuando surgen problemas intervienen para ayudar a resolverlos. No obstante
cuando destinan demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales tal vez
descuiden otras tareas. Por otra parte, los empleados quizá pierdan tiempo
debido a controles inadecuados, una mala dirección y una toma de decisiones
muy lenta.
Aquí se considera:
o Recolección de Información, análisis y solución de problemas

o Planeación y organización de proyectos
o Administración del tiempo
o Elaboración de presupuesto y administración financiera
2.4.4. Competencia para la autoadministración
Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una

ventaja para poder ver las operaciones de la organización y la función que uno
tiene dentro de ella. Un primer paso importante del proceso para aprender a
administrar y liderar a otros es identificar las fortalezas propias y las cosas que
se deben desarrollar con relación al liderazgo, la motivación, la ética, y otras
áreas.
Aquí se considera:
o Integridad y conducta ética

o Ímpetu y entrega personal
o Equilibrio de la vida personal y profesional
o Conciencia de sí mismo y desarrollo
2.4.5. Competencia para la acción estratégica:
Los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a

la organización: Las estrategias son los cursos de acción centrales que se
eligen y aplican para alcanzar las metas. El riesgo va de la mano con todas las
decisiones estratégicas, pero el administrador competente prepara planes de
contingencia para contrarrestar estos riesgos. Nuestra explicación de la
competencia para la acción estratégica demuestra la forma en que los
19
administradores de muchos tipos de organizaciones dirigen la preparación y

aplicación de estrategias únicas que crearan una ventaja competitiva.
Aquí se considera:
o Conocimiento de la industria
o Conocimiento de la organización
o Aplicación de acciones estratégicas
2.4.6. Competencia para el trabajo en equipo
Los administradores competentes son capaces de cultivar una red activa de

relaciones y de trabajar bien con distintos equipos. La competencia para el
trabajo en equipo implica la creación de un entorno saludable mediante la
creación de relaciones ganar – ganar, la lucha por mejorar el entendimiento
reciproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de otros y el
manejo de conflictos de forma productiva. Los administradores competentes
recurren a todo para que les ayuden a alcanzar sus metas. El trabajo en equipo
requiere de una estrecha colaboración y liderazgo, y que se comparta
información todo el tiempo.
Aquí se considera:
o Diseño de equipos
o Creación de un ambiente de apoyo
o Administración de la dinámica de equipo
COMPETENCIA PARA
LA COMUNICACIÓN COMPETENCIA PARA EL
COMPETENCIA PARA LA TRABAJO EN EQUIPO
PLANEACION Y GESTION ADMINISTRACIÓN
EFECTIVA
COMPETENCIA PARA LA
COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA
AUTOADMINISTRACION COMPETENCIA PARA
LA COMUNICACIÓN
Integración de competencias gerenciales y enfoques de la administración
COMPTENCIA ENFOQUES DE ADMINITRACION

GERENCIAL TRADICONAL CONDUCTUAL SISTEMAS CONTINGENCIAS CALIDAD
Comunicación X X X X
Planeación y gestión X X
Acción estratégica X X
Autoadministración X
Multiculturalidad X X
Trabajo en equipo X X X
20
2.5. LA CONDUCCIÓN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
La conducción de una Institución Educativa de “Calidad” depende de muchos

factores tanto conceptuales, operacionales y conductuales, de sus miembros.
Las explicaciones básicas de la Administración con aplicaciones a la Gestión

de una Institución Educativa contribuirán a que los y las Directoras adquieran
competencias que le permitan poner en marcha y sostener en el tiempo una
organización educativa de “calidad”.
La novedad en este campo es la Gerencia Educativa, que se presenta con una

velocidad vertiginosa y en su transcurrir no solo nos clarifica algunos asuntos,
sino también a veces nos confunde. Algunos de los temas que no se
entienden adecuadamente, tiene que ver con las definiciones de la que “es
presa” la labor del primer responsable del desarrollo de una Institución
Educativa, a quien se le suele llamar tradicionalmente “Director”, luego se le
denominó “Administrador”, posteriormente “Gestor” y en la actualidad también
“Gerente” y tal vez más adelante aparezcan otros nombres.
Basándonos en definiciones de diferentes entendidos en la materia, Los

enlazamos en un todo coherente, como sigue:
ADMINISTRACIÓN
Conjunto de conocimientos referidos a las organizaciones, integrados por
nociones concernientes a la explicación científica de su comportamiento y a la
aplicación de tecnología de conducción
GESTIÓN
Conjunto de capacidades de una o más
personas para lograr trabajar
GERENCIA
actividades
con otras personas con la finalidad de
Encaminar la intención y las
lograr
operaciones a determinado fin.
resultados de alta calidad que
trabajando solos no podrían lograr
Definitivamente, sea cualquiera la óptica que utilicemos para ver el quehacer
en la Institución educativa, y el nombre que le pongamos, finalmente es una
tarea ¡apasionante! Pese a todos los obstáculos, limitaciones, etc. que se tiene
que pasar, el solo hecho de saber que de él o la “Directora” depende
principalmente (atención: ¡no únicamente!) el éxito de la Institución y
finalmente la felicidad de los Alumnos, es ¡fantástico!
La teoría nos ayudara si lo consideramos como decía Kurt Lewin “Nada es más
práctico que una buena teoría”. Junto a ello, en la Gerencia Educativa moderna
la “Gerencia del Cambio” solo los que se aferran a sus sueños, hechos con los
ojos abiertos, los verán convertirse en realidad, es decir el “cuerpo” es
importante pero sin el “espíritu” ¿de qué sirve?...
El Sistema Educativo Peruano legalmente desde la “liberadora” R...V.M 016-

96-ED pasando por los lineamientos de Política 2001-2006 hasta la Ley de
Educación No28044 .El Proyecto Educativo Nacional al 2021, avanza
21
definitivamente hacia la llamada “Calidad Educativa” no dependiendo solo de

los gobiernos de turno, sino fundamentalmente de todos los protagonistas del
hecho educativo.
Finalmente compartimos con usted una propuesta práctica para ver cómo
funciona la conducción de la Educación Peruana en general y la de una
Institución Educativa en particular, propuesta que no es perfecta sino más bien
“perfectible”, la cual se enriquecerá con los aportes que en el camino vallamos
encontrando, nos daremos por satisfechos si por lo menos en algo contribuye
al entendiendo y puesta en práctica de las ideas que emana
2.6. LA ESCUELA COMO EMPRESA

¿Cómo puede plantearse el problema de la administración de la educación
desde el punto de vista empresarial?
Podemos hacerlo a través de tres premisas:
1. La educación debe organizarse como entidad productiva y debe tender al logro de
óptimos resultados en la combinación de los factores de la producción. De esta
forma la educación podrá ser una empresa rentable.(TAWKIF; 1984)
2. La educación es uno de los sistemas que debería aplicar a gran escala el enfoque
científico-sistémico para hacerla más efectiva, más humana y mas sociable.
(LIZARRAGA, 1978; CAPELLA, 1933)
3. El enfoque de sistemas aplicado a la educación se convierte en un instrumento útil
para la planificación y gerencia de sistemas de acción educativa. (KAUFMAN, 1977,
BLOCK, 1980)
22
La Escuela como Empresa se entenderá como el organismo que coordina la

vinculación y adecuación de planes y programas a las condiciones socioeconómicas
de la población educativa, para conseguir mediante el uso de los medios adecuados,
la capacitación y formación de Capital Humano a favor de la comunidad en la
generación de beneficios.
Así el empresario es el que lleva a efecto la obra o designio, la acción ardua que se
comienza; estas acepciones no solo reflejan la necesidad de alcanzar resultados sino
que reconocen la dificultad e importancia de la actividad del empresario (director) en
particular y del factor humano en general (maestros, padres de familia y alumnos).
Por lo que la Escuela como Empresa Educativa se incorpora “per se” a un dinamismo,
capaz de moverse en perfecta sintonía con un mercado (demanda social) en continua
evolución, a diferencia del modelo estático tradicional (cumplir planes y programas).
Este dinamismo se expresa mediante una actividad constante, basada en un espíritu
emprendedor (creativo, innovador, efectivo, relevante, pertinente y equitativo) capaz
de provocar cambios sin traumas ni temores.
Por Factor Humano para esta propuesta, se presenta como el elemento que opera
eficientemente como un artífice y un creador y no solo como un hacedor o ejecutor de
planes y programas, es decir, la persona que busca la máxima expansión posible de
los beneficios de la actividad escolar, que sitúa la Calidad en el centro del sistema de
valores que inspiran y orientan todas sus actividades, el resultado será una evolución
de la cultura de la Escuela como Empresa hacia una forma de entender y de hacer la
calidad, la cual será considerada no como una competencia funcional sino como una
manera de ser de las personas y de la propia comunidad educativa.
La definición de Escuela como Empresa es por tanto “Una actividad organizada para
lograr beneficios y bienestar para la comunidad, mediante la formación de Capital
Humano a través de una organización flexible de planes y programas, orientados a la
satisfacción del usuario-beneficiario, todo ello alcanzable por medio de la aplicación
sistemática de los valores, principios y metodologías propias de la Calidad Educativa”.
Los Principios de La Escuela como Empresa:
1. El hombre representa el centro del sistema educativo porque se transforma para
producir bienes y servicios que consume para satisfacer sus necesidades.
2. El sistema educativo tiene su razón de ser y de hacer únicamente en función del
hombre-sociedad, del hombre productor y del hombre usuario-beneficiario.
3. La Escuela como Empresa justifica su existencia solo cuando produce Capital
Humano, que eleva la calidad de vida de las comunidades por medio de la
utilización de los recursos con que cuenta, transformándolos en trabajo, en bienes y
servicios para una sociedad de mercado, dispuesta a pagar su valor.
4. El fin de la Escuela como Empresa, es el desarrollo, es decir la generación de
beneficios que resultan de la formación de Capital Humano.
5. La Escuela como Empresa debe actuar principalmente para asegurar su
continuidad no solo por discurso político sino, porque siendo preeminente su
función social, tiene que garantizar los puestos de trabajo. Esto se logrará
únicamente, con la plena y completa satisfacción de la sociedad que se obtendrá
de:
 Una adecuada formación de Gerentes – Directores.
 Adecuando planes y programas al contexto socio económico, político y cultural
comunitario.
 Dotar de los medios, insumos que permitan el desarrollo equitativo de los
usuarios-beneficiarios.
23
 Contar con personal Cualificado para capacitar y actualizar al magisterio.

 Aplicación de recursos en proyectos escolares avalados y justificados por
expertos.
 Evitar el despilfarro revisando y actualizando la estructura burocrática
organizacional.
 Una constante revisión del nivel de satisfacción de la sociedad y que el mercado
laboral con la constante demanda de capital humano, evoluciona
permanentemente.
 Incluir en la currícula de la Formación Docente, temas, actividades y contenidos
que permitan el desarrollo de habilidades relacionadas con el diseño y gestión
de proyectos de desarrollo educativo y social.
 Que se establezca una nueva idea de escalafón privilegiando, formación y
desempeño. Estableciendo la carrera de directores, supervisores y demás
funciones.
 Garantizar la participación social en la tarea educativa.
 El establecimiento de la actualización obligatoria y permanente para el ejercicio
profesional del docente. Esto nos traerá como resultado:- Una cultura capaz de
dominar los procesos de la Escuela como empresa, con los conocimientos
adecuados.
 Un sistema educativo-escolar dirigido a conseguir: El resultado de equipo y el
mejor empleo de las capacidades intelectuales, la expresión de la
profesionalidad y creatividad a través de una autonomía de decisión suficiente.
 La capitalización del ingenio mediante la formación continua.
Un sistema eficiente de comunicación, capaz de transmitir la información necesaria
para garantizar la perfecta funcionalidad, basado sobre el lenguaje común y la gestión
de datos significativos
24
III. GESTION FINANCIERA
3.1. LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
3.1.1 ANTECENTES
La administración aparece desde que el hombre existe en la tierra, sólo que

no se le define como tal, encontrándose que cuando el ser humano deja de
ser nómada, aparecen las primeras asociaciones a fin de sobrevivir y dividirse
el trabajo. Lo anterior da como consecuencia el nacimiento de una
organización incipiente.
La administración clásica nace con los Griegos y los Romanos cuya

aportación se refiere a la organización de tipo social y militar para lograr el
poderío en ciertas regiones y, como consecuencia, el control que llevan del
cobro de los impuestos motivo de la indemnización por gastos de guerra. Por
otro lado contamos con la Legislación Romana, como una aportación referida
a la forma de organización que tenía este pueblo, la cual ha servido de base,
para la formulación de las leyes de la mayor parte del mundo.
De la etapa feudal se tiene conocimiento de un retroceso en la

administración, caracterizándose porque el señor feudal se convierte en un
administrador incipiente de los bienes que producen sus siervos y sobre el
consumo de los mismos, así mismo porque es el organizador de los medios
de defensa para el propio feudo y protección hacia sus siervos.
Otro antecedente importante lo encontramos en la iglesia, que ha sido

modelo de administración desde épocas remotas, ya que es sabido por todos
su auge económico durante el renacimiento al volver a los modelos
grecolatinos, pues al manejar sus ingresos en forma eficiente, le permitieron
no sólo cubrir sus necesidades, sino financiar a terceros.
Así llegamos a la Revolución Industrial, la cual se caracterizó por la utilización

de maquinaria y procedimientos adecuados a la producción en masa, sin
dejar fuera los mecanismos de control, naciendo con ello la administración
científica, que se inició con Frederic Taylor y Henri Fayol.
Los primeros estudios de Taylor y Fayol, permitieron a los administradores

darse cuenta de que administrar no es sencillo, ya que se requiere de
herramientas para llevarla a cabo en forma eficiente.
Posteriormente algunos autores trataron de modificar las teorías establecidas

durante dicha revolución, incluyendo premisas que en sí, se refieren a lo
estipulado por los descubridores del método científico de la administración,
pretendiendo aclarar situaciones o por lo menos complementarlas.
La administración moderna ha adecuado los objetivos que persigue,

modificando los enfoques, pero sin apartarse de las bases generales sobre
las que se establecía originalmente.
Con motivo de la Revolución Industrial se establece el aprovechamiento al

máximo de los recursos de la organización para alcanzar sus fines,
originando con ello la Administración Financiera, aunque no delineada como
actualmente se le conoce.
25
Se tiene conocimiento que durante los años cuarenta, se inicia el desarrollo

de esta nueva herramienta de la administración, persiguiendo en un principio
administrar los recursos en forma tal, que se pugnaba por reducir los
desperdicios, pero hasta ese momento todavía no se administraban las
fuentes de financiamiento.
Posteriormente, se observa que la Administración Financiera busca prever,

reduciendo el factor a su mínima expresión, lo que permite el manejo de
proyectos de inversión.
Actualmente las finanzas reconocen la utilidad o pérdida general por el

proceso inflacionario, y con ello se moderniza aún más esta herramienta, en
la búsqueda de la asignación de un valor justo a los recurso que tiene la
organización, tratando de reconocer los cambios que origina la pérdida en el
poder adquisitivo y adecuar la información para la toma de decisiones.
Las instituciones de enseñanza superior han manejado las finanzas en forma

aislada, es decir, incluían algunos temas sin relación, siendo la Universidad
Nacional Autónoma de México, la primera institución en ese país en crear un
plan didáctico integral, sobre la enseñanza de esta herramienta en el año de
1970, siguiéndola las Universidades privadas incorporadas a ella.
3.1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y SU

