INTRODUCCIÓN

En las unidades previas estuvimos trabajando en el reconocimiento de las dimensiones de la

comunicación, para luego profundizar en las características de la comunicación interna y externa
de la organización. En esta etapa nos ocuparemos de la planificación y sistematización de la
comunicación en la institución y las diferentes etapas que nos llevarán de la construcción del
problema a la producción de una estrategia de intervención.

OBJETIVO
 Apropiar herramientas del campo de la planificación y gestión de la comunicación
institucional que permitan la elaboración de una estrategia de intervención en el ámbito
local.

CONTENIDOS

Planificación y sistematización de la comunicación institucional. Del diagnóstico a la producción

de una estrategia de comunicación. Construcción del problema, objetivos, métodos, técnicas y
herramientas. Ejecución de actividades, calendarización, evaluación.

DESARROLLO

La comunicación, como otros aspectos de la vida de una organización, es un ámbito que es

necesario planificar, gestionar y evaluar periódicamente. En ocasiones ciertas acciones humanas,
como las acciones de comunicación, se naturalizan y, por lo tanto, muchas veces se desestima la
intervención sobre ellas. Sin embargo, las comunicaciones que operan en las instituciones
públicas deben ser planificadas y gestionadas, dado que son la base de la acción humana y, por
ende, de la acción pública.

La acción política y las unidades de gestión tienen la responsabilidad de incidir, en la medida de

sus posibilidades, en los sistemas de conversación, entendidos como mecanismos más o menos
organizados del sistema social en los que se expresan intereses, consignas y voluntades de acción.
Estos sistemas cruzan el entramado social e institucional y operan por fuera, al interior o en la

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frontera de las organizaciones. Allí se abre un sinnúmero de posibilidades, entre las que el equipo
de gestión debe optar para el sostenimiento del diálogo institucional, teniendo en cuenta que es
allí donde se formula, se acuerda y se modifica dinámicamente el proyecto y la agenda de
gobierno y gestión. Esta intervención consciente y organizada de las organizaciones en el sistema
social de conversación debe vehiculizarse a través de estrategias de comunicación institucional.

Cada institución se constituiría, desde este enfoque, en una unidad de comunicación, productora
de procesos de interacción colectiva y de significados que afectan las prácticas sociales y políticas.
Entender a cada organismo como una unidad de comunicación permite visualizar la producción de
discursos colectivos y su vinculación con los objetivos y resultados institucionales.

Un plan institucional implica siempre un plan de comunicación, porque todo lo que no se

comunica o expresa, no puede ser llevado adelante por un grupo u organización. La comunicación
institucional congrega voluntades, organiza esfuerzos y promueve la unidad de concepción y
acción, al permitir a las personas construir y compartir significados. El plan de comunicación pone
en debate valores, ideas y objetivos para alcanzar significados compartidos y transformarlos en
acciones y resultados.

1. ¿Qué es la Planificación?

Planificar consiste en darle organización y racionalidad a las acciones o actividades. No se

trata de pensar acciones desvinculadas entre sí, sino de discutir y construir una estrategia de
acción o desarrollo (qué haremos), en la que se debe establecer y explicitar quiénes van a
trabajar, con qué objetivos (para qué), de qué manera (cómo) y con qué recursos.

El camino de intervención se inicia con la decisión de cambiar o mejorar, y esta es una

decisión política, que debe tomar el grupo en forma colectiva. Un proceso de planificación y
gestión está dado cuando se traza la estrategia de acción o acciones que queremos llevar a
cabo y que es originada por el deseo de cambio. Estas acciones se basan en un diagnóstico
previo y se presentan en forma de estrategias de desarrollo.

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 Una estrategia de desarrollo implica un diálogo entre los diversos actores sociales para la
toma de decisiones creativas; poner en diálogo a la organización y la comunidad con su
presente y su futuro, su interior con su contexto, los distintos actores, sectores y grupos
internos de la organización, sus opiniones y miradas sobre lo que se quiere hacer.

