Proyecto Final Semestre V2019

Estudiantes Cédula Profesor: Dimas E. Portillo L.Ph.D.

Carolina Quijada 8-928-238 Fecha de entrega: 28/marzo/2019
Ismael Tejeira 8-896-662
Milciades Santos 1-743-1732
Benjamín Killingbeck 8-912-639
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El objetivo de este proyecto es analizar el proceso de manufactura escogido para

su proyecto de medio semestre, aplicado en una empresa local, y presentarlo en
al aula de clase.
Consideraciones:
 Prepare un informe técnico del proceso escogido para este proyecto.
 Describa claramente la línea de producción del proceso escogido.
 Explique cómo se planifica la producción.
 Explique las variables que deben ser controladas, en cada etapa del
proceso, para asegurar la calidad del producto final y cómo se logra.
 Prepare una presentación en Power Point que debe ser presentada ante el
grupo en un tiempo máximo de 20 minutos.
Se aceptará un máximo de cinco (5) estudiantes por grupo. El informe técnico y
la presentación en Power Point deben ser enviados al profesor por e-mail a más
tardar a las 12:00 de la noche de la fecha indicada. Se evaluará la calidad del
informe y la presentación.
El martes 5 de febrero de 2019 se entregarán los temas del proyecto de medio
semestre y proyecto final. Ningún grupo puede escoger un tema que ya fue
escogido por otro grupo.

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INDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3
2.1 PLANEACIÓN DE PROCESOS .......................................................................................... 4
2.1.1 PLANEACIÓN TRADICIONAL DE PROCESOS ........................................................... 5
2.1.2 DECISIÓN DE HACER O COMPRAR .......................................................................... 32
2.1.3 PLANEACIÓN DE PROCESOS ASISTIDA POR COMPUTADORA ....................... 42
2.2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA ............................................... 46
2.1 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................................... 46
2.1.1TIPOS DE PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA .............................................................. 47
2.1.2 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS. ................................................................................... 48
2.1.3. EL ENFOQUE TRADICIONAL. ..................................................................................... 49
2.1.4. CONCEPTOS CLAVE PARA UN ANÁLISIS DE PROBLEMAS EFICIENTE. ....... 49
2.1.5 TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE SE BASAN EN EL 80/20 ..... 50
2.1.5.1 ¿QUÉ ES EL PRINCIPIO DE 80/20? ........................................................................ 50
2.1.5.2 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ......................................... 51
a) EL MÉTODO KEPNER TREGOE (KT). ...................................................................... 51
2.1.6 SOLUCIÓN DE PROBLEMA DENTRO DE LA PLANTA RIBA SMITH. .................. 59
2.2 MEJORA CONTINUA.......................................................................................................... 61
2.2.1 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA ............................... 61
2.2.2 FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ....................................................................... 62
2.2.3 METODOLOGÍAS DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................. 63
3 INGENIERÍA CONCURRENTE Y DISEÑO PARA LA MANUFACTURABILIDAD ....... 64
2.2.4 IMPLEMENTACION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DENTRO D ELA
PLANTA RIBA SMITH ............................................................................................................... 66
3.1 DISEÑO PARA MANUFACTURA Y ENSAMBLE............................................................... 67
3.2 Diseño concurrente ............................................................................................................. 70
Ejemplos de empresas que usan ingeniería concurrente .................................................... 71
SIMULACIÓN DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN DE PAQUETES DE
CARIMAÑOLAS A LA SEMANA (6 CARIMAÑOLAS POR PAQUETE). TAMBIÉN SE
ENCUENTRA ADJUNTADO EN EL CD. .................................................................................... 72
REFERENCIAS .......................................................................................................................... 74

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 INTRODUCCIÓN

En este proyecto se presenta el análisis que se realizó al proceso de ingeniería de

manufactura. En este proceso se realiza lo que son los procedimientos y sistemas
que utiliza una empresa para poder corregir y mejorar de manera continua los
problemas técnicos y de logística que se encuentran en los procesos de
planificación, los pedidos de la materia prima, llevar el control de la producción y
tomar en consideración los estándares de calidad del producto final. Cabe destacar
que cada proceso es fundamental sin embargo esto no sería posible sin el apoyo
de sistemas automatizados y en muchos casos también de personas. En los
sistemas de manufactura en las fábricas, la mayoría de los sistemas de apoyo no
tienen contacto directo con el producto durante su procesamiento y ensamblado.
En vez de esto, planean y controlan las actividades en la fábrica para asegurar que
los productos se terminen y entreguen al cliente a tiempo, en las cantidades
correctas y con los estándares de calidad más altos.
Se presenta una empresa reconocida a nivel mundial como lo es la Coca cola
company, un ejemplo de lo que es la ingeniería de manufactura. La coca cola es un
producto consumido a nivel mundial hoy en día, poseen 24 millones de puntos de
venta en 200 países, y en promedio, 1,900 millones de latas se venden al día. El
proceso por el cual pasan las latas, las botellas plásticas y de vidrio, son en
cantidades industriales. Por lo que la empresa posee cientos de plantas
embotelladoras y centros de distribución que forman parte del sistema que permite
que tengamos coca cola en cualquier parte del mundo.
A nivel nacional, encontramos empresas más pequeñas dedicadas a la producción,
como el Riba Smith. Tienen producción en su fábrica de tortillas, carimañolas,
empanadas, etc. Poseen varias plantas a nivel nacional. Los cuales suministran
para sus propios supermercados y también algunos productos para otras empresas.
El Riba Smith ahora están en proceso de mejoramiento continuo, ya que se
encuentran mejorando las instalaciones, utilizando programas de mantenimiento
para optimizar las reparaciones de las máquinas de producción, haciendo estudios
para mejorar la producción, etc. Cada proceso y mantenimiento que se necesite
realizar en la fábrica está documentada y programado para efectuar. La empresa
posee rigurosos estándares de control de calidad los cuales verifican cuando el
producto está terminado.
Se espera este informe sea de provecho al lector para la comprensión de cómo se
lleva el control de lo que es la ingeniería de manufactura en una planta de
producción y como puede mejorarse de manera continua para obtener un producto
final de forma más adecuada y con los estándares requeridos por el consumidor.

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2.1 PLANEACIÓN DE PROCESOS

Desde hace décadas, el hombre ha ido modificando los diversos materiales que se
encuentran a su alrededor para mejorar su calidad de vida. A través de los tiempos
ha aprendido a dominar diversas técnicas y métodos que les han facilitado la
transformación de esos materiales en elementos que cada día han sido más útiles.
Todo ese fenómeno ha dado origen a los procesos de fabricación o también
conocidos como procesos de manufactura.

De este modo, se denomina proceso de manufactura a todo método de

transformación y acabado que se emplea para los materiales metálicos, cerámicos
y polímeros. Esto incluye también cambios en el material, alteración de sus
propiedades, operaciones de ensamble y acabado superficial.

La planeación de procesos implica determinar los procesos de manufactura más

adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una pieza o producto
determinados, que se especifican en la ingeniería de diseño. Si es un producto
ensamblado, la planeación de procesos debe definir la secuencia apropiada de los
pasos de ensamble. El plan de proceso debe ejecutarse dentro de las limitaciones
impuestas por el equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de
la fábrica.
Por ejemplo, en la coca cola se tiene muy clara cuál es la planeación de procesos:
1. Traer en barriles el jarabe propiedad de Coca Cola.
2. Introducir barriles de ácido fosfórico agrio en forma líquida.

3. Traiga camiones cargados de jarabe de azúcar o barriles de otros edulcorantes

sin azúcar.
4. Disponer de agua de ósmosis inversa super-pura.
5. Tener disponible dióxido de carbono para que pueda carbonatar su agua de RO.

6. Mezcle todo lo anterior en un equipo patentado con agua carbonatada y una

botella / lata.
7. Moverlo al almacén para que sea distribuida.

4
En el Riba Smith, para la producción de carimañolas:

1. La yuca es procedente de proveedores de altos estándares de calidad.

2. La yuca es cocida en ollas de vapor de agua en el cuarto de cocina.
3. Se lleva la yuca preparada al área de producción de carimañola.
4. Se lleva a la BCM que es la maquina mezcladora de la yuca, con sal y huevo
para hacer la masa de la carimañola.
5. Una vez lista la masa, se pesa para cumplir con los requerimientos de
producción.
6. Luego la masa se pone en bandejas almacenadas en carritos en espera para
ser usadas en la maquina RHEON donde se mezclará la carne prehecha con la
masa. La RHEON tiene dos tolvas: una para la masa y la otra para la carne, Al
final, la maquina une ambas y como resultado se obtiene la carimañola.
7. Luego una operadora se encarga de dar la forma final porque cuando la mezcla
sale de la maquina no tiene la geometría característica de la carimañola que son
alargadas. Por hora se producen 300 paquetes.
8. Una vez terminado el formado, se llevan a los congeladores
9. Y luego a empaquetado

Pero antes de todo esto, se debe tener una pieza muy importante en la manufactura
del alimento: el envase.

2.1.1 PLANEACIÓN TRADICIONAL DE PROCESOS

Tradicionalmente, la planeación de procesos es realizada por ingenieros en

manufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fábrica y son
capaces de leer dibujos de ingeniería. Con base en su conocimiento, capacidad y
experiencia, llevan a cabo los pasos de procesamiento que se requieren en la
secuencia más lógica para hacer cada pieza.
El proceso de producción de coca cola comienza con el envase.

Para el diseño, la botella de Coca-Cola, llamada "botella de contorno" dentro de la

empresa, fue creada por el diseñador de botellas Earl R. Dean. En 1915, The Coca-
Cola Company lanzó una competencia entre sus proveedores de botellas para crear
una nueva botella para su bebida que la distinguiera de otras botellas de bebidas,
"una botella que una persona podría reconocer incluso si la sintiera en la oscuridad,

5
 y de tal forma que, incluso si se rompe, una persona podría decir de un vistazo qué
era “

Dibujo conceptual original de Earl El prototipo nunca llegó a la producción ya que Versión de producción final con
R. Dean de la botella de Coca-Cola su diámetro medio era más grande que su base, sección media más delgada.
en 1915. lo que lo hacía inestable en las cintas
transportadoras.

Por ello, Dean diseñó una botella con una distintiva forma redondeada y fácil de
agarrar, con el logo de Coca-Cola integrado en ella. Cuentan que el diseñador quiso
basarse en la forma de hoja de la planta de coca, pero se equivocó de hoja y lo hizo
basándose en la del cacao (cocoa, en inglés). La primera versión de la botella
Contour ya marcaba los rasgos fundamentales por la que hoy la conocemos.

La botella Contour fue patentada en ese mismo año, y salió al mercado en 1916. El
primer diseño tuvo que estilizarse un poco para cumplir los requisitos que marca la
producción en serie de botellas y las máquinas de envasado. Pronto, la versión
definitiva se extendió por todo el mundo.

El diseñador industrial Raymond Loewy la describió como “una obra maestra de

planificación funcional y científica” y “uno de los clásicos de la historia
del packaging”

En 1977, la Oficina Estadounidense de Patentes y Marcas admitió su registro como

marca, un hecho excepcional que solo se ha producido con unos pocos envases a
lo largo de la historia. Además, en mayo de 2008 fue reconocida como marca
tridimensional en Japón, siendo la primera vez que se admitía simplemente una
forma como marca, sin logotipo que la acompañase.

6
Hoy, la botella Contour de Coca-Cola sigue más viva que nunca. No solo en el
formato de vidrio de 6 onzas y media con el que fue creado, sino también en
diferentes tamaños y materiales, adaptándose a cada circunstancia de consumo.

En el caso del Riba Smith, el empacado se da de manera no automatizada. Para

las tortillas, una vez salgan de la máquina, un operador se encarga de agruparlas,
otro las pasa a la estación de trabajo de atrás, donde otro operador se encarga de
ponerlas en orden vertical, y dos operadores atrás se encargan del empaquetado
de manera manual. Luego otro operador sella el empaque y se pasa a través de
una maquina detectora de metales para calidad final. Es un proceso no
automatizado similar para las carimañolas y las empanadas. Se empaquetan 54
paquetes por minuto, 3240 paquetes por hora.