PAPEL EN LA EMPRESA.
Es el área de la Administración que cuida de los recursos financieros de la

empresa.
La Administración Financiera se centra en dos aspectos importantes de los
recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa
que la Administración Financiera busca hacer que los recursos financieros
sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo-
3.1.3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Se encarga de ciertos aspectos específicos de una organización que varían

de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones; las funciones
más básicas que desarrolla la Administración Financiera son: La Inversión, El
Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organización
3.1.4 OBJETIVOS DE LA ADMIISTRACION FINANCIERA
Toda empresa debe determinar con precisión sus objetivos, así como definir
los medios para alcanzarlos, tales como políticas, sistemas y procedimientos.
La fijación de objetivos es una labor compleja, ya que es el punto de partida
para realizar una adecuada planeación.
A pesar de ser un trabajo delicado, pocos autores le dedican la atención

debida, ya que sólo comentan que deben ser acordes a la organización,
coincidiendo la mayoría, en establecer que el objetivo principal es la
obtención de utilidades que genera la gestión de negocios. No obstante lo
anterior, se considera que los objetivos que debe perseguir una empresa son
los siguientes:
 Supervivencia y crecimiento del negocio

 Obtención de utilidades
26
 Imagen y prestigio
 Aceptación Social
 Satisfacción de necesidades colectivas
El orden anterior sigue la secuencia en que se deben lograr los objetivos

para maximizar la inversión de los accionistas. Para alcanzar los objetivos de
la empresa se deben fijar las metas que pretende la Administración
Financiera siendo entre otras las siguientes:
 Planear el crecimiento de la empresa, visualizando sus requerimientos,

tanto táctica como estratégicamente.
 Captar los recursos necesarios para la marcha de la empresa.
 Asignar dichos recursos conforme a los planes y necesidades de la
empresa.
 Promover el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros.
 Minimizar la incertidumbre de la inversión.
Es importante mencionar que la Administración Financiera abarca todas las

actividades de una organización.
3.2. GESTIÓN FINANCIERA
La Gestión Financiera se ocupa de la planeación, ejecución y control de

los recursos financieros de un proyecto.
3.2.1. FUNCIONES DE LA GESTIÓN FINANCIERA
 La Gestión Financiera comprende los sistemas vinculados a

los recursos financieros y el conjunto de normas y
procedimientos destinados a asegurar el logro de los
objetivos del proyecto.
 .Se ocupa de la aplicación de los fondos y de la rendición de
cuentas del uso de esos fondos realizado por el proyecto.
Entre los sistemas que la integran podemos mencionar:
a) Sistemas de planificación
b) Sistema de flujo de fondos
c) Sistemas de información
d) Sistemas de control
3.2.2. ¿PARA QUÉ SIRVE LA GESTIÓN FINANCIERA?
La gestión financiera sirve para administrar los recursos

financieros de los proyectos con la debida atención a la
economía y eficiencia en el uso de dichos recursos.
Ayuda a alcanzar los objetivos del proyecto suministrando

información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones.
Demuestra también el uso apropiado de los fondos asignados al

proyecto.
27
3.2.3. COMPONENTES DE LA GESTIÓN FINANCIERA
a) Contabilidad
b) Control Presupuestario
c) Tesorería. Flujo de Fondos
d) Activos Fijos e Inventarios
e) Recursos Humanos
f) Reportes Financieros
g) Auditoría
2.2.4. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN FINANCIERA
Presupuesto
Sistemas de
Planificación Planificación Financiera
Tesorería
Sistemas de Flujo Desembolsos
de Fondos
Estados Financieros
p/ terceros
Sistemas de FMR*
Información Informes Gerenciales
Monitoreo y Evaluación
Sistemas de
Control Control Interno
*FMR= Reportes de Auditoría Externa

Seguimiento Financiero (por
sus siglas en Inglés- Financial
Monitoring Reports)
28
EL PLAN FINANCIERO
Es un documento que permite la integración e implementación de gastos e ingresos que se espera

acontezcan durante el periodo de la planificación
Formas en las que se realizan Técnica Presupuestal (*) Características de la Técnica

Presupuestal
 Mente Es la herramienta de
 Escrito empíricamente planeación y  Predetermina cifras y resultados
 En un papel predeterminación de cifras,  Utiliza técnicas matemáticas
(sistematizado) (*) basados en la en la  Mejor funcionamiento de la organización
estadística y los pronósticos  Herramienta de control, que vigila el
de hecho y fenómenos adecuado funcionamiento de la Institución
aleatorios. Educativa
29
TIPOS DE PLANES FINANCIEROS
A. Cifras que se Presupuestan B. Tiempo de C, D. Tipo de

Ejecución Posibilidades entidades que
de lo van a
Modificación emplear
Presupuesto de Presupuesto. Financiero Presupuesto. de
Operación Capital
(Llamados Estados
 Ventas, producción, Financieros)  Listado de posibles  Rígidos  Públicas
compras, inventarios,  Corto Plazo
inversiones o (No se (Gestión
mano de obra  Estados de Situación (12 meses)
adquisiciones de pueden Pública)
 Gastos de: fabricación, Financiera
activo fijo  Mediano Plazo
modificar.)  Privada
Presupuestada, de (3 a 5 años)
venta, administración  Mide los ingresos y  Flexibles (Gestión de
 Otros gastos y Resultados Financieros,
resultados  Largo Plazo
(Pueden ser Negocios)
productos. de Producción y Ventas (más de 5
adecuados a
 Presupuesto de: presupuestadas, etc. años)
las
Impuestos, cuentas  Flujo de Efectivo
necesidades
colectivas y de inversión reales)
30
3.3 EL PLAN FINANCIERO
3.3.1 Antecedentes
El ser humano por naturaleza, siempre ha recurrido a los planes y así

tenemos que, desde épocas muy remotas, los egipcios para poder cultivar
la tierra, determinaban el momento preciso de siembra y cosecha. Otros
pueblo analizaban situaciones climatológicas más precisas, siendo uno de
ellos los fenicios, que trazaban planes, los cuales les permitían efectuar el
comercio en forma oportuna.
Cuando años más adelante se establece el sistema feudal, El Señor

Feudal precisaba de planes acordes a sus necesidades, tanto de
protección como de subsistencia. Sin embargo es hasta la Revolución
Industrial, cuando el administrador se da cuenta de los beneficios que le
puede redituar el conocer y aprovechar los planes en las empresas,
naciendo varias formas de realizarlos, que consiste en :
 El que lo lleva y ejecuta en la mente principalmente

 El que haciendo estimaciones, lo anota en papel en forma empírica.
 El que lo hace en papel, pero bajo una forma adecuada y sistemática.
Con base a esto último aparece la técnica presupuestal, la cual se

conceptúa como la herramienta de planeación y predeterminación de
cifras, basada en la estadística y los pronósticos de hechos y fenómenos
aleatorios, buscando como resultado las condiciones bajo las cuales va a
operar un ente social durante un período determinado, vigilando que
dichas condiciones se cumplan.
3.3.2. Definición de Plan Financiero
Es un documento que permite la integración e implementación de

gastos e ingresos que se espera acontezcan durante el periodo de la
planificación.
Por lo que se refiere a la clasificación de los presupuestos, distintos

autores sobre el tema los han enfocado desde diversos puntos de vista,
por lo que no existe un criterio uniforme.
El Plan Financiero es la traducción en números del resto del plan.
Recogida la información sobre lo que precisamos para empezar la

empresa, la gente que vayamos a contratar, las previsiones de venta
que hayamos realizado, etc. es hora, en esta parte del plan, de
traducirlo a números para así poder ver la viabilidad del proyecto y
cuáles son las previsiones.
31
3.3.3. Características de todo plan presupuestal:
 Predetermina cifras y resultados

 Utiliza técnicas matemáticas.
 Busca el mejor funcionamiento de la organización.
 Sirve como herramienta de control que vigila el adecuado
funcionamiento de la empresa.
3.3.4. Tipos de Planes
A continuación se presenta la clasificación de distintos tipos de planes

presupuestales que se pueden manejar en las empresas.
A. EN CUANTO A LAS CIFRAS QUE SE PRESUPUESTAN
a.1) Presupuesto de Operación
Consiste en establecer cuáles son las operaciones o actividades que

se van a desarrollar en un futuro y su repercusión financiera. El
presupuesto de Operación se divide en :
 Presupuesto de Ventas
 Presupuesto de Producción
 Presupuesto de Compras
 Presupuesto de Inventarios
 Presupuesto de Mano de Obra
 Presupuesto de Gastos de Fabricación
 Presupuesto de Gastos de Venta
 Presupuesto de Gastos de Administración
 Presupuesto de Otros Gastos y Productos
 Presupuesto de Impuestos
 Presupuesto de Cuentas Colectivas
 Presupuesto de Inversiones
a.2) Presupuesto Financiero
Es el resumen de los presupuestos de operación, los cuales quedan

plasmados en los Estados Financieros. Entre los más importantes
tenemos:
 Estado de Situación Financiera Presupuestado

 Estado de Resultados Presupuestado
 Estado de Costo de Producción y Venta Presupuestado
 Estado de Cambios en la Situación Financiera Presupuestado
 Estado de Variaciones al Capital Contable Presupuestado
 Flujo de Efectivo.
32
a.3) Presupuesto de Capital
Es un listado de posibles inversiones o adquisiciones de activo fijo, que

deben considerarse como un proyecto para su evaluación.
Es necesario para su formulación, dominar la planeación y el control

presupuestal; por este motivo pocas empresas lo realizan, siendo
aconsejable que se maneje, ya que permite preveer las necesidades y
sobre todo planear en una forma más completa, las próximas
actividades o posibilidades de crecimiento.
Este presupuesto se maneja en forma independiente del plan

financiero total, ya que tratándose de proyectos de inversión será de
mayor importancia el flujo de ingresos y los resultados, lo cual permite
que se pueda elaborar en fecha distinta a la del plan financiero
tradicional.
A través de los planes se logra contar con una herramienta de gestión

administrativa enfocada al control, que es la Administración por
Objetivos, permitiendo con ello que cada área fije sus metas conforme
a lo que deben contribuir al objetivo general de la organización.
B. EN CUANTO A SU TIEMPO DE EJECUCION
b.1) A Corto Plazo
Aquellos que planean la gestión Administrativa durante el ciclo

económico normal de la organización, la cual en términos generales se
puede decir que es de 12 meses.
El administrador Financiero, emplea la mayor parte de su tiempo en el

control de los recursos a corto plazo, de ahí que como herramienta
auxiliar de la gestión hayan nacido los presupuestos.
Del Plan financiero y del sistema de control presupuestal, lo que más le

interesa, es conocer con qué recursos se va a contar, de dónde se
piensan obtener y hacia dónde se van a canalizar, con el propósito de
administrarlos eficientemente.
Para su elaboración, todas las áreas que forman la empresa se

reunirán en comité, con la idea de establecer los principales
lineamientos bajo los cuales se trazará el plan a seguir.
En dicho comité, el Administrador Financiero tendrá la función de

Director del Presupuesto, recayendo en él la responsabilidad del plan y
de su control, ya que él será quien coordine y vigile su cumplimiento.
33
De ahí que el más interesado en su correcta elaboración sea el

Administrador Financiero, ya que queda bajo su control el progreso y el
logro de los fines de la empresa. Esto no significa que el Administrador
Financiero tenga que elaborarlo, siendo su trabajo el de analizar cada
pronóstico a fin de obtener el mejor estimado que se espera lograr con
los esfuerzos de cada área.
Terminado el plan financiero, el Comité se desintegra, quedando la

ejecución y el control al mando del Administrador Financiero,
estableciéndose al mismo tiempo la unidad de mando, con el propósito
de tener la vigilancia y el control sobre el cumplimiento de dicho plan.
Antes de proceder a la elaboración de cualquier pronóstico, es

necesario efectuar un análisis de rendimientos enfocado hacia la
determinación de utilidades, el cual se obtiene con base en el análisis
del punto de equilibrio, lo cual nos dará los niveles de ventas mínimos
para cubrir sus costos fijos, y sobre todo para determinar el rendimiento
sobre la inversión requerida por los accionistas.
Con base en lo anterior, el primer presupuesto que se deberá elaborar

en empresas privadas es el de ventas, en el cual se anotarán las
unidades a vender en cada zona y por cada agente, a fin de establecer
los objetivos de cada área y responsabilizarlos de su ejecución, la cual
permitirá establecer una administración por áreas de responsabilidad.
Para cuantificar la mezcla de unidades a vender, se debe conocer las

tendencias de la empresa en el renglón de ventas, así como la opinión
de los diversos ejecutivos, poniendo en la balanza los pro y contras a
fin de obtener un pronóstico razonable.
Como siguiente paso es necesario conocer los niveles de producción, a

fin de cuantificar la producción terminada y en proceso necesaria, para
soportar las metas previstas en ventas, así como los inventarios
deseados en cada etapa que durará la planeación. Se incluyen las
posibilidades de producción, disponibilidad de la mano de obra, de
materiales, así como el tiempo de proceso y el control de inventarios.
Para tal efecto es muy recomendable la utilización de otra herramienta

de control que son los costos estándar, ya que permite facilitar la
planeación y establecer un plan óptimo.
Para proceder a la elaboración del presupuesto de compras, se utilizan

los datos recomendados por producción y ventas, complementado por
una adecuada Administración de Inventarios. Este presupuesto es de
vital importancia ya que de estar formulado incorrectamente,
ocasionará problemas a Producción por no tener los materiales
34
necesarios y a Ventas al no tener mercancía disponibles para

comercializar.
b.2) A Mediano Plazo
Aquellos que evalúan resultados de inversión o proyectos que en

términos generales varían en su plazo de tres a cinco años, y que
plasmados a un año no darían la información suficiente sobre la
gestión de la empresa.
b.3) A Largo Plazo
Se refiere a grandes proyectos o inversiones cuantiosas que

definitivamente no podrían encajonarse como a corto o mediano plazo
fluctuando en un período que normalmente es superior a los cinco
años, para evaluar y controlar inversiones de la empresa.
C. EN CUANTO A LAS POSIBILIDADES DE MODIFIACION.
c.1) Rígidos
Aquellos que no es posible modificar, teniendo como inconveniente que

no se pueden actualizar o servir como parámetros de control eficientes.
c.2) Flexibles
Se refiere a planes que como resultado del desarrollo de las

operaciones de la empresa, pueden ser adecuados a sus necesidades
reales, permitiendo elasticidad para cambios o modificaciones.
D. EN CUANTO AL TIPO DE ENTIDADES QUE LO VAN A EMPLEAR.
d.1) Públicos .
Aquellos que se emplean como medida de planeación y control de la

gestión pública. Este presupuesto normalmente se ha elaborado a
partir de los gastos a efectuar, sin embargo, a raíz del Plan Global de
Desarrollo, este presupuesto se debe obtener por la cuantificación de
las acciones a realizar encaminadas hacia la satisfacción de
necesidades colectivas, determinando en forma simultánea los posibles
ingresos a obtener para cubrir dichas acciones.
d.2) Privados
Aquellos a los cuales se va a sujetar la gestión de negocios, los cuales

se elaboran partiendo de las utilidades y posteriormente se determinan
los demás conceptos.
35
EL PRESUPUESTO PÚBLICO
Es un instrumento de gestión del gobierno y el marco bajo el cual el estado orienta los recursos financieros que
estima se percibirá en un año hacia la ejecución del gasto del sector público.
Norma legal emitida por el Congreso de la República.
A. Características B. Importancia C. Objetivos

