Mendoza, (2007) - Perfil Del Campeón - Capítulo 8

ASD 2000 PERFIL DEL CAMPEÓN DE INNOVACIÓN 85
CAPÍTULO 8
Copyright © 2006. Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000. All rights reserved.
PERFIL DEL CAMPEÓN DE

INNOVACIÓN
Mendoza, José María. Innovación por lo alto: imaginación y acción en la empresa, Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2006. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3174818.
Created from unadsp on 2019-04-02 07:03:34.
ASD 2000 GRUPOS INNOVADORES 86
Como decía con anterioridad, el hombre es el ser de la naturaleza con mayor

potencial, el cual está contenido en las seis dimensiones fundamentales del ser
humano: física, intelectual, afectiva, volitiva, ética y estética, elementos que cuando
interactúan producen una considerable capacidad para transformar la naturaleza y la
sociedad. Las organizaciones son grandes núcleos humanos y por ello tienen un
potencial muy alto, pero con frecuencia despreciamos ese valor y operamos con
capacidad humana ociosa, cosa fatal en un mundo tan competitivo como el actual;
como dice Jack Welch, por largo tiempo presidente de General Electric, "Dada la
competencia, la alternativa de permitir el desperdicio de cerebros y de que la gente
sea perezosa no es aceptable" (Mc FARLAND, L, et al, 1.996), En el caso de la
innovación, el ser humano pone en funcionamiento la totalidad de su riqueza como
puede verse cuando se examina detenidamente el proceso de innovación: la detección
de móviles, el análisis de la situación y la planeación y el diseño requieren de la razón,

la formulación de opciones para solucionar problemas o aprovechar oportunidades
exige la presencia de la imaginación, la prueba involucra la razón práctica y la puesta
en práctica, lo volitivo, emocional y físico. Se puede decir, sin temor, que la innovación
es la realización completa del hombre.
Pero también hay que reconocer que la capacidad innovadora no se encuentra

repartida de una manera uniforme en todos los seres humanos. Realmente ella se
distribuye estadísticamente como una curva normal: existe una pequeño grupo de
personas de baja capacidad innovadora que podemos denominar rutinarios, hay un
contingente de personas comunes que pueden hacer innovación incremental y
finalmente, existe un grupo pequeño de campeones de innovación. Deseo advertir que
estos tres tipos de personas deben existir en una empresa pues se necesita gente que
mantenga las operaciones corrientes, también se requieren personas que mejoren lo
existente y finalmente es menester poseer un grupo que esté preocupado por innovar
significativamente. Vale decir que conservar, mejorar e innovar son tres actividades
que siempre se deben hacer en una empresa, por tanto los sistemas de gestión que
las sustentan no son necesariamente excluyentes. En particular esto sucede con la
gestión de calidad (mejoramiento) y la gerencia innovadora (innovación radical), la
empresa debe tener un grupo separado de personas para cada uno. La mayor parte
de la gente se integra a la gestión de calidad y un grupo mucho menor a la innovación.
La verdad es que en nuestro medio los innovadores son bastante escasos. En algunas
empresas donde he realizado ejercicios de identificación de emprendedores no he
encontrado más de 10 personas con un perfil de tal magnitud. Bill Gates también decía
que Microsoft dependía del trabajo de un grupo de 20 personas. Tal vez el número de
campeones en una compañía latinoamericana no supere el 15 % del personal.
Los campeones de innovación son personas especiales en su forma de

