Actividad: ANCLAS DE CARRERA

Debemos destacar algunas cuestiones respecto de este concepto de ancla de

carrera:

1. El concepto de Ancla de Carrera es más amplio en su definición que el

concepto típico de valor laboral o motivación para el trabajo, ya que no
sólo incluye los motivadores de carrera y los valores personales sino que
también considera la propia percepción de talentos y habilidades basada
en la experiencia laboral actual.

2. El concepto enfatiza la evolución, desarrollo y descubrimiento a través

de la experiencia actual. Toda persona puede tener talentos y
habilidades latentes pero éstos no se convierten en parte activa de su
autoconcepto hasta que son evaluados en situaciones reales. En
muchos casos la persona no conoce sus talentos hasta que los evalúa
en situaciones reales. Las anclas de carrera son claramente el resultado
de la interacción temprana entre el individuo y el ambiente laboral.
Estas están en el interior del individuo, funcionando como un conjunto de
fuerzas que guían las decisiones y elecciones de carrera. Si uno opta
por un área en la que podría fallar que no está alineada con sus
necesidades o valores, uno puede retirarse y dirigirse a algo más
congruente.

3. El propósito del concepto de anclas de carrera es resaltar la interacción

gradual de motivos, valores y habilidades en el autoconcepto de la
persona.

4. Las anclas de carrera sólo se pueden descubrir pasados algunos años

desde el inicio de carrera porque las personas no conocen hasta que
tienen cierta experiencia cómo sus habilidades, motivos y valores
interactuarán y se ajustarán a las opciones de carrera disponibles. Por
ejemplo, uno puede creer que le gustaría y que tiene talento para una
carrera de consultoría y más tarde descubrir que su necesidad de
estabilidad en su vida está en conflicto con la necesidad de viajar que
caracteriza al consultor. O uno puede entrar en una compañía para
realizar un trabajo para el cual es apto y descubrir posteriormente una
incompatibilidad entre los propios valores y los del empleador.

5. El concepto intenta identificar un área de estabilidad en la persona sin

que esto implique que la persona cesa de cambiar o crecer. Puede ser
que el ancla de carrera sea la fuente de estabilidad que permite que la
persona crezca y cambie en otras áreas. También es posible que las
anclas cambien. Pero debe reconocerse que el concepto explica aquella
parte de nuestra vida se vuelve más estable a medida que desarrollamos
la propia visión en función de más experiencias de vida.

En resumen, las anclas de carrera –patrones de la propia percepción de

talentos, motivos y valores- sirven para guiar, estabilizar e integrar la
carrera de la persona.

Las anclas de carrera funcionan en la vida laboral de una persona como

una manera de organizar experiencias, identificar la propia área de
contribución en el largo plazo, generar criterios para elegir áreas de
trabajo en las que uno quiere desempeñarse e identificar patrones de
ambición y criterios de éxito con los cuales uno se mide a sí mismo.
Como se puede observar, la gente difiere en cuanto a la forma en que
visualiza su carrera, aún a partir de un background homogéneo que
podría estar dado por una misma formación. Es crucial tanto para los
gerentes como para los empleados reconocer estas diferencias de
manera que los contratos psicológicos que se desarrollen entre el
individuo y la empresa se adecuen a las necesidades y expectativas de
carrera de la persona.

El autoconocimiento permite tomar decisiones profesionales de manera

racional. Los factores determinantes para este tipo de decisiones
constituyen lo que dominamos "anclas de carrera". La autocomprensión
comienza a orientar las decisiones hacia determinada dirección y a
limitar las posibilidades del accionar.

Cada persona desarrolla su propia ancla de carrera, a su imagen. Esta a

su vez determina la forma de cómo planea su carrera. Los ocho tipos
básicos de anclas de carrera se forman alrededor de los siguientes
temas centrales:

1. Técnica – funcional

2. Gerencial

3. Autonomía / Independencia

4. Seguridad / Estabilidad

5. Creatividad empresarial

6. Servicio / dedicación a una causa

7. Desafío puro

8. Estilo de vida

2
 Inventario de Anclas de Carrera

Use la siguiente escala para evaluar cuan verdadero es cada ítem para usted y
escriba el número en el espacio correspondiente.

Nunca es Ocasionalmente Frecuentemente Siempre es

verdadero es verdadero es verdadero verdadero
1 2 3 4 5 6

____ 1. Sueño con ser tan bueno en lo que hago como para que se requiera mi
opinión continuamente.
____ 2. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de integrar y
coordinar el esfuerzo de otros.
____ 3. Sueño con tener una carrera que me permita tener libertad para
trabajar a mi manera y determinando mis propios horarios.
____ 4. Para mí es más importante tener seguridad y estabilidad que libertad y
autonomía.
____ 5. Estoy siempre buscando ideas que me permitan empezar mi propio
negocio.
____ 6. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo cuando sienta que he contribuido
realmente al bienestar de la sociedad.
____ 7. Sueño con una carrera en la que pueda resolver problemas o triunfar
en situaciones que planteen verdaderos desafíos.