 RegulaConjunto
la funciónde proyectos
pública y actividades por ejecutarse en un plazo inmediato.
 Importancia para el logro de  Asegurar el cumplimiento de las
 Vigencia de un año
metas. funciones básicas del Estado.
 Aprobado por el Poder
 Guía para el empleo  Mejorar la calidad de vida de la
Legislativo
sistemático de los gastos. población de bajos recursos
 Rendición de ingresos y gastos
 Instrumento de Política económicos.
son obligatorios y bajo
económica.  Facultar el acceso de la población
responsabilidad.
 Instrumento de programación urbano. marginal y rural a los servicios
 Expresión financiera de los básicos.
programas del estado.  Consolidar confianza con los países
 Estimula al gobierno a cumplir extranjeros.
G. Categorías del gasto con eficacia sus programas  Elevar la Eficiencia en la Gestión del
Estado
 Gastos Corrientes:
Destinados al mantenimiento u operación
de los servicios que presta el estado
F. Calendario de Compromisos
 Gastos de Capital. E. Ley de Gestión D. Ley de Equilibrio del
Destinados al aumento de la producción o La DNPP, luego de publicada la Presupuestaria del Estado. Presupuesto del Sector
al incremento inmediato o futuro del ley Anual de Presupuesto, Público.
patrimonio del estado. aprueba los calendarios de Establece el equilibrio entre los
 Gastos de servicio de la deuda compromisos. Considera la ingresos y los egresos, Establece los criterios, fuentes y
Destinados al cumplimiento de las asignación presupuestaria mostrando con detalle los uso de los recursos que
obligaciones originadas por la deuda trimestral y mensual ingresos y las fuentes de permiten lograr el equilibrio
interna o externa. financiamiento financiero del presupuesto del
sector público
36
3.4. EL PRESUPUESTO PÚBLICO

3.4.1 Definición
Es un documento que contiene las previsiones de los ingresos y de los

gastos públicos, constituyendo el instrumento de gestión del gobierno.
Constituye el marco bajo el cual el estado orientará los recursos
financieros que estima que percibirá en un año, hacia la ejecución del
gasto del sector público
El presupuesto del sector público es una norma legal emitida por el

Congreso de la República y constituye el principal instrumento de
planificación económica y asignación de recursos para el desarrollo del
gobierno. Es un conjunto de proyectos y actividades a ejecutarse en un
plazo inmediato con el objeto de atender las aspiraciones y necesidades
colectivas.
3.4.2 Características de presupuesto público
La principales características son las siguientes:
 Es un acto de previsión y de orden destinado a regular la función

pública.
 El periodo de vigencia es de un año.
 Es aprobado por el poder legislativo.
 La publicación inmediata de los presupuestos y las rendiciones de
ingresos y gastos son obligatorias en su ejecución bajo
responsabilidad.
3.4.3 Importancia
 Constituye un instrumento para el logro de metas relacionadas con:

el bienestar de la población, distribución del ingreso, la seguridad
interna, el desarrollo económico y social, el desarrollo cultural y
científico de la nación.
 Sirve de guía para el empleo sistemático de los gastos.
 Sirve para el mejor desenvolvimiento económico del país.
 Es un instrumento de política económica.
 Es un instrumento de programación.
 Es la expresión financiera de los programas del Estado.
 Estimula al gobierno a cumplir con eficacia sus programas.
3.4.4 Objetivos
 Asegurar el cumplimiento de las funciones básicas del Estado,

 Mejorar la calidad de vida de la población, básicamente de escasos
ingresos.
 Facilitar el acceso de la población urbano marginal y rural a los
servicios básicos a través del desarrollo de la inversión social.
 Consolidar la confianza del país dentro del sistema financiero
internacional honrando los compromisos y acuerdos asumidos.
 Elevar la eficiencia en la gestión del estado consolidando la disciplina
fiscal.
37
3.4.5 Ley de equilibrio financiero del presupuesto del sector público
Establece los criterios, fuentes y uso de los recursos que permiten lograr
el equilibrio financiero del presupuesto del sector público.
3.4.6 Ley de gestión presupuestaria del estado
Establece el equilibrio entre los ingresos y los egresos y establece lo

siguiente:
 El presupuesto del sector público debe estar equilibrado entre sus

ingresos y egresos.
 El presupuesto del sector público debe contener el total de los
ingresos y gastos contemplados para el ejercicio presupuestal.
 El presupuesto del sector público debe comprender todos los
presupuestos de las entidades del estado.
 El presupuesto del sector público debe mostrar en detalle los
ingresos y las fuentes de financiamiento.
3.4.7 Calendario de Compromisos
La Dirección Nacional del Presupuesto Público, luego de publicada la

Ley Anual de Presupuesto aprueba los calendarios de compromisos,
teniendo en cuenta la asignación presupuestaria trimestral y la
programación mensual. Ningún funcionario o servidor público puede
realizar compromisos, disponer o efectuar pagos si no cuenta con las
respectivas asignaciones autorizadas en el presupuesto.
Los calendarios de compromisos son modificados durante el ejercicio

presupuestario teniendo como límite el presupuesto autorizado y la
disponibilidad de la caja fiscal.
3.4.8 Categoría del Gasto
Gastos Corrientes: Son los gastos destinados al mantenimiento u

operación de los servicios que presta el Estado.
Gastos de Capital: Son los gastos destinados al aumento de la

producción o al incremento inmediato o futuro del patrimonio del Estado.
Gastos de Servicio de la Deuda: Son los gastos destinados al

cumplimiento de las obligaciones originadas por la deuda pública interna
o externa.
38
EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Son los diferentes estadios que se debe seguir para la ejecución del manejo del presupuesto, se
considera las siguientes partes:
A. Programación B. Formulación D. Ejecución
Asignación de Presupuestos a cada Consiste en llevar a cabo los diversos

1. Requerimiento
pliego, concluye en el Proyecto de programas presupuestarios para cumplir
Comprende los supuestos Presupuesto del Sector Público-
macroeconómicos dados por el BCR y
el MEF, con la participación de la DNP,
SUNAT y Aduanas.
2. Previsión de Gastos.
Comprende el mayor o menos C. Aprobación E. Control.
financiamiento de operación.
Participan la Dirección de Crédito 1. Previo: Verifica previamente los gastos
Público (DCP) con relación al servicio por ejecutar.
El Proceso Presupuestario del
de la deuda y la DNP en relación con la
Sector Público es presentado por el
reserva de contingencias.
Consejo de Ministros al Poder
Legislativo para su discusión y 2. Contable: Registra el movimiento de los
3. Asignación de Recursos al Pliego aprobación. ingresos y gastos y el avance de los
 Gastos permanentes de de programas.
ejecución (prioridades del gasto El Congreso de la República deriva
corriente) a una Comisión de Presupuestos.
 Inversiones (Prioridades del gasto El Pleno del Congreso aprueba el 3. Posterior: Verifica el adecuado uso de
de Capital) Proyecto de Presupuesto. los fondos asignados en el presupuesto, así
como evalúa el grado de cumplimiento de
los programas.
39
3.5 EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario del sector público comprende las fases

siguientes:
 Programación
 Formulación
 Aprobación
 Ejecución
 Control
 Evaluación
3.5.1 Programación
Comprende:
a) Requerimiento
Comprenden los supuestos macroeconómicos dados por el

BCR y el MEF con la participación de la Dirección Nacional
de Presupuesto (DNP) Público, la Superintendencia Nacional
de Administración Tributaria (SUNAT) y Aduanas, a efectos de
estimar los ingresos en concordancia con el programa
económico.
b) Previsión de Gastos
Comprende el mayor o menor financiamiento de operación.

Participan la Dirección de crédito publico con relación al
servicio de la deuda y la DNP en relación a la reserva de
contingencia.
c) Asignación de recursos a Pliegos
Comprende los gastos permanentes de operación, los gastos

eventuales y las inversiones.
Los gastos permanentes de operación, están en relación a las

prioridades del gasto corriente, los cuales deben estar acordes
con los lineamientos del programa económico del gobierno.
Las inversiones están en función a las prioridades del gasto de

capital y tienen relación con los supuestos macroeconómicos.
3.5.2 Formulación
En esta fase se formulan los gastos de cada Pliego, es decir, se

asigna el presupuesto a cada Pliego, tomándose en cuenta el
Plan Institucional de cada uno y priorizando metas. Luego se
revisa la asignación de los recursos, efectuándose los ajustes
correspondientes, concluyendo en el Proyecto de Presupuesto del
Sector Público.
40
3.5.3 Aprobación
El Proyecto de Presupuesto del Sector Público es presentado por

el Consejo de Ministros al Poder Legislativo para su discusión y
aprobación
En el Congreso de la República el Proyecto de Presupuesto es

derivado a una Comisión de Presupuesto la misma que convoca a
reuniones de sustentación de cada pliego, para luego, en
sesiones de debate del pleno del Congreso se apruebe el
Proyecto de Presupuesto.
3.5.4 Ejecución
Consiste en llevar a cabo los diversos programas presupuestarios

para cumplir con las metas establecidas.
3.5.5 Control
Previo: Verificar previamente los gastos por ejecutar.

Contable: Registrar el movimiento de los ingresos y gastos y el
avance de los programas.
Posterior: Verificar el adecuado uso de los fondos asignados en
el presupuesto así como evaluar el grado de cumplimiento de los
programas.
41
EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO

Son los diferentes estadios que se debe seguir para la ejecución del manejo del presupuesto, se
considera las siguientes partes:
ELEMENTOS QUE SE CONSIDERA EN UN ¿QUIÉN FORMULA EL PRESUPUESTO?

PRESUPESTO DE CENTRO EDUCATIVO
B. Programación El Director con su personal jerárquico formula el

presupuesto, es además, responsable de su
4. Requerimiento administración
Comprende los supuestos macroeconómicos
dados por el BCR y el MEF, con la participación de
la DNP, SUNAT y Aduanas.
5. Previsión de Gastos.
Comprende el mayor o menos financiamiento de
operación.
Participan la Dirección de Crédito Público (DCP) TRABAJO GRUPAL,
con relación al servicio de la deuda y la DNP en
Tomando el presupuesto sobre “Implementación de
relación con la reserva de contingencias.
un “Bio Huerto”, con el Modelo que se les adjunta,
6. Asignación de Recursos al Pliego reestructurar el trabajo, esto constituye una de las
tres evaluaci0ones programadas.
 Gastos permanentes de de ejecución
(prioridades del gasto corriente)
 Inversiones (Prioridades del gasto de Capital)
42
3.6 EL PRESUPUESTO DEL CENTRO EDUCATIVO
3.6.1 Definición
Es una previsión de recursos que permitirá al Centro Educativo financiar

las metas de las actividades previstas en el Plan Anual de Trabajo. El
presupuesto indica con cuánto se cuenta y cuánto costarán las
actividades que se realizarán durante un año.
3.6.2 Elementos
Ingresos
El Centro Educativo tiene las siguientes fuentes de ingresos:
Ingresos Propios: Se obtienen a través de actividades organizadas por

iniciativa del Centro Educativo.
Donaciones: Lo constituye el dinero o los bienes provenientes de

empresas e instituciones diversas.
Tesoro Público: Es la fuente de ingresos más importante con la que

cuenta el Centro Educativo. Con sus recursos se pagan las
remuneraciones del personal docente y no docente, su capacitación, la
adquisición de material educativo, textos, mobiliario y la sustitución o
rehabilitación de la infraestructura física del local escolar, entre otros.
Egresos
Son los desembolsos (gastos) que se realizan para la adquisición de

bienes y servicios necesarios para el funcionamiento del Centro
Educativo.
3.6.3 ¿Quién formula el presupuesto?
El Director con su personal jerárquico formula el presupuesto, siendo

además responsable de su administración.
3.7. GESTIÓN DE RECURSOS PROPIOS Y ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

EMPRESARIALES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PÚBLICAS.
 Ley Nº 27627, Ley que establece que los servicios básicos de agua y
energía eléctrica de los C.E. Públicos sean pagados con fondos del
Tesoro Público y los Recursos Propios se destinen a mejorar la calidad de
Educación.
 R.M. Nº 0267-2003-ED, aprueba el Reglamento de la Ley Nº 27627.
 R.M. Nº 0218-2004-ED, aprueba Directiva Nº 002-2004-ME/SPE-UP,
Normas para la recaudación de los Recursos Directamente Recaudados
en las instituciones Educativas Públicas.
 R.M. Nº 0188-2005-ED, modifican numerales de la Directiva Nº 002-2004-
ME/SPEUP.
 D.S. Nº 009-2005-ED, Reglamento del Sistema Educativo
 D.S. Nº 028-2007-ED, Reglamento de Gestión de Recursos Propios y
43
Actividades Productivas Empresariales en las Instituciones Educativas

Públicas.
3.7.1. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS
Son los Recursos Directamente Recaudados, los ingresos

generados por las entidades públicas y administradas directamente
por éstas, entre los cuales se puede mencionar: las rentas de la
propiedad, tasas, venta de bienes y servicios, entre otros, así como
aquellos ingresos que les corresponde de acuerdo a la
normatividad vigente. Incluye los saldos de balance y todos los
ingresos generados en las instituciones educativas públicas por la
fuente de financiamiento de Recursos Directamente Recaudados.
De acuerdo al Maestro del Clasificador de Ingresos y
Financiamiento, aprobado por el Ministerio de Economía y
Finanzas, las Instituciones Educativas Públicas, clasifican y
registran sus ingresos de acuerdo al citado Clasificador.
3.7.2 RECURSOS ECONÓMICOS DE LAS INSTITUCIONES

EDUCATIVAS
Los recursos económicos de la Institución Educativa Pública son:
a) Los recursos provenientes del Tesoro Público.

b) Los recursos propios generados por la Institución Educativa.
c) Las donaciones de personas naturales o jurídicas.
d) Los recursos provenientes del Fondo Nacional de Desarrollo de
la Educación Peruana (FONDEP), cuando le hayan sido
asignados.
e) Aportes de la APAFA.
f) Otros que le hayan sido asignado por la superioridad.
Los Recursos Propios son los ingresos generados y administrados

por la misma Institución Educativa Pública, por diferentes
conceptos destinados al mejoramiento institucional del servicio
educativo; están excluidos los recursos provenientes del
Tesoro Público, destinados al mejoramiento institucional del
servicio educativo.
3.7.3. COMITÉ DE GESTIÓN DE RECURSOS PROPIOS Y

ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Y EMPRESARIALES.-
Los recursos propios de las Instituciones Educativas Públicas

(recurso económico) son gestionados por el Comité de Gestión de
Recursos Propios y Actividades Productivas y Empresariales
de la Institución Educativa, de acuerdo a las normas legales y está
integrado por:
a) En Educación Superior.
 Director de la Institución Educativa, quien lo preside y tiene voto
44
dirimente.
 El Administrador, Tesorero o quien haga sus veces.
 El Jefe de Producción.
 Un representante de los docentes.
 Un representante del personal administrativo.
b) En Educación Técnico Productiva.

dirimente.
 El Coordinador, Tesorero ó quien haga sus veces.
 Un representante del personal docente.
c) En Educación Básica.
dirimente.
 El Subdirector de Administración, el Tesorero o quien haga sus
veces.
 El Subdirector de Áreas Técnicas, Jefe de Taller o quien haga sus
veces, si es que existiera.
 Un representante del personal docente.
La elección de los representantes del PERSONAL DOCENTE Y

