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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CICLO 2018-01

PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES (IN58)

SECCIÓN IX73

TRABAJO FINALL

PROFESOR DEL CURSO: QUIROZ FLORES, JUAN CARLOS

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

ÁVILES HARO, VERONICA U201210088


OSORES JESUS, ALESSANDRA JIMENA U20141A342
SUAREZ TRUJILLO, ANGIE U201513708
TARDILLO MEJIA, MIJAIL U201420223
VEGA BARROS, EDGARDO U201314299

SAN ISIDRO, MARTES 26 DE JUNIO DEL 2018

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 5
1. OBJETIVOS .................................................................................................................... 6
1.1. Objetivo General .................................................................................................... 6
1.2. Objetivo Específico................................................................................................ 6
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA............................................................................. 7
2.1. Información de la empresa ................................................................................... 7
2.1.1. Misión............................................................................................................... 7
2.1.2. Visión ............................................................................................................... 7
2.2. Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones ...... 8
2.2.2. Mapa de procesos .......................................................................................... 9
2.2.3. Diagrama de bloques ................................................................................... 10
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................ 11
3.1. Análisis de Mercado y Entorno .......................................................................... 11
3.1.1. Análisis SEPTEG .......................................................................................... 11
3.1.2. Las 5 Fuerzas de Porter ............................................................................... 13
3.1.3. Canvas Business Model .............................................................................. 14
3.2. Identificación de la estrategia Actual: Corporativa vs Operativas ................ 16
3.2.1. Estrategia Corporativa ................................................................................ 16
3.2.2. Estrategias Operativas: ............................................................................... 16
3.3. Identificación del Producto Patrón .................................................................... 18
3.3.1. Análisis PQ .................................................................................................... 19
3.3.2. Análisis ABC ................................................................................................. 20
3.4. Análisis del proceso ............................................................................................ 22
3.4.1. DOP ................................................................................................................ 22
3.4.2. SIPOC ............................................................................................................. 23
3.5. Determinación de Costos Operativos ............................................................... 26
3.6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones ................... 32
3.6.1. Árbol de problemas ...................................................................................... 32

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3.6.2. 5 Porque´s ..................................................................................................... 33


3.6.3. Ishikawa ......................................................................................................... 34
3.7. Determinación del Impacto Económico ............................................................ 35
3.8. Árbol de Objetivos ............................................................................................... 36
3.9. Medición de Indicadores Actuales .................................................................... 37
3.9.1. Porcentaje de defectuosos.......................................................................... 37
3.9.2. Productividad del operario (Unidades/Operario): .................................... 38
3.9.3. Costo Unitario de producción: ................................................................... 40
3.9.4. Productividad Total (Ingresos/Costos) ...................................................... 42
3.10. Conclusiones del Diagnostico........................................................................ 43
4. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA ......................................................................... 44
4.1. Analizar el patrón de la demanda ...................................................................... 44
4.2. Modelo Cuantitativo ............................................................................................ 56
4.3. Unidad de Agregación......................................................................................... 57
4.4. ........................................................................................................................................ 57
4.4. Pronóstico ............................................................................................................ 58
5. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE)........................................................................... 60
5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control d la
producción....................................................................................................................... 60
5.2. Prioridades competitivas .................................................................................... 61
5.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción ............ 62
........................................................................................................................................... 62
5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación.................................................... 64
5.5. Enfoque de Procesos: BPM ................................................................................ 65
5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada ...................................................... 69
5.7. Plan Maestro (PMP) ............................................................................................. 76
5.8. Politica de Inventarios y Compras ..................................................................... 77
5.9. Programa de Abastecimiento ............................................................................. 80
5.10. Planeación de Capacidad ................................................................................ 83
5.11. Secuenciamiento de las operaciones ............................................................ 85
5.12. Determinación de los indicadores claves ..................................................... 86
6. PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................................... 87
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 89

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8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 90
9. ANEXO .......................................................................................................................... 91

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INTRODUCCIÓN
El avance tecnológico en el sector industrial va cada vez más en
aumento, en las industrias de la minería, en el sector eléctrico, los
equipos y las instalaciones son manejados en su mayoría desde un
centro de control.
En el sector eléctrico, los equipos y las instalaciones eléctricas son
llevados a dirigirse desde un lugar específico, que puede ser un equipo,
y con un sistema de control altamente preparado para poder manejar lo
que es la distribución eléctrica, el control de potencia, los alumbrados,
etc. Para ello los tableros eléctricos son muy necesarios para el manejo
y seguridad en la rama de la electricidad.
La empresa Proselet, realiza actividades para las industrias en la rama
de la electricidad. Ofrece servicio para el sector metalmecánico y
eléctrico en la fabricación de Tableros eléctricos, con soporte técnico,
garantía y post venta, con productos de calidad cumpliendo las normas
de seguridad para el uso del producto. La empresa realiza la fabricación
de tableros de acuerdo con los diseños o al uso que el cliente requiere.
El producto es personalizado con y se realiza a pequeños o grandes
volúmenes. Hoy en día, la empresa está fabricando alrededor de 500
productos por semana y en estos momentos se está fabricando pedido
de tableros de control para la industria minera.
El presente trabajo del curso de Planeamiento y Control Táctico de
Operaciones nos lleva al objetivo de realizar en la empresa un
planeamiento de capacidad de la planta sobre los pedidos o demanda
que se genera. También nos permitirá emplear estrategias para
programar el abastecimiento de materia prima, insumos y despacho,
para poder cumplir con el cliente y satisfacer sus necesidades a tiempo
con la calidad garantizada

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1. OBJETIVOS
1.1. Objetivo General
En el presente trabajo se elaborará el planeamiento y
programación de las operaciones de la empresa “PROSELET
S.A.C.” considerando el sistema y entorno de la organización,
utilizando de forma correcta las herramientas necesarias que
ayuden a mejorar la competitividad de la empresa.

1.2. Objetivo Específico

o Formular planes de producción de acuerdo a las políticas de la


empresa.
o Establecer el plan de acción general para la producción, personal
y recursos de la empresa en estudio.
o Diseñar políticas de abastecimiento, minimizando costos de la
gestión.
o Solucionar el problema central de la empresa con el fin de
optimar la producción y generar utilidad.

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2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. Información de la empresa
PROSELT es una empresa que se dedica a la fabricación de tableros
eléctricos que aspira en situarse entre los líderes de la especialidad en
metal mecánica y el sector eléctrico, con el esfuerzo de su capital humano
y de todos aquellos recursos tecnológicos que se encuentren a su alcance
brindando servicios y productos de calidad.
 RUC: 20552868502
 Razón Social: PROSELET SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 15 / Mayo / 2013
 Actividad Comercial: fabricación de tableros eléctricos
 CIIU: 28990
 Dirección Legal: Jr. Cutervo Nro. 1747
 Urbanización: Chacra Ríos Norte (Cruce Av. Venezuela con Av. Tingo
María)
 Distrito / Ciudad: Lima
 Departamento: Lima, Perú

2.1.1. Misión

Proveer a nuestros clientes la solución técnica e integral en la fabricación y


el diseño de gabinetes eléctricos de distribución, fuerza y control, proyectos
e integración de sistemas eléctricos así también como proporcionar
suministros eléctricos.

2.1.2. Visión

La satisfacción total del cliente: Calidad de nuestros productos y servicios,


atención personalizada, soporte técnico, garantía y postventa.

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2.2. Procesos generales de la empresa y procesos del área de


operaciones
2.2.1. Organigrama

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2.2.2. Mapa de procesos


A continuación, se presentará una herramienta aprendida en
cursos anteriores. El mapa de procesos nos permitirá conocer la
interrelación existente entre los procesos de la empresa. Los
procesos son clasificados de acuerdo a su objetivo en la empresa.
Estos objetivos pueden ser estratégicos, productivos o de apoyo.

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2.2.3. Diagrama de bloques

MEDIDA HORNEADO SOLDADURA

DOBLADO PINTURA ENSAMBLAJE

PERFORADO BAÑADO

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3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL


3.1. Análisis de Mercado y Entorno
3.1.1. Análisis SEPTEG

SOCIAL
• En los últimos años, ha habido un importante desarrollo en el
sector eléctrico del Perú, gracias al impulso mundial de las
materias primas y productos mineros. A su vez se sabe que el
sector metal mecánico que está vinculado con los demás
sectores sin embargo en los años 2016 - 2017 han caído un 5%
pero se pronostica un aumento durante el 2018.
• En los siguientes años , PROSELET SAC espera que dicho
dinamismo sea impulsado por la mayor demanda derivada del
desarrollo de proyectos mineros e industriales.

POLÍTICO
• El presente político del Perú se encuentra instable debido a los
últimos casos de corrupción descubiertos. Por este motivo el
gobierno, agentes reguladores y usuarios realizan un papel más
activo en las decisiones que tomen para el sector eléctrico y
metal mecánico, puesto que hay posibilidades de que el ingreso
de inversión caiga debido a los últimos acontecimientos. Para
PROSELET SAC esto afectaría la demanda de sus proyectos.

ECONÓMICO
• La regulación del sector industrial está asociada al diseño y a la
propuesta de un mercado más competitivo y eficiente, el cual
impulse la integración de servicios e inversiones en estructuras
eléctricos metal metálico. Para que sea de esa manera seran
necesarias políticas regulatorias para aprovechar el potencial de
las reformas institucionales y los nuevos modelos de negocios.

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TECNOLÓGICO
• En los últimos años la inversión en tecnologías en las
industrias se ha incrementado debido al uso de ingresos de
maquinarias con alta tecnología en el armado de tableros,
consolas y banco de condensadores. Además posee su página
web que durante este periodo está mejorando para hacer
más fácil el contacto con sus clientes y de esa manera poder
mostrarles los productos que realizan y de esa manera saber
cuáles son servicios que tienen.

ECOLÓGICO
• D.S. 019-97 – ITINCI ( Reglamento de Protección Ambiental
para las actividades manufactureras)
• Reglamento de la Ley del Sistema Nacional de Evaluación de
impacto Ambiental
• D.S. 025-2001- ITINCI –(Régimen de sanciones e incentivos
del Reglamento de Protección Ambiental para el Desarrollo de
Actividades en la Industria Manufacturera).

LEGAL
• Decreto supremo N.º 029-65-DGS (Reglamento para la
apertura y control sanitario de plantas industriales).
• Decreto Supremo Nº42 – F (Reglamento de seguridad
industrial).
• Decreto Ley N.º 25844 (Ley de concesiones eléctricas).
• Salud en el Trabajo- Ley N.º 29783.
• Ley Marco de Licencias de Funcionamiento, Ley N.º 28976.

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3.1.2. Las 5 Fuerzas de Porter

 El poder de negociaciones de los proveedores


El precio de los insumos para fabricar los tableros son similares
entre proveedores y no varía mucho se encuentran en el mismo
rango. Así que los proveedores se encuentran débiles, pues los
insumos no tienen poder de negociación sobre la fijación de los
precios.

 El poder de negociación de los compradores


Los compradores en esta empresa tienen poder negociación, ya
que, ellos eligen el tipo de tablero que desean dependiendo de la
necesidad que tienen, el precio, tamaño, etc. Puede decidir entre
varias opciones porque el mercado en este rubro es amplio.

