Caso Cosentino Group PDF

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COSENTINO GROUP

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por
el profesor Miguel Angel Llano Irusta del Instituto Internacional San Telmo y con la colaboración
de la asistente de investigación Dª Marisa Martínez Jiménez, para su uso en clase, y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Copyright © mayo2013, Instituto Internacional San Telmo. España.
Rev. Sept. 2013

No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia,
por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San
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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que constituyen el

Fondo de Desarrollo Académico del Instituto Internacional San Telmo, compuesto en Mayo
2013 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS ABOGADOS, ANTONIO GARCÍA DE
CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN, BARTOLOME ALARCON CUENCA, BBVA, CAJA RURAL
DEL SUR, CARLOS BECA IGLESIAS, COMERCIAL NAVARRO HERMANOS, CUATRECASAS
OLIVENCIA‐BALLESTER, EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO BALLESTER ALMADANA,
FRANCISCO GARCÍA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ POLO, JORGE A. RAMOS,
JUAN PALACIOS RAUFAST, JUAN PEREZ GALVEZ, MANUEL ROBLES ORTEGA, PAEZ MAKRO–
PAPER, ROCIO REINA PANIAGUA, VICENTE PUCHAL SÁNCHEZ.
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COSENTINO GROUP1
Terminaba la tarde del 14 de marzo de 2011 y Francisco Martínez‐Cosentino ultimaba
personalmente la noticia que debía aparecer al día siguiente en los medios de
comunicación: “Una apuesta por nuestra tierra, por Andalucía y por España”, que se
traducía en unas inversiones de 190 millones de euros en los próximos tres años,
destinados a la ampliación de las instalaciones en la Sede Central del Grupo Cosentino,
en Cantoria (Almería). Toda esta inversión desembocaría en una generación de empleo
directo e indirecto de aproximadamente 890 puestos de trabajo y pretendía alcanzar
en 2013 unas ventas de 596 millones de euros, el 82% de las cuales serían fuera de
España.

Grupo Cosentino, como empresa multinacional dedicada a la producción y distribución
de superficies de cuarzo y otras piedras naturales, había cerrado 2010 consolidando su
estrategia de expansión global. Gracias, principalmente, a su política de
internacionalización, había terminado el año con una cifra de negocio de 400 millones
de euros, un 15% superior a la cifra registrada en 2009 (ver Anexo 1).

Durante los últimos años había llevado a cabo un proyecto para ir transformando
progresivamente sus almacenes logísticos en nuevas plataformas de servicio integral:
los denominados “Cosentino Centers”. Los Centers eran almacenes reconvertidos en
showrooms2 de producto y marca, donde el cliente podía comprar todos los materiales
que buscaba, y además apreciar los valores agregados. En esas nuevas plataformas,
Cosentino realizaba demostraciones para arquitectos, marmolistas y decoradores de
las diferentes formas de trabajar y transformar el mármol y las superficies de cuarzo.
Finalizó el 2010 con un total de 53 Centers: 18 en España, 4 en Alemania, 3 en
Portugal, 3 en Reino Unido, 2 en Italia, 2 en Francia, 1 en Austria, 1 en Suiza, 1 en
Holanda, 1 en Bélgica, 1 en Suecia, 1 en Irlanda, 13 en Estados Unidos, 1 en México y 1
en Brasil.

1
Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el
profesor Miguel Angel Llano Irusta del Instituto Internacional San Telmo y con la colaboración de la
asistente de investigación Dª Marisa Martínez Jiménez del Instituto Internacional San Telmo, para su uso
en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Copyright © mayo 2013, Instituto Internacional San Telmo. España.
Rev. Sept. 2013.
No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por
otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. .
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Salas de exposición y venta
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“Un Center es –según explicaba Cosentino,‐ un nuevo concepto que aúna en un espacio
común las utilidades de exhibición, almacenaje gratuito para los diferentes gremios de
clientes y distribución de tablas. También contiene una sala de exposición, oficinas
administrativas, así como un aula de formación para distintos profesionales. Ya se trate
de arquitectos, decoradores, interioristas, marmolistas o tiendas de cocina y baño. Este
nuevo espacio de servicio les ofrece una atención personalizada en función de sus
necesidades”.

Iniciaba 2011 y Francsico Martínez Cosentino, analizaba si su situación financiera se
había visto dañada por la crisis desde el 2007; por otra parte se preguntaba si aún
venidiendo sus productos en 50 países, el grupo era realmente internacional; también
le preocupaba la concentración de sus ventas en pocos productos y los imitadores de
bajo coste, por último se preguntaba si la tercera generación familiar sería capaz de
conducir a la empresa hacia el crecimiento rentable en el futuro, tal y como la segunda
lo había hecho.

EL GRUPO COSENTINO

El Grupo Cosentino era en 2011 un grupo empresarial multinacional de carácter
familiar y capital 100% español, que centraba su actividad en el diseño, producción y
distribución de soluciones arquitectónicas y decorativas a partir de piedra natural y
aglomerados de sílice y otros materiales. Creaba marcas y definía productos líderes,
que aportaban soluciones innovadoras y funcionales para el hogar y los espacios
públicos bajo criterios de cuidado diseño, innovación y respeto al medio ambiente.

Cosentino era en 2011, el primer productor mundial de superficies de cuarzo, con
implantación en una quincena de países y distribución en más de cincuenta. El 71,5%
de la facturación del Grupo se generaba fuera de España. (Ver Anexo 2. Distribución
de ventas por regiones).

HISTORIA DEL GRUPO
Situada en la comarca de Macael, en la provincia andaluza de Almería, en España, la
historia de Cosentino era paralela a la de muchas empresas de la zona. Con una
tradición milenaria en la explotación de canteras de mármol, tuvo que fusionarse y
especializarse en los años 80 para poder sobrevivir.

Eduarda y Eduardo Cosentino, padres de los actuales propietarios del Grupo
Cosentino, iniciaron, en la década de 1940, su actividad de explotación de canteras y
elaboración básica de mármoles en Macael, una zona en la que se concentran las
mayores reservas de mármol del territorio español. España era la segunda potencia
mundial del sector, por debajo de Italia y por encima de Portugal.

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Macael pertenecía a la denominada comarca almeriense del mármol3, situada en la
cuenca media del río Almanzora, limitando al sur con la Sierra de los Filabres, donde se
encontraba la zona extractiva. Más del 80% de las extracciones de la Comarca
correspondían a mármoles blancos, entre los que destacaba el blanco Macael4,
apreciado durante siglos por su calidad y pureza y cuya explotación se remontaba a la
época de los fenicios, utilizada en la construcción de obras emblemáticas desde esa
época hasta nuestros días.