comportamiento, a quienes por tanto hay que saber diferenciar para aprovechar mejor
su elevado potencial. Presentan las siguientes características.
8.1 IMAGINACIÓN
Los emprendedores poseen una alta capacidad imaginativa que se pone en práctica
para idear nuevas realidades de negocios u organizacionales (PINCHOT,G., 1.985)
pero esto no es simple creatividad, la “imaginación creadora” se pone a la orden de la
acción, no de la simple creación de ideas. El emprendedor trabaja creativamente en
función de un proyecto o negocio, desde su concepción hasta su preparación para la
puesta en práctica y la introducción de ajustes en la aplicación.
8.2 AMOR A LA LIBERTAD.
Al emprendedor le gusta que le otorguen libertad para llevar a cabo sus proyectos. Por
lo tanto, le tiene fobia a las reglas burocráticas, la tramitomanía, los controles
presupuestales excesivos y demás prácticas racional-funcionalistas. Este desafío al
rigor de la administración tradicional convierte a estas personas en una especie de
subversivos organizacionales. De allí que para poder salir adelante en instituciones
que poseen un clima poco propicio para la innovación, los campeones requieran de un
patrocinador, un padrino, que facilite la consecución de recursos y lo ayude a superar
las barreras organizacionales que se le presentan. Como se convierte en una persona
peligrosa para el orden organizacional tradicional, un ejecutivo con suficiente peso que
le sirva de sostén, le permite seguir adelante, a pesar de su oposición al status quo y a
la reacción concomitante de la gente convencional. El comportamiento contra el
establecimiento que emplean los emprendedores los ha hecho objeto de múltiples
epítetos: los llaman desadaptados o locos; vale un ejemplo, en una compañía de
Santa Marta, a un campeón de innovación lo llamaban "el loco candela".
8.3 AUTONOMÍA
Los innovadores tienen una alta capacidad para actuar en forma independiente, lo cual
les da posibilidad de tomar distancia y exponer de manera libre sus ideas. Esta
habilidad es central para separarse de lo tradicional, aprovechando las capacidades
personales. La autonomía también es básica para el cuestionamiento del pensamiento
convencional y para mantener en forma sostenida el punto de vista propio, a pesar de
los ataques del establecimiento. En fin, la autonomía permite direccionar la capacidad
imaginativa, de acuerdo con las posiciones propias.
8.4 ORIENTACIÓN AL LOGRO
Esta es una característica bastante reconocida. Los emprendedores tienen una alta
necesidad de logro o realización (factor nR o de necesidad de realización, como lo
llama Mc Lelland (1.961)). Esto obviamente se relaciona con su aplicación creativa.
Particularmente, ellos se plantean metas asequibles (mientras, los fantasiosos se
proponen metas inalcanzables) pero desafiantes, que impliquen un mayor esfuerzo.
Las metas las integran en el largo plazo, pues si se precipitan, pueden hacer abortar
los proyectos que se proponen llevar a cabo. También procuran que ellas sean
concentradas o enfocadas, para no disparar por todas partes; así mismo, tratan de que
sean lo más precisas posibles y si pueden, llegan hasta la cuantificación.
8.5 TOMA MODERADA DE RIESGO.
Los emprendedores toman riesgos moderadamente en los negocios, aun cuando su

riesgo personal es alto. Ellos, personalmente corren el riesgo de fracasar en un
proyecto, no tienen temor para comprometerse; pero el negocio, el proyecto como tal,
lo evalúan objetivamente en cuanto respecta a sus probabilidades de triunfo; son
optimistas y si fracasan, afrontan la derrota.
A veces se piensa que los innovadores son grandes tomadores de riesgo, pero a decir
verdad este no es el caso, son los aventureros los que se comportan liberalmente; los
innovadores, en cambio, sopesan los resultados. Solamente cuando no conocen lo
que están haciendo, cuando desconocen la metodología y las reglas de la innovación,
porque no es posible tal conocimiento, actúan arriesgadamente (DRUCKER, 1.985).
8.6 GUSTO POR EL CAMBIO

''Los emprendedores ven el cambio como la norma, como algo saludable'' (DRUCKER,
1.985, p.27) son epistemológicamente centrados en el cambio, en forma espontánea.
Pero no sólo es eso, sino que persiguen el cambio, responde a él y lo aprovechan
como una oportunidad. Poseen una energía transformadora y la aplican efectivamente.
Debido a esto, necesariamente se ven enredados en problemas de poder en la
organización pues se enfrentan al establecimiento, muy a pesar de ellos. Como el
emprendedor no es un político, de nuevo aquí el hada protectora interna, el padrino,
desempeña un papel fundamental.
8.7 ADMINISTRADOR GENERAL
Los administradores innovadores no trabajan con un criterio de especialistas. Una vez

que consiguen lo nuevo, trabajan por crear un mercado, es más, desarrollan su propia
investigación de mercado y se preocupan por conseguir los recursos financieros
necesarios para llevar su proyecto a cabo, se hacen responsables del porvenir de su
criatura. El trabajo por su proyecto se desarrolla no sólo en el período de iniciación, él
o el equipo operan el proyecto hasta llegar a su fase de estabilidad, caso en el cual

generalmente lo abandonan para dejarlo a un administrador habitual y se
comprometen con un nuevo proyecto. Claro que si el proyecto sigue siendo retador
desde el punto de vista de la innovación, debido a que el entorno requiere manejo
conforme a la innovación, se queda administrándolo.
8.8 PSICOLÓGICAMENTE DIFÍCILES
Se han encontrado comportamientos complicados en los emprendedores. Ket de Vries