 Amenaza de nuevos entrantes


Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar a este rubro.
Algunos de los factores importantes son la calidad y la lealtad, la
adquisición de una planta lo suficientemente espaciosa y en una
zona céntrica de Lima, el costo de la maquinaria especializada
para realizar el proceso.

 La amenaza de productos sustitutos


En el caso de este rubro no hay productos sustitutos que pueden
reemplazar a un tablero eléctrico debido a la falta de tecnología de
nuestro país.

 Rivalidad competitiva dentro de una industria


La competencia en la industria de tableros eléctricos es reñida, ya
que, hay un porcentaje decente de empresas que se dedican a
este rubro; sin embargo, PROSELET SAC se caracteriza por la
calidad de su producto y la confiabilidad de los clientes.

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3.1.3. Canvas Business Model

CANVAS
DISEÑADO PARA: PROSELET SAC

ELABORADO POR: GRUPO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL TACTICO


DE OPERACIONES
RED DE ACTIVIDADES PROPUESTA DE RELACIÓN CON SEGMENTOS DE
ALIANZAS CLAVES VALOR CLIENTES CLIENTES
Alianzas estratégicas Selección cuidadosa de Proselet se diferencia Con los clientes
con proveedores de proveedores que de otras empresas buscamos una relación
aceros, metales y con cumplan con las políticas metalmecánicas por la directa y de intimidad ya Los productos están dirigidos a
y normas que requiere que Proselet muestra las industrias y uso doméstico.
empresas de pintura especialidad en fabricar
Proselet. sus recursos y avances Para empresas o personas que
que cumplan Corte de planchas de productos de alta
estándares y normas personalización al cliente para cumplir desean maniobrar, proteger,
acero de altos volúmenes
requeridos por cumpliendo normas de con los pedidos distribuir o controlar las
para hacer pedazos de
personalizados y instalaciones eléctricas del
Proselet para metal en cantidad y con seguridad y salud en el
garantizar la lugar o del entorno. Entre los
entregar un buen rapidez. producto siendo ésta
Ensamblado manual con confiabilidad con los más importantes son industrias
producto con enfocado a utilizarse en clientes en sus
excelencia de flexibilidad en cambios u entornos eléctricos. que usan energía eléctrica de
otros requerimientos del productos.
acabados a nuestros la siguiente manera:
cliente en características Cumplimiento en
clientes. o formas de su producto. Comunicación continúa
realizar y fabricar lo que - Subestaciones
Inspección detallada en con el cliente sobre el
Algunos de los requiera el cliente, tanto - Alumbrado
el pintado y horneado avance de la fabricación
proveedores de en diseños, modelos de sus pedidos en - Centros de
que trabajan
aceros y pinturas son: paralelamente para exclusivos, medidas. cuanto a distribución de
garantizar el acabado modificaciones, potencia
- Vencedor perfecto Garantizar la calidad del reafirmación y - Centro de control de
- Epristinta producto y a un costo aceptación. motores
- Cohersa accesible. - Tableros de
RECURSOS CANALES DE distribución
Contamos con - Celdas de
CLAVES DISTRIBUCIÓN
efectividad en el tiempo seccionamiento
Maquinarias de corte y de entrega pactada. La empresa usa
precisión para altos canales de
La empresa realiza
volúmenes y con comunicación a traves
todas las labores desde También fabricamos tablero de
precisión. de internet y televisión.
selección de materia control para uso doméstico
Los clientes pueden
Hornos, maquinarias prima, insumo hasta la personalizado o estándar y así
contactarse por
de pintura y cabinas entrega al lugar pactado como también atendemos
teléfono o por medio
de pintura para un por el cliente. pedidos a grandes volúmenes
de correos
proceso cuidadoso y de productos.
Servicio post venta electrónicos de
especializado en
totalmente garantizado y manera formal.
obtener mejores
puesto a disposición del
acabados Los canales de
cliente. Es garantía de
distribución de
Mano de obra nuestro producto
productos son por
altamente calificada, dándole el respaldo
vehículos de cargas
capacitada y debido a lo que
terrestres y llevadas a
especializada en cada fabricamos.
los lugares indicados
uno de los procesos por nuestros clientes.
Personal permanente
para la inspección y
pruebas del producto
en los procesos.

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ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJO DE INGRESOS


Costos de producción: Materia prima, Mano de Obra, Los clientes realizan los pagos de acuerdo con el volumen requerido
Gastos de fabricación. y por características del producto, lo hacen al tipo de cambio en
soles.
Costos de distribución y venta: Gastos de ventas,
publicidad, comisiones, flete. También Proselet realiza cotizaciones y recibo de adelanto para
comenzar con el contrato y la fabricación de su producto.
Costos fijos: Remuneraciones, instalaciones.

CONCLUSION DEL CANVAS:


A través del Canvas se puede observar cómo la empresa PROSELET genera
rentabilidad. Ellos buscan diferenciarse de sus competidores, es decir, ofrecer valor al
producto de sus clientes como la calidad en acabados y alta flexibilidad al recibir un
pedido. Por otro lado, para poder lograr la satisfacción del cliente también es
necesario observar los costos de la empresa y hacer que los beneficios sean mucho
mayores a los costos, es por ello es que realizamos el Business Model Canvas para
que PROSELET SAC pueda tener en cuenta los detalles mencionados en el cuadro.

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3.2. Identificación de la estrategia Actual: Corporativa vs


Operativas
3.2.1. Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa de PROSELET SAC está basada en un


convencimiento en que el éxito del negocio está en los altos estándares de
calidad y en la satisfacción del cliente, debido a ello su estrategia está
centrada en la intimidad con el cliente. Sus prioridades competitivas son la
flexibilidad, entrega del producto a tiempo y calidad superior. Con la
flexibilidad se busca adaptarse a los cambios en el entorno, en la
tecnología y así encontrar oportunidades potenciales e integrarse mucho
más al mundo innovador del sector eléctrico. Además, para cumplir con las
necesidades del mercado cuenta con fuerza laboral altamente capacitada.
La calidad, para la empresa, es otra prioridad que está enfocada en la
satisfacción del producto. Buscar y actualizar y realizar las gestiones de
calidad nos permite cumplir con las exigencias del mercado que hoy en día
es más competitivo.

3.2.2. Estrategias Operativas:

La empresa PROSELET pertenece al entorno de producción MTO,


produce con alto grado de personalización, y mantiene el inventario
mínimo posible.

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Nuestras prioridades competitivas:


Servicio: Nuestra prioridad está en la atención constante y
comunicativa con nuestro cliente. Siempre consultando y
presentando modelos de avance para atender cualquier cambio.
Calidad: La calidad del producto está enfocada en los cortes,
pintado y acabados, por ello, la empresa elige a sus proveedores de
pintura para el metal de acuerdo con los altos estándares de calidad
y certificación de su proveedor.
Flexibilidad: La empresa maneja flexibilidad de volúmenes de
pedido y también plantea tener inventarios Buffer de tableros
eléctricos para casa. Esto significa poseer un inventario estratégico
al utilizar un stock de seguridad que sirven para responder con
eficacia los incrementos inesperados de demanda o adelantos en la
entrega para poder satisfacer los requerimientos de nuestros
clientes.

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3.3. Identificación del Producto Patrón


Para la identificación del producto patrón de la empresa se desarrollará y
analizará dos herramientas, para el cual requerimos de la siguiente
información:

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3.3.1. Análisis PQ

PRODUCCIÓN
PRODUCTO % % ACUM
ANUAL
Tableros
2641 43.65% 43.65%
Empotrados

1643 27.16% 70.81%


Tableros Adosados
Tableros
847 14.00% 84.81%
Autosoportados
Tablero CCM Centro
de control de 246 4.07% 88.88%
Motores

Tableros de control
237 3.92% 92.79%
para industrias
mineras
Tableros con
Pedestal y techo 151 2.50% 95.29%
inclinado
Banco de
83 1.37% 96.66%
condensadores
Consolas y
57 0.94% 97.60%
Gabinetes Inox
Tablero de celdas
55 0.91% 98.51%
de Media tensión
Tableros de Acero
47 0.78% 99.29%
inoxidable
Tableros Palanca
43 0.71% 100.00%
Lock out
6050 100.00%

I
J

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

De acuerdo a los resultados mostrados, la propuesta de distribución


debe priorizar los procesos de los tableros empotrados y los
tableros adosados que se encuentra en la zona M.
Asimismo, para realizar un análisis de ingresos, se tiene que realizar
un análisis ABC de los productos.

3.3.2. Análisis ABC

INGRESO
PRODUCTO % % ACUM
ANUAL (S/.)

Tablero CCM
Centro de control 16728000.00 55.26% 55.26%
de Motores

Tableros
4763043.50 15.74% 71.00%
Empotrados

Tableros
3047107.80 10.07% 81.07%
Adosados

Tableros
2020518.50 6.68% 87.74%
Autosoportados

Tableros de
control para
1551330.90 5.13% 92.87%
industrias
mineras

Tableros con
Pedestal y techo 820956.80 2.71% 95.58%
inclinado

Banco de
510491.50 1.69% 97.27%
condensadores

Tableros de
270908.00 0.90% 98.16%
Acero inoxidable

Tablero de
celdas de Media 236527.50 0.78% 98.94%
tensión
Consolas y
216600.00 0.72% 99.66%
Gabinetes Inox

Tableros Palanca
103565.50 0.34% 100.00%
Lock out
30269050.00 100.00%

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Análisis ABC
100.00% 100.00%
90.00% 92.87% 95.58% 97.27% 98.16% 98.94% 99.66%
87.74%
80.00% 81.07%
70.00% 71.00%
60.00%
55.26%
50.00% B C
40.00%
30.00% A
20.00%
10.00%
0.00%

Según los resultados hallados, se puede observar que los


ingresos de la empresa se encuentra conformado por los
productos mencionados en el análisis PQ, así como el producto:
tablero CCM; podría optar por dar prioridad a este producto o
aumentar la producción de los otros productos pero también se
tendría que analizar los costos que genera producir estos.
Conclusión General: Dado el estudio realizado, como grupo
hemos determinado que el producto patrón de la empresa
PROSELT SAC son los tablero CCM, tablero empotrados y
tableros adosados pues el primero cuenta con un mayor ingreso y
los demás en unidades producidas.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.4. Análisis del proceso


3.4.1. DOP

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Resumen

Operaciones 8

Inspecciones 2

Combinadas 2

3.4.2. SIPOC
Esta herramienta nos ayudará a profundizar el análisis del proceso,
permitiéndonos conocer todas las entradas, salidas, proveedores y
clientes en cada etapa.1

Suppliers/ Imput/ Entradas Process/ Output/ Salida Customer/


Proveedores Proceso Cliente
 Proveedor de  Instrumentos de Medición  Planchas
instrumentos de medición medidas
medición

 Proveedor de  Dobladora Doblado  Planchas


maquina dobladas
dobladora

 Proveedor de  Refrigerante/ Perforado  Planchas


refrigerante/ aceite perforadas
aceite

 Proveedor de  Agua Bañado  Planchas


agua  Químicos libre de
 Proveedor de limpiadores impurezas,
químicos óxidos y
limpiadores manchas
 Proveedores de  Pintura Pintado  Planchas
Pintura  Compresora de Pintada
 Proveedor de pintura húmedas
compresora de
pintura

1
Manufactura Inteligente. (2015). SIPOC DIAGRAM. 2015, de Manufactura Inteligente Sitio web:
http://www.manufacturainteligente.com/sipoc-diagram-identificar-causa-raiz/

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 Proveedor de  Horno Horneado  Planchas


Horno  Electricidad pintadas y
 Proveedor de secas
Electricidad
 Proveedor de  Electrodos Soldado  Unión de
electrodos  Electricidad planchas de
 Proveedor de  Soldador acuerdo a
electricidad especificacio
 Proveedor de nes
maquina
soldadora
 Ferretería  Destornillador Ensamblado  Producto
 Tornillos terminado
 Alicate
 Llaves
Control de  Producto Solicitante
Calidad terminado
de acuerdo
a la calidad
esperada

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Controles
Control de Inventarios Control de trabajo de personal Control de recepción de materiales Control de secuencia de flujos de materiales
No poseen inventarios Plantil a de asistencias (Anexo1) Plantil a de recepción (Anexo2) No implementados

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.5. Determinación de Costos Operativos


 Mano de obra directa
A continuación, se muestran los cuadros de cada área de producción
de los tableros eléctricos de la empresa PROSELET S.A.C con el
objetivo de conocer el costo de la mano de obra directa mensual para
el proceso de fabricación.

