TRABALHO CIENTÍFICO

PLANO DE NEGOCIOS COMO FERRAMENTA INDISPENSÁVEL

PARA O EMPREENDEDOR DO SUCESSO
CASO DE ESTUDO ABERTURA DO RESTAURANTE VITÓRIA NO
SOYO, PROVÍNCIA DO ZAIRE

Autor: Ph.D. Doutor João Maria Funzi Chimpolo

Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade

Agostinho Neto
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Incentivos para empreender ................................................................ 15

Figura 2 - Estrutura Orgânica .................................. Erro! Indicador não definido.
Figura 3 - Localização do negócio........................................................................ 77
Figura 4 - Distribuição do espaço ......................................................................... 78
Figura 5 - Capacidade produtiva .......................................................................... 80
Figura 6 – Prato Churrasco .................................................................................. 81
Figura 7 – Prato Peito Alto ................................................................................... 82
Figura 8 – Prato Sopa de Feijão........................................................................... 82
Figura 9 – Prato Peixe Grelhado .......................................................................... 83
Figura 10 – Pizza com Fiambre............................................................................ 83
Figura 11 – Sanwich com Queijo y Fiambre ......................................................... 84
Figura 12 - Processo de produção ....................................................................... 85
Figura 13 - Cinco Forças de Porter ...................................................................... 87
Figura 14 - Diagrama dos estudos de viabilidade de um projecto ........................ 90
Figura 15 – Curva do VAL .................................................................................. 116
Figura 16 – Intersecção de fisher de dois projectos .......................................... 117

I
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Quantidade de inqueridos por géneros. Erro! Indicador não definido.

Gráfico 2 - Faixa etária dos inqueridos ................... Erro! Indicador não definido.
Gráfico 3 - Você acostuma sair a comer em restaurantes?.Erro! Indicador não
definido.
Gráfico 4 - Quais dos seguintes pratos de comida lhe parece mais gustosos?
................................................................................. Erro! Indicador não definido.
Gráfico 5 - O que o motiva à preferência desse tipo de alimento?Erro! Indicador
não definido.
Gráfico 6 - Quem são os principais motivadores para sair a comer em um
restaurante em sua casa? ........................................ Erro! Indicador não definido.
Gráfico 7 - Visitou alguns restaurante na cidade?... Erro! Indicador não definido.
Gráfico 8 - Como qualificaria a qualidade dos restaurantes visitados? ........... Erro!
Indicador não definido.
Gráfico 9 - O que encontrou de mau nos restaurantes que visito na cidade? . Erro!
Indicador não definido.
Gráfico 10 - Que características procura você em um restaurante? ............... Erro!
Indicador não definido.
Gráfico 11 - Com que freqüência visitaria um restaurante?Erro! Indicador não
definido.

II
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Classificação das Empresas (MPME).................................................... 8

Tabela 2 - Tipos de planejamento ........................................................................ 29
Tabela 3 - Quantidade de inqueridos por géneros................................................ 39
Tabela 4 - Faixa etária dos inqueridos.................................................................. 40
Tabela 5 - Você acostuma sair a comer em restaurantes?. ................................ 41
Tabela 6 - Quais dos seguintes pratos de comida lhe parece mais gustosos? .... 41
Tabela 7 - O que o motiva à preferência desse tipo de alimento?Erro! Indicador
não definido.
Tabela 8 - Quem são os principais motivadores para sair a comer em um
restaurante em sua casa? ........................................ Erro! Indicador não definido.
Tabela 9 - Visitou alguns restaurante na cidade? .... Erro! Indicador não definido.
Tabela 10 - Como qualificaria a qualidade dos restaurantes visitados? .......... Erro!
Indicador não definido.
Tabela 11 - O que encontrou de mau nos restaurantes que visito na cidade? Erro!
Indicador não definido.
Tabela 12 - Que características procura você em um restaurante?Erro! Indicador
não definido.
Tabela 13 - Com que freqüência visitaria um restaurante?Erro! Indicador não
definido.
Tabela 14 - Tabela de Salários. ............................................................................ 67
Tabela 15 - Postos de trabalhos propostos para Gerente .................................... 68
Tabela 16 - Postos de trabalhos propostos para Cozinheira ................................ 68
Tabela 17 - Postos de trabalhos propostos para Caixeiro .................................... 69
Tabela 18 - Postos de trabalhos propostos para Garson ..................................... 69
Tabela 19 - Postos de trabalhos propostos para Auxiliares de limpeza ............... 69
Tabela 20 - Postos de trabalhos propostos para Segurança ................................ 70
Tabela 21 - Principais fornecedores da Empresa ................................................. 73
Tabela 22 - Analise SWOT ................................................................................... 86
Tabela 23 - Mapa de investimento........................................................................ 91
Tabela 24 - Orçamento de tesouraria ................................................................... 93
Tabela 25 - Demonstração dos resultados ........................................................... 96
Tabela 26 - Estrutura do Balanço ......................................................................... 99

III
Tabela 27 - Mapa de origens e aplicações de fundos ........................................ 101
Tabela 28 - Custos de investimento do projecto ................................................. 103
Tabela 29 - Evolução previsional de remuneração com pessoal base mensal e
anual ................................................................................................................... 105
Tabela 30 – Fornecimento de serviços externos ................................................ 106
Tabela 31 - Pressuposto de custos Diretos de produção. ................................. 107
Tabela 32 - Projeção de Ganhos por Vendas. ................................................... 108
Tabela 33 - Evolução previsional das amortizações do empréstimo ................. 109
Tabela 33 - Fluxo de caixa projetado ate Maio .................................................. 110
Tabela 33 - Fluxo de caixa projetado ate Dezembro ......................................... 111

IV
LISTA DE SIGLAS/ACRONOMOS E ABREVIATURAS

BUE - Balcão Único do Empreendedor

CLESE - Centros Locais de Empreendedores
FMI - Fundo Monetário Internacional
LIP - Lei do Investimento Privado
MPE - Micro, e Pequenas Empresas
MPME - Micro, Pequenas e Médias Empresas
PROPEN - Programa de Apoio ao Pequeno Negócio

V
 RESUMO

A diversificação da econimia em Angola, constitui um dos planos estratégicos do

Estado. Para tal, exige a agregação de politicas de empreendedorismo pois,
consideramos ser de extrema importância para a sociedade, instituições de uma
maneira geral, mas, principalmente, para empresas de todos os tipos e portes,
tendo em conta que aumenta a perspectiva do desenvolvimento de novas
oportunidades de negócios, bem como vantagens competitivas em todos os níveis.
O objectivo deste estudo constitui a apresentaçao de um plano de negocios para à
abertura do restaurante Vitória no Soyo, Zaire, tendo como hipótesis:
Se se desenvolvesse uma proposta de um plano de negócios, esta contribuirá à
abertura do restaurante na cidade do Soyo para a satisfação das necessidades do
cliente de obter um produto de qualidade, a menor preço.
Para a concretização do nosso tema, aplicou-se o método geral geral que prima na
concepção e desenvolvimento da investigação e o dialético materialista por ser um
método integrador, dentro dos métodos teóricos utilizou-se o analítico - sintético de
grande utilidade para o estudo da bibliografia consultada, foi de igual modo
também, empregue o método de análise histórico - lógico, com o qual analisou-se
a evolução do tema de investigação
Ressalte-se que para o referido plano de negócios definiu-se inúmeras informações
de nível estratégico, como por exemplo: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades, ameaças, layout, despesas, facturamentos, sem deixar de referir
finalmente, a formulação de conclusões e recomendações.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de Negócios, Restaurante, Empresa.

VI
 ABSTRACT

In Angola, the new slogan is the diversification of the economy and for this it requires
that we speak of "entrepreneurship" because we consider it to be of extreme
importance for society, institutions in general, but mainly for companies of all types
and sizes, taking into account that it increases the chances of developing new
business opportunities as well as competitive advantages at all levels.
The objective of this study is to present a business plan for the opening of the Vitória
restaurant in Soyo, Zaire, assuming a hypothesis. If a proposal for a business plan
were developed, it will contribute to the opening of the restaurant in Soyo city for
satisfaction of the customer's needs to obtain a quality product at a lower price.
The general method used in the conception and development of research is the
materialist dialectic, since it is an integrative method. In the theoretical methods it is
used the analytical - synthetic of great utility for the study of the consulted
bibliography. with which the evolution of the research theme was analyzed.
It should be noted that for this business plan a lot of strategic level information has
been defined, for example: strengths, weaknesses, opportunities, threats, layout,
expenses, invoices, etc.

Keywords: Entrepreneurship, Business Plan, Restaurant, Company.

VII
ÍNDICE

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ I

LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................ II

LISTA DE TABELAS ............................................................................................. III

LISTA DE SIGLAS/ACRONOMOS E ABREVIATURAS ....................................... V

RESUMO .............................................................................................................. VI

ABSTRACT ......................................................................................................... VII

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1

CAPITULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................... 5

1.1. As Empresas................................................................................................. 5

1.2. Conceitos de Micro, Pequenas e Médias Empresas..................................... 6

1.2.1. Exclusões de enquadramento ................................................................ 8

1.2.2. Relevância económica das MPME ......................................................... 9

1.2.3. A Emergência das MPME para a economia angolana ......................... 10

1.2.4. Programas de apoio as MPME ............................................................. 13

1.3. O empreendedorismo ................................................................................. 14

1.3.1. Origem do empreendedorismo ............................................................. 15

1.3.2. Conceito de empreendedorismo ........................................................... 18

1.3.3. A importância do empreendedorismo ................................................... 19

1.3.4. Características do empreendedor ........................................................ 19

1.3.5. O empreendedorismo em Angola ......................................................... 25

1.4. Plano De Negócios ..................................................................................... 27

1.4.1. Planejamento ........................................................................................ 28

1.4.2. Conceito de vários autores sobre planos de negócios ......................... 29

1.4.3. Estrutura do plano de negócios ............................................................ 30

1.4.4. A importância do plano de Negócio ...................................................... 34

CAPITULO 2. METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO ...................... 35

VIII
 2.1. Modelo de pesquisa. ................................................................................... 36

2.2. Métodos estatísticos ................................................................................... 37

2.1.1. Tamanho da amostra............................................................................ 37

2.3. Técnica e instrumentos de investigação. .................................................... 38

2.4. Os principais instrumentos e métodos mistos. ............................................ 38

2.4.1. Entrevistas positivas. ............................................................................ 38

2.4.2. Entrevistas negativas. ........................................................................... 38

2.4.3. Método documentário. .......................................................................... 39

2.5. Caracterização da amostra. ........................................................................ 39

2.6. Apresentação dos Resultados dos Inquéritos.Erro! Indicador não

definido.

CAPITULO 3. PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIOSErro! Indicador não

definido.

3.1. Resumo executivo ......................................... Erro! Indicador não definido.

3.1.1. Dados do Empreendedor e do empreendimentoErro! Indicador não

definido.

3.1.2. Estrutura Orgânica do Restaurante VitóriaErro! Indicador não

definido.

3.1.3. Missão, visão, objetivos e valores da organizaçãoErro! Indicador não

definido.

3.1.4. Sector de actividade ................................ Erro! Indicador não definido.

3.1.5. Forma jurídica e o Investimento Nacional - Privado Em Angola ...... Erro!

Indicador não definido.

3.1.6. Recursos humanos ............................................................................... 61

3.2. Plano de Marketing .................................................................................... 70

3.2.1. Descrição do Serviço ............................................................................ 71

3.2.2. Estudo dos clientes............................................................................... 71

3.2.3. Estudo dos concorrentes ...................................................................... 72

IX
 3.2.4. Estudo dos fornecedores ...................................................................... 72

3.2.5. Estratégias promocionais ..................................................................... 74

3.3. Plano Operacional ...................................................................................... 77

3.3.1. Localização do negócio ........................................................................ 77

3.3.2. Layout /Arranjo físico ............................................................................ 78

3.3.3. Produção .............................................................................................. 78

3.3.3.1. Plano de produção...................................................................... 80

3.3.3.2. Especificações do produto. .......................................................... 81

3.3.3.3. Processo de produção ................................................................. 85

3.3.4. Necessidade de pessoal ....................................................................... 85

3.3.5 Analise SWOT ....................................................................................... 86

3.4. Plano de Investimento do projecto financeiro ............................................. 90

3.4.1. Estimativa do Investimento Total .......................................................... 90

3.4.1.1. Mapa de investimento .................................................................. 91

3.4.2. Plano da mão-de-obra ........................................................................ 105

3.4.2.1. Mapa de quadro do pessoal ...................................................... 105

3.4.3. Plano de fornecimento de serviços de terceiros ................................. 106

3.4.4. Projeção de Custos. ........................................................................... 106

3.4.5. Projeção de Ganhos por Vendas. ....................................................... 107

3.4.6. Plano de pagamento do emprestimo .................................................. 108

3.4.6.1. Mapa de amortizações e prestações do empréstimo ................ 108

3.4.7. Fluxo de caixa projetado ..................................................................... 110

3.5. Avaliação do Plano de Negócio / Analise e interpretação de dados ........ 113

3.5.1. Indicadores de viabilidade .................................................................. 113

3.5.2. Valor actual líquido – VAL ................................................................. 120

3.5.3. Ponto de Equilibrio.............................................................................. 120

CONCLUSÕES ................................................................................................... 121

X
RECOMENDAÇÕES .......................................................................................... 123

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 124

XI
INTRODUÇÃO

O processo de globalização gerou a união de mercados, sociedades e culturas,

permitindo uma transformação social, económica e política a nível global, o qual cria
intercâmbio entorno empresarial e aumento da competitividade, eis porque as
empresas hoje em dia, traçam estratégias e se projectam para o futuropor forma a
poderem sobreviver, crescer e gerar benefícios econômicos. Uma das estratégias
mais utilizadas, constitui a inovação que contribui no crescimento das vendas, ativos
e utilidades, podendo ser uma das competências que impulsione a criação de valor
para a empresa.
Para aspirar a um crescimento empresarial competitivo, é necessário deixar de lado
práticas errôneas, como a de constituir negócios que apóie tão só a intuição do
empreendedor. Na actualidade, torna-se fundamental o emprego de ferramentas
que permitam valorar objetivamente a viabilidade de uma empresa. Uma destas
ferramentas a proporcionar constitui o plano de negócios.
A necessidade de incorporar os recursos de planos de negócios, reveste de maior
importância nas localidades fora da capital do país, onde o insucesso das micro e
pequenas empresas deve-se muitas vezes à improvisação mais que a uma
programação concreta. Sem uma direção estratégica, estas empresas se tornam
vulneráveis ante a aparição de competidores externos que põem em risco sua
sobrevivência.
Sob as premissas anteriores apresenta-se um plano de negócios para à abertura
do restaurante Vitória no Soyo, Zaire. Como sabemos, o planeamento é o segredo
para qualquer negócio ser bem-sucedido. O adágio de que falhar no planeamento
significa fracasso, a prática mostra ser verdadeira quando se trata de dirigir um
negócio.
Como evitar o fracasso no negócio? Eis a nossa questão e inquietação. Daí, a
formulação dos objectivos, sem deixar de referir a necessidade primordial em
analisar suas razões para manter seu próprio negócio, avaliar as aptidões em
diferentes árias e determinar o tipo de negócio para melhor empreender.

1
Com o plano de negócios, trataremos dos procedimentos apropriados para que seja
realizado um bom planeamento, a fim de evitarmos surpresas e que o negócio
possa se manter e progredir.

Formulação do problema

De que maneira uma proposta de um plano de negócio contribuiria à abertura de

um restaurante na cidade do Soyo para a satisfação das necessidades do cliente?

Formulação da hipótese

Se se desenvolvesse uma proposta de um plano de negócios, esta contribuirá à

abertura do restaurante na cidade do Soyo, para a satisfação das necessidades do
cliente em obter um produto de qualidade, a menor preço e com menor tempo de
entrega durante o periodo de 2018-2019.

Objectivo geral

Desenvolver uma proposta de um plano de negócios, que contribua à abertura de

restaurante na cidade do Soyo, durante o período do 2018- 2019.

Objectivos específicos:

1. Elaborar uma pesquisa de mercado que nos permita identificar os

consumidores potenciais, os canais de distribuição adequados, os preços
competitivos para o mercado e a aceitação dos produtos.
2. Realizar uma análise económica - financeira para conhecer a rentabilidade
do novo negócio, incluindo riscos.
3. Estabelecer a missão, visão, valores que melhore a estrutura organizacional
da empresa.
4. Identificar e avaliar à competência existente para conhecer as possíveis
vantagens competitivas do novo negócio

Delimitação do estudo

O presente trabalho está delimitado num horizonte temporal de 2018 a 2019

atendendo o facto que, a infraestrutura já esta terminada e pronta a funcionar desde

2
2017. Este trabalho visa um público alvo especifico atendendo a realidade da zona
em que será implementada.

Limitações do estudo

A aplicação do plano de negócios será questão dos responsáveis pelas decisões.

O modelo do plano negócios proposto poderia ter custos fixos muito altos. O
presente trabalho constitui uma proposta de um plano de negócios e não pode
simular todo da realidade. O mercado poderia não estar preparado para uma
proposta do restaurante. Teve-se dificuldades com a bibliografia nacional, em
muitas ocasiões consultaram-se livros de autores internacionais que em certa
medida difere da nossa realidade

Importância e justificativa do estudo

A criação de um plano de negócios é necessária para o início de uma aventura

empresarial. Este plano representa uma ferramenta útil para o planejamento e
implementação de actividades que levarão a empresa a um bom funcionamento.
Existem constantes mudanças no mundo empresarial e de consumo de alimentos,
as empresas, devem oferecer produtos e alimentos que sejam atractivos aos gostos
e preferências dos clientes.
A tarefa de elaborar um plano de negócios tem como objetivo determinar a
viabilidade e probabilidade de êxito do novo negócio oferecendo produtos de
qualidade e únicos.
A realização de uma proposta do plano de negócio será de grande utilidade. Em
primeiro lugar analisa-se a situação da empresa, com a formulação do plano de
negócio, que auxilia no conhecimento de rentabilidade, com a expansão de um novo
negócio numa cidade comercial como é o caso do Soyo; em segundo lugar, a
definição dos clientes já que, por meio do plano de negócio conhecer-se-á quão
factível será a abertura de um restaurante naquela cidade, segundo as preferências
dos consumidores, conhecer se satisfiz as necessidades dos clientes com a oferta
de alimentos de qualidade e a bom preço; em terceiro lugar, a certeza que
beneficiará às pessoas externas à empresa isto é, a comunidade residente, através
da oferta de alimentação saudável, que é uma das aspirações da sociedade em

3
geral e de cada pessoa em particular, já que pretende-se oferece alimentos de
qualidade.
De realçar ainda que este trabalho, é uma grande contribuição ao colectivo de
investigadores, tornando-os mais experientes em dar respotas às inquietações
quanto a viabilidade ou não de um novo negócio numa cidade industrial como é o
caso do Soyo. A Universidade, obtem um ganho com esta investigação já que,
demonstra interesse e aposta em realizar investigações, que permitem e contribuam
na satisfação de necessidades da sociedade em aspectos tão fundamentais como
é, a inovação, a diversificação da economia, a redução da taxa de desemprego, o
combate a pobreza e desigualdade social. Isto só é possível, com a divulgação da
literacia económica na óptica do empreendedorismo, desde pequeno negociante
(Zungueiro), às MPME, tendo em conta o plano de desenvolvimento para nosso
País.

Estrutura do trabalho
A presente dissertação, está estrutura do seguinte modo:
No primeiro capítulo “Fundamentação Teórica”, definiu-se os termos e conceitos
essenciais para a compreensão do tema. Fez-se referência a abordagem das
empresas, conceitos das micro, pequenas e médias empresas, o historial, conceito
e importancia do Empreendedorismo, características do empreendedor, plano de
negócios, planejamento, conceito, estrutura e importancia do plano de negócios. No
segundo capítulo fez-se a abordagem da “Metodologia empelada”. apresentou-se
os pontos de vista conceptuais, os diferentes métodos, técnicas e ferramentas
utilizadas as quais dão suporte científico a investigação. No terceiro capítulo, fez-se
a proposta do plano de negócios, apresentação do resumo executivo, plano de
Marketing, o plano operacional, o plano de Investimento do projecto financeiro e
avaliação do plano de negócio. Análise e interpretação de dados. Finalmente,
formulou-se as conclusões, recomendações e referências bibliográficas.

4
CAPITULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. As Empresas

Quando pensamos em negócios, logo surge a ideia de: a empresa, mas afinal o que
é uma empresa? qual conceito devemos ter dessa palavra? Diversos autores
mostram os mais variados conceitos para definir e conceituar esta palavra,
entretanto a mais usual, seja qual for a sua natureza, segundo (Fabretti, 2003): a
Empresa é a unidade econômica organizada, que combinando capital e trabalho,
produz ou faz circular bens ou presta serviços com finalidade de lucro. Adquire
personalidade jurídica pela inscrição de seus actos constitutivos nos órgãos de
registo próprio, habilitando-a dessa forma em obter a capacidade jurídica para
assumir direitos e obrigações. A empresa deve ter sua sede, ou seja, deve ter um
domicílio, local onde exercerá seus direitos e responderá por suas obrigações.
Sendo a empresa uma unidade econômica cuja finalidade é o lucro, torna-se
necessário a utilização de ferramentas que otimizem as chances de sucesso da
organização e assim obtenha o lucro esperado, ou o retorno do que foi investido, ou
que pelo menos reduza as possibilidades de fracasso, ou que uma decisão
equivocada possa prejudicar sua continuidade. Torna-se então necessária a adoção
de estratégias, ou seja, um conjunto de acções articuladas para que as decisões
sejam seguras e levem o gestor a alcançar os objetivos previamente estabelecidos.
Para que os objectivos sejam alcançados as empresas contam com alguns
recursos.

