LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

APLICADA AL LIDERAZGO Y A
LAS ORGANIZACIONES

Robert K. Cooper, Ph.D.

Ayman Sawaf

INTRODUCCIÓN

La sabiduría no convencional de la inteligencia emocional

Si la FUERZA MOTRIZ de la inteligencia en los negocios en el siglo veinte

fue el CI, según pruebas que se están acumulando, en el siglo veintiuno
será el CE y formas afines de inteligencia práctica y creativa.
Naturalmente todavía quedan en administración algunos que desechan
del todo las emociones, o las ven como un campo minado que se debe
evitar a toda costa. En muchos casos esos son precisamente los
gerentes que, a persar de su énfasis en los números fríos y el balance
de utiidades, están más desconectados del motor corazón que impulsa
el capital humano y produce el trabajo creativo excepcional que se
requiere para que una organización vaya a la cabeza en su cambo en
medio de la turbulencia y confusión de los cambios del mercado global.

EL MODELO DE CUATRO PILARES

Este libro ofrece un plan de trabajo para iniciar la discusión y el

desarrollo incremental de inteligencia emocional en su trabajo y en su
vida: un modelo de cuatro pilares, que saca la inteligencia emocional del
campo del análisis psicológico y las teorías filosóficas y lo coloca en el
terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicación. Empieza con
el pilar de conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia
personal y confianza mediante honestidad emocional, energía,
conciencia, retroinformación, intuición, responsabilidad y conexión.

El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del individuo,

su credibilidad y flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y
capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor partido del
descontento constructivo. En profundidad emocional, que es el tercer
pilar, uno explora maneras de conformar su vida y trabajo con su
potencial único y propósito, y de respaldar esto con integridad,

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compromiso y responsabilidad, que a su vez aumentan su influencia sin
autoridad. De allí se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por la cual
extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y
presiones, y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de
percibir –y tener acceso- a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.

Desde hace años la vida organizacional y el liderazgo se han

concentrado en análisis, poder externo y racionalismo técnico, lo cual ha
servido para opacar otras características humanas, como emoción,
intuición, espíritu y experiencia. Nuestras emociones, tanto como el
cuerpo y la mente o aun más, contienen nuestra historia. Comprenden
la conciencia de quiénes somos y entran en nuestro sistema como
energía. La energía, como es sabido, no se puede crear ni destruir. Ella
fluye.

Esta energía es una fuente primaria de influencia y poder. No todas las

formas son físicas. Un pensamiento es una forma de energía; pero ¿de
qué está formado? ¿Luz? ¿Electricidad? También las emociones se
componen de energía que continuamente fluye a través del individuo y
afecta a todos los aspectos de su vida. Cuando uno aumenta su
inteligencia emocional, cambia la forma de esta energía y esto cambia
su experiencia del trabajo, la vida y las relaciones.

La época pasada ha sido dominada por el CI y se ha centrado en un

modelo matemático que todo lo trata como si fuera inanimado y
analizable, pero hay síntomas de que está surgiendo un nuevo modelo
de inteligencia organizacional que se basará en los principios del CE y
los sistemas biológicos. Tratará a las personas, los mercados, las ideas y
las organizaciones como únicas y vivas, creadoras, interactivas e
inherentemente capaces de cambio, aprendizaje, crecimiento y sinergia.

Los negocios son hoy tan complicados y difíciles, la supervivencia de las

compañías tan incierta en una ambiente cada vez más imprevisible, la
competencia llena de tantos peligros, que su vida depende de la diaria
movilización de toda onza de inteligencia.
Konosuke Matsushita
Fundado, Matsushita Electric, Ltd.

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En muchas compañías, personas de talento y productivas se ven
frustradas o saboteadas por vacíos en inteligencia emocional –la propia
o la de sus jefes u otras personas. Muchos nos vemos atrapados en una
atmósfera de administración autocrática, a veces abusiva, montañas de
reglas y papeleo, traumáticas reducciones de tamaño y un clima de
temor e incertidumbre, injusticias, resentimientos y descontento que
puede llegar hasta hostilidad y cólera. Mantenemos cerrado el corazón y
la cabeza baja, sin más esperanza que ir pasando y cobrar el sueldo. La
verdad es que a muy pocas personas en los negocios les queda algo de
energía; ciertamente no la suficiente para llevar su carrera, su empresa
o su industria a un futuro próspero.