7
8
PLANEACIÓN DE PROCESOS PARA PIEZAS
Los procesos necesarios para manufacturar una pieza específica se determinan en
gran parte por el material con que se fabrica la pieza. El diseñador del producto
selecciona el material con base en los requerimientos funcionales. Una vez
seleccionado el material, la elección de los procesos posibles se delimita
considerablemente.

Por ejemplo, durante muchos años, la Coca-Cola fue producida en botellas de vidrio.
Debido al alto costo de la distribución de botellas voluminosas, tuvieron que
fabricarse cerca del lugar donde se realizó el embotellado. Hoy en día, esto ya no
es tan importante ya que los nuevos métodos de empaquetado han revolucionado
el proceso.

La avanzada tecnología de embotellado y enlatado hace que las latas y botellas de

Coca-Cola sean muy livianas, pero extremadamente fuertes. La compañía ha
invertido mucho tiempo y dinero en investigación y desarrollo para garantizar el
impacto más efectivo en el ciclo de vida de sus envases.

El 50 % de productos de Coca Cola se suministran en botellas de tereftalato de

polietileno, estas botellas son más livianas y resistentes. Las bebidas carbonatas se
mantienen a presión, mientras que el neumático de nuestros autos es de 32 libras
de presión, estas botellas mantienen casi 50 libras.

Las piezas o subensambles que no pueden hacerse en forma interna deben

comprarse a proveedores externos. En algunos casos, los artículos que pueden
producirse en forma interna se deben adquirir con vendedores externos por razones
económicas o de otro tipo. Por ejemplo, para la coca cola en algunos países, el
embotellado lo realiza un socio embotellador de Coca Cola, mientras que en otros
se realiza como parte de todo el proceso de producción y distribución.
Uno de los embotelladores más grandes de la coca cola se encuentran en china,
llamado Cofco Coca-Cola Beverages Ltd. (o por su acrónimo, CBL)

Desde 2004, CBL ha instalado un total de 22 líneas de llenado, en las que la firma
ha optado en gran medida por la tecnología de Krones: 15 líneas de alta velocidad
hechas en Neutraubling (una ciudad en el estado de Baviera en el sur de Alemania,
en el distrito de Ratisbona)

Krones AG es un fabricante alemán de embalajes. Es el principal fabricante mundial

de líneas para el llenado de bebidas en botellas de plástico, vidrio o en latas. La
compañía fabrica máquinas de moldeo por soplado para producir botellas de
polietileno tereftalato (PET), además de rellenos, etiquetadoras, lavadoras de
botellas, pasteurizadores, inspectores, empacadores y paletizadores. Esta cartera
de productos se complementa con sistemas de flujo de materiales y tecnología de
9
proceso para producir bebidas, además de cocinas de almíbar, para clientes como
cervecerías, lecherías y compañías de refrescos.

La compañía de bebidas china CBL es una empresa conjunta entre The Coca-Cola
Company y Cofco, donde Cofco posee el 65 por ciento de las acciones.
Dentro del grupo, Coca-Cola mide la calidad de sus productos por medio del Key
Performance Index (KPI), que tiene en cuenta varios parámetros:

-Medible: su principal característica es que son medibles en unidades. Ejemplo:

1,2, 100, 1000, 1000.000
-Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo, si hablamos
de unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $. También existen muchos
indicadores de gestión que se miden en porcentaje.
-Especifico: se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos de ser concretos.
-Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo, podemos querer medir
a diario, de forma semanal, mensual o anual.
-Relevante: el propio término hace referencia a esta característica
“indicadores clave de gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean
relevantes para nuestra empresa.

Luego, una compañía independiente recolecta muestras aleatorias en los mercados

mensualmente y analiza la calidad del producto y del empaque. como resultado: la
calidad del producto ha aumentado desde que la empresa CBL comenzó del 89 por
ciento al 98 por ciento, y para el embalaje del 94 a un impresionante 99,8 por ciento.

La primera línea de llenado que compraron tenía una capacidad de 24,000

contenedores por hora, y ahora tienen 82,000, lo que significa que la velocidad de
llenado se ha más que triplicado gracias al uso de la tecnología de configuración de
bloques. En los primeros años, se teníaque trabajar con transportadores de aire
entre la sopladora y la llenadora, que es una tecnología obsoleta.

La tecnología de bloques es la combinación de las tecnologías de: sopladora,

llenadora y etiquetadora en una sola máquina. El sincronismo perfecto se obtiene
de una sola unidad de la máquina que tiene transmisión de engranajes o como
opción a través del uso de servi-accionamientos sin escobillas controlados
electrónicamente por el PLC de la máquina. La velocidad máxima es de 16.000
botellas por hora.

El concepto de diseño técnicamente sólido de 3Bloc tiene un rendimiento

particularmente bueno con su consumo de energía significativamente menor en
comparación con las máquinas individuales, y también con su mayor eficiencia y

10
mayor facilidad para el
operador, gracias a la
Interfaz Humana de la
Máquina (HMI). La
configuración del bloque,
igualmente, beneficia la
huella del diseño de la
maquinaria, más la inversión
de capital y los costos
operativos. Por ejemplo, los
transportadores intermedios
ya no son necesarios, y los
tiempos requeridos para los cambios y los trabajos de mantenimiento también se
acortan.

Otro parámetro importante

que permitió la reducción de
energía y agua fue la
temperatura de llenado.
Anteriormente, tenían que
enfriar el producto a tres o I Llenadora volumétrica Modulfill VFJ
cuatro grados centígrados,
mientras que hoy en día
pueden llenarlo a
temperatura ambiente. Esto
permite a CBL reducir sus
costos de producción año
tras año.

Una secuencia típica de

procesamiento para fabricar
una pieza separada
consiste en:
1) un proceso básico

2)uno o más procesos

secundarios
3) operaciones para mejorar las propiedades físicas y
4)operaciones de terminado

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Los procesos básicos y secundarios de formado son los que alteran la forma de la
pieza de trabajo. Un proceso básico establece la configuración geométrica inicial de
la pieza. En la mayoría de los casos, la geometría inicial debe refinarse mediante
una serie de procesos secundarios. Estas operaciones transforman la forma básica
en la configuración geométrica final.

Por ejemplo, uno de los procesos que se deben realizar dentro de CBL es la
transformación de una preforma con el tamaño del tubo de ensayo, que luego es
introducida en moldes metálicos a los cuales se les aumenta la temperatura y pasan
de ser de 250 ml a botellas de hasta de 3 litros, dependiendo de lo que se quiera
con la botella.

Al final de la línea de embotellado, las botellas se sellan automáticamente con un

tapón inmediatamente después de que se hayan llenado.
La selección de ciertos procesos básicos reduce la necesidad de procesos
secundarios. Por ejemplo, si el proceso básico es el moldeado por inyección de
plásticos, por lo general no se requieren operaciones secundarias, dado que con el
moldeo se obtienen características geométricas detalladas con buena precisión en
las dimensiones. Después de las operaciones de formado, por lo general se realizan
otras para mejorar las propiedades físicas y/o terminar el producto. Las operaciones
para mejorar las propiedades incluyen el tratamiento térmico en componentes
metálicos y cristalería. En muchos casos, las piezas no requieren estos pasos en
su secuencia de procesamiento. Esto se indica por medio de la trayectoria de la
flecha alternativa en la figura. Las operaciones de acabado son las últimas de la
secuencia: por lo general proporcionan un recubrimiento en la superficie de la parte
de trabajo (o ensambles). Entre estos procesos están la galvanoplastia y la pintura.

Las latas de coca cola se entregan a granel a una planta de enlatado. En esta etapa,
las latas tienen la forma de una taza abierta lista para recibir la bebida líquida. No
están completamente formados porque el extremo de extracción del anillo aún tiene
que ser instalado.
Después de que se hayan inspeccionado para verificar que no haya fallas, cada lata
pasa por una máquina de enjuague para asegurarse de que esté limpia y lista para
ser llenada.

A medida que las latas se mueven a lo largo de la línea de producción, se unen para
incluir el extremo de extracción del anillo y producir la lata terminada. Los extremos
se inspeccionan para asegurarse de que estén lisos y que no tengan huecos ni
fugas.
Mediante el análisis químico, estos inspectores pueden garantizar que el producto
cumple con las especificaciones exactas; También verifican que no haya fallas en

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el embalaje. Un detector de altura de llenado usa un ojo electrónico para garantizar
que las latas se llenen en la cantidad correcta. Las latas que no se llenan
correctamente son rechazadas.

Aplicándosele un proceso secundario de pintura, el logotipo de la firma coca cola en

la lata comienza con una alfombra de goma conocida como una “manta” que es
envuelta en un tambor. Ese tambor es luego instalado en una maquina conocida
como “decoradora” que es esencialmente una impresora para latas y que imprime
el logotipo en un fondo del icónico color rojo.

Mientras que los embotelladores aplican las etiquetas de los rollos grandes una vez
que se han formado las botellas, los franquiciados reciben latas que ya tienen el
logotipo y detalles promocionales.

Así, teniendo el envase ya listo, la tarea del planificador de procesos empieza

después de que el proceso básico ha producido la forma inicial de la pieza.

De acuerdo con la tabla 42.1, del libro Fundamentos de la manufactura moderna de

Mikell P. Groover, estos son los detalles y decisiones requeridos en la planeación
de procesos:

1. Procesos y secuencias: El plan del proceso debe describir brevemente todos

los pasos de procesamiento que se usan en la unidad de trabajo (por ejemplo,
ensamble de piezas), así como el orden en el cual se realizan.
2. Selección del equipo: En general, la ingeniería de manufactura pretende
implantar planes de procesos que utilicen equipo existente. Cuando esto no es
posible, debe comprarse el componente en cuestión o debe instalarse equipo
nuevo en la planta.
3. Herramientas, dados, moldes, soportes y calibradores: El planificador del
proceso debe decidir qué herramientas necesita cada proceso. El diseño de
estos artículos por lo general se delega al departamento de diseño de
herramientas y la fabricación se realiza en un taller de herramientas.
Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de
maquinado. Éstas las especifica el planificador de procesos, el ingeniero
industrial, el encargado de taller o el operador de máquinas, con frecuencia de
acuerdo con las recomendaciones de un manual estándar.
4. Métodos: Los métodos incluyen movimientos de la mano y el cuerpo,
distribución del lugar de trabajo, herramientas pequeñas, grúas para levantar
piezas pesadas. Deben especificarse métodos para operaciones manuales (por
ejemplo, ensamble) y las partes manuales de los ciclos de maquinado (como
cargar y descargar una máquina para la producción). La planeación de métodos
ha sido tradicionalmente el ámbito de los ingenieros industriales. El énfasis
actual en los equipos de trabajo autodirigidos y la adquisición de poder de los

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 trabajadores hicieron que gran parte de las responsabilidades del análisis de
métodos de los ingenieros industriales pasaran a los trabajadores que deben
realizar las tareas.
5. Estándares de trabajo: Se aplican técnicas de medición del trabajo para
establecer estándares de tiempo para cada operación.
6. Estimación de los costos de producción: Con frecuencia lo realizan
estimadores de costos con ayuda del planificador de procesos.
7. Manejo de materiales: Debe considerarse el problema de mover materiales y
el trabajo en proceso dentro de la fábrica.
8. Distribución de la planta y diseño de instalaciones: Por lo general, esto es
responsabilidad del departamento de ingeniería de la planta.

El proceso de producción de la coca cola se da de la siguiente forma:

El agua pura se somete a un filtrado sofisticado, suavizante y desinfectante para

eliminar todas las impurezas. Se utiliza una máquina de equipos de filtración de
agua, también llamado sistema esterilizador de filtración de agua es el proceso de
purificación del agua bruta mediante una serie de equipos de filtración de agua y
dispositivos para ser potable. Este equipo de filtración de agua consiste en eliminar
el sólido suspendido, el color y el olor, las bacterias y los microbios, el metal hidronio
y la contaminación química contenida en el agua cruda. El proceso de purificación
del agua afecta la calidad de los productos, así como el transporte y la venta. Por lo
tanto, en la operación real, es efectivo tener algún resto del desinfectante para matar
las bacterias infectadas durante el transporte.

