GL 2017 Global Talent Trends Report Spanish Version PDF

H E A LT H W E A LT H CAREER
MERCER
T E N D E N C I A S D E TA L E N T O
E S T U D I O G LO B A L 20 1 7
E L E M P O D E R A M I E N TO E N U N M U N D O
A F EC TA D O P O R L A D I S R U P C I Ó N
Copyright © Mercer 2017. Todos los derechos reservados.
2
TRES PERS PECTIVAS SOBRE
EL FUTURO
DEL TRABAJO
H E A LT H W E A LT H CAREER
Más de 400 ejecutivos de negocios

Más de 1,700 profesionales de RR.HH.
Más de 5,400 empleados CONTENIDO
Pertenecientes a 37 países
y 20 industrias 4 TENDENCIAS PARA OBSERVAR EN 2017
• CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL DISEÑO
• UN CAMBIO EN LO QUE VALORAMOS
• UN LUGAR DE TRABAJO PARA MÍ
Les preguntamos sobre temas muy diversos
• LA BÚSQUEDA DE CONOCIMIENTOS
como:
• Perspectivas de los cambios más disruptivos UN PASO ADELANTE:

CONSEJOS PARA ANTICIPARSE
• Qué planean los ejecutivos en los próximos
• ATRAER Y RETENER EL TALENTO DEL FUTURO
años
• PREPARARSE PARA UN FUTURO INCIERTO
• Cómo cambiarán los puestos de trabajo • CULTIVAR UNA FUERZA LABORAL PRÓSPERA
según la perspectiva de RR.HH.
IMPLICACIONES PARA RR.HH.
• Cuáles son las habilidades más buscadas y
cuál es la mejor manera de desarrollarlas • PRINCIPALES CONSEJOS PARA GANAR
LA GUERRA POR EL TALENTO
• Qué es lo que más/menos desean los • PRIORIDADES PARA LA FUNCIÓN DE
empleados en el lugar de trabajo
RR.HH. DEL MAÑANA
3
DEFINICIÓN DEL CONTEXTO
El año 2017 comenzó con éxito, pero el optimismo manifestado en los mercados PR EO C U PAC I O N E S
no ha logrado calmar las preocupaciones persistentes de los profesionales DE LOS EJECUTIVOS:
de RR.HH. y empleados, tras un año de incertidumbre y volatilidad. El conflicto
VISIÓN DESDE LA
en Medio Oriente continúa, el destino de la Unión Europea es incierto y el
DIRECCIÓN DE LA
sentimiento “antisistema” ha alcanzado niveles sin precedentes. En todo el
mundo, los hechos disruptivos en las urnas y en las calles fueron un llamado de C O M PA Ñ Í A
atención a los dirigentes políticos y líderes de negocios.
El creciente nacionalismo está generando tensiones en la cooperación

global, y los problemas económicos se han traducido en un estancamiento
del crecimiento, desempleo y problemas de productividad. La fragilidad
fiscal en numerosos mercados emergentes y la presión sobre los sistemas de
protección social están incrementando el estrés en los individuos y sus familias.
EN ESTE CONTEXTO, RESULTA MÁS IMPORTANTE

QUE NUNCA QUE LAS COMPAÑÍAS TOMEN LA
TECNOLOGÍA EN EL
INICIATIVA EN EL CUIDADO DE LA SALUD, LA TRABAJO
RIQUEZA Y LA CARRERA DE SU FUERZA LABORAL.
La Cuarta Revolución Industrial ya ha comenzado y se está convirtiendo F U G A D E TA L E N TO S

rápidamente en una realidad laboral. La inteligencia artificial, la robótica, la
impresión 3D, los drones y los dispositivos “vestibles” o wearables se están
integrando rápidamente al ambiente de trabajo. Hoy más que nunca, la ENVEJECIMIENTO DE L A
tecnología nos permite estar conectados y brindar feedback en tiempo real. Al FUERZA LABORAL
mismo tiempo, los modelos de negocio se están adaptando para aprovechar
los trabajadores contratados o eventuales — en parte para hacer frente a la
escasez de talento y además en respuesta a lo que la gente dice que busca de
GENERACIÓN Z
un empleo. Estas fuerzas están cambiando la noción de lo que significa ser un
. “empleado”, lo cual tiene enormes consecuencias y exige reconsiderar cómo
nos preparamos para el futuro.
Las tendencias críticas que están transformando el mundo del trabajo se topan
92%
con el cambiante perfil demográfico de los empleados y las expectativas variables
de la experiencia laboral. A pesar de un futuro incierto, se percibe optimismo en El
el ambiente. Los sucesos de 2016 y principios de 2017 han generado un proceso
de cambio que promete mayor equidad y transparencia, al igual que una toma de de los empleadores
decisiones más responsable. El tema central del Empoderamiento está presente prevén un incremento
en cómo los líderes de negocios, los profesionales de RR.HH. y los empleados ven en la competencia por
el mundo laboral, tanto en la actualidad como en el futuro.
el talento este año
1
El desafío que plantea la escasez de talento no deja dormir a nadie. Los ejecutivos y RR.HH. coinciden en que la competencia
por el talento seguirá en aumento este año, pero los ejecutivos lo ven como un problema mayor — el 43% de los ejecutivos
encuestados prevén que la competencia sea significativa, en comparación con el 34% de los profesionales de RR.HH.
¿Cómo planean responder las compañías? Al igual que en 2016, la mayoría está adoptando una estrategia de “Desarrollo” para
hacer crecer y promover su talento interno — sin embargo, cerca de la mitad también está aumentando su reclutamiento
externo. Ambas estrategias se ven reflejadas en las prioridades de RR.HH. para 2017:
1
AT R A
2 3 4 5 6
ER A
LOS M DESARROLLAR IDENTIFICAR DESARROLLAR A POYA R EL A U M E N TA R E L
EJOR
TA L E ES LÍDERES PAR A “A LT O S HABILIDADES DESARROLLO COMPROMISO
NTOS
FUER LA SUCESIÓN POTENCIALES” EN TODA PROFESIONAL DE LOS
A DE
COMP LA LA FUERZA DE LOS EMPLEADOS
AÑÍA
LABORAL EMPLEADOS
La discordancia entre la oferta y la demanda afecta a todas las industrias, geografías y funciones, pero se prevé que sea
particularmente acentuada en liderazgo, operaciones core, ventas y marketing, y Tecnología de la Información.
DESARROLLAR, ADQUIRIR, RR.HH. PREVÉ ESCASEZ DE TALENTO DE CALIDAD DEBIDO

T O M A R P R E S TA D O A LA DISRUPCIÓN LABOR AL EN LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS
S E P L A N E A I N C R E M E N TA R
EN LOS PRÓXIMOS 12 MESES
Tecnología de la Información
Atención al Cliente
Operaciones Core
Administración
Marketing
Liderazgo
Logística
Finanzas
Legales
Ventas
RR.HH.
Build
Buy
Borrow
79 48 40
%%%
Exceso Déficit
Á R E A S P R I O R I TA R I A S ( S E R E P O R T Ó E X C E S O)
En las áreas con exceso de oferta, aumentará la competencia por los puestos de trabajo y existe la posibilidad de desplazamiento
del empleo. Sin embargo, para las organizaciones que tienen la capacidad de mover a las personas a los puestos, o los puestos a
las personas, esto puede resultar una gran oportunidad para obtener talento a nivel global.
Operaciones Marketing y Atención al cliente

core en los logística en y Tecnología de la
EE.UU. Italia Información en la
India
2
CRECIMIENTO A U N CAM B I O EN LO
T R AV É S D E L D I S E Ñ O Q U E VALOR AMOS
CÓMO IMPULSAR UNA AGENDA S E N EC E S I TA U N N U E V O
DE CAMBIO AMBICIOSA PA R A D I G M A D E R ECO M PEN S A S
C U AT R O T E N D E N C I A S
PA R A O B S E R VA R E N 20 17
U N LU GA R D E L A B Ú S Q U E DA D E
TR A BA J O PA R A M Í CO N O C I M I E NTO S
PERSONALIZACIÓN DE LA EL ANÁLISIS PREDICTIVO
EXPERIENCIA DEL EMPLEADO TO DAV Í A E S D I FÍ C I L D E A LC A N Z A R
3 | Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento

TEN D EN C I A S PA R A O B S ERVA R EN 2017
1. C REC I M I ENTO A TR AVÉS DEL D I S EÑO

CÓMO IMPULSAR UNA AGENDA DE CAMBIO AMBICIOSA
Ya no se trata de evolución — las organizaciones están transformando sus estructuras y sus puestos con una
visión de futuro. Para lograr el crecimiento sostenible, resulta fundamental garantizar que la agenda relacionada
con las Personas no quede perdida en medio del impulso de cambio.
REDISEÑO ORGANIZACIONAL
Los ejecutivos a nivel global reconocen que el estancamiento También existen diferencias interesantes por geografía. Si
es el enemigo más temible del crecimiento de los negocios. bien la búsqueda de mayor eficiencia es el principal motivo
Reconocen que las estructuras existentes suelen dificultar, de los cambios en el diseño organizacional en la mayoría de
en lugar de acelerar el cambio y que la organización los países estudiados (incluido los EE.UU. y el Reino Unido),
fuertemente estratificada de antaño ha demostrado ser un resulta menos importante para los ejecutivos en Japón
obstáculo frente a la agilidad necesaria en los mercados (quienes están comprometidos en mejorar la colaboración)
competitivos de hoy. Por lo tanto, están impulsando una y en Hong Kong (para quienes la innovación es primordial).
agenda de cambio agresiva — el 93% de los ejecutivos
de negocios planean realizar un cambio de diseño en su La organización en un universo “plano” transfiere la
compañía en los próximos dos años. Esta tendencia es responsabilidad de la toma de decisiones a niveles más bajos
consistente en todas las geografías e industrias. en la cadena de mando, por lo que los empleados deben ser
más independientes y tener las habilidades suficientes para
Las jerarquías verticales están siendo reemplazadas por tomar decisiones diarias por sí solos. Esto exige un cambio
estructuras organizacionales más simples y horizontales. en la forma de brindar apoyo a los empleados en diferentes
Este cambio refleja el deseo de una mayor eficiencia y etapas de preparación, carrera, compromiso y situación
reducción de costos, así como relaciones más estrechas con laboral.
los clientes y una mayor agilidad e innovación. Las compañías
de diferentes industrias están abordando esto de diversas ¿Qué desean los empleados? Cuando se les preguntó acerca
maneras. Los ejecutivos en las industrias Automotriz, Energía de las áreas en las que su compañía debe brindar más
y Salud están implementando estructuras organizacionales apoyo, la simplificación de las cadenas de aprobación para
más horizontales, mientras que los ejecutivos de Servicios permitir una rápida toma de decisiones se ubicó en el tercer
Financieros y Logística se enfocan más en trasladar puesto a nivel global. Esto puede reflejar los retos que las
las funciones de soporte a servicios compartidos. Las compañías enfrentan actualmente en esta área — ya que sólo
organizaciones de Bienes de Consumo también están creando el 15% de los empleados señala que su compañía se destaca
unidades especiales para manejar el trabajo basado en proyectos. actualmente en este tema.
EL 93% RE ALIZ AR Á CAM B IOS EN EL D I S EÑO ORGAN IZ AC IONAL EN LOS PRÓX I MOS 2 AÑOS
¿Q U É C A M B I O S E S TÁ N P L A N E A N D O R E A L I Z A R ?
Trasladar las funciones de soporte a servicios compartidos 41
Implementar una estructura organizacional más horizontal 33
Eliminar roles/departamentos 31
Descentralizar la autoridad 31
Desarrollar comunidades virtuales internas/externas 27 AGILIDAD
Crear unidades basadas en proyectos 26
REL ACIÓN
Formar equipos de trabajo “holocráticos” y autodirigidos 22 CON EL
CLIENTE
Centralizar el gobierno 21
EFICIENCIA
Incrementar el control regional 20
Subcontratar partes del modelo de negocio 20 INNOVACIÓN
Trasladar las operaciones a ubicaciones de bajo costo 15