Por todo lo dicho hasta aquí, mediante la planificación, no se busca resolver un problema a
partir de determinar qué hacer en el futuro, sino qué hacer hoy para conseguir que las cosas,
en el futuro, sucedan como se desea. Esto resulta difícil, ya que inciden factores de toda
índole: políticos, sociológicos, económicos, técnicos. Por eso mismo, se hace necesario
conocer en forma profunda esa realidad o situación problema sobre lo que se va a intervenir.

El enfoque de la planificación conocido como prospectiva propone que el punto de partida

para pensar un cambio es posicionarnos en el ideal de futuro deseado, desde el que
buscamos los caminos que guíen la transformación. Para esto necesitamos comprender que
las organizaciones están compuestas por personas y atravesadas por contextos.

Es clave reconocer los diferentes escenarios para poder planificar y comprender que no habrá
recetas mágicas. Es por esto que decimos que la planificación es un proceso flexible y no una
estructura de control, aunque nuestro plan este perfectamente detallado y trabajado, nunca
será definitivo ni acabado.

¿Por qué nos cuesta planificar?

 Por falta de tiempo (o por no hacernos el tiempo).

 Por no saber cómo, imaginando que es una tarea muy compleja y para especialistas.
 Por encontrarla innecesaria, argumentando que la realidad no se ajusta a lo planificado.
 Porque lo urgente muchas veces le gana a lo importante. A veces queremos que las cosas
se hagan inmediatamente, sin darnos el tiempo necesario para reflexionar, priorizar
problemas y organizarnos para la acción.

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Formalmente, podemos establecer cuatro momentos para la planificación estratégica.En primera
instancia se propone un análisis, que conocemos como diagnóstico, donde se establece una
situación inicial, un punto de partida. Desde este lugar, abordamos la segunda instancia, que la
elaboración del proyecto que incluye un elemento normativo, donde se plantea un deber ser a
partir de objetivos que marquen cuál es nuestro norte, y otro elemento estratégico, donde se
establece la viabilidad de las acciones ideadas. Esto implica la evaluación de posibilidades a partir
del reconocimiento de recursos (materiales y humanos) así como de los contextos en que se
estipulan las acciones. Posteriormente, nos encontraremos en la etapa de la ejecución, instancia
táctica-operativa en la que tiene lugar el desarrollo efectivo de las acciones. Todo este proceso
culmina con una evaluación que permite identificar resultados de nuestra labor.

2. El Diagnóstico. ¿Dónde estamos parados?

 Planificar nos permite pensar y construir el futuro juntos.

 Es el proceso que nos permite intervenir, decidir y actuar sobre una realidad (un
problema o una situación), para producir un cambio hacia otra situación
deseada.

El diagnóstico es un ejercicio de diferenciación de los elementos que conforman una determinada

situación. Permite reconocer los modos de relacionarse que construyen los actores, advertir los
principales problemas, identificar sus múltiples y complejas causas, encontrar las potencialidades
y oportunidades existentes, reconocer la historia previa, el contexto y el entorno en el que la
organización se inserta.

El objetivo central al que responde un diagnóstico de comunicación es el de indagar y reconocer

los procesos de comunicación que componen una organización. Es el paso previo y necesario para
el diseño e implementación de estrategias comunicacionales. En esta instancia, es fundamental
reconocer cuáles son los públicos de una organización, de qué manera y en qué medida se
relacionan estos y entre sí.

Para realizar un relevamiento de información de la comunicación de una organización es

necesario prestar atención a los siguientes aspectos:

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¿QUÉ SE COMUNICA?
Indagar sobre las acciones comunicadas, el contenido publicado y las temáticas abordadas por la
organización para su comunidad.

¿A TRAVÉS DE QUÉ MEDIO?

Según las necesidades de la organización será necesario plantear cuál va a ser el o los espacios
adecuados para el perfil de la organización y según las características de sus públicos.

¿CÓMO SE COMUNICÓ?
Observar la metodología de trabajo empleada, el lenguaje utilizado, los horarios, frecuencias y
características de las publicaciones, si emplean recursos audiovisuales, las herramientas y
aplicaciones utilizadas, la gestión de las opiniones y comentarios (positivos y negativos).