14
Se agrega azúcar, junto con el concentrado de bebida apropiado para producir el
"jarabe", el componente básico para el refresco.

Fabricante de jarabe

La mezcla está saturada con dióxido de carbono a baja temperatura y bajo alta
presión para dar a las bebidas su famoso "fizziness".

Máquina mezcladora de CO2

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 La maquinaria automatizada dispensa la mezcla, en cantidades calculadas
con precisión, en botellas esterilizadas, mientras que otra lata, tapa o sella.
Los contenedores se mueven a otra máquina que aplica etiquetas y códigos
de barras, después de lo cual se inspeccionan automáticamente para
garantizar que cumplen todos los requisitos.

Después de la verificación final, las botellas y las latas se transportan a las

máquinas que las empacan en cajas de cartón o cajas antes de colocarlas
en paletas de madera.

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PLANEACIÓN DE PROCESOS EN EL RIBA SMITH:
1. Proceso de planeación: Como se mencionó en el punto 2.1, se lleva a
cabo el proceso de planeación:

Materia prima Cocida en ollas de BCM (maquina

Pesaje de masa
(yuca) vapor de 25 psi mezcladora)

RHEON (maquina
que fabrica las Congelador Empaquetado
carimañolas)

2. Selección del equipo: El Riba Smith cuenta con distintas maquinas

dependiendo del tipo de producto que quieran realizar.
 Para el relleno de carne de las empandas y carimañolas se usa una
maquina llamada Roboqbo la cual funciona con un software del mismo
nombre, que es instalado en el PLC y Touch Screen y que no se ha
vendido para ser un “open source”, es decir, con la opción de que el
usuario u otra persona que no sea empleado o colaborador Roboqbo
srl, pueda modificarlo; esto sirve como tutela contra las
manomisiones/alteraciones que pueden modificar prestaciones,
funciones o seguridad de la máquina.
El software está protegido con contraseña no gestionada por Roboqbo
srl, ya que contiene los archivos fuente, sometidos a desarrollo, que

17
 permiten en cualquier momento restablecer el funcionamiento
correcto, en caso de que las averías no fuesen de otra naturaleza.
La posesión de los software de mando/control por parte de Roboqbo
srl es un instrumento de garantía para el Cliente de manera que puede
disfrutar exactamente de las funciones y de las prestaciones puestas
a punto.
El servicio de asistencia post-venta, una vez aclarado que la avería no
sea de otra naturaleza, se ocupará de sustituir el PLC o Touch Screen
conectando un nuevo dispositivo que funcione correctamente, o
simplemente con el programa restablecido.

La Roboqbo es una olla grande de presión que cocina el relleno (pollo

o carne) junto con las especias, a la vez que muele el relleno con una
cuchilla, generando un producto similar a una pasta. La producción de
carne de empanada demora hora y media, la de carimañola hora y 5
minutos y la de pollo, tiempo similar al de la carimañola. Los rellenos
son distintos dependiendo de a que producto serán destinados.
La Roboqbo tiene una capacidad 540 libras máximo para relleno de
empanada y 505 libras máximo para la carimañola. Se realizan 7
tandas de cocción por día.

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 Para la producción de carimañolas se utilizó una maquina diseñada para la
producción de alimentos llamada ROHEN la cual tiene las siguientes
funciones:
a. Relleno/envoltura, proporción es libremente ajustable
b. La maquina tiene una unidad de memoria del producto (PMU) por lo tanto,
tan solo con ingresar el numero de producto, la velocidad de la cinta y
cada velocidad de avance se establecen como datos memorizados
automáticamente
c. Los materiales interiores y exteriores se pueden invertir con facilidad y de
bajo nivel de ruidos
d. Podra producir varios productos sin tener que espolvorear harina gracias
al recientemente desarrollado incrustador sin harina
e. Los cilindros interno y externo son de tipo cartucho, lo que permite su fácil
limpieza.si se conserva un cilindro de recambio, se pueden cambiar
productos con un mínimo de tiempo de inactividad.
f. La velocidad del incrustador se puede regular a conveniencia en un
margen de 10 a 90 rpm
g. Se pueden añadir dispositivos opcionales (alimentador por goteo,
alimentador de solidos y otros) mediante una cornucopia.
h. La maquina es lavable con agua corriente (excepto por el panel de
operaciones y el espolvoreador.)

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 La cual funciona de la siguiente manera:

20
21
 Entre otras se pueden mencionar:
 Amicon (Maquina formadora de empanadas):

 Formadora de empandas de harina:

22
  Freidora de empanadas Freymax:

 Molinos de maíz Citalsa:

3. Herramientas: Para el levantamiento de cargas pesadas, la planta consta

de tres (3) montacargas (elevadores):
 Shaw-box (elevador 1)
 Shaw-box (elevador 2)
 Hyunday (elevador del cuarto piso)

23
Estos aparatos han sido instalados para el trasporte de mercancía, materia prima o
cualquier equipo que requiera trasladarse, no han sido diseñados para transportar
personas.
Se le ha diseñado sistemas de seguridad, para que:
-El elevador no funcione si alguna de las puertas está abierta
-Si el piso del elevador esta desnivelado con el piso, la puerta no abre.

 Los elevadores tienen un máximo de carga aceptada, para mayor seguridad en

la empresa se trabaja con un 33 % de la capacidad instalada.

Nombre de elevador Capacidad máxima a utilizar

1. Elevador 1 (Shaw-box) 1000 libras
2. Elevador 2 (Shaw-box) 1000 libras
3. Elevador 3 (Hyunday) 500 libras

- Los elevadores tienen sistema de cable y un sistema de control de botoneras

que están pegados a la pared.

Casi todo el proceso es manual, tanto los últimos detalles luego que el producto sale
de la maquina como el empaquetado:

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 4. La distribución de la planta y diseño de instalaciones:

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LA HOJA DE RUTA
El plan de proceso se prepara en un formato denominado hoja de ruta. Se llama
así porque especifica la secuencia de operaciones y el equipo que visitará la pieza
durante su producción; es al planificador de procesos lo que el dibujo de ingeniería
es al diseñador del producto. Es un documento oficial que especifica los detalles del
plan de procesos.

La hoja de ruta debe incluir todas las operaciones de manufactura que se van a
realizar en la pieza de trabajo, enlistadas en el orden conveniente en el que se van
a realizar. Para cada operación, debe enlistarse lo siguiente:
1) Una breve descripción de la operación, indicando el trabajo que se va a realizar,
las superficies que se van a procesar ya indicadas en dibujo de la pieza y las
dimensiones (y las tolerancias, si no están especificadas en el dibujo de la pieza)
que se van a obtener;
2) El equipo en el cual se va a realizar el trabajo; y

3) Cualquier tipo de herramientas requeridas, como dados, moldes, herramientas

de corte, plantillas o sujetadores y medidores. Además, algunas compañías incluyen
estándares de tiempo de ciclos, tiempos de preparación y otros datos en la hoja de
ruta.

Además de la hoja de ruta, en ocasiones se prepara una hoja de operaciones más

detallada para cada una de las actividades enlistadas en la ruta. Ésta la conserva el
departamento donde se realiza la operación. Indica los detalles específicos de la
operación, como las velocidades de corte, la alimentación, las herramientas y otras
instrucciones útiles para el operador de las máquinas. En ocasiones también se
incluyen diagramas para la preparación. Además de su propósito principal, que
consiste en especificar la secuencia y dirigir los procesos realizados en la pieza de
trabajo, la hoja de ruta puede contener otra información útil para la compañía:
1) Estándares de tiempo para cada operación,
2) Tiempos de demora en la producción,
3) Estimados de los costos de los productos,
4) Cuándo deben realizarse inspecciones y
5) La identificación de las herramientas especiales que deben solicitarse.
Ejemplo de hoja de ruta y cronograma de actividades para mantenimiento:

30
31
PLANEACIÓN DE PROCESOS PARA ENSAMBLES
Para una producción baja, el ensamble se hace, por lo general, en estaciones de
trabajo individuales y un operario o equipo de ellos realiza la tarea de ensamblar los
elementos de trabajo para completar el producto. En la producción mediana y alta,
por lo general el ensamble se realiza en líneas de producción. En cualquier caso,
hay un orden de precedencia en el cual debe realizarse el trabajo. La planeación de
procesos para el ensamble implica la preparación de las hojas de ensamble que
deben seguirse. Para estaciones únicas, la documentación es similar a la hoja de
ruta del ejemplo. Contiene una lista de los pasos de ensamble y el orden en que
deben realizarse. Para la producción de líneas de ensamble, la planeación de
procesos consiste en asignar elementos de trabajo a estaciones particulares a lo
largo de la línea, un procedimiento denominado balanceo de línea.

En efecto, la línea de ensamble dirige las unidades de trabajo a estaciones

individuales y la solución de balanceo de línea determina qué pasos de ensamble
deben realizarse en cada estación. Igual que con la planeación de procesos para
piezas individuales, deben determinarse las herramientas y soportes necesarios
para obtener un elemento de trabajo de ensamble determinado y diseñarse una
distribución del lugar de trabajo.

2.1.2 DECISIÓN DE HACER O COMPRAR

¿COMPRAR O HACER?

El comprar o fabricar es una de las decisiones a tomar que se presentan más

frecuentemente en una empresa. La empresa puede considerar el fabricar algún
componente que actualmente está comprando, o viceversa, comprar lo que ahora
está fabricando; o bien enfrentarse a la decisión entre comprar o fabricar

32
determinadas piezas que nunca antes había utilizado. Para tomar la decisión
correcta es necesario llevar a cabo el análisis de ciertos parámetros generales como
lo son, la calidad, el costo y el servicio.

La mayoría de los empresarios utilizan parámetros derivados de los parámetros

generales anteriores y los clasifican dentro de dos grandes grupos: los de mayor
importancia y los de menor importancia. Dentro de los puntos de mayor importancia
se encuentran: costo, calidad, servicio, seguridad de aprovisionamiento,
cantidad. Mientras que dentro de los puntos considerados como de menor
importancia se encuentran: capacidad de fábrica, fondos excedentes, ciclos del
negocio y guerra, madurez de la compañía, relaciones obreropatronales, relaciones
con el vendedor y posibles conflictos jurídicos.

EL COSTO DE FABRICAR

Por aquellas personas que prefieren fabricar, éste es uno de los argumentos más
utilizados, ya que sostienen que el hecho de fabricar el más barato, aunque para
ella no exista otra razón sino la de ahorrarse los beneficios que ha de obtener el
vendedor. El costo de fabricar es una de las consideraciones más importantes en la
disyuntiva que se presenta en este tema, pero al mismo tiempo se puede visualizar
como la más difícil de analizar. En primer lugar, no es posible llevar a cabo una
comprobación precisa de lo que es el costo, servicio y calidad del fabricante y el
vendedor. El costo de fabricación tiene infinidad de aspectos a cubrir (o
ramificaciones) que al llevar a cabo una comparación deberá ser muy completa por
lo que también sería muy extensa.

LA CALIDAD

Los partidarios de llevar a cabo la fabricación dicen que la calidad es un aspecto

que se debe de controlar, y que mientras ellos lleven a cabo la fabricación, se podrá
tener el control total sobre este.

Sin embargo, los partidarios de comprar aseguran que a los proveedores se les
debe de especificar y establecer los rangos de calidad que se necesita para el
producto que se está adquiriendo, recalcando que si dichos productos no cumplen
con lo establecido serán rechazados.