G LO B A L , E N P O R C E N TA J E 4
Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento | 4

El rediseño de estructuras organizacionales y puestos representa una de las tres principales áreas de inversión que los ejecutivos
consideran que marcaría la diferencia más significativa en el desempeño del negocio en un futuro próximo. Sin embargo, sólo el
11% de los profesionales de RR.HH. indicaron que el rediseño de puestos, roles y responsabilidades representa una prioridad para
este año. Dado que el rediseño estructural es impulsado desde la dirección de la compañía, la falta de definición con relación a
qué comportamientos abandonar, preservar o adoptar debilitará el impacto de estos cambios organizacionales.
N AT U R A L E Z A C A M B I A N T E D E
LOS PUESTOS DE TR ABAJO
Los puestos se enfocarán más en

ventas y prestación de servicios,
Las funciones de y menos en management
management tendrán
Especialmente en China, donde el
mayores spans de control
Los puestos de alto valor 63% de los responsables de RR.HH.
Una tendencia global en todos los países se enfocarán más en el prevén mayor hincapié en el diseño y la
a excepción de Italia, donde menos de un diseño y la innovación innovación en los próximos 3 años
tercio de los responsables de RR.HH. prevén
que los gerentes tendrán un ámbito de
actuación más amplio dentro del equipo
E L VA LO R D E LO S P U E S T O S E S TÁ C A M B I A N D O
— ¿E S TÁ S P R E PA R A D O PA R A E L É X I T O ?
Las compañías están intentando eliminar los obstáculos que Nunca había sido tan importante contar con una ciencia de
se han introducido en sus prácticas de negocio internas y que toma de decisiones sólida que apoye el diseño de puestos,
impiden el incremento de la productividad. Una de las formas especialmente a medida que surgen nuevos puestos a una
de lograr esto es mediante el rediseño de las funciones velocidad nunca antes vista. RR.HH. puede aportar realmente
y líneas de reporte para obtener una mayor simplicidad, valor al negocio a través del diseño de puestos:
agilizar la toma de decisiones y fomentar el trabajo en • ¿Cómo definir puestos de trabajo para los cuales no existen
equipo. En la actualidad, RR.HH. dedica mucho tiempo a precedentes?
clasificar y catalogar puestos (con frecuencia, a través de la • ¿Cómo evaluar nuevos puestos de trabajo cuando no
implementación de un nuevo sistema tecnológico de RR.HH.). existen benchmarks?
Los responsables de RR.HH. serán los primeros en reconocer
que documentar la situación actual no es suficiente. El reto consiste en considerar la contribución del puesto a
la creación de valor en la organización. Todos sabemos que
Las nuevas modalidades de trabajo exigen nuevas estructuras los líderes de negocios no tienen la paciencia suficiente
de puestos que tomen en cuenta no sólo los puestos de hoy, para un extenso ejercicio de evaluación de puestos, razón
sino también las necesidades futuras. La rapidez de los cambios por la cual el proceso debe ser rápido, intuitivo y de fácil
y la atención de los ejecutivos en el rediseño organizacional acceso para todos los gerentes de línea. La buena noticia
indican que no estamos muy lejos de un futuro muy diferente. es que RR.HH. reconoce la necesidad del cambio — el 50%
Sin una estructura básica, los objetivos de agilidad, simplicidad de los responsables de RR.HH. indicaron que cambiarán su
e innovación seguirán siendo difíciles de alcanzar; la clave metodología de evaluación de puestos este año. La mayoría
radica en desarrollar un marco estratégico que pueda está implementando un enfoque más científico para evaluar
adaptarse a las nuevas necesidades de un lugar de trabajo ágil. la contribución.
En una reciente encuesta rápida de Mercer1, se les preguntó a los participantes de qué manera la evaluación de puestos
contribuirá a la agenda de negocios en los próximos 10 años, y la respuesta más común fue “permitirá flexibilidad”.
1
2016 Mercer Global Job Evaluation ROI Snapshot Survey
5
E L C A M I N O H A C I A L A D I G I TA L I Z A C I Ó N
Los ejecutivos de negocios consideran que la tecnología en el trabajo es la tendencia que puede tener el mayor impacto en su
organización en los próximos dos años. Sin embargo, la mayoría no está haciendo lo suficiente para aprovechar los beneficios y
prevenir los riesgos.
Hacer negocios sin tecnología digital es como sonreírle a alguien en

la oscuridad. Sólo tú sabes lo que estás haciendo, pero nadie más.
~Adaptado de Steuart Henderson Britt~
¿EN QUÉ ETAPA DEL CAMINO A CONVERTIRTE EN UNA ORGANIZACIÓN DIGITAL TE ENCUENTRAS?
Somos una
1% 5%
INTERNAMENTE Cómo formamos
organización
la experiencia del empleado
digital
Estamos
logrando 8% 14% 1% Menos del 10% se considera una Organización Digital en la
grandes avances
actualidad. Las compañías que han emprendido el camino
Nos queda
mucho por
hacer
4% 37% 12% 1% hacia la digitalización tienden a enfocarse primero en las
Todavía no hemos
fuerzas competitivas externas y luego dirigir su atención
emprendido el 8% 6%
proceso internamente hacia la experiencia del empleado.
Todavía no hemos Nos queda Estamos Somos una
emprendido el mucho por logrando organización
proceso hacer grandes avances digital
EXTERNAMENTE Cómo llevamos a cabo nuestra actividad
8
Sólo el 35% de los ejecutivos 18
considera que RR.HH. ofrece
una experiencia digital a los
Casi 1 de cada 5 compañías
empleados.
señala que sus empleados no
27 tienen una experiencia digital
al interactuar con RR.HH.
Sólo el 54% de los empleados Ninguna

señala que tienen acceso a
Tareas básicas
tecnología y herramientas de
Tareas avanzadas
última generación e innovadoras
para apoyar sus iniciativas de Casi todas
capacitación y desarrollo.
47
6
2. U N CA M B I O EN LO Q U E VA LO R A M O S
S E N E C E S I TA U N N U E V O PA R A D I G M A D E R E C O M P E N S A S
Un salario justo y competitivo y oportunidades de promoción representan las principales prioridades para los
empleados este año, lo cual no es sorprendente en un clima de incertidumbre y cambio.
El rápido aumento de las máquinas inteligentes y la

complejidad cada vez mayor de las organizaciones y las
funciones son sólo algunas de las razones por las cuales el
lugar de trabajo es irreconocible actualmente con respecto
a hace 30 años. Lo que significa ser un empleado — y su
valor para una empresa — debe ajustarse necesariamente.
Ya no se trata sólo de producción. De hecho, el 97% de Divulgación de Liderazgo
los empleados desean ser reconocidos y recompensados información salarial responsable
por una amplia gama de contribuciones, no sólo por los y transparencia
resultados financieros o las métricas relacionadas con
la actividad — sin embargo, sólo el 51% sostiene que su
compañía cumple con esto. La forma de gestionar las
recompensas refleja la cultura de una organización y puede
transmitir señales claras sobre lo que se valora. El mismo
principio se aplica a la compensación ejecutiva.
Incertidumbre
El liderazgo responsable y que responde fue el tema principal
y volatilidad
de la Reunión Anual del Foro Económico Mundial de 2017. El tema
de desigualdad y brecha salarial obliga a entablar discusiones
sobre las políticas relacionadas con el salario mínimo, la brecha
salarial de género y la relación entre el salario de los ejecutivos
y del empleado promedio. Dado que las organizaciones son aumentar la transparencia en relación con la compensación
desafiadas a considerar su impacto social, las métricas de ejecutiva. La volatilidad del mercado también añade presión
desempeño se han ampliado para incluir indicadores de sobre los niveles de compensación ejecutiva — pero al mismo
sostenibilidad como diversidad y responsabilidad social. La tiempo, las compañías dudan de realizar ajustes, ya que
tendencia hacia la divulgación más efectiva y relevante del los vientos económicos podrían cambiar rápidamente. Por
salario de los ejecutivos también demuestra que las compañías ejemplo, la conveniencia de cambiar a un enfoque neutral
están respondiendo a la demanda de mayor transparencia frente a las divisas para los planes de incentivos es un tema
.— el 83% de las compañías planean realizar cambios para importante de análisis.
7
47%
de los empleados a nivel global señalan que recibir una compensación
justa y competitiva en el mercado es el principal factor que generaría
un impacto positivo en su situación laboral. A continuación se
presentan las siete principales respuestas a nivel global. N° 1 para los empleados
en Canadá, China, Francia,
Alemania, Italia, Singapur
y los EE.UU.
C O M P E N S A C I Ó N J U S TA Y C O M P E T I T I VA
N° 1 para los empleados