Área de medida
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/1,716.00 S/10.73
2 S/1,716.00 S/10.73
Total S/3,432.00 S/21.45

Área de doblado
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/1,716.00 S/10.73
2 S/1,716.00 S/10.73
3 S/1,716.00 S/10.73
4 S/1,716.00 S/10.73
Total S/6,864.00 S/42.90

Área de perforado
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/1,716.00 S/10.73
2 S/1,716.00 S/10.73
3 S/1,716.00 S/10.73
Total S/5,148.00 S/32.18

Área de bañado
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/1,716.00 S/10.73
2 S/1,716.00 S/10.73
3 S/1,716.00 S/10.73
Total S/5,148.00 S/32.18

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Área de pintura
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/1,716.00 S/10.73
2 S/1,716.00 S/10.73
3 S/1,716.00 S/10.73
4 S/1,716.00 S/10.73
5 S/1,716.00 S/10.73
6 S/1,716.00 S/10.73
Total S/10,296.00 S/64.35

Área de horneado
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/1,716.00 S/10.73
2 S/1,716.00 S/10.73
3 S/1,716.00 S/10.73
4 S/1,716.00 S/10.73
5 S/1,716.00 S/10.73
6 S/1,716.00 S/10.73
Total S/10,296.00 S/64.35

Área de soldadura
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/2,717.00 S/16.98
2 S/2,717.00 S/16.98
3 S/2,717.00 S/16.98
4 S/2,717.00 S/16.98
5 S/2,717.00 S/16.98
6 S/2,717.00 S/16.98
7 S/2,717.00 S/16.98
8 S/2,717.00 S/16.98
Total S/21,736.00 S/135.85

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Área de ensamble
Operario Pago mensual (S./) Pago por hora (S./)
1 S/2,860.00 S/17.88
2 S/2,860.00 S/17.88
3 S/2,860.00 S/17.88
4 S/2,860.00 S/17.88
5 S/2,860.00 S/17.88
6 S/2,860.00 S/17.88
7 S/2,860.00 S/17.88
8 S/2,860.00 S/17.88
9 S/2,860.00 S/17.88
Total S/25,740.00 S/160.88

Área Costo total mensual (S./)


Medida S/3,432.00
Doblado S/6,864.00
Perforado S/5,148.00
Bañado S/5,148.00
Pintura S/10,296.00
Soldadura S/21,736.00
Ensamble S/25,740.00
Total S/78,364.00

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

 Material directo
En la siguiente tabla, se presentan los costos de los diferentes
materiales utilizados para la fabricación de los tableros eléctricos con la
finalidad de dar a conocer el costo total de material directo mensual.

Material Costo unitario (S./) Cantidad Costo mensual(S./)


Planchas de fierro (1.20X2.40) (unid) S/113.75 S/2,300.00 S/261,625.00
Pintura base (Galón) S/403.00 S/86.00 S/34,658.00
Pintura gloss (Galón) S/715.00 S/72.00 S/51,480.00
Barra de cobre (kg) S/28.00 S/385.00 S/10,780.00
Cable (4 mm) S/1.60 S/2,830.00 S/4,528.00
Cable (6 mm) S/1.90 S/1,750.00 S/3,325.00
Cable (10 mm) S/1.80 S/620.00 S/1,116.00
Cable (16 mm) S/5.40 S/70.00 S/378.00
Terminal tipo ojal (unid) S/2.20 S/836.00 S/1,839.20
Terminal tipo pin (unid) S/2.50 S/1,202.00 S/3,005.00
Perno (unid) S/0.12 S/2,200.00 S/264.00
Cintillos (unid) S/0.12 S/1,300.00 S/156.00
Manga termocontraíble (metro) S/5.40 S/70.00 S/378.00
Transformador de corriente (unid) S/72.00 S/300.00 S/21,600.00
Equipamiento de potencia S/485.00 S/480.00 S/232,800.00
Total S/627,932.20

 Material indirecto
En la siguiente tabla, se muestran los materiales indirectos que
intervienen en la producción de los tableros eléctricos con sus
respectivos costos mensuales.

Material indirecto Costo Mensual (S./)


Tinner S/968.00
Desengrasante S/585.00
Masking Tape S/600.00
Total S/2,153.00

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

 Mano de obra indirecta


En la siguiente tabla, se presentan los costos de la mano de obra
indirecta de los trabajadores que intervienen en el proceso de
fabricación mediante la gestión o inspección.

CARGO Costo Mensual (S./)


Recepcionista S/1,859.00
Administrador S/2,860.00
Gerente general S/7,436.00
Encargado de Logística S/3,146.00
Contador S/4,290.00
Área de facturación y cobranzas S/2,860.00
Área de recursos humanos S/3,003.00
Soporte técnico S/3,289.00
Jefe de ingeniería S/6,435.00
Jefe de producción S/7,150.00
Jefe de proyectos S/7,150.00
Jefe de planta S/7,865.00
Área de control de calidad S/5,005.00
Área de ventas S/3,146.00
Gerencia comercial S/5,720.00
Total S/71,214.00

 Otros CIF
A continuación, se muestran los gastos en servicios que la empresa
necesita para llevar a cabo el proceso de fabricación de los tableros
eléctricos.

TIPO Costo mensual (S./)


Agua S/310.00
Luz S/1,200.00
Alquiler S/9,750.00
Otros S/1,100.00
Total S/12,360.00

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Determinación del costo promedio mensual

En la siguiente tabla se muestran los costos promedios mensuales que posee


PROSELET S.A.C. Estos costos se desglosaron anteriormente de la siguiente
manera: El costo fijo que es la mano de obra directa, el costo de la materia
prima directa que suele variar dependiendo de la producción mensual de los
tableros eléctricos y los costos indirectos de fabricación. Esta última, incluye la
mano de obra indirecta (personal administrativo y de inspección), material
indirecto y otros CIF que representa los servicios adicionales que necesita la
empresa.

El costo promedio mensual aproximado es de S/. 792,023.20

Costo promedio mensual


Mano de obra directa S/78,364.00
Materia prima directa S/627,932.20
Material indirecto S/2,153.00
Mano de obra indirecta S/71,214.00
Otros CIF S/12,360.00
Total S/792,023.20

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones

3.6.1. Árbol de problemas

Alto porcentaje de Alto costo de producción Perdida de confiabilidad con


Efectos productos rechazados los clientes

Problema
DEMORA EN LA ENTREGA DEL Central
PRODUCTO TERMINADO

Falta control de No poseen suficientes No tienen un buen manejo


CAUSAS proveedores máquinas de los pedidos

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.6.2. 5 Porque´s

1) ¿Por qué hay demora en la entrega del producto


terminada?

Respuesta: Porque no tienen un buen manejo de los


registros de pedidos

2) ¿Por qué no tienen un buen manejo de los registros de


pedidos?

Respuesta: Porque no posee una adecuada planificación

3) ¿Por qué no tienen en cuenta la planificación?

Respuesta: Porque no hay un encargado que lo


implemente y que mantenga un buen control de los
procesos

4) ¿Por qué no hay un encargado que lo implemente?

Respuesta: Porque si la empresa tuviera algún encargado


no poseería cruces de producción en algunos casos.

5) ¿Por qué existe un cruce en la producción?

Respuesta: Porque no se abastece de suficientes


máquinas.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.6.3. Ishikawa

MAQUINARIA MATERIA PRIMA

Mantenimiento de No poseen
máquinas y proveedores fijos
herramientas

Ineficiente control
DEMORA EN LA ENTREGA
DEL PRODUCTO
No tienen política de TERMINADO
Retrasos en la contratación /
inventarios
despido de personal
No existe una buena
planificación
Barrera de demanda

Falta de comunicación entre


área o procesos
Cruce en la producción Mal manejo de pedidos

MANO DE OBRA MÉTODO No poseen suficientes


máquinas

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.7. Determinación del Impacto Económico

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.8. Árbol de Objetivos

Aumento de Demanda y bajo


costo de producción

Bajo porcentaje de productos Bajo costo de producción Aumento de confiabilidad con


Fines rechazados los clientes

RAPIDA ENTREGA DEL PRODUCTO


Objetivo
Central TERMINADO

Inversión y Orden de Fortalecer del sistema de


Medios Poseer proveedores fijos maquinaria en cada línea de planificación
producción

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

3.9. Medición de Indicadores Actuales

3.9.1. Porcentaje de defectuosos


Este indicador lo calcularemos mediante la relación
aritmética entre la cantidad de productos defectuosos y
la cantidad total de productos, para cada uno de los 11
productos.