A empresa contrata força de trabalho, com ou sem vínculo empregatício,

combinando capital e trabalho e adoptando tecnologia e métodos de administração
eficientes, organiza sua actividade económica, objectivando a produção ou
circulação de bens ou a prestação de serviços, visando obter lucro que lhe permita
desenvolver-se e remunerar adequadamente o capital nela investido (Fabretti,
2003), Neste aspecto, a empresa surge como a maneira estruturada, organizada e
gerida a fim de atingir um determinado resultado, e isto acontece através da
combinação dos diferentes factores que integram o processo. (Fabretti, 2003),

5
Para Padoveze (2005), “as empresas nascem a partir de investimentos nas
operações necessárias para vender os produtos e serviços escolhidos”. Nesta nova
visão, para que haja os recursos necessários que façam com que a empresa cresça
e se desenvolva, são necessários investimentos que servirão como parâmetros
iniciais da etapa financeira da empresa. Ainda, segundo Padoveze (2005), “a
finalidade da empresa é criar valor para seu proprietário”. Este valor é o lucro que o
investidor espera, ou ainda o preço pelo risco que este está correndo ao aplicar seu
capital em um determinado investimento.

1.2. Conceitos das Micro, Pequenas e Médias Empresas

As MPME são organizações de pequenas dimensões, representando a unidade

básica do conjunto de empresas existentes num dado território. Segundo Pinheiro
(2009) esta particularidade torna-lhes como principais instrumentos de sustentação
das economias modernas, na medida que vão participar na redução das taxas de
desemprego, por se ajustarem às necessidades das comunidades, e por
contribuírem de modo significativo para a redução da pobreza e da informalidade
da economia.
A contextualização conceitual das empresas de modo geral, parte de um conjunto
de critérios classificativos. Como sugere Lousã,(2011):
1. Critério jurídico: classifica as empresas de acordo com as suas
responsabilidades civis, (Tamo, 2005; Mapess, 2013; Lousã A., 2011)

2. Critério geográfico: classifica as empresas de acordo a sua distribuição

regional e seu peso do sector. Em Angola por exemplo assiste-se uma
grande diferença empresarial entre a zona Norte e o Sul, o Interior e o Litoral.

3. Por sector de actividade: (Lousã, 2011; Tamo, 2005), classificam as

empresas de acordo com a natureza dos seus produtos ou serviços. Temos
deste modo empresas do sector primário, secundário, e terciário.

4. Propriedade dos meios de produção: classifica as empresas públicas,

privadas, e mistas. Ibidem.

6
 5. Quanto a actividade económica: classifica as empresas de acordo a sua
actividade económica, podendo ser: Industriais, e comerciais.Lousã, (2011).

6. Critério dos rácios – este critério classifica as empresas pelos indicadores

reais da sua actividade. Estes indicadores são os rácios financeiros, e os
rácios do pessoal, cuja finalidade é medir o volume de venda em bens e
serviços (volume de negócios) e o número de trabalhadores. ??Paranque, o
que é, nome do autor?? (2003) citado por Santos (2015) explica que nos dias
de hoje, em quase todo mundo, os critérios de classificação das empresas
estão assentes numa análise quantitativa tendo como base o número de
efectivos e o volume de negócios.

Porém não existe um consenso generalizado, que delimite o número de

trabalhadores e o volume de negócios para todas economias. Autores como Lima
(2001) entendem que, por não haver esta unanimidade, se tem assistido uma
grande variação conceitual entre os países, em razão da conjuntura económica
específica e das políticas públicas de promoção ao desenvolvimento económico.
Desta feita, em observação a esta teoria, a realidade angolana mostra por via das
disposições do artigo 5º da Lei 30/11 de 13 de Setembro, I- Série, Lei de Apoio às
Micro Pequenas e Médias Empresas que:
As MPME distinguem-se por dois critérios, nomeadamente, o número de
trabalhadores efectivos e o volume de facturação total anual, sendo este último o
critério prevalecente sempre que for necessário decidir a classificação das mesmas.
Para efeitos da presente lei, consideram-se:

7
Tabela 1 - Classificação das Empresas (MPME)
Classificação das
Nº de Facturação
Empresas
Trabalhadores Brutal Anual
(MPME)
Micro Empresas $250.000,00
0-10
MC +/- Não superior
Maior que $250.000,00
Pequenas Empresas
10-100 e
PQ
Igual ou Inferior a $3 milhões
Maior que $3 Milhões
Médias Empresas
100-200 e
MD
Inferior que $10 Milhões
Fonte: Elaboração própria

Contudo subentende-se que toda empresa que não apresente uma facturação
superior a 10 milhões de dólares, cujo número de trabalhadores não ultrapasse a
200, é uma Micro Pequena ou Média Empresa.

1.2.1. Exclusões de enquadramento

As disposições do nº 1 e 2 do artigo 9º do Decreto Presidencial nº 43/12 de 13 de

Março I-Série, determina que não são enquadradas como MPME nem destinatárias
do tratamento previsto na Lei nº 30/11 de 13 de Setembro das Micro, Pequenas e
Medias Empresas aquelas que:

 Detenham participação do Estado ou de outras entidades públicas, excepto

Universidades e centros de investigação, até ao limite de 25% do capital social;

 Detenham participação de outras empresas que não sejam MPME;

 Participem no capital de outras empresas que não sejam MPME;

 Sejam filiais ou sucursais, em Angola, de uma empresa com sede no

estrangeiro;

 Exerçam actividade no sector financeiro, ou bancário;

 Aquelas cujo sócio maioritário detenha participações noutras empresas cuja

facturação anual bruta do grupo de empresas ultrapasse 10 milhões de USD.

8
1.2.2. Relevância económica das MPME

As economias dos países em geral são sustentadas pelo grande número de

empresas que neles operam. Nunes (2001) Destaca que a robustez de uma
economia é avaliada pela robustez do seu parque empresarial. As empresas
projectam o crescimento económico, através da criação de uma cadeia de valores,
facilitando a vida dos cidadãos, satisfazendo principalmente as necessidades
financeiras do Estado, por meio dos impostos e outros mecanismos de arrecadação
de receitas, o que permite a configuração do Orçamento Geral do Estado, e
consequentemente a elevação do PIB per-capita, dando lugar a implementação de
novos investimentos públicos, visando a melhoria da qualidade de vida das
populações (Barros & Pereira, 2008; Pimentel, Reinaldo, & Oliveira, 2010).
Partilham este ponto de vista, afirmando que as MPME são vistas como um
mecanismo de aplicação das políticas públicas, para a distribuição da renda, e a
redução das desigualdades sociais e regionais.

Na actual conjuntura económica, a escala mundial, as MPME mostram-se como

verdadeiros combustíveis para acelerar o rápido crescimento económico. Autores
como (Essuvi, 2013; Dornelas, 2012; Leite, 2001) afirmam que as MPME constituem
o motor do desenvolvimento económico e social. São de facto uma verdadeira
máquina de geração de riqueza, oportunidades, empregos, inovação e mudanças
estruturais para a sociedade.
As Micro, Pequenas e Médias Empresas, são fundamentais para o crescimento e
desenvolvimento económico. Segundo Day (2000) citado por (Filho, 2012), a sua
predominância no mundo corresponde 95% de todos estabelecimentos na Europa.
Filho (2012) também comenta que estas representam 99,7% das empresas
Americanas; cerca de 96% dos negócios não agrícolas na Austrália, e no Brasil
representam cerca de 98%.
Já na Europa segundo Essuvi (2013), representam dois terços da totalidade dos
postos de trabalho no sector privado. Este carácter, vem de certa forma, representar
a forte associação entre o empreendedorismo→ Inovação→ Riqueza→
Desemprego, na medida em que, quanto maior for actividade empreendedora,

9
maiores serão as inovações introduzidas no mercado e quanto maior forem estas
inovações introduzidas no mercado, mais robusto será o parque empresarial, o que
poderá gerar maiores índices de riqueza e desenvolvimento, fazendo reduzir
significativamente as taxas de desemprego. São inúmeros benefícios que as
MPME geram para o progresso económico que implica, a redução dos níveis de
pobreza extrema, resumido na figura a baixo.
Figura 1 – Dilagrama do impacto das MPME no combate a pobreza

Fonte: Elaboração própria

1.2.3. A Emergência das MPME para a economia angolana

Angola começou a atribuir alguma atenção nas PME a partir do ano de 1980 quando
alguns estudos demonstravam que estas apresentavam maior performance em
relacção as grandes empresas. Puga (2002) citado por (Essuvi, 2013).

“Desde então, o interesse por estas empresas tem estado a aumentar por causa da
capacidade geradora de empregos, rendimentos, e busca de competitividade
através da inovação até mesmo em período de grandes dificuldades económicas”
(Essuvi, 2013).

Importa-nos lembrar que Angola entrou numa fase de “boom económico” desde o
final da guerra civil em 2002. Segundo Mayungu (2014), BAI Europa (2009), Este
rápido crescimento económico surge como consequência da forte expansão da
10
exploração dos hidrocarbonetos, levando o país a ter uma taxa de crescimento
anual do PIB superior a 11,6 entre 2002-2009, posicionando-se como a economia
emergente com maior crescimento no mundo.

Em 2008 Angola tornava-se o maior exportador de petróleo do Continente africano

e também o quarto produtor mundial de diamantes.

Em finais de 2008 e princípios de 2009 a economia mundial foi abalada por uma
crise económica e financeira, tendo caído bruscamente, os preços do petróleo,
passando de uma média de USD 98 ao longo de 2008 para USD 44 no 1º trimestre
de 2009. “Facto que resultou numa desaceleração da economia para 4,5% do PIB”.
(Global Entreprenership Monitor, 2010, p. 3).

Este impacto produziu uma mudança nas políticas do Executivo angolano, no

sentido de apostar numa economia sustentável. Ou seja, a clara necessidade de
tomar medidas para propiciar o crescimento do sector não petrolífero,
maioritariamente formado por Micro, Pequenas e Médias Empresas, como afirmou

Reynold, organizador do GEM (2004),”a participação das Micro Pequenas e Médias

Empresas na economia dos países emergentes é uma das mais importantes forças
dinâmicas capazes de moldar a paisagem económica”.

Segundo Banco BAI Europa (2009). O FMI aconselhava na altura que seriam
necessárias reformas bem mais profundas para que fossem criadas condições de
desenvolvimento mais sustentado do sector não-petrolífero. Mendes (2012) citado
por (Quilaça, 2014) diz que essas políticas tiveram como finalidade de reduzir os
índices de dependência do país ao sector petrolífero.

Dentre as políticas traçadas pelo executivo, segundo Ministério do Planeamento e

Desenvolvimento Territorial (2013) constam as seguintes:

 A promulgação da Lei 30/11 I Série-nº 176 de 13 de Setembro Lei de apoio as

Micro, Pequenas e Médias Empresas, (MPME`s)

 A promulgação da Lei da reforma tributária;

 Promulgação da nova Lei do Investimento Privado (LIP) a Lei nº 20/ 2011.

11
 A promulgação da nova Pauta Aduaneira versão 2012 aprovada através do

Decreto 10/13 de 22 de Novembro;

 O plano Municipal de Desenvolvimento Rural e Combate a Pobreza;

 O plano de Financiamento e Formação Profissional;

 Criação da ZEE Luanda-Bengo;

 O Programa de Apoio ao Pequeno Negócio e às MPME;

 A criação do Balcão Único do Empreendedor (BUE)

 A criação dos Centros Locais de Empreendedores (CLESE)

Para acelerar o rápido crescimento económico e sustentável, o Executivo aprovou

em 2012 por meio do Decreto Presidencial nº 41/ 12 de 13 de Março, criado ao
abrigo da Lei 30/11, de 13 de Setembro, o modelo de implementação do programa
de apoio as Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPME), executados mediante
as seguintes acções plasmadas no seu artigo 3º.

a) A promoção do acesso ao crédito;

b) A implementação de programas de formação profissional nos domínios da

gestão em sentido amplo;

c) O reforço da capacidade Institucional da Administração Pública para

promover a simplificação administrativa, o aligeiramento dos procedimentos
e a inovação tecnológica dos serviços dos sectores administrativos e
empresarial;

d) O incentivo da produção nacional;

e) A promoção do empreendedorismo nacional;

f) A promoção do consumo de produtos nacionais através do escoamento em

todo o território nacional, e da adopção de medidas protecionistas.

Estas acções, de acordo com as disposições do artigo 4º do referido regulamento

visam a médio, e longo prazo, atingir os seguintes objectivos:

a) Diversificar a economia nacional

12
 b) Aumentar a produção nacional

c) Elevar a qualidade dos produtos nacionais, tornando-a gradualmente

competitiva;

d) Transformar as actividades económicas informais em actos de comércio

formal;

e) Promover a exportação de produtos nacionais;

f) Gerar novos postos de trabalhos directo e indirecto de forma sustentável,

para combater o desemprego e a extrema pobreza.

Apesar dos esforços empreendidos pelo executivo angolano, ainda há muito por se
fazer, considerando que dados divulgados pela Deloit(2015) apontam que o sector
petrolífero, ainda continua a ser o mais activo na economia angolana representando
92% no leque das exportações e do PIB.

Para compreender melhor este especto a secção seguinte mostra o quadro macro
fiscal da economia angolana desde 2002 a 2015, para permitir fazer uma análise
detalhada e comparada do peso que cada sector representa para o sustento das
políticas públicas exaradas pelo Governo através do OGE.

1.2.4. Programas de apoio as MPME

A Lei nº 30/11 de 13 de Setembro (Lei de apoio as Micro, Pequenas e Médias

Empresas) atribui ao Executivo angolano responsabilidades Institucionais de
conceber, aprovar e Executar políticas públicas com vista a criar incentivos fiscais,
financeiros, organizacionais, reforço de competências e de inovação tecnológica.
Estes apoios estão enquadrados no Programa Angola-Invest, repartidos em várias
unidades, cujos objectivos se fundem na concretização da promoção da
estabilidade macroeconómica do país.

Segundo as disposições do artigo 6º do Regulamento nº 41/12 de 13 de Março, os

programas aprovados pelo executivo são:

a) Programa de fomento ao empreendedorismo;

b) Programa de simplificação da criação e início de actividade das MPME;

13
 c) Programa de incentivo ao consumo de produtos nacionais;
d) Programa de formação e criação de competências;
e) Programa de Apoio ao Pequeno Negócio (PROPEN);
f) Programa de benefícios fiscais;
g) Programa de incentivos financeiros;
h) Fundos activos de capital de risco;

1.3. O empreendedorismo

Atualmente o mundo dos negócios está cada vez mais competitivo e sofre
mudanças significativas. Para enfrentar estas mudanças e manter-se competitivo
no mercado, as empresas utilizam cada vez mais o empreendedorismo como
estratégia de negócios que visa a exploração de oportunidades e a satisfação das
necessidades dos clientes de uma forma criativa e inovadora, assumindo riscos de
forma calculada, ou seja, ter coragem para enfrentar desafios e escolher novos
caminhos de forma consciente.
Para Leite (2000), empreendedorismo constitui a criação de valor por pessoas e
organizações, trabalhando juntas para implementar uma idéia por meio da
aplicação da criatividade, capacidade de transformar e o desejo de tomar aquilo
que comumente se chamaria de risco.
Segundo Menezes (2003) o empreendedor é o indivíduo de iniciativa, que promove
o empreendimento a partir de um comportamento criativo e inovador, que sabe
transformar contextos, estimular a colaboração, criar relacionamentos pessoais,
gerar resultados, fazendo o que gosta de fazer, com entusiasmo, dedicação,
autoconfiança, optimismo e necessidade de realização. O empreendedor deve ter
visão e percepção para identificar as oportunidades. Suas atitudes
empreendedoras devem focar as pessoas e não somente as empresas, atitudes
estas que são fundamentais para o sucesso ou o fracasso da empresa.
Existem diversas características que são fundamentais num empreendedor,
destaca-se: auto-confiança, foco em oportunidade, ser comunicativo, saber calcular
e minimizar riscos, poder de persuasão e principalmente paixão pelo que faz.

14
1.3.1. Origem do empreendedorismo

Segundo Dolabella (2003), o empreendedorismo não constitui um tema novo ou

modismo: existe desde a primeira acção humana inovadora, com o objetivo de
melhorar as relações do homem com os outros e com a natureza.
“Os indivíduos são atraídos para o empreendimento por inúmeras incentivas
prazerosas ou recompensas”. (Longenecker; Moore; Petty, 2004).
Figura 2 - Incentivos para empreender

Compensações de um
empreendimento

Lucro Independência Estilo de vida prazeroso

Libertação dos limites de Libertação da supervisão e Libertação da supervisão e
pagamento padronizado regras de organizações regras da rotina e
para trabalho padronizado burocráticas empregos não-
desafiadores

Fonte: Longenecker; Moore; Petty, 2004, p.7

Período inicial do empreendedorismo

Conforme Sebrae (2007), um exemplo inicial da primeira definição de empreender

como intermediário é a de Marco Polo, que tentou estabelecer rotas comerciais para
o Extremo Oriente.
Como intermediário Marco Polo, assumia o papel de empreendedor, pois assinava
um contrato como uma pessoa de recursos, onde o capitalista investia e corria
riscos pacificamente, enquanto o mesmo corria os demais riscos, como físicos e
emocionais.

 Idade Média

15
“Na Idade Média, o termo empreendedor foi usado para descrever tanto um
participante quanto um administrador de grandes projetos de produção”. (Sebrae,
2007).
Nesta época os empreendedores não corriam riscos, pois trabalhavam com
recursos geralmente fornecidos pelo governo. Como exemplo de empreendedores
da Idade Média tem os clérigos, que eram encarregados de obras arquitectónicas.

16
  Século XVI

No século XVI os europeus desbravaram o mundo, época esta que ficou conhecida
como o período das grandes navegações. Holandeses, ingleses, portugueses e
espanhóis são os grandes representantes desse movimento, expandindo suas
missões empreendedoras aos demais continentes do mundo.
A inteligência e a eficácia do trabalho humano cresceram de tal forma que surgiu o
mercantilismo, para dar vazão ao acumulo da produção de mercadorias e
alimentos, sendo o mesmo a semente de tudo que se conhece hoje em termos de
empreendedorismo.

 Século XVII

No século XVII o empreendedor era aquele que firmava um acordo contratual com
o governo para fornecer serviços ou produtos estipulados, sendo qualquer lucro ou
prejuízo assumido pelo empreendedor.
Foi neste século que Richard Cantillon desenvolveu uma das primeiras teorias do
empreendedor, sendo considerado por alguns como o criador do termo. De acordo
com Sebrae (2007), ele viu o empreendedor como alguém que corria riscos,
observando que os comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros proprietários
individuais compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto
operam com risco.

 Século XVIII

O empreendedor foi finalmente diferenciado do fornecedor de capital, que constitui

o investidor de risco da actualidade, sendo a principal causa para esta diferenciação
á industrialização.

 Séculos XIX e XX

No final do século XIX e início do século XX, não se distinguia o empreendedor do

gerente. Os empreendedores eram aqueles que organizavam, planejavam, dirigiam
e controlavam.
De acordo com Dornelas (2008), os empreendedores foram frequentemente
confundidos como gerentes ou administradores, sendo analisados meramente de

17
um ponto de vista económico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os
empregados, planejam, dirigem e controlam as acções desenvolvidas na
organização, porém muitas vezes á serviço do sistema capitalista.
Já na metade do século XX estabeleceu-se a noção do empreendedor, como
inovador, ou seja, aquele indivíduo que além da capacidade de criar e de
conceitualizar, tem também, a capacidade de inovar em produtos e serviços
buscando a satisfação dos clientes de forma criativa e satisfatória.

1.3.2. Conceito de empreendedorismo

A palavra empreendedor deriva da palavra francesa entrepeneur, que foi usada

pela primeira vez em 1725 pelo economista irlandês Richard Cantillon para designar
o indivíduo que assumia riscos.
Empreendedorismo constitui o processo de criar algo novo com valor, dedicando o
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e
independência econômica e pessoal. (Sebrae, 2007).
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), a essência do empreendedorismo é
identificar e explorar as oportunidades empreendedoras – ou seja, oportunidades
que os outros não vêm ou das quais não reconhecem o potencial comercial. Como
um processo, o empreendedorismo resulta na destruição criativa de produtos
existentes (bens e serviços) ou dos métodos para produzi – los e os substitui por
novos produtos e métodos de produção. Pode-se dizer que o empreendedorismo
está ligado a satisfação das necessidades com a disposição para enfrentar crises,
explorando oportunidades e curiosidades com inovação e criatividade.
“O termo empreendedorismo aponta para a execução de planos ou impulsos para
a realização de um negócio ou para a introdução de uma inovação de gestão numa
organização já estruturada”. (Camargo; Farah, 2010).
De acordo com Dornelas (2008), o empreendedorismo constitui o envolvimento de
pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em
oportunidades.

18
Conforme Sebrae (2007), no empreendedorismo a possibilidade de realização
pessoal é grande, é possível unir prazer e trabalho, sendo esta a principal
diferenciação do mesmo, pois ele promove nas pessoas a vontade de criar algo
novo, diferente do que os outros já fizeram, ou seja, o empreendedorismo consiste
essencialmente em fazer as coisas que geralmente não são feitas quando se refere
à negócios.

1.3.3. A importância do empreendedorismo

Conforme Longenecker; Moore; Petty (2004), os empreendedores constituem

heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem empregos,
introduzem inovações e estimulam o crescimento económico.
A presença do empreendedor torna-se cada vez mais fundamental para as
organizações, quando as mesmas avaliam a necessidade quotidiana de
criatividade, do trabalho eficiente, da inserção de novas possibilidades, da criação
de uma nova postura de trabalho, fazendo com que a empresa tenha um centro
espontaneamente criativo, gerando soluções rápidas, constantes e funcionais a
estas organizações.
“Actualmente os empreendedores são reconhecidos como componentes essenciais
para mobilizar capital, agregar valor aos recursos naturais, produzir bens e
administrar os meios para o exercício do comércio”. (Sebrae, 2007).
O empreendedorismo é importante para a empresa, pois permite que a mesma
mantenha-se competitiva no mercado, através de atitudes inovadoras.

1.3.4. Características do empreendedor

O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador.

Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre
tendo em vista as necessidades das pessoas. A essência do empresário de sucesso
consiste na busca de novos negócios e oportunidades, além da preocupação com
a melhoria do serviço.

19
O empreendedor representa alguém capaz de desenvolver uma visão, com poder
de persuasão a terceiros, sócios, colaboradores, investidores, por forma a dissuadir
a sua visão que poderá levar a todos a uma situação confortável no futuro.
Utilizando energia e perseverança, associada a uma dose de paixão, poderá
construir algo a partir do nada e perseguir sem receio.
Entre os atributos fundamentais de um empreendedor destaca-se a capacidade de
identificar e buscar recursos para aproveitar uma oportunidade.
Existe a concepção do empreendedor nato, aquele que nasce com as
características necessárias para empreender com sucesso. No entanto, como se
trata de um ser social, influenciado pelo meio que em que vive, a formação
empreendedora pode acontecer por influência familiar, estudo, formação e prática.
Para Dolabella (2003), para se aprender a empreender, faz-se necessário um
comportamento pró-activo do indivíduo, o qual deve desejar “aprender a pensar e
agir por conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro, para inovar e
ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse acto também em prazer e
emoção”.
No campo científico e académico, a formação empreendedora pode ser
caracterizada por situações que contribuem directamente para que esta acção
aconteça. Assim, ressalta-se duas características que incidem directamente, a
primeira é a natureza da acção, caracterizada por buscar fazer algo inovador ou
diferente do que já é feito. Neste ponto, o empreendedorismo está ligado
directamente às modificações de processos (ou de serviços). E a segunda é a falta
ou inexistência de controlo sobre as formas de execução e recursos necessários
para se desenvolver a acção desejada, liberdade de acção.
Estes dois factores são considerados importantes na acção empreendedora, uma
execução de algo sem controle e sem métodos com uma nova concepção. Isso não
significa que todas as acções de mudanças são empreendedoras. Será no caso de,
coexistência dos dois requisitos. Da mesma forma, nem todas as acções
desenvolvidas, com risco, sem controle dos processos são acções
empreendedoras, pois nem sempre são acções inovadoras.

20
Filon (1999) estabelece um modelo com quatro factores fundamentais para que uma
acção seja empreendedora (visão, energia, liderança e relações), visando à
formação do profissional empreendedor. Destaca-se como principal característica
as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais e
necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações necessárias para
a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado.
Actualmente, as organizações possuem uma grande necessidade de buscar e
desenvolver profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato dos mesmos,
serem os responsáveis pelas modificações, criações e visões inovadoras para se
obter um destaque maior e uma diferenciação positiva frente à concorrência.
Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras,
baseados no planeamento de uma organização, intervêm no planejado (realizado
pelo administrador) e propõem mudanças. O empreendedor desenvolve um papel
optimista dentro da organização, capaz de enfrentar obstáculos internos e externos,
sabendo olhar além das dificuldades, com o foco no melhor resultado.
Além das características acima comentadas, o empreendedor tem um perfil de
liderança para obter êxito em suas actividades, tal como o grande responsável que
coloca em prática as inovações, métodos e procedimentos, propostos, deverá
estimular os intervenientes nas actividades, a alcançar as metas traçadas.
Na verdade, quando falamos de “Capital Intelectual” deverá ser considerado como:
conhecimento, experiência, especialização, ferramentas ou estratégias utilizadas
para se ter sucesso e ser competitivo.
A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. O conhecimento e a capacidade geram
novas ideias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso
que lidera suas concepções e suas atitudes, está nas pessoas que conseguem
harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.
Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas,
destacam-se:
a) iniciativa;
b) visão;
c) coragem;

21
 d) firmeza;
e) decisão;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organização e direcção.
Traçar metas, atualizar conhecimentos e ser inteligente, do ponto de vista
emocional, conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são
mudanças decorrentes da globalização e da revolução da informação. O
empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação:
aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com
isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas
habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a
globalização com responsabilidade, competência e autonomia.
Na actualidade, buscam-se profissionais com um perfil adaptável ao cargo, capaz
de desempenha-lo com zelo e dedicação, desenvolver novas habilidades e
competências, que permitem o cumprimento e alcance dos objectivos ou metas da
empresa (missão, visão e valor).
O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais
e profissionais; criatividade; memória; comunicação e como enfrentar este século.
Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever
convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias
antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações,
dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que
aprendem, das organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas
que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado,
aprendiz, flexível e quando se tem:
 Positividade
 Organização
 Criatividade
 Inovação
 Foco

22
Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela
experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem
desenvolver habilidades empreendedoras. Sabe-se que o empreendedor precisa
ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro.
A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de
significado. Metas e objetivos não constituem visão. Ser visionário pressupõe
imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é antever o
que parecer ser impossível.
Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm
esta mesma disposição. O empreendedor, possui características específicas, cuja
acção exige árduas tarefas que contrapõem uma vida regrada, horários certos e
salários garantidos no fim do mês.
O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver
com eles e sobreviver a eles” Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três
personagens que correspondem a papéis organizacionais, dos quais:
a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial numa oportunidade
excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no
futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador,
o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos
mercados;
b) o Administrador, que observa os cenários mercadológicos, planeja, organiza e
controla a organização visando aumentar sua produtividade e sua inserção no
mercado.
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica
satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.
É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o facto dos três
personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico
toma conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está
sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade,
sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais
importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator

23
inibidor é o” capital social” que são valores e idéias que sublimemente nos foram
incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa
formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.
Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma
carreira, militares, pilotos, desportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar
ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influência na
formação das pessoas.
É de considera-se, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para
empreender, constitui a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua
autoconfiança. Com o potencial empreendedor, também, isso acontece. O que se
aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando.
O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem
sobre tarefas que se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade
de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivação para uma tomada de
decisão para se tornar um empreendedor.
Decisões tomadas no quotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem
sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição
está de um lado; a análise racional está do outro.
Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):
 Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo,
imaginando o impacto dessa ação.
 O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento
e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre
que for necessário.
 O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.
 O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.
 O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir
quando o resultado não foi o decidido.
 O mão–na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos
para estudos multidisciplinares.

24
  O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando
se convencer da solução a encontrar.
 O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo
percepção do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução
e sua resolução com eficácia.
A decisão é de cada um. Interagir, reflectir, deixar a cada um, o momento de uma
descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua
escolha, é de responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se
encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como
na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores
chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades,
conhecimento, habilidades e valores.
As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995) assim elenca:
 Aspectos técnicos relacionados a negócios
 Experiência na área comercial
 Escolaridade
 Formação complementar
 Experiência em organizações
 Vivência com situações novas.
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são
os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser
registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se
desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do
empreendedor que fará o impacto decisivo para o sucesso.

1.3.5. O empreendedorismo em Angola

Um relatório, intitulado “Criação de Emprego na África Subsaariana:

Empreendedores. Governos. Inovação", que resultou de um estudo estendido a
quatro mil africanos, dentro de quatro países: Angola, Ghana, Moçambique e
Nigéria, mostrou os seguintes resultados:

25
  Dos inquiridos, 48% advogam que alargar o acesso à educação e estreitar a
lacuna de competências técnicas, são a chave para impulsionar a criação de
emprego para os jovens africanos;
 Cerca de 33% refere a importância dos avanços tecnológicos;
 E 31% assinalam a importância do empreendedorismo;
O relatório refere ainda que 38% dos inquiridos acredita que o sector da Educação
até 2020 irá gerar em Angola a maior parte dos empreendedores, seguido dos
sectores da Agricultura com o agronegócio em (3%) e Recursos Naturais com
(35%).
No documento é igualmente indicado:

 Que 44% dos inquiridos, sublinha a criação de emprego como o tema

nacional de maior importância;
 Enquanto 51% prefere iniciar o seu próprio negócio do que trabalhar para
uma organização;
 34% advoga a necessidade de efectuar reinvestimentos ao nível dos
recursos naturais;
 32% aposta nas redes de apoio;
 23% espera a acção do governo;
 E 23% consideram-se impulsionadores do empreendedorismo.

Estes resultados foram apresentados num encontro que teve lugar em Luanda,
chefiada por membros do executivo angolano, com especialistas da indústria
regional e mundial, incluindo o ex-ministro angolano da Economia, Abrahão
Gourgel. Para além destes, fizeram ainda parte do encontro, Felix Bikpo - Director-
Executivo do Fundo de Garantia Africano, José Severino - Presidente da
Associação Industrial de Angola, Max Alier - representante residente do Fundo
Monetário Internacional em Angola e Luís Leitão - Director Executivo da
Forbes/Angola.
O Ministro angolano da economia comentou o seguinte: "Estamos gratos pela
pesquisa realizada pela Djembe Communications e a Forbes Insights", referindo

26
ainda: "Como diz o relatório, é crucial que Angola promova um ambiente que
impulsione o espírito empresarial”.
Abraão Gourgel referiu ainda: “(…) estou convencido que esta é mais uma
contribuição para promover uma cultura empresarial moderna e mais sólida, entre
os nossos empreendedores, e uma atitude que poderá ajudar a gerar muitos novos
empregos e acelerar a diversificação da nossa economia."
Durante o encontro Mitchell Prather, Director-Gerente da Djembe Communications,
afirmou que "entre os quatro países onde foram realizados inquéritos, os angolanos
foram os que mais importâncias deram à Educação e ao próprio sector da
Educação, no sentido de impulsionar a criação de emprego e de proporcionar o
surgimento de uma nova geração de empreendedores angolanos, nos próximos
cinco anos”.
Reforçou ainda que estes indicadores revelam que os jovens angolanos apelam
cada vez mais para que surjam na área da educação infra-estruturas fortes, “de
modo a que seja possível reduzir as lacunas em competências profissionais e tornar
o campo de acção mais equitativo, podendo resultar daí empregos, que estão,
actualmente a ser ocupados por expatriados ou até mesmo, iniciarem o seu próprio
negócio".
A Djembe Communications é uma agência de consultoria independente, pioneira no
ramo em toda a África, cuja missão é tornar-se a parceira de eleição para a
comunicação na África Subsaariana, combinando um know-how global com as
competências do mercado local e soluções adaptadas e, assim, entregar os
melhores serviços de consultoria aos seus clientes.

1.4. Plano de Negócios

A criação de um novo negócio surge através da identificação de uma oportunidade

com reflexões e planejamento acerca da ideia. Com isso é necessário ter e adquirir
conhecimento sobre o negócio que será criado, um fator importante para o sucesso
do empreendimento. É nessa fase que ele irá unir todas as informações e
conhecimento necessários para alavancar o seu futuro empreendimento. Dessa

27
forma a confecção do Plano de Negócio constitui uma espécie de aquisição e
explicitação do conhecimento (Bernardi, 2009; Dornelas, 2005; Lacruz, 2008).
De acordo com Cecconello e Ajzental (2008), é fundamental ampliar o
conhecimento sobre o novo negócio para diminuir e reduzir as dúvidas que podem
surgir ao tomador de decisão. O desenvolvimento do Plano de Negócios conduz o
empreendedor a se concentrar na análise do ambiente de negócio, objetivos,
estratégias, competências, estruturas, organização, investimentos e recursos
necessários e no estudo da viabilidade do modelo de negócio.

1.4.1. Planejamento

Planejamento significa estabelecer um conjunto de providências para a realização

de objetivos organizacionais de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, envolvendo a
escolha de um curso de ação e quando e como deve ser realizado. De todas as
funções administrativas, o planejamento é a mais importante, pois afeta todas as
demais. Para Maximiano (2004) “planejar é tomar no presente, decisões que afetam
o futuro”.
“O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais
rápido, coerente, eficiente e eficaz” (Oliveira, 2004).
Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as
pessoas e os recursos, podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que
precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar
que os outros os sigam (Stoner, Freeman, 1999).
É substancial o processo de planejar. Quando não se planeja e se deixa guiar pelos
acontecimentos a organização fica em estado de fragilidade e a qualquer momento
pode enriquecer o índice de mortalidade das empresas.
Existem três tipos de planejamento: planejamento estratégico, planejamento táctico
e planejamento operacional.

28
Tabela 2 - Tipos de planejamento
É projetado em longo prazo e está voltado para as relações da
empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos
Planejamento efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um
estratégico efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas
as capacidades e potencialidades da organização, num processo
contínuo na busca de excelência.
Focado no médio prazo, e é utilizado para delinear o que as várias
Planejamento
partes da organização devem fazer para que a organização
tático
alcance sucesso no decorrer do período de um ano.
Direcionado para o curto prazo e abrange cada uma das
Planejamento
operações ou tarefas individualmente. Preocupa-se com “o que
operacional
fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da
organização.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

1.4.2. Conceito de vários autores sobre planos de negócios

Segundo Dornelas (2005), o plano de negócios consiste num documento usado

para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a
empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento e permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de
negócios.
Plano de Negócio constitui uma inestimável fonte de informação para quem deseja
fazer um planejamento com máxima segurança, a fim de obter pleno êxito no mundo
empresarial. (Williams, 2002).
Segundo Bernardi (2009), um Plano de Negócio é um projeto especifico,
desenvolvido para produzir determinado resultado.
Planos de Negócios são documentos que contêm a caracterização do negócio, sua
forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia de mercado
e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. (Hochman e Ramal,
2005).
Para Lacruz (2008), o Plano de Negócio constitui um documento vivo, que deve ser
revisto constantemente, muitas vezes ele pode passar por varias mudanças no
decorrer do percurso, estas mudanças devem estar de acordo com o ambiente
económico, tecnológico ou ambiente interno ao empreendimento.

29
1.4.3. Estrutura do plano de negócios

Existem vários modelos propostos para escrever um plano de negócios adequado.

Filion e Dolabela (2000) apresentam um modelo com quatro partes:
1. Sumário executivo.
2. A empresa.
3. Plano de marketing.
4. Plano financeiro.
Neste modelo, os autores defendem que cada parte deve comportar várias
partes menores, abrangendo diversos tópicos que devem ser completos,
claros e em linguagem bastante simples.
Já Dornelas (2005), apresenta seis variações para a estrutura de um plano de
negócios, de acordo com o foco da empresa. Mostraremos, aqui, uma
estrutura apresentada por Dornelas que é mais voltada para empresas
focadas em inovação e tecnologia.
1. Capa.
2. Sumário.
3. Sumário executivo.
4. Descrição da empresa.
5. Produtos e serviços.
6. Mercado e competidores.
7. Marketing e vendas.
8. Análise estratégica.
9. Plano financeiro.
10. Anexos.
A seguir, mostramos a descrição de cada uma dessas partes segundo o autor:
1. Capa:
Apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios.
É a primeira parte a ser visualizada por quem lê o plano. Deve ser feita de maneira
limpa e com informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário:

30
Contém o título de cada seção do plano de negócios e a respectiva página onde se
encontra. Mostra, também, as subdivisões das seções com os assuntos
relacionados. Facilita ao leitor encontrar o que interessa.
3. Sumário executivo:
É a principal parte do plano de negócios. Fará o leitor decidir se continuará ou não
a ler o plano.
Deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes e conter uma síntese
das principais informações que constam no plano de negócios. Além disso, deve
ser dirigido ao público-alvo e explicitar qual o objectivo do plano de negócios em
relação ao leitor (por exemplo: apresentação da empresa para potenciais parceiros
e clientes, requisição de financiamento etc.).
Deve ser a última parte a ser feita, pois depende das outras secções do plano para
ser elaborado.
4. Descrição da empresa:
A descrição de empresa deve conter as seguintes categorias:
 Histórico.
 Crescimento.
 Faturamento dos últimos anos.
 Razão social.
 Impostos.
 Estrutura organizacional e legal.
 Localização.
 Parcerias.
 Certificações de qualidade.
 Serviços terceirizados etc.

5. Análise estratégica:

Define os rumos da empresa, sua visão e missão futura, sua situação actual, as
potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e
metas de negócio. Serve como base para o desenvolvimento e implantação das
demais acções descritas no plano.

31
6. Produtos e serviços

 Destina-se a descrever os produtos e serviços

 Como são produzidos
 Quais os recursos utilizados
 Ciclo de vida
 Fatores tecnológicos envolvidos
 Processo de pesquisa e desenvolvimento
 Principais clientes atuais
 Marcas e patentes
 Visão do nível de satisfação do cliente etc

7. Análise de mercado e competidores

Deve mostrar:
 Que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor
do produto ou serviço (pesquisa de mercado).
 Como o mercado está segmentado
 Uma avaliação do crescimento do mercado explorado pelo negócio.
 Características do consumidor e sua localização
 Se há sazonalidade e como agir neste caso.
 Análise de concorrência.
 Sua participação no mercado e a de seus principais concorrentes etc.

8. Plano de marketing e vendas

Deve mostrar:
 Como a empresa pretende vender seu produto ou serviço.
 Qual a política para conquistar seus clientes.
 Qual a estratégia para manter o interesse dos clientes e aumentar a
demanda.

Sobre o produto ou serviço, deve abordar:

 Seus métodos de comercialização.

 Diferenciais do produto ou serviço para o cliente.

32
  Política de preços.
 Principais clientes.
 Canais de distribuição.
 Estratégias de promoção, comunicação e publicidade.
 Projeções de vendas.

9. Plano financeiro:

O plano financeiro deve apresentar, em números, todas as ações planejadas para

a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras de sucesso do
negócio (quanto, quando e com que propósito necessita de capital).
Além disso, deve conter demonstrativos de:
 Fluxo de caixa.
 Balanço patrimonial.
 Análise do ponto de equilíbrio.
 Necessidades de investimento.
 Demonstrativo de resultados.
 Análise de indicadores financeiros do negócio (faturamento previsto, margem
prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial, taxa interna de retorno
etc).
10. Anexos:
Devem conter informações adicionais julgadas relevantes para melhor
entendimento do plano de negócios. Não se pode esquecer de incluir os currículos
dos sócios e dirigentes da empresa.
Podem-se anexar, também, fotos de produtos, plantas de localização, roteiros e
resultados de pesquisas realizadas, material de divulgação do negócio, planilhas
financeiras, contrato social da empresa etc.
Não cabe aqui fazer comparações entre as estruturas propostas por Filion e
Dolabela (2000) e Dornelas (2005) até mesmo porque esses modelos têm divisões
que acabam por contemplar todas as partes importantes de um plano de negócios.
Variações dentro dessas estruturas ficam a cargo dos leitores.

33
1.4.4. A importância do plano de Negócio

Se um modelo económico não funciona, significa que falhou no test da narrativa ou

no test dos números (a demonstração de resultado e as peças financeiras são
inexequíveis).
Os planos de negócios mostram de que modo os diversos elementos de um negócio
se interligam e completam. O empreendedor tem de ter consciência que, para
realização do sucesso da sua empresa, não basta ter um bom produto / Serviço.
O plano de negócio constitui uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento
do projecto empresarial, dado que é um documento que sistematiza a informaçao
sobre a ideia de negócio, permitindo-lhe estruturar e avaliar a sua viabilidade.
Um Plano de negócios bem elaborado permite:
 Fundamentar se o negócio é exequível (Análise de Viablidade)
 Analisar a correspondência de todos elementos do negócio.
 Descrever o funcionamento integrado da rede de participantes necessários a
prossecução do negócio.
 Articular a estratégia central da empresa aos stakeholders/partes interessadas
no negócio (desde detentores de capital aos colaboradores).

34
CAPITULO 2. METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO

Apresenta-se um desenho da metodologia de investigação seguida, a

caracterização da empresa em estudo, definem-se os objectivos, as variáveis, o tipo
de investigação, definem-se os instrumentos de recolha de dados e, por último,
explica-se como vai ser efetuado o tratamento dos dados.

O método geral que prima na concepção e desenvolvimento da investigação

constitui o dialético materialista por ser um método integrador, geral e uma
ferramenta fundamental para a investigação porque possibilita adoptar posições
objectivas baseadas na lógica da ciência e a partir deste objectivo e das tarefas de
investigação plantadas se determinarão os de carácter teóricos e empíricos.(citação
do autor).

Na perspectiva de estrutura bibliográfica indispensável a pesquisa, empregou-se o

método analítico - sintético de grande utilidade para o estudo da bibliografia
consultada, permitiu a fundamentação teórica relacionados com o plano de
negocios, estabelecendo uma relação recíproca entre a análise (desmembrar em
várias partes um objecto de investigação) e a síntese (integração novamente das
partes).

Ainda, no quadro deste método teórico, adoptou-se o método indutivo - dedutivo,

que fixa as possibilidades de determinar os fundamentos teóricos que se expressam
na bibliografia por diferentes autores e induzi as principais regularidades que
aportam os instrumentos aplicados, para realizar as análises tendentes a
transformação desejável a novas oportunidades de negócios (??citação do autor
que fala deste método??). De igual modo, tornou possível o processo de
estruturação da hipótese.

Neste âmbito, foi empregue também o método de análise histórico - lógico, com o
qual analisou-se a evolução do tema de investigação e sua direcção nos últimos
cinco anos.

Este método, no dizer de E. Machado, 2001, citado por Ramos S. e Naranjo, E.,
2014, participa na descoberta e acumulação de factos e no processo de verificação

35
de hipótese mas não suficiente para o aprofundamento das relações essenciais dos
fenómenos sociais. Nesta óptica, foi empregue a análise documental artigos,
resumo de investigações e literatura científica em geral, relacionada com o tema de
investigação. .(citação do autor).

O método de enfoque de sistema emprega-se para argumentar na concepção de

integrar as diferentes variáveis da investigação que têm um impacto significativo
relacionados com o empreendedorismo e o plano de negócio.

Inquérito: Foi utilizada esta técnica sob a forma de questionário oral com perguntas,
semifechadas e abertas, com o objectivo de aprofundar a recolha de informações
sobre desenvolvimento de novas oportunidades de negócios.

2.1. Modelo de pesquisa. (??falta fundamentação de algum autor neste

subcapítulo)??

