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Caso #1

Washington Mutual, Inc


“Más interés humano”. Ese es el lema extravagante de Washington Mutual, con sede en
Seattle. Sin embargo, es bastante adecuado dada la manera de ver a sus clientes y empleados.
En el negocio desde 1889, WaMu (como es conocida) es una empresa de servicios financieros
que proporciona diversos productos y servicios financieros a consumidores individuales y a
empresas pequeñas y medianas. Sus mercados meta son California, Florida, Oregon, Texas,
Washington y, ahora, la ciudad de Nueva York, un mercado al que ingresó en 2002. Y su
director ejecutivo Kerry Killinger no ha terminado todavía, pues desea “reinventar cómo las
personas ven la banca”. Su objetivo es lograr que vean a WaMu en la misma categoría que
Wal-Mart, Southwest Airlines, Best Buy y Target. Killinger comenta: “En todas las
industrias de ventas al menudeo hay asesinos de categorías que buscan la manera de tener
una estructura de costo muy bajo y ofrecer esas ventajas a los clientes, todos los días, a
mejores precios.
“Creo que tenemos una oportunidad de hacer eso en este segmento”. Con el esfuerzo de la
empresa para mantener costos bajos, usted podría pensar que los empleados no ocupan un
lugar importante en la lista de prioridades. No obstante, ¡esa impresión estaría equivocada!
Killinger sabe lo importante que son sus empleados para el éxito de la empresa. WaMu se
centra excesivamente en el cliente. Como la institución de ahorros y préstamos más grande
de Estados Unidos, WaMu atiende a más de siete millones de clientes y eso significa cuidar
de ellos.
Con más de 50,000 empleados, los gerentes de WaMu ven una gran cantidad de
comportamientos, buenos y no tan buenos. Para convertirse en el centro motriz de ventas al
detalle que desea ser, los comportamientos de esos empleados se deben canalizar en la
dirección apropiada. Y la empresa ha hecho esto centrándose en su cultura y contratando
según las actitudes. La cultura de WaMu es sencilla: todo mundo debe ser tratado con
dignidad y respeto. La empresa ha creado un ambiente de trabajo en el que todos tienen la
oportunidad de prosperar, pasársela bien y lograr el éxito. Como se mencionó anteriormente,
el servicio al cliente es su prioridad. “La gente no desea conversar con banqueros tensos;
desean una sonrisa amistosa, un servicio rápido y nuestro respeto”.
Y la empresa reconoce que no sólo los empleados de primera línea (los cajeros) son los que
sirven a los clientes. Cada empleado de WaMu tiene clientes, ya sea externos o internos.
Incluso para los empleados cuyo único contacto es con otros empleados, las expectativas son
las mismas: un servicio excepcional. Con el crecimiento continuo de la empresa, es
importante mantener esa cultura y esto se logra contratando según las actitudes, una filosofía
que propugnó por primera vez el ex director ejecutivo de Southwest Airlines, Herb Kelleher,
quien dijo: “Reclutamos excelentes actitudes. Si usted no tiene una buena actitud, no lo
queremos, no importa qué tan diestro sea. Podemos cambiar el nivel de destreza por medio
de la capacitación, pero no podemos cambiar la actitud”. Y WaMu apoya esa filosofía. Los
empleados pueden aprender la mecánica de los servicios financieros, pero para ser exitosos
deben tener la actitud correcta, es decir, ser comprensivos, dinámicos, enérgicos y honestos.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué tipo de características de la personalidad concuerdan mejor con la cultura
de WaMu?

Extraversión: Un trato amable, sociable, sincero y humano con los clientes y con los
mismos empleados, debiendo existir una comunicación excelente entre todos mismos
(patronal, empleado, cliente).

Estabilidad: Tratar a los clientes con prioridad y eficiencia, lo que va a determinar el


éxito de la organización, así que en Wamu el cliente es la prioridad.

Apertura a la experiencia: cuando contrata según las actitudes correctas, pues según
Wamu se puede cambiar el nivel de destreza por medio de capacitación pero no la
actitud.

2. Diseñe una encuesta sobre actitudes de los empleados que los gerentes de WaMu
puedan usar.

Por favor, responda cada una de las afirmaciones siguientes usando la escala de
calificaciones que presentamos a continuación:
5 = Totalmente de acuerdo
4 = Se acuerdo
3 = Indeciso
2 = En desacuerdo
1 = Totalmente en desacuerdo

Afirmación Calificación
Positivismo _________
Extroversión _________
Gusto por servicio al cliente _________
Jovialidad _________
Liderazgo _________
Capacidad de solucionar problemas _________
Eficiencia _________
Eficacia _________
3. WaMu fue nombrada por Fortune como una de las 100 Mejores Empresas para
Trabajar en el 2003. ¿Qué predicciones podría usted hacer sobre la satisfacción
en el trabajo en WaMu?

Si WaMu continúa con la actitud de ver a los empleados como parte de una familia
más que como empleados, la satisfacción irá en aumento y con esto la productividad
de la misma organización.

¿Cómo podría afectar la satisfacción en el trabajo los resultados laborales en


WaMu?