____ 8. Preferiría dejar la organización a ocupar un puesto en el que vea

comprometida mi capacidad de ocuparme de mis responsabilidades
personales y familiares.
____ 9. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si puedo desarrollar mis
habilidades técnicas o funcionales a un alto nivel.
____ 10. Sueño con estar a cargo de una organización compleja, teniendo que
tomar decisiones que afecten a muchas personas.

3
____ 11. Me siento realizado en mi trabajo cuando soy totalmente libre para
definir mis propias tareas, horarios y procedimientos.
____ 12. Preferiría dejar la organización a aceptar una tarea que ponga en
peligro mi seguridad dentro de ésta.
____ 13. Me parece más importante crear mi propio negocio que alcanzar un
puesto directivo de alto nivel en la organización de otro.
____ 14. Me siento satisfecho con mi carrera cuando soy capaz de usar mis
talentos para servir a los demás.

____ 15. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si puedo enfrentar y superar

desafíos difíciles.
____ 16. Sueño con una carrera que me permita integrar mis necesidades
personales, familiares y laborales.
____ 17. Convertirme en un directivo funcional Sr en mi área, me resulta más
atractivo que ser gerente general.
____ 18. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si llego a ser gerente general de
una organización.
____ 19. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si logro tener una total
autonomía y libertad.
____ 20. Busco trabajar en organizaciones que me hagan sentir cierta
seguridad y estabilidad.
____ 21. Me siento realizado en mi carrera cuando soy capaz de construir algo,
sólo a partir de mis propias ideas y esfuerzos.
____ 22. Me parece más importante usar mis habilidades para hacer que el
mundo sea un lugar donde vivir y trabajar mejor, que lograr una
posición directiva de alto nivel.
____ 23. .Me sentí muy satisfecho con mi carrera, cuando pude resolver
problemas aparentemente insolubles o salir victorioso de situaciones
aparentemente imposibles de superar.
____ 24. Me siento exitoso en la vida, sólo cuando soy capaz de equilibrar mis
exigencias personales, familiares y profesionales.
____ 25. Preferiría dejar la organización a trabajar en algo fuera del área en la
que tengo experiencia.

4
____ 26. Convertirme en gerente general me resulta más atractivo que ser
gerente funcional Sr en mi área de experiencia
____ 27. La posibilidad de hacer un trabajo a mi manera, libre de reglas y
límites, me parece más importante que la seguridad.
____ 28. Estoy satisfecho con mi trabajo cuando siento que tengo una
completa seguridad financiera y profesional.
____ 29. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo cuando logre crear o construir
algo que sea enteramente mi propio producto o idea.
____ 30. Sueño con tener una carrera que contribuya realmente con la
humanidad y la sociedad.
____ 31. Busco oportunidades laborales que desafíen mi habilidad para
resolver problemas y/o mis competencias.
____ 32. Considero que es más importante equilibrar las exigencias de mi vida
personal y profesional, que lograr una posición directiva de alto nivel.
____ 33. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de usar mis
habilidades y talentos.
____ 34. Preferiría dejar la organización a aceptar un trabajo que me desvíe del
camino hacia la Dirección General.
____ 35. Preferiría dejar la organización a aceptar un trabajo que reduzca mi
autonomía y libertad.
____ 36. Sueño con tener una carrera que me permita sentir que tengo cierta
seguridad y estabilidad.
____ 37. Sueño con crear mi propia empresa.
____ 38. Preferiría dejar la organización a aceptar una asignación que no me
permita desarrollar mi capacidad de servir a los demás.
____ 39. Me parece más importante trabajar con problemas que prácticamente
no tienen solución, que lograr una posición directiva de alto nivel.
____ 40. Siempre he buscado oportunidades laborales que interfieran lo menos
posible con mis intereses familiares y personales.

5
Revise sus respuestas e identifique los ítems en los que puso el mayor puntaje.
Seleccione los tres ítems que usted considere más verdaderos y sume a cada
uno cuatro puntos más. Luego, obtenga el puntaje total de su cuestionario,
siguiendo las instrucciones a continuación:
1- Copie en la hoja de puntaje los números que asignó a cada ítem
2- Sume las columnas para obtener el puntaje de cada una de las ocho
dimensiones de ancla de carrera. Antes de obtener el total de cada columna, no
se olvide de agregar los cuatro puntos adicionales a cada uno de los tres ítems
que usted haya designado como más verdaderos.