Considerando que a actividade de pesquisa ou trabalho ciêntifico visa aumentar o

conhecimento do homem a respeito do mundo circundante, queremos apresentar e
justificar o tipo de pesquisa que levamos a cabo, através de várias bibliografias
consultadas e obedecendo cada uma determinado passo e depois, enquadrarmos
a nossa pesquisa, no tipo de abordagem descritiva.
A abordagem descritiva é a pesquisa onde se procura descrever fenómenos,
identificar variáveis e inventariar factos. No concreto iremos descrever e identificar
através das perspectivas construtivas, os processos que influenciam o
empreendedorismo.

Na pesquisa descritiva podem ser empregues diversas variantes como: estudo do

caso, ou estudo de levantamento.

No nosso caso concreto, situamos a nossa investigação na variante estudo de

levantamento, porque achamos mais adequada ao trabalho que pretendemos
efectuar.

36
2.2. Métodos estatísticos

2.1.1. Tamanho da amostra

A investigação foi feita na cidade do Soyo. Primeiramente analisou-se o universo da

população de nosso interesse para esta investigação, sendo eles principalmente os
consumidores potenciais do restaurante.

É preciso esclarecer que a população em estudo foi tida como sendo infinita, isto
deve-se pelo facto de que, em estatística, quando uma população é muito grande
ou esta não poderia enumerar-se num período de tempo razoável, pode-se
considerar como população infinita.

Seguidamente calculou-se amostra, usando a metodologia para a população

infinita. O critério para determinar amostra foi baseado fundamentalmente nas
características da população, procurando as áreas onde mais incidem o fluxo de
informação. Com a finalidade de achar amostra representativa utilizou-se a seguinte
fórmula:

𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝑒2
Onde:

n: quantidade de consumidores que serão selecionados

Z: probabilidade pela qual cumpre-se o nível de confiança, que segue uma

distribuição normal.
e: Erro estimativo, que representa a diferença entre a demanda real e potêncial do
produto.

p e q : parâmetros da Distribuição Binomial. Considera-se p como a

probabilidade de ocorrência e q como a de não ocorrência, ambas com o mesmo
valor de 50%.
Considerou-se utilizar um nível de confiança de 95%, com a margem de erro de 5%.

37
 𝑍 2 𝑝 ∗ 𝑞 (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛= =
𝑒2 (0,5)2
n = 384

2.3. Técnica e instrumentos de investigação.

Foi nosso objectivo preferencial nesta investigação estabelecermos um quadro

interpretativo das opiniões dos inqueridos, acerca dos principais critérios sobre o
plano de negócio. Para tal servi-mo-nos de uma metodologia que conduzisse a
construção de um instrumento de pesquisa adequado aos nossos propósitos, como
um questionário, entrevista e método documentativo.
Assim também foram utilizados instrumentos, meios e vias que poderão garantir a
fiabilidade dos resultados esperados tais como: consultas de documentos e
entrevistas. O questionário de opiniões resultou na vantagem para o nosso trabalho,
porque permitiu simultaneamente aplicar á toda a população alvo do estudo, e
obtermos maior liberdade nas respostas, mais rápidas e precisas.
Permitiu ainda ao inquerido concentrar-se, poupar tempo o que facilitou a
classificação e a comparação dos dados obtidos. Reduziu-se o risco de distorção,
pelo nível pouco interventivo do pesquisador na obtenção das respostas que
materialmente seriam inacessíveis.

2.4. Os principais instrumentos e métodos mistos.

2.4.1. Entrevistas positivas.

Neste tipo de entrevistas são poucas as observações ou inferências pessoais do

avaliador uma vez que, dispõe de inúmeras informações sobre o avaliado,
permitindo-lhe uma avaliação mais objectiva e imparcial.

2.4.2. Entrevistas negativas.

Aqui, são quase sempre imprecisas as informações que o avaliador tem acerca do
avaliado. Tal facto obriga o entrevistador a formular juízos com base em inferências
a partir de um número bastante limitado de dados disponíveis. Dado que, nesse tipo

38
de entrevistas, o que mais conta é a opinião do avaliador e é fácil concluir sobre as
limitações e falhas do mesmo.

2.4.3. Método documentário.

Consistiu na recolha de bibliografia necessária para o referencial teórico, bem como

os vários pontos de vista de autores que referenciam o empreendedorismo.

2.4.4. Inquérito.

Foi utilizado esta técnica sobre a forma de questionário com perguntas, semi-
fechadas e abertas, com o objectivo de aprofundar a recolha de informações sobre
o plano de negócio.

2.5. Caracterização da amostra.

A amostra foi estratificada tendo em conta o género e idades.

Tabela 3 - Quantidade de inqueridos por géneros.

Género Inqueridos Percentagens (%)
Masculino 220 57,3
Feminino 164 42,7
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 1 - Quantidade de inqueridos por géneros.

57,30%

60,00% 42,70%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Masculino Feminino

Fonte: Elaboração Própria

39
No gráfico mostra-se a distribuição do género, sendo 57,30% corresponde aos
inqueridos do sexo masculino e 42,70% são do sexo feminino.
Tabela 4 - Faixa etária dos inqueridos.
Faixa etária Inqueridos Percentagem (%)
24-30 Anos 120 31,25
31-40 Anos 134 34,80
41-50 Anos 80 20,85
51-60 Anos 50 13,1
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 2 - Faixa etária dos inqueridos

34,80%
31,25%
35,00%
30,00%
20,85%
25,00%
20,00% 13,10%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
24-30 Anos 31-40 Anos 41-50 Anos 51-60 Anos

Fonte: Elaboração Própria

Com respeito a faixa etária a maior percentagem dos inqueridos encontram-se entre
os 31 e 40 anos, dos quais ocupam 34,8% do total dos inqueridos. 31,25%
encontram-se entre os 24 e 30 anos, 20,85% encontram-se entre os 41 e 50 anos
respectivamente.

40
2.6. Apresentação dos Resultados dos Inquéritos.

Tabela 5 - Você frequenta à restaurantes?

Respostas Inqueridos Percentagem (%)
Sim 180 46,9
Não 114 29,7
Às vezes 90 23,4
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 3 - Você frequenta à restaurantes?.

46,90%
50,00%

40,00% 29,70%
23,40%
30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
Sim Não Às vezes

Fonte: Elaboração Própria

Através do estudo realizado se pode determinar que o 46,9% da população visita

um restaurante freqüentemente, 29,7% não o visita e 23,4% são pouco freqüente
na visita aos restaurantes. A maioria das pessoas que freqüentam restaurantes e
os que o fazem às vezes, para nosso estudo são os consumidores potenciais.
Tabela 6 - Quais dos seguintes pratos de comida lhe parece mais consumidos?
Respostas Inqueridos Percentagem (%)
Carnes 96 25
Fruto do mar 120 31,3
Sopas 38 9,9
Assados 80 20,8
Pizzas 30 7,8
Outros 20 5,2
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria

41
Gráfico 4 - Quais dos seguintes pratos de comida lhe parece mais consumidos?

31,30%
35%

30% 25%

25% 20,80%

20%

15% 9,90%
7,80%
10% 5,20%

5%

0%
Carnes Fruto do Sopas Assados Pizzas Outros
mar

Fonte: Elaboração Própria

O estudo determina que da população pesquisada 31,3% considera que os frutos
do mar são pratos mais consumido, 25% opina que é a carne, enquanto que 9,9%
opina a favor das sopas, outros 20,8% vão pelos assados, 7,8% opinam a favor de
pizzas e 5,2% consideram outros pratos de comida. Isto demonstra que temos um
mercado potencial, mas muito dividido quanto as opções ou preferencias
gastronómicas.
Tabela 7 - O que o motiva à preferência desse tipo de alimento?
Respostas Inqueridos Percentagem (%)
Preço 153 39,85
Qualidade 135 35,15
Saúde 96 25,0
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 5 - O que o motiva à preferência desse tipo de alimento?

42
 39,85%
35,15%
40,00%
35,00% 25%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Preço Qualidade Saude

Fonte: Elaboração Própria

O 25% das pessoas estudadas consideram que o fator principal para escolher um
prato de comida é por saúde, 35,15% preferem a qualidade e 39,85% se inclina
mais pelo preço. No momento de escolher um prato de comida consideram-se
diferentes aspectos mas, chega-se a uma conclusão, os factores econômicos
influenciam muito para que a maioria dos consumidores, tomem grande
consideração os preços, mas ainda sente-se o paradigma de que nada vale mais
que, uma grande atenção personalizada e a qualidade do produto.

Tabela 8 – Em sua casa, quem são os principais motivadores para sair a comer
num restaurante?
Respostas Inqueridos Percentagem (%)
Os Meninos 172 44,8
O pai 116 30,2
A mãe 96 25,0
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 6 – Em sua casa, quêm são os principais motivadores para sair a comer
num restaurante?

43
 44,80%
50,00%
30,20%
40,00%
25%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Os Meninos O pai A mãe

Fonte: Elaboração Própria

Os dados determinam que os pais ocupam 30,2% de motivação para sair, as mães
com 25%, enquanto que os meninos aparecem como os maiores motivadores com
44,8%. Para que uma família frequente um restaurante, os principais motivadores
neste aspecto particular, são os meninos, eles jogam um papel muito importante no
momento de atendimento num restaurante. Eis porque, impulsionaria-se projectos
destinados à atracção desta oportunidade que possuímos e que este mercado
oferece.
Tabela 9 - Visitou alguns restaurante na cidade?
Respostas Inqueridos Percentagem (%)
Sim 192 50,0
Não 96 25,0
Às vezes 96 25,0
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 7 - Visitou alguns restaurante na cidade?

50%

50%
40% 25% 25%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Às vezes

Fonte: Elaboração Própria

44
50% das pessoas pesquisadas consideram que estiveram num restaurante na
cidade, enquanto que 25% são de opinão contrária e outros 25% considera ter
visitado um restaurante uma vez ou outra.
Tabela 10 - Como qualificaria a qualidade dos restaurantes visitados?

Respostas Inqueridos Percentagem (%)

Excelente 60 15,6
Boa 114 29,7
Regular 96 25
Má 114 29,7
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 8 - Como qualificaria a qualidade dos restaurantes visitados?

29,70% 29,70%

30,00% 25%

25,00%
15,60%
20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
Excelente Boa Regular Má

Fonte: Elaboração Própria

15,6% compara a qualidade dos restaurantes como excelente, 29,7% como boa,
25% como regular e 29,7% de má, o que significa que os consumidores exigem
melhor qualidade dos restaurantes.
Tabela 11 - O que encontrou de mau nos restaurantes que frequentou na cidade?

Respostas Inqueridos Percentagem (%)

A qualidade 134 34,9
O preço 154 40,1
O atendimento 96 25,0
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria

45
Gráfico 9 - O que encontrou de mau nos restaurantes que frequentou na cidade?

50,00% 40,10%
34,90%
40,00%
25%
30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
A qualidade O preço O atendimento

Fonte: Elaboração Própria

Dos aspectos negativos que possuem os restaurantes, 34,9% foram atribuidos à
qualidade, 40,1% aos preços e 25% ao atendimento. Do inquerito feito, permitiu-nos
claramente chegar a conclusão que os restaurantes oferecem serviços com baixo
nível de qualidade, embora os preços estejam compatíveis com a demanda da
população.
Tabela 12 - Que características você procura num restaurante?

Respostas Inqueridos Percentagem (%)

Qualidade 134 34,9
Rapidez 122 31,8
Atendimento personalizado 128 33,3
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 10 - Que características você procura num restaurante?

34,90%

35,00%
33,30%
34,00%

33,00% 31,80%

32,00%

31,00%

30,00%
Qualidade Rapidez Atendimento
personalizado

46
Fonte: Elaboração Própria
A qualidade é representada com 34,9%, a rapidez com 31,8% e o atendimento
personalizado se determinou com 33,3%. Para os consumidores, a característica
principal que um restaurante deve possuír quanto a seus produtos e serviços, é a
qualidade, embora o ambiente culinário é muito importante, assim como o fator de
atenção personalizada aos clientes já que, dessa maneira, se podem captar as
preferências e gostos que estes possuem.
Tabela 13 - Com que freqüência visitaria um restaurante?

Respostas Inqueridos Percentagem (%)

Uma vez ao mês 50 13
Uma vez cada 15 dias 65 17
Uma vez cada semana 146 38
Muito freqüente 123 32
Total 384 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 11 - Com que freqüência visitaria um restaurante?

38%
40%
32%
35%

30%

25%
17%
20% 13%
15%

10%

5%

0%
Uma vez ao mês Uma vez cada 15 Uma vez cada Muito freqüente
dias semana

Fonte: Elaboração Própria

38% dos consumidores visitam um restaurante uma vez por semana, 32% o fazem,
muito frequentemente, 17% o faz quinzenalmente, e só 13% uma vez ao mês. Uma
alta percentagem da população visita frequentemente um restaurante, por isso este

47
mercado é muito activo e deve atender-se de acordo às exigências dos
consumidores.

48
CAPITULO 3. PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIOS

3.1. Resumo executivo

3.1.1. Dados do Empreendedor e do empreendimento

João Francisco André Casado de 33 anos de idade, portador do BI Nº

000472732LA030 passado pelo arquivo de identificação do Zaire aos 18 de
Dezembro de 2009, com o cartão de contribuinte Nº 100355732LA0205, residente
na cidade do Soyo, Bairro Nkungue – Yenguele, funcionário Publico exercendo o
cargo de Professor na Escola Nº 2, Bairro La Marina.
Licenciado em Pedagogia na especialidade de Ensino Primario pela Universidade
11 Novembro .
O restaurante Vitória situa-se na cidade do Soyo, rua do Aeroporto Nº 25. A infra-
estrutura está composta por um armazém, cozinha, banheiros, recepção e sete
mesas para comensais.

3.1.2. Estrutura Orgânica do Restaurante Vitória

Figura 3 - Estrutura Orgânica

Proprietário

Gerente

Auxiliares de
Cozinheiras Garson Caixeiro Segurança
limpeza

Fonte: Elaboração Própria

49
Proprietário : Encarregado de velar pelo financiamento e distribuir as utilidades das
empresa.

Gerente: Será o encarregado de velar por um ambiente agradável do restaurante e

por sua vez realizando tarefas administrativas ou funcionais do restaurante.
Também este levará a seu cargo o abastecimento da matéria prima e os
fornecimentos, realizará e receberá os pedidos, pagará oportunamente aos
fornecedores do restaurante e a cada um dos empregados que trabalhem no
restaurante. Levará o controle dos estados financeiros e todo o relacionado com a
contabilidade.

Cozinheiras: São responsáveis em dar o sabor e aroma a todos os pratos de

alimentos que o restaurante oferece e por sua vez, será a mão criativa dos novos
pratos de comida, mantendo assim higiene e controle alimentar e da cozinha.

Garson: A função destas pessoas será apoiada na boa atenção e prestação de

serviço ao cliente já que, são os indivíduos que têm mais interação e contato directo
com os clientes e que dão atenção, esclarecimento às queixas dos clientes de uma
forma adequada.

Caixeiro: Este por sua vez, será responsável por:

 Receber os pagamentos dos clients;

 Manter um registro destes pagamentos;
 Preparar o resumo da caixa diariamente;
 Cumprimentará sempre aos clientes com um sorriso amistoso.

Auxiliares de limpeza: São responsáveis pela limpeza da cozinha e de todo o

restaurante, assim como da conservação do equipamento e materiais de limpeza,
além disso devem primar por uma boa gestão de stock dos insumos de limpeza
para o bom exercício das sua tarefas.

Segurança: Exercer a vigilância e proteção de bens móveis e imóveis, assim como

a proteção das pessoal de serviço e de clientes que frequentam o espaço. Evitar ao
cometimento de actos delitivos ou infrações em relação ao objectivo da sua

50
protecção. Na generalidade, deve brindar toda a segurança necessária aos clientes
do restaurante para lhes conferir uma estadia tranquila e confortável.

3.1.3. Missão, visão, objetivos e valores da organização

Missão

O restaurante Vitória é um restaurante comprometido a oferecer aos clientes a

melhor experiência gastronómica combinada a um atendimento personalizado a
todos os clientes, com espectativa de um menu diferente e inovador, com pratos
especializados em fruto do mar, oferecendo ao mesmo tempo diversidade em
comida com um sabor inegualável e um ambiente acolhedor aos clientes e
colaboradores.

Visão
Posicionar-se no mercado do Soyo como um dos restaurantes com uma boa
aceitação através da prestação de serviço com qualidade humana, princípios éticos
e deste modo, tendo a qualidade e inovação como seus pires de sucesso; ser uma
empresa altamente produtiva, inovadora, competitiva e com o foco na satisfação
plena dos clientes.

Objetivo geral:

Que o cliente desfrute na sua estadia com seus familiares e amigos da comida com
bom sabor inegualável e de qualidade. Outrossim, criar boa impressão quanto ao
sabor e bom serviço, para quem visita o restaurante Vitória.

Objetivos específicos:

1. Que os clientes desfrutem de boa alimentação e duma cómoda estadia com

seus familiares e amigos.
2. Satisfazer as necessidades e desejos dos clientes.
3. Conceder maior importância a cada um dos nossos clientes pois, deles
depende nosso êxito.
4. Conhecer os serviços que oferecemos e adequá-los às necessidades dos
clientes

51
 5. Atingir um crescimento económico refletido em todos os anos no
fortalecimento da nossa marca e a ampliação de nossa cobertura na região.

Valores da organização

 Lealdade
 Cliente é o primeiro
 Trabalho em equipe
 Melhoria contínua
 Honestidade
 Respeito mútuo
 Qualidade
 Colaboração

Políticas

 Oferecer um atendimento bem selecionado, preparado, processado e

apresentado e servido a um cliente cada vez mais específico.
 Levar a cabo um processo cuidadoso de higiene em todas as áreas do local,
móveis, equipamento de trabalho e mantimentos.
 Alcançar um serviço rápido e eficiente, sempre cuidando cada paço do
processo, as maneiras e comportamento para com o cliente.
 Proporcionar ao cliente um produto saudável, de excelente sabor e nutritivo.
 Praticar preços acessíveis para todo tipo de cliente, é importante sempre dar
a opção para cada necessidade com uma oferta variada em escolher.

Lucros Propostos:

 Maximizar a produção.
 Mão de obra eficiente.
 Implementação de publicidade.
 Atração de clientes potenciais.
 Aumentar a margem de utilidade.

52
3.1.4. Sector de actividade

O restaurante “Vitória” oferecerá a todos seus clientes uma ampla gama de pratos
de comida especializados em fruto do mar e outras diversidade de pratos, onde se
oferecerá frango, carnes, sopas e diferentes saladas saudáveis, terá como pilar
fundamental a atenção ao cliente já que, todas as pessoas que trabalhem no
restaurante demonstrem que o principal é o cliente que visite o restaurante e
oferecendo preços acessíveis nos pratos de comida .

3.1.5. Forma jurídica e o Investimento Nacional - Privado Em Angola

Num passado muito recente, o nível do investimento privado nacional em Angola

era caracterizado como quase nulo devido às consequências do período colonial
onde praticamente o angolano não tinha possibilidades de intervir no sector
empresarial, por falta de capital, ficando na condição de empregado, por outro lado
a falta de oportunidades, que estavam somente reservadas aos cidadãos da
potência colonizadora que por vezes nem tinha também grande expressão em
matéria de negócios empresariais.
Aliado a isto, foi o sistema político-económico e social adoptado pelas Autoridades
Angolanas logo após a proclamação da Independência Nacional, caracterizada por
uma economia centralizada, onde a iniciativa empresarial era monopolizada pelo
Estado, não havendo, por isso, margem para a iniciativa privada.
Surge assim a lei nº 14/03, 18 de Julho que consagrava um sistema de economia
de mercado nos fins dos anos noventa, (Lei Do Fomento Do Empresariado Privado
Angolano), um diploma legal que permitia aos operadores privados nacionais maior
inserção na actividade empresarial.
Este diploma visava fundamentalmente estabelecer as normas, princípios formas
de apoio promocional das empresas privadas nacionais e das correlativas iniciativas
privadas e investimentos nacionais de modo a que em regime de economia aberta
de mercado e de livre concorrência com as iniciativas e investimentos estrangeiros,
pudessem criar oportunidades preferenciais e beneficiar de melhores condições
para o exercício dos seus direitos e liberdades económicas fundamentais.