De acuerdo con el manual del sistema de Gestión de calidad e inocuidad del Riba
Smith:

 Revisando el cumplimiento de los objetivos de calidad a través de

indicadores.
 Capacitando a la organización en temas referentes al sistema de calidad e
inocuidad

33
  Reportando al gerente de calidad y gerente de Delirys sobre el desempeño
de los procesos y de cualquier necesidad de mejora, detectada a través de
auditorías y del análisis de datos.
 Elaborando y realizando actualizaciones al manual de gestión de la calidad
de Delirys.
 Recomendando o proporcionando soluciones para prevenir la ocurrencia de
no conformidades relacionadas con el sistema de calidad, así como
investigar las causas, para determinar e implantar las acciones necesarias
para eliminarlas.
 Vigilando y auditando el cumplimiento de los lineamientos de los
procedimientos del sistema de gestión de calidad.
 Realizando los trámites necesarios para proporcionar formación al personal.
 Determinando la competencia necesaria del personal que realiza trabajos
que afectan la calidad de los servicios y productos terminados.
 Realizando auditorías y dar a conocer los resultados al personal responsable
del área auditada.
 Coordinando las actividades de auditoría y vigilar el cumplimiento de los
lineamientos de procedimientos de auditorías de calidad internas, planear,
programar y llevar a cabo auditorías de calidad internas, considerando el
estado y la importancia de los procesos y áreas a auditar, incluyendo los
resultados de auditorías previas.
 Dando seguimiento a las auditorías de calidad para verificar y registrar la
implantación efectiva de las acciones correctivas efectuadas.
 Asegurando que el personal es consciente de la pertenencia e importancia
de sus actividades y como contribuye al logro de los objetos de calidad.
 Llevando el control de los registros relacionados con los procesos del sistema
de gestión de calidad.
 Asegurando que se mantenga la integridad del sistema de gestión de calidad
con revisiones, acciones correctivas, control de documentos, auditorías
internas/externas.

EL SERVICIO

El servicio llega a ser satisfactorio mientras mayor seguridad se tenga sobre este,
por lo que la madurez y la confianza que se puedan tener del proveedor forman los
dos aspectos más importantes dentro de este parámetro. En la confianza radica la
credibilidad de las promesas realizadas, así como la calidad de sus productos de
acuerdo con las especificaciones que se hagan.

Al momento de decidir cuál es el producto o servicio que se va a ofrecer al público,

es necesario contar con las materias primas necesarias para su realización, así
como los elementos de trabajo requeridos, tales como: equipo de oficina,
maquinaria, medios para transportar el producto, instrumentos de comunicación
(fax, teléfonos, Internet, etc..).

34
A continuación, se muestra información que ayudará a la toma de decisiones sobre
los parámetros anteriores.

 Financiamiento de compras
 Programa y presupuesto de compras
 Selección de proveedores y negociación de compras
 Política de compras
 Compra
FINANCIAMIENTO DE COMPRAS

Toda empresa tiene sus propias políticas del cómo financiar sus compras o ventas,
de esta manera la empresa cubre sus necesidades de materiales o equipo llevando
a cabo una mejor planeación de sus gastos por los diferentes conceptos. Existen
diferentes formas de financiarse, sin embargo, cada empresa puede elaborar un
programa propio, que se adapte mejor a sus necesidades.

A través del tiempo se han estipulado ciertas prácticas comerciales de forma típica,
las cuales se enumeran a continuación (cabe aclarar que cada empresa es libre de
tomar éstas o elaborar las suyas según sus conveniencias).

PROGRAMA Y PRESUPUESTO DE COMPRAS

Programa

El programa de compras se puede definir como el instrumento administrativo que

contiene la determinación de los diferentes pasos o secuencias a seguir para la
adquisición racional de materiales, precisando las fechas de iniciación del proceso,
los tiempos de tolerancia, el tiempo de desarrollo y las fechas límites de
consecución.

Toda empresa deberá de dar especial atención a este punto, ya que realizar un
programa de compras es importante para estar prevenidos en los gastos que se
incurrirán. El programa de compras debe de abarcar a todos los departamentos de
la empresa y así se tendrá un estimado de gastos sobre estos conceptos, los cuales
se reflejarán en los diferentes estados financieros de la empresa.

Presupuesto

El presupuesto se define como la formulación de planes para un futuro período,

dado en términos numéricos. El hecho de realizar un programa de compras conlleva
a la realización de un presupuesto de este, dando pie al cálculo de los costos
necesarios para la elaboración de los presupuestos.

35
SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y NEGOCIACIÓN DE COMPRAS

La elección de los proveedores es una decisión importante para la empresa ya que

al contar con los proveedores adecuados el funcionamiento de ésta llegará a tener
los alcances esperados por sus administradores y colaboradores.

A continuación, se mencionan 4 consideraciones a tomar en cuenta en la selección

del proveedor:

 Se debe de considerar el resultado del análisis del mercado.

 Se debe efectuar un estudio inquisitivo en el que se calificarán las ventajas o
descuentos de las fuentes posibles
 Se debe efectuar un estudio de la negociación que lleva a la selección y a la
emisión de un pedido inicial
 Se debe llevar a cabo un estudio del comportamiento en cuanto a
consideraciones pactadas en anteriores ocasiones.

Asimismo, es importante tomar en cuenta las siguientes indicaciones a modo de

lograr una compra óptima:

 Compre material o servicio de la calidad requerida.

 Asegúrese de la tecnología, capacidad y confiabilidad del proveedor para el
suministro y la entrega.
 Obtenga en todas las compras el precio menor sin detrimento de la calidad y
tiempos de entrega requeridos.
 Establezca y conserve buenas relaciones con los proveedores, aliente sus
sugerencias y consejos para mejorar los productos.

LA NEGOCIACIÓN DE LA COMPRA

Una de las cualidades con la que debe de contar la persona que se encargará de la
tarea de llevar acabo las compras necesarias para satisfacer las necesidades de la
empresa es la de analizar los precios en la toma de decisiones económicas y en sí
el negociar los arreglos óptimos con los proveedores.

El gerente de compras debe estar al corriente de las tendencias del mercado, puesto
que muchas veces los precios están inflados, por lo cual debe contar con los
argumentos suficientes para rebatir y establecer las mejores condiciones que
convengan a la empresa.

Los elementos para negociar entre el comprador y el proveedor deben de ser los
siguientes:

1.La calidad.

36
2.El precio

3.Garantía y servicio

4.Tiempo de entrega

5.Las condiciones de pago: descuento por pronto pago, descuento por volumen,
descuento acumulado, descuentos comerciales.

Pedidos u órdenes de compra

La orden de compra es la autorización al proveedor para que envíe y cargue al

comprador las mercancías específicas, es muy importante que la orden de compra
abarque de manera concreta y precisa los elementos esenciales de las compras
que se quieren hacer, de manera que hagan imposible las interpretaciones erróneas
y reduzcan al mínimo la necesidad de intercambiar correspondencia sobre el
asunto.

Una orden de compra deberá incluir: la descripción de los artículos pedidos, las
especificaciones para la entrega (lugar de entrega) tiempo de entrega (fecha),
facturación y condiciones de pago.

POLÍTICA DE COMPRAS

El establecimiento de política en cualquier empresa debe de verse como medios de

soporte y definición de los objetivos. Estas deben de permanecer en un estatus de
dinamismo, esto quiere decir que al elaborar dichas políticas se deben de
contemplar sus posibles cambios motivados por las circunstancias de un mundo
cambiante.

Las condiciones generales en que operan las empresas son cambiantes, lo que
provoca continuos ajustes, sin embargo, estos cambios deben darse en base a un
análisis de la situación para comprobar la necesidad de los ajustes o reformas a las
políticas. Es en este punto donde se debe de tener mucho cuidado ya que el cambiar
una política previamente establecida sin una justificación real podría llevar a la
empresa a resultados catastróficos.

Para establecer las políticas de toda la empresa y de cada uno de los

departamentos que la forman, se deben tomar en cuenta diferentes puntos, algunos
de estos son enumerados a continuación:

1. Fuentes de abastecimiento (proveedores).

2. Especificaciones que señalen las características y tolerancias establecidas y
aceptadas para la mercancía.
3. Precio y calidad, en donde la combinación de éstos dé un equilibrio para el
beneficio de la empresa.

37
4. Investigación y desarrollo, las cuales deberán estar orientadas a la búsqueda de
nuevos artículos o mejoras para los ya existentes.
5. Compras recíprocas, esto se refiere a los lineamientos que deben de existir
para la realización de transacciones de compra de partes o materiales a cambio
de los productos que fabrica la empresa.
6. Compras anticipadas.
7. Venta de materiales excedentes y desperdicios.

COMPRA

Para tomar esta decisión debemos tener en cuenta el factor de costo. Ya que la
decisión entre comprar o fabricar se presenta al comparar los costos de adquisición
con los de la producción del artículo. A menudo es muy difícil para las compañías
obtener el precio real de la compra. Si la empresa ha estado fabricando el artículo,
te encontraras trabas para conocer el precio ya que en ocasiones los proveedores
ofrecerán menos por tus productos. La empresa que por lo general compra sus
piezas, tal vez en un futuro se vea impedida por los que fueron sus proveedores ya
que te habrás convertido en competencia.

Para determinar las inversiones se tienen que calcular con exactitud los tres costos
básicos:

1. Materia prima

2. Mano de Obra

3. Gastos Generales

Y otros factores que influyen y que no tienen que ver con los costos son:
Disponibilidad, costo-precio, cantidad, calidad, abastecimiento, tecnología

Al realizar una compra tenemos un progreso el cual puede ser de manera personal
o bien para las funciones que realiza dentro de un grupo determinado de personas
que forman una sociedad. Adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el
momento y el precio adecuado y del proveedor más apropiado.

Ahora que ya tenemos la definición de compras, es importante señalar cuáles son

sus objetivos para tener una visión más amplia sobre el concepto:

Objetivos

1. Mantener la continuidad de abastecimiento

2. Hacerlo con la inversión mínima en existencia
3. Evitar duplicidades, desperdicios e inutilización de los materiales.
4. Mantener los niveles de calidad en los materiales, basándose en lo adecuado
de los mismos para el uso a que se destinan.

38
5. Procurar materiales al precio más bajo posible compatible con la calidad y el
servicio requeridos.
6. Mantener la posición competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus
beneficios en lo que a costos de material se refiere.

Un ejemplo de esto es que la coca cola prefiere realizar sus propias botellas de
plástico de la siguiente manera:
MOLDEO POR INYECCIÓN-SOPLADO
El moldeo por inyección-soplado consiste en la obtención de una preforma o lámina
del polímero a procesar, la cual posteriormente se calienta y se introduce en el
molde que alberga la geometría deseada, después se inyecta aire, con lo que se
consigue la expansión del material y la forma final de la pieza y por último se procede
a su extracción.

MOLDEO POR EXTRUSIÓN-SOPLADO

El moldeo por extrusión soplado es un proceso en el que la preforma consiste en
una manga tubular, conformada por extrusión a la cual se le llama párison, ésta se
cierra por la parte inferior de forma hermética debido al pinzamiento que ejercen las
partes del molde al cerrarse, posteriormente se sopla, se deja enfriar y se expulsa
la pieza.

39
MOLDEO POR COEXTRUSIÓN-SOPLADO
Mediante esta técnica de soplado se consigue productos multicapa. El párison
extruido incluye todas las capas necesarias que en forma de tubo ingresan al molde
para crear el producto final.

Estas botellas plásticas la coca cola las reutiliza y recicla. El plástico PET, luego de
pasar por el proceso de reciclado, termina siendo un material plástico base que
puede utilizarse para esos materiales de embalaje de plástico, que se utilizan por
ejemplo para embalar botellas de plástico. Pero también puede volver a usarse para
hacer más botellas de plástico, así que al reciclar los envases que consumamos,
ayudamos a que el proceso sea cíclico, sin gasto de materiales base.

En cuanto a las latas se compran en una fábrica que produce latas de aluminio. El
proceso se explica a continuación

Primero el tocho de aluminio, es decir, el trozo de metal que viene de fábrica ha de

pasar por una laminadora. Una máquina que aplasta repetidamente el tocho hasta
convertirlo en una bobina de aluminio en láminas de espesor muy fino.

