TENDENCIAS GERENCIALES EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR EDUCATIVO DE LA

CIUDAD DE MONTERIA

JULIO GALVIS LILIANA

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA-SEDE MONTERIA

DIPLOMADO EN DOCENCIA UNIVERSITARIA

MONTERIA

2015
 1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La aplicación de las tendencias gerenciales se ha enfocado principalmente al

manejo de empresas privadas y públicas. Por ende el objetivo de este trabajo es
determinar su implementación en las empresas del sector Educativo de la ciudad
de Montería, A partir de estrategias administrativas, métodos y herramientas, en el
cual les permitan ser fuentes generadoras de conocimiento con el fin de incrementar
la eficacia y eficiencia en la ejecución de sus procesos, así como sus niveles de
competencia y de servicio. Por lo tanto en la presente investigación el desarrollo del
trabajo comprende las etapas del planteamiento metodológico, descripción del
problema, objetivos, el desarrollo histórico de las tendencias gerencias, diseños
metodológicos, las variables de la investigación, análisis de los resultados y
posteriormente con las conclusiones de la presentación de los resultados de la
investigación y las recomendaciones, en el cual le permita implantar estas
tendencias para la Gestión y el fortalecimiento de la organización, en beneficio de
las personas que la integran.
La construcción de una sociedad basada en el conocimiento tiene como eje central
la educación. Frente al proceso de la globalización actual, existe un consenso cada
vez más generalizado entre los organismos internacionales sobre el tema de la
educación y, que el mismo debe abordarse en todos los países y regiones del
mundo, tanto por considerar nuevos paradigmas educativos, como por las
tecnologías de la información y la comunicación que mejor apoyen los procesos que
se llevan a cabo en las instituciones y la transferencia y acceso al conocimiento.

Con la misma importancia deben incluirse en la formación del profesorado aquellas

competencias no solamente de índole académica sino también competencias
administrativas, gerenciales y éticas para que la educación sea de calidad. En
relación con esto, Cebrían (1999), expresa: “Hoy, la calidad del producto educativo
radica más en la formación permanente e inicial del profesorado que en la sola
adquisición y actualización de infraestructuras” (p.1). Sostiene además, que el gran
reto de la innovación tecnológica en los centros educativos consiste, en un cambio
de mentalidad en el profesorado y en su práctica docente.
Dentro de esta misma tendencia, Hernández (1999) señala que: Los cambios
pedagógicos contemporáneos apuntan a la formación no sólo de competencias
científicas y técnicas sino también de competencias sociales requeridas para asumir
cambios materiales y culturales radicales. Ello exige del docente una gran
responsabilidad y una gran flexibilidad, su compromiso con un proceso continúo de
actualización y la disposición permanente a aprender y construir conocimiento sobre
su propia práctica. Esta exigencia nos lleva no sólo a la valoración del trabajo y de
su producto, sino al reconocimiento del otro. Se trata de desarrollar competencias
no sólo académicas sino también éticas en los educandos. (p 5)

Estas posiciones sitúan nuevamente en la educación la responsabilidad del

desarrollo de las potencialidades futuras de la sociedad. La responsabilidad aludida
opera en el orden que recuerda que arriba están los valores permanentes y abajo
esta la interioridad del ser humano, y esto sólo es posible mediante la relevancia de
la tarea de la educación, como fuente de conocimiento y proceso de
sensibilidad.(Lipovetsky,1991)

Este trabajo investigativo iniciara con el planteamiento de la problemática a tratar,

el cual estuvo compuesto por una descripción muy detallada del eje temático, luego
se presentó la formulación y sistematización del mismo; partiendo de ello, se
organizaron los objetivos general y específicos de la investigación.

El siguiente componente dentro del proceso investigativo fue el diseño metodológico

que permitió determinar el tipo de investigación, la población, la muestra, el método
de investigación, la metodología y los instrumentos a utilizar en el trabajo de campo.