53
Apoiava também a promoção de empresas nacionais em todos os sectores de
actividade económica, particularmente o sector agro-pecuário, industrial extractivo
e transformador,tal como o sector comercial, o financeiro, o das pescas agro-
industrial, das obras públicas e construção civil, dos transportes e o dos serviços.
O artigo 7º da lei prevê um tratamento preferencial aos concessionários angolanos,
que tem a função de atenuar as condições desfavoráveis e de desigualdade na
concorrência entre investidores nacionais e estrangeiros, bem como contribuir para
a constituição, consolidação e fortalecimento da participação dos cidadãos
angolanos na titularidade da gestão atribuindo prioritariamente aos sujeitos privados
angolanos que preencham os requisitos de concessão num grau de prioridade,
imediatamente posterior aos direitos de concessão e de preferência, legalmente
atribuídos as empresa públicas e outras pessoas colectivas de direito público.
Conforme a lei, o Estado Angolano e demais promotores públicos podem conceder
os seguintes tipos de incentivos e apoios:
1. Incentivos Fiscais - isenção ou redução de imposto industrial ou de outros
impostos que incidam sobre o rendimento das actividades ou sobre direitos de
concessão; isenção ou redução de impostos aduaneiros que incidam sobre a
importação de matérias-primas e bens de equipamento; isenção ou redução de
impostos ou taxas sobre a concessão ou gozo de direitos mineiros gerais e
especiais, e direitos fundiários.
2. Apoios Financeiros - os projectos de constituição ou de expansão de empresas
privadas nacionais beneficiam da concessão de apoios, como: subsídios,
financiamentos; capital de risco promocional; acesso a fundos privados de gestão
concertada; garantias dos financiamentos.
3. Apoio Técnico – o Estado, através dos seus serviços técnicos centrais ou
provinciais, os institutos públicos e as empresas públicas, pode fixar nos
procedimentos convencionais do fomento empresarial, a prestação de apoios de
assistência técnica que esteja ao alcance das suas capacidades técnicas próprias.
4. Direitos, privilégios e garantias patrimoniais especiais – direitos de exploração
comercial ou industrial, conjunta ou concorrencial de uma determinada actividade
económica ou de prestação de serviços territorialmente determinada; direitos de

54
concessão mineira, de exploração conjunta ou concorrencial de uma determinada
área territorial, nos termos e em conformidade com a legislação mineira aplicável;
direitos de concessão de outros recursos naturais ou de exploração conjunta ou
concorrencial de uma determinada área territorial, nos termos e em conformidade
com a legislação aplicável; direitos de exploração e produção petrolífera conjunta,
ou comparticipada de uma determinada área territorial, nos termos e em
conformidade com os contratos petrolíferos e a legislação petrolífera aplicável;
direitos de preferência, em grau imediatamente seguinte as empresa ou pessoas
colectivas públicas, nos casos de venda a terceiros, por parte de investidores
estrangeiros, dos seus direitos de exploração e produção contratuais em
concessões mineiras, petrolíferas ou de exploração de serviços públicos, infra-
estruturas ou estabelecimentos do Estado ou das Autarquias locais; direitos de
preferência, em grau imediatamente seguinte às empresas ou pessoas colectivas
publicas, nos concursos de fornecimento de bens e serviços e de empreitadas de
obras públicas, oferecidas que sejam as condições de igualdade de preços e de
qualidade.
5. Apoiar a criação de centros de formação profissional liderados por associações
económicas ou profissionais, bem como a participação destas em feiras e
seminários nacionais e internacionais. Na verdade, trata-se de um instrumento legal
necessário para o fomento do empresariado nacional privado angolano. No entanto
esta lei pecava na medida que não identificava a identidadede responsável pelo
cumprimento das disposições elencadas no próprio diploma.Na lei Lei 17/03 de 25
de Julho (Lei sobre os Incentivos Fiscais e Aduaneiros Investimento Privado) já tinha
os objectivos bem definidos.
Decreto nº 39/08, de 23 de Junho

A modernização do tecido empresarial angolano recomenda a criação de

instrumentos adequados ao desenvolvimento de iniciativas estratégicas de fomento
do empresariado nacional, criando condições que garantam o crescimento
sustentado das capacidades empresariais e financeiras de investidores privados
angolanos.Com este decreto, criou-se o fundo do fomento empresarial. Trata-se de

55
um instrumento de execução da política económica e social do Governo no
processo de reconstrução nacional.
Este fundo integra as participações sociais, activos do sector produtivo com
viabilidade económica e património de sociedades ou entidades públicas e
administrativas que os detenham,tendo como finalidades o seguinte:
a) apoiar a criação de novas unidades de produção com impacto favorável no
sector produtivo nacional e na diminuição da dependência externa em relação
ao actual volume de importações;
b) fomentar a participação de cidadãos nacionais e empresas de direito angolano
na titularidade e gestão de activos nacionais. A politica de aplicações do Fundo
de Fomento Empresarial deve ser orientada por critérios de rentabilidade
económica e financeira, de reforço das estruturas produtivas angolanas e de
relevância macroeconómica dos investimentos a realizar, em obediência aos
princípios de:
 Promoção do relançamento da economia real angolana e do fortalecimento
da participação dos cidadãos angolanos na titularidade e gestão das
riquezas nacionais, de acordo com os objectivos traçados pelo Governo;
 Desenvolvimento das actividades de natureza económica e industrial
adequadas ao reforço das estruturas empresariais nacionais, geradoras de
riqueza e criadoras de emprego produtivo, qualificado e socialmente útil ao
fomento da produção nacional;
 Promoção do relançamento da economia real angolana e do fortalecimento
da participação dos cidadãos angolanos na titularidade e gestão das
riquezas nacionais, de acordo com os objectivos traçados pelo Governo;
 Desenvolvimento das actividades de natureza económica e industrial
adequadas ao reforço das estruturas empresariais nacionais, geradoras de
riqueza e criadoras de emprego produtivo, qualificado e socialmente útil ao
fomento da produção nacional.

56
Decreto nº 37/06, de 7 de Junho
Outro instrumento importante no âmbito do Investimento Privado Nacional, foi a
criação pelo Conselho de Ministros, através do Decreto nº 37/06, de 7 de Junho20,
do BDA - Banco de Desenvolvimento Angolano.
Importa referir, que os programas de desenvolvimento económico-social do
Governo, inserem o fomento e apoio ao empresariado nacional como uma
prioridade estratégica, tendo em vista o aumento da capacidade interna de
produção, o combate à pobreza, a criação de empregos, a gradual substituição das
importações e promoção das exportações e o lançamento das bases para a
competitividade internacional da economia angolana. Uma das formas mais
eficazes de concretizar este desiderato é o fomento da iniciativa empresarial
privada, através da concessão de créditos em condições bonificadas e com prazos
de reembolso alargados. Foi com base nesta visão estratégica do Governo
Angolano que surgiu a necessidade de estabelecimento de um banco de capitais
públicos especialmente vocacionado para o fomento da actividade económica,
suprindo assim a lacuna existente no sistema financeiro nacional na ausência de
instituições e mecanismos de financiamento de longo prazo.
Esta instituição é financiada através do fluxo de receitas fiscais extraordinárias
provenientes do aumento do preço de petróleo bruto no mercado internacional, bem
como das receitas fiscais provenientes dos sectores de diamantes e gás natural.
O Banco de Desenvolvimento de Angola é uma pessoa colectiva de direito público,
dotada de personalidade jurídica e de autonomia administrativa, financeira e
património próprio com a natureza de empresa pública com um capital social de
USD 50.000.000. Este banco, enquanto instituição financeira e investimento do
Governo Angolano, tem como objectivo apoiar o desenvolvimento económico e
social do País, de modo diversificado e sustentado, estimulando o aumento dos
investimentos e da produtividade e o fomento a introdução de novas tecnologias.
Dentre os objectivos destacam-se:
 Financiar programas, projectos, obras e serviços que estejam inseridos no
programa de desenvolvimento económico e social do País;

57
  Mobilizar recursos financeiros e outros, do sector público e privado, nacional e
internacional, destinados a financiar os projectos de desenvolvimento
económico e social;
 Avaliar, planear e monitorar a implementação de projectos de investimento
integrados em programas de desenvolvimento;
 Prover a assistência técnica, especialmente na formação e desenvolvimento
dos recursos humanos com vista à identificação, preparação, avaliação,
financiamento, implementação e gestão de projectos e programas de
desenvolvimento;
 Prover ou mobilizar fundos para financiamento de iniciativas que visam
minimizar o impacto ambiental nos projectos e programas de desenvolvimento;
 Prestar serviços de consultoria, incluindo acções de formação e capacitação
de empresários angolanos e colaborar na realização de auditorias técnicas.
Evolução Histórica Do Quadro Jurídico Do Investimento Estrangeiro Em
Angola Sobre A Lei Nº 10/79, De 22 De Junho
O primeiro ensaio sobre a regulamentação do investimento estrangeiro em Angola,
Foi aprovada pelo Conselho da Revolução da República Popular de Angola na Lei
nº 10/79, de 22 de Junho.
Nos termos deste diploma, a concessão de autorização para investimentos
estrangeiros seria dada aprnas aos projectos que constassem do Plano Nacional,
consequentemente, contribuíssem para o desenvolvimento real de Angola.
Igualmente, tais investimentos só deveriam assentar no princípio de respeito à
independência e soberania nacional e da reciprocidade de vantagens.
No exercício da sua actividade, as empresas com recurso ao investimento
estrangeiro, deveriam submeter-se ao controlo das entidades angolanas
competentes no que diz respeito, a elaboração de planos de produção anuais, de
recrutamento e formação de trabalhadores angolanos, entre outras exigências.
E Imperioso dizer que uma das características fundamentais dessa lei, é a que vem
consagrada no artigo 5º, que estipula os sectores em que não se permitia o
investimento estrangeiro, nomeadamente:
 da defesa;

58
  instituições financeiras de crédito e seguros;
 comércio externo;
 serviços públicos, tais como educação, saúde, saneamento básico e correios,
bem como abastecimento de àgua e electricidade à população;
 telecomunicações, imprensa, sector editorial, rádio e televisão.
Outra característica a destacar é o facto da Lei imperativamente estabelecer uma
proporção para a subscrição do capital social das empresas mistas( 51% para a
parte angolana, 49% para a parte estrangeira).
Esta Lei limitava a transferência para o estrangeiro de lucros anuais a um máximo
de 25% do capital investido e deveria ser feita mediante a autorização do Ministério
das Finanças.
Relativamente a autorização dos investimentos, era estabelecido o prazo de cento
e vinte (120) dias, cuja competência era exclusivamente diferida ao Conselho de
Ministros, mediante adopção de uma resolução, após parecer favorável da
Comissão Nacional do Plano e do Ministério das Finanças.
A resolução dos litígios entre a parte angolana e o investidor estrangeiro, deveria
estar prevista no contrato entre as partes, de acordo com a legislação angolana
conforme o artigo 31 do mesmo diploma.
Percebe-se uma centralização quanto a autorização dos projectos de investimento
estrangeiro, bem como um excessivo controlo das empresas com capital
estrangeiro por parte das autoridades angolanas.
Esta situação deve-se a conjuntura política internacional daquela epoca, onde o
mundo estava dividido em dois blocos principais - o bloco dos países capitalistas
liderados pelos EUA e o bloco socialista liderado pela então União Soviética - e a
orientação ideológica seguida em Angola após a Independência, com um modelo
de desenvolvimento económico socialista baseado numa economia centralizada e
planificada.
Importa destacar que o clima político, económico e legal vigente não era favorável
nem atractivo para o investimento estrangeiro. Agregado a isto, o facto de vigorar
no País o princípio da propriedade colectiva sobre os meios de produção, portanto,

59
não compatível com a iniciativa privada característica própria do investimento
estrangeiro.
Esta foi uma das principais razões da escassez/ausência de fluxos de capitais
estrangeiros com destino a Angola, de algum tempo, até a democratização do País.

60
3.1.6. Recursos humanos

Divisão Do Trabalho

Os empregados têm conhecimento claro de suas funções embora não conte com
um organograma por escrito e visível para o pessoal.

Controle

O chefe tem comunicação direta com cada um dos empregados segundo a sua área
de serviço; o Gerente envolve-se segundo as necessário nos processos, facilitando
a comunicação ao mesmo temp, de modos que a Gerência e cada Chefe de área,
possa administrar de forma eficaz e eficiente o pessoal, gerando cooperação à
todos os níveis hierárquicos.

Clima Organizacional

O ambiente de trabalho envolve todo o pessoal e é de tal forma favorável por

caracterizar-se em boas relações entre patrono-empregados, entre funcionários,
fornecedores e clientes. Consiste em relações abertas e agradáveis, com muito
companheirismo e cooperação mútua.

Cultura Organizacional

A empresa possui uma boa cultura corporativa, já que os empregados conhecem e

põem em prática valores da empresa, tais como: a responsabilidade, a honestidade,
a dedicação ao trabalho.
Tipo de liderança
A liderança implementada na empresa é a do tipo democrática porque, tem em
consideração as opiniões e participação de todos na tomada de decisões pela
gerencia.
Motivação.

Nesta empresa, é notório o estado motivacional dos trabalhadores fazendo com o

ambiente laboral seja o mais favorável possível. Entre os aspectos que propiciam o
conforto na relação jurídico-laboral, destaca-se o pagamento pontual da

61
remuneração salarial, incentivos anuais, prestações legais, entre outros aspectos
motivacionais.
Comunicação.
Neste aspecto, a empresa dispõe de um sistema de comunicação linear, que faz
fluir informação entre o chefe e seus colaboradores, fato que estimula confiança nas
relações inter-profissionais no que tange ao conhecimento de politicas e estratégias
de gestão com vista ao alcance de objectivos preconizados.
Supervisão.
A empresa realiza supervisão em cada uma das áreas de que é composta, com
maior ênfase na área de produção que é a cozinha, onde são preparados os pratos
de alimetos. Aqui, a supervisão é constante, afim de obter a qualidade desejada na
elaboração de produtos, estado de higiene, assim como na manutenção do
ambiente trabalhista da organização.

Treinamento

O treinamento não se realiza de maneira formal e não tem uma estrutura básica, já
que acontece com enquadramento do novo funcionário e quando este, tem pouca
experiência profissional. Este treinamento é da responsabilidade do supervisor ou
de um profissional mais experiente e capaz de realizá-lo.

Compensação

Traduz-se em benefícios que os trabalhadores recém, que consiste em uma

percentagem das utilidades e propinas do negócio e te haver com o volume de
vendas.

Avaliação do Desempenho

A avaliação do desempenho realiza-se periodicamente, sob responsabilidade do

gestor, não obedece a nenhum formato único, basea-se na função que estes
ocupam, assim como na a qualidade, perseverança e competências que possuem
no exercícios das suas actividades.

62
Prestações e benefícios
 Indemnização, férias e remuneração pecuniária
A empresa conta com uma bonificação por rendimento, como também outras
prestações adicionais.
Os trabalhadores tem direito e obrigações conforme estipulado na Lei geral do
trabalho, 15 dias de descanso remunerado no ano e algum subsidio adicional ao
salário na ordem de 30% do vencimento base, desde que tenha completado um ano
de serviço.
 Salário
Os trabalhadores têm direito a um salário de acordo ao estabelecido na lei, além
disso recebem uma remuneração pela produtividade que cada segundo o seu
desempenho, existem trabalhadores em efectivo serviço e os tratados em regime
temporário. Estes últimos com direito a indemnização no fim do período da
contratação.
São direitos do trabalhador em efectivo serviço:
 Capacitação técnico profissional, pelo menos uma vez ao ano.
 Pagamento de salários na forma acordada, quantia certa, na data e lugar
convencionado.
 Em caso de rescisão do contrato, tem direito em receber uma quantia em
dinheiro, equivalente a três salários que auferia durante o tempo de serviço.
 Licença disciplinar para cumprir obrigações de caráter público e familiares
que ocasionalmente requerem de sua presença, como nos casos de morte,
enfermidade grave de seu cônjuge ou companheira, de seus ascendentes ou
descendentes familiares, etc.
 Melhores condições de trabalho tais como: ferramentas, equipamento e
materiais que sejam necessários para exercer condiganamente e com a
devida precisão e segurança as suas tarefas.
 Melhor equipamento ou objetos de proteção pessoal, como botas, luvas,
óculos, máscaras, uniformes, que forem necessários, em conformidade com
a natureza e tipo de trabalho por áreas ou departamentos de serviços.

63
  Por ser um restaurante, tem a um dia de descanso semanal, no caso, será
dia do Domingo.
 Férias depois de um ano contínuo na empresa, com uma duração de quinze
dias, remuneradas com uma prestação equivalente ao salário ordinário,
acrescido de 30% do salário base.
Processo de integração do pessoal.
É o processo para identificar potencias candidatos para o preenchimento de
vacaturas na empresa. Este processo inicia com o recrutamento e termina com
recepção da solicitude do emprego. Eis a maneira como se obtém um conjunto de
requisitos dos interessados nos postos:
 Recrutamento.
Consiste na recepção do Curriculum vitae, solicitudes de emprego, estes
documentos são consultados previamente, mediante a convocatória no
,mercado de emprego e posteriormente são arquivados numa base de dados,
com maior evidencia daqueles documentos que cumprem com o perfil do
cargo.
 Seleção.
Este processo, leva-se a cabo mediante as seguintes etapas:
 Entrevista inicial.
 Exames Psicométricos.
 Exames de conhecimento.
 Exames da área.
 Referências.
 Exames médicos.
 Contratação
Uma vez concluída a etapa de seleção e escolhidos os melhores candidatos,
apos assinatura dos contratos, são considerados efectivos e estabele-se
automaticamente, uma relação jurídico laboral entre o trabalhador e a
entidade patronal (empresa).

64
  Indução ao Pessoal
Consiste na orientação, localização e supervisão que é feita aos
trabalhadores apois o ingresso e durante o período de prova. Entrega-se a
cada novo trabalhador, um Manuel de boas vindas e regulamento interno da
empresa, facilitar a compreensão de aspectos gerais e a cultura da empresa.
 Políticas de Operação.
Consiste em apresentar ao novo trabalhador, as políticas que regem o
funcionamento da empresa, direitos e obrigações.

Regulamento Interno de Trabalho

Disposições gerais

O restaurante Victória, é uma empresa representada por um gestor principal,

responsável pela formulação do presente regulamento interno de trabalho, que
estabelece disposições obrigatórias para o patrono e para os trabalhadores no
desenvolvimento das suas actividades, assim como circulares, avisos prévios que
anunciem alterações a este regulamento, com vista ao melhor funcionamento da
empresa.
O presente regulamento contem os seguintes aspectos:
I. Obrigações.
 Jornadas de Trabalho.
 Horas Extras.
 Assistência e Permanência.
 Marcação de faltas.
 Permissões.
 Definição de área de trabalho.
II. Direito dos trabalhadores.
 Dias de descanso.
 Dias de Feriado nacional.
 Remuneração salarial e subsidios adicionais.
 Uso obrigatório de uniforme de trabalho.
 Higiene e segurança no trabalho.

65
 III. Sanções
O incumprimento por parte do trabalhador das normas aprovadas, implica sanções
que podem ir desde penalisações disciplinares, desconto salarial ou recurso aos
órgão de justiça.
 Tabela de Salários.
A remuneração antes, era vista como um custo na óptica do empregador, hoje, o
figurino é totalmente diferente pois, ela pode manifestar-se de várias formas e gerar
beneficios para a empresa, quando vista como investimento que estimula as
pessoas no aumento da produção, crescimento e estabilização da empresa no
mercado, capaz de torná-la mais robusta e voraz diante da concorrência. Segundo
I. Chiavenato (2010), uma organização de alta tecnologia, depende dos resultados
da sua pesquisa e desenvolvimento, para gerar novos produtos e serviços e pode
perder sua capacidade de inovação e competitividade se oferecer uma recompensa
salarial insuficiente para o seu pessoal. O mesmo autor, acrecenta ainda que, o
nivel de salários, é o elemento essencial tanto na posição competitiva da
organização no mercado de trabalho, como nas suas relações com os seus próprios
empregados.
Expomos a baixo, uma estrutura de recompensas de uma organização, antes de
apresentarmos uma tabela salarial com remuneração de cada trabalhador do
Restaurante Victória.
Figura 4 - Os diversos tipos de recompensas.

Fonte: Chiavenato, I. (2010). Gestão de Passoas.

66
Em seguida a tabela proposta:
Tabela 14 - Tabela de Salários.

Designação do Posto Salário mensal

Gerente 150 000,00

Cozinheiro (a) 70 000,00
Garson 30 000,00
Caixa 50 000,00
Auxiliar de limpeza 25 000,00
Segurança 40 000,00
TOTAL 365 000,00
Fonte: Elaboração Própria

67
Manual de postos de trabalhos propostos
Tabela 15 - Postos de trabalhos propostos para a direcção da empresa-gerencia

DESIGNAÇÃO DO POSTO GERENTE

PERFIL Administrador de empresa, contabilidade e finanças

SALÁRIO 150 000,00
PRESTAÇÕES Prestações de lei
REQUISITOS Experiência mínima de 3 anos em cargos similares
EXPERIÊNCIA DE TRABALHO Gerente , Chefe de Vendas
 Desenvolver planos de vendas.
 Realizar pressuposto de venda procurando superá-lo.
 Fiscalizar o centro de consumo e de confecção de
alimentos com o equipamento necessária e que esteja
em ótimas condições de limpeza de acordo os padrões.
 Controlar inventário do equipamento em operação.
FUNÇÕES  Reuniões periódicas com o pessoal.
 Programar cursos de capacitação do pessoal.
 Solucionar problemas ou reclamações de clientes.
 Desenvolver politicas promocionais.
 Controlar a totalidade dos recurso a disposição.
 Boa prática de gestão do pessoal, insumos e do
espaço.
Fonte: Elaboração Própria

Tabela 16 - Posto de trabalho proposto para Cozinheiro (a)

DESIGNAÇÃO DO POSTO COZINHEIRA

PERFIL Bacharelado.
SALÁRIO 70 000,00
PRESTAÇÕES Prestações de lei
REQUISITOS Experiência mínima de 2 anos em cargos similares
EXPERIÊNCIA DE TRABALHO Em Colinária.
 Manutenção altos padrões de higiene na cozinha.
 Responsável por preparar menu.
FUNÇÕES  Prover os insumos alimentícios necessários.
 Recepção e revisão de matérias primas.
 Controle e orientação aos ajudantes de cozinha

Fonte: Elaboração Própria

68
Tabela 17 - Posto de trabalho proposto para o Caixa

DESIGNAÇÃO DO POSTO CAIXEIRO

PERFIL Bacharelado.
SALÁRIO 50 000,00
PRESTAÇÕES Prestações de lei
REQUISITOS Experiência mínima de 3 anos em cargos similares
EXPERIÊNCIA DE TRABALHO Experiência mínima de 1 ano em cargos similares
 Controle e gestão dos fluxos de caixa da empresa
 Registo de entrada e saída de caixa em modelos
FUNÇÕES próprios.
 Responsável pelo arqueamento e fechamento de
caixa.
Fonte: Elaboração Própria
Tabela 18 - Posto de trabalho proposto para Garson

DESIGNAÇÃO DO POSTO GARSON

PERFIL Bacharelado.
SALÁRIO 30 000,00
PRESTAÇÕES Prestações de lei
REQUISITOS Experiência mínima de 1 ano em cargos similares
EXPERIÊNCIA DE TRABALHO Como Garson, Atenção ao Cliente.
 Prestart atenção aos serviços de mesa
 Prestar um atendimento amável, eficiente, com altos
padrões de profissionalismo.
FUNÇÕES  Tratar do porte, aspecto assim como manter airosa a
área de serviço.
 Exercer a actividade com responsabilidade e atender
condiganamente as necessidades do cliente.
Fonte: Elaboração Própria
Tabela 19 - Posto de trabalho proposto para auxiliares de limpeza

DESIGNAÇÃO DO POSTO AUXILIAR DE LIMPEZA

PERFIL Bacharelado.
SALÁRIO 25 000,00
PRESTAÇÕES Prestações de lei
REQUISITOS Experiência mínima de 1 ano em cargos similares
EXPERIÊNCIA DE TRABALHO Auxiliare de limpeza em cargos similares
 Gerir produtos e materiais de limpeza (stock).
 Manter limpas as mesas e cadeiras
FUNÇÕES
 Manutenção de todos móveis e equipamento de
trabalho e asseio geral e diário do local de trabalho.
Fonte: Elaboração Própria

69
Tabela 20 - Posto de trabalho proposto para Segurança

DESIGNAÇÃO DO POSTO SEGURANÇA

PERFIL Bacharelado.
SALÁRIO 40 000,00
PRESTAÇÕES Prestações de lei
REQUISITOS TRABALHISTAS Experiência mínima de 3 anos em cargos similares
EXPERIÊNCIA TRABALHISTA Agente de Segurança, Vigilante
 Controle e identificação de pessoas em circulação
 Proteção de ativos
FUNÇÕES
 Evitar atos delitivos ou infrações no local de trabalho
 Controle e proteção do Sistema de armazenamento
Fonte: Elaboração Própria

3.2. Plano de Marketing

Uma empresa precisa de estabelecer metodologias concretas para minorar os

riscos de insucesso no lançamento dos serviços ou de novos serviços.
Como sabemos a empresa é uma unidade económico-social, integrada por
elementos humanos, materiais e técnicos, que tem o objectivo de obter utilidades
através da sua participação no mercado de bens e serviços.
Nesse sentido, faz uso dos factores produtivos (trabalho, terra e capital), para tal
necessitam-se de ferramentas que auxiliam na tomada de decisão, no que tange ao
lançamento de um serviço no mercado.
Assim sendo o plano de marketing nos ajuda a identificar as oportunidades mais
promissoras do negócio para a empresa. Mostra como ter sucesso, obter e manter
a posição desejada no mercado identificado.
É claramente a base na qual os outros planos da empresa, devem estar alinhados,
com a definição de metas, princípios, procedimentos e métodos que determinam o
futuro.
A estratégia de marketing mais utilizada é a Promoção de serviços e a organização
dos mesmos, de forma a dar maior visibilidade aos clientes quanto aos serviços
ofertados. Importa que as informações estejam fixas em faixas com preços
promocionais, em pontos estratégicos da cidade e com maior circulação de
pessoas.