OPORTUNIDADES DE SER PROMOVIDO en Brasil, México, India y
Sudáfrica
L Í D E R E S Q U E E S TA B L E Z C A N U N A C L A R A D I R E C C I Ó N N° 1 para los empleados

en Australia, Canadá, Hong
Kong y el Reino Unido
TR ABAJAR CON LOS MEJ ORES Y MÁS BRILL ANTES
TRANSPARENCIA CON RELACIÓN A LOS CÁLCULOS SALARIALES N° 1 para los empleados

en Japón
INFORMACIÓN SOBRE PLANES DE CARRERA
MÁS OPCIONES DE TRABAJO FLEXIBLE
Las personas pasan un promedio de 13 horas por mes preocupándose por

cuestiones monetarias en el trabajo1, una inquietud que se está traduciendo
en una mayor preocupación por el salario base y los beneficios que en años
anteriores. Los empleados buscan la seguridad de recompensas tangibles y
predecibles, lo que no es una sorpresa dada la incertidumbre que se percibe
en un futuro próximo. Sin embargo, esto no se ve reflejado en los planes de
RR.HH. — sólo el 28% señala que se prestará atención a la competitividad AFINIDAD EMOCIONAL
ORGULLO
de las recompensas en 2017. El deseo de los empleados de recibir un
PROPÓSITO
salario justo tampoco se ve reflejado en los planes de este año, ya
que sólo el 16% de los responsables de RR.HH. ubican el salario
justo entre sus cinco principales prioridades. Parte de esta
discordancia puede deberse a la falta de comunicación. Por
AMBIENTE
ejemplo, el 51% de las compañías indican que proporcionan CARRERA
DE TRABAJO
información sobre bandas salariales, pero sólo el 34% de
los empleados coinciden con esto. Esto también puede CONTR ACTUAL
afectar la percepción de los empleados de su propio
.“potencial de promoción” dentro de la organización COMPENSACIÓN BENEFICIOS
— la falta de claridad en torno a las recompensas

en el siguiente nivel puede llevar a las personas
a creer que no existe un camino a futuro. A L I N E A C I Ó N C U LT U R A L
1
Inside Employees’ Minds Study, Mercer 2016
A pesar de que los empleados se enfocan en los aspectos contractuales del acuerdo
laboral, sabemos que una mayor conexión emocional con la organización se traduce
en una menor dependencia de componentes como la compensación y los beneficios.
8

El 88% D E L A S C O M PA Ñ Í A S
REALIZARON CAMBIOS EN SU
PROCESO DE GESTIÓN DEL
D ES EM PEÑ O EL A Ñ O PA S A D O...
Y ESTO RECIÉN COMIENZ A
El clima de incertidumbre está influyendo en las decisiones

sobre dónde desean trabajar los empleados y qué valoran
del acuerdo laboral. Por lo tanto, ¿cómo están planeando
responder las compañías? Los cambios en los procesos
de gestión del desempeño suelen abrir el camino y tener
implicaciones para las recompensas. Este año, las compañías
continuarán utilizando las calificaciones de desempeño
sobre las cuales basar los ajustes anuales de salario base,
pero también existe una tendencia cada vez mayor hacia la
discreción gerencial en materia de salarios de los empleados.
CAMBIOS Fortalecer Calibrar los

Más objetivos Reemplazar las
PLANEADOS la cascada objetivos en
y métricas de calificaciones
de objetivos las funciones
EN 2017 equipo por descriptores
estratégicos similares
Dejar atrás las

discusiones
Eliminar por de desempeño Introducir
Añadir Eliminar las
completo las para pasar a tecnología
clasificaciones clasificaciones
calificaciones de conversaciones de feedback
forzadas forzadas relacionadas
desempeño continuo
con la carrera
y el desarrollo
La calibración y cascada de objetivos sigue siendo un

elemento muy importante, ya que el 83% de las compañías 12
han realizado o planean realizar un cambio en su proceso Ajustes de salario base en función
de establecimiento de objetivos. El feedback continuo de las calificaciones de desempeño
también es cada vez más frecuente, sin duda gracias a la Ajustes de salario base según el
tecnología, y el 81% de las compañías ya han implementado criterio de los gerentes 39
una herramienta de “feedback en cualquier momento” o
Ajuste de salario base no vinculado
planean hacerlo este año. También se alienta a los gerentes a la gestión del desempeño
14
a equilibrar las evaluaciones de desempeño (que tienen un
carácter retrospectivo) con conversaciones relacionadas Pagos por mérito más de una vez
al año
con la carrera profesional y el desarrollo (con un enfoque
hacia el futuro) — el 81% de las compañías han realizado No estoy seguro, estamos
experimentando con diferentes
este cambio o planean hacerlo este año. Las compañías
maneras de vincular el desempeño
están aprovechando la oportunidad para determinar si sus con los ajustes de salario base
procesos de gestión del desempeño son adecuados para los
fines perseguidos e inspiran a los empleados.
25

S
O NE
CI S
I CA ARA
F
A LI CL
C Ñ O
AR PE O
R G E M
M PEÑ
O S
OT DE ESE
E M I D ARES
D R P
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Los empleados tienen claro una cosa: las calificaciones M PA D E M
CO N EL
de desempeño les permiten saber cómo se
CO
están desempeñando y los motiva a mejorar.
Además de las contribuciones de trabajo C R E A R O B J E T I VO S D E EQ U I P O PA R A
individual, también desean ser medidos PRO M OV ER L A C O L A B O R AC I Ó N
en función de los objetivos de equipo para
promover la colaboración. Esta es una tendencia que O FR EC
E
continuará, ya que el 40% de los empleados prevén LO S E M R B E N E FI C I
PLEAD OS AD
OS DE ICI
que su lugar de trabajo se enfocará más en el trabajo A LT O D O N A L E S A
en equipo en los próximos dos años. ESEMP
EÑO
VISIONES ÚNICAS DE TODO EL MUNDO
Los empleados en el Reino Unido y

Francia tienen opiniones divididas
acerca de si desean o no calificaciones
de desempeño
Los empleados en Japón desean

Los empleados en Canadá una mejor alineación de los
desean más objetivos de equipo objetivos individuales con los
para promover la colaboración objetivos de la compañía
Menos empleados en China

Los empleados en los EE.UU.
buscan feedback regular
demandan más feedback
sobre su desempeño
sobre su desempeño
Los empleados en Brasil desean

más objetivos de equipo para Los empleados en Australia desean
promover la colaboración más objetivos de equipo para
promover la colaboración
Los empleados en la India
demandan más feedback
sobre su desempeño
Los empleados desean calificaciones de desempeño
claras para saber cómo se están desempeñando
Los empleados desean beneficios adicionales

para los empleados de alto desempeño
Los empleados en Sudáfrica
valoran cuando su
desempeño es comparado
con el de sus pares
¿CALIFICAR O NO CALIFICAR? ¿N Ú M E R O S O PA L A B R A S? ¿CLASIFICACIONES FORZADAS O NO?
El 61% de las organizaciones El75% reemplazó las calificaciones El 39% de las compañías
eliminaron las calificaciones de numéricas por descripciones o planean que agregaron o eliminaron las
desempeño el año pasado o planean hacerlo este año. clasificaciones forzadas en 2016
hacerlo este año. planean revertir su decisión en 2017.
Sectores de la industria que realizan la mayoría de los Países satisfechos con el status quo:
10
cambios: Energía, Life Sciences Japón, China, Reino Unido
3. U N LU G A R D E T R A B A J O PA R A M Í
PERSONALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Las personas esperan que sus empleadores “hagan que el trabajo funcione” según sus circunstancias individuales.
Las compañías están comenzando a responder mediante un enfoque que considera a la persona en forma integral
y ofreciendo más opciones de trabajo flexible a su fuerza laboral. Los avances tecnológicos permiten la elección
personalizada sin añadir una carga administrativa innecesaria para RR.HH.
Si bien la claridad sobre las responsabilidades del Más que una lista de grandes beneficios,
puesto, las recompensas y los criterios de promoción son la personalización en sí misma se está
fundamentales, ya se ha iniciado otra revolución laboral. La
globalización y la tecnología están “achicando” el mundo
convirtiendo rápidamente en un diferenciador.
y están moldeando las expectativas de los empleados
relacionadas con el momento y la forma en que desean de una manera más adecuada. Una forma de lograr esto es
trabajar. Como parte de la Era del Individuo y el surgimiento a través de opciones de trabajo flexible. El estudio de este
del agente libre, los empleados buscan modalidades de año reveló que la mayoría de los empleados desean mayor
trabajo más flexibles y personalizadas. Las organizaciones flexibilidad, y el 40% de los encuestados pertenecientes
están reconociendo que es casi imposible desarrollar a RR.HH. reconocen que ofrecer modalidades de trabajo
una propuesta de valor al empleado que resuene en las más flexibles mejoraría la capacidad de progreso de sus
cinco generaciones, en hombres y mujeres, en empleados empleados. El 62% de las compañías ya cuentan con políticas
administrativos y operarios, y en aquellos que trabajan en la de trabajo flexible, pero sólo el 35% señala que esto es un
oficina o desde casa. elemento esencial de su propuesta de valor. Un 27% adicional
ofrece opciones de trabajo flexible sólo a pedido de los
La personalización no es un concepto nuevo, sino que se individuos y con la autorización de los gerentes.
trata de un concepto que en el pasado ha sido difícil de
abordar. La buena noticia es que los avances tecnológicos También les preguntamos a los empleados sobre sus
(desde portales de empleados hasta aplicaciones de career experiencias prácticas con el trabajo flexible. En general, los
matching y plataformas de gestión de beneficios) están empleados informaron apoyo por parte de sus gerentes (61%)
permitiendo cerrar esta brecha con mayor facilidad. El y de sus colegas (64%). Sin embargo, 1 de cada 3 empleados
software inteligente puede adaptarse a las necesidades indicaron haber solicitado un acuerdo de trabajo flexible
de cada empleado para ofrecerles el apoyo adecuado en el y haber obtenido una respuesta negativa, y a 1 de cada 2
momento justo. Asimismo, la ciencia de la microsegmentación empleados le preocupa que el hecho de trabajar medio
de “personas” que proviene del marketing, se está tiempo o de forma remota tenga un impacto negativo en
comenzando a aplicar a la estrategia de personal. Estas sus oportunidades de promoción. Ciertamente existe más
representaciones realistas de “tipos” de empleados pueden trabajo por hacer para crear una cultura donde la flexibilidad
ayudar a RR.HH. a dirigir sus beneficios y su comunicación no sea considerada un beneficio, sino una oportunidad para
la optimización y personalización de la fuerza laboral.
11