Una vez realizado el trabajo de campo, se procedió a la organización de los

resultados de acuerdo a su calificación diferenciando los aspectos internos de los
externos y los positivos de los negativos, con base en lo cual se hizo el diagnóstico
y se estructuraron las opciones estratégicas apropiadas a los resultados
encontrados.
 2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA O SITUACION A INVESTIGAR

Las tendencias gerenciales permiten, teniendo en cuenta el mañana, cambiar el hoy

y así lograr resultados verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos
actuales que se vislumbran como resultados esperados. La motivación que tiene un
individuo para realizar ciertas actividades que le generen valor agregado a su
desarrollo intelectual, personal, entre otros, es lo que le permitirá avanzar en las
condiciones de su contexto. Lo mismo sucede con la conceptualización
administrativa y con el manejo de metodologías dentro de las empresas. Teniendo
como base el entorno próximo y general de establecimiento de metas y objetivos,
cada empresa se vale de estas tendencias para visualizar su futuro, pero siendo
consciente de que su obtención implica la ejecución de diversas actividades que
demandan un tiempo prudente de realización.

Por lo anterior, se ha decidido indagar en el sector educativo de la ciudad de

Montería el nivel de aplicación de las tendencias gerenciales que están utilizando
los gerentes o directivos, para enfrentarse a las necesidades que ha venido
aflorando el medio; ya que además, es un importante punto universitario y debe
prepararse ante las adversidades que puede llegar a presentar el sector en
mención.

Cabe destacar que son muchas las universidades que hacen presencia, como lo
son: La Universidad de Córdoba. También es sede de la Universidad del Sinú, la
Corporación Universitaria del Caribe CECAR, la Universidad Pontificia Bolivariana,
la Universidad Santo Tomas, la Universidad de la Guajira, la Fundación Universitaria
del Área Andina, la Fundación Universitaria San Martín, la Universidad Cooperativa
de Colombia, la Fundación Universitaria Luis Amigó, Corporación Universitaria de
Ciencia y Desarrollo entre otras instituciones universitarias. Cuenta también con
numerosos colegios, escuelas, institutos técnicos y tecnológicos.

Con esta investigación los directivos del sector educativo podrán tener un mayor
entendimiento sobre la aplicación y desarrollo de las tendencias gerenciales, así
mismo cabe denotar que si no se obtiene información, podría causar innumerables
problemas a las instituciones como el no tener una idea sobre la planeación
estratégica por lo tanto no habrá datos reales para ser más eficientes.

Ante lo mencionado se ha decidido realizar una investigación que permita establecer

cuál es el nivel de aplicación de las distintas tendencias gerenciales en el sector
educativo de la ciudad de montería.
 3. JUSTIFICACION

El sector educativo de la ciudad de Montería a partir del 2004 ha vivido en un

contexto de mayor crecimiento de su población debido a diversas causas, entre ellas
la falta de presencia de desarrollo social en el campo, las escasas fuentes de
empleo de la actividad pecuaria y la violencia, entre otros; estos escenarios han
traído consigo nuevos establecimientos educativos y a consecuencia se ha
presentado un crecimiento en el sector, según las cifras arrojadas por la secretaria
de educación del municipio, pues entre 2004 y 2008, la matrícula reportada presenta
un crecimiento de +11.3%. Por otra parte, el sector no oficial presenta un
crecimiento de 9.2% con respecto al año 2004. En la vigencia 2008 el 84,5% de la
población es atendida por el sector oficial (oficial + contratada) y el 15,5% por el
sector no oficial.

Por ende ésta investigación permitirá identificar las distintas tendencias gerenciales
que están utilizando las empresas del sector educación y así conocer las
herramientas y técnicas implementadas para competir en el medio, puesto que la
realidad actual exige la incorporación de elementos que faciliten la actividad
gerencial a fin de mejorar el desempeño profesional, ya que, el sector educativo
está inmerso en un ámbito de cambios y transformaciones propia de la era
globalizada e interdependiente con predominio de alta tecnología y conocimiento
especializado.

En cuanto a lo económico se podrán emprender acciones encaminadas al manejo

gerencial de las instituciones educativas con el fin de buscar un mejoramiento en
sus procesos y una mayor rapidez, eficiencia y eficacia en el logro de las metas
organizacionales. De igual manera como se están apoyando sin eludir el punto
social, para la satisfacción que demanda el sector educativo como tal.

No obstante para un beneficio académico y personal, la investigación permitirá ser

fuente secundaria para futuros administradores que requieran de información sobre
el tema en cuestión. De igual forma permitirá aplicar todas las bases aprendidas en
el transcurso de la formación académica de la carrera administración de empresas.
En tal sentido es una oportunidad para aprender a estructurar un proyecto al cien
por ciento, ayudando a formar al investigador para el campo profesional.