Durante la segunda mitad del siglo XX y hasta bien entrada la década de los ochenta,
una serie de problemas caracterizaron el sector del mármol en la zona. La mayoría se
derivaban del retraso tecnológico de los procesos fabriles, que llevaba consigo costes
elevados y baja productividad, y del acentuado minifundismo empresarial, incapaz de
hacer frente a las inversiones tecnológicas necesarias para aumentar la oferta.
Tampoco podía atenderse la demanda de volúmenes importantes mediante la
agregación de la producción de varias empresas porque al emplear maquinaria de
escasa precisión, no se podía lograr la homogeneidad requerida.

Así mismo, hasta mediados los ochenta, la demanda “tiró” del sector. La producción,
los precios, la calidad… eran dirigidos por ella, e incluso los canales de distribución
habían sido creados por los propios demandantes que acudían a Macael procedentes
principalmente de Cataluña, a comprar el mármol. Este hecho, que en principio podía
parecer positivo5, tenía repercusiones negativas a medio y largo plazo al provocar que
las empresas no se preocuparan por acercar el producto a los compradores o por salir
a la conquista de nuevos mercados, ni tampoco por mejorar la calidad del producto al
venderse todo lo que se producía.

La familia de Francisco, como tantas otras de la zona, estuvo tradicionalmente
vinculada a la industria del mármol. Su padre Eduardo, poseía una pequeña empresa
familiar (10‐12 empleados) de extracción y elaboración, en la que trabajaba junto con
su hermano. Era una empresa de baja productividad y que contaba con pocos medios.

3
Fue a partir de 1983, coincidiendo con la puesta en marcha del Plan de Actuación Global de la Zona del
Mármol de Macael, cuando comienza a cuajar la denominación Comarca del Mármol.
4
El mármol blanco de Macael ha estado presente a lo largo de la historia, por su belleza, calidad y
pureza, en las grandes obras ornamentales y arquitectónicas desde tiempos muy antiguos. Los fenicios
los utilizaron para la elaboración de sarcófagos, los romanos lo utilizaron ampliamente, como son
muestras las columnas y esculturas del Teatro de Mérida o las ruinas de la ciudad de Itálica en Sevilla.
También los árabes, empleándolo en sus construcciones como en la Mezquita de Córdoba, en el Palacio
de Medina Azahara o en la Alhambra de Granada. Durante los siglos XVI, XVII y XVIII, se siguió utilizando
en la construcción de monasterios, catedrales y edificios notables: el Palacio de Carlos V de Granada, las
Catedrales de Sevilla y de Jaén, el Escorial y el Palacio Real de Madrid, El Escorial y El Palacio Real en
Madrid etc.
5
No obstante, tampoco faltaron períodos de crisis con una demanda insuficiente, que llevaron a los
empresarios a mantener sus ventas a través de una política de precios bajos, originando guerras donde
los más perjudicados eran ellos mismos.
3
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La materia prima que extraía6, no era de calidad y en el taller de elaboración se
empleaban igualmente técnicas muy rudimentarias. El proceso de elaboración de los
mármoles constaba de las etapas de puesta a punto, corte, pulido y dimensionamiento
del producto. El telar, término utilizado para designar la maquinaria de corte, era de
arena (técnica utilizad desde la época romana) y se tardaban horas en aserrar el
mármol mediante un sistema de rozamiento que utilizaba arena y agua. En esa época,
la mayoría de los telares eran de flejes de diamante o, como mínimo, de vidia7.

El producto final se limitaba prácticamente a tabletería en bruto8 que se vendía al
gremio de marmolistas, canal de distribución tradicional y único, que terminaba de
transformarlo en su propio taller para adaptarlo a pedidos concretos. Se sacrificaba así
gran parte del valor añadido del producto que podía haberse quedado en la Comarca
con unos mejores procesos que completaran el ciclo de elaboración. Las aplicaciones
más comunes en aquella época se centraban en el arte funerario (lápidas, tumbas y
nichos) y en interiores, usándose sobre todo en la cocina (macizos, fregaderos y
encimeras) y también en el baño. Geográficamente el mercado se circunscribía al
interior de la Península Ibérica. Las exportaciones apenas existían.

Segunda generación de la empresa familiar
Francisco Martínez‐Cosentino nació en Macael en 1951, se graduó en Magisterio por la
Universidad de Granada a los diecisiete años y encontró su primer empleo como
profesor de Enseñanza General Básica en Barcelona. No tardó en descubrir que ésta no
era su vocación y movido por el espíritu inquieto y emprendedor que siempre había
tenido latente, regresó a su tierra natal donde tendría ocasión de desarrollar todo su
potencial, no solo como empresario, sino también como personaje de la actividad
política e institucional de la Comarca del Mármol. Durante su estancia en Barcelona no
desaprovecho la oportunidad de analizar la cadena de valor del sector del mármol y
como los marmolistas catalanes llegaban al consumidor haciéndose con la mayor parte
del valor añadido del producto.
En 1971, con veinte años, empezó a trabajar en la empresa de su padre, entrando en
contacto directo con los problemas y carencias de la industria del mármol de la zona.
Paralelamente, ese mismo año se incorporó a la vida pública como concejal del
6
Los productos directamente extraídos de las canteras son los bloques (trozos de mármol de tamaño
considerable, de forma paralilelípeda, y con las dimensiones adecuadas para ser cortados en un telar),
los bolos (trozos de forma irregular y tamaño medio o pequeño) y la piedra o escaya (material residual)
que es vendida a empresas trituradoras para elaborar distintos subproductos como el micronizado, los
terrazos o los aglomerados y que solían representar un problema de contaminación ambiental.
7
El término vidia viene del alemán, wie diamant (como el diamante). Consiste en un aglomerado de
carburos metálicos poco comunes, principalmente volframio, tantalio, titanio y molibdeno. El material
de unión es el cobalto o el níquel, y la cohesión se realiza por fritado. La vidia ofrece una elevada
resistencia al rozamiento, al desgaste y a las altas temperaturas.
8
Producto semielaborado que consistía en tablas resultado del corte en el telar normalmente de
bloques.
4
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Ayuntamiento de Macael9, donde permanecería hasta 1981, dedicando a su cargo todo
el tiempo que le quedaba desde el final de la jornada en el taller familiar, hasta la
media noche.