40
Estas láminas se hacen pasar ininterrumpidamente por un troquelador, una
máquina que corta y estira el material simultáneamente, y le da una primera forma
de cuenco bajo y un mayor diámetro que el de la lata.

El siguiente paso es el estirado de la forma. La pieza de material pasa por una serie
de troqueladoras que van estirando el material en sucesivos pasos, ya que de
hacerlo en uno solo el material podría romperse. Al final de este proceso, la lata ya
tiene su diámetro final, pero aun su altura es un poco mayor, ya que aún queda por
hacer el cuello.

A continuación, se lavan y se secan, para eliminar cualquier resto que la fabricación

pudiera dejar, y se pinta y decora tal como exija el fabricante.

La formación del cuello se da a través de varios rebajes de diámetro, hasta 18, para
adquirir la forma tan característica de la lata.

Ahora solo queda, con su forma interior completa, barnizar y sellar el interior, para
hacerla estanca y el contenido no se contamine.

Por último, la lata ha de ser transportada hasta el lugar del envasado, donde se
rellena con el refresco favorito y por último se sella, y ya están listas para su
consumo.
Diariamente la fábrica utiliza 3.250.000 latas de aluminio. Todas y cada una son un
recipiente a presión. Deben soportar 620 kilopascales, casi 3 veces la presión de un
neumático de coche. Primero las latas se ponen boca abajo para recibir un chorro
de aire ionizante. Ahora están ultra limpias y listas para el llenado.
Pero el jarabe aún está a unos cuantos millones de botellas de distancia de ser el
producto final. Además, el gas que da efervescencia a las bebidas con gas es el
dióxido de carbono. Por lo que una máquina de carbonatación de alta presión
solubiliza el gas dentro del jarabe sin efervescencia. Las latas de refrescos se
enfrían a 5 grados para evitar que la efervescencia del CO2 salga por fuera.

41
Justo ahora que ya están llenas las latas, se inicia una carrera para sellarlas lo antes
posible, para impedir que la mezcla se quede sin gas. Así que lo siguiente es plegar
el reborde de cada tapa para crear un sello hermético, lo que asegura una
satisfactoria explosión de burbujas al tirar de la anilla.

2.1.3 PLANEACIÓN DE PROCESOS ASISTIDA POR COMPUTADORA

A medida que el tiempo pasa los productos crecen en complejidad, lo que hace
difícil diseñar planes de proceso de manufactura óptimos. La Planificación de
Procesos Asistida por Computadora (CAPP) busca generar automáticamente
planes de procesos de manufactura de productos. Para lograr este objetivo, estos
sistemas toman como entrada una representación formal del diseño del producto.

Dentro del mundo de la manufactura que incorpora la automatización de los

trabajos, uno de los avances más importantes fue la planeación de procesos
asistidos por computadora (CAPP, por sus siglas en inglés).

SISTEMA CAPP VARIANTE

El CAPP, es un sistema experto que captura las capacidades de un ambiente

manufacturero específico y principios manufactureros ingenieriles, con el fin de
crear un plan para la manufactura física de una pieza previamente diseñada. Este
plan especifica la maquinaria que se ocupará en la producción de la pieza, la
secuencia de operaciones a realizar, las herramientas, velocidades de corte y
avances, y cualquier otro dato necesario para llevar la pieza del diseño al producto
terminado. El CAPP tiene dos tipos básicos: el variante y el generativo. El variante
es el más comúnmente usado y desarrolla un plan modificando un plan previamente
existente, eligiendo éste usando criterios de tecnología de grupos y de clasificación.
El generativo incorpora el concepto de inteligencia artificial, usando sus
conocimientos sobre las capacidades de la planta. Basado en la descripción de la
pieza (geometría y material) y sus especificaciones, el computador elige el método
óptimo para producir la pieza y genera automáticamente el plan.

42
Los sistemas CAPP tienen sus orígenes en la década de los 50, donde se vio la
introducción del control numérico (NC) y el lenguaje de programación APT; y el cual
consiste en un sistema de cómputo inteligente que sirve para determinar la
secuencia óptima de operaciones para la fabricación de una pieza.

Así la planeación de procesos se definió como: ´´El subsistema responsable de

realizar la conversión de datos de diseño a instrucciones de trabajo´´

Gunter Spur y Herwart Opitz fueron los primeros en escribir sobre la automatización
de sistemas da manufactura y el papel que la planeación de procesos podría jugar
en estos sistemas.

Spur fue uno de los primeros en definir los métodos de planeación de procesos
variante y generativo y la implementación de cada uno de estos sistemas de
planeación.

La investigación sobre los sistemas CAPP se iniciaron en la década de los 70 y se

enfocaron en los sistemas variantes (conocido también como sistema derivado),
donde los archivos contienen un plan patrón de procesos para la pieza que se va a
fabricar, es decir modifica un plan ya existente. En estos sistemas, en archivos de
computadora se almacena un plan de procesos estándar para cada número de
código de piezas. Los planes estándar se basan en los direccionamientos de piezas
actuales que se usan en la fábrica o en un plan ideal preparado para cada familia

Posteriormente en la década de 1980 se desarrollaron los de tipo generativo, los

cuales se generan en forma automática el plan de procesos para fabricar
determinadas piezas.

En la actualidad los sistemas CAPP son utilizados por casi todas las empresas y ha
sido reconocida como una de las tareas más importante en la investigación de la
ingeniería de fabricación, en el esfuerzo de unir varios modelos en el ambiente de
fabricación integrada por computadora.

SISTEMAS CAPP GENERADORES

Éstos son una alternativa para los sistemas de recuperación. Más que recuperar y
editar planes existentes de una base de datos, un sistema generador crea el plan
de procesos usando procedimientos sistemáticos que puede aplicar un planificador
humano. En un sistema CAPP completamente generador, la secuencia de procesos
se planea sin asistencia humana y sin planes estándar predefinidos.
El diseño de un sistema CAPP generador es un problema en el campo de los
sistemas expertos, una rama de la inteligencia artificial. Los sistemas expertos son
programas de computadora capaces de solucionar problemas complejos que
normalmente requieren una persona con años de educación y experiencia. La
planeación de procesos se adapta a tal definición.

Se requieren varios ingredientes en un sistema CAPP completamente generador:

43
1. Base de conocimientos. El conocimiento técnico de la manufactura y la lógica
que usan los planificadores de procesos exitosos deben capturarse y codificarse en
un programa de computadora. Un sistema experto aplicado a la planeación de
procesos requiere el conocimiento y la lógica de las personas que planean los
procesos para incorporarlas en una base de conocimientos. Después, los sistemas
CAPP generadores usan la base de conocimientos para resolver problemas de
planeación de procesos; esto es, para crear hojas de ruta.
2. Descripción de piezas compatibles con computadoras. La planeación de
procesos generadora requiere una descripción de la pieza compatible con una
computadora. La descripción contiene todos los datos pertinentes necesarios para
planear la secuencia de procesos. Dos descripciones posibles son: 1) el modelo
geométrico de la pieza elaborado en un sistema gráfico computarizado durante el
diseño del producto, o 2) un número de código de tecnología de grupos de la pieza
que defina sus características en forma detallada.
3. Motor de inferencia. Un sistema CAPP generador requiere la capacidad de
aplicar la lógica de planeación y la identificación de los procesos que contiene la
base de datos para una descripción de piezas dada. El sistema CAPP aplica su
base de datos para resolver un problema específico al planear el proceso para una
pieza nueva. En la tecnología de los sistemas expertos, este procedimiento de
solución de problemas se denomina motor de inferencia. Usando su base de datos
y su motor de inferencia, el sistema CAPP sintetiza un nuevo plan de procesos para
cada pieza nueva que se le presenta.
Beneficios de la CAPP
Entre los beneficios de este sistema se incluyen los siguientes: 1) la racionalización
y la estandarización del proceso, la planeación automatizada produce planes de
procesos más lógicos y consistentes que cuando se usa la planeación tradicional
de procesos; 2) aumenta la productividad de los planificadores de procesos, el
enfoque sistemático y la disponibilidad de planes de procesos estándar en los
archivos de datos permiten al usuario generar una mayor cantidad de planes de
procesos; 3) se reduce el tiempo para preparar planes de procesos; 4) mejora la
legibilidad en comparación con las hojas de ruta preparadas en forma manual; y 5)
capacidad de crear una interfaz en los programas CAPP con otros programas de
aplicaciones, como para la estimación de costos, de estándares de trabajo y otros.

CSB-SYSTEM SISTEMA AUTOMATIZADO UTILIZADO EN EL RI BA

SMITH

44
CSB-System optimiza los procesos de la empresa Riba Smith en Panamá. Se trata
del primer cliente de CSB en el país, un consorcio que cuenta con una plantilla de
3.000 trabajadores y factura un volumen anual de 150 millones de dólares
El Riba Smith ha elegido a CSB-System para implementar en su planta cárnica y en
sus centros de producción para artículos de panadería una solución de TI completa.
Con ello, el consorcio quiere automatizar sus procesos y minimizar las tareas
manuales.

La finalidad de la implementación de las soluciones de CSB-System es duplicar el

volumen de producción de las citadas plantas, así como lograr una optimización
continua de la cadena de valor. También figuran entre los objetivos de esta inversión
la implantación de la gestión integrada de calidad, en la que se consideran todos los
estándares de ámbito nacional e internacional, así como una solución de
trazabilidad.
El Riba Smith eligió como proveedor a CSB-System porque se convenció de las
ventajas técnicas, funcionales y económicas que ofrecía el software del sector,
señalan fuentes de la firma. Con ayuda del sistema, los costes en material,
etiquetado de productos, preparación de pedidos, gestión de almacenes y
administración se reducirán notablemente aseguran.

Con el acuerdo alcanzado con Riba Smith, CSB-System entra en el mercado

panameño por la puerta grande, dado el enorme grado de popularidad de la
compañía, que se debe, por un lado, a la reconocida calidad de sus productos, y
por otro, por ser conocida como el “cofundador” de los supermercados en Panamá.

Software MP9 para programa de mantenimiento de la línea de producción. Se

espera que entre en funcionamiento a partir de abril de 2019 en Riba Smith.

45
El programa realiza las siguientes funciones:
ORDENES DE TRABAJO
Día con día el MP analiza las fechas de trabajos programados e informa sobre los
trabajos que deben realizarse en el periodo. Selecciona los trabajos y genera las
órdenes de trabajo en forma automática desde el MP. A cada orden de trabajo que
el usuario genera, el MP asigna un número de folio consecutivo para su control. En
una misma orden de trabajo se pueden incluir opcionalmente varios trabajos, tanto
de mantenimiento rutinario como de mantenimiento no rutinario. También es posible
incluir opcionalmente uno o varios equipos o localizaciones en una misma orden de
trabajo.
RUTINA DE MANTENIMIENTO
Documenta en el MP tus planes de mantenimiento rutinario para equipos y
localizaciones, indicando las actividades rutinarias que deben realizarse, así como
la frecuencia con que debe realizarse cada actividad. El MP permite establecer
planes de mantenimiento en base a tiempo o lecturas como por ejemplo kilómetros
recorridos, horas de uso, etc. Incluso es posible establecer planes combinados con
fechas y lecturas, lo que suceda primero.
ACTUALIZACIONES DE TRABAJOS REALIZADOS
Una vez que se realicen los trabajos, el usuario deberá reportar en el MP sobre los
trabajos realizados. Cuando el usuario reporta en el MP sobre algún trabajo de
mantenimiento rutinario realizado, en forma automática el MP genera la fecha
próxima para cuando dicho trabajo deba volver a realizarse. Conforme se van
marcando los trabajos como realizados, un control gráfico muestra el avance de
cada OT.
ÍNDICES DE MANTENIMIENTO Y ANÁLISIS DE FALLAS Y CAUSA RAÍZ
El MP calcula tres índices de mantenimiento (Tiempo Medio Entre Fallas, Tiempo
Medio Para Reparación y Disponibilidad). Detecte los tipos de equipo que más fallas
presentan, las fallas más frecuentes y sus causas raíz.