Careciendo de inteligencia emocional, cuando se presentan tensiones el

cerebro humano se pasa a piloto automático y tiende a hacer más de lo
mismo, sólo que más intensamente; lo cual es justamente lo que no se
debe hacer en el mundo de hoy. Recuerdo que una vez que fui a dar una
conferencia, antes de empezar, en un salón lleno de estudiantes de
posgrado en administración se discutía el proyecto par aun nuevo
negocio que había presentado un empresario. Los estudiantes señalaban
con mucha suficiencia las fallas del plan: “Eso no funcionará”, “Un
callejón sin salida”, “Irá a la quiebra antes de un año”… Después de
escuchar con paciencia, el empresario habló así:

2sí, ustedes son muy eficientes. Conocen los principios de los negocios y
los estudios de casos. Los banqueros inversionistas también rechazaron
la idea. Mi socio y yo identificamos todos los puntos que ustedes
señalan; examinamos todas las objeciones y las razones por las cuales
nuestro proyecto necesariamente tenía que fracasar. Luego, siguiendo
nuestra intuición, encontramos la manera de obviarlas. Creíamos que lo
“imposible” era posible.

“Fundamos una pequeña compañía que financiamos nosotros mismos,

con muy escasos recursos. Este mes se inicia su tercer año de vida.
Hemos tenido ingresos de US$26 millones y utilidades de casi US$5
millones”.

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Sorpresa general. Fue una lección más sobre la debilidad del análisis
técnico cuando le falta la caja de resonancia de la inteligencia emocional
–en particular, la sabiduría creativa.

El raciocinio tiene fuerza y valor sólo en el contexto de las emociones.

Cualquiera que sea el producto, idea, servicio o causa, los adoptamos
basándonos en sentimientos; y en seguida, si es posible, racionalizamos
para justificar nuestra decisión con números y hechos.

En muchos casos, cuando se pide a los profesionales que cuenten su

historia, hablan de sus realizaciones académicas, su hoja de vida o lo
que han adquirido. Pero la inteligencia académica es inerte y analítica;
pocas veces provoca iniciativas creadoras o conduce a realizaciones. La
verdad es que los que podemos memorizar hechos, y de vez en cuando
razonar sobre ellos, no confiamos necesariamente en ellos para tomar
decisiones realmente importantes en la vida o en el trabajo. Cuando
pido a líderes y profesionales que me cuenten algo de su historia, lo que
me interesa es saber quiénes son en el fondo, no sus credenciales o
títulos de oficios; cuál creen que es su potencial único y su vocación y
cómo lo descubrieron; con qué han tenido que luchar para alcanzar lo
que han alcanzado, y qué han aprendido, soñado, arrestado o
aprovechado. Esta es la verdadera historia de nuestro trabajo y nuestra
vida, y es, por encima de todo, una historia de inteligencia emocional.

Piense usted cuánto tiempo y energía ha desperdiciado protegiéndose

de personas en quienes no confiaba, evitando problemas de los cuales
no puede hablar, fingiendo aceptar decisiones que no comparte,
guardando silencio a pesar de que su intuición le dice que está
perdiendo oportunidades, tolerando oficios que no son adecuados para
usted, o reprimiendo su percepción de problemas corrientes y retos.

Hay hombres y mujeres privilegiados que poseen altos índices tanto de

CI como de CE. Otros tienen poco de uno o de ambos. Estas y otras
formas de inteligencia se fortalecen y complementan recíprocamente:
las emociones provocan creatividad, colaboración, iniciativa y
transformación; el razonamiento lógico frena los impulsos descarriados
y conforma el propósito con el proceso, la tecnología con el toque. Hay
aquí otra fuerza motriz: todo indica que los valores y el carácter

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fundamental de una persona provienen no del CI sino de subyacentes
capacidades emocionales.

PERSPECTIVAS CAMBIANTES

El cambio en la capacidad de liderazgo que he venido describiendo, me

parece que no es arbitrario. Es el resultado de cambios específicos en la
vida organizacional en general y en las realidades de la interacción
humana en el trabajo. Si bien un exceso de emoción puede perturbar
temporalmente la razón o el análisis, nuevos estudios sugieren que en la
mayoría de los casos muy poca emoción puede ser aún más perjudicial
para una carrera u organización.