Durante estos primeros años como empresario, tuvo ocasión de conocer a fondo el
mundo del mármol y darse cuenta de que la cantera de su padre no ofrecía una
materia prima de calidad, con lo que teniendo presente la importancia de este factor
para el éxito del negocio, empezó a recorrer los fines de semana palmo a palmo la
Sierra de los Filabres hasta terminar conociendo a la perfección los yacimientos y las
posibilidades geológicas de la zona. Este conocimiento le permitió ir adquiriendo
progresivamente algunas canteras de calidad, a medida que la capacidad financiera de
su pequeña empresa se lo fue permitiendo.
En 1977, los Cosentino eran ya explotadores de tres canteras. Abrieron entonces un
almacén logístico en Barcelona, al que siguió otra apertura en Madrid. En dichos
almacenes producían productos de mucho mayor valor añadido. En esa época
Francisco comienza a viajar al extranjero para visitar y participar en algunas de las
ferias más importantes del sector10 y entrando en contacto con las últimas tendencias
tecnológicas y variedades de producto existentes en el mundo de la piedra a nivel
internacional.
En 1980, Eduardo (padre de Francisco), cede el negocio de extracción y elaboración de
mármol a sus tres hijos: Eduardo, Francisco y José, quienes deciden hacer de su
empresa un negocio de mayor entidad y más competitivo, constituyendo ese mismo
año la empresa Mármoles Cosentino, S.A. El crecimiento proyectado les exigía ampliar
las instalaciones y ante la falta de suelo industrial en Macael, decidieron trasladarse al
vecino término municipal de Cantoria, donde en 1982 terminaron de construir una
nueva y moderna fábrica que doblaba en capacidad a la de su padre.
Ampliaron la plantilla incorporando por primera vez a personal ajeno al círculo
familiar, llevaron a cabo mejoras en los procesos extractivos y de elaboración con
tecnología principalmente italiana, e incrementaron su gama de productos
introduciendo “acabados”. Así, los Cosentino, pudieron conseguir casi todo el valor
añadido que generaba el mármol.
9
En La Ley de Minas de 1973, en los últimos años del régimen franquista, el Estado atribuye al
Ayuntamiento de Macael la concesión directa de explotación sobre las canteras por un periodo de
treinta años, prorrogables por plazos iguales hasta un máximo de noventa. El Ayuntamiento paga al
Estado por la concesión minera un canon de superficie, y obtiene ingresos derivados: (a) de la
adjudicación de las canteras y (b) de la actividad extractiva (estos últimos provienen del canon que el
Ayuntamiento cobra por tonelada extraída, que depende del material: bloques, bolos y piedras).

10
Entre las ferias más importantes a nivel europeo se encuentran las de Carrara (Italia), Intermomach
(Verona, Italia), Stone + Tec (Nurenberg, Alemania), Marmomacchine (San Ambrosio, Italia), Funeraire
(París, Francia), Sk (Lisboa, Portugal), o Expopiedra (Sevilla, España).
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Durante la década de los ochenta el crecimiento de la empresa fue continuo,
obteniéndose importantes beneficios ayudados por el boom que experimentó el sector
de la construcción (que absorbía todo lo que Macael era capaz de producir), y que
Mármoles Cosentino, S.A. pudo aprovechar mejor que otras empresas dado su
redimensionamiento y mejoras tecnológicas instaladas.

Así mismo, al disponer (a diferencia de la mayoría de las empresas del sector) de una
red comercial establecida, pudo saltarse al marmolista y servir directamente a las
empresas constructoras que exigían el material a pie de obra y en algunos casos, hasta
su colocación. Y en cuanto a las exportaciones, constituyó una sociedad (Cosentino‐
France), con el fin de promocionar y distribuir sus productos en Francia, y buscó
representantes en Alemania y Bélgica.

Los beneficios obtenidos fueron reinvirtiéndose en su totalidad, tanto en la adquisición
de nuevas tecnologías y maquinaria, como en la adjudicación de nuevas canteras,
aumentando así la capacidad productiva de la empresa. Después de diez años, el
maestro de escuela se había convertido en uno de los empresarios más importantes de
la Comarca del Mármol.

La apuesta por la diversificación
A finales de los ochenta Mármoles Cosentino, S.A. tenía más del 20% de toda la
producción de mármol de Macael, con trece canteras. Fue entonces, cuando Francisco
Martínez‐Cosentino empezó a preguntarse si su empresa podría seguir creciendo y
llegar a expandirse internacionalmente únicamente con el mármol.
Algunos directivos de la empresa opinaban que sí era posible, porque aunque se
agotasen los yacimientos de Macael (estimado en 150 millones de metros cúbicos),
nada impediría a los Cosentino adquirir canteras en el resto del mundo. No obstante,
sería necesario instalar fábricas elaboradoras próximas a las zonas de extracción, si
querían hacerlas rentables, lo que suponía descentralizar la producción. Aún así,
preferían esta opción a introducir productos que no fuera naturales. Siempre habían
destacado por producir uno de los mármoles más puros y de mejor calidad del mundo
y los directivos pensaban que deberían seguir diferenciándose por ello.

Francisco en cambio, opinaba que la diversificación con productos industriales era una
forma de asegurar no sólo el crecimiento, sino la continuidad de la empresa, pues los
yacimientos de mármol eran limitados también a nivel mundial y al no tener que
depender de los caprichos de la naturaleza, podrían tener un mayor control sobre la
producción que podría alcanzar mayores volúmenes y regularidad. Por otra parte la
competencia en materiales para solería era muy grande y diversa: moqueta, madera,
gres, cerámica, terrazo etc.
Él mismo había estado viajando ininterrumpidamente a las ferias líderes del sector y se
había fijado en un producto que llamó mucho su atención. Se trataba del aglomerado
de mármol, una evolución del terrazo (en auge en España en aquel momento). Era una
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síntesis entre el mármol y la cerámica o el gres. Tenía la homogeneidad de color que
podía adoptar el gres como producto industrial, y la belleza y presencia del mármol
como piedra natural.

Los aglomerados de mármol básicamente se componían de triturados de mármol y de
pigmentos para su coloración, todo ello aglutinado con resinas. Estos aglomerados
eran fabricados entonces por tres empresas italianas: Quarella, Rover y Santa
Marguerita. La maquinaria y el proceso de fabricación habían sido patentados por
Breton, otra empresa italiana líder en maquinaria para la elaboración del mármol, que
vendía su tecnología bajo el nombre de “Bretonstone System”.

El proceso daba un cierto margen de maniobra para conseguir distintos tipos de
productos finales aglomerados en función del tipo de resinas empleadas y del material
del que se derivaran los triturados (mármol, granito, sílice, pizarra, caliza etc.), que
podían mezclarse en distintas proporciones. Así, no solamente podían obtenerse
aglomerados de mármol, sino de sílice, de granito, mixtos, etc. dependiendo de la
materia prima utilizada. Esto, sin contar con la amplia gama de colores que podían
resultar de diversas pigmentaciones.
Francisco comentaba:
“…Si podemos aprovechar el subproducto del mármol de Macael, uno de los mejores,
más bellos y más cristalinos del mundo, para hacer un aglomerado, podríamos dar
colores uniformes a una piedra de gran calidad. Y, si además le añadimos sílice para
dotarlo de dureza, ¡tendremos un producto revolucionario!...”.
Además, con el nuevo producto, habrían encontrado una magnífica forma de resolver
y rentabilizar el problema económico y medioambiental causado por el polvo que se
generaba al triturar el mármol y que ya constituía una preocupación para Francisco en
esa época.
En 1987 se pusieron en contacto con Breton para iniciar las negociaciones de compra
de la maquinaria. El coste total del proyecto se estimó en unos 1.500 millones de
pesetas (9 millones de euros) y los hermanos Cosentino empezaron a buscar
financiación, aunque el 80% de la misma, fue autofinanciada con recursos propios
generados en el negocio del mármol.