VACACIONES ILIMITADAS
SIN GOCE DE SUELDO
VIAJES DE
VACACIONES SEMANA
PAGOS LABORAL
AÑO SABÁTICO DE 4 DÍAS
GIMNASIO
VACACIONES
La flexibilidad es esencialmente encontrar ADICIONALES VACACIONES
una manera de integrar el trabajo y la vida SERVICIOS DE BIENESTAR CON GOCE DE ILIMITADAS CON
personal. Les preguntamos a los empleados SUELDO GOCE DE SUELDO
SALA DE RELAJACIÓN
EN LA OFICINA
qué los motivaría a trabajar en una compañía y
no en otra — y les ofrecimos una lista extensa ASESORAMIENTO FINANCIERO
TRABAJAR 4 AÑOS POR 80% VIERNES

y quitamos el salario de la ecuación. El claro VOLUNTARIADO CORPORATIVO DEL SALARIO, OBTENER
1 AÑOS SABÁTICO POR 80% DE VERANO
ganador fue “tiempo libre” — ya sea tener INSTALACIONES RECREATIVAS
DEL SALARIO
más tiempo, o por lo menos la flexibilidad de

extenderlo o incluso trabajar menos horas por Trabajo flexible Tiempo libre Salud y bienestar Otro
un salario menor. Los beneficios como gimnasio

e instalaciones recreativas, servicios de
bienestar y asesoramiento financiero también
estaban presentes, pero en una posición
inferior en la lista.
Este enfoque tiene sentido cuando se considera junto con las Sin embargo, los empleados esperan lo contrario, al menos en
prioridades de los empleados. Cuando se les preguntó acerca de lo que respecta al estrés en el trabajo — sólo el 19% predice
sus mayores preocupaciones en un futuro próximo, los temas en que su lugar de trabajo será menos estresante en los próximos
las diferentes geografías y generaciones eran siempre los mismos: dos años. Encontrar maneras de integrar perfectamente todas
primero la Salud, después la Riqueza y, por último, la Carrera. las áreas de la vida (hogar, familia, trabajo, comunidad, etc.) a
Los resultados fueron claros: el 61% a nivel global eligió la Salud través del trabajo flexible y de alternativas creativas de tiempo
como su principal preocupación, seguido por el 23% que eligió la libre puede ayudar a mitigar esta creciente tendencia.
Riqueza y el 16% que eligió la Carrera.
Por último, las personas desean adaptar el trabajo a sus vidas
particulares. La personalización, entonces, se convierte en la
Mantenerse saludable se relaciona clave para crear una experiencia del empleado que resuene en
directamente con minimizar el estrés. cada individuo.
PRIORIDADES DE
LOS EMPLEADOS
años
Al ex , 36 s
dos hi ja
Casa do, 78.000
rio an ua l USD ve z,
Sa la r primera
Prop ieta
rio po SALUD RIQUEZA
Le gust
a vi aj ar 61% 23%
el fútbol
do por
Ap as iona
CARRERA
16%
12

4. L A BÚ SQ U EDA DE CONOC IM IENTOS

E L A N Á L I S I S P R E D I C T I V O T O D AV Í A E S D I F Í C I L D E A L C A N Z A R
Una organización empoderada que sea ágil y tenga capacidad de respuesta es aquella que escucha y aprende. La
búsqueda de conocimientos prácticos derivados de la información analítica sobre talento y de big data constituye
un elemento esencial de la agenda de empoderamiento.
Al igual que los datos de marketing y los conocimientos Las compañías en todo el mundo están avanzando muy
sobre hábitos de consumo están guiando los esfuerzos de lentamente en la utilización de información analítica en la
transformación de los negocios, la información analítica en cual basar las decisiones de capital humano. Muy pocas
materia de talento puede llevar a un éxito acelerado en la tienen la capacidad de traducir datos en conocimientos que
agenda relacionada con las personas — tanto para mejorar les permitan realizar pronósticos, y casi 1 de cada 4 todavía
la experiencia del empleado como para posibilitar mejores sólo son capaces de producir informes descriptivos básicos
decisiones. ¿Pero las compañías tienen lo que necesitan? y análisis de tendencias históricas. Las compañías de Life
Sin lugar a dudas, las compañías están recopilando más Sciences y Logística se encuentran un paso adelante pero
información que nunca sobre candidatos y empleados. Si aún les queda un extenso camino por recorrer para obtener
agregamos el aporte de los Sistemas de Información de conocimientos prácticos que generen un impacto en las
RR.HH. (HRIS, por sus siglas en inglés) y de las evaluaciones decisiones diarias de los gerentes.
de selección de candidatos, junto con los datos pasivos
procedentes de las redes sociales, el tráfico de correo
electrónico e incluso los dispositivos “vestibles” o wearables,
el gran volumen de datos sobre talento continuará
aumentando. Por lo tanto, el problema no es la falta de
datos… ¡sino qué hacer con ellos!
PROGRESO LENTO
2016 2017
ETAPA 1
Informes básicos y análisis de tendencias
16 23
ETAPA 2
Benchmarking y correlaciones con las métricas de negocio
35 27
ETAPA 3
Análisis de causa y efecto de las principales métricas de la fuerza laboral y del negocio
36 38
ETAPA 4
Análisis predictivo
10 7
No utilizamos información analítica para la toma

de decisiones de capital humano /No lo sé
3 5
G LO B A L , E N P O R C E N TA J E
13

D I FE R E N C I A S E N L A I N FO R M AC I Ó N
A N A L Í T I C A S O B R E TA L E N T O
Incluso a pesar de todos los datos que se recopilan, los
altos ejecutivos no están obteniendo el tipo de métricas Principales factores que
de talento necesarias para tomar decisiones de impulsan el compromiso
negocios más acertadas. Por ejemplo, los ejecutivos

señalan que entender los principales factores que Probabilidad de irse/quedarse
EJEC
impulsan el compromiso aportaría gran valor al
negocio, pero sólo el 35% de los responsables de Desempeño del equipo Más valioso
RR.HH. son capaces de ofrecer esta información.
Esto resulta especialmente sorprendente teniendo
Efectividad del entrenamiento
en cuenta que, en la actualidad, la mayoría de las RR.HH.
compañías llevan a cabo algún tipo de encuesta
Empleados que muy probablemente
de compromiso. El análisis predictivo — como la Se utiliza
abandonen la compañía
actualmente
identificación de qué empleados es probable que
abandonen la organización o qué genera que un equipo Riesgo de desgaste
tenga un mejor desempeño que otro — es aún menos común.
Por qué incorporarse
a la compañía
RR.HH. y los empleados reconocen que la discordancia

puede deberse en parte a una brecha de capacidades
. — ambos grupos ubicaron “análisis de datos y modelización
predictiva” entre las tres capacidades más buscadas para los
próximos 12 meses (los profesionales de RR.HH. en Canadá,
Francia y el Reino Unido ubicaron esta capacidad en el primer
puesto).
El riesgo de no aprovechar los datos de talento es

especialmente elevado cuando existen grandes perspectivas
de cambio en las organizaciones. Cuando las decisiones
se basan únicamente en información financiera y de
marketing, pueden producirse consecuencias no deseadas
en las personas. Por ejemplo, según el estudio “El futuro
de los empleos”1 elaborado por el Foro Económico
Mundial, “las mujeres corren el riesgo de perder las mejores
oportunidades de empleo futuras” debido a que la disrupción
y el desplazamiento es probable que ocurra en las familias
de puestos con la mayor proporción de empleadas mujeres.
Cuando RR.HH. logra actuar como socio del negocio para
facilitar un proceso de toma de decisiones basado en
evidencias, ayuda a mitigar estos riesgos y garantiza que se
tomen en cuenta las consecuencias que dichas decisiones
pueden tener en los talentos, en especial durante el
rediseño organizacional.
1
World Economic Forum (2016). The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce
Strategy for the Fourth Industrial Revolution.
14

U N PA S O A D EL A NTE: CO N S EJ O S PA R A A NTI C I PA R S E
U N PA S O A D E L A N T E :
C O N S E J O S PA R A A N T I C I PA R S E
15

AT R A E R Y R E T E N E R E L
TA L E N T O D E L F U T U R O
PR E PA R A R S E PA R A
UN FUTURO INCIERTO
C U LT I V A R U N A F U E R Z A
LABORAL PRÓSPERA
16

J ÓV
P R O FE E N E S TR
AB
S IO N A
LES M A A JA D
En una economía basada en el talento, la experiencia T U C O M PA Ñ Í A C U E N TA 85% 73
YO O R
R E ES
del empleado nunca ha sido tan importante para C O N U N A E S T R AT E G I A % S
QUE LA CONVIERTE EN
atraer a los mejores y más brillantes. Lograrlo es
UN LUGAR DE TRABAJO
aún más difícil ahora, en un entorno laboral más
AT R AC T I VO PA R A
diverso que debe acoger cinco generaciones con
diferentes normas y expectativas. Las interacciones
que tienen los candidatos durante el proceso de En la actualidad, cada vez es más importante para
reclutamiento, cómo se comprometen los empleados las compañías tener una fuerte presencia digital,
con la organización durante su mandato y cómo son particularmente cuando intentan llegar a los candidatos
tratados después de irse, son todas oportunidades pasivos “ideales” — los cuales no son fáciles de
fundamentales para formar la “experiencia”. En encontrar. El poder de atracción de la marca es mayor
particular, la mitad de todos los empleados calificó cuando las interacciones que tienen los candidatos,
su proceso de postulación y contratación como los empleados y los antiguos alumnos aprovechan
UN FUTURO INCIERTO
promedio o por debajo del promedio. ¡Sin mencionar la marca externa de la compañía. La tecnología está
los candidatos que se quedaron fuera del proceso! conformando este panorama, no sólo para aumentar la
eficiencia y disminuir el tiempo de contratación, sino
A RR.HH. se le solicita cada vez más que utilice también para garantizar una experiencia positiva del
herramientas y técnicas que antes estaban candidato. Algunos ejemplos incluyen:
reservadas para la función de Marketing, con el • Chatbots — Crean un proceso de reclutamiento más
fin de desarrollar y mantener una fuerte marca de escalable y atractivo, respondiendo a las preguntas
empleador. Cualquier persona que tenga contacto formuladas por los candidatos y reuniendo información
con la organización es un posible embajador de la de antecedentes sin necesidad de formularios de
marca, y cualquier rumor de una mala relación se solicitud extensos.
puede propagar rápidamente. Un grupo que suele • Algoritmos — Permiten una búsqueda más específica
ignorarse son los candidatos que se postulan para generando — en segundos — una lista de candidatos
un empleo pero no son contratados. Representan calificados a partir de datos extraídos de las redes
una mayoría que se hace oír y — si son tratados con sociales.
cuidado y se les brinda orientación profesional — • Evaluaciones en línea — Permiten decisiones más
pueden servir como una fuente positiva de boca en inteligentes a través de juegos que aprovechan el
boca y un posible pool de candidatos para futuras criterio de los empleados y psicometría que predice
campañas de reclutamiento. el potencial futuro.
En un entorno laboral cambiante, contratar personal
en función de criterios futuros puede resultar más
fructífero que evaluar las capacidades actuales o la
experiencia pasada de un candidato.
LABORAL PRÓSPERA
Goldman Sachs está aprovechando la tecnología innovadora y un método de

entrevistas por competencias para llegar a más candidatos, a la vez que continúa
tomando decisiones de contratación basadas en datos. Ahora los candidatos
estudiantes envían entrevistas en línea — grabadas previamente —, como su
primera ronda de evaluación para puestos de prácticas. Los candidatos graban las
respuestas a una serie de preguntas predefinidas que se basan en competencias
básicas como trabajo en equipo, pensamiento analítico, criterio, etc. Los
entrevistadores luego evalúan en qué medida la respuesta del candidato demuestra
dicha competencia particular y pueden clasificar y comparar candidatos entre sí,
garantizando la objetividad y consistencia del proceso de contratación.
17