Según Josh Hammond, presidente de la American Quality Foundation,

las emociones tienen una definición de alto rendimiento que está
presente en las principales empresas, pero es poco reconocida o
valorada en otras organizaciones:

EMOCIONES
Significado convencional y de alto rendimiento

Convencional De alto rendimiento

Señal de debilidad Señal de fortaleza

No tienen lugar en los negocios Indispensables en los negocios
Evitar emociones Inician aprendizaje
Confunden Explican (aclaran)
Suprimirlas Integrarlas
Evitar a personas emotivas Buscar personas emotivas
Atender solo a la idea Buscar la emoción
Usar palabra no emotivas Usar palabras emotivas

Con base en las últimas investigaciones, yo agregaría las siguientes:

Convencional De alto rendimiento

Obstaculizan el buen juicio Indispensables para el buen

juicio
Nos distraen Nos motivan
Señal de vulnerabilidad Nos hacen reales y vivos

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Obstruyen o retardan la razón Fortalecen o aceleran la razón
Forman una barrera al control Crean confianza y conexión
Debilitan actitudes fijas Activan valores éticos
Inhiben el flujo de datos objetivos Proveen información vital
y retroinformación
Complican la planeación Generan creatividad e
Administrativa innovación
Socavan autoridad Generan influencia sin
autoridad

Sin la guía de las emociones, la razón no tiene ni principios ni poder.

Robert C. Salomón
Profesor de filosofía, Universidad de Texas

Los estudios revelan igualmente que las emociones son una

indispensable “energía activadora” de los valores éticos, tales como
confianza, integridad, empatía, flexibilidad y credibilidad, y del capital
social que representa la capacidad de uno de crear y sostener valiosas
relaciones de negocios. En el centro de estas características hay algo
que todo gran líder tiene que tener: la capacidad de entusiasmar. Esto
es parecido a lo que generalmente se llama la capacidad de motivarse a
sí mismo y a los demás, pero esa es una expresión demasiado diluida
para indicar el fuego interno que se requiere para construir grandes
compañías y competir para el futuro.

Gran parte de lo que ustedes van a ver en este libro puede ser de
sentido común, pero no es práctica común. Por fortuna, los científicos
consideran ahora que el CE se puede aprender, se puede desarrollar y
mejorar en cualquier tiempo y a cualquier edad.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES VITAL PARA EL RAZONAMIENTO Y EL

CI

Las emociones son poderosas organizadoras del pensamiento y la

acción. El CE viene en ayuda del CI cuando necesitamos resolver
importantes problemas o tomar decisiones claves y nos permite hacer
esto en una forma superior y en una fracción del tiempo –unos pocos
minutos o segundos, por ejemplo, en lugar de todo un día o más que
podría requerir el raciocinio lineal exhaustivo y secuencial para llegar a
la misma decisión. Además, las emociones despiertan la intuición y la
curiosidad, y contribuyen a prever un futuro incierto y planear nuestras
acciones de conformidad.

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“Nunca ha habido duda de que en ciertas circunstancias la emotividad
altera el raciocinio, pero la investigación indica que una reducción de las
emociones puede constituir una fuente igualmente importante de
comportamiento irracional”, explica el Dr. Damasio, atrás citado.

Cuando las emociones se reconocen y se guían en forma constructiva,

refuerzan el rendimiento intelectual. Para citar solo un ejemplo, Robert
Rosenthal, psicólogo de Harvard y experto en empatía, ha demostrado
que cuando las personas que administran las pruebas de CI tratan a los
participantes cordialmente, los puntajes son más altos.

En reuniones y grupos de personas que colaboran, hay una fuerte

sensación de CI de grupo, la suma total de conocimientos y destrezas
que hay en el salón. Sin embargo, resulta que el elemento más
importante de la inteligencia de grupo no es el promedio de CI ni el más
alto CI sino la inteligencia emocional. Un solo individuo que tenga un
bajo CE puede hacer bajar el CI colectivo del grupo. Chris Argyris, de
Harvard, pregunta: “¿Cómo puede un grupo en que todos los
participantes tienen un CI individual de 130 reunirse y resultar con un
CI de 65? Robert Sternberg y Wendy Williams, de Yale, que han
estudiado por qué algunos grupos son más creativos y eficaces que
otros, llaman esto el “CI de grupo”; y refleja la efectividad con que
colaboran los participantes. Aun cuando el grupo pueda trabajar con
más inteligencia de lo que sugeriría la inteligencia colectiva de sus
miembros, bien puede resultar menos inteligente por no permitirles a
las personas compartir sus talentos y permitir en cambio descontento
destructivo, imposición o disensiones internas que perjudican el
rendimiento y obstaculizan el progreso.

En el estilo rápidamente cambiante, más abierto y fluido de trabajo de

hoy, se necesita la combinación de intelecto con CE, especialmente en lo
que concierne a confiar en los demás y formar equipos para resolver
problemas y aprovechar oportunidades.

A fin de ayudar al lector a explorar y aplicar los descubrimientos y

principios de este libro, he reunido diversas herramientas de aprendizaje
en cada sección y una muestra de ejercicios de aplicación de CE en
Acción en cada capítulo. También he incluido al final del libro el primer
cuadro de CE para auto calificación.

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Robert K. Cooper, Ph.D.
Ayman Sawaf