 Tableros de celda de media tensión


Total: 58
Tableros defectuosos: 3
Tableros no defectuosos: 55
3
Por lo tanto: × 100% = 5.17%
58

 Banco de condensadores
Total: 87
Tableros defectuosos: 4
Tableros no defectuosos: 83
4
Por lo tanto: × 100% = 4.60%
87

 Tableros de control para industrias mineras


Total: 242
Tableros defectuosos: 5
Tableros no defectuosos: 237
5
Por lo tanto: × 100% = 2.07%
242

 Tablero CCM
Total: 251
Tableros defectuosos: 5
Tableros no defectuosos: 246
5
Por lo tanto: × 100% = 2.00%
251

 Tableros con pedestal y techo inclinado


Total: 157
Tableros defectuosos: 6
Tableros no defectuosos: 151
6
Por lo tanto: × 100% = 3.82%
157

 Consolas y gabinetes inox


Total: 59
Tableros defectuosos: 2
Tableros no defectuosos: 57
2
Por lo tanto: × 100% = 3.39%
59

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

 Tableros de acero inoxidable


Total: 48
Tableros defectuosos: 1
Tableros no defectuosos: 47
1
Por lo tanto: × 100% = 2.08%
48

 Tableros palanca lock out


Total: 45
Tableros defectuosos: 2
Tableros no defectuosos: 43
2
Por lo tanto: × 100% = 4.44%
45

 Tableros autosoportados
Total: 862
Tableros defectuosos: 15
Tableros no defectuosos: 847
15
Por lo tanto: × 100% = 1.74%
862

 Tableros adosados
Total: 1663
Tableros defectuosos: 20
Tableros no defectuosos: 1643
20
Por lo tanto: × 100% = 1.20%
1663

 Tableros empotrados
Total: 2681
Tableros defectuosos: 40
Tableros no defectuosos: 2641
40
Por lo tanto: × 100% = 1.49%
2681

3.9.2. Productividad del operario (Unidades/Operario):

 Tableros de celda de media tensión


Cantidad producida: 55 unidades/año
Operarios: 45
55
Por lo tanto: = 1.22 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Banco de condensadores
Cantidad producida: 83 unidades/año

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Operarios: 45
83
Por lo tanto: = 1.84 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Tableros de control para industrias mineras


Cantidad producida: 237 unidades/año
Operarios: 45
237
Por lo tanto: = 5.27 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Tablero CCM
Cantidad producida: 246 unidades/año
Operarios: 45
246
Por lo tanto: = 5.47 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Tableros con pedestal y techo inclinado


Cantidad producida: 151 unidades/año
Operarios: 45
151
Por lo tanto: = 3.36 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Consolas y gabinetes inox


Cantidad producida: 57 unidades/año
Operarios: 45
57
Por lo tanto: = 1.27 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Tableros de acero inoxidable


Cantidad producida: 47 unidades/año
Operarios: 45
47
Por lo tanto: = 1.04 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Tableros palanca lock out


Cantidad producida: 43 unidades/año
Operarios: 45
43
Por lo tanto: = 0.96 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Tableros autosoportados
Cantidad producida: 847 unidades/año
Operarios: 45
847
Por lo tanto:
45
= 18.82 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 39


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

 Tableros adosados
Cantidad producida: 1643 unidades/año
Operarios: 45
1643
Por lo tanto: = 36.51 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

 Tableros empotrados
Cantidad producida: 2641 unidades/año
Operarios: 45
2641
Por lo tanto: = 58.69 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
45

3.9.3. Costo Unitario de producción:


Es el costo en el que incurres para producir una unidad
de un bien. Para este caso, calcularemos el costo
unitario de cada uno de nuestros tres productos. Primero
hallamos el costo total de producción, para luego
dividirlo con las unidades producidas respectivamente.

Productos Producidos mensualmente


Tablero de celdas de media tensión 4.83
Banco de condensadores 7.25
Tableros de control para industrias mineras 20.17
Tablero CCM 20.92
Tableros con pedestal y techo inclinado 13.08
Consolas y gabinetes Inox 4.92
Tableros de acero inoxidable 4.00
Tableros palanca lock out 3.75
Tableros autosoportados 71.83
Tableros adosados 138.58
Tableros empotrados 223.42

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Promedio
Costo anual Costo mensual Costo unitario
Tablero de celdas de media tensión 84,755.45 7,062.95 1,461.30
Banco de condensadores 91,359.77 7,613.31 1,050.11
Tableros de control para industrias mineras 313,044.82 26,087.07 1,293.57
Tablero CCM 541,554.32 45,129.53 2,157.59
Tableros con pedestal y techo inclinado 232,692.24 19,391.02 1,482.12
Consolas y gabinetes Inox 50,192.84 4,182.74 850.73
Tableros de acero inoxidable 51,733.85 4,311.15 1,077.79
Tableros palanca lock out 56,797.16 4,733.10 1,262.16
Tableros autosoportados 1,118,771.98 93,231.00 1,297.88
Tableros adosados 2,893,573.19 241,131.10 1,739.97
Tableros empotrados 4,069,802.77 339,150.23 1,518.02

Ahora sabemos cuánto es que se produce en promedio por


producto, por lo tanto se, efectuando los cálculos:

 Costo unitario Tablero de celdas de media tensión:


𝑠/.7,062.95
= 𝑠/.1,461.30/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
4.83
 Costo unitario Banco de condensadores
𝑠/.7,613.31
= 𝑠/.1,050.11/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
7.25

 Costo unitario Tableros de control para industrias


mineras
𝑠/.26,087.07
= 𝑠/.1,293.57/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
20.17

 Costo unitario Tablero CCM


𝑠/.45,129.53
= 𝑠/.2,157.59/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
20.92

 Costo unitario Tableros con pedestal y techo inclinado


𝑠/.19,391.02
= 𝑠/.1,482.12/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
13.08

 Costo unitario Consolas y gabinetes Inox


𝑠/.4,182.74
= 𝑠/.850.73/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
4.92

 Costo unitario Tableros de acero inoxidable


𝑠/.4,311.15
= 𝑠/.1,077.79/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
4

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

 Costo unitario Tableros palanca lock out


𝑠/.4,733.10
= 𝑠/.1,262.16/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
3.75

 Costo unitario Tableros autosoportados


𝑠/.93,231.00
= 𝑠/.1,297.88/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
71.83

 Costo unitario Tableros adosados


𝑠/.241,131.00
= 𝑠/.1,739.97/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
138.58

 Costo unitario Tableros empotrados


𝑠/.339,150.23
= 𝑠/.1,518.02/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
223.42

3.9.4. Productividad Total (Ingresos/Costos)


Lo hallaremos mediante el cociente de los ingresos
generados y el costo total de producción. A continuación,
se muestra el ingreso anual por producto.

Venta anual Precio (S/./unidad) Ingreso anual


Tablero de celdas de media tensión 55.00 4300.50 236527.50
Banco de condensadores 83.00 6150.50 510491.50
Tableros de control para industrias mineras 237.00 6545.70 1551330.90
Tablero CCM 246.00 68000.00 16728000.00
Tableros con pedestal y techo inclinado 151.00 5436.80 820956.80
Consolas y gabinetes Inox 57.00 3800.00 216600.00
Tableros de acero inoxidable 47.00 5764.00 270908.00
Tableros palanca lock out 43.00 2408.50 103565.50
Tableros autosoportados 847.00 2385.50 2020518.50
Tableros adosados 1643.00 1854.60 3047107.80
Tableros empotrados 2641.00 1803.50 4763043.50
Total 30,269,050.00

INGRESO TOTAL: S/. 30,269,050.00

COSTO TOTAL ANUAL: S/. 9, 504,278.40

S/. 30,269,050.00
PRODUCTIVIDAD TOTAL: = 𝟑. 𝟏𝟖
S/. 9,504,278.40

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

La productividad que hemos calculado lo podemos usar para comparar la de


nuestra empresa con la de la competencia, es decir, para saber si se está llevando
a cabo una adecuada administración de los recursos con respecto a los demás y si
estamos obteniendo un grado de competitividad en el mercado.

3.10. Conclusiones del Diagnostico

 PROSELET tiene una estrategia centrada en la intimidad con el cliente.


Sus prioridades competitivas son la flexibilidad, entrega del producto a
tiempo y calidad superior. Es por ello que se ha visto necesario identificar
los productos que presentan mayor cantidad de unidades defectuosas, que
en este caso son las siguientes: Tableros de celda de media tensión,
banco de condensadores y los tableros palanca lock out. Debido a esto
hay que prestar mayor atención a estos productos.
 En cuanto a la productividad total de la empresa, podemos ver que tiene un
margen importante de ganancias, alcanzando un 3.18. Lo que significa que
la empresa por cada sol que invierte en producir gana 2.18 soles.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

4. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA

4.1. Analizar el patrón de la demanda


Se tienen los siguientes datos sobre la demanda de cada uno de
los tableros eléctricos que fabrica PROSELET SAC a partir de
ellos, se realizará la gráfica de cada uno de ellos para conocer la
tendencia que siguen.

Meses Tablero CCM


AÑO
ENERO 23
FEBRERO 19
MARZO 14
ABRIL 16
MAYO 22
JUNIO 18
2017
JULIO 25
AGOSTO 27
SETIEMBRE 22
OCTUBRE 20
NOVIEMBRE 19
DICIEMBRE 21

Tablero CCM
30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 44


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Meses Tablero de celdas de media tensión


AÑO
ENERO 5
FEBRERO 7
MARZO 3
ABRIL 6
MAYO 2
JUNIO 5
2017
JULIO 4
AGOSTO 2
SETIEMBRE 6
OCTUBRE 3
NOVIEMBRE 7
DICIEMBRE 5

Tablero de celdas de media tensión


8

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 45


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Meses Banco de
AÑO Condensadores
ENERO 8
FEBRERO 8
MARZO 6
ABRIL 7
MAYO 8
JUNIO 4
2017
JULIO 5
AGOSTO 8
SETIEMBRE 7
OCTUBRE 7
NOVIEMBRE 6
DICIEMBRE 9

Banco de Condensadores
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Tablero de control de
Meses
AÑO industria mineras
ENERO 18
FEBRERO 29
MARZO 25
ABRIL 21
MAYO 19
JUNIO 25
2017
JULIO 18
AGOSTO 17
SETIEMBRE 18
OCTUBRE 20
NOVIEMBRE 17
DICIEMBRE 19

Tablero de control de industrias


mineras
35

30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 47


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Meses Tablero CCM


AÑO
ENERO 23
FEBRERO 19
MARZO 14
ABRIL 16
MAYO 22
JUNIO 18
2017
JULIO 25
AGOSTO 27
SETIEMBRE 22
OCTUBRE 20
NOVIEMBRE 19
DICIEMBRE 21

Tablero CCM
30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 48


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Tablero con Pedestal y


Meses
AÑO techo inclinado
ENERO 12
FEBRERO 19
MARZO 14
ABRIL 14
MAYO 12
JUNIO 15
2017
JULIO 10
AGOSTO 14
SETIEMBRE 12
OCTUBRE 11
NOVIEMBRE 15
DICIEMBRE 12

Tablero con Pedestal y techo inclinado


20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 49


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Consolas y Gabinetes
Meses
AÑO Inox
ENERO 4
FEBRERO 5
MARZO 5
ABRIL 4
MAYO 6
JUNIO 7
2017
JULIO 4
AGOSTO 5
SETIEMBRE 5
OCTUBRE 6
NOVIEMBRE 3
DICIEMBRE 3

Consolas y Gabinetes inox


8

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 50


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Tablero Acero
Meses
AÑO Inoxidable
ENERO 5
FEBRERO 3
MARZO 4
ABRIL 5
MAYO 4
JUNIO 3
2017
JULIO 5
AGOSTO 5
SETIEMBRE 4
OCTUBRE 3
NOVIEMBRE 4
DICIEMBRE 2

Tablero Acero Imoxidable


6

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Tablero Palanca
Meses
AÑO Lockout
ENERO 2
FEBRERO 4
MARZO 4
ABRIL 3
MAYO 2
JUNIO 5
2017
JULIO 3
AGOSTO 7
SETIEMBRE 5
OCTUBRE 2
NOVIEMBRE 2
DICIEMBRE 4

Tablero Palanca Lokout


8

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 52


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Meses Tableros
AÑO Autosoportados
ENERO 72
FEBRERO 75
MARZO 70
ABRIL 69
MAYO 66
JUNIO 71
2017
JULIO 70
AGOSTO 65
SETIEMBRE 74
OCTUBRE 72
NOVIEMBRE 71
DICIEMBRE 72

Tableros autosoportados
76

74

72

70

68

66

64

62

60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Meses Tableros
AÑO Adosados
ENERO 134
FEBRERO 140
MARZO 150
ABRIL 132
MAYO 138
JUNIO 145
2017
JULIO 139
AGOSTO 130
SETIEMBRE 135
OCTUBRE 132
NOVIEMBRE 137
DICIEMBRE 131

Tableros adosados
155

150

145

140

135

130

125

120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Tableros
Meses
AÑO Empotrados
ENERO 217
FEBRERO 215
MARZO 218
ABRIL 225
MAYO 219
JUNIO 218
2017
JULIO 217
AGOSTO 215
SETIEMBRE 219
OCTUBRE 228
NOVIEMBRE 220
DICIEMBRE 229

Tableros empotrados
235

230

225

220

215

210

205
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

De los gráficos presentados anteriormente, se puede concluir que los


tableros eléctricos presentan una demanda estacional, ya que el
patrón se repite periódicamente, es decir, en algunos meses la
demanda tiende a ser elevada y en otros la demanda disminuye.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

4.2. Modelo Cuantitativo

Se realizó el cálculo del coeficiente de autocorrelación para poder


conocer el patrón que sigue la demanda.