E S TA R S A L I E N D O C O N A L G U I E N E S U N A C O S A , E S TA R
CASADO ES OTRA
Si la Propuesta de Valor al Empleado (PVE) no refleja el ADN de e igualdad salarial puede ayudar, al igual que enfocarse en la
la compañía (es decir, cómo hacemos las cosas aquí), entonces salud y las opciones de trabajo flexible. Las compañías que
esta pasión de atracción no se traducirá en una pasión por el desean diferenciarse no deben basarse en el benchmarking
trabajo. Los ejecutivos de negocios, los responsables de RR.HH. de la industria, sino elegir una o dos áreas en las que puedan
y los empleados tienen perspectivas dispares sobre qué hace marcar una verdadera diferencia. Un ejemplo reciente son las
la PVE de su compañía única y atractiva. RR.HH. y los empleados compañías que establecen normas globales de licencia por
coinciden en que la compensación y los beneficios — los paternidad (independientemente de las normas del país).
aspectos contractuales del “acuerdo” laboral — constituyen un
componente esencial. Liderar en recompensas responsables
Q U É H A C E Q U E U N A P V E S E A Ú N I C A Y AT R A C T I V A — T R E S P E R S P E C T I V A S
50%
Cultura 35%
22%
40%
Reconocimiento de marca 6% Ejecutivos
13%
RR.HH.
28%
Modelo de negocio 11%
9%
Empleados
14%
Salario/Recompensas 38%
33%
10%
Beneficios 33%
30%
9%
Diversidad e inclusión 25%
16%
G LO B A L , E N P O R C E N TA J E
Los tres grupos coinciden en la importancia de la cultura gerentes cuando exista riesgo de compromiso o retención.
organizacional. La función del gerente de línea a la hora Pero en última instancia, lo que determinará las percepciones
de definir cómo los empleados experimentan la cultura de los empleados sobre cómo son valorados es la capacidad
organizacional es esencial para cumplir la promesa de marca, de los gerentes de mantener conversaciones efectivas que
así como para traducir la PVE en una propuesta de valor los aliente a “quedarse” e involucrar a su equipo en planes de
individual. Las plataformas inteligentes de RR.HH. pueden carrera a futuro.
utilizar información analítica sobre talento para apoyar a los
COM U NICAC IÓN — L A BASE DE TODAS L AS BU ENAS REL AC IONES

Ofrecer y mantener una PVE atractiva nuevamente se basa conociendo a los empleados donde se encuentran hoy.
en las habilidades de “marketing” de RR.HH., en particular su La simplicidad es la clave — acceder al núcleo del mensaje
capacidad para definir “personas” y aprovechar los canales rápidamente o colocar el contenido a no más de tres clics de
digitales para una relación receptiva con los empleados. Una distancia. Los recordatorios personales y las aplicaciones
estrategia de comunicación integrada puede hacer realidad fáciles de usar pueden alentar a los empleados a tomar
una PVE, y los recursos a los cuales las personas pueden decisiones más saludables, invertir más inteligentemente
acceder cuando lo deseen ponen a su alcance mensajes y explorar las posibilidades de carrera. En conjunto, estas
clave. Los mensajes personalizados pueden ser enviados soluciones ofrecen la experiencia laboral que ansían hoy en
a los grupos más relevantes en el momento adecuado, día los empleados como consumidores.
18

CÓMO PREVENIR L A CRI S I S DE LOS S IETE AÑOS

Enfocándonos en los aspectos contractuales del acuerdo, nunca antes había sido tan importante comunicar
eficazmente la propuesta de compensación total. La desigualdad salarial y la falta de equilibrio en las tasas de
promoción suelen ir acompañadas por retos relacionados con la retención y sirven como primeros indicadores
de cuándo el motor de carrera no consigue arrancar.
Parte de esta ecuación es el deseo de

los empleados de mayor flexibilidad. Las APOYO PROFESIONAL MÁS
organizaciones ahora están evaluando el BU SCADO POR LOS EMPLE ADOS
tipo y grado de flexibilidad inherente a cada
función y modelando intencionalmente la IMPORTANTE
flexibilidad dentro del diseño de puestos. HABILIDADES CLARAMENTE CONTENIDO DE
DEFINIDAS PARA EL DESARROLLO FORMACIÓN ENFOCADO
Otra parte de la ecuación es que los DE CARRERA EN EL FUTURO
empleados desean entender sus opciones TRANSPARENCIA EN EL CONVERSACIONES

REGULARES CON EL GERENTE
SALARIO
de carrera y los criterios de promoción. RELACIONADAS CON LA
CARRERA PROFESIONAL
Les preguntamos a los empleados cuál es ONBOARDING
PARA EL ÉXITO
el apoyo más importante para avanzar en LA MEJOR TECNOLOGÍA Y
HERRAMIENTAS DE APRENDIZAJE
PORTAL DE CARRERA
su carrera. Dejando de lado el salario, la Y DESARROLLO
capacitación enfocada en el futuro, las

UN FUTURO INCIERTO
conversaciones regulares con los gerentes CENTRO DE CARRERAS

y la claridad en torno a las habilidades COACHING ENTRE PARES
requeridas fueron las opciones más elegidas. COACHING

MOVIMIENTO
LATERAL
DE CARRERA
Los movimientos laterales y los programas
PROGRAMAS DE
de rotación parecen estar perdiendo ROTACIÓN
prevalencia, quizás debido a que no son

tan frecuentes o son percibidos como
PREVALENTE
herramientas de desarrollo profesional
menos eficaces.
Una de las marcas distintivas de un sendero de carrera saludable es su capacidad para facilitar planes de carrera
para el talento no tradicional. Los sospechosos de siempre — generalmente aquellos que “parecen buenos sobre
el papel” — siempre son tenidos en cuenta para nuevas asignaciones, promociones u oportunidades de rotación.
Pero arriesgarse por aquellos con menos experiencia o antecedentes diferentes puede ser beneficioso para
aportar diversidad de pensamiento y aumentar la retención en las poblaciones con escasa representación.
Ofreciendo funciones de liderazgo Desarrollando programas de Rotando a las personas hacia roles
a los empleados más jóvenes mentoring inverso funcionales al inicio de su carrera
LABORAL PRÓSPERA
PROMOVER MOVER COMPARTIR ACELERAR ROTAR EXPANDIR
Trasladando el talento de Asignando funciones Ofreciendo oportunidades para

mercados en desarrollo a “aceleradoras” para diversos que los gerentes funcionales
mercados maduros y viceversa grupos y/o “altos potenciales” aumenten su exposición dentro
del negocio (P&L)
19

EL PODER DE LOS DATOS

Las compañías reconocen que para atraer y retener el General Electric ha experimentado el poder de colocar
talento del futuro, RR.HH. necesita tener un fácil acceso a los datos en manos de quienes pueden traducirlos en
información práctica y de calidad para combinar lo que la conocimientos predictivos significativos. Esto ha sido
gente dice con lo que en realidad pueden llegar a hacer. fundamental para mantenerse conectado con las tendencias
futuras y desarrollar una relación dinámica entre los
conocimientos y la acción.
Mediante la democratización del acceso a los datos no

sensibles de personas, RR.HH. ahora puede obtener más
fácilmente conocimientos relacionados con la fuerza laboral y
mejorar la capacidad de planificación a nivel global.
Travis Barton, Workforce Planning, GE International
¿Los candidatos que se postulan ¿Nuestras métricas de desempeño

para trabajar en nuestra compañía reflejan la amplia gama de
DEBEMOS
tienen experiencia en reforzar contribuciones que pueden realizar
PREGUNTARNOS
la marca? los empleados?
¿Adoptamos una perspectiva ¿Les resulta fácil a los individuos ¿Tenemos en cuenta el talento
que considera a la persona en entender los planes de carrera no tradicional (incluidos los
forma integral a la hora de diseñar disponibles, la compensación trabajadores más jóvenes y de
programas de beneficios, políticas de las funciones de interés y edad avanzada) para actividades
de trabajo flexible y programas de las habilidades y experiencias de desarrollo, oportunidades de
capacitación para gerentes? necesarias para la promoción? promoción y movilidad interna?
Si la respuesta a dos o más preguntas fue “no”, es muy probable que este año tu organización deba prestar especial atención a
la atracción y retención del talento del futuro.
20
20
P R E PA R A R S E PA R A
UN FUTURO INCIERTO
Todos están de acuerdo — el futuro del trabajo será muy diferente y los cambios iterativos no serán suficientes
para generar crecimiento sostenible y valor. En particular, las habilidades, la cultura y los modelos de trabajo de
hoy probablemente no sean relevantes de aquí a tres años — y los efectos se sentirán aún antes. Sin embargo,
¿cómo te preparas para el futuro si no sabes cómo será? Para las compañías que hacen un gran esfuerzo por
comenzar, una forma de desmitificar lo desconocido es esbozando algunos escenarios tangibles.
PENSAMIENTO FUTURO:
P: ¿Cómo se puede definir nuestra estrategia por parte de los competidores no tradicionales? ¿Qué podemos
aprender de las inmediaciones de la industria y de los emprendimientos?
P: ¿Qué capacidades estratégicas son esenciales para aportar valor sostenible al negocio?
P: ¿Qué cultura necesitamos para facilitar el éxito? ¿Cómo se traduce esto en el comportamiento de líderes y
colaboradores?
UN FUTURO INCIERTO
P: ¿Cuál es el modelo de trabajo deseado — humano o máquina, jornada completa o independiente, virtual o in
situ? ¿Cómo afecta el modelo de trabajo el aprendizaje y la cultura?
P L A N I F I C A C I Ó N PA R A E L C R E C I M I E N T O
Este tipo de estrategia integral de personal trasciende la planificación de capacidades. Ayuda a definir
claramente la brecha existente entre la situación actual y la futura que se está modelando. La mayoría de las
organizaciones están planeando cerrar la brecha mediante el desarrollo interno. La adopción de un enfoque a
futuro significa que es importante identificar a las personas que serán capaces de impulsar el negocio — incluso
si no ocupan posiciones de influencia en la actualidad. La buena noticia es que casi 3 de cada 4 organizaciones
a nivel global cuentan con un claro método para identificar “altos potenciales” y se basan en el rigor de las
evaluaciones de talento como parte del proceso. Las pruebas psicométricas de personalidad y de capacidad
cognitiva están proporcionando conocimientos sobre los atributos fundamentales del potencial, y los Centros
de Evaluación Virtual están respondiendo a la pregunta de quién está preparado para asumir una tarea que
suponga un reto o pasar al siguiente nivel. Estas mismas metodologías de evaluación también pueden garantizar
que los candidatos externos sean contratados no sólo porque tienen las habilidades necesarias para el trabajo
inmediato, sino también las cualidades subyacentes para tener éxito en los roles futuros, incluidos algunos que
quizás no existen todavía.
¿U T I L I Z A S L A S S I G U I E N T E S H E R R A M I E N TA S PA R A L A
LABORAL PRÓSPERA
S E L E C C I Ó N D E TA L E N T O I N T E R N O O E X T E R N O ? G LO B A L , E N P O R C E N TA J E
60 56
54
43
32 36 34
30 30 30 27
22 18
14 14
Evaluación en Evaluaciones de Evaluaciones Evaluaciones Centros de

línea de alineación personalidad cognitivas basadas en juegos evaluación virtual
cultural
Se utiliza actualmente Se planea comenzar a utilizarlo en 2017 No se utiliza ni se planea utilizarlo en 2017
21