70
3.2.1. Descrição do Serviço

Oferecem-se produtos para o consumo humano, neste caso alimentos preparados

a base de pescados e carnes, que é comercializado pelo restaurante Vitória e se
podem classificar da seguinte maneira: são produtos de consumo final (Perecíveis).
São produtos de utilização directa para o consumo humano e são utilizados para
satisfazer necessidades alimentares, adquiridos pelo consumidor no caso o cliente
já preparado e pronto ser ingeridos.
O elemento mais importante do restaurante Vitória, é a qualidade do produto e
serviço que se oferece porque, permite aos consumidores a identificação, seleção
e degustação dos produtos para sua satisfação.
Determinou-se que os preços têm que estar dentro da margem da zona onde está
instalado o restaurante, assim sendo, o preço a praticar será igual ou menor que o
da concorrência, quando se tratar de produtos similares no mercado.

3.2.2. Estudo dos clientes

De acordo com os resultados do mercado objecto do presente estudo, os serviços

a oferecer pelo Restaurante Vitória, estão dirigido a qualquer tipo de pessoa
(consumidor) que tenha poder aquisitivo e que residam na cidade do Soyo ou que
esteja de visita e que ternha como hábito ou frequência em consumir em
restaurantes.
O restaurante encontra-se numa zona considerada como um ponto comercial, de
afluência de muitas gente com diferente poder aquisitivo, daí a diferenciação de
preços dos pratos de comida, primando pela qualidade do produto e a atenção ao
cliente de forma atrair potenciais consumidores. Também, um elemento importante
é a variedade de pratos de comida, para satisfazer todos os gostos e apetites do
vasto universo de consumidor exigente.

71
3.2.3. Estudo dos concorrentes

Neste mercado existem vários concorrentes, tendo em conta a nossa localização,

pensamos que a concorrência não estará tão relevante, mas teremos sempre em
atenção as ameaças do mercado.
A empresa considera potencias concorrentes directos, aquelas empresas que tem
serviços idênticos na região onde vamos nos instalar.
Existem vários restaurantes e cantinas que comercializam alimentos já
cofeccionados, mas os mesmos não possuem a variedade de pratos que o
restaurante vitário vai oferecer, já que joga com a vantagem da posição geográfica
privilegiada na cidade.
O nosso principal objectivo é dominar o mercado em curto e médio prazo, por isso
as nossas instalações serão devidamente equipadas de maneiras a dar resposta no
momento oportuno, sem obscurar outros aspectos a concorrer no que diz respeito
ao preço, qualidade, higiene e eficiência, associado a medididas estratégicas para
corresponder as expectativas dos clientes.
Entretanto, a meta é segmentar o mercado, identificando a fatia desse mercado que
mais procura e necessita dos serviços, completando acções de marketing e
estratégias direccionadas com a finalidade de satisfazer e encantar os clientes.
Principais concorrentes do Restaurante:
 Restaurante do Aeroporto
 Restaurante Dona Maria
 Cantina Pedro José
 Restaurante Maya-Mona
 Restaurante Hotel Nempanzu

3.2.4. Estudo dos fornecedores

As organizações necessitam de recursos, dai que aparecem os grandes e pequenos

fornecedores por exemplo: fornecedores de Energia, Equipamentos, Serviços,
materiais e consumíveis para que tenhamos sucesso no mercado.
Os fornecedores são organizações que nos proporcionam estes recursos. As suas
saídas serão para nós, as nossas entradas e esses produtos por sua vez afectarão
72
significativamente a qualidade, os custos e as oportunidades dos nossos Serviços.
Por issa razão iremos selecionar no mercado, alguns potenciais fornecedores com
ao quais teremos uma relação directa com uns e indirecta com outros.
Tabela 21 - Principais fornecedores da Empresa

Forma de
Fornecedores Tempo de entrega
pagamento

Katiesky Comerço Gral. LDA Direto Contra pagamento

Angolalissar KAMI Direto Contra pagamento

AMM.LDA Direto Contra pagamento

Simbila Supermercado Direto Contra pagamento

Shoprite Direto Contra pagamento

Nosso Super Direto Contra pagamento

Sociedade Comercial .LDA Direto Contra pagamento

SAREM GROUP.LDA Direto Contra pagamento

SocoPreço.LDA Direto Contra pagamento

HB Naja Comercial.LDA Direto Contra pagamento

Casa Comercial YUGEIN.LDA Direto Contra pagamento

Cooperativa de frutos do mar do Soyo Direto Contra pagamento

Fonte: Elaboração Própria

73
3.2.5. Estratégias promocionais

Objetivo Geral
Contar com uma adequada estratégia de promoção para comercializar devidamente
os produtos e serviços.
Objetivos Específicos.
1. Determinar a fixação de preços para serem mais competitivos no
desenvolvimento das atividades da empresa
2. Estabelecer estratégias de relações públicas que permitam a empresa
estabelecer uma boa comunicação com seus clientes e seu pessoal.
3. Formular estratégia de produtos e serviços para que satisfaçam as
necessidades e expectativas dos clientes.
4. Incrementar os níveis de vendas e assim fomentar um crescimento constante
da empresa.

O que fazer?

1. Plano publicitário, que permita dar a conhecer aos consumidores, os

produtos e serviços do restaurante. Isto consegue-se, implementando o
seguinte:

 Fortes anuncios publicitários nas rádios e tevisões

 Criar um slogan que cative a atenção dos clientes
 Distribuição de flyers e colocação de outdoor nos pontos estratéigicos de
facil visualização por parte da população.

2. Estabelecer preços que permitam gerar rentabilidade ao negócio e ao mesmo

tempo implementar a lealdade dos clientes.

 Firmar contratos com os fornecedores que permitam controlar os custos.

 Oferecer preços competitivos.

3. Criar uma carteira de conduta para os trabalhadores, num trato personalizado

aos clientes, cujos métodos a utilizar são:

 Elaborar um regulamento do tratamento ao cliente.

 Implementar um protocolo de serviço.

74
  Desenvolver soluções antes problemáticas programadas e não
programadas.

4. Ofertar produto de qualidade, acompanhado com uma excelente atenção ao

cliente. A qualidade dos produtos terá um respaldo de uma certificação, a
qual será visível aos clientes.

 Fomentar a aliança com os fornecedores.

 Estabeler uma rotação constante da matéria prima, com vista a garantir
um sabor autentico dos produtos.
 Controle exaustivo do inventário.
 Capacitação do pessoal de cozinha e restaurante.

 Implementação de politicas de descontos especiais e dias promocionais

aonde estes se convertam em elementos chamativos aos clientes,
seduzindo-os a consumir; por exemplo: descontos em pratos de comida
específicos por um nível de consumo.

Como fazer?

O plano publicitário dará início duas semanas antes da abertura oficial do

restaurante, isto terá uma duração de dois meses aproximadamente com o fim de
avaliar os resultados e fazer as correcções pertinentes, em caso dos resultados não
forem os esperados. Durante o tempo do plano publicitário, dedicar-se-a maior
atenção aos diferentes meios de divulgação já mencionados anteriormente.
A fixação de preços será de acordo com o valor do mercado, efetuar-se-a conforme
negociações com os fornecedores e avaliando os custos dai inerentes.

O impacto de serviço personalizado, é sentido pelo cliente justamente no momento

em que entra no espaço do restaurante.

A preparação do regulamento e do protocolo será um mês antes da inauguração do

negócio ou começo de actividade.

A rotação de matéria prima será feita duas vezes por semana, o controle de
inventário é diário, a capacitação do pessoal está previsto em intervalos de quatro
meses.

75
Os descontos especiais e dias promocionais terão lugar em datas e temporada de
alto nível de procurar dos consumidores ou quando gerência achar conveniente.

Quem o fará?

O responsável por executar o plano publicitário, a fixação de preços e a atribuição

de descontos e dias promocionais será o gerente, autorizado pelo proprietário do
negócio. Os trabalhadores terão a tarefa de reportar o controle de inventário diário
e comunicar a gerência o tema no qual deverão ser capacitados, tendo em conta as
as deficiências observadas no exercício das actividades ou reclamações de
cleintes.

76
3.3. Plano Operacional

3.3.1. Localização do negócio

Figura 5 - Localização do negócio

Victória

Fonte: Elaboração Própria

77
3.3.2. Layout /Arranjo físico

Figura 6 - Distribuição do espaço

ARMAZÉM W.C

COZINHA

RECEPÇÃO

Fonte: Elaboração Própria

3.3.3. Produção

Métodos de trabalho: Cada funcionário trabalha sob padrões estabelecidos pelo

proprietário do negócio.
Materiais: A matéria prima utilizada para a elaboração dos produtos ou confecção
de pratos são: o frango, os frutos do mar, as carnes, os vegetais, tubérculos,
bebidas, condimentos, sereais, produtos em grãos, especiarias, etc.
Maquinaria e equipamento: A empresa conta com dois elementos como parte de
sua maquinaria de trabalho que são: Os trabalhadores como a ferramenta principal,
para elaborar cada prato de comida e o segundo egundo elemento, são as

78
ferramentas que estes utilizam no exercio das suas tarefas como: os alimentos crús
que posteriormente são transformados em produto acabado e pronto para o
consumo humano, oferecido ao público com ajuda da cozinha (fogão, grelhadores,
micro-ondas), frigoríficos, pratos, talheres diversos, copos, etc.
Medição ou inspeção: O pessoal encarregado de realizar a inspeção é o gerente
geral e o dono do negócio, por fazer parte das suas funções, o controlo e inspecção
de de produtos para a certificação da qualidade e estado de conservação se
efectivamente cumprem com os parâmetros de qualidade que a empresa atribui.
Meio ambiente interno: A área de produção possui um espaço reduzido, entretanto
o suficiente para o desenvolvimento do trabalho, o lugar conta com iluminação
natural. O ambiente interno é bastante agradável e confortável oferecendo
comodidade e acolhimento satisfatório a quem visita o restaurante, com pouca
circulação de trabalhadores excepto, o pessoal em serviço directo e personalizado
em beneficio do cliente.
Manutenção: é da responsabilidade dos encarregados de limpeza e não só. A
manutenção, é diária e cada um é responsável pelo seu equipamento, assim como
da sua área de serviço.
Manejo de materiais: Para o manuseamento dos materiais, realiza-se uma
inspeção no momento da recepção de novas aquisições de materiais, esta
actividade, é levada a cabo pelo gerente geral e o cozinheiro com a sua equipa.
Higiene e segurança: a empresa prima pelos altos padrões de higiene e limpesa
no interior e recintos verdes dando boa graça a que nos visita. Os auxiliares de
limpeza, são responsáveis em dar um tom de brilho aconchegante a partir de si e
as áreas de trabalho já que confiam em sua experiência e habilidade.
Qualidade: A qualidade de cada produto e material, é determinado pela sua origem,
assim como dos processos e supervisão que cada operário realiza para a
confecção de um prato de comida.

79
3.3.3.1. Plano de produção

Para fins práticos as operações se dividirão em 3 (Três) etapas:

 Processo do serviço
 Processo de cozinha
 Processo de abastecimento
Processo do serviço: O restaurante abrirá todos os dias no horário normal de
serviço com inicio as 10:00 am às 10:00 pm, devido a natureza e característica
própria dos serviços de restauração que é acima de 8 (Oito) horas, com a
implementação de 2 (Dois) turnos que em caso de necessidades do cliente, a
pagassem a horas extras.
Processo de cozinha: Os pontos chaves na cozinha são:
 Organização
 Trabalho em Equipe
 Coordenação
 Comunicação efectiva
Solicitação do serviço  Repartição de tarefas Preparação da solicitação  O
garçom leva a ordem e posteriormente o resultado.
Processo de abastecimento:

Figura 6 - Capacidade produtiva

Compras da Programar a Recepção da

matéria prima recepção da matéria matéria prima
prima

Levar o produto recebido ao lugar de Pesar e submeter a revisão

armazenagem (armazém ou frigorífico) todos os produtos recebidos

Fonte: Elaboração Própria

80
3.3.3.2. Especificações do produto.

Faz-se uma descrição dos produtos mais demandados pelos clientes, menciona-se
o prato de comida principal de cada categoria de alimentos que aparece no menu.

Figura 8 – Prato Churrasco

Nome do Produto Descrição do Produto

Churrasco de frango com bata rena Ingredientes:

Arroz

Batatas fritas

Feijão preto

Salada

Frango

Sal ao gosto

Alho

Fonte: Elaboração Própria

81
Figura 9 – Prato Peito Alto
Nome do Produto Descrição do Produto

Peito alto com o funji de bombó Ingredientes:

Carne de vaca

Tomate

Cebola

Alho

Feijão de-óleo de palma

Funge de bombó

Sal ao gosto

Fonte: Elaboração Própria

Figura 10 – Prato sopa de feijão
Nome do Produto Descrição do Produto
Sopa de Feijão Ingredientes:
Carne de porco

Tomate

Alho

Cebola

Repolho

Cenoura

Chourizo

Sal ao gosto

Alho

82
Fonte: Elaboração Própria
Figura 11 – Prato peixe grelhado
Nome do Produto Descrição do Produto

Peixe Grelhado Ingredientes:

Peixe

Arroz

Batatas fritas

Tomate

Cebola

Salada

Sal ao gosto

Alho

Fonte: Elaboração Própria

Figura 1 – Pizza com fiambre

Nome do Produto Descrição do Produto

Pizza com fiambre Ingredientes:

Farinha de trigo

Levedura

Queijo

Fiambre

Tomate

Oleo

Sal ao gosto

83
Fonte: Elaboração Própria
Figura 13 – Sanwich com queijo e fiambre
Nome do Produto Descrição do Produto

Sandwich Ingredientes:

Pão

Fiambre

Salada

Queijo

Manteca

Fonte: Elaboração Própria

84
3.3.3.3. Processo de produção

É representado no diagrama a baixo, todo o processo de produção e venda dos

produtos.

Figura 14 - Processo de produção

Recebe-se o
pedido

Envia-se a
cozinhar

Seleciona-se a
matéria prima

Confecciona-se os
pratos de comida

Coloca-se o resto
dos ingredientes

Servir ao cliente

Fonte: Elaboração Própria

3.3.4. Necessidade de pessoal

Numa primeira fase pensamos Iniciar com 1 gerente, 2 cozinheiros, 2 Garson, 1

caxeiro, 1 ajudante de cozinha e 1 Segurança.

85
A estrutura do empreendimento, bem como os proprietários da empresa,
participaram ativamente no dia-a-dia da empresa, cotribuindo nas actividades, sem
no entanto interferir diretamente na gestão interna do empreendimento.

3.3.5 Analise SWOT

É bem verdade que uma das técnicas mais importantes utilizadas para a análise do
ambiente em que a empresa está ou mesmo estará inserida é a análise SWOT, na
qual deverá considerar o comportamento do mercado, ou seja, as oportunidades e
as ameaças que o ambiente interno e externo oferecem e também, deve ser
bastante claro quanto as suas capacidades internas ou seja, os seus pontos fortes
e fracos.
No caso concreto, os pontos que abaixo mecionamos, caraterizam e espelham a
realidade do negócio do Restaurante Victória:
Tabela 22 - Analise SWOT
Pontos Fortes Pontos Fracos
 Pessoal capacitado na área  Negócio novo
 Localização central do restaurante  Processo de lealdade com os
 Capacidade Administrativa clientes
 Aliança com fornecedores  O local não é próprio
 Preços competitivos  Gastos altos em publicidade
 Variedade no menu para a eleição de para a inserção no mercado
pratos de comida

Oportunidades
 Oferecer um produto inovador
 Mercado não segmentado
 Apoio governamental
 Têm oportunidade de expansão e
crescimento já que contam com um
mercado amplo
 Financiamento de entidades
bancárias
Ameaças
 Novos competidores
 Subida de preço dos insumos
 Rescisão do contrato de
arrendamento
 Produtos substitutos
 Mudanças nos gostos e
preferências alimentícios dos
consumidores (clientes).

Fonte: Elaboração Própria

86
Figura 2 – As Cinco Forças de Porter

Fonte: Elaboração Própria

Admição de competidores:
A indústria alimentícia sempre foi altamente competitiva já que, satisfaz uma das
necessidades principais, a alimentação. Pouco a pouco se foram abrindo
oportunidades para aquelas empresas que desejam expandir suas operações no
ramo. Por esta razão, considera-se que o Restaurante Victória, deve preparar-se
quanto a qualidade e atendimento ao cliente, primando por boas práticas e por uma
competência no exercício da sua actividades, para que consiga entrar e permanecer
no mercado, fazendo com que o produto que oferece, ocupe espaço na mente dos
consumidores, atraídos por uma fidelidade e preferência gastronómica que trás
água na boca do cliente.
Ameaça de produtos substitutos:
Como o restaurante victória procura diferenciar-se no mercado, apostando numa
tradição que consiste em oferecer produtos a base de frutos do mar, havendo
escassez destes, o chefe de cozinha e sua equipa, tem perícia que usando a arte
culinária, podem substituí-los principalmente, pelo frango e secundariamente com

87
outros tipos de carnes que pode ser bovina ou suína para variar; isto por ser um
desvio do seu verdadeiro padrão, implica mais esforço na fidelização de clientes,
quando esses produtos substitutos, são mais baratos que produtos tradicionais e
que caracterizam os serviços do restaurante.
Poder de negociação com os cosumidores:
Prevemos que com a abertura do negócio, ocasionalmente, os clientes poderão ter
em média duas frequências semanais de consumo ao restaurante, entretanto esta
possibilidade é indescartar logo, a necessidade de uma gestão racional para haja
stock suficiente no inventário para satisfazer a demanda do mercado, já que tudo
indica vir a ter maior aceitação.
Poder de Negociação com os fornecedores:
No nosso País, existe um número considerável de terminais marítimos, um deles
embora de pequeno porte, está localizado no Soyo, serve de base sustentável dos
poteciais fornecedores do mercado que, com os quais se pode negociar e procurar
o menor custo e a melhor qualidade das matérias primas necessárias.
Os fornecedores com quem se estabelecerá alianças e que detem o domínio do
mercado são:
 Angolalissar KAMI
 Sociedade Comercial, Lda
 Cooperativa de frutos do mar do Soyo
 Katiesky Comercio Gral, Lda
Rivalidade entre concorrentes existentes:
No Soyo, existem alguns estabelecimentos que se dedicam à preparação e venda
de comida com base também, em frutos do mar pelo que, se firmam como
competidores directos e indirectos para a empresa, cabe dizer que o restaurante
Victória oferece um conceito inovador que consiste em pratos novos a base de
frutos do mar e carnes, com um conceito familiar que não será explorado como por
exemplo, a venda de bebidas alcoólicas a semelhança de outros restaurantes.
Primamos em oferecer preços similares aos da concorrência, com enfase a
produtos exclusivos, com melhor qualidade e quantidade a menor preço, com um
serviço de atendimento personalizado apostando no rigor profissional.

88
Concorrencia Direta: Restaurante do Aeroporto, Restaurante Hotel Nempanzu e
Restaurante Dona Maria.
Vantagens competitivas: Produto Inovador, excelente qualidade, serviço
personalizado, preços baixos.

89
3.4. Plano do projecto de Investimento financeiro

3.4.1. Estimativa do Investimento Total xxxxxxxxx

Estruturação do estudo de viabilidade económico-financeira de um projecto

de investimento
Tal como já foi referido no capítulo anterior, o estudo da viabilidade financeira de
um projeto, resulta de um conjunto de estudos técnicos e económicos realizados
previamente, cujas etapas consta no diagrama que a seguir apresentamos:
Figura 3 - Diagrama do estudo de viabilidade de um projecto de investimento.