6
 Hoja de puntaje

TF G AI SE CE SC D EV

1. ____ 2. ____ 3. ____ 4. ____ 5. ____ 6. ____ 7. ____ 8. ____

9. ____ 10. ____ 11. ____ 12. ____ 13. ____ 14. ____ 15. ____ 16. ____

17. ____ 18. ____ 19. ____ 20. ____ 21. ____ 22. ____ 23. ____ 24. ____

25. ____ 26. ____ 27. ____ 28. ____ 29. ____ 30. ____ 31. ____ 32. ____

33. ____ 34. ____ 35. ____ 36. ____ 37. ____ 38. ____ 39. ____ 40. ____

TOTAL
 Descripción de las distintas Anclas de Carrera

1. Competencia técnica / funcional (TF)

Hay personas que en el transcurso de su carrera descubren que tienen el

talento y la motivación para desarrollar cierta clase de trabajo. Los motiva
aplicar sus habilidades en determinada área y desarrollarlas para alcanzar un
nivel más alto. Sienten satisfacción de saber que son expertos. Esto es válido
para cualquier tipo de trabajo o actividad. Un ingeniero, por ejemplo, puede
darse cuenta que es un excelente constructor. Un vendedor siente que tiene
capacidad para la venta y un gerente de producción, para dirigir fábricas. Un
financista aplica su talento en la resolución de estrategias financieras
complejas y un docente, en la transmisión de conocimientos específicos en su
área de especialidad.

Las personas con este ancla pueden perder el interés por el trabajo si son
transferidas a otra área en la que no pueden aplicar directamente sus
conocimientos específicos. Se identifican con los contenidos de sus trabajos
específicos en el ámbito técnico funcional en los cuales son exitosos y tienen la
capacidad de desarrollar nuevas habilidades.
Las personas con ancla TF buscan, en su desarrollo, una especialización. No
se interesan por la dirección en sí y evitan la Dirección General. Sin embargo,
pueden asumir roles de jefatura dentro de su especialidad.

Si bien muchas carreras comienzan con una orientación técnica funcional, no

todas las personas perciben la especialización de la misma manera: para
algunas, la especialización es necesaria para consolidar su crecimiento dentro
de la organización o fuera de la misma. Para otros, representa la base para
lanzarse a la carrera de la gerencial. Finalmente, para otros, representa la
posibilidad de adquirir los conocimientos necesarios para iniciar un
autoemprendimiento.

Tipo de trabajo:
Las personas con este ancla buscan desafíos técnicos. Si la actividad no les
permite aplicar sus conocimientos técnicos la perciben como aburrida y en
casos extremos degradante. En consecuencia, se ponen a buscar otras tareas.
Para estas personas lo importante es el contenido del trabajo en sí mismo y no
tanto el entorno que rodea la actividad.

Los TF que se han identificado con su organización buscan formular objetivos

por consenso y una vez definidos exigen autonomía para su consecución. No
sólo requieren autonomía para la realización de su trabajo sino también para
disponer sobre aparatos, materiales, presupuesto y recursos para llevar
adelante su función. Esta característica puede llevar a situaciones de conflicto
con la dirección de la empresa que, por lo general, procura maximizar los

15
costos y no tiene en cuenta el desafío de los especialistas que quieren dar lo
mejor de sí mismos para alcanzar logros dentro de su especialidad.

Las personas con este tipo de ancla toleran las tareas de administración o
dirección únicamente por el período necesario para cumplir con su objetivo TF.
Sin embargo, estas gestiones son tomadas como un mal necesario y no tienen
en sí ningún tipo de motivación.

No es recomendable promover a estas personas hacia áreas más globales

dado que se les quitaría su identificación tecnológica. A su vez, el dilema que
se plantea es que las personas TF cuando son promovidas a posiciones de
dirección carecen de talento para coordinar a su grupo de trabajo. Si se les
diera una promoción, a mediano plazo se bloquea su crecimiento porque el
retorno a una función técnica funcional con desafíos específicos es muy difícil.
Una posible solución es darles una función de capacitación o mentor para el
desarrollo de jóvenes profesionales. Otra alternativa es redefinir su campo de
trabajo dándoles una posición de experto Sr en su especialidad. Para este caso
en particular se parte de la base que la persona dentro de su área de
especialidad tiene una amplia base tecnológica y potencial para ser generalista.

Remuneración y variables
Las personas TF quieren que su remuneración esté acorde con sus
competencias técnicas y su capacidad de trabajo. Un graduado con un master
probablemente pretenderá un sueldo superior al de una persona que sólo tenga
un título de una carrera de grado, independientemente de su aporte a la
organización. Las personas de esta categoría pretenden ser tratados conforme
a lineamientos del rubro. Comparan su ingreso con los de pares que
desempeñan actividades similares en otras empresas. Sentirán que no son
tratados justamente cuando descubren que su sueldo es más bajo que un
puesto equivalente en la empresa de la competencia. Los TF se orientan hacia
los valores absolutos de su sueldo. No le dan mucha importancia a la
remuneración variable, aunque los servicios adicionales (cafetería, transporte)
pueden ser una variable importante en el momento de cambiar de trabajo.

Asimismo, no les interesa formar parte de una empresa prestigiosa si el trabajo

que realizan carece de atractivo.