PR E PA R AC I Ó N PA R A E L C A M B I O
Existe una tensión inherente entre el deseo de los ejecutivos de aplanar las
estructuras y el apetito de los empleados de ser promovidos.
Las habilidades y los conocimientos sobre los que se basa Los planes de carrera dinámicos son claves para aprovechar
el éxito están en constante cambio. Por lo tanto, el sendero la introducción de la competencia digital en todas las
de carrera de una compañía debe ser estructurado para funciones organizacionales. “Digital” no es una habilidad
responder a esta constante evolución. Los portales y las independiente, sino un conjunto de competencias necesarias
aplicaciones pueden ofrecer actualizaciones directamente en cada área funcional. Por ejemplo, los investigadores en la
a los empleados, manteniendo actualizados los perfiles de industria farmacéutica que están capacitados en bioquímica
puestos y ayudando a impulsar esfuerzos de desarrollo ahora deberán adquirir habilidades que les permitan operar
orientados al futuro. Estos vehículos también pueden robótica avanzada para no perder vigencia.
facilitar la conversación bidireccional; por ejemplo, mediante
el crowdsourcing de nuevas competencias que luego se
pueden incorporar en las estructuras existentes y en las
agendas de aprendizaje.
DESARROLLO DE DIVERSAS HABILIDADES

Ya sea mediante la contratación externa o el desarrollo
interno, combinar el talento con un conjunto diverso
de habilidades permite a las organizaciones cambiar en HABILIDADES MÁS BU SCADAS
respuesta a las demandas del mercado. Tanto RR.HH. como
los empleados mencionaron el design thinking y la innovación,
DESIGN THINKING/
así como una mentalidad global, como las habilidades más INNOVACIÓN
ANÁLISIS
buscadas para el próximo año. A DE DATOS
MENTALIDAD
PROFESIONALES DE RR.HH.
GLOBAL
Las competencias para acelerar la innovación incluyen tener

un espíritu emprendedor, sentido de aventura, explorar el
LIDERAZGO
mercado en busca de nuevas ideas, desafiar el status quo, INCLUSIVO AMPLIO
asumir riesgos calculados y adoptar una perspectiva a largo M CONOCIMIENTO
GESTIÓN DEL DIGITAL
plazo. La tenacidad y la resiliencia — los pilares del “valor” — CAMBIO
no se puedan aprender en el aula. Por el contrario, requieren

experiencia práctica y prueba y error, ya sea a través de la
movilidad interna o el aprendizaje por inmersión. Mediante ESPÍRITU
EMPRENDEDOR COLABORACIÓN
la creación de una cultura que fomente estos rasgos, las B VIRTUAL
VENTAS
organizaciones pueden desarrollar agilidad y tolerancia para
un futuro ambiguo.
B M A
EMPLEADOS
22
22
APROVECHAR LO DESCONOCIDO
Resulta fundamental apoyar un mecanismo más Compartir talento en todo el ecosistema de talento,
sólido de rendición de cuentas y toma de decisiones aprovechar el entorno del proveedor y del cliente
en toda la organización y cultivar una mentalidad para acelerar el desarrollo y crear un modelo
comercial en las etapas iniciales de las carreras de sostenible para la adquisición de nuevas habilidades
las personas. Este imperativo exige un cambio en son parte del desarrollo de una fuerza laboral ágil
cómo los empleados reciben apoyo en las diferentes capaz de renovarse. Sin embargo, los ejecutivos
etapas de su preparación, compromiso y situación consideran que sus organizaciones no están logrando
laboral (a tiempo completo, medio tiempo, eventual, retener talento de calidad durante el cambio.
etc.). Significa estar preparado para aprovechar una
fuerza laboral más fluida y apoyar más activamente el
aprendizaje continuo.
Cuántos ejecutivos confían en la capacidad de su organización para:
20% Volver a capacitar a los trabajadores desplazados 35% Proporcionar servicios de outplacement
39% Reubicar el talento internamente 43% Cubrir nuevas posiciones vacantes con talento externo
La motivación de los empleados a tomar las riendas de su propia carrera complementa los esfuerzos para
desarrollar capacidades intencionalmente. El estudio de este año reveló que en comparación con los
UN FUTURO INCIERTO
empleados que no consideran que pueden crear su propio éxito profesional, los que se sienten “preparados
profesionalmente” describen su ambiente laboral de manera diferente en dos aspectos importantes:
8x más probabilidades de otorgar una calificación “A” a la 4x más probabilidades de reportar que su compañía
CAPACITARLOS
capacidad de su gerente para apoya los esfuerzos de
INNOVACIÓN
y
DESARROLLARLOS
LA FUNCIÓN ESENCIAL DEL COACHING

El primer aspecto del entorno laboral percibido por y mentoring al gerente puede resultar una visión
los empleados preparados profesionalmente enfatiza obsoleta. En un mundo horizontal, el coaching debe
una vez más la importancia del gerente directo en la estar a cargo de pares del mismo nivel para que
creación de una experiencia positiva. Sin embargo, sea sostenible. Las plataformas de intercambio
en un mundo con frecuentes reestructuraciones de conocimientos y las modalidades de mentoring
y cambios de supervisión, un aumento del trabajo digital están ayudando a crear una cultura basada
en equipo y por proyecto, así como mayores spans en el apoyo; sin embargo, es preciso hacer más para
de control, conferir la responsabilidad de coaching capacitar y desarrollar activamente a los empleados.
Titan, el quinto fabricante de relojes más grande del mundo y parte del
LABORAL PRÓSPERA
conglomerado Tata, cree verdaderamente en la filosofía de que todos los individuos

tienen potencial de éxito y deben ser capacitados para liderar a su nivel. La
compañía ha desarrollado un programa de aprendizaje de varios niveles, que utiliza
un enfoque individualizado para la evaluación y desarrollo del liderazgo. Este
programa responde al perfil de los “altos potenciales” en cada paso de su carrera.
Los programas infunden no sólo autonomía, sino también un profundo sentido
de orgullo en los empleados que trabajan para la organización. Los resultados
son claramente visibles en los diversos casos de innovaciones y cambios que ha
experimentado la compañía a lo largo de su trayectoria.
23

LAS IDEAS, INCLUSO LAS BUENAS, NO SON SUFICIENTES

Cerca del 50% de las compañías señalan que reúnen ideas de soluciones comercialmente viables. Las organizaciones que
innovación de sus empleados. Sin embargo, esta generación están comprometidas con el desarrollo de una cultura basada
de ideas puede resultar un fracaso si no logra satisfacer las en la innovación deben pensar en el tiempo, la inversión y la
expectativas de los empleados de ejecución o no ofrece capacitación necesaria para integrar esto en su ADN.
¿CÓMO PROM U EVE TU COMPAÑÍA L A INNOVACIÓN?
Se alienta a todos los empleados a presentar ideas de innovación 47
Equipos/centros/laboratorios de innovación con recursos especializados 40
Financiación específica para la innovación 35
Capacitación en habilidades de innovación 26
Paquete de herramientas/procesos de innovación 22
Entorno Sandbox para creación rápida de prototipos de productos 17
Asignación de tiempo para que las personas innoven 14
Espacio físico para innovar en cada lugar 8
Programa de “Emprendedores en Residencia” 6 G LO B A L , E N P O R C E N TA J E
La experimentación es una manera efectiva de eliminar el riesgo relacionado

con la innovación. La creación de un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas
en inglés) — la versión más básica de la idea — amplía el procesode aprendizaje
y permite la prueba de hipótesis, la identificación de varias
iteraciones y la oportunidad de cambiar de rumbo.
Amantha Imber, Chief Innovation Officer, Inventium
¿Nuestro proceso actual de

¿Destinamos tiempo y presupuesto
estrategia de personal está
DEBEMOS suficiente para la innovación y
PREGUNTARNOS enfocado en el futuro y se basa en
experimentación?
escenarios de crecimiento?
¿Disponemos de mecanismos ¿Nuestro Sendero de Carrera es

¿Adoptamos un enfoque de
para contratar talento diverso, lo suficientemente detallado y
aprendizaje continuo más allá
desarrollar una amplia gama de dinámico para ofrecer orientación
del contenido tradicional que
habilidades y aprovechar las sobre las habilidades y experiencias
es impartido a través de la
diversas perspectivas sobre los necesarias para los puestos del
capacitación en el aula y en línea?
equipos de proyecto? futuro?
Si la respuesta a dos o más preguntas fue “no”, es muy probable que este año tu organización deba prestar especial atención a
la preparación para un futuro desconocido. 24

LABORAL PRÓSPERA
La creación de una fuerza laboral empoderada Para cultivar una fuerza laboral
que responda al entorno laboral cambiante próspera, deben existir tres elementos.
significa crear un ambiente donde cada empleado
Empleados que:
pueda prosperar. Este nuevo entorno requiere
nuevos estilos de liderazgo, nuevas normas de trabajo 1. Sean saludables y activos
en equipo e ideas renovadas sobre cómo desarrollar e
inspirar.
2. Puedan crecer y contribuir
3. Tengan un sentido de pertenencia
E N F O Q U E E N S A L U D Y B I E N E S TA R
UN FUTURO INCIERTO
Para abordar la agenda que considera a la persona Teniendo en cuenta que la Salud superó a la Riqueza
en forma integral es necesario prestar atención a y la Carrera como la principal preocupación para los
todos los aspectos de la vida de los empleados: su empleados, este aspecto de la propuesta de valor
bienestar físico, social, financiero, profesional y seguirá cobrando importancia. En la actualidad, sólo el
psicológico. Demostrar el cuidado de la salud de los 41% de las compañías se enfocan en el bienestar físico
empleados puede significar una importante estrategia de los empleados, y aún menos cuentan con políticas
de atracción y retención, pero también tiene valor de bienestar psicológico (37%) y financiero (35%).
para el negocio. Las ausencias sólo por motivos de
estrés representaron 11.7 millones de días de trabajo
perdidos en Gran Bretaña el año pasado.1
Johnson & Johnson aspira a tener la fuerza laboral más saludable ayudando a sus
empleados a vivir bien a lo largo de toda su vida, ofreciendo flexibilidad y una
amplia gama de recursos de salud y bienestar para toda la vida. Ofrece programas
innovadores como el entrenamiento Energy for Performance® (que vincula
la salud personal con el propósito y la misión de un individuo) y herramientas
digitales de salud (que conectan convenientemente a los usuarios con su salud
y bienestar cotidianos). Johnson & Johnson se dedica a brindar un ambiente que