ADMINISTRATIVO ante el Comité, se realiza mediante voto directo y
secreto en elecciones convocadas por la Dirección de la Institución
Educativa, en el último trimestre del año y asumirán sus funciones a partir
del primer día útil del año siguiente; el periodo de vigencia de los
representantes electos ante el Comité es de un año. El Comité será
reconocido mediante Resolución Directoral Institucional, el cual uno de los
ejemplares se remite a la instancia de gestión descentralizada inmediata
superior para su CONOCIMIENTO. La instalación del Comité se llevará a
cabo mediante acta suscrita por sus integrantes y dentro de los cinco días
hábiles de expedida la Resolución de reconocimiento.
Las reuniones del Comité serán ordinarias y extraordinarias y serán
convocadas por su Presidente teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Ordinarias, bimestralmente.
b) Extraordinarias, las veces que estime necesaria el Presidente o lo
solicite la mayoría simple de sus integrantes.
Los acuerdos del Comité se adoptan por mayoría simple de sus
integrantes, mediante Acta suscrita por los asistentes. En caso de empate
el Presidente tiene voto dirimente. Se recomienda que el Comité tenga un
libro de actas.
El Director y el Tesorero, en coordinación con la Dirección Regional de

Educación y/o Unidad de Gestión Educativa Local, abrirán una cuenta
bancaria mancomunada en el Banco de la Nación a nombre de la
Institución Educativa, siendo responsables del manejo respectivo.
45
El Tesorero de la Institución Educativa, es la única persona autorizada

para la recepción de los ingresos, debiendo establecer y firmar los
comprobantes de pago, numerados en forma correlativa, de acuerdo a la
normatividad vigente.
Las Instituciones Educativas registrarán en el Libro Caja y Libro Bancos,
si tuviera aperturada cuenta bancaria, los documentos sustentatorios de
ingresos y egresos, debiendo considerarse los comprobantes de pago
autorizados por la
SUNAT, así como los documentos internos que establezca el Comité de
Recursos Propios y Actividades Productivas y Empresariales.
3.7.4. CAPTACIÓN DE RECURSOS PROPIOS

Los conceptos autorizados por los que pueden captar ingresos, las
Instituciones Educativas Públicas son:
a) Ingresos provenientes del cobro de tasas establecidos en el

Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA).
b) Concesión de los Quioscos Escolares, administrados por la
APAFA, en concordancia con el artículo 83º del D.S. Nº 004-
2006-ED, Reglamento de la Ley que regula la participación de
las APAFA’s en las Instituciones Educativas Públicas.
c) Concesión de la administración de cafeterías, comedores y
servicio de fotocopiado.
d) Venta de bienes y servicios de las actividades productivas y
empresariales, según la capacidad de recursos y equipamiento
con que cuente.
e) Arrendamiento a plazo fijo, no mayores de un año, de ambientes
y espacios disponibles, sin afectar el normal desarrollo del
servicio educativo.
f) Arrendamiento, usufructo y uso por parte de terceros, de tierra
de cultivo, sólo en caso que no este relacionado con la
especialidad o carreras que oferta la Institución Educativa, o
cuando estas no sean requeridas para la práctica formativa o pre
profesional.
g) Arrendamiento de canchas deportivas, piscinas y auditorio, sin
afectar el normal desarrollo del servicio educativo.
h) Prestación de servicios a terceros a través de actividades
técnicas según la disponibilidad de recursos y equipos con que
cuente.
i) Convenios con entidades públicas y privadas, que permita
ingresos por Recursos Propios.
j) Desarrollo de actividades culturales, deportivas y sociales,
siempre que no contravengan los fines educativos, ni afecten el
orden público.
k) Servicios de extensión educativa relacionados con el
reforzamiento pedagógico, nivelación, captación y actualización
a estudiantes, docentes y a la comunidad en general y
reconversión laboral.
l) Otros incluidos en el Clasificador de Ingresos del Sector Público,
aprobado por el Ministerio de Economía y Finanzas.
46
Las utilidades generadas por los conceptos descritos en los

literales e), g), j) y k), se destinarán EXCLUSIVAMENTE para el
mantenimiento y modernización del equipamiento e
infraestructura de la Institución Educativa (D.S. Nº 028-2007-ED,
artículo 15º).
El Comité de Gestión de Recursos Propios distribuirá las
utilidades generadas por el concepto del literal d) de acuerdo a
las siguientes consideraciones: (D.S. Nº 028-2007-ED, artículo
32º).
a) El 50% para el mantenimiento y modernización de la

infraestructura y de las carreras, especialidades técnico
productivas y otras que participan en la ejecución de
actividades productivas y empresariales.
b) El 25% para el establecimiento de un fondo de producción o
investigación para la iniciación de nuevos proyectos de
actividades productivas en la carrera, especialidad u opción
ocupacional que genera el proyecto.
c) El 15% para capacitación del personal que participa en el
desarrollo de la actividad productiva o empresarial.
d) El 5% para la adquisición de material educativo.
e) El 3% para los miembros del Comité de Gestión de
Recursos Propios, por la responsabilidad asumida.
f) El 2% para todo el personal de la Institución Educativa que
participa en el desarrollo de la actividad productiva y
empresarial. Dicho fondo será acumulativo y distribuido al
finalizar el año lectivo.
Los demás Recursos Propios que genera (a, b, c, f, h, i y l) y

donaciones que reciban las Instituciones Educativas Públicas serán
destinados a mejorar la calidad del servicio educativo, que incluye,
entre otros, la adquisición de material educativo, mantenimiento de
mobiliario e infraestructura, laboratorios y equipos en el marco del
Proyecto Educativo Institucional (PEI), Proyecto Curricular de
Centro (PCC) y el Plan Anual de Trabajo (PAT).
Las donaciones y adquisiciones de maquinarias, equipos, bienes

muebles e inmuebles, que capten las Instituciones Educativas,
formarán parte de su patrimonio institucional y registrados de
acuerdo a Ley.
Para alquiler de ambientes, espacios disponibles, canchas

deportivas, patios, piscinas, auditorios, así como el arrendamiento,
usufructo y uso de tierras de cultivo, el Director y el Comité de
Gestión de Recursos Propios y Actividades Productivas y
Empresariales de la Institución Educativa pública, tendrá en cuenta,
bajo responsabilidad lo siguiente:
a) Las actividades no deben de realizarse en horas de clases, ni

interferir o poner en peligro el normal desarrollo de las
actividades académicas.
47
b) El contrato a suscribirse especificará las responsabilidades del

contratante, con relación al cuidado, mantenimiento,
conservación y reparación, en caso de deterioro.
c) Las tierras de cultivo, pueden arrendarse para su usufructo o
uso por terceros, sólo en caso que no esté relacionado con la
especialidad o carreras que oferta la Institución Educativa, o
que, dichos terrenos sirvan para el reforzamiento de las
prácticas formativas o pre profesionales.
d) Las máquinas y equipos de la Institución Educativa, sólo
podrán ser alquiladas temporalmente bajo la supervisión de su
personal, siempre que no estén destinadas para uso de las
especialidades o carreras que oferta la Institución Educativa,
bajo responsabilidad del Director y del Comité.
48
MODELO DE UN PRESUPUESTO
INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
TALLER DE CAPACITACION SOBRE DE “EMPRENDIMIENTO”
Número de Participantes 200
INVERSIÓN FINANCIAMIENTO
Rubro Valor Total Ingresos Otros
Cant. Unidades APAFA
Unitario S/. propios Financiam
1. Activo Fijo
Terrenos y/o infraestructura
Aulas 5 25 sesiones 125 125
Maquinarias y equipos
Proyector multimedia 30 40 horas 1200 1200
Equipo de sonido 10 50 horas 500 500
Medios y Materiales
Separatas 5 200 unidad. 1000 1000
Lapiceros 0.5 200 unidad 100 100
Muebles y Enseres
Sillas (alquiler) 0.5 200 unidad 100 100
Pizarra Acrílica 80 01 unidad 80 80
Total Activos Fijos 3105

2. Gastos pre operativos
Trípticos 80 1/2 millar 40 40
Publicidad por TV 50 10 Pasad. 500 500
Publicidad. Radial 5 10 Pasad. 50 50
Total de gastos pre operativos 590
3. Capital de Trabajo
Mano de Obra
01 Psicólogo 50 25 Sesión 1250 500 750
03 docentes 50 25 Sesión 1250 750 500
Total de capital de Trabajo 2500
4. Costos Indirectos
Gastos Administrativos
Papel Bond 30 01 millar 30 30
Plumones 2.5 10 unidad. 25 25
Diplomas 3 200 unidad 600 600
Impresión de boletines 0.5 600 unidad 300 300
Luz, limpieza, otros 2 25 sesión 50 50
Clausura 1.2 200 persona 240 240
Gastos de venta
Total Costos Indirectos 1245
TOTAL 7440 2600 2730 2110
49
3.8. LA INFORMACIÓN FINANCIERA
3.8.1. LA CONTABILIDAD
A. Definición
La contabilidad es un sistema que se encarga de recabar y registrar toda

la información necesaria de las operaciones de una organización. El
objetivo principal de la contabilidad es reunir los datos necesarios que
nos permitan posteriormente ser capaces de tomar buenas decisiones en
nuestra empresa
La mayoría de las veces se tiene una idea de lo que es la contabilidad y

se desestima su importancia ya que se cree que es simplemente “la
teneduría de libros”
B. La contabilidad como sistema de control
La contabilidad tiene un sistema que consta de seis fases:
Las dos primeras fases están directamente relacionadas con lo que se

denomina teneduría de libros, en cambio la clasificación, resumen e
interpretación están relacionados con la contabilidad en si.
1. Identificación: determina cual fue la transacción realizada para

registrarla.
2. Registro: Consiste en anotar en los libros de contabilidad, en
términos monetarios, las operaciones de la organización..
3. Clasificación: Diferencia en distintos grupos o categorías la
información recabada.
4. Resumen: Consiste en reunir la información elaborando los estados
financieros ( Ej: balance general y estado de ganancias y pérdidas)
5. Comunicación: Da a conocer a los administradores, la situación
financiera de la organización , entregándoles los estados financieros
para que puedan tomar las mejores decisiones.
6. Interpretación: Posibilita el análisis de la información presentada en
los estados financieros y la comparación con la obtenida en os años
anteriores.
En la organización, la contabilidad desempeña un papel fundamental,

permitiendo a los administradores, directores o gerentes controlar las
operaciones y conocer los resultados obtenidos y si se ha ganado o
perdido.
A su vez es una actividad que registra en forma cronológica las

transacciones u operaciones de la empresa en términos monetarios a
través de los estados financieros, los cuales son:
50
1. El balance general
2. El estado de ganancias y pérdidas.
Estos resultados pueden analizar la situación económica y financiera de

la organización, con el objetivo de tomar decisiones acertadas.
Un buen sistema y registro contable puede mejorar el control sobre la
organización, los registros contables de su organización son la base
fundamental para determinar si seguir en el negocio o cambiar de
actividad en el peor de los casos.
La contabilidad le interesa a:
 El empresario: Para saber si gana o pierde. La contabilidad permite
al propietario o director conocer, mediante registros sencillos los
resultados obtenidos y si ha ganado o ha perdido.
 Los socios: en caso de una sociedad para mantener el negocio en
marcha y las relaciones comerciales bien claras.
 Las instituciones financieras: Para otorgar créditos.
 Al fisco: Para hacer cumplir con todas las obligaciones tributarias.
C. Principios de Contabilidad
Los principios contables son normas de obligado cumplimiento que fijan

los criterios que deben regir cuando se aplica la contabilidad:
La contabilidad tiene como objetivo presentar la imagen fiel del

patrimonio de la organización, de su situación financiera y de sus
resultados. La consecución de estos objetivos es la meta de los principios
contables.
Si en algún momento la aplicación de uno de estos principios estaría

reñida con la presentación de la imagen fiel, dicho principio no se estaría
aplicando. Estos principios son los siguientes:
 Principio de Registro: Las operaciones económicas se registran

cuando surgen los derechos y obligaciones que de ellos se derivan.
 Principio de uniformidad: Una vez que se ha adoptado un criterio
contable, este se mantendrá en los ejercicios sucesivos, salvo por la
causa justificada hubiera que cambiarlo
 Principio de conservación: Mientras que los beneficio se
contabilizan únicamente cuando se conocen las perdidas o cuando
son previsibles y se pueden cuantificar.
 Precio de adquisición: Los bienes y derechos se contabilizan por su
precio de adquisición.
 Principio de devengo: Los ingresos y los gastos se contabilizan en
el momento en el que tiene lugar la operación comercial que los
origina, con independencia de cuando se produce el ingreso o el
gasto. En cada periodo se contabilizan exclusivamente los ingresos y
51
gastos que corresponde al mismo.

 Principio de empresa en funcionamiento: Cuando se elaboran los
estados contables se presume que la empresa va ha seguir en
funcionamiento, por lo que al valorar sus bienes y derechos no se
utiliza su posible valor de liquidación, es decir, el precio que tendría si
se disolviera la empresa y se liquidaría sus activos.
 Principio de no compensación: Las cuentas del activo y del pasivo
no se compensan, ni las de ingreso con las de gasto, sino que se
presenta cada una con su saldo. Si se compensaran los saldos se
perdería información que podría ser importante para todos los
interesados.
 Principio de correlación de ingresos y gastos: El resultado de un
ejercicio se calcula por la diferencia entre los ingresos
correspondientes al ejercicio y los gastos del mismo.
D. Importancia de los principios contables
Los principios contables son considerados como guías que dictan las
pautas para el registro, tratamiento y presentación de transacciones
financieras o económicas-
Para sustentar la aplicabilidad de los principios contables se establecen

supuestos básicos que son de aceptación general y de aplicación inicial
para cualquier estado financiero que sea presentado de acuerdo con los
principios de contabilidad.
Una de las principales razones por las cuales surgen los principios
contables, está referida al entendimiento básico que debe tener un
usuario sobre las cifras que presenta una empresa para ser comparada
con otras.
Con el fin de cumplir con esta comparación y que la misma sea

completamente válida, los estados financieros deben seguir ciertas
reglas.
Por ejemplo, imaginemos por un momento que los estados financieros

fuesen elaborados de acuerdo con reglas particulares que establezcan
los contadores de cada empresa. ¿Sería posible su comparación entre
diferentes empresas?. Naturalmente que no, ya que existe una alta
posibilidad de que los contadores de cada empresa establezcan criterios
diferentes.
Este es uno de los principales motivos por los cuales es relevante la

existencia de los principios contables, ya que su propósito fundamental
es establecer normas y elaborar la presentación de estados financieros
de manera uniforme,
52
E. Ley General de Sociedades

La Ley General de Sociedades establece responsabilidades a los
accionistas, directores y gerentes, en el manejo de los estados
financieros contables. Implica riesgos de sanciones, permitiendo que la
alta dirección adopte las mejores decisiones.
3.8.2. LOS ESTADOS FINANCIEROS
A. Definición
Son cuadros que presentan en forma sistemática y ordenada diversos

aspectos de la situación financiera y económica de una organización de
acuerdo con los principios de contabilidad.
Son informes que basándose en un conjunto de reglas y principios de

contabilidad reflejan diversos aspectos de la situación económica y
financiera de un ente, a una fecha determinada, clasificadas, resumidas y
estructuradas a partir de los saldos de los registros contables de la
empresa.
Los estados financieros “constituyen una presentación financiera

estructurada de la situación financiera y de las operaciones efectuadas
por una empresa”.
B. Usuarios de los Estados Financieros
 Inversionistas: Necesitan evaluar el riesgo y la rentabilidad de su

inversión.
 Trabajadores: Necesitan información acerca de la estabilidad de
sus empleadores.
 Prestamistas.: Necesitan información que les permita determinar
si sus préstamos, más los intereses, les serán pagados o no a su
vencimiento.
 Proveedores: Necesitan información que les permita determinar si
los montos que se les adeuda les serán pagados o no a su
vencimiento.
 Clientes: Necesitan información relativa a la continuación de la
empresa, especialmente cuando tienen compromisos a largo plazo.
 Gobiernos: Están interesados en la distribución de los recursos y
necesitan información sobre las actividades de las empresas.
 Público: Los estados financieros pueden servir de ayuda al público
en general mediante la información que ofrecen acerca de las
tendencias de la prosperidad de las empresas y del nivel de sus
actividades.
C. Objetivos de los Estados Financieros

 Proporcionar información razonable sobre la situación financiera,
rendimiento de la organización, que permita tomar decisiones de
carácter económico.
 Apoyar a la gerencia en la planeación, organización, dirección y
53
control de los negocios

 Representar una herramienta para evaluar la gestión de la gerencia y
la capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de
efectivo.
 Permitir el control de las operaciones que realiza la empresa.
D. Cualidades de los estados financieros
Son las condiciones que hacen que la información que proporcionan

sea útil para los usuarios.
 Claridad.
La información que proporciona los estados financieros debe ser
fácilmente comprendida por los usuarios con conocimiento
razonable sobre negocios y actividades económicas.
 Aplicabilidad.
La información posee la cualidad de aplicabilidad cuando es capaz
de influir en las decisiones económicas de los usuarios,
ayudándolos a evaluar los hechos pasados, presentes y futuros.
 Confiabilidad.
Es confiable cuando está libre de errores y desviaciones materiales
y los usuarios pueden tomarla como una manifestación fidedigna de
aquello que parece representar.
 Comparatividad.
Los estados financieros deben estar en capacidad de ser
comparados a través del tiempo, a fin de que puedan identificar
tendencias en la situación financiera y en el rendimiento de la
misma.
E. Componentes de los estados financieros
Un conjunto completo de estados financieros incluye lo siguiente:

a) Balance General
b) Estado de Ganancias y Pérdidas
c) Estado de Flujo de Efectivo
d) Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
e) Notas sobre las políticas contables y otras revelaciones.
Información sobre la situación financiera: Balance General.