No afectaría en nada, más bien tendría efectos positivos ya que mejoraría la


productividad de los empleados, reducirá el ausentismo, se reducirá la rotación en el
trabajo y disminuirían los gastos de capacitación de los nuevos empleados.

4. El lema de la empresa es “Más interés humano”. ¿Cómo practica la empresa


este lema?

Contratando personal en base a sus actitudes y no en base a sus destrezas,


demostrando al cliente que para la empresa ellos son prioridad, demostrando al cliente
que la empresa se preocupa por ellos y sobre todo brindando un servicio respetuoso,
rápido y eficiente.

Caso #2
BASF
BASF es la empresa de productos químicos más grande del mundo. En sus más de 100
instalaciones de manufactura de todo el mundo, la empresa usa algo extraño: algo que
denomina su filosofía “Verbund”, una idea desarrollada por el fundador de BASF desde
1865. ¿Qué es Verbund? Es la idea de vincular cada instalación de producción de tal manera
que los productos y el material de residuo de una fábrica, sirvan como materia prima de la
siguiente. Por ejemplo, todas las instalaciones del complejo de manufactura de la empresa,
con sede en Ludwigshafen, Alemania, están conectadas entre sí al menos por un producto o
etapa de proceso; el objetivo de Verbund es mejorar la eficiencia global. Esta búsqueda de
eficiencia global es importante para las empresas que desean ser competitivas. Por ejemplo,
en otra de las fábricas Verbund de BASF, ubicada en Freeport, Texas, los equipos han jugado
un rol importante en hacer que la instalación sea más productiva y competitiva.
Los gerentes de la fábrica de BASF en Freeport (igual que los gerentes de manufactura de
todas partes) buscaban la manera de que los procesos de producción de la instalación fueran
más eficientes y eficaces. En vez de pasarse los problemas unos a otros, de los niveles
superiores a los inferiores, crearon equipos de proyectos; una acción que tuvo sentido, dado
que estos empleados trabajaban todos los días en los procesos de producción. Las tareas de
los equipos de proyectos eran, encontrar formas específicas para mejorar la eficiencia
operativa e implementar esas ideas.
Una de las principales responsabilidades de los equipos era la aplicación de experimentos
diseñados estadísticamente para reunir información y probar varios factores de producción.
Por ejemplo, un equipo probó 13 factores de producción usando 32 experimentos diferentes,
un proceso que requirió dos meses para ser completado. ¿Qué tan exitosos fueron los equipos
de proyectos? Se recortaron casi 742,000 dólares de los costos anuales y se evitó otra compra
de capital de 750,000 dólares, lo que representó un ahorro total de casi 1.5 millones de
dólares. ¿Qué factores contribuyeron al éxito de los equipos de empleados? Un factor que
los equipos consideraron como fundamental fue el compromiso de la gerencia y la fe en el
esfuerzo.
Muchos esfuerzos de mejoramiento de procesos fracasan porque carecen de ese apoyo. Estos
equipos contaban con el apoyo de sus gerentes. Otro factor fue la capacitación que recibieron
los equipos. En este caso, los equipos de empleados recibieron capacitación para usar
herramientas estadísticas, de tal manera que pudieran aplicarlas de manera correcta y eficaz.
La capacitación fue proporcionada por expertos externos que también apoyaron a los equipos
durante todo el proceso. Por último, los gerentes consideraron que su decisión de usar un
enfoque de abajo hacia arriba fue valioso porque hizo que todos participaran en la búsqueda
de posibles soluciones.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué tipo de equipo son los equipos de BASF? Explique su respuesta.

R: El tipo de equipo de BASF es: Equipo Interfuncional.

Esto es debido a que son un grupo combinado de individuos que son expertos en diversas
especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas. Por ejemplo, Las tareas de los
equipos de proyectos eran encontrar formas específicas para mejorar la eficiencia operativa
e implementar esas ideas. Una de las principales responsabilidades de los equipos era la
aplicación de experimentos diseñados estadísticamente para reunir información y probar
varios factores de producción. Lo cual llevo a que se evitara otra compra de capital de
750,000 dólares, lo que representó un ahorro total de casi 1.5 millones de dólares.

Es importante mencionar también que sus principales características son:

1. Velocidad: los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se requiere para hacer
las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.
2. Complejidad: mejoran la capacidad de la organización, para solventar problemas
complejos, pues aquí se reúne a personal con muchas habilidades y orientaciones.
3. Centrarse en el cliente: dirige los recursos de la organización a satisfacer las
necesidades de los clientes.
4. Creatividad: al reunir personal con disímiles experiencias y buena cantidad de trabajo
pretérito, estos equipos incrementan la capacidad creativa de la organización.
5. Aprendizaje organizacional: los miembros del grupo interfuncional son más capaces
de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, aprenden más sobre otras
disciplinas y cómo trabajar con personal de diferentes estilos de actuar en equipo y
poseen distintos pasados culturales en comparación con quienes no han participado
anteriormente en colectivos interfuncionales.
6. Un único punto de contacto: da mayor efectividad al trabajo entre ellos, al identificar
un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.