LABORAL PRÓSPERA
promueve opciones saludables para que los empleados puedan lograr su mejor
experiencia en relación con el cuerpo, la mente y el espíritu, despertando el pleno
compromiso en el trabajo, en el hogar y en sus comunidades.
1
Health and Safety Executive Statistics. http://www.hse.gov.uk/statistics/dayslost.htm. Último acceso: Marzo de 2017.
25

SENTIRSE ACTIVO
Las personas que se describen como “activas” en el trabajo (más de 7 en una escala de 1 a 10) ven su ambiente de trabajo
de una manera muy diferente de aquellos que reportan menores niveles de energía. A continuación se presentan las diez
principales diferencias.
¿Q U É E S D I F E R E N T E A C E R C A D E S U A M B I E N T E D E T R A B A J O ?
El 83% considera que pueden demostrar su verdadero yo en el trabajo — pueden ser ellos mismos
(en comparación con el resultado general a nivel global de 68%)
50%
76
Promueve la colaboración en el trabajo 64
73
Apoya activamente la innovación 60
69
Se enfoca en mi salud y bienestar 57
69
Me ofrece capacitación y desarrollo 56
68
Fomenta una cultura basada en la inclusión 56
66
Me ofrece opciones de trabajo flexible 56
63
Alienta la movilidad interna 52
63
Recompensa diferentes tipos de contribución 51
Permite la rápida toma de decisiones 63

(por ejemplo, a través de cadenas de aprobación simplificadas) 51 Empleado activo
Entiende mis intereses y habilidades particulares 63 Promedio empleado global

para ayudarme a encontrar el mejor puesto para mí 49
CREAR UN SENTIDO DE PERTENENCIA

Los empleados están trabajando de manera más organizaciones pueden crear comunidades de interés
independiente que nunca y al mismo tiempo desean más y redes que incluyan a personas dentro y fuera de la
colaboración. Los empleados de oficina pasan horas organización — expertos de proveedores y clientes, ex
encerrados en interacciones uno a uno con las máquinas, alumnos de la compañía y otros en el ecosistema de talento
pero la tecnología nos está acercando. ¿Cómo las más amplio. Aprovechar una red más amplia también puede
organizaciones pueden aprovechar estas oportunidades ayudar a los empleados a combinar sus “personas” sociales
y crear un ambiente de trabajo que realmente inspire? con sus personas laborales para crear conexiones sin límites.
Para ayudar a fomentar un sentido de pertenencia, las
FUERZA
L ABOR AL PRÓS PER A
Diversa y dinámica
O R G A N I Z AC I Ó N Inclusiva y enfocada en el crecimiento EMPLEADO

PRÓSPERA Comprometida con la Salud
PRÓSPERO
T Éxito
H RdeI V ING
negocio
y Bienestar THRIVING
En constante crecimiento y colaborador
O R G A N I Z AT I O N E MPLOYEE
Capacitado y conectado
Flexible y adaptable
Impacto social positivo Saludable y activo
26
26
CÓMO AYUDAR A LAS PERSONAS A CRECER Y CONTRIBUIR

Es evidente que los empleados desean más Exponer a las personas a diferentes experiencias y
claridad sobre las opciones de carrera disponibles volver a capacitar a los individuos desplazados por
y mayor libertad para ejecutar de la forma que la disrupción son claves para mantener una fuerza
consideren más adecuada. Esto le otorga a cada laboral próspera. Eliminar la complejidad en la toma
empleado la oportunidad de contribuir a la agenda de decisiones, implementar sistemas eficientes de
estratégica de la compañía. Una cultura basada gestión del conocimiento y reajustar constantemente
en la contribución no necesariamente debe estar las metas y prioridades son otras formas a través de
dirigida por los gerentes, sino que podría significar las cuales las compañías pueden garantizar que su
brindar orientación y hacerse a un lado. Definir cultura apoye el crecimiento y la contribución de los
la infraestructura adecuada es sólo el comienzo. empleados.
Los datos de las encuestas de compromiso revelan que las opiniones de

los empleados sobre la “oportunidad de aprender y crecer” y la “libertad
de utilizar mi propio criterio” son muy consistentes con su “confianza
UN FUTURO INCIERTO
en el futuro de la compañía”. Estas dimensiones demuestran mayores

niveles de movimiento y sensibilidad que los puntajes de compromiso

estándar — ofreciéndoles a las organizaciones la capacidad de ver el desarrollo
de patrones antes de convertirse en fundamentales para el negocio.
Peter Rutigliano, Ph.D., Managing Director of Data Analytics,
Mercer | Sirota
U N LU GA R D E TR A BA J O Q U E M E PE R M ITA S E R YO M I S M O
Las iniciativas de diversidad e inclusión se sitúan por debajo de las cinco principales prioridades de RR.HH. para el año:
Desarrollar una cultura basada en la diversidad e inclusión 16% Retener talento culturalmente diverso 14%
Garantizar un salario justo 16% Retener talento femenino 9%
Si bien el 96% de las compañías cuentan con algún Una cultura basada en la inclusión tiene la capacidad
tipo de iniciativa de diversidad e inclusión, sólo el de atraer a individuos diversos y talentosos, pero lo
14% de los ejecutivos indicaron que la inversión más importante es que este entorno permite que los
en este tema marcaría una diferencia significativa diversos segmentos contribuyan y prosperen. Menos
LABORAL PRÓSPERA
en el desempeño de su compañía. Dado que los de 1 de cada 3 profesionales de RR.HH. señalan que
ejecutivos han identificado la escasez de talento su estrategia de diversidad e inclusión se encuentra
como su principal preocupación, una cultura alineada con los objetivos de negocio de su compañía.
donde la diversidad e inclusión no es una prioridad Establecer el vínculo entre inclusión y métricas
fundamental corre el riesgo de marginar a un en torno al compromiso y la retención (dos áreas en
importante porcentaje de la población activa. las que deben enfocarse los ejecutivos de negocios),
así como articular el vínculo entre la inclusión y la
relación con el cliente, puede ayudar a posicionar
los objetivos de diversidad e inclusión tanto como
una estrategia vital de mitigación de riesgos como un
prerrequisito para la innovación y el crecimiento.
27

CÓMO PROMOVER LA INCLUSIÓN EN LAS REUNIONES
Enviar los materiales con anticipación para ayudar a las personas con diferentes
estilos a sentirse preparadas para contribuir
Fomentar una menor contribución de los individuos extrovertidos
Establecer una norma de “sin interrupciones” para permitir que cada persona
tenga la oportunidad de contribuir
Alternar el presidente de la reunión, comenzando por alguien que ha estado más
tranquilo anteriormente
Resumir todos los temas (incluidos los divergentes)
Ofrecer una oportunidad para formular objeciones antes de la toma de
decisiones
A DA P TA D O D E L I N FO R M E “ C R E AT I N G A N I N C LU S I V E C U LT U R E”, C O R P O R AT E R E S E A R C H FO R U M , O C T U B R E D E 20 1 6
Una de las principales razones por las cuales la atención prestada por la
dirección y la inversión en programas de diversidad e inclusión no han
dado mejores resultados radica en que las organizaciones se han enfocado
en aumentar la proporción de personas de grupos insuficientemente
representados, en lugar de abordar la cultura subyacente.
Wanda Wallace y Gillian Pillans
Autores del informe “Creating an Inclusive Culture”
¿Los gerentes están incentivados ¿Tenemos comunidades prósperas

DEBEMOS a promover un ambiente de trabajo que fomenten un sentido de
PREGUNTARNOS equilibrado y saludable? pertenencia?
¿Están preparadas las personas

¿Nuestros valores y ¿Les resulta fácil a los nuevos
para tomar decisiones y actuar con
comportamientos promueven un empleados incorporarse/a
rapidez en función de lo que creen
clima de colaboración, inclusión y los colaboradores existentes
que es más beneficioso para sus
contribución? desarrollarse en una nueva área?
clientes?
Si la respuesta a dos o más preguntas fue “no”, es muy probable que este año tu organización deba prestar especial atención
a cultivar una fuerza laboral próspera.
28

R E-A BA STEC ER , R E-EQ U I PA R , R E- CO M PRO M E TER
U N PA S O A D E L A N T E
Se ha hablado mucho acerca de la capacidad de una organización de recuperarse frente a la adversidad… sin
embargo, la disrupción genera adversidad y oportunidad, por lo que exploremos tres imperativos para permitir
que las organizaciones avancen.
N U E S T R A C O M PA Ñ Í A T I E N E U N A P V E AT R A C T I VA Y D I F E R E N C I A D A
61%
RR.HH.
57%
Ejecutivos
42%
Empleados
U N A C U LT U R A BA S A DA E N L A I N N OVAC I Ó N — E S M Á S FÁC I L D EC I R Q U E H AC E R
UN FUTURO INCIERTO
de las organizaciones
señalan que la 42%
86% innovación es una
parte esencial de su
agenda para este año de los empleados señalan que
su compañía facilita la
I N N OVAC I Ó N
LO S E M PLE A D O S S I E N T E N E L M AYO R S E N T I D O D E PE R T E N E N C I A …
LABORAL PRÓSPERA
52% 42%
a la compañía,
departamento, a la industria, 6%
a los clientes
gerente, profesión, función
compañeros
de trabajo
29

R E-A BA STEC ER , R E-EQ U I PA R , R E- CO M PRO M E TER
PR I N C I PA LE S C O N S E J O S PA R A G A N A R
L A G U E R R A P O R E L TA L E N T O
EMPODER AR A TU FUERZ A L ABOR AL EN UNA ER A DE DISRUPCIÓN
Alinear tu Propuesta de Enfocarse en la agenda Definir planes de Arriesgarse por el

Valor al Empleado con que considera a la carrera atractivos para talento no tradicional
el ADN de tu compañía persona en forma generar un impacto que tiene potencial
integral, incluidos los positivo en la retención pero no experiencia
beneficios de Salud
y Riqueza
Mitigar el riesgo Cuantificar las brechas Aumentar la agilidad Acelerar el progreso a

mediante el desarrollo de capacidades simplificando la toma de través de experiencias
de diversas habilidades que existirán en el decisiones y fomentando intencionales de
y una cultura basada en futuro mediante una la movilidad del talento desarrollo y aprendizaje
la innovación planificación integral permanente
de las personas
Diferenciarse como un Entender los flujos de Promover una Crear un sentido

lugar de trabajo saludable talento y resolver los cultura basada en la de pertenencia que
que aborda las principales “cuellos de botella” contribución donde resuene en tu fuerza
preocupaciones de los relacionados con los todos puedan brindar laboral diversa
empleados segmentos clave su aporte
de talento
30