Fonte: Marques, A. (2000). Concepção e Análise de Projectos de Investimento.

Assim, o estudo de viabilidade financeira reúne um conjunto de elementos e mapas
financeiros divididos em três peças principais: o Plano de Investimento, o Plano de
Exploração e o Plano de Financiamento, que serão desmembrados seguidamente,
discriminando o processo de apuramento dos valores que devem constar nos
referidos mapas.
Plano de Investimento
O seu conteúdo e valor das alternativas selecionadas na fase do estudo de
viabilidade. A sua elaboração comporta, pois, a definição, descrição, valorização e

90
calendarização dos investimentos previsionais, de maneira a permitir a elaboração
de um mapa síntese que poderá ter a forma indicada tal como é apresentado abaixo:

3.4.1.1. Mapa de investimento

Tabela 23 - Mapa de investimento

Valor do Investimento por Ano 20….. 20…..
Propriedades de investimento
Terrenos e recursos naturais
Edifícios e Outras construções
Outras propriedades de investimento
Total propriedades de investimento
Activos fixos tangíveis
Terrenos e Recursos Naturais
Edifícios e Outras Construções
Equipamento Básico
Equipamento de Transporte
Equipamento Administrativo
Equipamentos biológicos
Outros activos fixos tangíveis
Total Activos Fixos Tangíveis
Activos Intangíveis
Goodwill (Donativos)
Projectos de desenvolvimento
Programas de computador
Propriedade industrial
Outros activos intangíveis
Total Activos Intangíveis
Total do Investimento
IVA (Imposto sobre o Valor Acrescentado)
Fonte: Elaboração Própria

Para Martins, Cruz, Augusto, Da Silva e Gonçalves(2011) define o investimento

como uma aplicação de fundos que geram excedentes financeiros, durante um
determinado periodo de tempo, com o objectivo de maximizar o valor da empresa.
Ainda segundo os mesmo autores, de modo geral, pode-se dizer que a acção de
investir consiste na troca de uma certeza ( a renúncia a uma satisfação imediata e
certa) por uma série de esperança repartidas no tempo.
Segundo Marques Alberto (2006) Investimento significa acumulação de
posibilidades de produção, quer directamente através de projectos produtivos, quer

91
indirectamente através de peojectos não directamente produtivos mas que, de uma
forma ou de outra, contribuem para a dinamização da actividade, dos rendimentos
sociais e para a melhoria das condiçõies de vida em geral.
De acordo com Bodie, Kane e Marcus (1998), investimento implica comprometer
recursos na expectativa de obter benefícios futuros. Ao comprometer os recursos,
o investidor incorre num custo de oportunidade, na medida em que sacrifica a
hipótese de poder despender os seus recursos hoje, em ambiente certo, optando
por investi-los numa alternativa que devolverá resultados futuros, em ambiente de
risco e incerteza.
Ainda segundo os mesmos autores, os activos sujeitos à opção de investimento,
podem assumir a forma de activos reais ou de activos financeiros. Os activos reais
abrangem aqueles que detêm a capacidade de produzir bens e serviços de forma a
gerar riqueza. Nesta categoria temos, por um lado, os bens de equipamento,
edifícios, terrenos e activos circulantes, e por outro, os activos intangíveis, como as
patentes, transferência de tecnologia, investigação e desenvolvimento, etc., que
apesar de não deterem representação física imediata, desenvolvem um papel
importante na actividade das empresas no sentido da eficiência, aumento da
competitividade e da diferenciação. Os activos financeiros, como as acções e
obrigações, constituem títulos representativos dos direitos sobre os activos reais.
Através destes, os investidores reivindicam a sua quota-parte nos resultados
obtidos pela produtividade dos activos reais.
O valor do fundo de maneio e, consequentemente, o do investimento em fundo de
maneio são obtidos através do orçamento da tesouraria, onde são confrontados os
recebimentos e pagamentos relacionados com o funcionamento da empresa.

92
ORÇAMENTO DE TESOURARIA
Tabela 24 - Orçamento de tesouraria
Orçamento de tesouraria 20….. 20…..
Funcionamento da empresa.
Necessidades Fundo Maneio
1.Reserva Segurança Tesouraria
2.Clientes
3.Inventários
4.Estado
5.Adiantamentos a Fornecedores
6.Outros devedores de exploração
7.TOTAL (1+2+3+4+5+6)
Recursos Fundo Maneio
8.Fornecedores
9.Estado
10.Adiantamentos de Clientes
11.Outros Credores de Exploração
12.TOTAL (8+9+10+11)
Fundo Maneio Necessário (7-12)
Investimento em Fundo de Maneio
Fonte: Elaboração Própria

 Reserva de segurança tesouraria:

A determinar pela empresa, para que o projecto mantenha um nível mínimo de

meios financeiros líquidos ao longo da sua vida útil.
 Clientes:
Considerando o prazo médio de recebimento, o saldo final da conta clientes
corresponde ao montante do volume de negócios do período, que irá transitar
para o período seguinte devido ao espaço de tempo que decorre entre a venda
propriamente dita e o devido pagamento por parte do cliente.
 Inventários:
A partir da definição da rotação das existências (em dias ou em meses),
corresponde ao montante de existências (mercadorias ou matérias-primas)
adquiridas no período, que não foram vendidas/consumidas e,
consequentemente, transitam para o período seguinte.

93
  Estado:
Montante a receber (necessidades de fundo de maneio) ou a pagar (recursos de
fundo de maneio) ao Estado, referente a Segurança Social, retenção de Imposto
sobre o Rendimento de Trabalho e Imposto sobre o Valor Acrescentado. Depende
directamente da política contabilística da empresa, ou seja, tomando como
exemplo o caso do IVA, existem dois regimes de liquidação: o mensal e o
trimestral. Admitindo que o IVA é liquidado trimestralmente, então o montante que
deve integrar o saldo final corresponde ao último trimestre do ano, que será
liquidado no início do ano seguinte. O mesmo se aplica às restantes obrigações
fiscais supra, embora tenham periodicidade mensal. Em princípio, a empresa
apenas terá montante a receber do Estado no que respeita ao IVA dedutível das
aquisições de activos e matérias-primas ou mercadorias e em algumas
componentes dos fornecimentos e serviços externos. Quanto às restantes
obrigações fiscais, representam montantes a pagar às entidades públicas.
 Fornecedores:
O saldo a apurar para a conta de fornecedores, tem haver com o prazo médio de
pagamento definido pela empresa e inclui fornecedores de mercadorias e/ou
matérias-primas e os de fornecimentos e serviços externos.
 Necessidades de fundo de maneio:
As Necessidades de Fundo de Maneio em cada ano correspondem à diferença
do fundo de maneio desse ano relativamente ao ano anterior.
Plano de exploração
Este plano comporta a elaboração das contas de exploração previsionais para cada
um dos anos de vida útil esperada para o projecto.
A partir do orçamento de vendas e outros proveitos e das despesas previstas, uns
e outros relacionados exclusivamente com a actividade do projecto devidamente
sistematizados.
Na elaboração do plano de exploração devem ser descritos os pressupostos que
servem de base ao cálculo dos gastos e rendimentos do projecto.
Neste ponto devem ser apresentados os mapas financeiros previsionais referentes
a: vendas, custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas, gastos com

94
o pessoal, etc. Os valores previsionais têm por base os dados históricos conhecidos
da empresa, no caso de esta já laborar no mercado. No caso do projecto considerar
a constituição de uma nova empresa, os dados técnicos referentes à actividade em
que está inserida.
O objectivo prende-se com a reunião dos dados numéricos fundamentais ao cálculo
do cash flow do projecto, em particular do cash flow de exploração.

95
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS POR NATUREZA
Tabela 25 - Demonstração dos resultados
Demonstração dos resultados 20….. 20…..
+ Vendas e serviços prestados
+ Subsídios à Exploração
+ Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos
+ Variação nos inventários da produção
+ Trabalhos para a própria entidade
- Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas
- Fornecimento e serviços externos
Gastos com o pessoal
- Imparidade de inventários (perdas/reversões)
- Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões)
- Provisões (aumentos/reduções)
- Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
- Aumentos/reduções de justo valor
- Outros rendimentos e Ganhos
- Outros Gastos e perdas
= Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos
- Gastos/reversões de depreciação e de amortização
- Imparidade de activos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
= Resultado Operacional (antes de financiamento e impostos)
- Juros e rendimentos similares obtidos
- Juros e Gastos similares suportados
= Resultado antes de impostos
- Imposto sobre o rendimento do período
= Resultado LÍQUIDO do período
Fonte: Elaboração Própria

A demostração de resultado destina-se a evidenciar a formação do resultado num

detreminado periodo de tempo e é constituida pelas seguintes classes:
Proveitos: Traduzem-se no aumento dos benefícios económico, através das
entradas de dinhero, ou melhoramento de activos ou diminuiçães de passivos que
resultem em aumento do capital próprio, sem que haja contribuições dos sócios ou
accionistas.
Custos: São as diminuições nos benefícios económicos, através de saidas de
dinheros ou perdas de valor dos activos ou aumento dos passivos que resultem em
diminuição do capital próprio, que não estejam relacionados com a distribuição de
resultado aos sócios.

96
Resultados: São as receitas totais do execício líquido dos custos totais. Após a
dedução dos impostos sobre o lucro passam a ser resultados líquidos.
O BALANÇO
O balanço tradicional continua a ser um documento importante para a análise da
situação financeira da empresa. É simplismente um «instantâneo» dos activos
usados pela empresa e dos fundos a eles relacionados. O balanço é um documento
estático relativo a um determinado período de tempo. Por isso se considera como
uma fotografia da situação financeira da empresa num intervalo fixo.
a) Estrutura do Balanço
O balanço é composto de dois grupos de massas patrimoniais: O Activo, o Capital
Próprio e Passivo. O Activo contém, simplismente, uma lista de valores
pertencentes ao negócio (bens e direito). O Capital próprio e o passivo relaciona as
quantias pertencentes aos proprietários e as dividas a terceiros, isto é; exteriores a
empresa (obrigações). As quantias desses dois grupos de massas patrimoniais são
iguais porque, a empresa tem de identificar exactamente onde foram obitidos os
fundos para adquirir os activos.
Todo dinhero metido no negócio é uma origem de fundos, enquanto que todo o
dinheiro dispendido é uma aplicação de fundos. Por isso o balanço pode ser visto
como um mapa de origem e aplicação de:
Abordagem tradicional do Balanço (balanço patrimonial)

ACTIVO CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO

Património do negócio Financiamento do negócio

Abordagem de origem e aplicações de fundos (balanço de gestão)

APLICAÇÕES ORIGENS

Aplicação de fundos (ou investimento onde o Origem de fundos (ou financiamento onde o
dinheiro foi gasto) dinheiro foi obtido)

97
Segundo o Decreto nº82/01 de 16 de Novembro do Conselho de Ministros, que
aprova o Plano Geral de Contablidade (PGC), o balanço (patrimonial) de uma
empresa é composto pelos seguintes elementos:
Activos não correntes também designados por activos fixos ou activos permanente,
são os bens e direitos de natureza permanente (a mais de um ano), não destinados
a negociação ou aplicações de recursos. Podem ser: Corpóreos e Incorpóreos.
Corpóreos: São aplicações de carécter permanente em activos tangíveis (edifícios,
terrenos, equipamentos relacionados com a sua actividade);
Incorpóreos: são aplicações de carácter permanente em activos intangíveis
(despesas de instalação, de investigação e desenvolvimento, trespasses);
Investimentos em subsidiarias ou associadas e outros activos financeiros: Inclui
participações a longo prazo noutras empresas para fins comerciais (acções de
empresas associadas, imóveis de rendimento, empréstimo concedidos, etc).

98
Estrutura do Balanço
Tabela 26 - Estrutura do Balanço

DESIGNAÇÃO NOTAS EXERCÍCIO

2014 2013
ACTIVO
Activo não corrente

Imobilizações corpóreas 4
Imobilizações Incorpóreas 5
Investimentos em subsidiárias 6
Outros activos financeiros 7

Outro activos não financeiros 9

TOTAL DO ACTIVO NÃO CORRENTE
Activo corrente

Existências 8
Contas a receber 9

Disponibilidade 10
Outros activos correntes 11
TOTAL DO ACTIVO CORRENTE
TOTAL DO ACTIVO
CAPITAL PRÓPRIO

Capital Próprio
Capital 12

Reservas 13
Resultados transitados 14
Resultados do exercício
TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO
Passivo não corrente

Empréstimo de médio e longo prazo 15

Impostos diferidos 16
Provisões para pensões 17
Provisões para outros riscos e encargos 18
Outros passivos não corrente 19
TOTAL DO PASSIVO NÃO CORRENTE
Passivo corrente

Contas a pagar 19
Empréstimo de curto prazo 20
Parte corrente dos empréstimos a médio e longo prazo 15

Outro passivo corrente 21

TOTAL DO PASSIVO NÃO CORRENTE

99
 TOTAL CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
Fonte: Elaboração Própria

 Os activos correntes ou activos circulantes englobam todos os bens

realizáveis em até um ano:

Bens (disponiblidade, existências) e direitos (contas a receber) e outros

activos de uma empresa conversíveis no curso do exercício (um ano), em
moeda corrente.

 O capital próprio ou Património líquido:

São os recursos dos sócios ou accionistas, com as devidas reservas em

modificações geradas através do lucro ou prejuízo. É capital fornecido pelos
proprietários (capital subscrito, prestações suplementares e prémio de
emissão de acções), acumulado com a riqueza criada pela própria empresa
(resultado não distribuidos e que constituem reservas).

 Passivo não corrente ou exigível à médio e longo prazo ou ainda Passivo

circulante:

São todas as obrigações ou divídas de uma empresa reembolsáveis a mais

de um ano. Inclui as rubricas de empréstimo a médio e longo prazo, impostos
deferidos, provisões para pensões, para outros riscos, encargos e outros
passivos não correntes.

 Passivo corrente ou exigível à curto prazo ou ainda Passivo circulante:

São todas as obrigações ou dívidas de uma empresa, exigíveis no curso do

exercício. Inclui as rubricas de contas a pagar, empréstimo de curto prazo,
parte corrente dos empréstimos a médio e longo prazo e outros passivos
correntes

100
MAPA DE ORIGENS E APLICAÇÕES DE FUNDOS

Tabela 27 - Mapa de origens e aplicações de fundos

20... 20...
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos
Capital Social (entrada de fundos)
Outros instrumentos de capital
Empréstimos Obtidos
Desinvestimento em Capital Fixo
Desinvestimento em Fundo de Maneio
Proveitos Financeiros
(1)Total das Origens

APLICAÇÕES DE FUNDOS
Investimento em Capital Fixo
Investimento em Fundo de Maneio
Imposto sobre os Lucros
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Empréstimos
Encargos Financeiros
(2)Total das Aplicações

Saldo de Tesouraria Anual (1)-(2)

Saldo de Tesouraria Acumulado
Aplicações / Empréstimo Curto Prazo
Soma Controlo
Fonte: Elaboração Própria

 Meios Libertos Brutos: Destinam-se a liquidar os juros, impostos,

dividendos, a reembolsar o capital alheio, podendo também servir para auto
financiamento do projecto.

Meios Libertos Brutos = Resultados Operacionais + Depreciações e Amortizações + Provisões

 Desinvestimento/Investimento em Fundo de Maneio: Montante absoluto

do investimento em fundo de maneio apurado no orçamento de tesouraria.
Quando este é negativo corresponde a um desinvestimento (origem de
fundos); quando positivo corresponde a um investimento (aplicação de
fundos).

101
  Aplicações/Empréstimos de Curto Prazo: Corresponde valor absoluto
apurado com base no saldo de tesouraria acumulado. No caso deste ser
positivo, o projecto tem um excedente que pode ser investido em aplicações
financeiras de curto prazo, obtendo uma taxa de remuneração. O montante
a aplicar deve constar no balanço, na rubrica do activo - meios financeiros
líquidos (caixa e depósitos bancários). No caso deste ser negativo, a
empresa enfrenta uma necessidade de recorrer a financiamento de forma a
manter a liquidez e honrar os seus compromissos de curto prazo. Assim, o
valor absoluto deve transitar para o balanço, na rubrica do passivo corrente
– financiamentos obtidos.

AMORTIZAÇÕES

Introdução sobre amortização:

Amortização de uma dívida, portanto, é o processo de extinção progressiva da

dívida através de prestações que deverão ser pagas periodicamente.
As prestações devem ser suficientes para restituir o capital financiado (principal da
dívida) bem como pagar os juros originados pelo financiamento do capital (valor
acessório da dívida).
Ao estudarmos um sistema de amortização, é útil considerarmos cada prestação
como sendo o resultado da soma de duas partes componentes básicas:

Valor da prestação = cota de amortização + juro

Fonte: Manual de Matematica Financeira do curso de Gestão Empresarial Andre Boise Hochmuller
Porto Alegre

Os investimentos a realizar no âmbito da implementação do presente projecto,

constam no quadro seguinte, por natureza contabilística e por ano de investimento.
O centro produtivo vai ser construído de raiz, pelo que os montantes associados à
rubrica “Edifícios” referem-se à construção civil e às construções metálicas que vão
constituir o edifício em si e a mão-de-obra do empreiteiro. Para a execução deste
projeto, e após análise das opções disponíveis, a empresa entende que o plano de
investimento vai obedecer ao seguinte mapa, por tipo de activo e por ano de
aquisição, a iniciar em Janeiro de 2017:
102
Tabela 28 - Custos de investimento do projecto
Moeda : AOA
Maquinaria Caracteristicas Quantidade Valor Total
Mesa de trabalho Aço inoxidável 1 10000 10000
Mesas 7 7000 49000
Cadeiras 7 4000 28000
Frigideira Com Teflón 4 4000 16000
Cozinha Industrial 1 120000 120000
Frigorífico/Geleira 1 180000 180000
Panela de Alumínio A pressão 2 8000 16000
Liquidificador 1 15000 15000
Batedeira Oster 1 10000 10000
Caixa Registradora 1 140000 140000
Computador Hp 1 80000 80000
Cafeteira 1 15000 15000
Televisor tela LED Lg 1 50000 50000
Churrasqueira 1 10000 10000
Panelas de Pressão Oster 2 5000 10000
Concha de sopa 5 300 1500
Espátulas 3 200 600
Jarra 6 500 3000
Coador 2 200 400
Abre lata 2 250 500
Ralador 2 200 400
Saleiro 8 400 3200
Tábua de cortar 2 500 1000
Garfos Conjunto de 20 peças 1 1500 1500
Facas Conjunto de 20 peças 1 1500 1500
Colheres Conjunto de 20 peças 1 1500 1500
Colheres de Conjunto de 20 peças 1 1000 1000
sobremesa

103
 Mesa de trabalho 6 500 3000
Mesas Conjunto de 20 peças 1 2000 2000
Cadeiras Conjunto de 20 peças 1 2000 2000
Frigideira 25 100 2500
Cozinha 25 100 2500
Refrigerador 8 400 3200
Panela de Alumínio 1 25000 25000
Liquidificador 1 60000 60000

Total do Investimento 865300

Fonte: Elaboração Própria

104
3.4.2. Plano da mão-de-obra

3.4.2.1. Mapa de quadro do pessoal

A empresa iniciará a sua actividade com 8 colaboradores e no ano de 2019, o

quadro de pessoal será completo com o recrutamento de mais 2 colaboradores, de
forma a doptar a empresa dos recursos humanos necessários ao seu pleno
funcionamento.
Tabela 29 - Evolução previsional de remuneração com pessoal base mensal e anual
Moeda : AOA
Auxiliares
Posto Gerente Cozinheiro Garson Caixeiro Segurança Total
de limpeza
Janeiro 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Fevereiro 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Março 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Abril 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Maio 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Junho 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Julho 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Agosto 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Setembro 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Outubro 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Novembro 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Dezembro 150000 140000 60000 50000 25000 40000 465000
Total 1800000 1680000 720000 600000 300000 480000 5580000
PRESSUPOSTO DE MÃO DE OBRA 5580000

Fonte: Elaboração Própria

105
3.4.3. Plano de fornecimento de serviços de terceiros

Tabela 30 – Fornecimento de serviços externos

Moeda : AOA

Serviços Energia Água Aluguel de local Transporte Outros gastos Total

Janeiro 5000 5000 60000 10000 20000 100000
Fevereiro 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Março 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Abril 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Maio 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Junho 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Julho 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Agosto 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Setembro 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Outubro 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Novembro 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Dezembro 5000 5000 30000 10000 20000 70000
Total 60000 60000 390000 120000 240000 870000

Fonte: Elaboração Própria

3.4.4. Projeção de Custos.

Para calcular nossos custos por unidades vendidas, tomaremos em conta as

seguintes variáveis:
Custo por unidade de prato normal, é igual ao custo de ingredientes que compõe o
prato normal, que será calculado pela soma dos valores unitários dos ingredientes
por cada prato confeccionado.

106
 Tabela 31 - Pressuposto de custos Diretos de produção.
Moeda : AOA

Custo prognosticado Unidades de pratos de Custo directo de

Meses
por prato de comida comida a produzir produção
Janeiro 480 756 362.880
Fevereiro 480 794 381.024
Março 480 833 400.075
Abril 480 875 420.079
Maio 480 919 441.083
Junho 480 965 463.137
Julho 480 1013 486.294
Agosto 480 1064 510.609
Setembro 480 1117 536.139
Outubro 480 1173 562.946
Novembro 480 1231 591.093
Dezembro 480 1293 620.648
TOTAL 5760 12033 5.776.007

Fonte: Elaboração Própria

3.4.5. Projeção de Ganhos por Vendas.

Para estimar o montante das vendas mensais, realizou-se com base aos seguintes
critérios:

 Projeta-se uma venda diária de aproximadamente 28800 com a qual, o médio

de compra de cada cliente se prognostica à 800 por cada transação.

 Ao realizar a equação, ter-se-ia: [(28800*30 dias)/1142,86] = 756 pratos a

serem vendidos no primeiro mês segundo o proposto.