A finales de 1988, empezó a construirse la nueva planta de más de 7.000 metros
cuadrados, contigua a la fábrica de mármol. Cosentino recibió toda la maquinaria de la
empresa italiana, que envió también a sus propios montadores y técnicos de proceso
para transmitir el know‐how. A principios de 1989, la fábrica entraba en
funcionamiento. En el Anexo 3 se presenta un esquema de las distintas fases del
proceso productivo.
Para la obtención del nuevo producto (al que se llamó Marlmolstone) se mezclaban
básicamente un 90% de triturado de mármol Blanco Macael (que se compraba a las
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empresas trituradoras de la zona) y un 10% de arena de cuarzo. Se añadían pigmentos
y resina de polyester como aglutinante y, mediante el sistema Bretonstone de
compactación por vibrocompresión al vacío, se obtenían unas tablas de grandes
proporciones.

Los Cosentino no tenían un departamento de I+D+i, ni expertos ingenieros químicos
para el diseño de productos. Actuaban movidos por su intuición, los conocimientos
que habían ido adquiriendo, resultado de su experiencia previa en el mundo de la
piedra y el espíritu arriesgado y emprendedor que siempre los había caracterizado.
Los análisis realizados sobre el nuevo producto reflejaron que efectivamente, sus
características técnicas eran superiores a las de los mejores mármoles. El producto se
lanzó al mercado en octubre de 1989 en dos acabados (Pulido y Arenado) y diez
colores, aprovechando la celebración de la Feria de la Construcción de Sevilla, no
escatimándose en la campaña de lanzamiento, donde se gastaron unos 25 millones de
pesetas (150 mil euros), suma relativamente importante si se tiene en cuenta que
hasta ese momento la empresa no había destinado apenas fondos a publicidad y
promociones.

Las aplicaciones a las que se enfocó el nuevo producto fueron fundamentalmente
suelos y fachadas de viviendas y otras edificaciones, dirigiéndose toda la fuerza de
ventas y marketing a la conquista del mercado de la construcción, en el que tan
buenos resultados habían obtenido hasta ese momento con el mármol. Así, además
de a distribuidores, un gran volumen se vendía directamente a los contratistas de obra
a través de arquitectos y promotores, a los que, como prescriptores del producto, se
dirigían la mayoría de las promociones y publicidad. El nuevo producto empezó a ser
colocado en numerosas construcciones, algunas de gran tamaño y entidad, impulsado
por la garantía de calidad y buen nombre que Cosentino había logrado crear en su
trayectoria de crecimiento con el mármol.
Pero los problemas no tardaron en aparecer. Al ser el mármol de Macael bastante más
cristalino que el italiano, había problemas de pulido. Con el método y las herramientas
que Breton proporcionaba no podía obtenerse un brillo satisfactorio. Otro de los
problemas que surgieron fue que en el papel utilizado para revestir las planchas de
aglomerado durante las primeras fases del proceso (papel kraft11) se formaban
pliegues y burbujas que el equipo resolvió con pequeñas perforaciones que uno de los
operarios sugirió realizar con un picahielos.
Las máquinas funcionaban 24 horas y Cosentino fue consiguiendo adaptar el proceso a
su producto a base de prueba y error, con grandes consumos de materia prima y un
elevado coste. Francisco pasó noches enteras junto con varios de sus colaboradores
11
El papel kraft es un tipo de papel grueso y de alta resistencia mecánica, que suele utilizarse
comúnmente para embalajes. En las primeras fases del proceso productivo se colocaba en las
superficies superior e inferior del amasijo tabular separándolo del contacto directo con cualquier otro
elemento. Su función era evitar que el producto, antes de su total endurecimiento, se adhiriera a la
prensa o al horno. Después del enfriamiento del aglomerado, este papel envoltorio era retirado.
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realizando pruebas en la fábrica para sacar un producto en condiciones de competir.
Destacaba la ventaja fundamental de contar con un personal oriundo de la zona de
Macael, involucrado e identificado con la empresa y la Comarca sin cuya dedicación y
colaboración no hubiera podido seguir adelante. De hecho, en esa misma época,
Aguas de Barcelona y Catalana de Gas12, que se postulaban como competencia con
todo su potencial económico y humano, no eran capaces de dominar el mismo proceso
y tecnología de Breton para llegar al producto final.
Este grupo de colaboradores dedicados a poner en marcha el proceso de producción
en todas sus fases (prensa, pulido y taller) estaba formado por 6 personas. Algunas
provenían de la fábrica de mármol, y el resto de empresas y entornos muy diferentes
(Siemens Alemania, Telefónica de España…). Pero todos ellos, sin embargo, tenían dos
cosas en común: proceder de la comarca y haber pasado algunos meses en Italia con el
proveedor de maquinaria conociendo el proceso.

La resolución de los problemas de producción fue tarea fácil, en comparación con el
volumen de reclamaciones que empezaron a recibirse de los clientes. Por una parte, el
Marmolstone se rayaba y se manchaba con el paso continuado sobre el mismo, igual
que ocurría con el mármol, pero a diferencia de la piedra natural, el nuevo material no
podía pulirse in situ.

Francisco recordaba la sorpresa que experimentó cuando acudió al lugar de la primera
reclamación por rayado que recibieron y observó el suelo de una tienda de moda que
había colocado en Tenerife, en color Azul Teide. Después de intentar recuperar el
producto in situ por todos los medios, tuvieron que proponer como solución
alternativa la reposición. Y este fue sólo el primero de una larga lista de episodios
parecidos.
Por otro lado, al tener el producto un coeficiente de absorción menor que el mármol
debido a su porcentaje de sílice, el sistema de colocación tradicional con mezcla de
cemento, arena y agua, no daba resultado. Los suelos se despegaban, apareciendo
humedades que hubo que solventar con más reposiciones e inversiones en
investigación, para superar los problemas que aparecían y que debían ser resueltos.
A pesar de todo, Francisco pensaba que después de la gran inversión que había
supuesto la nueva fábrica y la puesta a punto del proceso, tenía que continuar
produciendo. Y el aglomerado siguió colocándose en el mercado, mientras no paraban
de recabar al mismo tiempo toda la información que les pudiera ser útil, y de pedir
consejo a los especialistas en el ramo correspondiente. Voluntad no faltaba y siempre
se ofrecía una alternativa, dando la cara al cliente que nunca quedaba desatendido,
12
Aguas de Barcelona, empresa fundada en 1867 dedicada a la gestión del agua y del medio ambiente,
con un 56% de la cuota nacional y que en 1997 contaba con divisiones como la asegura sanitaria
Adeslas (segunda del país), concesiones de ITV (inspección técnica de vehículos), o tratamiento de
residuos especiales, entre otras. Catalana de gas, empresa catalana relacionada con la generación de
energía, fundada en 1843, con salida a bolsa 10 años después y que terminará fusionándose con Gas
Madrid para constituir Gas Natural en 1991.
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aunque en la mayoría de los casos la operación resultase poco rentable para
Cosentino.
Después de más de un año de problemas constantes y ante la falta de capacidad para
encontrar soluciones sólidas a los mismos, Francisco Martínez‐Cosentino se planteó

abandonar el aglomerado de mármol y sustituirlo por otro con 100% de sílice, tal y
cómo había conocido en uno de sus viajes a Israel (región en la que abundaba el
cuarzo). Estaba perdiendo mucho dinero y lo más importante: imagen y credibilidad.
Tenía que hacer algo o la empresa familiar que con tanto éxito había levantado gracias
al mármol, acabaría quebrando.