Tendencia de la demanda
0.4

0.3

0.2

0.1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

-0.1

-0.2

-0.3

-0.4

-0.5

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

4.3. Unidad de Agregación


La unidad de agregación, es decir, la unidad de capacidad más
adecuada para el pronóstico de la demanda en este caso, sería el
tablero de centro de control de motores (CCM), debido a que es el
producto patrón de PROSELET SAC y además es el que mayor
demanda presenta.

4.4.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

4.4. Pronóstico
Para realizar los cálculos del pronóstico se empleó un alfa= 0.3, ya
que con este dato se obtuvo un comportamiento de la demanda
similar a los datos del 2017.

Tablero
Periodo Mensual
CCM At Tt St Yt' Error
-4 1
-3 1
-2 1
-1 1
0 1
1 9200 9200 0 1
2 7600 9040 -32 0.88849558 9200 1600
3 5600 8667.2 -100.16 0.75227986 9008 3408
4 6400 8350.336 -143.5008 0.83650536 8567.04 2167.04
5 8800 8266.15168 -131.637504 1.04520771 8206.8352 593.1648
6 7200 8041.06276 -150.327788 0.92678282 8134.51418 934.514176
7 10000 8101.66147 -108.142487 1.1640203 7890.73497 2109.26503
8 10800 8409.70494 -24.905297 1.16551006 7102.20625 3697.79375
9 8800 8716.0971 41.354196 0.9324223 6307.7159 2492.2841
10 8000 8838.06586 57.477107 0.8845744 7325.65493 674.34507
11 7600 8733.11686 24.991887 0.92273772 9297.69013 1697.69013
2017 12 8400 8788.65909 31.1019542 0.94707889 8116.86473 283.135266
1 10266.3809 10266.3809
2 10315.7698 10315.7698
3 8281.74217 8281.74217
4 7884.27084 7884.27084
5 8253.12197 8253.12197
2018 6 8500.2895 8500.2895
4303.45927

L 3
Alfa 0.1
Beta 0.2
Gamma 0.7

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Finalmente, el pronóstico obtenido para los siguientes 6 meses se


presenta a continuación.

Periodo Mes Pronostico


1 Enero 10266.3809
2 Febrero 10315.7698
3 Marzo 8281.74217
4 Abril 7884.27084
5 Mayo 8253.12197
6 Junio 8500.2895

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

5. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE)


5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de
planeación y control d la producción.
Luego de analizar las características de PROSELET SAC se pudo dar a
conocer con mayor claridad las competencias fundamentales que se
requieren para competir y distinguirse en el mercado en el cual se
desarrolla. Entre ellas está ofrecer un servicio de alta calidad y en el menor
tiempo posible.

Al estar la empresa enfocada en estos puntos, se cumple el propósito que


es poder obtener como beneficio máximo aumentar las utilidades de la
empresa, disminuir los tiempos muertos, y reducción de los costos.

La empresa busca sobresalir en calidad, esto lo logra ofreciendo


capacitación constante del personal y la innovación continua.

Excelencia en Operaciones

COSTO
Liderazgo en productos
TIEMPO y servicios

FLEXIBILIDAD
Intimidad con el
cliente CALIDAD

La empresa PROSELET SAC busca la satisfacción de sus clientes, lo cual


logra ofreciendo una alta calidad en sus productos verificando que estos
cumplan con estándares establecidos.

La estrategia corporativa más recomendable para la empresa es “intimidad


con el cliente”, ya que al ser una empresa que fabrica tableros eléctricos a
pedido, los cuales varían en tamaño y color, es indispensable que
conozcan las necesidades de sus clientes para se pueda tener la habilidad
de adaptar la oferta de sus productos a las necesidades de sus clientes.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

5.2. Prioridades competitivas


Las prioridades competitivas se entienden como las características de los
productos que una empresa debe asignarle a su producto con el objeto de
que pueda competir y alcanzar los objetivos fijados para su actividad o
negocio y reforzar su ventaja competitiva. Es un enlace entre la estrategia
de operaciones y las demás estrategias y se clasifican en costo, calidad,
tiempo de entrega y flexibilidad; puntos básicos para determinar la
orientación de una empresa.

Así, la empresa utiliza la estrategia operativa de Intimidad con el cliente,


con lo cual debe enfocarse más en la calidad y flexibilidad. En este caso, la
empresa se centra en mantener una comunicación fluida con el cliente, así
como producir un producto que cumpla con todos los estándares de calidad
establecidos a un tiempo adecuado.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

En la presente gráfica se observan las cuatro prioridades competitivas, es


así que nos inclinamos a escoger al Calidad y flexibilidad ya que se
trabaja a pedido y el cliente decide cuantos y como desea el producto. La
calidad cumple un rol muy importante también, pues, al haber mucha
competencia y los precios no tienden a variar, lo que crea la diferencia es la
calidad superior frente a la competencia, a través de esto, se fideliza
clientes y se logra destacar en el mercado

5.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de


producción

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Sistema de producción
El sistema al sistema de producción que debe seguir manteniendo en la
empresa PROSELET SAC es la de taller especializado.

 Influencia del cliente:


Existe alto grado de influencia y participación del cliente para los tableros
eléctricos. Sin embargo, la influencia es limitada, ya que no interviene en el
tipo de material que se utiliza en el proceso de fabricación del producto.

 Variedad de Productos
La empresa seguirá ofreciendo el mismo portafolio de productos, que
además cumplirán con las especificaciones técnicas según norma y
seguirán siendo personalizados según los requerimientos del cliente.

 Volumen de Producción
Al ser una empresa que fabrica sus productos a pedido, el volumen de
producción suele ser variable dependiendo de la variación de la demanda.

 Estandarización
Existe baja estandarización en los productos, ya que estos varían de
acuerdo a los requerimientos del cliente.
Entorno de producción
En base a las estrategias planteadas anteriormente se concluye que la
empresa pertenece al entorno MTO (Make to Order), algunas de las
características seguirán manteniéndose, como se nuestra a continuación:

 Los tableros eléctricos seguirán teniendo un diseño previamente realizado


por la empresa y el cliente definirá las últimas características del producto.

 El cliente cuenta con una gran influencia en los diseños de productos


finales.

 Se cuenta con un inventario mínimo

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación


Nuestros objetivos estratégicos están centrados a la
operatividad, ello es alinearse con las prioridades, misión y
visión para satisfacer al cliente con calidad.
Aumentar el nivel de calidad, y seguridad del servicio,
cumpliendo con las metas establecidas una empresa
competitiva en el mercado debemos mejorar el nivel de
servicio, es decir que debemos atender los pedidos a
tiempo, estandarizar algunos procesos productivos y
desarrollar mayores relaciones con las empresas
proveedoras para que así no haya demora en cuanto a las
materias primas que solicitamos. Esto es una gran ventaja
para así poder ser una empresa con alta flexibilidad.
A continuación, nuestros objetivos estratégicos y algunas
estrategias a tomar a largo plazo

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 64


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META OPERATIVA

Incrementar el nivel de calidad, Coordinar entre Áreas Técnica,


continuidad y seguridad del Comercial y Planificación la
servicio, cumpliendo con los incorporación de carga.
pedidos establecidos

Ampliación de cobertura y atender Elaborar estudios e implementar


el crecimiento de la demanda proyectos de estandarización y
modelos propios

Optimizar, modernizar y gestionar Organizar un mejor espacio del


la infraestructura lugar de trabajo con los equipos,
maquinas.

Fortalecer la capacidad del talento Implementar un modelo de gestión


humano de la Empresa de Talento Humano con
capacitaciones e innovación.

5.5. Enfoque de Procesos: BPM


La empresa en la actualidad no cuenta con los procesos estratégicos
definidos correctamente, ya que las áreas que realizan estas funciones no
tienen por objetivo mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa, ya que
estas se limitan a cumplir con las demandas internas. Además los procesos
de soporte tienen el mismo problema, ya que no buscan la mejora sino que
buscan el cumplimiento de las demandas internas.
El no tener los objetivos claros en toda la empresa, tanto en los procesos
estratégicos como los de soporte y los productivos, hacen que los trabajos
que se realizan se hagan de manera desorganizada y sin un plan de
análisis futuro de mejoramiento de los procesos con fin de mejorar la
calidad y tiempos de entrega.
Es por ello que el problema principal se refleja en la demora en la entrega
del producto terminado.
Ya que el objetivo de la empresa es la satisfacción del cliente, entonces se
requiere implementar el “proceso de mejora continua” ya que, si mejoramos
los procesos podremos tener un mayor control sobre la calidad de los
productos finales y al final la calidad siempre sea la óptima.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

A continuación, se presentará los procesos que actualmente se maneja en


la empresa. Si bien la empresa maneja una estructura de procesos, no los
define como se muestra en el siguiente mapa de procesos.

Este mapa de procesos definido por el grupo, nos da un mejor panorama


de la naturaleza de los procesos que se manejan la empresa. Así podemos
saber que procesos mejorar para poder reducir o eliminar el problema
central.
¿Cómo disminuir el tiempo de entrega del producto terminado?
Las 5’S se pueden definir como un estado ideal en el que:

 Material inútil para el proceso productivo se eliminó.


 Todo está ordenado y clasificado.
 Las fuentes que generaban suciedad fueron erradicadas.
 Aumenta la facilidad para identificar las fallas a nivel visual.
Es una práctica de calidad que se enfoca en el mantenimiento integral de
distintos aspectos de una empresa, no solo de maquinarias y equipos, sino
también del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
Los beneficios que se pueden obtener:

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

 Mayor productividad, lo cual se traduce en:


 Optimización del tiempo.
 Reducción de material en reposo.
 Reducción de movimientos innecesarios para el proceso productivo.
 Reducción de re-procesos innecesarios para procesos
administrativos.
 Involucramiento de los trabajadores, para conseguir mejora continua (los
problemas de la empresa son problemas de los trabajadores).
 Mejoramiento futuro del área de trabajo, ya que se conseguiría:
 Eliminación de desperdicios.
 Orgullo del lugar en el que se trabaja.
 Mayor conocimiento del puesto.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.