I M P L I C A C I O N E S PA R A R R . H H .
Sin lugar a dudas, los ejecutivos tienen en su agenda de este año temas relacionados con las Personas. De hecho, a diferencia
de RR.HH., consideran la creciente competencia por el talento como un problema mayor, y están planeando cambios drásticos
para anticiparse a ello. La atención prestada a la agenda de talento les brinda a los responsables de RR.HH. una oportunidad
increíble para alinearse con las prioridades del negocio y maximizar su impacto. Para asegurarse un lugar en la mesa, los
responsables de RR.HH. deben seguir representando las necesidades de los empleados, sin dejar de sentir el
pulso de las tendencias externas. Para amplificar su voz es preciso aprovechar los datos de
maneras cada vez más sofisticadas, a fin de contar una historia que sea atractiva
y relevante. Sin conocimientos sobre talento proporcionados por
RR.HH., los sueños y las aspiraciones de los CEO
tendrán dificultades para salir de
la sala de juntas.
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TECNOLOGÍA
31
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H: 7% M : 8%
33% H: 9%
M: 14% 67 %
H: 14% M: 7%
H: 5% M: 9%
3 8% H: 1 0 %
M: 18% 62%
H: 21% M: 5%
H: 5% M: 12%
AMPLIO 4 9% H: 17%
51%
CONOCIMIENTO M A PA M: 15%
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DEL NEGOCIO ERC ADO L
H: 17%
ABOR
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S I L A D I S R U PC I Ó N ES L A N U E VA
R E A LI DA D, ¿Q U É P O D E M O S H A C E R H OY
PA R A PR E PA R A R N O S PA R A M A Ñ A N A?
Comienza diciendo “sí” a las modalidades de trabajo flexible, escuchando y confiando en tu gente e inspirándote
en quienes no respetan las normas — pertenecientes a otras industrias o geografías. Reconoce que la disrupción no es algo que
te sucede a ti, sino que es una oportunidad para diferenciarte. Las mejores organizaciones forjan el futuro a través de una cultura
basada en la innovación, contribución e inclusión. Superan a sus competidores no tomando decisiones a puertas cerradas, sino
empoderando a cada uno de los empleados para llevar adelante la compañía. Estas son las herramientas que ayudan a las compañías
no sólo a sobrevivir, sino a prosperar. 32

D E M O G R Á F I C O S D E L A E N C U E S TA :
T O D O S L O S E N C U E S TA D O S
El Estudio Global de Tendencias del Talento de este año relevó tres poblaciones: 5,400+ Empleados de tiempo completo,
1,700+ Líderes de RRHH, y 400+ Ejecutivos. En total, recibimos información de más de 7,500 encuestados representando
a 20 industrias y 37 países de todo el mundo. Debajo el detalle de los demográficos para estos tres grupos.
G EO G R A FÍ A (PA Í S)
6%
CANADÁ 7% 7%
REINO UNIDO
ALEMANIA
7%
FRANCIA 6%
12% ITALIA
6%
ESTADOS UNIDOS 6% JAPÓN
CHINA
6% 6% 6%
MÉXICO INDIA HONG KONG
6%
SINGAPUR
6%
1% BRASIL
OTROS
6%
6% AUSTRALIA
SUDÁFRICA
TA M A Ñ O C O M PA Ñ Í A ( E N E M P L E A D O S )
9% 21%
21% 34% 16%
2%
250-499 500-999 1,000-4,999 5,000-9,999 10,000-19,999 20,000+
T I P O D E C O M PA Ñ Í A INDU STRIAS CL AVE
69%
COMPAÑÍA PRIVADA
CON FINES DE LUCRO
7% 7% 8% 12% 10%
AUTOMOTRIZ BIENES DE ENERGÍA/ SERVICIOS SALUD
20% CONSUMO MINERÍA FINANCIEROS
COMPAÑÍA PÚBLICA
CON FINES DE LUCRO
11%
EMPRESA
ESTATAL
10% 6% 7% 33%
ALTA LIFE SCIENCES LOGÍSTICA OTROS
33 TECNOLOGÍA

D E M O G R Á F I C O S D E L A E N C U E S TA :
EMPLEADOS
Todos los Empleados que participaron en el Estudio Global de Tendencias del Talento 2017 tenían una modalidad de
contratación a tiempo completo. Debajo el detalle de los demográficos de los empleados encuestados.
GÉNERO DE LOS EMPLEADOS GENER ACIÓN DE LOS EMPLEADOS
48% 52%
YX 37% 43%
Baby
Boomers
20%
NIVEL DE CARRERA DEL EMPLEADO
39% CONTRIBUIDOR
24% GERENTE
12%
GERENTE
19%
GERENTE DE
6%
EJECUTIVO
INDIVIDUAL DE OTROS DE GERENTES DEPARTAMENTO/ LÍDER DE
FUNCIÓN NEGOCIO/
GEOGRAFÍA
ANTIGÜEDAD DEL EMPLEADO (EN AÑOS)
<1 1-2 3-5 6-10 10+

4% 9% 23% 28% 37%
34
34
INFORMES POR INDUSTRIA
¿Estás interesado en los resultados específicos por industria? El Estudio sobre Tendencias Globales
de Talento de este año se enfocó en 8 sectores clave de la industria. Los miembros de Mercer Select
Intelligence pueden acceder a los informes individuales través de http://select.mercer.com, y los no
miembros pueden hacerlo a través de www.imercer.com.
AUTOMOTRIZ BIENES DE CONSUMO SERVICIOS FINANCIEROS
ENERGÍA/MINERÍA SALUD ALTA TECNOLOGÍA
LIFE SCIENCES LOGÍSTICA
35

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• Karen Shellenback, Principal, Mercer Select Intelligence
• Samantha Polovina, Global Product Manager, Mercer Select Intelligence
• Parag Mishra, Assistant Manager, Data Mining & Insights
• Tamar Hudson, Associate, Career Global Practices Group
• Milan Taylor, Partner, Energy Vertical
• Georgina Harley, Partner, Career Global Services Development
• Anca de Maio, Campaign Leader, Career Global Practices Group
PRINCIPALES COLABORADORES:
• Kim Abildgaard • Patrick Hyland • Haig Nalbantian
• Angela Berg • Martin Ibañez-Frocham • Rhonda Newman
• Ilya Bonic • Natalie Jacquemin • Gregg Passin
• Antonis Christidis • Supriya Jha • Dan Rubin
• Konrad Deiters • Christopher Johnson • Mary Ann Sardone
• Betsy Dill • Jackson Kam • Ilene Siscovick
• Lewis Garrad • Dieter Kern • Ephraim Spehrer-Patrick
• Jonathan Gove • Hans Kothuis • Andrew Steels
• Steve Gross • Denise LaForte • Matthew Stevenson
• Dawid Gutowski • Brian Levine • Puneet Swani
• Steve Guyer • Barbara Marder • Pat Tomlinson
• Susan Haberman • Leslie Mays • Juliana Van Waveren
• Susannah Hines • Renee McGowan • David Wreford
• Lori Holsinger • Siddharth Mehta • Daniel Yin
• Julia Howes • Rahul Mudgal
El Estudio de Mercer sobre Tendencias Globales de Talento es una iniciativa global que contó con la
participación de numerosos colaboradores. Muchas gracias a todos los que brindaron información y
asesoramiento este año. Un agradecimiento especial a General Electric, Goldman Sachs, Inventium,
Johnson & Johnson y Titan por compartir sus mejores prácticas.
38

39
ACERCA DE MERCER
En Mercer, hacemos una diferencia

en las vidas de más de 110 millones de
personas cada día mediante la promoción
de su salud, la riqueza y la carrera
profesional. Nos dedicamos a crear un
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nuestros clientes y sus empleados (ya sea
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garantizando ingresos para su jubilación
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Observamos las necesidades actuales
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Construimos el Mañana, Hoy.
Mercer LLC y sus entidades operativas

constituidas por separado en todo
el mundo forman parte de Marsh &
McLennan Companies, una compañía de
capital público (código bursátil: MMC)
que cotiza en las bolsas de Nueva York,
Chicago y Londres.
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póngase en contacto con su oficina local
de Mercer o visítenos en www.mercer.com.
40
41
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H E A LT H W E A LT H CAREER

Más de 400 ejecutivos de negocios

• Perspectivas de los cambios más disruptivos UN PASO ADELANTE:

El creciente nacionalismo está generando tensiones en la cooperación

EN ESTE CONTEXTO, RESULTA MÁS IMPORTANTE

La Cuarta Revolución Industrial ya ha comenzado y se está convirtiendo F U G A D E TA L E N TO S

DESARROLLAR, ADQUIRIR, RR.HH. PREVÉ ESCASEZ DE TALENTO DE CALIDAD DEBIDO

Operaciones Marketing y Atención al cliente

3 | Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento

1. C REC I M I ENTO A TR AVÉS DEL D I S EÑO

Trasladar las funciones de soporte a servicios compartidos 41

Implementar una estructura organizacional más horizontal 33

Desarrollar comunidades virtuales internas/externas 27 AGILIDAD

Crear unidades basadas en proyectos 26

Subcontratar partes del modelo de negocio 20 INNOVACIÓN

Trasladar las operaciones a ubicaciones de bajo costo 15

Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento | 4

Los puestos se enfocarán más en

Hacer negocios sin tecnología digital es como sonreírle a alguien en

EXTERNAMENTE Cómo llevamos a cabo nuestra actividad

Sólo el 54% de los empleados Ninguna

El rápido aumento de las máquinas inteligentes y la

N° 1 para los empleados

L Í D E R E S Q U E E S TA B L E Z C A N U N A C L A R A D I R E C C I Ó N N° 1 para los empleados

TRANSPARENCIA CON RELACIÓN A LOS CÁLCULOS SALARIALES N° 1 para los empleados

INFORMACIÓN SOBRE PLANES DE CARRERA

MÁS OPCIONES DE TRABAJO FLEXIBLE

Las personas pasan un promedio de 13 horas por mes preocupándose por

— la falta de claridad en torno a las recompensas

Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento | 8

El clima de incertidumbre está influyendo en las decisiones

CAMBIOS Fortalecer Calibrar los

Dejar atrás las

La calibración y cascada de objetivos sigue siendo un

9 | Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento

VISIONES ÚNICAS DE TODO EL MUNDO

Los empleados en el Reino Unido y

Los empleados en Japón desean

Menos empleados en China

Los empleados en Brasil desean

Los empleados desean beneficios adicionales

¿CALIFICAR O NO CALIFICAR? ¿N Ú M E R O S O PA L A B R A S? ¿CLASIFICACIONES FORZADAS O NO?

11 | Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento

TRABAJAR 4 AÑOS POR 80% VIERNES

más tiempo, o por lo menos la flexibilidad de

un salario menor. Los beneficios como gimnasio

Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento | 12

4. L A BÚ SQ U EDA DE CONOC IM IENTOS

No utilizamos información analítica para la toma

13 | Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento

negocios más acertadas. Por ejemplo, los ejecutivos

RR.HH. y los empleados reconocen que la discordancia

El riesgo de no aprovechar los datos de talento es

Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento | 14

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COM U NICAC IÓN — L A BASE DE TODAS L AS BU ENAS REL AC IONES

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CÓMO PREVENIR L A CRI S I S DE LOS S IETE AÑOS

Parte de esta ecuación es el deseo de

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