Sus hermanos vieron con buenos ojos el cambio propuesto. El sílice, carecía de los
problemas de rayado del mármol, conservando las ventajas de homogeneidad y gama
de colores. Al ser también un aglomerado, se podrían aprovechar para su producción
las mismas instalaciones existentes, aún por amortizar. Además, contaban con la
experiencia previa de un año de trabajo y confiaban en solucionar pronto los
problemas de colocación del producto con la colaboración de varios especialistas en
cementos cola y adhesivos (sobre todo de Mapei, empresa también italiana).
El nuevo producto resultó tener unas cualidades físico‐mecánicas extraordinarias,

superando en calidad y resistencia no sólo a mármoles, sino también a granitos y a los
aglomerados realizados con estos materiales. Silestone, como denominaron al nuevo
aglomerado, resultaba inalterable a los productos químicos y ácidos; no se manchaba,
resistía altas y bajas temperaturas y soportaba la abrasión debido a su dureza. Además
presentaba grandes condiciones de flexión, lo que posibilitaba el uso de grandes
formatos de medida, incluso en espesores muy finos.
El nuevo aglomerado de sílice se lanzó al mercado durante 1991 en distintas ferias
dirigiéndose una vez más al mercado de la construcción para su uso como solería o
para revestimientos exteriores y fachadas (dada su resistencia a las heladas). A muchos
clientes afectados por los problemas del producto anterior, se les propuso como
solución sustituir el aglomerado de mármol por el nuevo Silestone. Y los hermanos
empezaron a colocar el producto, venciendo con esfuerzo las reticencias ocasionadas
por un fracaso a sus espaldas y consiguiendo poco a poco nuevamente, pedidos de
gran envergadura.

Nuevo producto, nuevos problemas
Pero la desesperación se apoderó de nuevo de Francisco cuando empezaron a surgir
problemas una vez más. El rayado y manchado habían sido superados, pero el
problema de colocación incluso se acentuó, debido a la baja porosidad del producto
que imposibilitaba su adherencia. Además, la resina de poliéster utilizada dilataba,
siendo necesario dejar juntas, con la consiguiente pérdida de estética decorativa (sin
duda, la gran baza del producto).

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Las empresas colaboradoras seguían trabajando para mejorar el proceso de colocación
pero los albañiles soladores no hacían ningún caso de las recomendaciones de
Cosentino para el aglomerado de sílice, al considerarse expertos en su oficio a los que
un fabricante tenía poco o nada que enseñarles. Este problema se acentuaba en las
fachadas, donde la verticalidad añadía la fuerza de la gravedad al problema de
colocación y por su exposición al sol, la dilatación era aún mayor.

Y estos no eran los únicos problemas que aparecieron. Las fachadas y revestimientos
exteriores se decoloraban. Como sucedió en el edificio de la Hermandad de Colegios
de Arquitectos de España, nada más y nada menos que los máximos prescriptores del
producto, o las fachadas de algunas sucursales del banco Santander o de los
Hipermercados de Carrefour, en lo que se utilizaba el producto en las fachadas para
cambiar su imagen corporativa. Cosentino se movilizó rápidamente en busca de una
posible solución para sus clientes, una especie de protector solar. Pero no dejaban de
perderse pedidos.

También los suelos expuestos a un continuo paso sobre los mismos, empezaban a
perder el color. Así por ejemplo, la zona de caja de los muchos bancos donde se había
colocado el producto se tornaba mate, con la única alternativa de su reposición tras
muchos intentos de recuperación in situ.

Pero la gota que colmó el vaso fue la aparición de problemas por acumulación de
electricidad estática que se presentaban sobre todo en los suelos sobreelevados,
donde el aglomerado de cuarzo parecía no tener rival por sus posibilidades de
calibrado perfecto y su gran flexibilidad. Sin conocerse la razón se producía el
fenómeno de las “bombas electrostáticas”, (también presente en otros materiales
como la moqueta), que es el mismo que puede experimentar, por ejemplo, un
conductor cuando al bajar de su automóvil recibe una descarga eléctrica al cerrar la
puerta.

Las múltiples reclamaciones recibidas por este motivo se intentaron resolver
taladrando las baldosas y colocando una especie de tornillos que al ser pisados
derivasen la electricidad acumulada, pese a que claramente esta no era una solución
definitiva.

Este era el panorama al que se enfrentaba Francisco en 1992. Habían transcurrido más
de dos años desde que el Silestone se lanzó y los problemas y reclamaciones
persistían. En ese ejercicio las pérdidas de la nueva línea de negocio habían superado
los 61 millones de pesetas (366.000 euros).
Unido a los problemas internos, en Europa y en España se vivía una profunda crisis
económica. El sector de la construcción estaba estancado y la peseta,
paradójicamente, más fuerte que nunca (90 pesetas por dólar equivalente a 0,54 euros
por dólar), lo que dificultaba la posibilidad de solventar la situación de crisis del Grupo
Cosentino producida por Silestone a través del negocio tradicional del mármol.

11
PI‐134
Además estaba la competencia del aglomerado de otras empresas españolas con el
sistema Breton, aunque, hasta ese momento, nadie, salvo Cosentino había sido capaz
de dominar el proceso. Y a todo esto se añadían factores personales muy importantes
para Cosentino: todo el personal de la empresa era originario de la región y no era fácil
pensar en vivir en un pueblo con una planta cerrada y un fracaso estrepitoso.
Pese a la buena voluntad que había conseguido que apenas se interpusiesen
demandas contra Cosentino, la realidad era que ninguna de las “creativas” alternativas
que se proponían como solución resultaba satisfactoria, con lo que la empresa se
enfrentaba a un problema de gran magnitud. A Francisco no le preocupaba
únicamente la cantidad de dinero que estaba perdiendo sino también el deterioro de
imagen que, de continuar así, podría ser irrecuperable. Algunos le aconsejaban
abandonar el nuevo negocio, pero, él quería evitar en la medida de lo posible cerrar la
nueva planta y seguía creyendo a pesar de los fracasos, que los productos industriales
podían ser la clave del futuro de la empresa.
La correcta aplicación de la invención
A finales de 1993 y estando en esta tesitura, Francisco recibió la llamada de uno de sus
distribuidores de piedra natural en Israel, quien le invitó a visitarlo en su país y hablar
de sus problemas con el aglomerado de sílice. Sin nada que perder, aceptó la invitación
y descubrió cómo este distribuidor (Shimony Ind. Ltd.), se centraba mucho más en las
aplicaciones de su aglomerado para encimeras de cocina y baño que en su uso para
suelos y fachadas.