“Resultado de Aplicación de las 5’S


Estudios estadísticos en empresas en todo el mundo que tienen implantado
este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:

 Reducción del 40% de sus costos de mantenimiento.


 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.”
Fuente: El portal de la seguridad, la prevención y la salud ocupacional de chile (Sr.
Justo Rosas D.)

 Clasificación y descarte:
Significa, separar todo aquello que útil de lo que no es útil, lo necesario de
lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo y eliminar lo que no sirve.

Propuesta que se plantea es la siguiente:


Lo que el grupo propone es que se retire el material innecesario durante 60
días. Además se propone es analizar mediante el Pareto todo aquello que
está involucrado en los procesos tanto de producción como en los procesos
estratégicos y de soporte. Dentro de los resultados se encontrará que en
promedio el 20% de los materiales se usan un 80% de veces en el proceso,
en cambio el 80% restante solo se usa el 20% de veces dentro del proceso.
Es por ello que se recomendaría que se ubiquen adecuadamente con una
mejora en la distribución de planta. Además de ejecutar acciones de “justo
a tiempo” lo cual reduciría productos en proceso (procesos productivos), los
cuales generan recursos que se desperdician.
El proceso de limpieza y clasificar se realizaría en un máximo de 20
minutos antes de iniciar la etapa de producción.

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

 Organizar:
Significa ordenar objetos necesarios para el ambiente productivo y que el
orden realizado sea bajo un principio lógico; es decir, que sea adaptado al
proceso de producción/no productivo. Se busca sistematizar el trabajo.

Propuesta que se plantea es la siguiente:


Procesos productivos:
Pintar un área donde se pueda delimitar un espacio en donde el producto
en proceso pueda estar correctamente ubicado. Esto servirá para definir un
máximo aceptable, y así los otros eslabones de producción no generen
más de lo necesario.
Ubicar las máquinas de acuerdo al flujo de materiales para una mayor
eficiencia.

Procesos No productivos:
Digitalizar todo los documentos relevantes de los pedidos de los clientes,
pedidos a los proveedores e implementar un sistema que integre toda la
información para su mejor manejo por los trabajadores. Así se podrá tener
un mejor panorama de sobre las necesidades los procesos productivos.

 Limpiar:
Significa que se debe mantener en constante limpieza el área de trabajo,
incluye máquinas y herramientas. El operador se encarga de limpiar antes
de iniciar la jornada su máquina y mediante una inspección visual se
deberá limpiar los restos de tela en máquinas de remallado, etc., para así
evitar que se pierda tiempo arreglando pequeñas averías en las máquinas
de coser.

 Estandarizar:

Significa mantener el orden y limpieza mediante un método de


estandarización; es decir, usando EPP’S como mascarillas, guantes y
botas. Asimismo, la mejor forma de mantener la limpieza es que los
colaboradores participen de charlas o juntas en comités o círculos de
calidad, o realizar pequeñas charlas la parte administrativa antes de iniciar
la jornada.
Además, la empresa deberá establecer un procedimiento para llegar a la
limpieza general y el orden de los materiales.

 Disciplina:
Para crear disciplina dentro del colaborador se tendrá que realizar
entrenamientos de aproximadamente 2 mes con el fin de realizar un control
al finalizar este, y con ello evaluar si se puede considerar a los
colaboradores como “Altamente disciplinados” o “ En proceso “ , esto sería
una forma de cerciorarse que los trabajadores cumplen con los objetivos de
limpiar, ordenar y seguir procedimientos de forma rigurosa y casi

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

automatizada, sin ser necesario un control, sino por autodisciplina, la cual


se logra por entrenamiento, ya mencionado anteriormente en el párrafo
5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada

Horas de procesamiento (Hrs -


Disponibilidad Eficiencia Productivid
hm / tablero) Jornada
Actividad ad
(hr/dia)
Tablero Tablero Trabajador
Adosado Empotrado
Medida de Materiales 0.50 0.50 0.79 0.80 8 5.056
Formación de estructura 1.15 1.50 0.80 0.86 8 5.504
0.45 0.55 0.78 0.83 8 5.1792
Limpieza del material 1.00 1.00 0.83 0.80 8 5.312
Pintar estructura 0.50 0.65 0.80 0.84 8 5.376
Asegurar el pintado 0.35 0.75 0.80 0.85 8 5.44
Union de piezas 1.00 1.50 0.82 0.85 8 5.576
Construccion de Tablero 1.50 1.75 0.86 0.87 8 5.9856
6.45 8.20

Hm Costos (S/.)
Área de Trabajo
disponibles Contrato Despido Hrs hm Normal Hrs hm Extra
Medicion 3 1200 3100.00 6.00 7.5
Doblado 4 1200 3100.00 6.00 7.5
Perforado 2 1200 3100.00 6.00 7.5
Bañado 4 1200 3100.00 6.00 7.5
Pintura 3 1200 3100.00 6.00 7.5
Horneado 2 1200 3100.00 6.00 7.5
Soldadura 3 1200 3100.00 6.00 7.5
Ensamble 4 1200 3100.00 6.00 7.5

Demanda (und) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Tablero Adosado 134 140 150 132 138 145
Tablero Empotrado 217 216 218 225 219 218
Días 24 24 24 24 24 24

Demanda (hrs) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Medicion 175.5 178 184 178.5 178.5 181.5
Doblado 479.6 485 499.5 489.3 487.2 493.75
Perforado 179.65 181.8 187.4 183.15 182.55 185.15
Bañado 351 356 368 357 357 363
Pintura 208.05 210.4 216.7 212.25 211.35 214.2
Horneado 209.65 211 216 214.95 212.55 214.25
Soldadura 459.5 464 477 469.5 466.5 472
Ensamble 580.75 588 606.5 591.75 590.25 599

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Demanda Acumulado (hrs) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Medicion 175.5 353.5 537.5 716 894.5 1076
Doblado 479.6 964.6 1464.1 1953.4 2440.6 2934.35
Perforado 179.65 361.45 548.85 732 914.55 1099.7
Bañado 351 707 1075 1432 1789 2152
Pintura 208.05 418.45 635.15 847.4 1058.75 1272.95
Horneado 209.65 420.65 636.65 851.6 1064.15 1278.4
Soldadura 459.5 923.5 1400.5 1870 2336.5 2808.5
Ensamble 580.75 1168.75 1775.25 2367 2957.25 3556.25

Demanda (hrs) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL


Medicion 175.5 178 184 178.5 178.5 181.5 1076
Doblado 479.6 485 499.5 489.3 487.2 493.75 2934.35
Perforado 179.65 181.8 187.4 183.15 182.55 185.15 1099.7
Bañado 351 356 368 357 357 363 2152
Pintura 208.05 210.4 216.7 212.25 211.35 214.2 1272.95
Horneado 209.65 211 216 214.95 212.55 214.25 1278.4
Soldadura 459.5 464 477 469.5 466.5 472 2808.5
Ensamble 580.75 588 606.5 591.75 590.25 599 3556.25
Días 24 24 24 24 24 24 144
16178.15

MEDICION
SI 0
SF 0
Produccion Total 1076
Prod. Req. Total 1076
Prod. Req. Mensual 179.33
Prod. Req. Diaria 7.47
Hm Requeridos 1.48
Dias 144

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL


SI 0 0 0 0 0 0 0
PROD. HMB MENSUAL 121.344 121.344 121.344 121.344 121.344 121.344
HOMBRES REQUERIDOS 1 1 1 1 1 1
HOMBRES DISPONIBLES 3 1 1 1 1 1
CONTRATAR/DESPEDIR -2 0 0 0 0 0

PRODUCCIÓN 175.5 178 184 178.501 178.499 181.5 1076


HN 121.344 121.344 121.344 121.344 121.344 121.344 728.064
HE 54.156 56.656 62.656 57.157 57.155 60.156 347.936
3´S 0

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 70


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

DOBLADO
SI 0
SF 0
Produccion Total 2934.35
Prod. Req. Total 2934.35
Prod. Req. Mensual 489.06
Prod. Req. Diaria 20.38
Hm Requeridos 3.70
Dias 144

SI 0 9.46 13.52 3.07 2.83 4.69 0


PROD. HMB MENSUAL 122.2645833 122.2645833 122.2645833 122.2645833 122.264583 122.264583
HOMBRES REQUERIDOS 4 4 4 4 4 4
HOMBRES DISPONIBLES 4 4 4 4 4 4
CONTRATAR/DESPEDIR 0 0 0 0 0 0

PRODUCCIÓN 489.0583333 489.0583333 489.0583333 489.0583333 489.058333 489.058333 2934.35


HN 489.0583333 489.0583333 489.0583333 489.0583333 489.058333 489.058333 2934.35
HE 0
3´S 0

Perforado
SI 0
SF 0
Produccion Total 1099.7
Prod. Req. Total 1099.7
Prod. Req. Mensual 183.2833333
Prod. Req. Diaria 7.636805556
Hm Requeridos 1.474514511
Dias 144

SI 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


PROD. HMB MENSUAL 124.3008 124.3008 124.3008 124.3008 124.3008 124.3008
HOMBRES REQUERIDOS 1 1 1 1 1 1
HOMBRES DISPONIBLES 2 2 2 2 2 2
CONTRATAR/DESPEDIR -1 -1 -1 -1 -1 -1

PRODUCCIÓN 179.6508 181.8008 187.4008 183.1508 182.5508 185.1508 1099.7048


HN 124.3008 124.3008 124.3008 124.3008 124.3008 124.3008 745.8048
HE 55.35 57.5 63.1 58.85 58.25 60.85 353.9
3´S 0

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 71


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

BAÑADO
SI 0
SF 0
Produccion Total 2152
Prod. Req. Total 2152
Prod. Req. Mensual 358.67
Prod. Req. Diaria 14.94
Hm Requeridos 4.52
Dias 144

SI 0 7.67 10.33 1.00 2.67 4.33 0


PROD. HMB MENSUAL 71.73 71.73 71.73 71.73 71.73 71.73
HOMBRES REQUERIDOS 5 5 5 5 5 5
HOMBRES DISPONIBLES 4 5 5 5 5 5
CONTRATAR/DESPEDIR 1 0 0 0 0 0

PRODUCCIÓN 358.67 358.67 358.67 358.67 358.67 358.67 2152


HN 358.67 358.67 358.67 358.67 358.67 358.67
HE
3´S

PINTADO
SI 0
SF 0
Produccion Total 1272.95
Prod. Req. Total 1272.95
Prod. Req. Mensual 212.16
Prod. Req. Diaria 8.84
Hm Requeridos 1.64
Dias 144

SI 0 4.11 5.87 1.32 1.23 2.04 0


PROD. HMB MENSUAL 106.0791667 106.0791667 106.0791667 106.0791667 106.079167 106.079167
HOMBRES REQUERIDOS 2 2 2 2 2 2
HOMBRES DISPONIBLES 3 2 2 2 2 2
CONTRATAR/DESPEDIR -1 0 0 0 0 0