Información sobre Rendimiento: Estado de Resultados (Estado de
Ganancias y Pérdidas)
54
EL BALANCE GENERAL: La fotografía de su negocio
El balance general es un documento que muestra la situación financiera a través de los bienes (patrimonio) derechos (activos) y obligaciones
(pasivos) de una entidad a una determinada fecha.
Por lo tanto es un estado que muestra la situación financiera y una denominación mas adecuada es, por tanto, estado de la situación financiera de la
empresa.
1. Objetivos (ya sea de dinero en bienes ) y los resultados obtenidos por las
 Mantener los activos, pasivos y el capital contable a una operaciones de la empresa.
fecha determinada.
 Evaluar la posición financiera, que incluye la solvencia y El patrimonio o capital no representa el valor de la empresa, sino que
liquidez. muestra el capital social aportado.
2. Elementos
 Activo 3. Ecuación fundamental del balance general
Los activos son aquellas partidas sobre las que la empresa
tiene “derecho”. Para poder afirmar que un bien es un activo, ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO
debe estar bajo el control de la empresa para asi poder tener
derecho a sus beneficios futuros, ue se espera que en el
futuro contribuya directa o indirectamente al flujo de dinero INVERSIONES = FINANCIACION
en efectivo.
 Pasivo LO QUE TENGO = LO QUE DEBO
Los pasivos son las obligaciones que tiene la empresa con
terceros (bancos, proveedores, etc). Comprenden
obligaciones presentes que provengan de operaciones o
transacciones pasadas. Desde el punto de vista de ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
presentación en el balance, el pasivo se divide en circulante
o corriente y no circulante o de largo plazo. EL BALANCE GENERAL
 Patrimonio
ACTIVO PASIVOS
El representa el capital social de la empresa, es decir la
Bienes y derechos Las deudas y obligaciones en la empresa
participación que tienen los propietarios o los socios de la
de la empresa
empresa, la cual esta representada por los recursos PATRIMONIO
aportados El aporte de los accionistas
55
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

3.8.3 BALANCE GENERAL
Definición
Estado financiero que representa a una fecha determinada, las fuentes de las cuales
se ha obtenido los fondos (pasivo y patrimonio neto) que se usan en las operaciones
de una empresa, así como los bienes y derechos en que esta invertida (activo)
Objetivos
 Mostrar los activos, pasivos y el capital contable a una fecha
determinada.
 Evaluar la posición financiera, que incluye la solvencia y liquidez
Elementos
. Activo
Refleja las inversiones que ha efectuado la empresa.
. Pasivo
Conjunto de deudas y obligaciones que posee una empresa, así como el capital
neto a una fecha determinada.
. Patrimonio Neto
Es la diferencia entre el total del activo y el total del pasivo, generalmente
representada por el capital, acciones de inversión, reservas y utilidades.
Es un conjunto de derechos y obligaciones que posee la empresa.
Ecuación fundamental del balance general
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO
INVERSIONES = FINANCIACION
LO QUE TENGO = LO QUE DEBO
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
56
EL BALANCE GENERAL
PASIVOS
Las deudas y
obligaciones de
la empresa
ACTIVO
PATRIMONIO
Bienes y
derechos de El aporte de los
la empresa. accionistas
EL BALANCE GENERAL
PASIVO CORRIENTE
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO NO
CORRIENTE
ACTIVO
NO CORRIENTE
PATRIMONIO
57
MODELO DE UN BALANCE GENERAL

Institución Educativa Parroquial “Inmaculada Concepción”
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre de 2010
ACTIVO 2010
2009
ACTIVO CORRIENTE
1.- Caja bancos 23,386.00 21,456.00
2.- Cuentas por cobrar 3,000.00 2,654.00
3.- Existencias 4,500.00 1,230.00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 30,886.00 25,340.00
ACTIVO NO CORRIENTE
1.- Inmuebles, maquinaria y equipo 20,050.00 17,780.00
2.- Depreciación acumulada ( 1,200.00) ( 1,090.00)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 18,850.00 16,690.00
TOTAL ACTIVO 49,736.00 42,030.00
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
1.- Tributos por pagar 3.200.00 1,600.00
2.- Proveedores 3,000.00 2,650.00
3.- Cuentas por pagar diversas 1,350.00 780.00
4.- Sobre giro Bancario - -
TOTAL PASIVO CORRIENTE 7,550.00 5,030.00
PASIVO NO CORRIENTE
1.- Deudas a largo plazo 4,500.00 3,500.00
2.- Provisión para beneficios sociales 3,200.00 2,800.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 7,700.00 6,300.00
TOTAL PASIVO 15,250.00 11,330.00
PATRIMONIO
1.- Capital social 12,100.00 11,900.00
2.- Utilidades acumuladas 22,386.00 18,800.00
TOTAL PATRIMONIO 34,486.00 30,700.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 49,736.00 42,030.00
58
3.8.4 EL ESTADO DE RESULTADOS: LA SALUD FINANCIERA DE SU

EMPRESA
A. Definición
El estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias es un documento

que da ha conocer los resultados de todas las operaciones realizadas a lo
largo de un periodo determinado, demostrando si a empresa a sido rentable
o no
La metodología se basa en la siguiente igualdad:
INGRESOS- GASTOS = UTILIDAD NETA O PÉRDIDA DEL EJERCICIO
Una vez obtenida la utilidad o perdida del ejercicio contable, la información

pasa ha ser aporte del balance general y la cuentas de ingresos y gastos
quedan en cero nuevamente.
B. Objetivos
 Mostrar los ingresos, costos y gastos y la utilidad o pérdida resultante
en un periodo.
 Evaluar el nivel de rentabilidad y la capacidad económica de
crecimiento.
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS
- (COSTO DE VENTAS)
UTILIDAD BRUTA
(- ) GASTOS ADMINISTRATIVOS
(- ) GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
(- ) OTROS EGRESOS
(+) OTROS INGRESOS
UTILIDAD IMPUESTOS
(- ) PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES
(- ) IMPUESTO A LA VENTA
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO, (PERDIA) NETA
59
ESTADO DE RESULTADOS
Asociación Docente de la Institución Educativa Parroquial

“Inmaculada Concepción”
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Al 31 de Diciembre de 2010
VENTAS 101,700.00
Descuentos, rebajas y bonificaciones -

VENTAS NETAS 101,700.00
COSTOS DE VENTAS
Costo de ventas -
TOTAL COSTO DE VENTAS -
UTILIDAD BRUTA 101,700.00
Gastos operativos 1,200.00
Gastos administrativos 34,180.00
Gastos de ventas 34,180.00
Gastos financieros 320.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 31,820.00
Ingresos financieros 160.00
Otros ingresos financieros -
Otros egresos -
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO 31,980.00
IMPUESTO A LA RENTA 9,594.00
UTILIDAD DEL EJECICIO 22,386.00
60
4.0. INDICADORES FINANCIEROS
A. Definición
Es un factor o señal que refleja la relación entre dos o más elementos de los
estados financieros que brinda información a la dirección de una organización
para una adecuada toma de decisiones.
B. Utilidad de los indicadores financieros
Los ratios nos permiten hacer comparaciones:

 Entre compañías
 Entre sectores económicos
 Entre diferentes periodos de la misma organización
 Entre una compañía y la media de su sector de actividad.
 Puede ser fiable comprar ratios de empresas de sectores de actividad
distintos que afrontan diferentes riesgos, distinta estructura de activod y
distinta competencia..
El método de análisis mediante el cálculo de ratios o indicadores, es el

procedimiento de evaluación financiera mas extendido-
C. Principales ratios o indicadores financieros
A continuación se describen los principales ratios financieros, relacionados con

liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad de una organización.
4.1. Indicadores de Liquidez
Permiten medir la capacidad de las empresas para enfrentar sus obligaciones

de corto plazo. Entre ellos tenemos a los siguientes: Liquidez Corriente,
Prueba Ácida, Relación de Fijación de Activo.
Liquidez Corriente
Mide el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez (activos
corrientes) sobre los pasivos corrientes.
LC = Activo Corriente
Pasivo Corriente
Prueba Ácida
Mide la liquidez financiera de muy corto plazo. Prescinde de los inventarios,

en tanto estos pueden dejar de rotar.
PA = Activo Corriente - Existencias

Pasivo Corriente
61
Fijación del Activo
Establece una relación existente entre el Activo Corriente y el Activo no

Corriente. Permite identificar la liquidez disponible para enfrentar el corto
plazo.
FA = Activo Corriente
Activo no Corriente
4.2. Indicadores de Gestión
Permiten evaluar los efectos de las políticas de la empresa relacionados con

los fondos, cobranzas, créditos, inventarios y ventas. Entre ellos tenemos a los
siguientes: Rotación de Existencias, Rotación del Activo Total y Rotación de
las Cuentas por Cobrar.
Rotación de Existencias
Determina el número de veces que rotan los inventarios durante un año.
RE = Costo de ventas
Existencias
Rotación del Activo Total
Mide la eficiencia en el empleo de todos los activos de la empresa para la

generación de ingresos.
RA = _ Ventas netas__
Activo Total
Rotación de Cuentas por Cobrar
Permite medir el tiempo para la recuperación de los créditos otorgados.
RCP = ___ Ventas Netas____

Cuentas por Cobrar
4.3. Indicadores de Solvencia
Miden la capacidad de endeudamiento de una organización y el respaldo que esta

tiene para afrontar sus obligaciones corrientes y no corrientes. Entre estos
tenemos: Endeudamiento del Patrimonio, Grado de dependencia y Cobertura del
Activo Fijo.
Endeudamiento del Patrimonio
Mide la relación entre el capital propio invertido frente a sus obligaciones con
terceros.
62
EP = __ Pasivo___
Patrimonio
Grado de Dependencia
Mide la capacidad de la organización para hacer frente a sus obligaciones,

teniendo como respaldo el capital propio invertido.
GD = _____ Patrimonio_____________
Total pasivo (Pasivo más patrimonio)
Cobertura del Activo Fijo
Indica la proporción del activo fijo que ha sido financiado con capitales
permanentes (pasivo no corriente y patrimonio).
CAF = _Deudas a Largo Plazo + Patrimonio_

Activo Fijo Neto
4.4. Indicadores de Rentabilidad
Permiten evaluar el resultado de la gestión de la organización, utilizando ratios

que tienen en cuenta la utilidad neta, como por ejemplo: Rentabilidad sobre
ventas, Rentabilidad sobre la Inversión, Rentabilidad sobre el Patrimonio.
Rentabilidad sobre Ventas
Permite medir la capacidad para dirigir a la organización con éxito, al tener en

cuenta el manejo de los costos y precios de ventas.
RV = _Utilidad Neta__ * 100

Ventas Netas
Rentabilidad sobre la Inversión
Mide la eficiencia con que han sido utilizados los activos totales de la empresa.
RI = _Utilidad antes de Deducciones e Impuestos_ * 100

Activo Total
Rentabilidad sobre el Patrimonio
Muestra la eficiencia con que han sido utilizados los recursos propios para
generar utilidades. Mide la eficiencia de las decisiones de financiamiento.
RP = _ Utilidad Neta _ * 100

Patrimonio
63
EJEMPLO PARA APLICAR LOS DIFERENTES INDICADORES Y SU

INTERPRETACIÓN
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICEIMBRE DEL 2010 DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA “ABRAHAM LÓPEZ LUCERO – 18322 DE LA
CIUDAD DE PEDRO RUIZ GALLO – AMAZONAS
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
CAJA Y BANCOS 10,286.00
CUENTAS POR COBRAR(CUOTAS) 2,150.00
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 1,875.00
EXISTENCIAS
CREDITO POR IMPUESTO
GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 14,311.00
INVERSIONES EN VALORES 3,000.00
INMUEBLES MAQUINARIAS Y EQUIPOS 24,000.00
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 27,000.00
TOTAL ACTIVO 41,311.00
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
TRIBUTOS POR PAGAR
REMUNERACIONES POR PAGAR
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 1,886.00
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,886.00
PASIVO NO CORRIENTE
PRESTAMOS
BENEFICIOS SOCIALES 1,200.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 1,200.00
TOTAL PASIVO 3,086.00

PATRIMONIO
CAPITAL 20,000.00
RESERVA
UTILIDADES OBTENIDAS 18,225.00
TOTAL PATRIMONIO 38,225.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 41,311.00
64
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
VENTAS NETAS 43,500.00
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA 43,500.00
GASTOS DE VENTAS
GASTOS ADMINISTRATIVOS 25,910.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN 17,590.00
OTROS INGRESOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS 1,905.00
GASTOS FINANCIEROS 1,270.00
OTROS INGRESOS -
RESULTADO POR EXPOSICIÓN A LA INFLACIÓN -
UTILIDAD PERDIDA ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 18,225.00
PARTICIPACIÓN Y DEDUCCIONES
IMPUESTO A LA RENTA 5,467.50
RESERVA LEGAL 1,822.50
UTILIDAD NETA 10,935.00
65
ANALISIS DE LOS ÍNDICES FINANCIEROS
I. INDICADORES FINANCIEROS
1.1 LIQUIDEZ CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE
LC = 14311
LC   7.58
PASIVO CORRIENTE 1886
1.2 PRUEBA ACIDA
ACTIVO CORRIENTE - EXISTENCIA 14311