¿A QUIÉNES?
Conocer a los destinatarios de las acciones, es decir, al público objetivo y sus características.

¿CON QUIÉNES?
Cuáles son los diálogos que se establecieron, cómo conversa con el público y con el entorno.
Interacción con usuarios: hábitos de respuesta, tono empleado en la relación, mensaje.
El análisis de los datos constituye también una fase fundamental para el planteamiento futuro de
estrategias de comunicación transformadoras. Si bien existen varias técnicas de análisis, haremos
hincapié en dos de ellas que nos permiten identificar ejes clave para nuestro trabajo.

Árbol de problemas: esta técnica se caracteriza por la identificación de nudos problemáticos en la

organización a partir de los cuales se desprenden sus “raíces” (aquí estaremos reconociendo las
causas que nos llevan a esta situación) y sus “ramas”
(aquellas posibles consecuencias que puedan surgir de
continuar sin un cambio en la organización). A partir del
reconocimiento de estas situaciones es que podemos
plantear alternativas y construir un nuevo árbol orientado
a una situación deseada. Aquí nos proponemos pensar qué
“raíces” son necesarias para gestar el cambio y cómo ese
cambio nos conducirá a “ramas” que consoliden nuestro
horizonte de deseo.

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Matriz FODA: esta técnica se representa a través de una matriz de doble entrada, cuya sigla
responde a las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta matriz se
constituye a partir de un cuadro que va completándose a partir del reconocimiento de los factores
positivos y negativos que son propios a la
organización o bien que pertenecen a su
contexto. En la lectura vertical de la matriz se
analizan los factores positivos y los negativos y
en la horizontal se analizan los factores internos
y que se pueden transformar, desde nuestra
intervención y los factores externos sobre los
que no podemos incidir de manera directa, pero
que es fundamental considerarlos al momento
de diseñar nuestras estrategias de acción.

Diagnóstico: conocer para transformar

 Es el punto de partida para la identificación del proyecto que vamos a planificar.

 Reconocer la situación presente de nuestro grupo u organización.
 Reconocer modos de relacionarse de los actores, advertir los principales
problemas, sus múltiples causas, encontrar potencialidades y oportunidades,
reconocer la complejidad del contexto e historia, iniciando la tarea de construir
alternativas de acción.
 Un mismo problema puede ser visto desde diferentes miradas, y las opiniones o
aportes de los participantes enriquecen el análisis global de la situación.

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3. El proyecto de comunicación

¿Qué pretendemos hacer?

 La estrategia que se va a implementar, la cual debe contemplar los espacios de

comunicación ya existentes.

 Si detectamos que no existe ninguno, el objetivo será crearlos.

 Si pudimos relevar comunicaciones esporádicas, asistemáticas y dispersas, lo que
debemos hacer el consolidar esas experiencias.
 Si observamos instancias de comunicación concretas, las acciones deberán tener
como meta su fortalecimiento.

¿Por qué queremos hacerlo, qué nos motiva?

 La justificación de nuestro plan que surge del diagnóstico previo, en la cual se detallan y
desarrollan las razones por las cuales se hace necesaria su implementación.
 Debemos dar cuenta del diagnóstico que realizamos sobre una realidad observada previa
a la implementación y presentación del proyecto y cómo creemos que la ejecución
modificará esa situación.
 Las fundamentaciones pueden ser personales, políticas, de investigación (metodológicas,
temáticas, teóricas, epistemológicas), etcétera

¿Para qué vamos a hacerlo?

 El o los objetivos del plan: la explicitación de lo que se quiere lograr, las metas, el
horizonte, la situación deseada.
 Su escritura comienza siempre con un verbo en infinitivo: involucrar, crear, fortalecer.
 Los objetivos detallan cuáles son los propósitos que buscamos y cómo los abordaremos.

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¿Cómo lo haremos?