PRODUCCIÓN 212.16 212.16 212.16 212.16 212.16 212.16 1272.95


HN 212.16 212.16 212.16 212.16 212.16 212.16 1272.95
HE 0
3´S 0

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 72


Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

HORNEADO
SI 0
SF 0
Produccion Total 1278.4
Prod. Req. Total 1278.4
Prod. Req. Mensual 213.07
Prod. Req. Diaria 8.88
Hm Requeridos 1.63
Dias 144

SI 0 3.42 5.48 2.55 0.67 1.18 0


PROD. HMB MENSUAL 106.5333333 106.53 106.53 106.53 106.53 106.53
HOMBRES REQUERIDOS 2 2 2 2 2 2
HOMBRES DISPONIBLES 2 2 2 2 2 2
CONTRATAR/DESPEDIR 0 0 0 0 0 0

PRODUCCIÓN 213.07 213.07 213.07 213.07 213.07 213.07 1278.4


HN 213.07 213.07 213.07 213.07 213.07 213.07 1278.4
HE
3´S

SOLDADURA
SI 0
SF 0
Produccion Total 2808.5
Prod. Req. Total 2808.5
Prod. Req. Mensual 468.08
Prod. Req. Diaria 19.50
Hm Requeridos 3.50
Dias 144

SI 0 8.58 12.67 3.75 2.33 3.92 0.00


PROD. HMB MENSUAL 156.0277778 156.0277778 156.0277778 156.0277778 156.0277778 156.0277778
HOMBRES REQUERIDOS 3 3 3 3 3 3
HOMBRES DISPONIBLES 3 3 3 3 3 3
CONTRATAR/DESPEDIR 0 0 0 0 0 0

PRODUCCIÓN 468.0833333 468.0833333 468.0833333 468.0833333 468.0833333 468.0833333


HN 468.0833333 468.0833333 468.0833333 468.0833333 468.0833333 468.0833333
HE
3´S
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 73
Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

ENSAMBLE
SI 0
SF 0
Produccion Total 3556.25
Prod. Req. Total 3556.25
Prod. Req. Mensual 592.71
Prod. Req. Diaria 24.70
Hm Requeridos 4.13
Dias 144

SI 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00


PROD. HMB MENSUAL 143.6544 143.6544 143.6544 143.6544 143.6544 143.6544
HOMBRES REQUERIDOS 4 4 4 4 4 4
HOMBRES DISPONIBLES 4 4 4 4 4 4
CONTRATAR/DESPEDIR 0 0 0 0 0 0

PRODUCCIÓN 580.7476 587.9976 606.5076 591.7476 590.2476 598.9976 3556.2456


HN 574.6176 574.6176 574.6176 574.6176 574.6176 574.6176
HE 6.13 13.38 31.89 17.13 15.63 24.38
3´S

HORAS TOTALES
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL COSTO TOTAL COSTO HR
COSTOS 22301.175 22355.55 22494.375 22383.675 22372.425 22438.05 134345.25
HN 1152 1152 1152 1152 1152 1152 6912 6912 1076 6.423791822
Medicion
HE 0 0 0 0 0 0 0
HN 4608 4608 4608 4608 4608 4608 27648 27648 2934.35 9.4221889
Doblado
HE 0 0 0 0 0 0 0
HN 1152 1152 1152 1152 1152 1152 6912 6912 1099.7 6.28535055
Perforado
HE 0 0 0 0 0 0 0
HN 5760 5760 5760 5760 5760 5760 34560 34560 2152 16.05947955
Bañado
HE 0 0 0 0 0 0 0
HN 2304 2304 2304 2304 2304 2304 13824 13824 1272.95 10.85981382
Pintura
HE 0 0 0 0 0 0 0
HN 2304 2304 2304 2304 2304 2304 13824 13824 1278.4 10.8135169
Horneado
HE 0 0 0 0 0 0 0
HN 367.2 367.2 367.2 367.2 367.2 367.2 2203.2 2203.2 2808.5 0.784475699
Soldadura
HE 0 0 0 0 0 0 0
HN 4608 4608 4608 4608 4608 4608 27648 28462.05 3556.25 8.003388401
Ensamble
HE 45.975 100.35 239.175 128.475 117.225 182.85 814.05

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Tablero Tablero
Adosado Empotrado
Medicion
3.211895911 3.211895911
Doblado
10.83551724 14.13328335
Perforado
2.828407748 3.456942803
Bañado
16.05947955 16.05947955
Pintura
5.429906909 7.058878982
Horneado
3.784730914 8.110137672
Soldadura
0.784475699 1.176713548
Ensamble
12.0050826 14.0059297
54.93949657 67.21326152

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

5.7. Plan Maestro (PMP)

tiempo de proc (hrs/und)


Tablero Adosado 6.45 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 7 sem 8
Demanda 33 34 33 34 35 35 35 35
Pedido 32 30 31 34 33 32 34 33
BDP 32 35 2 0 0 0 0 0
PMP 32 33 31 34 33 32 34 33
DPP 0 0 0 0 0 0 0 0

tiempo de proc (hrs/und)


Tablero Empotrado 8.2 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 7 sem 8
Demanda 54 54 55 54 54 54 54 54
Pedido 58 60 59 58 55 54 55 56
BDP 0 0 0 0 0 0 0 0
DPP 0 0 0 0 0 0 0 0
PMP 58 60 59 58 55 54 55 56

Total Hrs hm 682 704.85 683.75 694.9 663.85 649.2 670.3 672.05
PMP 2765.50 2655.40 5420.9
PA 2676.93 2688.83 5365.76347
diferencia -88.56826667 33.43173333 -55.1365333

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

5.8. Politica de Inventarios y Compras

TABLERO ADOSADO EOQ =


1643

Demanda Anual 1643 unds Xo= 523.29 unds


STICKERS Costo Ordenamiento 25 soles O/C 3 o/c
Costo Mantenimiento 25% TC 114.7 dias-o/c
Precio 1.2 soles TA 5 unds

Demanda Anual 7393.5 unds Xo= 466.32 unds


PLANCHAS Costo Ordenamiento 25 soles O/C 16 o/c
Costo Mantenimiento 25% TC 22.7 dias-o/c
Precio 6.8 soles TA 21 unds

Demanda Anual 5750.5 kg Xo= 214.49 kg


PINTURA Costo Ordenamiento 12 soles O/C 27 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 13.4 dias-o/c
Precio 15 25kg TA 16.0 kg

Demanda Anual 1643 unds Xo= 131.51 unds


CHAPAS Costo Ordenamiento 12 soles O/C 12 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 28.8 dias-o/c
Precio 11.4 soles TA 4.6 unds

Demanda Anual 1643 bolsa Xo= 468.05 bolsas


PERNOS Costo Ordenamiento 25 soles O/C 4 o/c
Costo Mantenimiento 15% TC 102.6 dias-o/c
Precio 2.5 soles/bolsa TA 4.6 bolsas

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Demanda Anual 4107.5 metros Xo= 740.05 mts


CABLES Costo Ordenamiento 20 soles O/C 6 o/c
Costo Mantenimiento 25% TC 64.9 dias-o/c
Precio 1.2 soles/metro TA 11.4 metros

Demanda Anual 3286 unds Xo= 265.36 unds


INTERRUPTOR Costo Ordenamiento 12 soles O/C 12 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 29.1 dias-o/c
Precio 5.6 soles/und TA 9.1 unds

Demanda Anual 54.77 unds Xo= 20.27 unds


ROLLOS FILM Costo Ordenamiento 6 soles O/C 3 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 133.2 dias-o/c
Precio 8 soles/rollo TA 0.2 unds

TABLERO EMPOTRADO EOQ =


2641

Demanda Anual 2641 unds Xo= 663.45 mts 2


STICKERS Costo Ordenamiento 25 soles O/C 4 o/c
Costo Mantenimiento 25% TC 90.4 dias-o/c
Precio 1.2 soles TA 7 unds

Demanda Anual 11884.5 mts 2 Xo= 591.22 mts 2


PLANCHAS Costo Ordenamiento 25 soles O/C 20 o/c
Costo Mantenimiento 25% TC 17.9 dias-o/c
Precio 6.8 soles TA 33 unds

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Demanda Anual 9243.5 kg Xo= 271.93 kg


PINTURA Costo Ordenamiento 12 soles O/C 34 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 10.6 dias-o/c
Precio 15 25kg TA 26 kg

Demanda Anual 2641 unds Xo= 166.73 unds


CHAPAS Costo Ordenamiento 12 soles O/C 16 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 22.7 dias-o/c
Precio 11.4 soles TA 7 unds

Demanda Anual 2641 bolsa Xo= 593.41 bolsas


PERNOS Costo Ordenamiento 25 soles O/C 4 o/c
Costo Mantenimiento 15% TC 80.9 dias-o/c
Precio 2.5 soles/bolsa TA 7 bolsa

Demanda Anual 6602.5 metros Xo= 1149.13 mts


CABLES Costo Ordenamiento 20 soles O/C 6 o/c
Costo Mantenimiento 25% TC 62.7 dias-o/c
Precio 0.8 metro TA 18 metros

Demanda Anual 5282 unds Xo= 336.43 unds


INTERRUPTOR Costo Ordenamiento 12 soles O/C 16 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 22.9 dias-o/c
Precio 5.6 und TA 15 unds

Demanda Anual 88.03 unds Xo= 25.70 unds


ROLLOS FILM Costo Ordenamiento 6 soles O/C 3 o/c
Costo Mantenimiento 20% TC 105.1 dias-o/c
Precio 8 soles/rollo TA 0.2 unds