Después de esta visita los años 1994 a 1996 no fueron fáciles, pero los esfuerzos los
centraron en abordar las tiendas de cocinas de toda España para crear la necesidad en
el consumidor final y convencer al instalador tradicional de las ventajas de un producto
en el que no creían. Se creó una red de visitadores de 31 personas (algunos de ellos
eran jubilados de la Comarca con ganas de tener alguna actividad) que recorrieron una
a una las tiendas de cocinas. Y el uso para exteriores se empezó a desaconsejar.

Al mismo tiempo se investigó y buscó una nueva resina (nuevamente con Mapei), que
eliminara los problemas de la original, y se creó un taller en Cantoria para fabricar, no
las placas de Silestone, sino las encimeras a medida, dando y captando mucho más
valor agregado y rentabilidad. Las ventas en España empezaron a repuntar en 1995 y el
producto comenzó a tener una gran aceptación en el mercado, gracias también a la
versatilidad de colores que ofrecía al consumidor y a los esfuerzos realizados por la
empresa en promoción, ferias y publicidad.

El despegue de la compañía

Después de los años de crisis y del relanzamiento del Silestone, en su nueva y acertada
aplicación la encimera de cocina, el crecimiento de Cosentino fue geométrico con
facturaciones de 29, 53 y 84 millones de euros en los años 1998, 1999 y 2000,
respectivamente. Con sede central siempre en Macael, Cosentino se caracterizó en
12
PI‐134
esta nueva fase por una decidida voluntad de impulso en su expansión internacional y
por la continua reinversión de sus recursos en activos comerciales, innovación y
tecnología.

Así, los pasos dados por el Grupo a la hora de establecerse en el mercado exterior
siguieron una serie de pautas. Lo primero era establecer contactos comerciales
mediante la participación en ferias de los países que resultaban interesantes para
Cosentino, como los europeos y americanos, (sus productos requerían un poder
adquisitivo medio‐alto). Después de enviar varios pedidos y en previsión de una
potencial demanda, se establecía una filial comercial, con socios locales que
conociesen el sector, pero reservándose siempre la mayoría. Si el volumen de pedidos
del país era muy grande, entonces se establecían talleres, a los que aportaba know
how y formación de la plantilla y a los que daba bastante autonomía comercial.

Para su primera fase de expansión internacional, decidió poner el foco en Estados
Unidos. Penetrar en este mercado a principios de los 90 fue muy complicado, debido a
la fuerte posición de la peseta. En 1995, Francisco contactó con una familia
empresarial mexicana, (la familia Contreras) que estaba construyendo una planta en
Minnesota, para producir un aglomerado de sílice muy similar al Silestone para el
mercado norteamericano y que deseaba subcontratar a Cosentino mientras se
terminaba su fábrica para comenzar la venta cuanto antes. Después de varias
conversaciones en 1997 Francisco logró convencer a esta familia de que se dedicara
únicamente a comercializar, ya que la producción era sumamente complicada
“Cosentino ha logrado dominarla junto con Breton, creando un proceso y una mezcla
exclusiva parecidas a las de Coca Cola”‐ les comentaba Francisco. Ellos aceptaron la
propuesta, vendiendo la fábrica y creando en 1997 una sociedad distribuidora mixta
C&C13 North America, con base en Houston (Texas) y cuya área de actuación eran los
EE.UU., Canadá, México y Puerto Rico.

Esta operación permitió al Grupo acceder a una participación del 7% del mercado de
encimeras de cocina en los EE.UU., estando presente en centros comerciales
especializados, que llegaba al consumidor final de la encimera para los que el Grupo
producía e instalaba la encimera en la forma y color que el cliente deseaba a través de
80 talleres participados.

En 2002, se le presentó la oportunidad a Francisco Martínez‐Cosentino de adquirir una
de las mayores fábricas y canteras de granito de Brasil, ubicada en la provincia de
Vitoria. A pesar de que el camino de las innovaciones en productos industriales había
resultado ser rentable tras un arduo camino de constancia y superación, tenía muy
presente cómo el tradicional negocio familiar de explotación de mármol había
ayudado a su compañía financieramente en los momentos más difíciles, y no quiso
dejar pasar la ocasión de continuar desarrollando la división destinada a la explotación
y comercialización de piedra natural de calidad, a la que añadió la propiedad industrial
de no mancharse, uno de los principales problemas del granito.
13
Cosentino & Contreras
13
PI‐134
Durante 2005, el Grupo adquirió la compañía americana US Stone, especializada en la
elaboración de encimeras de cocina. Con una inversión total de 15 millones de dólares,
Grupo Cosentino pasó a controlar el 100% de la compañía norteamericana y se hizo
con sus instalaciones y su marca, Avanza. La actividad de US Stone se centraba en la
fabricación de encimeras de cocina para el mercado de EE.UU. con la citada marca. Y
para incrementar su notoriedad, decidió la inserción de un anuncio en televisión
durante la celebración de la Superbowl de ese mismo año (la final de fútbol americano
es uno de los acontecimientos nacionales más seguidos en ese país y en gran parte del
mundo).

También desde ese mismo año, Cosentino producía y distribuía el nuevo Silestone
antibacterias, desarrollado conjuntamente con la compañía estadounidense Microban
International Ltd. y que poseía propiedades antibacterianas. Este producto que
requirió una importante inversión en investigación y desarrollo (70 millones de euros),
supuso una novedad en el campo de la higiene doméstica y la seguridad en la
manipulación de alimentos al obtener por primera vez un material que inhibía el
crecimiento de bacterias (como las causantes de la salmonelosis), y la aparición del
moho y otros hongos.

Esta innovación convertía al nuevo Silestone en una de las superficies más seguras,
resistentes e higiénicas del mundo para la cocina y otras aplicaciones industriales,
manteniendo a su vez sus características propias de belleza y uniformidad en el color,
con una amplia paleta cromática en la que se tenían en consideración los gustos de los
consumidores de los diferentes países.
También 2005 fue el año de otros lanzamientos novedosos, como el sistema Muro by
Silestone, diseñado para el revestimiento de frontales de cocina, baño y espacios
públicos, a partir de piezas cuadradas de diseños exclusivos de Silestone, de 10 x 10
cm. y un espesor de tan solo 7 mm, en paneles‐mallas de 30 x 30 cm, obtenidos
utilizando los recortes de las planchas de Silestone.
En 2006 ampliaron la capacidad productiva de Silestone, alcanzando nueve líneas de
producción que permitieron fabricar algo más de un millón de tableros14 de Silestone
durante 2007.