Por último la institución incentiva a la investigación y con esto promover proyectos

empresariales.
 4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar las tendencias gerenciales implementadas en las empresas del sector

Educativo de la ciudad de Montería.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar el nivel de conocimiento que tienen los gerentes del sector

Educativo de la ciudad de Montería, sobre las tendencias administrativas actuales.

Indagar acerca de la percepción que tienen los gerentes de las empresas

del sector educativo de la ciudad de Montería de las tendencias gerenciales
actuales.

Determinar cuáles son las tendencias administrativas implementadas en la

actualidad por los gerentes del sector Educativo de la ciudad de Montería.

Identificar los tipos de tendencias implementadas en cada una de las áreas

funcionales de las empresas del sector educativo de la ciudad de Montería.
 5. MARCO TEÓRICO

5.1 Fundamentos teóricos.

5.1.1 Tendencias gerenciales. La administración, por medio de su acción en el

contexto general en el que tienden a desarrollarse las organizaciones, permite no
sólo establecer ciertos teoremas en los que se basan los gerentes y empresarios
para dirigir su empresa de acuerdo con el comportamiento de variables externas e
internas que afectan directamente su desempeño, sino que también da la posibilidad
de una visualización conjunta del comportamiento que tenderán las mismas según
el presente que estén consolidando.

Como aproximación al desarrollo de las megatendencias en el ámbito

organizacional, debe primero ajustarse hoy el conocimiento para generar el éxito en
un determinado periodo de tiempo. Es como tomar el futuro y volverlo presente por
un instante.

A continuación se hará alusión a las diferentes tendencias gerenciales para su

mayor comprensión.

5.1.2 Benchmarking. El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.

Desde una forma analítica pueden diferenciarse tres tipos de benchmarking

(Spendolini, 1994): Interno, referido a las comparaciones que se realizan dentro de
la misma empresa. Competitivo, referido a las comparaciones con actividades,
funciones, procesos, productos o servicios de empresas competidoras nacionales o
de otros países. Genérico, referido a realizar comparaciones entre funciones o
procesos entre empresas de diferentes sectores de actividad económica. Para la
aplicación del benchmarking, se debe centrar el enfoque en: los procesos, las
actividades y los tipos.
Por consiguiente el benchmarking es un proceso de cambio gestionado que:

Usa un enfoque disciplinado, estructurado.

Identifica que tiene que cambiarse.

Identifica como cambiarlo.

Identifica el potencial de mejora.

Crea el deseo de cambio.

5.1.3 Calidad Total. El término calidad para la administración, significa agregar

más valor a los productos y servicios y distinguirlos de la competencia (Deming,
1982). Según Gitlow (1991: 47), es el juicio hecho por los clientes o usuarios de un
producto sin términos del procedimiento ampliado de una empresa o los
procedimientos asociados de una organización, junto con aquellos otros
procedimientos asociados con los clientes, proveedores, accionistas, empleados y
la comunidad en general.

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una

organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios de una organización (Rico, 1992).

Para Deming (1982), el ciclo de calidad incluye catorce pasos:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto.

Adoptar la nueva filosofía.

2. No depender más de la inspección masiva.

3. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra, basándose

exclusivamente en el precio.

4. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicios.

5. Instituir la capacidad en el trabajo.

6. Instituir el liderazgo.

7. Desterrar el temor, estar seguro de la calidad y productividad.

8. Derribar las barreras, trabajar en equipo.

9. Eliminar los slogans y las metas numéricas para la fuerza laboral.

10. Eliminar las cuotas numéricas.

11. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

12. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

13. Tomar medidas para lograr la transformación y trabajar como equipo para
ejecutar los trece pasos anteriores.

5.1.4 Coaching Gerencial. El coaching consiste en mantener intercambios con

los subordinados sobre dónde cree el gerente que están trabajando en el presente
en términos de capacidad, su potencial en su rol actual, y las cosas que no pueden
lograr actualmente. Esta claridad permite al gerente asegurar que sus subordinados
aumenten sus conocimientos y habilidades, lo cual lleva a un incrementar su
capacidad aplicada y la eficacia de su trabajo, el coaching es una de las formas en
que los gerentes agregan valor al trabajo de sus colaboradores. Este proceso puede
insumir bastante tiempo; no obstante, tiene un valor decisivo para afirmar la
confianza, la lealtad y el sentido de trabajos en equipos en los subordinados, y para
que el trabajo del grupo se ejecute satisfactoriamente.