Promoción
Los TF privilegian claramente una carrera en secuencia dividida por etapas. No
les atraen las promociones que se orientan hacia tareas administrativas o de
dirección. Este aspecto ha sido reconocido en empresas multinacionales que
se dedican a la ciencia y a la investigación. Sin embargo, no todas las
organizaciones han desarrollado carreras que permiten un crecimiento técnico.

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Para un TF, promoción no es sinónimo de rango superior. Prefieren que se les
asigne mayores recursos y responsabilidades técnicas, más personal para
supervisar técnicamente y participación en opiniones que influyen en lo que se
refiere al armado de proyectos.

Forma de reconocimiento
Los expertos valoran más el reconocimiento de sus colegas que el de un
gerente, dado que este último no conoce la tarea en profundidad. En otras
palabras: si la gerencia premia un desempeño y este gesto es relativizado se
debe a que el experto le da mucho más valor a la opinión de sus colegas y
empleados dado que éstos tienen una visión acabada de lo que se hizo y de la
problemática que hubo que resolver.

La recompensa más valorada la constituyen las posibilidades de acciones

concretas de desarrollo en la propia área de especialidad: participación en
actividades de capacitación, seminarios, ser enviado a otras filiales para
conocer nuevas tecnologías, ampliación del presupuesto para la compra de
literatura específica, etc.

Asimismo, un TF puede preferir distinciones, premios, publicidad o distintas

formas de hacer conocer sus logros tecnológicos que un aumento de sueldo.

Los TF son especialmente vulnerables bajo una dirección empobrecida. En

muchas organizaciones las carreras de las personas son concebidas por la
dirección. A ésta le interesan las competencias genéricas más que las
especializadas, así como una distribución equitativa de la remuneración y que
el personal tenga habilidad para relacionarse. Estos aspectos en particular no
son de mucha importancia para los TF.

Si la organización está dispuesta a darle oportunidades de desarrollo a un TF

deberá planificar alternativas que respondan a las necesidades específicas del
experto.

2. Competencia gerencial (G)

En el desarrollo de su carrera laboral ciertas personas descubren que tienen

competencias orientadas a la dirección general, que tienen interés en la
conducción y la gestión y que tienen las cualidades para realizarla. A su vez,
tienen la fuerza interior para perfilarse dentro de una organización hacia
jerarquías superiores. En estas asumirán la responsabilidad de tomar
decisiones importantes, en las cuales el éxito y el fracaso dependerán de la
gestión personal.

Los GM se diferencian de los TF porque no tienen un área determinada de

especialidad. Por el contrario, para los GM es importante conocer en detalle

17
varias áreas de una organización. Consideran que una persona, en su
segmento de mercado, debe tener cierto expertise si quiere asumir la dirección
general. Los GM buscan crecer en la jerarquía de la organización; asumir, en
los distintos niveles, mayores responsabilidades; abordar funciones de
dirección; aportar al éxito de la organización y percibir una alta remuneración.

Cuando una persona ingresa en una organización tiene una idea muy vaga de
lo que significa progresar. Muchas veces se escucha que quieren llegar muy
alto pero pocos tienen una idea realista de lo que esto significa. Para alcanzar
esta meta se requieren además de ciertas motivaciones y valores,
determinados talentos y capacidades que podemos agrupar en tres
competencias básicas:

Competencia analítica:

Se refiere a la capacidad para reconocer problemas, analizarlos, extraer

aspectos importantes, integrarlos y poder manejarse con información
incompleta. Implica manejarse con seguridad en la inseguridad. Los GM deben
tener capacidad para decodificar lo que realmente sucede, poder obtener
claridad analizando procesos complejos para llegar a su esencia. Deben confiar
en la validez de la información que reciben sin tener la necesidad de auditarla.

Deben tener habilidad para formular las preguntas de manera tal que permitan
generar soluciones. Deben tener en cuenta, entre otros, los aspectos
financieros, de marketing, tecnológicos, humanos que componen la
problemática diaria cuya resolución determinará el éxito de la organización.

Por lo general se afirma que la dirección es la que toma las decisiones. Sin
embargo, nuestra postura es que la dirección tiene la capacidad de detectar los
problemas y describirlos de forma tal que se puedan tomar decisiones. Los
directores conducen los procesos de decisión. Para ello, deben tener un
mecanismo de pensamiento diferenciado pero con una alta predisposición
hacia el consenso. Este desafío plantea otra de las competencias que deben
tener lo GM.

Competencia social para gestionar relaciones interpersonales y dirigir

grupos.

La capacidad para influenciar al personal de distintos niveles, supervisarlo,

dirigirlo, contactarlo y orientarlo de manera tal que alcancen los objetivos de la
organización son algunas de las competencias sociales que identifican a los
GM. Otras competencias de igual importancia son, por ejemplo, el arte de
obtener información, motivar a los empleados a trabajar en equipo, obtener
resultados en común, motivar al personal para que aporte su conocimiento a la
resolución de problemas, comunicar los objetivos en forma clara, manejar con

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agilidad el proceso de decisión y asegurar la implementación, velar por la
continuidad de las tareas y, cuando sea necesario, tomar medidas correctivas.