La distribución de Cosentino se apoyaba en centros de almacenaje como los de Deurne
(Holanda); Londres (UK), o Munich (Alemania), o bien sustentada con talleres de
transformación para fabricar encimeras de cocina, como en el caso de EE.UU., México,
Reino Unido, Suecia o España. Además, en más de 40 países de los cinco continentes,
Cosentino tenía acuerdos con distribuidores locales. El objetivo de los acuerdos era la
captación y creación del mayor valor agregado posible tratando de llegar hasta el
consumidor final.
14
Los tableros de Silestone tenían unas dimensiones de 60 x 40 cm y 13 mm de espesor.
14
PI‐134
Durante el año 2007, Cosentino participó en más de veinte certámenes feriales
nacionales e internacionales, realizado multitud de eventos de presentación del nuevo
Silestone antibacterias. Desde Ámsterdam hasta Sidney, Melbourne o Sao Paolo,
habían sido unánimes los reconocimientos a la innovación que, en el campo de la
higiene, suponía este nuevo desarrollo.

En ese año, los productos del Grupo podían agruparse en dos grandes áreas: por una
parte Scalea (mármoles, calizas, travertinos, granitos, cuarcitas) y, por la otra,
Silestone, Avanza y Muro (superficies de cuarzo). Cosentino consiguió cerrar el año con
los mayores ingresos de su historia, 430 Millones de euros.

El comienzo de la crisis

En 2008, con la incorporación de nuevas líneas de producción, se llegó a una capacidad
instalada que a pleno rendimiento podía alcanzar los 4 millones de metros cuadrados
anuales.

Ese año el Grupo Cosentino pretendía colocar en el mercado los 4 millones de metros
cuadrados de Silestone que podían fabricar y más de 1,5 millones de metros cuadrados
de mármoles, granitos, pizarras, calizas, etcétera, que se podían producir gracias a las
inversiones tecnológicas llevadas a cabo, también en 2008, en la fábrica de granito de
Vitoria (Brasil).
Pero la fuerte crisis generada por las hipotecas subprime en verano de 2007 y que en
2008 se había extendido mundialmente tras la quiebra de Lehman Brothers (el cuarto
banco de inversiones en Estados Unidos), afectaba con especial crudeza tanto a este
país como a la Península Ibérica (principales mercados de Cosentino, que
representaban un 85% del total de las ventas a comienzo de 2008). Esta situación
económica hizo descender la facturación del Grupo hasta 415 Millones de euros en
2008.

Sin embargo, a pesar de no cumplirse los objetivos de ventas previstos para ese
ejercicio, Francisco Martínez‐Cosentino mantuvo fijo el rumbo, redoblando esfuerzos
en marketing y sin mermar el presupuesto dedicado I+D+i.
Resultado de estas políticas fue el acuerdo con Fernando Alonso15, por el que la marca
española, sería patrocinadora del deportista asturiano durante las temporadas 2008 y
2009. Y el lanzamiento al mercado de Eco by Cosentino en el primer trimestre de 2009,
la primera superficie reciclada para la construcción y el diseño sostenible, compuesta
en un 75% por materiales reciclados y resina ecológica. Eco contaba con las
certificaciones “Greenguard16” y “Cradle to Cradle17”, siendo esta última de gran
relevancia, ya que implicaba un sistema concreto que promovía el reciclaje total y la
15
Bicampeón mundial de Fórmula 1
16
Certificado concedido a productos y materiales para interiores, químicamente seguros.
17
Certificación que valora la seguridad de los productos para las personas y el medio ambiente y su
capacidad de ser reciclados.
15
PI‐134
sostenibilidad, tendencias por las que se apostaba y que se suponían en el futuro de la
arquitectura y la construcción.

El nuevo producto recibió en Construmat el Premio a la Innovación Tecnológica en la
categoría de revestimientos e instalaciones, premio que había recibido también

Silestone en 1991, habiendo llegado a convertirse años después en la superficie de
cuarzo líder del mercado mundial, lo que constituía, en opinión de Francisco Martínez‐
Cosentino un buen presagio.

Asimismo, ECO by Cosentino fue presentado en Nueva York, en un evento que
congregó a importantes medios norteamericanos, así como a casi 300 asistentes,
principalmente diseñadores y arquitectos. La galería de arte donde tuvo lugar la
presentación fue ambientada con esculturas hechas para la ocasión, a partir de los
materiales reciclados que se utilizaban en ECO.

En 2009, la multinacional cerró con unos ingresos totales de 348 Millones de euros,
experimentando una caída del 16% (68 Millones de euros) respecto a la cifra
equivalente del año anterior, pese a lo cual se mantenía a la cabeza de las empresas de
su sector, todas ellas muy afectadas por la crisis.

A comienzos de 2010, aún más convencido de que la salida de la crisis sólo era posible
con mucho trabajo, diversificación geográfica e innovación, Cosentino adquirió la
participación de la familia Contreras en la filial estadounidense C&C North America,
haciéndose con el 100% de las acciones en una operación realizada con recursos
propios que supuso una inversión de 100 millones de dólares (cerca de 70 millones de
euros). Esta adquisición formaba parte de un plan integral de expansión en Estados
Unidos, para el que se contó con la firma de Consultoría McKinsey y supuso el traslado
de Eduardo Martínez‐Cosentino (hijo de Francisco, y tercera generación familiar) a
Houston, para dirigir este proyecto vital para la compañía.

Mientras tanto, Pilar Martínez‐Cosentino, hermana de Eduardo y también incorporada
a la empresa, trabajaba desde Almería como responsable del departamento de
estrategia y expansión, haciendo evolucionar el modelo propio de distribución que
apostaba por aplicar el exitoso concepto de los Centers a todos sus almacenes
existentes, implantándolo directamente en sus nuevas aperturas.

“Hemos realizado un gran esfuerzo en expansión comercial internacional abriendo 19
Centers entre 2008 y 2010, además de reformar nuestros almacenes ya existentes”,
comentaba Pilar Martínez‐Cosentino (ver Anexo 4: Evolución y localización de Centers).