El ejecutivo o gerente para convertirse en coach gerencial requiere adquirir maestría

en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le
habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos
humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos,
cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes
conversacionales verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales
y colectivos.
5.1.5 Downsizing. El downsizing o recorte de personal, conocido también como
reestructuración y Rightsizing, es básicamente lo contrario a crecimiento de una
empresa y sugiere un cambio drástico en la organización y en el número de
empleados contratados. Por lo general, se reduce tanto la estructura organizacional
como el número de empleados en la organización. El downsizing no siempre
resuelve las causas fundamentales de los problemas. Algunas organizaciones no
han desarrollado una estrategia para recuperarse después de aplicar esta
tendencia; en vez de eso, se concentran en la reducción de costos, que solamente
ataca un síntoma del problema.

Sin embargo el downsizing ya no está considerado como una solución a corto plazo
cuando se presentan tiempos difíciles. Ahora se ha convertido en una herramienta
que las empresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios en la
tecnología, la globalización y la dirección de negocios de la empresa

6.1.6 Endomarketing o Marketing Interno. se denomina marketing interno al

conjunto de acciones encaminadas a promocionar los valores y la imagen de la
empresa entre los empleados. Es esencial para conseguir que el personal se sienta
identificado con la compañía, trabaje motivado y transmita su entusiasmo a los
clientes.

El marketing interno es una estrategia de la dirección. La cuestión principal es como

desarrollar, entre los empleados un interés por los clientes. Los productos y
servicios, así como las campañas específicas de marketing han de centrarse,
primero, los empleados antes de dirigirse a los clientes finales. Todas las empresas
u organizaciones tienen un mercado interno de empleados, del que hay que
ocuparse en primer lugar.

5.1.7 Empowerment. Empoderamiento significa crear un ambiente en el cual los

empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar las metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol,
y, por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su
autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

El empowerment consiste en delegar poder e instar a los empleados a tomar

decisiones con más responsabilidad, autonomía y dirección regulada de poco
control. En la práctica, se toma el órgano gerencial con el compromiso de tomar y
aplicar objetivos y estrategias en un jerárquico; es decir, desde el mando de abajo
hasta el de arriba.

5.1.8 Mejoramiento continúo. La búsqueda de la excelencia es un camino que

no tiene fin. “Implica un reto de la construcción del mañana” es un proceso o un
programa; conduce a un gran compromiso progresivo y continuo, donde toda la
organización se centra en la forma de pensar todas y cada una de las actividades
que en ella se gestionan; por lo tanto, se imprime un carácter más productivo muy
responsable a las instituciones que practican el mejoramiento continuo, como forma
de vida y transformacional organizacional.

En un plan de mejoramiento continuo, los miembros del equipo trabajan juntos para
identificar y resolver los problemas que comprometen la calidad de atención, de
acuerdo con demandas potenciales y reales del usuario. El equipo toma decisiones
con base en datos y no en suposiciones; se usan herramientas de diagnóstico y
analíticas y se sigue un proceso sistemático. Este enfoque de trabajo en equipo
ayuda a las organizaciones a utilizar sus recursos de una manera más eficaz y a
mejorar la administración y la prestación de servicios.

5.1.9 Outplacement (OPC). Esta voz inglesa significa literalmente colocar fuera.
Esta práctica básicamente consiste en la contratación por parte de la empresa de
los servicios de una agencia especializada para que asesore en la readaptación y
recolocación de aquellos directivos que van a perder su puesto de trabajo. Los
practicantes del outplacement, definen a este como<<una solución ética y sin
traumas para la reorientación de carrera o recolocación de ejecutivos.

El autor también cita que son varias las causas que pueden motivar la necesidad
de recurrir al outplacement: reducciones generales de plantilla, reconversiones,
fusiones de empresas que originan duplicidad de puestos directivos, crisis, cambios
de estrategia empresarial, retorno de expatriados, etc. Pero junto a estas, a las que
podríamos denominar <<causas objetivas˃˃, existen otras causas subjetivas, que
suelen concretarse en los conflictos de personalidad del afectado; los sentimientos
negativos en lo referente a su trabajo; los problemas de comunicación del interesado
con sus superiores, iguales y colaboradores; la falta de productividad y los objetivos
no alcanzados.

5.1.10 Outsourcing. El Outsourcing consiste en transferir a terceros la

responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de una
organización. El Outsourcing se puede definir como la externalización de
determinadas áreas funcionales, cediendo su gestión a sociedades de servicios
externos.