El caudal más importante de información para la toma de decisiones se obtiene

de las personas que cumplen una función técnico - funcional. Por esta razón, la
calidad de la decisión depende, en gran medida, de la capacidad del GM para
seleccionar a la persona adecuada para que le provea soluciones potenciales.
A su vez, debe procurar la creación de un clima laboral que favorezca el
intercambio de información en forma abierta, lo cual repercute en el sentido de
pertenencia de los participantes. Es muy común que muchas decisiones se
tomen en equipo, dado que la complejidad estructural de los problemas exige el
intercambio de información. Sin esto, la resolución del problema no sería
posible. Para los GM la competencia de dirección de grupos es un aditamento
esencial.

Los jóvenes profesionales muchas veces se cuestionan si tienen talento para

dirigir personas y si realmente están aptos para ese desafío. Se puede afirmar
que los GM que recién se inician no conocen su potencial en lo que se refiere
al manejo de personas, a su vez, desconocen que atributos son necesarios
para dirigir seres humanos. Se puede afirmar que cuando un GM tiene
oportunidad de dirigir pequeños proyectos y gradualmente va creciendo en
responsabilidad y cantidad de personas que dependen de él va ganando
confianza en sí mismo.

Aquellas personas que se dan cuenta que no tienen talento para dirigir o que
no sienten placer al estar expuestos en funciones claves de dirección se
orientan hacia perfiles técnico / funcionales o eligen una función de autonomía /
independencia canalizando su ambición en autoemprendimientos. Aquellas
personas que descubren que el desafío de la dirección les cuesta deben
generar cambios para no perjudicar su desarrollo y su carrera. Muchas veces
un buen ingeniero o un vendedor es promovido a un puesto de supervisión y no
cumple con las expectativas de la posición. Esto hace que quede prisionero en
su desdicha perjudicándose a sí mismos y al empleador.

Competencia emocional:

Muchos GM cuentan que han tenido que pasar por un proceso doloroso hasta
aprender a manejar situaciones complejas para la toma de decisiones. Ninguno
de ellos podía saber de antemano el desenlace de los procesos que estaban
piloteando y las consecuencias de las decisiones que tomaban. Se requiere
tiempo y capacidad para poder manejar las emociones.

Algunas de las características fundamentales de las competencias emocionales

son:
Aprovechar las relaciones interpersonales para rescatar inquietudes,
información y opiniones que surjan del management del conflicto en vez de
perder fuerza o desanimarse por el conflicto planteado.

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Tener capacidad para asumir grandes responsabilidades sin paralizarse.
Ejercer el poder y hacerlo valer tomando decisiones difíciles sin sentir culpa o
vergüenza.

Cuando una persona aprende a manejar sus estados emocionales aumenta la

seguridad en sí mismo lo cual hace sustentable su gestión. Los GM deben
tomar a menudo decisiones como las siguientes: despedir a un empleado de
cierta antigüedad y altamente reconocido, tomar decisiones frente a dos
alternativas de alto valor, invertir una importante suma de dinero en un proyecto
del que dependerá el futuro de muchas personas, dar instrucciones precisas a
un empleado para una tarea altamente compleja aunque sabe que lo acepta
por compromiso, encarar un proceso de saneamiento en una organización
desmoralizada, defender un proyecto frente al Top-Management de la
organización, delegar tareas empleados que no serán supervisados teniendo la
certeza de que cumplirán con su misión, decidir una acción por la cual uno es
responsable pero no puede influenciar en el desarrollo de la misma. Todo esto
puede provocar úlceras y problemas nerviosos por ello los GM deben manejar
muy bien sus competencias emocionales para sobrellevar los conflictos
interpersonales y absorber el peso de la responsabilidad. Justamente estos
aspectos son los que rechaza la persona con un ancla técnico / funcional.

Los managers se diferencian de otros perfiles por su capacidad analítica, por el

manejo de individuos y grupos y por ser sólidos emocionalmente. Cada uno de
estos componentes son importantes pero no necesitan estar en su máximo
nivel de desarrollo.
Los GM se diferencian de los jefes de sección o división. El proceso de
aprendizaje de un GM es mucho más largo y complejo porque su aprendizaje
se da fundamentalmente en el campo de la acción.

Tipo de trabajo:

Los GM ambicionan trabajos en los cuales tengan mucha responsabilidad, que

sean desafiantes, que tengan variedad, distintos objetivos,
oportunidades de desarrollo y posibilidades de aportar al éxito de la
organización. Miden el grado de atracción de su posición en función al
aporte al negocio. Tienen una fuerte identificación con la organización y
su éxito. Esto lo utilizan como parámetro para medir el éxito de su
gestión. Se los podría tipificar como “gente de empresa” cuya identidad
depende del grado de rendimiento de la organización que manejan.