PA = PA   7.58
1886
PASIVO CORRIENTE
1.3 FIJACION DEL ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
14311
FA = FA   0.53
27000
ACTIVO NO CORRIENTE
2. INDICADORES DE GESTIÓN
2.1 ROTACION DE EXISTENCIAS
COSTO DE VENTAS 0.00

RE   0.00
RE = 0.00
EXISTENCIAS
2.2 ROTACION DEL ACTIVO TOTAL
VENTAS NETAS
43500
RA = RA   1.05
41311
ACTIVO TOTAL
66
2.3 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR
VENTAS NETAS 43500

RCP   20.23
RCP = 2150
CUENTAS POR COBRAR
III. 3. INDICADORES DE SOLVENCIA
3.1 ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIO
PASIVO
3086
EP = EP   0.08
PATRIMONIO 38225
3.2 GRADO DE DEPENDENCIA
PATRIMONIO 38225
GD = GD   0.92
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 3086  38325
3.3 COVERTURA DE ACTIVO FIJO
DEUDAS A LARGO PLAZO + PATRIMONIO

38225
CAF = CAF   1.59
24000
ACTIVO FIJO NETO
67
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD
4.1 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS
10935
UTILIDAD NETA x 100 RV  *100  25.13
RV = 43500
VENTAS NETAS
4.2 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
UTILIDAD ANTES DEL

IMPUESTO A LA RENTA X 100 18225
RI = RI  *100  44.11
41311
TOTAL ACTIVO
4.3 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
UTILIDAD NETA X 100 10935

RP = RP  *100  28.60
PATRIMONIO 38225
68
BIBLIOGRAFÍA
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y modelos. Pirámide.
 DÍEZ DE CASTRO, J., REDONDO LÓPEZ, C. (1996): Administración de
Empresas. Pirámide.
 MINTZBERG, H. (1991): La estructuración de las organizaciones. Ariel
Economía, Barcelona.
 NAVAS LÓPEZ, J.E. (1994): Organización de la Empresa y nuevas
tecnologías. Pirámide.
 ROBBINS, S. P. (1993) Comportamiento organizacional. Prentice Hall.
 STONER, JAMES A.F. (1994): Administración (5ª edición). Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.
 ZERILLI : Fundamentos de organización y dirección general. Deusto
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMANTARIA
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 VALDEZ PALACIO, Armando. Esan.
 Who to Hook and How-Advice for Teacher Trainers. Learning and Leading with
Technology. Judi Harris. 1997.
71
CONTROL DE LECTURAS
72
EL PRESUPUESTO
Cruzneyda Meriñez
1. Introducción
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto y su clasificación

mostrándolo como un elemento de planificación y control expresado en términos
económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un
instrumento o herramienta que promueve la integración en las diferentes áreas que
tenga el sector público la participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro de
cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de
programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
La clasificación de los presupuestos gubernamentales muestra un lado importante ya

que resalta la flexibilidad que debe tener la preparación del presupuesto, así como la
versatibilidad del mismo generando un mayor entendimiento y la facilidad para
interpretar cada fase del ciclo presupuestario, lo cual hace posible que las gestiones
del gobierno sea organizada y controladas por el mismo. También se muestra un
resumen donde se detallan los artículos contenidos en la constitución para la
elaboración correcta del presupuesto nacional.
2. Las clasificaciones del presupuesto
El sector público ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para
desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es
preciso darle forma a la multitud de datos estadísticos que reflejan su sentido y
alcance. Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de métodos de
clasificación presupuestaria única y universalmente aceptada, pues los enfoques del
análisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribución de los
datos. Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales
en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con diversos
criterios.
Conforme con los avances logrados en la contabilidad fiscal, las principales cuentas
gubernamentales que pueden prepararse son:
 Las del presupuesto administrativo o convencional del gobierno

 La del gobierno general dentro del esquema de las cuentas de ingresos y
producto nacionales
 Las del sector gobiernan dentro de la matriz de transacciones ínter industriales
de insumo producto
 La del gobierno en el esquema de fuentes y usos de fondos
 La del sector gobierno dentro de los esquemas de la riqueza nacional.
La mayor parte de las transacciones gubernamentales se realiza a través de los

presupuestos administrativos o convencionales anuales. Esos documentos contienen
en su fase de presupuestos y de cuentas de ejercicios cerrados, toda la información
acerca de las transacciones del gobierno, las cuales deben ser reclasificadas,
ajustadas y consolidadas para preparar los datos necesarios para confeccionar las
cuentas.
Es conveniente examinar a continuación cada uno de los esquemas de cuentas

gubernamentales más significativos con el objeto de fijar sus características, su
utilidad para el análisis y la formulación y ejecución de la política del gobierno.
73
A. Clasificación de las cuentas del presupuesto gubernamental
En realidad, el presupuesto gubernamental abarca a todo el sector público y debería

presentarse en términos consolidados. Para su elaboración se tienen en cuenta los
presupuestos parciales que formulan los distintos organismos del sector público, los
cuales se preparan en términos combinados, es decir, incluyendo todas sus
transacciones y transferencias intersectoriales.
A través de los presupuestos, los ministerios y los establecimientos públicos ejecutan

la actividad gubernativa contenida en los programas que han sido elaborados para
cumplir las funciones que las leyes les encomiendan. En consecuencia, las cuentas
presupuestarias deben ordenarse con vistas a facilitar la formulación, ejecución y
contabilización de los programas, para la cual deben ser lo suficientemente flexibles y
numerosos a fin de facilitar dichas fases del ciclo presupuestario.
Para la planificación de las cuentas presupuestarias, deben considerarse los cuatros

propósitos fundamentales de dichas cuentas. En primer lugar, deben estructurarse de
manera que faciliten el análisis de los efectos económicos y sociales de las actividades
del gobierno. Como las decisiones gubernamentales alteran el curso de la vida
económica y social de los países, es preciso que las autoridades puedan obtener la
información requerida para medir los efectos que su gestión ha de producir.
En consecuencia, la clasificación debe hacer posible el estudio de la influencia que los

ingresos y los gastos gubernativos ejercen sobre el nivel y composición del producto
nacional, sobre el empleo y sobre el ritmo de crecimiento económico, así como sobre
la distribución del ingreso nacional entre la población.
En segundo lugar, las cuentas deben facilitar la formulación de los programas que
elabora el gobierno para cumplir sus funciones. Una vez fijada la participación del
gobierno en el ingreso nacional, debe calcularse la composición de los gastos entre
gastos de consumo y de capital, ajustados los niveles de actividad con el sector
privado. Las cuentas presupuestarias han de ordenarse de manera que muestren las
decisiones programadas y los cambios recomendados de año en año. De esta forma,
el congreso y el Ejecutivo sabrán, al aprobar el presupuesto, qué se quiere hacer con
los dineros públicos. Además ha de expresarse con claridad el programa de
financiamiento, detallando los ingresos tributarios, las tasas, etc., y precisando a que
sectores se está grabando.
En tercer lugar, las cuentas presupuestarias deben contribuir a una expedita ejecución
del presupuesto. El administrador del programa debe conocer la suma de recursos
financieros de que dispondrá y las responsabilidades que habrá que asumir. Es el
responsable del manejo de los fondos puestos a su disposición, y el sistema de
cuentas presupuestarias tiene que permitirle aplicar sus recursos, a lo largo del año
fiscal, en forma inteligente y en función de las metas trazadas.
En cuarto lugar, las cuentas presupuestarias deben facilitar la contabilidad fiscal. El

gobierno debe llevar registro completo de las operaciones fiscales y poder así
establecer las responsabilidades que caben a los funcionarios en la recaudación de los
impuestos, en la administración de los fondos y en la disposición de los gastos. Las
cuentas fiscales deben permitir establecer con precisión la responsabilidad que
pudiera asignarse a personas específicas, con el fin de evitar malversación de fondos,
fraudes, o manejos ilegales, razón por la cual las cuentas presupuestarias, junto con
hacer posible la contabilidad fiscal deben posibilitar la fiscalización efectiva por
personas distintas de aquellas a quienes incumbe la responsabilidad legal de las
operaciones,
74
a través del trabajo de auditoria.
Planear una clasificación presupuestaria es, en consecuencia, una tarea difícil y

compleja, que debe cumplir los requisitos anteriormente expuestos, procurando no
sacrificar un objetivo en aras de otro.
La información puede ser clasificada atendiendo a cinco criterios principales:
 Por instituciones
 Por objeto de gastos
 Por renglones económicos
 Por funciones
 Por programas y actividades
B. Clasificación por instituciones
Para precisar los sujetos de las transacciones realizadas por entidades públicas es
conveniente distinguir algunos conceptos básicos: gobierno, sector gubernamental, y
sector público.
El gobierno es la organización ejecutiva o administrativa central encargada de los

asuntos de un país y se reduce principalmente al poder ejecutivo y sus dependencias.
Mientras que el sector gubernamental, comprende todos los órganos legislativos,
ejecutivos y judiciales del Estado, establecidos a través de los procesos políticos, y
que comprende tanto los órganos del gobierno central que ejercen la autoridad y cuya
jurisdicción se extiende a la superficie total del país, como a los órganos cuya
jurisdicción abarca sólo una parte del territorio. El sector gubernamental abarca, en
suma, al gobierno nacional, los gobiernos provinciales y los gobiernos locales, así
como los órganos dependientes que son responsables de sus actuaciones
especialmente en lo referente al cobro y uso de sus fondos ante los organismo
centrales.
El concepto de sector público es, a su vez, más amplio que el de sector

gubernamental, pues abarca no solo los organismos gubernamentales ya definidos,
sino que además los organismos públicos independientes. La diferencia entre uno y
otro deriva del grado de control político que ejerce sobre instituciones.
Lo que caracteriza al sector gubernamental es el hecho de poseer poderes coercitivos

respectos de las personas que trabajan en las entidades que lo componen. Dentro del
sector gubernamental se destacan, en primer lugar, los poderes públicos y dentro de
estos el poder Ejecutivo con sus ministerios y departamentos administrativos. También
se incluyen en él los gobiernos estatales, provinciales y locales. Las entidades que
pertenecen al sector gubernamental pueden estar encargadas de la producción de
servicios que no transan en el mercado, así como de entidades que producen bienes y
servicios que son objetos de comercio, en el primer caso se llaman entidades
gubernamentales propiamente tales, y en el segundo empresa.
Con el tiempo ha venido aumentando la complejidad del sector público, a

consecuencia de la aparición de una gran multitud de instituciones nuevas. Por ello es
difícil precisar sus limites y fijar la clase de instituciones que lo componen. El sector
público está compuesto de gran número de entidades, cuyas transacciones ejercen
una influencia de primera magnitud en la economía nacional.
Los organismos que pertenecen al sector gubernamental, deberían cumplir dos

requisitos:
75
Actuar como instrumento de aplicación de las decisiones de una entidad política,

careciendo por si mismos de facultades para decidir por su propia cuenta; reviste
claramente este carácter, por ejemplo, un ministerio y una dirección general; en
cambio no se puede considerar organismo gubernamental a un banco central, pues
tiene, por lo general, independencia para adoptar sus decisiones, no obstante que
coopera estrechamente con organismos gubernamentales, como son los ministerios
de Haciendas.
Estar fiscalizados por órganos políticos y que sus recursos sean administrados con
fines definidos por esos órganos. En algunos casos los recursos financieros deben
incluirse en presupuestos aprobados por el órgano político y formar parte del
presupuesto general, y en otros, especialmente en el caso de las empresas, se hace
mediante autorización de las cuentas de las operaciones mercantiles que realizan y de
la aprobación de su política de precios y de inversiones.
La estructura del sector gubernamental puede subdividirse desde dos puntos de vista
principales: uno territorial y otro institucional. De acuerdo con el primer criterio, se
distingue el gobierno central y los gobiernos descentralizados ( estatal, provincial y
municipal). Conforme con el segundo, el gobierno se compone de organismos del
gobierno general, de organismos auxiliares y de empresas. Tanto los gobiernos
centrales como los estatales, provinciales y municipales, tienen organismos del
gobierno general, organismos auxiliares y de empresas.
C. Clasificación según el objeto del gasto.
Los distintos organismos públicos necesitan adquirir diversos bienes y servicios para
funcionar, tales como servicios personales, arrendamientos de edificios, compra de
estantes, adquisición de escritorios, tinta, papel y demás materiales. Para comprar
estas distintas cosas se establecen ciertas sumas de dinero, identificándolas con los
objetos a que se han destinado. La clasificación por objeto del gasto ordena cada uno
de los conceptos que se van a adquirir.
Su propósito principal es permitir el control contable de los gastos. Los conceptos de

gasto son uniformados para los distintos organismos públicos y el sistema de
contabilidad fiscal controla que ese dinero se gaste efectivamente con los fines a que
se destinó. En suma, centra su atención en los aspectos contables de las operaciones
gubernativas procurando identificar el gasto incurrido en cada comprada.
La clasificación por objeto del gasto es la base del llamado presupuesto tradicional, o
presupuesto enumerador del ítem. En este presupuesto los conceptos de gasto suelen
desglosarse ampliamente, como una expresión de la desconfianza que prevaleció
durante toda una época entre el Legislativo y el Ejecutivo y como una manera de hacer
más completo el control contable de las operaciones fiscales. En verdad esta
clasificación significó un avance en su época, por cuanto permitió un mayor control
que hiciera posible evitar los desfalcos de fondos, las malversaciones, y en general el
manejo deshonesto del presupuesto. Además este sirve para establecer la
composición de los gastos públicos y determinar la estructura de la demanda
gubernamental o del resto de la economía. Permite ordenar e identificar
sistemáticamente los usos que se le darán al dinero asignado a cada programa y
actividad. Por esto se debe identificar el tipo de bienes y servicios que se van a
comprar para cumplir los programas.
76
La clasificación del presupuesto por objeto del gasto tiene los gastos clasificados por
grupo los cuales son:
 Servicios personales
 Servicios no personales
 Materiales y suministros
 Maquinarias y equipo
 Adquisición de inmuebles
 Construcciones
 Transferencias corrientes
 Transferencias de capital
 Deuda pública
 Otros desembolsos financieros
 Asignaciones globales.
D. Clasificación económica de las transacciones del gobierno
Esta clasificación permite identificar cada renglón de gastos y de ingresos según su

naturaleza económica, y en consecuencia hace posible investigar la influencia que
ejercen las finanzas públicas sobre el resto de la economía nacional. La clasificación
económica muestra la parte de los gastos que se destinan a operaciones corrientes
del gobierno y la parte de los gastos que se destinan a la creación de bienes de capital
que permiten ensanchar la capacidad instalada de producción de la economía.
También presenta el grado en que los servicios gubernamentales son prestados
directamente mediante la utilización de fondos invertidos por el propio gobierno en
bienes y servicios o indirectamente mediante subsidios y préstamos gubernamentales
otorgados a otros órganos encargados de prestar el mismo servicio.
La clasificación económica hace posible determinar el impacto de los gastos públicos

sobre el nivel de composición del producto nacional, así como sobre su distribución.
En suma permite evaluar los efectos económicos de los gastos público sobre el
desarrollo económico y social, en la medida en que está midiendo la inversión pública
sobre la estabilidad monetaria, en la medida en que permite mostrar el financiamiento
y la política de subsidios al nivel de los precios. Esta se interesa principalmente por
ordenar las transacciones gubernamentales según la naturaleza económica de los
efectos que produce sobre la vida nacional.
E. Clasificación por funciones
Esta clasificación agrupa las transacciones del gobierno según la finalidad particular a
que se destinan. La finalidad se refiere a los distintos servicios prestados directamente
o que sean financiados por el gobierno. Su objetivo es presentar una descripción que
permita informar sobre la naturaleza de los servicios gubernamentales y la proporción
de los gastos públicos que se destinan a cada tipo de servicio.
La clasificación por funciones, en consecuencia, presenta los gastos gubernamentales