2.2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA

2.1 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En la manufactura surgen algunos problemas que requieren más allá del que
normalmente hay disponible en la organización de una línea en departamentos de
producción. Proporcionar este apoyo técnico es una de las responsabilidades de la

46
ingeniería de manufactura. Por lo general, los problemas son específicos para las
tecnologías particulares de los procesos que se realizan en el departamento de
ingeniería. En el maquinado, los problemas se relacionan con la selección de las
herramientas de corte, los soportes que no funcionan adecuadamente, las piezas
con condiciones que exceden la tolerancia o condiciones de corte que no son las
óptimas. En el moldeado de plásticos, el problema puede ser exceso de rebabas,
alta adhesividad de las piezas en los moldes u otros defectos que ocurren en una
pieza moldeada. Estos problemas son técnicos y con frecuencia se requiere
experiencia en ingeniería para solucionarlos.

2.1.1TIPOS DE PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA

Todo problema es una desviación de lo que se desea contra la situación actual.

Para el análisis de problemas se identifican dos tipos de problema.
Cambios en el desempeño
Se alcanza un estándar de desempeño cuando todas las condiciones requeridas
para una actuación aceptable se presentan como debieran. Si el desempeño alguna
vez alcanzó el debiera y ya no es así, es que ha ocurrido un cambio. Este cambio
es el objetivo del análisis de problemas. La fig. ilustra este comportamiento.

Figura cambio en el tiempo

Problemas de arranque
La figura representa un comportamiento correspondiente a los casos en que el
desempeño nunca ha cumplido con el debiera, estos casos se llaman problema de
arranque.

47
2.1.2 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS.

El análisis de problemas es un proceso sistemático para resolver problemas, éste

no rechaza el valor que tiene la experiencia o el conocimiento técnico. Más bien nos
ayuda a hacer el mejor uso de la experiencia y el conocimiento.

Nuestra objetividad sobre una situación con frecuencia se ve sacrificada cuando

estamos bajo presión. Cuando se requiere una solución rápida a un problema, es
muy fácil recurrir a lo que recordamos haber hecho en el pasado, en la solución que
alguna vez fue acertada o en el recurso que aparentemente corrigió algún problema
similar. Con el análisis de problemas evitamos caer en esta pérdida de objetividad.
- Cuatro patrones del pensamiento.

Existen cuatro patrones básicos del pensamiento que las personas utilizan
cotidianamente:

 ¿Qué está sucediendo?

 ¿Por qué sucedió esto?
 ¿Qué curso de acción deberíamos tomar?
 ¿Qué nos espera más adelante?

La habilidad para contestar estas cuatro preguntas fueron las que hicieron
posible la civilización y a la fecha sigue marcando la pauta para el desarrollo
de esta. Cuando aparece una situación que debe ser resuelta, la información
disponible es normalmente una confusión entre lo pertinente y lo irrelevante,
entre los pocos vitales y los muchos triviales.

- Condiciones y habilidades para el análisis de problemas.

Las organizaciones no sólo disfrutan de las recompensas del éxito, también
disfrutan el proceso que lo produce. Independientemente del nivel de la
organización, ellos no solo aceptarán, si no también buscarán oportunidades

48
 para solucionar problemas siempre y cuando se cumplan las siguientes
condiciones:
 Que posean las habilidades necesarias para resolver los problemas que
surjan en sus trabajos.
 Que experimenten el triunfo al usar estas habilidades.
 Que sean recompensados por solucionar eficientemente los problemas.
 Que no le teman al fracaso.

Causa y efecto: La solución de problemas requiere de un pensamiento efecto-

causa. Similar al de los patrones básicos del pensamiento.

2.1.3. EL ENFOQUE TRADICIONAL.

En ocasiones nos tropezamos con la causa del problema. Algunas veces tomamos
una acción que solamente reduce el efecto, aunque la causa nunca se explica
correctamente. Probablemente porque asignamos muchas actividades para la
misma cantidad de teorías y en una de ellas se encontraba la verdadera causa.

En otras ocasiones ni descubrimos la causa ni tomamos acciones que reducen la

gravedad del problema, por lo tanto el efecto permanece. Una acción interina o
provisional debe ser diseñada para que la operación continúe funcionando con el
problema hasta que la verdadera causa sea encontrada; o hasta que el problema
desaparezca sin la identificación de la causa. La eliminación de un problema por
coincidencia ocurre con menos frecuencia de lo que uno espera. La acción
provisional se convierte gradualmente en un procedimiento estándar que forma
parte de la operación. El enfoque tradicional, produce más frustración y malos
entendidos que buenos resultados.

2.1.4. CONCEPTOS CLAVE PARA UN ANÁLISIS DE PROBLEMAS EFICIENTE.

Técnicas de solución de problemas.

Son aquellas técnicas que soportan al intelecto y el conocimiento, tienen una

estructura definida y a través de ellas se realiza el análisis del problema para llegar
a una causa raíz. En la industria existe una variedad considerable de estas técnicas
algunas de ellas son:

 El Diagrama de Ishikawa
 El análisis de causa raíz (RCA)
 El 5 ¿por que’s?
 Las ocho disciplinas
 El análisis de árbol de falla (failure tree analysis)
 El método Kepner Tregoe

49
  El Método Seis Sigma
 El Método Shainin
Liderazgo

La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas

para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. El liderazgo es una
parte indispensable en la solución de problemas y se complementa con las técnicas
de solución.

El liderazgo puede existir, pero sin la técnica adecuada nuestros resultados no serán
los óptimos. Lo mismo pasa con el caso opuesto se puede contar con la técnica
apropiada, pero si no se cuenta con una técnica efectiva, entonces nuestro análisis
no será profundo y por lo tanto existe un riesgo considerable de llegar a una
conclusión errónea. La tabla 1 explica la interacción de los dos conceptos.

2.1.5 TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE SE BASAN EN EL 80/20

2.1.5.1 ¿QUÉ ES EL PRINCIPIO DE 80/20?

El principio 80/20 establece que existe un desequilibrio congénito entre las causas
y los resultados, entradas y salidas y esfuerzo y recompensa. Típicamente las
causas, entradas y esfuerzos se dividen en dos categorías:

 La mayoría que tienen poco impacto

 La pequeña minoría que tienen el mayor impacto y por lo tanto el impacto
dominante.

50
 80 por ciento de los resultados, salidas o recompensas se derivan sólo del 20
por ciento de las causas, entradas o esfuerzos. ¡Aproximadamente el 80 por
ciento de la energía en el mundo es consumida por el 15 por ciento de la
población del mundo!

El desequilibrio o la relación entre las causas y el efecto es mayormente 80/20

que 50/50. Las personas altamente efectivas tratan de lograr mucho con el
menor esfuerzo debido a que siguen el principio del 80/20, el 80 por ciento de
los resultados se dan concentrándose en el 20 por ciento de los problemas
importantes.

El principio del 80/20 afirma que la minoría de las causas, entradas o esfuerzos
usualmente guía a la mayoría de los resultados, salidas o recompensas. Este
principio fue descubierto en 1897 por el economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923)

Vilfredo Pareto descubrió que, al estudiar los patrones de la riqueza e ingresos

de la Inglaterra del siglo XIX encontró que la mayoría de los ingresos y la riqueza
se localizaban en la minoría de las personas de la muestra tomada.

Probablemente esto no sea muy extraño, pero tuvo dos hallazgos interesantes:
El primero fue que había una relación matemática consistente entre la proporción
de gente (como un porcentaje de la población relevante total) y la cantidad de
ingresos o riqueza que poseía ese grupo. La relación sigue un patrón logarítmico
regular y la gráfica representada era similar sin importar la época del país en la
que se tomaba.

La fórmula es la siguiente; siendo N el número de personas que reciben ingresos

mayores a x, con A y m siendo constantes; Pareto encontró que:

Para simplificar la fórmula el 20 por ciento de la población gozaba del 80 por

ciento de la riqueza. El segundo hallazgo, el cual llamó la atención de Pareto es
que este patrón de desequilibrio se repetía consistentemente dondequiera que
observara información referente a este tema en diferentes países o diferentes
periodos de tiempo con una precisión matemática.
2.1.5.2 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Estas técnicas concuerdan con el principio 80/20. Donde se buscará una fuente
de mayor variación y enfocarse en ella.

a) EL MÉTODO KEPNER TREGOE (KT).

Kepner Tregoe define cuatro procesos racionales básicos para emplear y compartir
información acerca de preocupaciones organizacionales, estos procesos están

51
diseñados para hacer el mejor uso de los patrones del pensamiento y estos
procesos son:

 Evaluación de situaciones
 Análisis de problemas
 Análisis de decisiones
 Análisis de oportunidades o problemas potenciales.

Análisis de problemas por el método KT y sus características:

Es el segundo proceso racional y se basa en el patrón del pensamiento causa
efecto. Ello permite identificar, describir, analizar, y resolver con precisión una
situación en donde algo ha salido mal y no se sabe qué lo causó. Esto da un recurso
sistemático para extraer información esencial de una situación problemática y hacer
a un lado la información confusa e irrelevante

El análisis de problemas KT proporciona las habilidades necesarias para explicar

cualquier situación en la que el nivel esperado de desempeño no se está logrando
y donde la causa de este desempeño mal logrado es desconocida.

Es un proceso sistemático utilizado para encontrar la causa de una desviación

positiva o negativa. Al tener una desviación deben plantearse las preguntas: ¿La
causa de este problema es conocida? ¿Es necesario conocer la causa para aplicar
una acción efectiva?
Estrategia del análisis de problemas KT
El análisis de problemas KT se basa principalmente en preguntas efectivas para
identificar de dónde proviene la desviación.

Si la causa es conocida o se cree que es conocida, se debe confirmar esa causa y

si resulta ser cierta entonces no hay necesidad de aplicar un análisis de problemas,
en su lugar se debe aplicar una acción correctiva y evaluar su efectividad. Si la
respuesta es que no se conoce la causa, se debe plantear la pregunta: ¿Realmente
necesitamos conocer la causa?
Por otro lado, existirán problemas donde la aplicación de una acción sin
fundamentos sólidos tendrá un riesgo potencial no sólo de no eliminar la desviación
observada, si no de incrementar los costos y continuar con este estado de crisis. En
esta situación es necesario un Análisis de Problemas. La figura III.1 resume lo
anterior.

52
Figura III.1 Diagrama de Flujo Análisis de Problemas KT
Fases del análisis de problemas KT
Las etapas del análisis de problemas Kepner Tregoe son seis. En la figura III.2 se
tiene una sobrevista de dichas etapas.

53
 Figura III.1 Proceso de análisis de problemas KT

El análisis de problemas Kepner Tregoe no contiene herramientas como tal para

generar el análisis. Se basa en el pensamiento crítico, el conocimiento y la
experiencia.
El método Seis Sigma.
Es una técnica para mejorar procesos y solucionar problemas. Su propósito principal
es el de reducir la variación y eliminar defectos en los productos.

La meta es lograr la perfección mediante el mejoramiento del desempeño de los

procesos, esto es, 3.4 defectos por millón, lo que equivale a un nivel de calidad de
Seis Sigma (99.99966% de eficiencia). Entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Características de Seis Sigma
Seis Sigma se enfoca al cliente. Lo que es importante para su compañía es
determinar lo que en realidad es importante para el cliente.

La filosofía de Seis Sigma es aplicar una metodología estructurada y sistemática

para alcanzar la excelencia operacional en todas las áreas de su negocio, con la
comprensión de que los procesos libres de defectos resultan de la mejora acelerada.
54
La mayoría de las actividades de Seis Sigma están enfocadas a establecer la
ecuación de definición para el proceso de interés. Una vez que esta ecuación se
determina y se entiende, el proceso puede ser redireccionado y la variación puede
ser reducida y controlada para una mejora de impacto.
Estrategia de Seis Sigma: f(X)=Y
- Sentido Común:
 Las salidas son función de las entradas.
- Pensamiento Tradicional:
 ¿Cuáles entradas son significativas?
 ¿Cuál es la relación entre las entradas (X’s) la salida (Y)?
- Proceso Seis Sigma:
 Establece esta relación para ser usada en la optimización y mejora.