Remuneración y variables:

Los GM son ambiciosos y se evalúan según el ingreso que perciben. De hecho

siempre esperan una alta remuneración. Contrariamente a las personas técnico
/ funcionales que aspiran remuneraciones equitativas y razonables con
respecto a sus pares, los GM pretenden un nivel de remuneración que los

20
separe claramente del resto de su organización. Si logran esto se sienten
satisfechos y no les importa si sus colegas en organizaciones similares
perciben remuneraciones mayores. Otro aspecto que los identifica son los
acuerdos con respecto a bonus, premios o variables por alcanzar objetivos
organizacionales. Por lo general se les ofrece participación en el capital de la
empresa dado que esto fomenta aún más el sentido de pertenencia hacia la
organización y responsabilidad en lo que se refiera a pérdidas o ganancias.
A su vez, los GM buscan percibir un “pension plan” como beneficio adicional.
Por esta razón a medida que avanza el tiempo se hace más difícil que un
manager pase de una organización a otra, salvo que se le ofrezca el mismo
paquete de beneficios que el de su trabajo anterior.

Promoción:

Los GM prefieren promociones basadas en la obtención de logros

mensurables, rendimiento comparativamente alto y resultados positivos. Si bien
reconocen que su personalidad, estilo de realizar las cosas, sentido de
pertenencia hacia la organización, manejo de la política organizacional y otros
factores también son importantes para el reconocimiento del mérito, tienen
prioridad los factores enunciados en primer término.

Forma de reconocimiento:

La mejor forma de reconocer a un GM es a través de ascensos a posiciones de

mayor responsabilidad. Estas posiciones se miden en función de la
ubicación geográfica, nombre de la posición, cantidad de personal a
cargo y presupuesto a manejar.

Si los GM permanecen demasiado tiempo en una posición empiezan a pensar

que no cumplen en su totalidad los objetivos.

Este perfil busca que su desempeño sea reconocido a través de aumentos de

sueldo, bonificaciones y participaciones en la empresa. Asimismo, los títulos
especiales y símbolos de status como oficinas más grandes y auto de la
empresa son elementos de motivación que hacen al sentido de pertenencia del
individuo.

A diferencia de los TF que valoran el reconocimiento de sus pares, los GM

valoran el reconocimiento de sus superiores.

Finalmente podemos afirmar que las personas con un ancla GM aspiran a

funciones de dirección. Los individuos que tienen suficiente experiencia en el
manejo de sus competencias analíticas, emocionales y sociales ambicionan a

21
mediano plazo una función de dirección. Si la empresa no reacciona frente a
estas expectativas se orientan a empresas de la competencia que les den la
posibilidad de alcanzar el nivel de responsabilidad que ambicionan.

3. Autonomía / Independencia (AI)

Hay personas que en estadios muy tempranos de su vida laboral se dan cuenta
que les cuesta aceptar reglamentaciones, procesos, horarios y normas que son
imprescindibles para el normal desarrollo de una empresa. Estas personas
necesitan desarrollar su actividad a su propio modo, ritmo y aplicar en lo
cotidiano su propio código de valores. Los AI sienten que la actividad dentro de
una organización limita su libertad personal y en muchas ocasiones vivencian
las normas y los procedimientos como una invasión a su vida privada. Por
estos motivos, prefieren las profesiones independientes.

Las personas con este ancla orientan sus intereses, por lo general, hacia la
docencia o la consultoría. Las organizaciones son permeables a este tipo de
perfil, por ejemplo, en las áreas de investigación y desarrollo, ventas,
procesamiento electrónico de datos o tercerización de ciertos servicios.

Tipo de trabajo

Los AI prefieren los trabajos por proyectos ya sean full time o part time.
Necesitan que los objetivos estén bien definidos y, a partir de allí, ellos mismos
administran la forma y el modo para alcanzarlos. Este perfil, si bien reconoce
como necesaria la supervisión para el control de los objetivos, requiere manos
libres para la ejecución de la tarea.

Remuneración y variables
Los perfiles AI prefieren un sistema de pago directo por proyecto. Pago
inmediato, premios y otras formas de pago no atados a compromisos con la
organización. Otro de los incentivos es darle la posibilidad de poder elegir y
proponer su propio paquete de beneficios.

Promoción
Una forma de reconocerlos es asignarles tareas que les den mayor libertad.
Por lo general rechazan funciones jerárquicas porque saben que las funciones
de mayor responsabilidad implican una pérdida de autonomía.

22
Tipo de reconocimiento
Los AI reaccionan en forma positiva ante una variada gama de
reconocimientos por méritos. Estas personas valoran más las distinciones,
diplomas, cartas de recomendación, premios y remuneración variable que un
ascenso en la jerarquía de la organización.

En general, los sistemas de compensación de las organizaciones no están

preparados para el reconocer a los AI. Este es uno de los motivos por los
cuales los AI se sienten disconformes y se quejan de la burocracia de la
organización.