con arreglo a los objetivos inmediatos o a corto plazo a que se destinan, o sea, que no
se consideran el impacto que puedan tener a largo plazo y su incidencia en el
crecimiento económico que puedan alcanzar. El manual la define como un plan en el
que se incluyen todas las clases de gastos establecidas por los órganos políticos y que
se relacionan en forma definida, con finalidades completas.
La clasificación por funciones cumple con la tarea de proveer al programador y al

preparador presupuestario de una visión acerca de los propósitos que el gobierno
tiene en cada una de las áreas de actividad.
.
77
3. Conclusión
Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsión de
gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un año. El
presupuesto es un documento que permite a los gobiernos, las organizaciones
privadas establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para
alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit o, por el contrario, ahorrar,
en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit.
Para su mayor compresión y mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con
el fin de crear un sistema de información confiable y una herramienta que le permitirá
adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y
optimizando sus operaciones.
El presupuesto Nacional es un instrumento de planificación a corto plazo (para un año)

tiene entre sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la política en la asignación
de recursos financieros, los mismos que rigen la administración económica financieros,
los mismos que rigen la administración económica y financiera en forma anual de
los diversos organismos del Estado.
Es importante mostrar una clasificación adecuada para el presupuesto, ya que por la

misma se puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y
mostrando hacia donde dan los fondos del estado y se justifican adecuadamente los
gastos del mismo.
4.Opinión personal
Los presupuestos son herramientas que los gobiernos utilizan con el propósito de
controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se
hace imprescindible la clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dicho
presupuesto esto genera a su vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de
ponerlo en práctica, ya que una clasificación adecuada genera un equilibrio perfecto y
a su ve una herramienta eficaz para la administración.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una
inclinación a nivel contable dañaría la información para la formulación y ejecución de
los programas, es preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa
para su mayor comprensión y manejo tanto en el ámbito fiscal como a nivel de
programación y administración. Estas son de gran ayudan pues dotan de información
a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como es la clasificación por
objeto de gastos que sirven de auxiliar para mantener un control adecuado de los
gastos evitando en muchos casos las malversaciones de fondos y los gastos
injustificados. Las clasificaciones permiten detallar los sectores tanto público como los
privados, los gastos y las funciones y estas a su ve sirven a los propósitos múltiples
que incurren en el presupuesto; si es posible integrar cada una de estas divisiones se
estaría generando un presupuesto moderno que cumple con los propósitos y las metas
trazadas por las instituciones y los gobiernos.
Las clasificaciones económicas permiten identificar cada renglón de los gastos y de los
ingresos según su naturaleza económica, esto hace posible investigar las influencias
que ejercen en las finanzas públicas sobre el resto de la economía nacional, esto hace
permisible las gestiones del gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se
tiene a mano una forma más fácil de analizar y concluir con detalles el estado
económico en que se encuentra un país.
78
En conclusión las clasificaciones y los artículos que contienen las medidas del
presupuesto nacional sirven de guía estratégica para quien pone en práctica las
múltiples formas de elaborar un presupuesto.
CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO FAMILIAR
INGRESOS NETOS MENSUALES

SUELDO NETO MENSUAL S/ OTROS INGRESOS S/
SUELDOS DE OTROS S/ TOTAL DE INGRESOS S/
QUE VIVEN EN CASA NETOS
ÍTEMS A CONSIDERAR GASTOS MENSUALES GASTOS MENSUALES REALES

PRESUPUESTADOS
1. ANOTE SUS GASTOS MENSUALES 01. ALQUILER/HIPOTECA 01. ALQUILER/HIPOTECA
BÁSICOS
Durante un mes lleve registro de S/. ………………………….. S/. …………………………..
todo lo que gasta en alimentación,
vivienda (renta o hipoteca), facturas
por servicios, gastos en automóvil o 02. SEGUROS/IMPUESTOS 02. SEGUROS/IMPUESTOS
transporte, etc. en el caso de
facturas que se pagan anualmente, S/. …………………………. S/. ………………………….
divida la cantidad por doce para
obtener la cuota mensual.
2. AGRUPE SUS GASTOS POR 03. TRANSPORTE/GASOLINA 03. TRANSPORTE/GASOLINA
CATEGORÍAS S/, …………………………. S/, ………………………….
Alimentación, vivienda, transporte,
viajes, etc. 04. ENTRETENIMIENTO/VIAJE 04. ENTRETENIMIENTO/VIAJE
3. CALCULE CUANTO DINERO DEBE
DEDICAR MENSUALMENTE A LOS S/. …………………………. S/. ………………………….
GASTOS DE CADA CATEGORÍA.
Cuando se trata de facturas que se
pagan anualmente calcule la
cantidad que hace falta aportar 05. TELÉFONO/CABLE/LUZ/ETC 05. TELÉFONO/CABLE/LUZ/ETC
cada mes.
4. APUNTE EL TOTAL DE LOS INGRESOS S/. …………………………. S/. ………………………….
NETOS DE QUIENES VIVEN EN CASA.
Reste los impuestos u obligaciones
similares. compare el resultado con 06. ALIMENTACIÓN 06. ALIMENTACIÓN
los gastos.
5. APARTE TODOS LOS MESES LA S/. ………………………… S/. …………………………
CANTIDAD QUE NECESITA PARA LOS
GASTOS DE CADA CATEGORÍA
Si utiliza dinero en efectivo, una
07. OTROS 07. OTROS
forma sencilla de hacerlo es tener
S/. ………………………… S/. …………………………
un sobre para cada categoría e ir
poniendo dentro el dinero que c
TOTAL PRESUPUESTADO TOTAL GASTADO
corresponda
S/. ………………………. S/. …………………….
Un consejo:. si usa tarjetas de crédito,
hágalo de forma responsable. muchas
COMPARACIÓN DE INGRESOS Y GASTOS
personas han visto fracasar su
INGRESOS NETOS SALDO
presupuesto por ceder a la tentación
MENSUALES S/, ………………..
del “compra ahora y pague después”
(MENOS)
GASTOS MENSUALES
79
La Cadena de Abastecimiento y el futuro de la Logística

empresarial
Armando Valdés Palacio
Hace 39 años Peter Drucker en un artículo publicado en la revista FORTUNE indicaba:

“LA LOGÍSTICA ES LA ULTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD”. Mencionaba,
además, que era el área mas maltratada y descuidada de todas las de la empresa,
pero indicaba al mismo tiempo, que constituía una de los elementos más
prometedores, aunque todos los conceptos estuvieran enfocados sobre la producción,
el marketing y el flujo de dinero o crédito y no sobre el de los bienes físicos y la
importancia de sus características económicas.
Lo que Drucker manifestó en 1962, parece seguir siendo real en las empresas
actuales, ya que su enfoque está centrado en la manufactura, el marketing y la
generación de dinero, pero minimizan los aspectos relacionados con el flujo de los
materiales y su movimiento, desde proveedores hasta usuarios finales. Ello, porque
existe la idea que los bienes físicos son males necesarios que debe tener la empresa,
pero se olvidan que los inventarios constituyen capital convertido en materiales o
productos, los que si no tienen una buena rotación generan gastos y no utilidades.
Comprender la importancia de la rotación de los inventarios y de su reducción en los
almacenes de la empresa, ha requerido que el mundo escuche la frase “JUSTO A
TIEMPO” o JAT y que se considere su significado como el de stock cero, lo cual no es
real pues las palabras japonesas MURI, MUDA, MURA, que dan origen al JAT,
significan: “EVITAR EXCESOS, DESPERDICIOS Y SEGURIDADES”, como se ha visto
en la separata anterior.
Actualmente, las empresas en general, enfrentan muchos desafíos, sea para conservar
o mejorar su posición sobre la competencia, traer nuevos productos al mercado o
mantener la rentabilidad y ello hace que deban estar preparadas para el cambio, el cual
es fácil de concebir, pero difícil de realizar.
El avance tecnológico que se ha realizado en los últimos 30 años en aspectos tales

como Transportes, Comunicaciones y Tecnología de Información, ha generado un
enorme cambio en la manera de emplear la logística en las empresas, pues se procura
integrar sus actividades para así evitar mayores costos y duplicidad de funciones, lo
que ha llevado a crear la llamada cadena de abastecimiento, que es la consecuencia
inevitable de la existencia de proveedores y mercados geográficamente dispersos y a
los cuales hay que comunicar y servir.
Cuando las empresas se integraban verticalmente y atendían a los mercados

regionales, ocuparse del flujo de materiales para atender a los clientes resultaba una
tarea sencilla, hoy con la cadena de abastecimiento y las empresas deambulando por
el globo en busca de proveedores confiables y menores costos, así como de nuevos
mercados para sus productos, ha ido creciendo el desafío de coordinar los diferentes
eslabones que integran la cadena y que tiene que ver precisamente con:
1. Administrar los eslabones de la cadena de productos;

2. Los vínculos existentes entre los proveedores y los fabricantes, entre las
divisiones y los departamentos, entre las funciones de desarrollo, fabricación y
distribución del producto;
3. La meta para cumplir adecuadamente con los pedidos a bajo costo y lograr que
80
la oferta satisfaga a la demanda.
En el caso específico de la cadena de abastecimiento, se podría pensar que la cadena

es un motor que convierte a los bienes en clientes satisfechos y para ello la meta por
alcanzar es tener clientes felices al menor costo posible.
Si uno está de acuerdo con las anteriores líneas y la importancia del servicio al cliente,
estará pensando de igual manera con relación a los cambios producidos en el área
logística y en sus funciones, sobre participar proporcionando apoyo a la transformación
con el abastecimiento y al marketing con la distribución y el servicio a la demanda.
Todo lo descrito conduce a los ejecutivos a pensar en producir y desarrollar nuevas

ideas, que como resultado den el reconocimiento por la empresa, de lo necesario al
redefinir sus objetivos y en, algunos casos, hacer reingeniería de los sistemas que la
componen, lo cual incide y afecta a la empresa en todas sus áreas, entre ellas está la
logística, que en realidad se ha convertido en un catalizador para el cambio
empresario. Por ello, uno debe ver o enfocar la logística de una forma diferente o
nueva, que consiste en analizarla como un sector donde su principal función no sea
reducir costos, sino considerarla de una manera mas positiva, pensando en todas las
utilidades y en el valor agregado que puede aportar o que permitirá lograr a los otros
elementos de la entidad, así como en las ventajas competitivas que se pueden ganar a
partir de ella. Lo indicado se basa en que la Logística ha pasado a ser la llave que
habilita las mejoras empresarias que se están empezando a ver.
Es importante recordar que no menos del 25 % del ingreso generado por las ventas, se
emplea en cubrir los gastos demandados por el movimiento de los materiales antes de
llegar a las líneas de producción, y que otro tanto o aun mayor, es empleado en el
movimiento del producto terminado después de haberlo obtenido. Todo ello se efectúa
en actividades tales como procesamiento de órdenes, transportes, inventarios,
almacenaje, empaque o embalaje y manipulación o manejo de materiales. Gran parte
del egreso mencionado, dependerá del tipo de artículo que se mueva, pues no es lo
mismo trasladar productos líquidos como el petróleo, que sólidos como los minerales y
menos aún cuando se trata de artículos que se deterioran con el almacenaje y la
manipulación o manejo de productos como los alimentos.
Factores existentes
En los últimos veinte años, las estrategias empleadas en la actuación de las empresas
que compiten internacionalmente, han evolucionado para conseguir ventajas que les
permitan con claridad mejorar su competitividad en la lucha por el mercado. Así en la
década de los setenta, las compañías u organizaciones basaban sus ventajas
competitivas en el liderazgo en costos, lo cual hacía que mirasen a la logística como el
elemento ideal de reducción de los costos; en los años ochenta, sus estrategias se
orientaron hacia la diferenciación y especialización; pero en los noventa, se trató de dar
valor agregado a los clientes y exceder sus expectativas, las cuales se han convertido
en la actualidad, en los aspectos clave para conseguir ventajas competitivas que
puedan ser sostenidas a través del tiempo.
Ello hace que la logística, gracias a sus actividades y procesos, participe aportando
valor, mediante los conceptos de tiempo y lugar, cuyo significado es estar en el lugar
adecuado y en el momento preciso. Los dos conceptos mencionados, de tiempo y
lugar, es el aporte de logística como un valor económico importante para los productos
al ingresar al mercado. Lo indicado, hace que los compromisos de calidad y
satisfacción al cliente formen parte de la misión y de los objetivos de casi todas las
grandes compañías.
81
Coyuntura actual
Dada la creciente globalización y regionalización de los mercados que hoy se
presenta, muchas empresas buscan expandirse y lo logran, adquiriendo o
fusionándose con otras empresas, de manera de conseguir el tamaño y la cobertura
geográfica que les permita competir en un mercado mundial cada vez más integrado.
Al mismo tiempo, las empresas cambian de posicionamiento, se desintegran

verticalmente o no efectúan inversiones en negocios, que estén alejados de su
actividad principal o corazón de la entidad. El éxito de esta forma de actuar para
reestructurar la entidad, dependerá en una buena medida de la coordinación en las
operaciones, así como de la capacidad que tenga el proceso logístico para gestionar o
dirigir la complejidad constante y creciente que existe actualmente para desarrollar
operaciones en un ámbito internacional.
En el contexto mencionado, cobra mayor importancia la tendencia a reducir esa

complejidad, reducción que se puede lograr a través de la logística, mediante la
búsqueda de proveedores únicos o tercerizando algunas fases de los procesos
productivos. Aun cuando las mejoras de los procesos pueden ser importantes, en
general las mayores mejoras se obtienen cuando se cambia radicalmente la red de la
cadena de abastecimiento. Estos cambios afectan habitualmente la cantidad y
ubicación física de los nudos que integran la cadena como proveedores, plantas de
fabricación y centros de distribución. Por ejemplo, la decisión de proveer localmente un
componente clave acortando y haciendo eficientes los plazos, desde el momento del
ingreso del pedido al momento de la entrega, produce cambios importantes en toda la
red y puede generar mayores dividendos. En el otro extremo de la red y para algunas
industrias, la proximidad al cliente es el factor determinante del éxito de la cadena de
abastecimiento.
Es también cierto que los clientes solicitan cada vez con mayor fuerza productos de
alta calidad y con un servicio a la medida de sus necesidades, por ello esperan de sus
proveedores lo den esa calidad que piensan, junto con un servicio intachable en los
aspectos básicos y, además, un valor agregado que los ayude a reducir sus costos y
aumentar sus ingresos. Para obtener ello, es conveniente la integración económica de
clientes y proveedores, de manera de aprovechar la oportunidad de mejorar la
productividad de sus operaciones eliminando aquellas actividades no rentables o
duplicadas y consiguiendo economías de escala.
El desafío para el proceso logístico en la coyuntura actual consiste pues en gestionar la

complejidad de los flujos de materiales y de información que resulten de este ajuste e
integración.
Para lograr lo indicado en el párrafo anterior y hacer frente al desafío que tiene la
empresa, la logística debe analizar su participación, comprendiendo y asumiendo el rol
que tiene asignado al iniciar sus acciones; luego apreciará los objetivos que debe
alcanzar, observando los cambios que se han producido en los últimos años, en sus
acciones, procesos y actividades, para definir el rumbo que está tomando el área
dentro de las empresas y en el mundo.
El ejecutivo que realice dicho análisis, está obligado a ver y apreciar los factores de
cambio que, en todo momento, han incidido en las empresas y de esa manera, logrará
que los directivos comprendan la labor real de la logística y las ventajas que puede
aportar a la competitividad de la empresa en su actuación en los mercados. Dichos
factores son los siguientes:
82
1. Servicio al Cliente.
Como ya se ha indicado, hoy se aprecia que hay una explosión del servicio al
cliente, lo que es para muchas empresas un descubrimiento reciente que les facilita
entender que ello es la clave para conseguir y mantener una ventaja competitiva.
Cabe por lo tanto la pregunta: ¿Cuales son los aspectos principales en cuanto a la
importancia de la atención al cliente?, y la respuesta está en apreciar que la
búsqueda de satisfacer al cliente se encuentra en determinados factores, que se
verán a continuación:
a. Satisfacción del cliente
Primero. Las expectativas por parte de los clientes sobre la atención que se les
debe dar, hace qué piensen en lo que van a recibir y cuándo, es decir el tiempo que
tomará. Esto ha permitido ver que, en función del cumplimiento de las entregas, los
minoristas esperan el suministro no solamente de los productos adecuados sino
también en el momento adecuado, con muy pequeñas variaciones del tiempo, si es
que se produce, pues no aceptan variaciones mayores.
Segundo. Se observa un mayor profesionalismo de los compradores.