Existen numerosas razones para realizar un servicio en modalidad de Outsourcing

las cuales son:

Reducción del coste del servicio subcontratado.

Concentración en las actividades principales de la empresa.

Mejora de la calidad del servicio.

Acceso a personal adecuadamente cualificado.

Simplificación de los procesos de negocio.

Reducción del tiempo de llegada al mercado de los productos o servicios de

la empresa cliente.

Reducción de los riesgos indirectos asumidos por la empresa cliente.

5.1.11 Planificación estratégica. La planificación estratégica o gerencia
estratégica consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permiten que una organización logre sus objetivos (David, 1994: 5). Por su parte,
Rodríguez (1997) indica que la gerencia estratégica busca concentrarse en sólo
aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio competir de acuerdo a las
oportunidades y amenazas del entorno. La planificación estratégica se desarrolla a
través de un proceso que conlleva cinco tareas:
 6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio que se utilizó en la investigación es el descriptivo, a partir del

cual se diseñaron variables que fueron medidas, analizadas y confrontadas en
las conclusiones de la investigación.

6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método de investigación utilizado es el inductivo en el cual a partir de la

información obtenida a través del instrumento de recopilación de información, se
extendieron los resultados a poblaciones con características similares.

6.3 POBLACIÓN

La población objeto de estudio en la investigación son los establecimientos

educativos del casco urbano de la ciudad de Montería, los cuales según
informaciones dada por la Secretaria de Educación cuentan con un total de (178),
representadas así,

 Instituciones de Educación Superior

Instituciones Técnicas Profesionales, Instituciones Tecnológicas,
Instituciones Universitarias o Escuelas Tecnológicas ( 43)
Universidades (22)

 Establecimientos educativos oficiales de educación formal (34)

 Establecimientos educativos privados de educación formal (79)

7. RECURSOS DISPONIBLES Y NECESARIOS PARA DESARROLLAR EL
TRABAJO.

i. Computador
ii. Hojas
iii. Lapiceros
iv. Transporte público o privado
v. Encuesta
vi. Programas estadísticos

8. TIEMPO APROXIMADO

6 MESES

9. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA O REQUERIDA

1. ACUÑA. Jorge. Mejoramiento de la calidad. Un enfoque a los servicios, Costa

Rica: editorial Tecnológica de Costa Rica, 2005.ISBN 9977-66-165-0.

2. BOHLANDER. George- SNELL. Scott. Administración de Recursos

Humanos. Editorial Cengage Learning Editores S.A de C.V México, 2008.

3. DEL PESO. Emilio. Manual de Outsourcing Informático. Concepto, España:

Ediciones Díaz de Santos, S.A, 2003

4. FORNEAS. Jose Ramon. Business pocket. Outsourcing, España: ediciones

NETBIBLO, S.L, 2008.

5. GRANDE, I (2000). Marketing de los servicios. 3ra. Edición. Editorial ESIC. Madrid.
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6. GRONROOS, Christian. Marketing y Gestión de Servicios, Madrid (España),

 ediciones Días de Santos, S.A., 1994- Juan Bravo, 3-A. 28006

7. HAMMER. Michael & CHAMPY. James, Reingeniería. Grupo Editorial Norma

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8. HERNANDEZ. Gustavo. Diccionario de Economía. Universidad Cooperativa

de Colombia, Primera Edición 2006.
9. MACDONALD. Jhon y TANNER. Steve. 1996, 1998. Aprenda las claves del
Benchmarking en una semana. Ediciones, Gestión 2000, planeta de Agostini
Profesional y Formación, S.L Barcelona, 2006

10. LEE. Nancy. La Practica del Liderazgo Gerencial, Estados Unidos de

Norteamérica: Edición de tapa dura 978-1-4415-0732-7, Edición de tapa
blanda 978-1-4415-0731-0.

11. MONDY. R.Wandy y NOE. Robert. Administración de recursos humanos.

Editorial Pearson Educación de México, S.A. de C.V, 2005.

12. PRIETO. Jorge. El Servicio en Acción. La única forma de ganar todos, Bogotá: Ecoe
Ediciones, 2005 ISBN 958-64-8401-7

13. PUCHOL. Luis. Dirección y Gestión de recursos humanos. Outplacement,

España: ediciones Díaz de Santos, 2007.

14. SPENDOLINI, Michael. Benchmarking. Bogotá: grupo editorial norma, 2005.

15. VARGAS. Martha. ALDANA Ángela calidad y servicio. ECOE Ediciones 2006