La estrategia de Seis Sigma consiste en tener una definición de la ecuación

adecuada y luego utilizarla para la mejora continua.
Etapas del método Seis Sigma.
Seis Sigma tiene cinco etapas y se define como el proceso DMAIC (por sus siglas
en inglés). La figura III.3 Representa un panorama del proceso.

Proceso DMAIC
Herramientas del Método Seis Sigma.
Seis Sigma posee una amplia colección de herramientas estadísticas sofisticadas.
La tabla III.3 identifica algunas herramientas por cada etapa del proceso DMAIC. De
las cuales se explicarán las herramientas más básicas y que pueden proveer
información aun cuando no se aplique un proyecto de Seis Sigma.

55
Herramientas Seis Sigma
El Método Shainin

Es una técnica de Solución y Prevención de Problemas. Shainin mejora la calidad

de los productos y procesos, así como su confiabilidad y rendimiento a través de
estrategias de investigación.
Características del método Shainin
Shainin descubre y resuelve problemas detectados en la fase de diseño antes de
que el producto entre a la etapa de fabricación los cuales son más costosos de
resolver, asegurando que estos no afecten a los clientes cuando el producto entre
al mercado.

Shainin trabaja en problemas de Diseño, Manufactura o del tipo Transaccionales

encontrando la causa raíz que afectan dichos procesos o productos, asimismo
ofrece soluciones sistémicas para el aseguramiento de las soluciones a través del
tiempo y a través de la estructura organizacional.

Para resolver los diferentes tipos de problemas, Shainin ha definido tres tipos de
estrategias:

a. Estrategias Product Risk ReducXion para los problemas de Diseño.

b. Estrategias TransaXional para problemas transaccionales.
c. Estrategias Red X para los problemas de Manufactura.

56
Debido a que trabajo está enfocado a la solución de problemas de manufactura, se
describirán las estrategias Red X.
Las estrategias Red X.
La metodología Red X está reconocida en todo el mundo como la manera más
rápida para resolver los problemas llamados Difíciles de resolver usando el mínimo
de recursos de las organizaciones.

Es un sistema donde los problemas técnicos complejos son resueltos tanto en el

piso (lugar de producción) como en el laboratorio sin la necesidad de conocimientos
especializados de estadística. Como resultado de esto, las herramientas de Shainin
han sido identificadas como técnicas basadas en estadística, pero sin la estadística.

Este método investigativo utiliza un proceso de eliminación que mantiene al equipo

enfocado en encontrar la verdadera causa de los problemas; evitando el desperdicio
de recursos, evitando atacar diferentes causas potenciales al mismo tiempo.
Estrategia de las técnicas Red X
Pensamiento de la Y a la X
 Basado en el mundo de la física
 Basado en el principio de Pareto
Filosofía de la Green Y

 La Green Y es una distribución de desempeño o enunciado descriptivo para

un problema.
 La Green Y tiene apalancamiento de ingeniería.
Filosofía de la red X
 La Red X® es la variable con mayor apalancamiento sobre la Green Y®
desde el nivel BOB* hasta el nivel WOW. [BOB= Lo mejor de lo mejor (Best
of the Best)]; [WOW= Lo peor de lo peor (Worst of the Worst).]
 Siempre hay una Red X.
 La ruta más rápida hacia la Red X es una búsqueda progresiva en base a
una Green Y bien definida.
No todos los problemas técnicos son iguales. Tipos de Green Y.
 Existen patrones de comportamiento de las fallas. Para cada uno de estos
patrones hay diferentes estrategias de solución, esto se hace mediante la
identificación de los diferentes tipos de Green Y
- Característica: Es la diferencia de un datum a puntos de superficie de la
característica.
- Propiedad: Es una interacción entre las moléculas de un cuerpo y la energía,
en diferentes regiones de ese cuerpo.
- Defecto: Los defectos son diferencias locales extremas en las propiedades.

57
 - Evento: Son una función de características y propiedades cuando se les
aplica energía. Shainin® identifica dos tipos de eventos para solución de
problemas: Evento de Mal Funcionamiento y Evento Destructivo.
Uso de una buena estrategia:
 Usa el principio KISS (Keep it statistically simple): Mantenlo estadísticamente
sencillo.
 Combinar el intelecto con una buena estrategia hace a ingenieros ordinarios
en solucionadores de problemas extraordinarios.
 El principio de Pareto es esencial para una buena estrategia. Los efectos de
las variables no son lineales.
Fases del enfoque Red X
Las estrategias Red X de Shainin se llevan a cabo mediante el proceso FACTUAL
que consiste de siete etapas. La figura III.10 muestra un panorama del proceso
FACTUAL.

Proceso FACTUAL para la solución de problemas técnicos

Herramientas de las estrategias Red X
Shainin cataloga las diferentes fallas técnicas en uno de los 5 tipos de Green Y
previamente mencionados. De acuerdo a la Green Y, se aplican diferentes
herramientas para su análisis y solución. La tabla III.8 presenta las herramientas
disponibles para cada tipo de estrategia.

Al igual que en la descripción del método Seis Sigma, se explicarán algunas

herramientas básicas del método Shainin que pueden ser utilizadas para generar
información sin la necesidad de llevar a cabo el proceso completo.

58
Tabla III.8 Estructura de un equipo de trabajo de Red X

2.1.6 SOLUCIÓN DE PROBLEMA DENTRO DE LA PLANTA RIBA SMITH.

El encargado de mantenimiento, Ing. Leónidas Jarquin, nos comento que antes de

que el llegara a la planta como director del departamento de mantenimiento no
había un depósito donde se podía guardas las piezas, ni tampoco un área donde
se pudiera realizar el mantenimiento y reparación de las maquinas dentro de la
planta, por ende, se contrataban empresas exteriores para arreglar las maquinas.
también se perdían muchas piezas de las máquinas y por ende se dañaban muy
fácilmente.
Planes que implemento el ingeniero:
 Hacer un deposito para mejorar la búsqueda y pedido de herramienta.
 Contratar personal técnico dirigido por él, los cuales se encargarán del
manteamiento y reparación de las máquinas de la empresa.

59
  Mantener un control con los trabajadores, por medio de una hoja de
constancia en donde se lleva el monitoreo de las incidencias de que tienen
con las maquinas.
Que se logró con la implementación:
 evitar pérdidas de piezas.
 Alargar la vida de las maquinas, y prevenir las fallas de estas.
 Ahorrar los costos en mantenimiento.

Deposito para herramientas y piezas.

60
2.2 MEJORA CONTINUA

La mejora continua, llamada kaisen por los japoneses, significa buscar e

instrumentar constantemente los modos de reducir costos, mejorar la calidad y
aumentar la productividad en la manufactura. Se realiza un proyecto a la vez.
Dependiendo del tipo de área que se analiza, puede implicar un equipo de proyecto
cuyos integrantes incluyan no sólo a ingenieros en manufactura, sino también a
otros miembros del personal, como diseñadores de productos, ingenieros de calidad
y trabajadores de producción.
Los proyectos se relacionan con:

a. reducción de costos
b. mejoramiento de la calidad
c. mejoramiento de la productividad
d. mejoramiento de la productividad
e. reducción del tiempo de ciclo
f. reducción del tiempo de manufactura
g. mejora del diseño del producto para aumentar el rendimiento y el atractivo
para el cliente.

El resultado de aplicar procesos de mejora continua será un producto o servicio

mejorado, más competitivo y que responda mucho mejor a las exigencias del cliente.

2.2.1 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA

La mejora continua también supone implementar en la empresa una actitud y

conciencia en el equipo por no dejar nunca de avanzar para ser más competitivo.
Esto se traduce en multitud de elementos con los que tu equipo se sentirá como
pieza clave en este proceso. Desde el sentimiento de pertenencia, motivación
continua, ausencia de aislamiento o certeza de que en la toma de decisiones se
tiene en cuenta su bienestar laboral.

Todo ello generará también una mejora continua de los procesos de producción,
pues quienes los ejecutan son las personas. Por este motivo, los responsables de
cada proceso deben facilitar el trabajo a cada colaborar, bien a través de flexibilidad
laboral, salario económico y emocional, o bien seleccionando herramientas de
mejora continua aplicadas por las empresas para mejorar la productividad de tu
gestión.
Traerá beneficios a la empresa tales como:
 Incremento del rendimiento de tu equipo
 Empresas más productivas

61
  Reducción de costes
 Reducción de plazos de ejecución
 Optimización de procesos
 Errores minimizados
 Resultados cada vez más eficaces
 Productos y servicios mejor dirigidos al cliente final
 Aumento de la motivación de los equipos de trabajo

2.2.2 FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

a. Planeamiento de la calidad
b. Control de la calidad
c. Aseguramiento de la calidad
d. Aseguramiento de la calidad
El último paso de la gestión de calidad es la mejora continua, y esto lo obtenemos
sólo si sabemos qué calidad estamos buscando. Después de describir el producto
o servicio que perseguimos, es momento para identificar las distintas acciones de
mejora continua en una empresa.
Aplicación de un plan de mejora continua. ¿Por dónde empiezo?

Los planes de mejora son acciones conjuntas orientadas a optimizar los

resultados de un proceso interno. Pero eso no quiere decir que cualquier acción
tenga cabida en ellos. El objetivo siempre debe ser el mismo: la mejora.

Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre
otros. Sin embargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo
en que el denominado Círculo de Deming es el que contiene los elementos
básicos de cualquier proceso de mejora. Veamos cuáles son:

a. Planificación (plan): Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un

lado, se establecen los objetivos a los que aspira el grupo de trabajo y se
acuerdan los indicadores de medida con los que se evaluarán los resultados.
Cuando el plan de mejora parta de una situación previa, la planificación
también implica la identificación de problemas u obstáculos.
b. Hacer (do): En esta etapa, o etapas, se aplica lo establecido en el plan. Pero
no de cualquier forma. Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemática:
los procesos evolucionan centrando la atención en cada una de sus fases y
plazos.

62
 c. Comprobar (check): Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora
propuestas, el siguiente paso es la verificación de los resultados. Si a lo largo
del proceso se han introducido las mejoras oportunas y se ha hecho una
evaluación de cada una de sus fases, esta etapa se reducirá a la
comprobación de lo fijado en el inicio.
d. Ajustar (adjust): Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En
muchas ocasiones, los resultados obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o
inconvenientes que no estaban previstos. En esta etapa, los equipos de
trabajo proponen soluciones o alternativas para resolver dichos fallos y,
asimismo, dejan testimonio de la experiencia.
La mejora de la calidad se expresa a través de ciclos: La intervención no significa
que los procesos acaben. Por el contrario, es el detonante para retornar al primer
paso del plan de mejora. O, dicho de otro modo, los equipos de trabajo deben sacar
provecho de la experiencia y saber aplicarla en posteriores planes de mejora.

2.2.3 METODOLOGÍAS DE IMPLEMENTACIÓN

Las metodologías de mejora continua como PDCA (Deming) y Seis Sigma (Juran)
provenientes del mundo de la calidad, son frecuentemente utilizadas en las
empresas que buscan la excelencia operacional, reducción de costes y optimización
de procesos. Estas metodologías suelen venir combinadas con herramientas como
el control estadístico de procesos, diagramas de Ishikawa, gráficos de Pareto, etc.
En realidad, la estrategia de la corporación consiste en involucrar al personal en la
selección y desarrollo de numerosos proyectos. La selección de proyectos, creación
de equipos y la gestión de proyectos envuelta con la metodología seleccionada,
todo ello alineado con los objetivos del plan de negocio de la corporación es el motor
que produce infinidad de proyectos de distinta índole, complejidad, con objetivos
dispares y herramientas de todo tipo, desarrollándose habitualmente estos
proyectos en el entorno interno de las organizaciones. Estos proyectos suelen ser
ejecutados por equipos interdepartamentales de personas especialmente
seleccionadas y entrenadas, que intentan conseguir resultados de mejora medibles
en una media de seis meses de duración por proyecto. El uso de la metodología en
este tipo de proyectos crea una cultura corporativa basada en una disciplina, un
lenguaje común y unas habilidades para resolver problemas que trasciende las
fronteras donde operan este tipo de corporaciones multinacionales convirtiéndolas
cada día en empresas más competitivas.