 La metodología, las acciones y actividades y mensajes concretos a través de las cuales

llevaremos adelante nuestra iniciativa.

¿Cuándo pensamos realizarlo?

 El cronograma establece una programación en el tiempo, una calendarización sobre qué

acciones serán llevadas a cabo y cuándo. Se debe determinar (y hacer cumplir) un
calendario para el plan de comunicación, durante el cual se distribuyan las diferentes
acciones de comunicación diseñadas.

¿Dónde se ejecutará?

 Se debe especificar el espacio físico o los medios donde se llevarán a cabo las acciones.

¿Cuánto esperamos realizar?

 Las metas medibles y cuantificables que esperamos alcanzar.

 Nos permitirán construir luego herramientas para la evaluación de resultados: qué
cuestiones nos permiten evaluar si el proyecto fue realizado o va encaminado a hacerlo.
 Debemos intentar cuantificar en productos, acciones, resultados concretos aquellos
logros de nuestro proyecto.

¿A quiénes nos dirigimos?

 Si se dirige a la ciudadanía, se deberán identificar nichos específicos y no limitarse a

identificar al público en general, delimitando nichos en función de la demografía, edades,
ocupaciones, intereses específicos, etc. Ello permitirá delimitar en qué grupo concreto de
ciudadanía centrarse: jóvenes, estudiantes, empresarios, inmigrantes, amas de casa,
jubilados, etc. Cada uno de ellos tiene su propio lenguaje y usa diferentes canales de
comunicación, y probablemente los mensajes que les interesen y conecten con ellos
también serán distintos.

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¿Quiénes lo harán?

 Se establece en este punto cuáles serán los agentes con los que contamos para la
realización de las actividades, asignando responsabilidades y roles.
 Es importante que todos conozcan las acciones que realizará cada uno de los participantes
en el marco de la estrategia comunicacional.

¿Con qué recursos contamos y cuáles necesitamos?

 Los recursos materiales o presupuestarios con los que contamos y cuáles necesitamos y
podemos gestionar para llevar adelante las actividades que permitirán concretar los
objetivos propuestos.

4. Durante la ejecución: Control y seguimiento

Es necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un seguimiento

permanente del trabajo realizado. Para desarrollar esta labor habrán de definirse una serie de
indicadores de control sobre los cuales realizar mediciones periódicas (semanales, mensuales,
trimestrales… según se determine), con la finalidad de identificar acciones correctoras en caso de
descubrirse desviaciones importantes.

Algunos ejemplos de preguntas para identificar problemas son:

 ¿Tiene el mensaje impacto emocional en las personas?
 ¿Lo que se está comunicando está afectando a otros?
 ¿Hay alguna parte difícil de entender? ¿Hay necesidad de más explicación?
 ¿Los públicos están esperando algo diferente?
 ¿Se están cumpliendo las acciones planificadas en tiempo y forma?
 ¿Los recursos se están utilizando correctamente?
 ¿Qué opinan los actores involucrados?

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Indicadores de impacto
Miden el número real de impactos a través de las acciones puestas en marcha. Algunos ejemplos
de posibles indicadores de impacto son:
 Número de apariciones en los medios de comunicación digitales e impresos.
 Número de personas informadas sobre una determinada campaña.
 Número de visitas a la página web y a los perfiles sociales
 Número de participantes en los actos
 Número de usuarios captados para los servicios
 Número de solicitudes de información resueltas a través de las oficinas y teléfonos de
atención ciudadana

Se trata de realizar una evaluación o valoración global del Plan de Comunicación, con la finalidad
de comprobar si se han conseguido los objetivos propuestos, y valorar, en conjunto, el Plan.

5. Evaluación

Una vez desarrollada la labor de seguimiento y control, es necesario evaluar los resultados finales
de la comunicación con la finalidad de tener información de base para futuras acciones de
comunicación.

 ¿Cuáles fueron los resultados o el impacto de nuestro proyecto?

 ¿Qué cambios debemos hacer para cumplir los objetivos?
 ¿Debemos replantear objetivos y metas?

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