(1985) descubrió que ellos son personas difíciles, no aceptan órdenes o sugerencias
de otros, tienen una alta necesidad de controlar lo que hacen, desconfían de los
demás y tienen un interés exagerado por ser reconocidos y escuchados como si
fueran héroes. Es obvio que tales personalidades tienden a transformar el equilibrio
psico-social de la organización. Sin embargo, este lado negativo del emprendedor
puede ser compensado con creces por su aporte efectivo a la empresa y a la
sociedad. E incluso, muchas de estas desviaciones pueden controlarse, si el sistema

gerencial se ajusta para crear un habitat apropiado para él. Farkas y Wetlaufer (1.997)
comentan que ellos encontraron que los líderes del cambio tienden a valorar a
personas "recalcitrantes, conflictivas o fastidiosas", porque son personas que
proponen planes para el cambio.
8.9 TENACIDAD
Esta es una característica muy importante. Los innovadores deben poseer tenacidad
con el fin de llevar a cabo una tarea que suele ser larga, no sólo en su concepción sino
en la ejecución, pues de hecho, el desarrollo del proceso de innovación, que he
planteado en los primeros capítulos de este libro, requiere dar muchos pasos que
consumen un tiempo considerable. Además me he referido a los obstáculos que la
innovación encuentra a su paso con miras a la ejecución; para superar esas
talanqueras, necesariamente los emprendedores deben tener suficiente persistencia,
si desean llegar a buen puerto con sus proyectos.
El perfil del emprendedor que he presentado permite hacer algunos comentarios en

relación con tres aspectos importantes de la administración del talento innovador en
términos de personal. El primero es el referente a la selección, el segundo a la
capacitación y el tercero es el de la detección de los innovadores en el interior de la
empresa. En estas tres áreas el perfil nos sirve de mucho. La selección de personal es
una parte básica para elevar el potencial innovador, sencillamente, se trata de vincular
a la empresa a personas innovadoras o con una alta capacidad de innovación, el perfil
aquí es muy útil. El segundo tema es la capacitación. Toda empresa tiene un potencial
básico de innovación que probablemente no se haya utilizado a plenitud, por uno u
otro motivo. Es probable, entonces, aumentar la innovación mediante un proceso de
capacitación que sirva primero para aprovechar o mejorar el potencial intelectual
(conocimientos y experiencias, sobre todo) y después el afectivo y el volitivo
(organización, disciplina en el trabajo, etc).
En fin toda empresa que quiera adelantar un programa innovador, debe, finalmente,
realizar un inventario de su personal emprendedor. Otra vez el perfil es útil para
detectar los campeones de innovación. Tener este inventario es fundamental para

realizar gerencia innovadora, porque se identifican aquellos que verdaderamente
hacen la innovación.
Referencias bibliográficas
DRUCKER, P. Innovation and entrepreneurship. New York, Harper and Row, 1.985,
p.29
FARKAS, CH. Y WETLAUFER, S. "El liderazgo de los presidentes ejecutivos". Oficina
Eficiente, Enero-febrero, 1.997, p. 22
KETS DE VRIES, M. "The dark side of entrepreneuring". Harvad Business Review, 63
(6): 1.985
Mc FARLAND, L, et al. Liderazgo para el siglo XXI. Bogotá, Mc Graw-Hill, 1.996, p. 41
MCLELLAND, D. The achieving society. Princeton, Van Nostrand, 1.961.
PINCHOT,G. Intrapreneuring (El empresariado dentro de la empresa) Bogotá, Norma,
1.985.

Mendoza, (2007) - Perfil Del Campeón - Capítulo 8

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Mendoza, (2007) - Perfil Del Campeón - Capítulo 8

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ASD 2000 PERFIL DEL CAMPEÓN DE INNOVACIÓN 85

PERFIL DEL CAMPEÓN DE

Como decía con anterioridad, el hombre es el ser de la naturaleza con mayor

de móviles, el análisis de la situación y la planeación y el diseño requieren de la razón,

Pero también hay que reconocer que la capacidad innovadora no se encuentra

Los campeones de innovación son personas especiales en su forma de

8.2 AMOR A LA LIBERTAD.

imaginativa, de acuerdo con las posiciones propias.

8.4 ORIENTACIÓN AL LOGRO

8.5 TOMA MODERADA DE RIESGO.

Los emprendedores toman riesgos moderadamente en los negocios, aun cuando su

8.6 GUSTO POR EL CAMBIO

8.7 ADMINISTRADOR GENERAL

Los administradores innovadores no trabajan con un criterio de especialistas. Una vez

o el equipo operan el proyecto hasta llegar a su fase de estabilidad, caso en el cual

8.8 PSICOLÓGICAMENTE DIFÍCILES

Se han encontrado comportamientos complicados en los emprendedores. Ket de Vries

sociedad. E incluso, muchas de estas desviaciones pueden controlarse, si el sistema

El perfil del emprendedor que he presentado permite hacer algunos comentarios en

detectar los campeones de innovación. Tener este inventario es fundamental para

Вам также может понравиться