 Ao realizar a análise leva-nos a acreditar que em cada jornada laboral,

comercializar-se-a em média, cerca de 36 pratos de comida.

 O prognóstico de crescimento que o Restaurante Victória teria segundo a

pesquisa de mercado e resultados obtidos séria de 5% cada mês.

107
  O preço de venda prognosticado representa uma margem de contribuição de
58%.

Tabela 32 - Projeção de Ganhos por Vendas.

Moeda : AOA

Preço de venda médio Número de prato de

Meses Vendas mensais
por prato de comida comida vendidos
Janeiro 1142 756 864000
Fevereiro 1142 794 907200
Março 1142 833 952560
Abril 1142 875 1000188
Maio 1142 919 1050197
Junho 1142 965 1102707
Julho 1142 1013 1157843
Agosto 1142 1064 1215735
Setembro 1142 1117 1276522
Outubro 1142 1173 1340348
Novembro 1142 1231 1407365
Dezembro 1142 1293 1477733
TOTAL 13704 12033 13752397

Fonte: Elaboração Própria

3.4.6. Plano de pagamento do emprestimo

3.4.6.1. Mapa de amortizações e prestações do empréstimo

Em 2017, a empresa vai recorrer a um empréstimo, no montante de 812.000 AOA,

com taxa de juro de 18% com prazo de financiamento de 1 ano. Para amortização
do empréstimo foi utilizado o sistema de amortização constante, que consiste em
um plano de amortização de uma dívida em prestações periódicas, sucessivas e
decrescentes em progressão aritmética, dentro do conceito de termos vencidos, em
que o valor de cada prestação é composto por uma parcela de juros e outra parcela
de capital (ou amortização).
Os valores das prestações são facilmente calculados.

108
No sistema de amortização constante (SAC), a cota de amortização é constante em
todas as prestações e o juro pago em cada uma das prestações corresponde ao
total do juro sobre o saldo devedor do período anterior.
Como o saldo devedor decresce a cada período, o valor do juro vai ficando menor
a cada prestação que, assim, apresentará valores decrescentes.
Segue o quadro do serviço de divida deste empréstimo:

Capital: 812 000

Taxa de juro: 18%
Prazos em meses: 12
Freqüência no ano: 12
Data de início da tabela: 1/1/2018

Tabela 33 - Evolução previsional das amortizações do empréstimo

Moeda : AOA

Número de Pagamento Amortizações

Data Juros Saldo Devedor
pagamentos de capital Constantes
1 31/jan/18 62.264,15 12.180,00 74.444,15 749.735,85
2 02/mar/18 63.198,12 11.246,04 74.444,15 686.537,73
3 01/abr/18 64.146,09 10.298,07 74.444,15 622.391,64
4 01/mai/18 65.108,28 9.335,87 74.444,15 557.283,36
5 31/mai/18 66.084,90 8.359,25 74.444,15 491.198,46
6 30/jun/18 67.076,18 7.367,98 74.444,15 424.122,28
7 30/jul/18 68.082,32 6.361,83 74.444,15 356.039,96
8 29/ago/18 69.103,55 5.340,60 74.444,15 286.936,41
9 28/set/18 70.140,11 4.304,05 74.444,15 216.796,30
10 28/out/18 71.192,21 3.251,94 74.444,15 145.604,09
11 27/nov/18 72.260,09 2.184,06 74.444,15 73.343,99
12 27/dez/18 73.343,99 1.100,16 74.444,15 0,00

Fonte: Elaboração Própria

109
3.4.7. Fluxo de caixa projetado

Tabela 34 - Fluxo de caixa projetado ate Maio

FLUXO DE CAIXA PROJETADO

GANHOS 0 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

Ganhos projetados 864.000 907.200 952.560 1.000.188 1.050.197

Custo de matéria prima (362.880) (381.024) (400.075) (420.079) (441.083)

Custo de mão de obra (465.000) (465.000) (465.000) (465.000) (465.000)

Custo fixo administrativo (100.000) (70.000) (70.000) (70.000) (70.000)

Utilidade diante de de juros e impostos (63.880) (8.824) 17.485 45.109 74.114

Juros (12.180,00) (11.246,04) (10.298,07) (9.335,87) (8.359,25)

Utilidade diante de impostos (51.700) 2.422 27.783 54.445 82.474

Impostos 15 %

Utilidade depois de impostos (51.700) 2.422 27.783 54.445 82.474

Mas depreciação

Investimento em capital de trabalho (865.300)

Empréstimo recebido 812.000

Amortização (62.264,15) (63.198,12) (64.146,09) (65.108,28) (66.084,90)

Recuperação de capital de trabalho

Fluxo líquido efetivo (53.300) (113.964) (60.776) (36.363) (10.663) 16.389

Custo de capital 15%
(Taxa requerida de rendimento)
VAL 36.967,52
TIR 22%
PAYBACK 12
PONTO DE EQUILÍBRIO UNIDADES 9.731
PONTO DE EQUILÍBRIO MONETÁRIO 11.120.689,66

0 1 2 3 4 5

(53.300) (113.964,15) (60.776,08) (36.363,22) (10.663,37) 16.388,84

(53.300) -99.099,26 -45.955,45 -23.909,41 -6.096,81 8.148,15

(53.300) (152.399,26) (198.354,71) (222.264,12) (228.360,93) (220.212,78)

Fonte: Elaboração Própria

110
Tabela 35 - Fluxo de caixa projetado até Dezembro

Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL

1.102.707 1.157.843 1.215.735 1.276.522 1.340.348 1.407.365 1.477.733 13.752.397

(463.137) (486.294) (510.609) (536.139) (562.946) (591.093) (620.648) (5.776.007)

(465.000) (465.000) (465.000) (465.000) (465.000) (465.000) (465.000) (5.580.000)

(70.000) (70.000) (70.000) (70.000) (70.000) (70.000) (70.000) (870.000)

104.570 136.549 170.126 205.382 242.402 281.272 322.085 1.526.390

(7.367,98) (6.361,83) (5.340,60) (4.304,05) (3.251,94) (2.184,06) (1.100,16) (81.329,85)

111.938 142.911 175.467 209.687 245.654 283.456 323.185 1.607.720

111.938 142.911 175.467 209.687 245.654 283.456 323.185 1.607.720

(67.076,18) (68.082,32) (69.103,55) (70.140,11) (71.192,21) (72.260,09) (73.343,99) (812.000,00)

44.862 74.828 106.363 139.546 174.461 211.196 249.841 795.720,29

6 7 8 9 10 11 12
44.862,02 74.828,24 106.363,21 139.546,41 174.461,33 211.195,64 249.841,42
19.395,09 28.130,71 34.770,32 39.667,80 43.124,17 45.395,07 46.697,15

(200.817,70) (172.686,99) (137.916,67) (98.248,87) (55.124,70) (9.729,62) 36.967,52

Fonte: Elaboração Própria

111
PONTO DE EQUILÍBRIO

Custos Fixo 6.450.000 11.120.689,66 Monetário

Ponto de equilíbrio
1-Custo variáveis/Vendas 0,5800

Ponto de equilíbrio Custos Fixo 6.450.000,00 9.730,60 Unidades

Preço - Custo variáveis 662,86

PREÇO
Preço de venda onde se recupera o custo

Custo unitário 480 1142,86 Preço

1-% utilidad 42%

Preço de venda que permite obter a margem de utilidade operacional:

(custos variáveis + gastos fixos)(% utilidade operacional +1) 19.317.090,86 1605 Preço
Quantidades por vender 12.033

112
3.5. Avaliação do Plano de Negócio / Analise e interpretação de dados

3.5.1. Indicadores de viabilidade

Valor Actual Líquido – VAL

Para BARROS, C. P. (2007). Teoricamente, o indicador de rendibilidade mais
consistente em condições determinísticas é o VAL (Valor Actualizado Líquido), que
aglomera os fluxos líquidos actualizados gerados pelo projecto. Este conceito pode
ser entendido como a quantificação do efeito do investimento na riqueza de uma
empresa, pelo que é o mais indicado quando os promotores do projecto assumem
uma óptica de maximização da riqueza.
A fórmula genérica para o cálculo do VAL é dada pela expressão seguinte:

Onde:
t é o número do período
n é o número total de períodos da vida útil do projecto ou do horizonte temporal da
análise
CFt é o valor do Cash Flow, positivo ou negativo, gerado pelo projecto no período
e t sobre k, é a taxa de actualização.
Segundo Marques Alberto (2006), o VAL resulta da compensação, através de uma
diferença entre os beneficios e os custos de uma projecto.
VAL é pois, o valor liquido adicional actualizado, resultante da implementação e
exploração de um projecto durante um determinado periodo de tempo
correspondente à vida útil.
O cálculo deste critério pode ser adaptado de acordo com a óptica de avaliação
pretendida:
a) Óptica do Investidor
Na óptica do investidor, tal como já foi referido anteriormente, interessa calcular o
VAL utilizando o Fluxo de Caixa Livre (FCL) e para os accionistas, consitirá em

113
Actualizar periodicamente a taxa de retorno exigida pelos accionistas (ke). Assim
temos:

b) Óptica do Projecto
Na óptica do projecto, o cash flow relevante no cálculo do VAL constitui o Fluxo de
Caixa Operacional Líquido (FCOL) e deverá ser actualizado utilizando a taxa do
custo médio ponderado do capital (km). A fórmula deverá ser:

Análise De Um Projecto Isolado:

 VAL > 0
A decisão de investir no projecto é viável. Um VAL positivo significa que realizar o
projecto gera retorno suficiente para cobrir o investimento inicial, o que virá
corresponder à rendibilidade mínima exigida pelo investidor/fontes de financiamento
(de acordo com a óptica de avaliação), resultando num excedente que corresponde
ao VAL. Significa que, gera mais recursos que uma alternativa de investimento com
nível de risco equivalente.
 VAL = 0
 VAL < 0
O projecto é economicamente inviável, devendo ser rejeitado.
Selecção entre projectos:
Se os projectos apresentam condições idênticas em termos de perfil de risco,
montante de investimento inicial e vida útil, é preferível optar pelo projecto que
apresenta um VAL mais elevado, dado que apresenta maior capacidade de retorno
do investimento e um excedente (dado pelo valor do VAL) superior. Contudo,
quando estão em causa projectos com diferenças significativas no montante de
investimento necessário, e também em termos de vida útil, a utilização do critério

114
do VAL torna-se pouco viável, pelo que se deve recorrer a outros critérios para
suportar a decisão.
Limitações deste critério:
 Um projecto com elevados níveis de rendimentos e despesas tem um VAL
maior do que um projecto com baixos níveis de rendimentos e despesas,
determinando a rejeição do segundo. Contudo, nestas condições, é possível
que ambos sejam indiferentes perante outros critérios de rendibilidade. É,
portanto, o único critério que sugere a dimensão absoluta do investimento.
 Perante dois projectos com vida útil diferente, o resultado do VAL pode
determinar indiferença. A diferença de horizontes temporais coloca em causa
a fiabilidade da utilização do VAL como critério de decisão. Neste caso é
aconselhável o recurso à TIR (Taxa Interna de Rentabilidade).
 O interesse atribuído ao projecto é dependente do valor de k, ou seja, existe
um valor de k a partir do qual o VAL correspondente passa a ser negativo,
tornando o projecto inviável. Quanto maior for a taxa de actualização, menor
será o VAL, pois serão necessários montantes superiores de fluxos
financeiros de forma a corresponder à nova taxa de rentabilidade exigida.
 A comparação entre projectos alternativos obriga a que as actualizações
sejam feitas para o mesmo momento de referência, caso contrário invalida a
análise, dado que os valores não são economicamente comparáveis.
 Um determinado VAL, seja qual for o seu valor, tanto pode resultar de um elevado
investimento, como de um investimento com montante pouco significativo em
termos absolutos.
Taxa Interna De Rendibilidade (Tir)
A Taxa Interna de Rendibilidade é aquela que torna o valor actual dos benefícios
económicos futuros, igual ao valor actual dos respectivos custos, pelo que traduz a
taxa de rendibilidade periódica do capital investido.
Pode ser calculada ao igualar a expressão do VAL a zero:

115
Quando se efectua o cálculo da TIR através da expressão supra, esta assume o
valor k dado que representa a taxa de juro interna ao projecto, tal como ilustrado na
Figura 15:
Figura 4 – Curva do VAL

Fonte: Elaboração Própria

Fonte: Elaboração Própria

Actualmente existem ferramentas informáticas de fácil utilização para realizar este

tipo de cálculos de forma instantânea, simplificando o processo. Contudo, este
cálculo pode ser realizado por interpolação linear, resultando numa aproximação ao
valor efectivo da TIR.
Normalmente utiliza-se este critério quando as condições de financiamento,
nomeadamente os juros, não são conhecidas e quando está em causa uma decisão
entre projectos com investimentos e vida útil significativamente distintos.
Determinada a TIR do projecto, pode ser comparada com a taxa de financiamento
do próprio projecto, de modo a concluir se este é rentável o suficiente para cobrir as
remunerações do capital próprio e do capital alheio. Pode ainda ser comparada com
a taxa de juro em vigor no mercado financeiro, podendo o investidor optar por
investir nesse mercado ao invés de investir no projecto se este revelar ser uma
alternativa menos rentável e/ou de maior risco (ABECASSIS & CABRAL, 1988).
A TIR, como critério de rendibilidade, complementa-se com o critério do VAL,
principalmente em decisões entre projectos.
Análise de um projecto isolado:
Como critério de decisão, a TIR deve ser comparada com a taxa de custo do capital
(k). Contudo, em projectos simples e convencionais, a TIR e o VAL são equivalentes

116
em termos de conclusão sobre a rejeição ou aceitação do projecto tendo em conta
que:
 VAL ≥ 0 quando TIR ≥ k o projecto é viável, dado que a TIR indica a taxa de
rendibilidade máxima que os investidores podem exigir;
 VAL < 0 quando TIR < k o projecto não é viável pois, os investidores estão a
exigir uma taxa de retorno superior à taxa máxima que o projecto pode
apresentar.
Genericamente, quanto mais elevada for a TIR, mais capacidade terá o projecto de
remunerar o capital investido.
Selecção entre projectos:
Perante uma decisão entre projectos, a TIR e o VAL, isoladamente, podem levar a
decisões divergentes, principalmente devido à influência da taxa de actualização no
valor do VAL. De forma a contornar o antagonismo entre os dois critérios de decisão,
Dudley (1972) criou a taxa de rentabilidade de Fisher. A taxa de Fisher representa
a taxa de actualização para a qual dois projectos distintos obtêm o mesmo VAL
(Figura 16). Permite hierarquizar os projectos pelo valor do VAL e da TIR, partindo
de comparações entre a taxa de Fisher (k’) e as taxas de actualização utilizadas nos
projectos (k).
Figura 5 – Intersecção de fisher de dois projectos

Fonte: Elaboração Própria

Segundo o mesmo autor e partindo da observação do gráfico supra, retira-se a

seguinte análise:

117
  Quando k < k’, o critério de selecção é o VAL, optando-se pelo projecto B,
que tem um VAL superior para os valores de k.
 Quando k > k’, o critério de selecção passa a ser a TIR, concluindo-se que o
projecto A é o mais viável dado que a TIR é superior.
Limitações deste critério:
 Perante a escolha entre projectos alternativos, quando estão em causa
projectos do tipo não convencional (projectos que apresentam cash flows
intercalares ou finais negativos), é desaconselhado o recurso à TIR, dado
que, devido à distribuição dos cash flows, pode resultar em várias soluções,
dificultando a análise.
 Pressupõe que o custo de capital se mantém constante ao longo do tempo,
logo é desajustado quando se pretende considerar variações futuras no custo
do capital.
 Comparativamente ao VAL, existe dificuldade em apreciar e avaliar o efeito
do investimento na riqueza da empresa. Perante uma decisão entre
projectos, o valor do VAL de um dos projectos pode ser efectivamente mais
interessante do ponto de vista do investidor, mesmo que o valor da TIR
correspondente seja menor. Contudo esta deve servir de base para ordenar
os projectos cujo investimento está em causa. (SILVA, 1999)
Período De Recuperação Actualizado (PRA/PR)
O período de recuperação actualizado (PRA), determina o período de retorno do
investimento realizado, ou seja, reflecte quanto tempo é necessário, para que os
fluxos gerados pelo projecto, cubram na totalidade o investimento que foi realizado
(Brealey & Myers, 1998). O seu valor não faz qualquer referência à rendibilidade do
investimento.
Para Marques Alberto (2006), o PR é o período de tempo necessário, para que no
período de exploração, sejam recuperados os recursos aplicados no período de
investimento.
Refere-se então, ao período de tempo que decorre até que se verifique a seguinte
condição:

118
Comparativamente à versão original do período de recuperação (PR), o PRA foi
sugerido por Rappaport em 1965, e apresenta a vantagem de considerar o custo do
capital – no seu cálculo intervém o valor dos cash flows actualizados.
De um modo geral, este pode ser comparado com o período de tempo de
recuperação do investimento considerado aceitável pelos promotores do projecto,
devendo ser rejeitados os projectos cujo período de recuperação se revele superior.
Quando não existe um valor fixado, aceitam-se os projectos cujo payback seja
inferior ao período de vida útil do projecto.
Este critério, por si só, é utilizado por pequenas empresas como indicador de
liquidez do projecto a curto prazo, por sugerir a rapidez com que o capital investido
é recuperado, representando significado suficiente para suportar determinadas
decisões de investimento, principalmente quando estão em causa montantes de
investimento reduzidos. Contudo, não deve ser entendido como um indicador de
liquidez dotado de carácter sólido, até, porque; não considera os momentos em que
são realizados os cash flow. (Broyles J. , 2003) Além disso, é preferível utilizar este
critério em conjunto com outros.
Pode ser ainda entendido como uma medida de risco, no caso de empresas que
querem o seu capital recuperado o mais rapidamente possível, de forma a evitar
riscos decorrentes de ameaças, minimizar o risco.
Limitações:
 Não tem em conta o valor dos cash flows posteriores ao período de
recuperação.
 Ignora a distribuição temporal dos cash flows.
 Não quantifica a rendibilidade do projecto.

119
3.5.2. Valor actual líquido – VAL

VAL positivo significa que realizar o projecto gera retorno suficiente para cobrir o
investimento inicial, corresponder à rendibilidade mínima exigida pelo investidor /
fontes de financiamento (de acordo com a óptica de avaliação).
O projecto apresenta um VAL superior a zero (VAL: 36.967,52 ) o que implica dizer
que o projecto é viavel porque o retorno gerado é suficiente para cobrir o
investimento inicial.

3.5.3. Ponto de Equilibrio

A analise do PR deve ser feita em conjunto com outros indicadores e o mesmo é

utilizado frenquentemente em empresas de pequeno porte, entretanto, podemos
considerar que o PR é aceitavél por ser inferior ao periodo de duração do projecto.
A TIR, é um indicador de rendibilidade, complementa-se com o critério do VAL,
principalmente em decisões entre projectos e quando TIR ≥ taxa o projecto é viável,
dado que a TIR indica a taxa de rendibilidade máxima que os investidores podem
exigir. Genericamente, quanto mais elevada, mais capacidade terá o projecto de
remunerar o capital investido.

Foi verificado que a TIR é maior que a taxa aplicada no investimento (TIR: 22%
Taxa de juro: 18%), e tem capacidade de remunerar o capital investido, ou seja a
taxa de retorno exigida é inferior que a TIR apresentada no projecto, entretanto o
projecto é viavél.

120
CONCLUSÕES

1. A materialização deste trabalho teve um resultado positivo e em grande parte

deve-se ao planeamento adequado do negócio, levando em consideração os
mais diversos factores tais como:
 Mercado (Fornecedores e Cliente)
 Concorrência
 Localização
 Operacionalização e outros.
2. No presente trabalho, tivemos o propósito de esboçar os caminhos
fundamentais que levam o candidato à empreendedor para que possa inserir-
se no mercado de forma segura, montando seu restaurante, utilizando
informações locais, atendendo a conjuntura economica actual, deve o
empreendedor estar atento com as transformações em sua volta (Inovar-se
a cada dia).
3. Como temos vindo a falar, a rentabilidade também, é um indicador de
atratividade pois, ela indica o tempo necessário para que o empreendedor
recupere o que investiu. Isso significa que, normalmente em três anos e
quatro meses após o início das atividades da empresa, o empreendedor terá
recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a implementaçao
do negócio.
4. De acordo com os resultados previsionais e os indeces apresentados ao
longo da elaboração do plano de negócio, concluímos que o projecto é viável
pelo facto de que, a empresa terá capacidade para remunerar o capital
investido (Pay Back) dentro do prazo estabelecido, bem como, cumprir com
as suas obrigações fiscais e todas outras inerentes a actividade da
empresas.
5. Com o apoio da investigação realizada, identificou-se que o Restaurante
Vitória resulta ser um projeto rentável e atrativo para os investidores já que,
oferece aos consumidores um conceito inovador, preços acessíveis em sua
variedade de pratos, boa qualidade dos serviços e procura fortalecer

121
 relações do pessoal do restaurante para com os clientes, de modo a criar
um forte laço de lealdade com estes.
6. Identificou-se o Soyo como uma zona de alta circulação, na qual se pode
desenvolver a actividade de restauração, oferecendo assim a oportunidade
de ser identificado facilmente por clientes potenciais.

122
Recomendações

 Devido ao factor do capital humano ser a parte mais importante dentro de um

negócio, recomendamos estabelecer políticas de contratação claras e
pertinentes aos postos ou clausulas contractuais, para que desta forma,
possa existir harmonia e boa prestação de serviço com atendimento
personalizado para todos clientes dentro do restaurante.
 A equipe de trabalho, recomenda que a pessoa que se encarrega de
administrar o negócio, esteja munido de bases sólidas no que concerne a
restaurantes, mantimentos e desta maneira possa manter a liderança na
parte de cozinha, prime por um controle geral e por uma gestão racional de
stock, para que o restaurante não apresente perdas em produtos vencidos.

123
Referências Bibliográficas

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