63
Metodología de proyectos PDCA (Plan Do Check Act)

ISOTools una herramienta para la Mejora Continua

La implementación de la herramienta tecnológica ISOTools, favorece la mejora

continua de los procesos. Esta herramienta se basa en el ciclo PHVA,
permitiendo a las empresas perfeccionar los procesos y maximizar su
rendimiento.

3 INGENIERÍA CONCURRENTE Y DISEÑO PARA LA MANUFACTURABILIDAD

Una estrategia para conseguir un diseño integrado del producto y de su proceso de

fabricación y de servicio es la Ingeniería Concurrente (IC).
El término IC, se refiere al equipo de diseño que utilizan varias empresas. Es
evidente, como lo dan a entender estos términos, que se requiere interacción
continua y acciones en paralelo desde el diseño del producto hasta el proceso de
producción. Es necesario que otras áreas, como mercadotecnia y compras,
participen e interactúen en todas las fases de diseño y desarrollo: sus ideas son
fundamentales para la planificación de la producción, la capacidad de producción y
la disponibilidad de componentes y materiales. La secuencia que va desde el diseño
del producto hasta su entrega al mercado no es una serie de pasos consecutivos.
La interacción continua durante todo el proceso asegurando que se libere al cliente
un producto bien diseñado, a un precio competitivo y a tiempo.
La riqueza de un país es el reflejo de sus avances en el sector manufacturero. Sin
embargo, la creciente competencia internacional y los cambios tecnológicos están
forzando a que las compañías manufactureras introduzcan nuevos productos y
actualicen los ya existentes para mantenerse en el mercado.
La Ingeniería Concurrente {IC} apoya el trabajo en equipo y considera
simultáneamente, durante la etapa del diseño, todas las actividades del ciclo de vida
del producto (CVP), desde su concepción hasta su reciclaje y desecho, con énfasis
en lo que el cliente espera.

64
La correcta implantación de la filosofía de la Ingeniería Concurrente es primordial,
ya que el 80% del costo de manufactura se determina durante el diseño del
producto.
El enfoque de la Ingeniería Concurrente ha sido implantado exitosamente en E.U.A.,
Europa y Japón. Esta metodología está siendo adoptada en varios países en
desarrollo como Corea del Sur, Singapur, Brasil y Hungría. La industria venezolana
debe conocer y aplicar estas tecnologías avanzadas para mantener y mejorar su
posición en el mercado mundial, especialmente ahora con la globalización_ Por lo
mismo, las universidades deben introducir en sus programas de ingeniería temas
relacionados a la Ingeniería Concurrente y a sus tecnologías más relevantes.
Una de las principales tendencias en la manufactura es la participación constante
de los grupos de producción, planificación de materiales y apoyo de ingeniería,
desde el inicio, en el desarrollo de nuevos productos, para asegurar que se
administren eficazmente los productos durante sus ciclos de vida, el cual se refiere
a todas aquellas actividades por las que el producto pasa desde la determinación
de especificaciones, las fases de diseño, planificación del proceso, manufactura,
inspección, mercadotecnia y desecho o reciclaje.
Algunos términos que se asocian frecuentemente con este intento de influir de
manera favorable en la manufacturabilidad de un producto son el diseño para
manufactura y el diseño para ensamble (DFM y DFA por sus siglas en inglés,
respectivamente). Por supuesto, el DFM y el DFA están irremisiblemente acoplados,
por lo que los llamaremos DFM/A. El ámbito de éste está expandido en algunas
compañías para incluir no sólo aspectos de capacidad de manufactura sino también
de comercialización, aplicación de pruebas, capacidad de servicio, de
mantenimiento. Esta visión más amplia requiere aportaciones de muchos
departamentos, además de las de diseño e ingeniería de manufactura. El enfoque
se denomina ingeniería concurrente. Este análisis se divide en dos secciones:
DFM/A e ingeniería concurrente. El DFM/A es un subconjunto de la ingeniería
concurrente.

65
El objetivo del DFMA es el de minimizar costos aumentando los ingresos

2.2.4 IMPLEMENTACION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DENTRO D ELA

PLANTA RIBA SMITH

Dentro de la planta Riba Smith se encuentra un centro de estudios para mejorar los
diferentes métodos de calidad, el trabajo del personal, el diseño de líneas de
ensamble, diseño de los productos etc.
Este sector se encarga de dar recomendaciones a los directores de cada
departamento para mejorar su área de acuerdo a la nueva visión. Entre esos se
encuentra hacer rotaciones en el personal de diferentes maneras para lograr ver
cual es mas eficiente, y poner en marchas planes de metas y recompensas para los
trabajadores.

Controles y planes que implementar.

66
 Bibliotecas de estudios y planes implementados.

3.1 DISEÑO PARA MANUFACTURA Y ENSAMBLE

También conocido como DFM/A es un enfoque para el diseño de productos que
incluye sistemáticamente consideraciones sobre la manufacturabilidad y la
ensamblabilidad en el diseño.

Cambios organizacionales en el DFM/A: estos se realizan en su estructura

organizacional con el fin de lograr una interacción más cercana y mejor
comunicación en el diseñador y el personal de manufactura. Esto se puede lograr
formando equipos de proyectos que consisten en diseñadores de productos,
ingenieros de manufactura y otros especialistas (por ejemplo, ingenieros de calidad
y científicos de materiales) para diseñar el producto. En algunas compañías, se
exige que los ingenieros de diseño dediquen cierto tiempo de su carrera a la
manufactura para conocer los problemas que se encuentran en la fabricación de las
cosas. Otra posibilidad es asignar ingenieros de manufactura al departamento de
diseño de productos, como consultores de tiempo completo.
Principios y directrices de diseño El DFM/A también incluye principios y directrices
que indican cómo diseñar un producto determinado para una capacidad máxima de
manufactura.

Muchas de éstas son directrices de diseño universales, como las que se presentan
en la tabla 42.5. Son reglas basadas en la experiencia que se aplican a casi
cualquier situación de diseño de productos.

En ocasiones las directrices entran en conflicto. Por ejemplo, una indicación para el
diseño de piezas es hacer la forma geométrica lo más sencilla posible. Sin embargo,
en el diseño del ensamble, algunas veces son deseables características adicionales
de piezas, para evitar el acoplamiento incorrecto de los componentes, así como

67
combinar características de varios componentes ensamblados en una sola pieza
para reducir el número de piezas

68
y el tiempo de ensamble. En estos casos, el diseño para la manufactura de piezas
entra en conflicto con el diseño para ensamble y debe encontrarse un punto de
equilibrio que consiga el mejor balance entre los lados opuestos del conflicto. Otras
directrices son específicas para una empresa determinada, debido a su capacidad
de manufactura particular en relación con sus competidores. Estas capacidades
tecnológicas destacables son la suma de las instalaciones con las que cuenta la
compañía y de los procesos de manufactura, la competencia técnica de su personal
de ingeniería y la capacidad de su fuerza de trabajo. Esto significa que si la
organización tiene un excelente equipo de diseño en cierta línea de productos, esta
excelencia debe explotarse en la estrategia de desarrollo de productos de la
empresa. Significa que la compañía debe diseñar piezas que utilicen los procesos
de manufactura con los que cuenta. Significa que si el personal técnico de la
organización es especialmente bueno en el diseño de hardware para
automatización, debe explotarse esta especialidad en su estrategia general de
manufactura. Con frecuencia, una notable competencia tecnológica en la
manufactura proporciona más ventajas que una buena capacidad en el diseño de
productos. Los competidores pueden usar ingeniería inversa en un producto recién
introducido al mercado para conocer secretos que requirieron mucho esfuerzo para
crearse. Casi siempre los secretos de procesamiento son más difíciles de descubrir.

69
3.2 Diseño concurrente

Es el proceso de generación de ideas donde dos o más departamentos en una

empresa se unen para generar un nuevo producto.
Su meta es agregar valor al producto y a la cadena de suministros, permitiendo
generar nuevos productos dentro de un entorno flexible. La definición del producto
y su diseño, se llevará de forma conjunta, por lo que los tiempos de desarrollo del
producto se verán reducidos.
El proceso de diseño de ingeniería o implementación pasa por las siguientes fases:
- Analizar su entorno y conocer las debilidades y problemas a solucionar.
- Crear un nuevo modelo de negocio basado en metas. Debemos conocer a
que punto queremos llegar con nuestra empresa.
- Implementar un sistema de información, basado en configuraciones y
diseños a pedido y sistemas de servicio postventa..
Características y requerimientos de la ingeniería concurrente
Es necesario que la organización donde se aplique sea flexible y esté bien
estructurada. Es muy importante la tecnología de apoyo en cada uno de los
departamentos de la empresa, así como un enfoque claro hacia el diseño.
La ingeniería concurrente requiere de una implicación global de toda la empresa, no
solo los directivos o encargados de desarrollarla, si no toda la empresa en conjunto.
Existe una similitud con otras metodologías de desarrollo de productos como DFSS
o TTM, la gran diferencia es que aquí se busca desde el inicio integrar todo los
procesos claves, pues como sucede en DFSS que después de lanzar el producto
se pueden aplicar metodología de mejora continua como Six Sigma, aquí se hace
una apuesta integradora de ambas e interdepartamental.

Ventajas de la ingeniería concurrente

Entre las ventajas de la ingeniería concurrente están los siguientes:
1) menor tiempo para llevar el producto al mercado,
2) una transición sin dificultades hacia la producción,
3) menos componentes en el producto final,
4) ensamble más sencillo,
5) menores costos de producción,
6) mayor calidad de productos y

70
7) mayor satisfacción de los clientes

Ejemplos de empresas que usan ingeniería concurrente

Algunos ejemplos de empresas que usan la ingeniería concurrente son Nissan o

Apple.
Nissan cuenta con varios centros de Investigación y Desarrollo. Dos de ellos están
presentes en Gran Bretaña y se dedican a la planificación, diseño y desarrollo de
vehículos, además de realizar ensayos con motores. Otro centro, ubicado en
Sunderland, es usado como centro de ensayos de los vehículos que fabrica.
Pues bien, a pesar de la distancia entre estos centros, Nissan ha llevado la
ingeniería concurrente a su máxima expresión obteniendo grandes ventajas
competitivas en costes, estrategias y resultados, innovación y tecnología; y
organización de proyectos.
Otro ejemplo claro del uso de ingeniería concurrente lo tenemos en Apple, donde
Steve Jobs, pese a su dirección autocrática, defendía la gran ventaja que para Apple
era, y es, la integración completa de sus productos (el diseño, el hardware, el
software y los contenidos). Consiguió que todos los departamentos de la compañía
trabajaran juntos y en paralelo y usaba expresiones como colaboración profunda e
ingeniería concurrente.

71
SIMULACIÓN DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN DE PAQUETES DE
CARIMAÑOLAS A LA SEMANA (6 CARIMAÑOLAS POR PAQUETE). TAMBIÉN SE
ENCUENTRA ADJUNTADO EN EL CD.

PROCESOS TIEMPO
Moldeado de la cantidad de producto
60 segundos
para paquete 1
Movilización 3 minutos
Envasado 10 segundos
Plastificado 2 segundos

PROCESOS TIEMPO
Moldeado de la cantidad de producto
60 segundos
para paquete 2
Movilización 2 3 minutos
Envasado 2 10 segundos
Plastificado 2 2 segundos

72
2 operadoras se encargan de moldear las carimañolas, en una jornada de 7.5 horas
diarias, las operadoras realizan cada una 920 paquetes de carimañola y 877
paquetes de carimañolas respectivamente con 6 unidades cada uno.

73
REFERENCIAS

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