4. Seguridad / estabilidad (SE)

Hay personas que tienen una profunda necesidad de organizar su carrera de

forma tal que les permita asegurar su futuro y “sentirse” libres de problemas.
Necesitan que su futuro sea previsible. Para este grupo de personas la
seguridad y estabilidad constituyen los aspectos fundamentales de la vida
profesional y sus decisiones de carrera dependen y son limitadas por dichos
aspectos.

Los SE buscan empleos en empresas que les garantizan contratos por tiempo
indefinido y que tienen reputación de no despedir gente, como por ejemplo las
empresas estatales. Prestan mucha atención a si la empresa otorga planes de
pensiones, beneficios adicionales, solidez y confianza. La identificación con el
empleador es fuente de satisfacción laboral.

Los SE esperan que su empleador se haga cargo de su carrera. Como

contrapartida a la seguridad en el puesto, están dispuestos a aceptar que el
empleador les ordene que es lo que tienen que hacer y lo que no, etc. Los SE
corren el riesgo de ser tipificados como faltos de carácter y no son valorados en
las culturas organizacionales en las cuales el orgullo y el logro constituyen los
valores fundamentales.

Los SE con alto potencial pueden alcanzar posiciones relevantes pero priorizan
un horizonte continuo. Una vez que obtienen seguridad, el nivel jerárquico
alcanzado les es suficiente y si el trabajo no les permite utilizar determinadas
competencias las aplican en su vida privada.

Tipo de trabajo
Las personas con el ancla SE dan más importancia a las condiciones de
contratación que al contenido de la tarea. Por ello, el enriquecimiento de la
tarea, los desafíos y demás estrategias de motivación relacionadas con los
contenidos del trabajo son menos valoradas que un aumento de sueldo o
servicios adicionales.

23
Remuneración y variables
Los SE privilegian las remuneraciones con incrementos programados de
acuerdo a la antigüedad. Una persona con este ancla le da mucha importancia
a los seguros de vida o un pension-plan.

Promoción
Para los SE es importante saber que sus promociones están aseguradas por la
antigüedad en la empresa.

Tipo de reconocimiento
Valoran ser reconocidos y apreciados por su lealtad y contribución permanente
a la organización y prometen permanecer en esta situación siempre y cuando
el empleador mantenga las mismas condiciones contractuales. Los SE
necesitan tener la sensación que con sus contribuciones aportan al éxito de la
empresa. La mayoría de las estrategias de Recursos Humanos no encuentran
dificultades para manejarse con este tipo de personal. No obstante, las
empresas en la actualidad no pueden garantizar estabilidad laboral de por vida.

5. Creatividad empresarial (CE)

Muchas personas tempranamente descubren que tienen la necesidad de armar

un proyecto propio, ya sea la creación de un autoemprendimiento, el desarrollo
de nuevos productos o servicios, la creación de una empresa por medio de
transacciones financieras, tomar una empresa existente y reestructurarla según
sus propios criterios, etc.

Los CE orientan su creatividad hacia la creación de organizaciones, productos

o servicios que estén ligados a nombres de empresas. ”Hacer dinero” es un
parámetro de éxito para este perfil.

Muchas personas en relación de dependencia sueñan con crear un propio

emprendimiento, este deseo puede surgir en distintos momentos de su vida.

Las personas con ancla CE, por lo general, no toleran largos períodos en
relación de dependencia. Una alternativa es trabajar part-time bajo relación de
dependencia y el resto del tiempo dedicarse a su autoemprendimiento.

Es importante no confundir este ancla con la de Autonomía / Independencia.

Los CE se diferencian porque tienen una fuerte necesidad de armar su propio
emprendimiento.

24
Tipo de trabajo
Las personas con este ancla necesitan tener logros concretos. Cuando logran
encauzar un emprendimiento en forma exitosa son creadores incansables.
Cuando finaliza la vida útil de su proyecto terminan sus actividades y buscan
nuevos desafíos. Buscan constantemente nuevos proyectos y necesitan crear
situaciones para aplicar su creatividad en cosas novedosas.

Remuneración y variables
Para los CE ser propietarios de algo constituye su meta principal. Pueden
asignarse una remuneración mas bien baja y mantienen un control sobre el
capital que han aportado a su emprendimiento. Cuando desarrollan nuevos
productos quieren ser dueños de la patente del mismo.

Es muy difícil que un CE permanezca mucho tiempo en una empresa, salvo

que asuma la dirección, sea dueño de una patente y/o controle alguna parte del
negocio.

Promoción:
Desean tener posibilidades y libertad para abordar tareas claves que estén
vinculadas con sus ambiciones personales. Cuando hablamos de tareas nos
referimos a aquellas que les exigen aplicar su creatividad, por ejemplo las de
dirección en investigación o desarrollo o ser miembros de algún directorio.

Tipo de reconocimiento:

Las formas más fuertes de reconocimiento que impactan a los CE son

recompensas económicas que les permitan tener ahorros para poder
asegurarse su bienestar y la creación de un emprendimiento. Por otra parte, al
empresario le gusta ser el centro de atención y por lo tanto, ser reconocido
públicamente. Esto se manifiesta, por ejemplo, cuando en los productos
aparecen sus nombres.