Han desaparecido o se han reducido los minoristas que pensando hacer un gran
negocio, compraban grandes cantidades de artículos a precios convenientes, pero
de difícil venta. Al llegar lo comprado a los depósitos, se daban cuenta que estaban
pasando por un momento en el que existían dos factores no considerados al
efectuar la adquisición, uno es la falta de espacio que no permite guardarlos
adecuadamente y otro es la falta de deseos del mercado para adquirirlos, lo que
impide venderlos y salir de ellos; total el resultado de la compra hace que la
empresa forme un stock que puede durar un tiempo largo, con sus respectivos
costos de posesión por almacenar lo adquirido en un local alquilado, invertir dinero
en lo que el mercado no acepta y el deterioro que puede producirse si no hay
personal dedicado a mantener esos artículos en estado de uso hasta poder salir de
ellos. El ejemplo que se presenta es muy común en las empresas, aun en la
actualidad.
El mayor profesionalismo de los compradores se aprecia, en que ya están muy

conscientes de los problemas que generan los costos asociados a la logística en
compras no analizadas y procuran evitarlos realizando adquisiciones adecuadas,
sin olvidarse del servicio y atención al cliente cuya importancia se ha subrayado.
Tercero. También la lealtad a la marca se está volviendo cada vez menos

importante. Ya no es tan cierto que los artículos de marca o de moda con nombres
de una enorme atracción en la clientela y muy buscados por ella por su gran
fidelidad, ha ido desapareciendo, al extremo que ni siquiera productos como Coca-
Cola o Pepsi la tienen y los clientes prefieren marcas propias de los supermercados
o grandes minoristas, sólo por el hecho de estar cerca de sus viviendas o locales
de trabajo y rápidamente disponibles. Los mencionados supermercados y grandes
minoristas se aprovechan de ese cambio y exigen a fabricantes o productores
poner sus propias marcas. Otro ejemplo que merece la pena mencionar, es el de
las computadoras personales o PC. Hace unos diez años las empresas compraban
únicamente una marca, pero ahora la competencia y la intercambiabilidad, hacen
que la lealtad a la marca en el mundo de las PC ya no sea tan importante.
Cuarto. Se está presenciando el desarrollo de nuevas e interesantes ideas, tales

como el uso de tarjetas inteligentes para lograr retener a los clientes; dichas
tarjetas son utilizadas cuando se va de compras a las tiendas por departamentos o
los supermercados, y permiten que el cliente obtenga descuentos interesantes, al
83
mismo tiempo ello le da al minorista una gran cantidad de información sobre el

cliente y sus hábitos de consumo, que es usada para saber cómo son sus clientes,
las fechas de interés para el y así felicitarlo por ellas, como por ejemplo:
cumpleaños, Pascuas, días de la Independencia u otras y enviarles regalos de
sumo agrado del cliente, quien no espera dicho recuerdo, pues no asocia la tarjeta
que usa, con la información que ha dado y de la cual se obtiene su historial y
gustos. De allí el nombre que se le ha puesto: tarjeta inteligente. Otras
consecuencias del contenido y uso de la tarjeta por los clientes es que los
comerciantes, pueden presentar sus productos y servicios de la manera que sus
dichos clientes prefieren y así retenerlos.
La idea de reconocer la importancia de los clientes ha surgido con mucha fuerza en
el mundo y tiene un impacto muy grande sobre la empresa y la logística en la forma
en que se manejan sus operaciones.
b. Compresión del tiempo.
El factor “tiempo” que fue olvidado, cobró actualidad al finalizar el siglo XX y

empezar el XXI. En muchas actividades existe preocupación por usar el tiempo sin
perderlo, lo que resurge la idea de: “el tiempo es oro”. En logística especialmente,
esa idea es muy importante en todo su accionar, así en la reducción de los
inventarios, mejorar procedimientos y lograr un flujo de materiales continuo y sin
demoras, reducir el tiempo se ha convertido en una obligación porque son áreas de
cambio que están en sus procesos y bajo su responsabilidad.
c. Globalización
Este factor ha impactado fuertemente en la logística al hacer mas compleja su
labor, tanto en el abastecimiento como en la distribución física, es decir de
proveedores a la empresa y de esta hacia sus clientes. Ello debido a la
diversificación geográfica que se presentan en ambos mercados, el de proveedores
y el de consumo.
d. Cambios en el comercio minorista

Se ha encontrado que una de las mayores áreas de cambio en las empresas tienen
que ver con el desarrollo de la venta al detalle o menudeo (retail), convertida en
industria minorista y que a través de sus exigencias empuja, en las fronteras de la
logística, todos los cambios que se mencionan.
e. Cambios tecnológicos
La tecnología es el factor que, en los últimos 50 o 40 años ha dado importancia a la
logística en el mundo empresarial, al hacer realidad aquello que en la década del
50 se consideraba como una utopía difícil de alcanzar y que se han ido realizando
de manera tal que las actuales generaciones lo consideran como de uso normal y
general. Estos cambios tecnológicos, son absolutamente esenciales en el
desarrollo de la empresa, de la logística y de la cadena de abastecimiento o
suministro.
f. Integración y cambio organizacional

La integración, tanto interna como externa, que debe lograr logística por ser sus
objetivos, ha hecho que muchas empresas traten de identificar cual sería la forma
de cambiar sus sistemas logísticos, pero uno de los enormes problemas que han
tenido, reside en no contar con una estructura organizacional que les facilite la
posibilidad de hacerlo, lo que obliga a pensar en los cambios organizacionales que
habrá que realizar para poder llegar a una verdadera y real integración.
84
g. Influencias externas
En todos los países en desarrollo, se considera normal la existencia de una

influencia externa de aquellos países desarrollados que, por su adelanto
tecnológico y su producción penetran sus mercados y se mantienen en ellos
influyendo en su accionar. En relación con logística, esta influencia ha permitido, en
muchos casos, la elevación en su nivel organizativo en la empresa y la adecuación
de sus procesos y actividades al accionar moderno, debido muchas veces a la
existencia de empresas multinacionales, hoy globalizadas, que aplicaban lo mismo
que en sus principales, es decir las normas y reglas, así como la organización que
tenían y en la cual se le daba importancia al área logística.
2. La excelencia logística
Para conseguir mejoras de productividad, rebajar plazos de entrega y satisfacer los

requisitos de los clientes es necesario actuar de forma diferente. Se necesitan
nuevos conceptos, estructuras, inversiones, alianzas, flujos de productos e
información, y especialmente hay que cambiar los métodos de gestión.
La excelencia logística debe dar prioridad a la satisfacción total del cliente y tiene
tres componentes principales:
a) Crear vínculos con los clientes, proveedores y operadores logísticos,
coordinando estrategias y acordando objetivos comunes.
b) Integrar internamente la planificación y procedimientos de las áreas
funcionales y geográficas.
c) Asegurar una gestión efectiva del proceso continuo de mejora
3. Áreas susceptibles de mejora
La mayoría de las empresas presentan un enorme potencial de mejora en, al

menos, una de las siguientes áreas:
a. Satisfacción del cliente final por la vinculación con los propios clientes y
proveedores. En muchos casos, existen diferencias debido a que tienen
distintos objetivos, o bien a que no miden las mismas cosas. La clave del éxito
consiste en conocer exactamente los requerimientos del cliente final, mediante
la utilización de técnicas adecuadas, no sólo reactivas (datos internos de
marketing y ventas, reclamaciones de los clientes...), sino también proactivas
(inputs directos de clientes, encuestas...). Para ser líder en excelencia se debe
comenzar por establecer lazos y relaciones robustas entre la empresa propia,
los proveedores y los clientes.
b. Integración de las operaciones internas. Uno de los objetivos de la logística en

la empresa, consiste en integrar sus propias actividades y operaciones, es decir
que sus elementos se integren, no piensen diferente y no actúen sin coordinar
sus acciones. Sin embargo, muchas empresas, aun no integran completamente
los procesos de compras, producción, ventas y distribución física al hacer sus
planes logísticos para apoyar a la estrategia de la compañía.
Lo indicado hace ver que existen verdaderos potenciales de mejora en el

diseño y la elaboración de los planes logísticos a largo plazo, basándose en la
integración interna e incorporando a dicha integración a los proveedores y
clientes, mediante la tecnología actual, estableciendo asociaciones con ellos en
algunos casos o subcontratándolos en otros, para los aspectos de la gestión
logística que se consideren de importancia, así como haciéndolos participar a
las áreas funcionales clave en el proceso de planificación.
85
c. Sistemas de información orientados al exterior. Cuando una empresa desea

establecer vínculos con sus proveedores y con sus clientes, o conseguir una
mayor integración interna, las deficiencias en los sistemas de información
pueden limitar el éxito del proyecto. En este sentido, debe hacerse un esfuerzo
por mejorar, ya que con frecuencia en nuestras empresas, la tecnología de la
información está infrautilizada.
d Implementación de los programas de mejora de calidad. La calidad total de

suministro proviene de una serie de cambios increméntales y fundamentales, y
las empresas que poseen procesos formales para producir cambios y mejoras
continuas están posicionadas para conseguirla. En este aspecto existen
algunas áreas de mejora en dichos procesos fundamentales que permiten
eliminar pérdidas de valor agregado y emplear técnicas de control estadístico
de proceso; del mismo modo, la utilización de estudios comparativos y las
sugerencias de los trabajadores son todavía fuentes de mejora no utilizadas por
muchas compañías.
e Medición de Procesos: El elemento clave de cualquier proceso de mejora

continua es la medición y ello debe realizarse en las empresas para alcanzar la
calidad total que se menciona en el punto anterior. Aunque muchas empresas
todavía no han alcanzado al calidad total de suministro, conseguirla requerirá
excelencia en todas las dimensiones del proceso logístico.
f. Acciones clave para desarrollar: Lo que es factible hacer durante la primera

década del nuevo siglo será generar las cadenas de abastecimiento necesarias
para el país y así mismo realizar los cambios convenientes en el nivel de
integración de esas cadenas de suministro. Las fuerzas del cambio, que se han
descrito anteriormente, crean una ola de oportunidades y amenazas para los
negocios establecidos en los países en desarrollo, por ello se debe tener en
cuenta que para conseguir el éxito las empresas tendrán que aprovechar
todas las oportunidades que se les presenten y ser capaces de mejorar y
ampliar sus procesos logísticos, hasta ahora enfocados a productos, a un nuevo
enfoque dirigido al servicio.
La satisfacción total del cliente es el objetivo. La integración plena de la cadena

de suministro, que aúna la calidad del producto con la excelencia en el servicio,
debe ser el vehículo, y la ventaja competitiva será de la recompensa.
4. Estrategia logística para el futuro
La estrategia para un proceso logístico requiere la evaluación de posibles sistemas de

distribución física que cumplan las normas necesarias de un adecuado servicio al
cliente, al menor costo posible.
Por tanto, un sistema planificado adecuadamente aumentará la respuesta de los

diversos elementos del proceso, la sensibilidad hacia el entorno de la distribución, el
conocimiento de las posibilidades de reducción de costos y optimización de los
servicios de la función y el conocimiento del efecto de la estrategia de la empresa
sobre el proceso.
La planificación comienza con la decisión sobre las estrategias y metas del servicio al
cliente, después se define la estrategia de las funciones e inversiones relacionadas con
la distribución física para determinar los sistemas y procedimientos que las funciones
utilizarán; entonces se desarrollan dichas estrategias en términos de recursos humanos
y, por último, se las llevan a la realidad. Tras completar este proceso, hay que
establecer el criterio de selección de los miembros del canal. Hay que comprobar la
86
ejecución de la estrategia periódicamente y, en caso necesario, mejorarla.

Hay que actualizar la estrategia logística siempre que se produzca un cambio
apreciable en uno o más de los siguientes puntos:
 demanda
 niveles de servicio al cliente
 productos
 costos de distribución
 política de fijación de precios
87

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 Importancia del desempeño organizacional: para clientes y usuarios,

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1.2. ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso

Desglosando ésta respuesta en términos sencillos, se puede asumir que la

1. Administrador es la persona que entraña las acciones de Administración.

2. Es el proceso organizacional que implica la toma de decisiones importantes

3. El logro de los propósitos y demás objetivos organizacionales se

1.3. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN

Se encuentra expresado en cuatro elementos, fases, funciones administrativas

 Planeación: Implica determinar las metas de la organización y los medios y

1) Para establecer el curso general que seguirá la organización en el futuro

2) Para identificar y comprometer los recursos que la organización necesita

3) Para decidir cuales tareas deben desempeñarse de forma ordenada y

 Organización: Una vez que se ha preparado sus planes, se debe partir de

 Dirección: Además de preparar planes, diseñar una estructura y contratar al

 Control: El control es el proceso que utiliza cada administrador, grupo u

1.4. Administración de la calidad total

En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los

La administración de la calidad total (ACT) es una filosofía de administración

La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la administración que se

La administración de la calidad total (ACT) en resumidas cuentas apunta a:

II. ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Según el Diccionario de Ciencias de la Educación (Lima, 2005:32) de Luis

“Actividad funcional de Estado para la conducción, manejo y gestión del sector

De la definición expuesta por Castro-Kikuchi, se puede desprender que al

En relación con el concepto Educación, las características más comunes en los

Considerando lo analizado podría afirmarse que la Administración de la

“Prever, planear, organizar, dirigir, facilitar, ejecutar, controlar, evaluar y valorar

2.2. QUE ES GESTION EDUCATIVA

Los gestores y directivos son actores imprescindibles para planear, dirigir y

2.2.1. La gestión como proceso:

1) la gestión es un determinado tipo de trabajo y

2) algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras

La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades

2.2.2. La gestión como disciplina

Clasificar la gestión como una disciplina implica que se trata de un cuerpo

2.2.3. La gestión y las personas

Si usted dice: «Esta compañía tiene un equipo de gestión totalmente nuevo» o

La perspectiva de la gestión desde el punto de vista de las personas tiene otro

2.2.4. La gestión como carrera

«José Cárdenas está ascendiendo rápidamente en nuestra división de

Los diferentes significados e interpretaciones del término gestión pueden