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

5.9. Programa de Abastecimiento

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

ITEM TA TL SF OO SS 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda Bruta 32
Pendiente Recepción 0
Tablero Disponible 0
1 LxL 0 0 0
Adosados Requerimiento Neto 32
Recepción Planeada 32
Emision de Orden 32
Demanda Bruta 62
Pendiente Recepción 0
Tablero Disponible 0
1 LxL 0 0 0
Empotrado Requerimiento Neto 62
Recepción Planeada 62
Emision de Orden 62
Demanda Bruta 32
Pendiente Recepción 0
Disponible 0
Caja1 1 LxL 0 0 0
Requerimiento Neto 32
Recepción Planeada 32
Emision de Orden 32
Demanda Bruta 62
Pendiente Recepción 0
Disponible 0
Caja2 1 LxL 0 0 0
Requerimiento Neto 62
Recepción Planeada 62
Emision de Orden 62
Demanda Bruta 0 0 0 0 62 0 32 0 0
Pendiente Recepción 0 0
Disponible 0 0
Tablero 1 LxL 0 0 0
Requerimiento Neto 62 32
Recepción Planeada 62 32
Emision de Orden 62 32
Demanda Bruta 0 0 0 0 62 0 32 0 0
Pendiente Recepción 55
Disponible -10 -10 -10 -10 45 -17 -17
Sticker 1 FOQ(100) 0 10 0
Requerimiento Neto 10 10 10 -45 17 17 49
Recepción Planeada 49
Emision de Orden 49
Demanda Bruta 0 0 0 0 193.44 0 99.84 0 0
Pendiente Recepción 0 0
Rollo de Disponible 10 10
Film 1 10 0 0
50m^2 Requerimiento Neto 183 90
Recepción Planeada 300 100
Emision de Orden 300 100
Demanda Bruta 0 0 0 1116 0 384 0 0 0
Pendiente Recepción 15
Disponible 5 5 5 20 744 744
Tornillos 0 FOQ(40) 15 10 0
Requerimiento Neto -5 -5 -20 1096 -744 -360
Recepción Planeada 1840 960
Emision de Orden 1840 960
Demanda Bruta 0 0 0 341 0 144 0 0 0
Pendiente Recepción 0 0
Planchas Disponible 20 20
Planchas 1 20 0 0
de 3m^2 Requerimiento Neto 321 124
Recepción Planeada 600 300
Emision de Orden 600 300
Demanda Bruta 0 0 0 279 0 112 0 0 0
Pendiente Recepción 5 0
Bolsas 25 Disponible 1 1 1 1 -273 -273
Pintura 1 1 0 0
kg Requerimiento Neto -1 -1 -1 273 273 385
Recepción Planeada 400
Emision de Orden 400
Demanda Bruta 0 0 0 62 0 32 0 0 0
Pendiente Recepción 0 0
Disponible 10 10
Chapas 1 FOQ(10) 10 0 0
Requerimiento Neto 52 22
Recepción Planeada 60 30
Emision de Orden 60 30
Demanda Bruta 0 0 0 341 0 176 0 0 0
Pendiente Recepción 0 0
MINIMO Disponible 100 100
Cables 1 200 100 0
100 m Requerimiento Neto 241 76
Recepción Planeada 241 76
Emision de Orden 241 100
Demanda Bruta 0 0 0 62 0 32 0 0 0
Pendiente Recepción 0 0
Disponible 5 5
Interruptor 1 FOQ(10) 20 15 0
Requerimiento Neto 57 27
Recepción Planeada 60 30
Emision de Orden 60 30

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

5.10. Planeación de Capacidad

ITEM T. SETUP TA SEMA 0 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8
DEMANDA BRUTA 36 36 36 37 35 35 35 35
SETUP 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3
TABLERO ADOSADO 0.3 6.45 Hrs/und
Top 6.45 6.45 6.45 6.45 6.45 6.45 6.45 6.45
REQUERIDO NETO (Hrs) 17.25 17.25 17.25 17.55 16.95 16.95 16.95 16.95
DEMANDA BRUTA 62 63 62 63 57 57 57 57
SETUP 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3
TABLERO EMPOTREADO 0.3 8.2 Hrs/und
Top 8.2 8.2 8.2 8.2 8.2 8.2 8.2 8.2
REQUERIDO NETO (Hrs) 27.1 26.8 27.1 25.3 25.3 25.3 25.3 25.3
Total de horas requeridas 44.35 44.05 44.35 42.85 42.25 42.25 42.25 42.25
Uso de capacidad 45 0.65 0.95 0.65 2.15 2.75 2.75 2.75 2.75
%Utilización 99% 98% 99% 95% 93% 93% 93% 93%

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Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

Producto Costo (S/) Unidades Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Demanda Bruta 36 36 36 37 35 35 35 35
Plancha 113 m2 108 108 108 111 105 105 105 105
soles 12204 12204 12204 12543 11865 11865 11865 11865
Pintura 403 25 kg 126 126 126 129.5 122.5 122.5 122.5 122.5
soles 2031.12 2031.12 2031.12 2087.54 1974.7 1974.7 1974.7 1974.7
Cables 1.6 metro 72 72 72 74 70 70 70 70
soles 115.2 115.2 115.2 118.4 112 112 112 112
Pernos 2.5 bolsa 36 36 36 37 35 35 35 35
ADOSADO soles 90 90 90 92.5 87.5 87.5 87.5 87.5
Chapas 11.4 und 36 36 36 37 35 35 35 35
soles 410.40 410.40 410.40 421.80 399.00 399.00 399.00 399.00
Sticker 1.2 und 36 36 36 37 35 35 35 35
Soles 43.2 43.2 43.2 44.4 42 42 42 42
Interruptor 5.6 und 72 72 72 74 70 70 70 70
soles 403.2 403.2 403.2 414.4 392 392 392 392
Film-Rollo 8 rollo 36 36 36 37 35 35 35 35
30 tab=1 rollo SOLES 9.60 9.60 9.60 9.87 9.33 9.33 9.33 9.33
soles 15306.72 15306.72 15306.72 15731.91 14881.53 14881.53 14881.53 14881.53
TOTAL
Soles/und 425.19 425.19 425.19 425.19 425.19 425.19 425.19 425.19
Demanda Bruta 62 63 62 63 57 57 57 57
Plancha 113 m2 248 189 186 189 171 171 171 171
soles 28024 21357 21018 21357 19323 19323 19323 19323
Pintura 403 25 kg 279 220.5 217 220.5 199.5 199.5 199.5 199.5
soles 4497.48 3554.46 3498.04 3554.46 3215.94 3215.94 3215.94 3215.94
Cables 1.6 metro 186 126 124 126 114 114 114 114
soles 297.6 201.6 198.4 201.6 182.4 182.4 182.4 182.4
Pernos 3.5 bolsa 62 63 62 63 57 57 57 57
EMPOTRADO soles 217 157.5 155 157.5 142.5 142.5 142.5 142.5
Chapas 11.4 und 62 63 62 63 57 57 57 57
soles 706.80 718.20 706.80 718.20 649.80 649.80 649.80 649.80
Sticker 1.2 und 62 63 62 63 57 57 57 57
Soles 74.4 75.6 74.4 75.6 68.4 68.4 68.4 68.4
Interruptor 5.6 und 124 126 124 126 114 114 114 114
soles 694.4 705.6 694.4 705.6 638.4 638.4 638.4 638.4
Film-Rollo 8 rollo 62 63 62 63 57 57 57 57
30 tab=1 rollo SOLES 16.53 16.80 16.53 16.80 15.20 15.20 15.20 15.20
soles 34528.21 26786.76 26361.57 26786.76 24235.64 24235.64 24235.64 24235.64
TOTAL
Soles/und 556.91 425.19 425.19 425.19 425.19 425.19 425.19 425.19

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5.11. Secuenciamiento de las operaciones

Tabla de entidades y atributos

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5.12. Determinación de los indicadores claves

INDICADOR PRODUCTOS COSTO UNITARIO (S/. /u)


Tablero Adosado 866.00
Costo de Producción Historicos
Tablero Empotrado 949.42
Costo de Producción Factible Tablero Adosado 716.00
(Plan Agregado) Tablero Empotrado 844.42

Análisis:
En la tabla anterior, podemos apreciar que los costos de producción históricos
son más altos que los costos de producción factible (Plan Agregado). Además,
la producción del Plan Agregado se ajusta mucho mejor sus demandas que la
producción histórica, ya que no presenta inventarios en los procesos.
Si lo analizamos con respecto a un costo unitario, podemos observar que costo
unitario por medio del Plan Agregado se redujo para el tablero adosado un
17.32% y para el tablero empotrado un 11. 1% respecto a los costos unitarios
históricos, es por esta razón que será la mejor opción de costo.

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6. PROPUESTA DE MEJORA
Primera propuesta
Para la propuesta de mejora haremos uso del simulador ARENA, para determinar el
porcentaje de utilización, tiempos, cantidad de productos terminados y cuál debe ser la
propuesta más adecuada.

Resultados de la simulación
 Situación actual

IDENTIFIER AVERAGE STANDARD 0.950 C.I. MINIMUM MAXIMUM NUMBER H* N*


DEVIATION HALF-WIDTH VALUE VALUE OF OBS.
TamColaDoblado 14 1.91 1.06 10.5 16.5 15 1.4 9
Tsistema 6.16 0.955 0.529 4.06 7.98 15 0.616 12

De la situación actual se obtuvo que el Número de corridas óptimas es 15.


Los resultados obtenidos de la simulación de la situación actual son:

Outputs Situación actual


Tsistema 5.6965
planchas.WIP 17.597 1.52 COSTO WIP
Horneador.Utilization 0.31954 25 N OP
Empleado6.Utilization 0.2422 8 HORAS
Empleado7.Utilization 0.33794 20 DIAS
Empleado4.Utilization 0.57125 17.597 WIP
10.725 Costo por hora
Empleado5.Utilization 0.45846
S/42,926.80 COSTO
Empleado2.Utilization 0.90727
Empleado3.Utilization 0.59214
Empleado1.Utilization 0.14159

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Con los valores hallados, debemos plantear que hacer para solucionar el problema de que
el empleado del área de doblado se encuentra con un porcentaje de utilización de
90.727%. Primero, evaluaremos la posibilidad de agregar un operario más en el área de
doblado, para ello, recomendamos capacitar a uno de los operarios que se encuentran en
el área de ensamblado para que puedan operar en el área de doblado.

 Propuesta de mejora
Outputs Situación de Mejora
Tsistema 3.5065
planchas.WIP 14.372 S/1.52 COSTO WIP
Horneador.Utilization 0.31909 25 N OP
Empleado6.Utilization 0.3204 8 HORAS
Empleado7.Utilization 0.33933 20 DIAS
Empleado4.Utilization 0.60043 5.372 WIP
Empleado5.Utilization 0.46045 10.725 Costo por hora
Empleado2.Utilization 0.86224 S/42,908.18 COSTO
Empleado3.Utilization 0.66002
Empleado1.Utilization 0.14217

Como se puede observar en el siguiente cuadro, con la propuesta de mejora se redujo el


porcentaje de utilización del área de doblado al agregar un empleado más. Además ha
disminuido el costo y tiempo del sistema.
Si bien es cierto que el costo no disminuye notablemente, lo que se ha podido optimizar
es el tiempo del sistema. Como se mencionó, uno de los problemas principales de la
planta es la demora en la entrega de pedidos, así que al reducir el tiempo del sistema,
estamos alineando nuestra propuesta con nuestras prioridades competitivas y a nuestra
estrategia de operaciones.

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

o La empresa presenta entorno de producción tipo ATO, es decir Assemble To


Order , trabaja a pedido para los clientes, y se recomienda que se enfoque en
prioridades competitiva como servicio, calidad, entrega, para que de este modo
vaya más de acorde a sus políticas y objetivos.
o Hemos podido identificar que la estrategia corporativa de la empresa es intimida
con el cliente y así mismo es de tipo TALLER, ya que genera a pedido.
o Se recomienda a la empresa seguir la estrategia de persecución a la demanda.
Debido a que traería muchos beneficios; entre ellos, el más importante son la
reducción de sus costos de producción. No obstante, esta estrategia estaría
alineada con las prioridades competitivas de la empresa así como sus objetivos
específicos y generales
o Se recomienda hacer uso del MRP para poder programar sus requerimientos de
materiales, ya que la empresa PROSELET S.A.C., suele quedar desabastecida,
de esa manera haciendo uso del MRP gestionara mejor sus pedidos.

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8. BIBLIOGRAFÍA
 Administración de operaciones, Décima edición (2013) Las estrategias
corporativas y operativas (krajewski Ritzman Malhotra 2013)

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9. ANEXO
Anexo 1

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Anexo 2

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