6. Servicio / Dedicación a una causa (SC)

Las personas con este ancla buscan profesiones alineadas a sus valores
personales. Le dan más importancia a la concreción de sus ideales que al
desarrollo de sus competencias o crecimiento jerárquico en un sector
determinado. La elección de su profesión radica en el ideal de querer mejorar el
mundo que los rodea. Las profesiones más típicas que identifican este ancla
son, entre otras, medicina, psicología, enfermería, docencia, trabajo social,
trabajo religioso y recursos humanos.

En área de Recursos Humanos los profesionales pueden, por medio de su

gestión, mejorar las condiciones de trabajo del personal. Los abogados, a
través de su gestión, ayudan a los personas con menores recursos o

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indefensos. Los científicos o investigadores ponen su compromiso en el
desarrollo de productos que ayuden a la humanidad. Algunos Gerentes
Generales se postulan para ciertas funciones en entidades gubernamentaless o
municipales para ponerse al servicio de alguna causa. Los SC tienen valores
relacionados con el trabajo en equipo, servicios a las personas o a la patria.

Lo expuesto no significa que todas las personas con profesiones orientadas al

servicio del ser humano compartan la necesidad de asistencia y ayuda. De
hecho, muchos médicos, abogados, religiosos y asistentes sociales tienen un
ancla Técnica / Funcional, Autonomía / Independencia, Creatividad Empresaria
o Gerencial.

Tipo de trabajo:

Las personas con el ancla SC buscan actividades en las cuales puedan

influenciar en la sociedad por medio de sus valores.

Remuneración y variables:

El dinero en sí mismo tiene poca importancia para estas personas. No

obstante, miden la importancia de la función que ocupan y exigen un pago
razonable por ello.

Promoción:

Para estas personas una promoción a posiciones en las que pueda influenciar
en ciertos proyectos es más importante que un reconocimiento monetario.

Tipo de reconocimiento:

Las personas con este ancla requieren ser reconocidos frente a sus colegas.
Necesitan, asimismo, sentir que sus valores son compartidos por sus
superiores. Sin estos ingredientes tienden a independizarse, por ejemplo
buscando realizar tareas como consultores.

7. Desafío puro (D)

Para las personas con este ancla el éxito implica sobrepasar dificultades,
encontrar soluciones a los problemas más complejos o vencer a los enemigos
más acérrimos. A medida que progresan y van venciendo obstáculos, requieren
mayores desafíos.
Algunos consultores pertenecen al ancla desafío puro, dado que buscan
permanentemente proyectos más complejos.

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Otros llevan esta situación de exponerse al ámbito personal. Por ejemplo, las
Fuerzas Armadas se preparan permanentemente para enfrentarse al enemigo.
Tienen la necesidad interna de demostrar su superioridad tanto a sí mismos
como a los que los rodean.

Si bien esta comparación con una situación bélica es extrema, las personas
con el ancla Desafío Puro encaran su vida en forma competitiva. En general, se
puede afirmar que todas las personas necesitan ser desafiados por algo en su
vida. Sin embargo, para las personas con este ancla el desafío es el tema
central de todo su accionar.

Las áreas de trabajo que ofrecen las organizaciones, los sistemas de

remuneraciones, las promociones y la forma de reconocimiento no son los
aspectos más relevantes para los D. El eje de su carrera consiste en el desafío
que les plantea la posibilidad de imponerse en todo lo que emprenden. Si la
tarea carece de desafíos se aburren y se tornan irritables. Es común que los D
cambien muchas veces de trabajo.

El motivo principal para los D a la hora de ejercer una Gerencia consiste en el

desafío diario que implica enfrentar situaciones complejas, no previstas y tener
la necesidad de solucionarlas.

En general a los gerentes y jefes les resulta difícil motivar y desarrollar a estas
personas. Suelen automotivarse con los riesgos y desafíos.

8. Estilo de vida (EV)

Una gran cantidad de personas busca integrar sus necesidades personales,

familiares y profesionales. Se trata de encontrar un balance entre el trabajo y la
vida privada.

Para integrar lo laboral y lo familiar buscan, en primer lugar, flexibilidad en las

condiciones de contratación, por ejemplo: Viajes o mudanzas en la medida que
las circunstancias familiares lo permitan; trabajar part-time, si las condiciones
personales así lo requieren; licencias especiales, desarrollar parte del trabajo
en su casa, en la medida que sea posible.

Es común encontrar este tipo de ancla en las mujeres, en profesionales que

lideran consultoras o que se dedican a actividades que permiten integrar su
estilo de vida particular con lo profesional. En algunos casos las organizaciones
están dispuestas a flexibilizar la contratación laboral de personas altamente
talentosas. Las personas que optan por integrar sus necesidades personales y
profesionales en general deben resignar una carrera ascendente.

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