2. Usando la figura 15.2, explique los éxitos de los equipos.

Los éxitos se dieron gracias al buen desempeño de los equipos, ya que gracias a ellos
se recortaron casi 742,000 dólares de los costos anuales y se evitó otra compra de
capital de 750,000 dólares, teniendo como resultado la satisfacción representada en
un ahorro total de casi 1.5 millones de dólares. En respuesta a este éxito de los equipos
se ve que BASF tiene bien establecido los principales componentes que determinan
el desempeño y la satisfacción de los grupos (modelo de comportamiento de los
grupos).

El éxito del equipo en el proceso presentado en el esquema de la figura 15.2


Lo presento de la siguiente manera:
 Condiciones externas: sin duda cuentan con una estrategia general globalizada pero
con alto impacto en la productividad de organización, las estructuras de autoridad, las
reglamentaciones formales, la disponibilidad recursos organizacionales, los criterios
de selección de empleados, el sistema de administración del rendimiento de la
organización, la cultura de la organización y la distribución física general del sitio de
trabajo del grupo; y a eso le sumamos la idea de vincular cada instalación de
producción de tal manera que los productos y el material de residuo de una fábrica
sirvan como materia prima de la siguiente(Esto muestra una unificación de criterio).
Por ejemplo, todas las instalaciones del complejo de manufactura de la empresa, con
sede en Ludwigshafen, Alemania, están conectadas entre sí al menos por un producto
o etapa de proceso; el objetivo de Verbund es mejorar la eficiencia global.
 Recursos de los integrantes del grupo: Esto incluye el conocimiento, las
habilidades, destrezas y las características de personalidad de sus integrantes.
Estamos hablando de personas altamente capacitadas y con buenas relaciones
interpersonales en cada puesto de trabajo, esto es indispensable para lograr los
objetivos de la organización.

 Estructura del grupo: los roles están muy bien definidos, en las normas hay un alto
compromiso por parte de los trabajadores, tienen facilidad de adaptación en su
entorno de trabajo y entienden muy bien el estatus que pertenecen en la compañía.

 Proceso del grupo: la dinámica integración y participación es muy productiva,


también la toma de decisiones juega un papel determinante para identificar los
problemas, desarrollar sus soluciones y determinar cómo implementarla.

 Tareas del grupo: En este caso, la empresa se encontraba en una tarea compleja,
pero al mismo tiempo con un grupo altamente dinámico y capacitado para resolver el
proyecto. De modo similar, si existe un grado alto de interdependencia entre las tareas
que los miembros del grupo deben desempeñar, éstos deberán interactuar más. Por lo
tanto, la comunicación eficaz y el conflicto bajo control deben fueron factores
importantes para que el grupo se desempeñara de manera más eficientes y eficaces.

 Desempeño y satisfacción: los objetivos son muy claros, por ende, los miembros se
comprometen con los objetivos del equipo; y saben lo que deben lograr y entienden
cómo deben trabajar. Con el nivel de conflicto de interacción controlado, con buena
comunicación, confianza mutua, habilidades de negociación y un liderazgo adecuado.
Hace que los integrantes de la organización se vuelvan más productivos, y por lo tanto
el nivel de satisfacción sea mucho mayor.

3. ¡Tiene la oportunidad de ser creativo! Piense en un ejercicio de desarrollo de


equipos que pudiera ayudar a un equipo a lograr una de las características de
un equipo eficaz. Describa las características que eligió y después el ejercicio que
usará para ayudar a un equipo a desarrollar o mejorar esas características.

Una situación hipotética seria en una empresa de productos de limpieza, buscar


mejorar la calidad de los detergentes en los que formaríamos varios equipos de trabajo
dividido por sectores o departamentos, unos encargados de innovaciones, otros de
productividad, y así sucesivamente. Les encargaríamos objetivos para que cada
equipo los desarrollara y los consiguieran cumplir como grupo. De la figura 15.8 las
características más importantes que elegimos son: Buena comunicación: buscar que
cada equipo tenga la mejor comunicación no solo para resolver las dificultades que
se encuentren, sino que además fortalecer las relaciones interpersonales, para mejorar
esta característica sería acercarse a los equipos con más frecuencia y hacerles énfasis
en la importancia que resulta la buena comunicación para lograr los objetivos.
Compromiso unificado: para ayudar a los equipos en este aspecto sería recalcarles lo
útil que será para ellos la satisfacción que obtendrán por la dedicación a los objetivos
del equipo y por el deseo de dedicar cantidades extraordinarias de energía para
lograrlo.

4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes sobre la dirección de equipos de los éxitos
de BASF?

Aprender de la memoria historia gerencial de esta empresa, desde sus inicios,


asimismo podrían aprender nuevas formas que ayuden a evolucionar una empresa,
logrando así niveles cumbres de productividad. Los éxitos de BASF nos muestran
que trabajar en equipo crea la facilidad de alcanzar metas propuestas por las
organizaciones y que se llega más rápido al éxito ya que la unión hace la fuerza.

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