Además de los Centers, que se instalaban una vez alcanzado un cierto volumen de
negocio en la zona, Cosentino continuaba ampliando la lista de países en los que
distribuía sus productos, hasta situarse en 50 a finales de 2010.
También ese año, se innovó en el portfolio de productos, con el lanzamiento de
Integrity by Cosentino, línea de fregaderos fabricados mediante una única pieza que
16
PI‐134
contenía la encimera y el fregadero, eliminando las juntas y proporcionando mayor
higiene y un estética muy depurada para los clientes más exigentes. La fabricación de
este producto se realizaba en una planta especialmente construida para este fin, anexa
a las instalaciones de Silestone en el parque de Cosentino en Cantoria (Almería).
Esta fábrica, primera en producir superficies de cuarzo en 3D, abría en realidad un
amplio abanico de posibilidades al permitir la creación de otras piezas
tridimensionales, como lavabos, platos y columnas de ducha con las que Cosentino
podía ofrecer a sus clientes soluciones integrales también para sus baños, y así tener
una mayor presencia en las viviendas de sus consumidores.

A pesar de estas innovaciones y a la espera de su consolidación y despegue, Silestone
era “el producto” de la compañía: “Silestone sigue siendo un porcentaje muy
importante de las ventas del Grupo ‐admitía Pilar Martínez‐Cosentino‐ aunque
trabajamos en ampliar el porfolio de productos” (ver Anexo 5: Reparto de ventas por
productos).

El año 2010 cerraba con un incremento de los ingresos totales del 15%, hasta alcanzar
los 400 millones de euros. Este crecimiento, se debía principalmente a su activa
política de expansión internacional basada en la apertura de Centers y en la apuesta
por la innovación competitiva con nuevos productos y soluciones. En 2010 Grupo
Cosentino recuperaba el crecimiento de 2 dígitos, después de una inversión en el
periodo 2008‐2010 de 137 millones de euros.
El Grupo había conseguido sostener la caída de ventas en mercados maduros y muy
afectados por la crisis, como España y Portugal, centrándose en el sector de las
reformas, y crecer en el resto de sus mercados considerados estratégicos o de futuro.
En concreto, respecto del ejercicio de 2009 el incremento de ventas era de un 38% en
el resto de Europa, un 13% en Latinoamérica y un 6% en Estados Unidos, además de
haber conseguido potenciar la distribución en otros mercados como China y Brasil.
(Ver Anexo 6. Evolución de las ventas por zonas).

Cosentino cerró 2010 con 2.194 trabajadores. En palabras de Pilar Martínez‐Cosentino:

“Hemos logrado el mantenimiento del empleo neto, en el Grupo, y contamos con más
de 30 nacionalidades y una mayor profesionalización de la plantilla y apuesta por la
formación”

EL MODELO DE NEGOCIO DE COSENTINO GROUP

El Grupo Cosentino tenía como visión liderar los mercados globales de superficies para
cocinas y baños, desarrollando responsablemente productos innovadores de alto valor
añadido para inspirar la vida de sus clientes, apostando por marcas con un
posicionamiento alto, y asociándolas a conceptos como diseño, higiene y tendencia.

17
PI‐134
Innovación en las operaciones: Fabricación local y distribución global (eficiencia y

cercanía al cliente).

En palabras del propio Francisco: “La idea de Cosentino es producir principalmente en
mi tierra y que la distribución y la personalización final al gusto del cliente sea local.”

Para realizar su visión, se decantaban por operaciones de fabricación centralizada,
apostando por el desarrollo local del ecosistema en el que se implantaban las fábricas,
y una distribución global para aumentar la proximidad y el servicio al cliente con el
desarrollo y crecimiento de la red de Cosentino Centers.

Fabricación
“El mercado es el mundo, pero la producción esencial quiero que sea aquí. ¿Por qué?
Muchas veces se dice que los costes aquí son superiores a los de otros países, y es
verdad. Pero también tenemos ventajas competitivas que tenemos que aprovechar”,
afirmaba el Presidente del Grupo cuando se le preguntaba sobre este tema, en un
momento en el que la deslocalización hacia zonas de menor coste de mano de obra
parecía ser un dogma universal.
“Para comenzar, y como decía mi padre, al ojo del amo engorda el caballo. Y esa es
una de las grandes ventajas. Mi gente, el personal, está acostumbrado a trabajar en
una fábrica. Y al mismo tiempo se sienten orgullosos de ser de aquí y trabajar aquí. A
ello se añade que cada vez tenemos mejores infraestructuras en la comarca: el puerto
de Almería, el de Cartagena, nos hacen ser mucho más competitivos. Esperamos tener
gas ya el año que viene, y la autovía del Almanzora ya se está cerrando. Si a eso le
añades que uno está a cinco minutos de su casa, pues es algo que también es
importante.
Además, al ser Cosentino una empresa tan innovadora, no influye el coste de la mano
de obra tanto como en otros sectores. Y algunas de mis materias primas son de todas
partes del mundo, no son endógenos de esta comarca, por lo que si produjera en otro
sitio, tendría que llevarlos allí también. La electricidad sí es verdad que en España es
más cara y somos el primer consumidor industrial de la provincia de Almería, pero a
pesar de ser un elemento que juega en contra, espero que en los próximos años mejore.
Y si pongo todo en una balanza, estoy a gusto de estar aquí”.

El parque industrial de Cantoria, con una superficie de más de 900.000 metros
cuadrados, era el lugar donde se situaban todas las centrales productivas de Cosentino
con excepción de la fábrica de procesamiento de granitos de Brasil, Cosentino Latina,
localizada en el municipio de Vitoria.

En Cantoria se centralizaba toda la producción de Silestone, más las instalaciones para
fabricar los productos 3D, y también estaba ubicada allí la fábrica de mármoles, que
había sido catalogada por la prestigiosa revista norteamericana Stone Word como una
de las fábricas punteras a nivel mundial dentro de la industria de la piedra natural.
18
PI‐134
Cosentino contaba con 14 canteras de mármol, localizadas en las provincias de
Almería, Granada, Alicante y Murcia y una de cuarzo en Cáceres, de dónde obtenía
silice para la elaboración del Silestone. Además de estas grandes centrales productivas,
Cosentino, mantenía en Estados Unidos 14 talleres de finalización de producto para el
mercado norteamericano.

Distribución

A comienzos de 2011, Cosentino estaba presente en 30.000 puntos de venta de 50
países, mediante un sistema de distribución propio, apoyado en los 53 Cosentino
Centers existentes.

En EEUU y Canadá la distribución se centralizaba a través de la filial del Grupo,
Cosentino North America, con base en Houston (Texas), además de 13 Centers propios
y 8 distribuidores mayoristas entre los que se encontraban Home Depot, Lowe’s, Direct
Buy18, etc.).

En Latinoamérica, además de los Centers de México y Brasil, tenía actividad comercial
y presencia permanente en otros 13 países de la región (Argentina, Chile, Perú,
Colombia, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Uruguay, Venezuela y Guatemala), a
través de acuerdos exclusivos con proveedores locales.

En Asia, aún no tenían Centers, pero mediante una amplia red de distribuidores
estaban presentes en 9 países (China, Tailandia, Singapur, Taiwán, Japón, Malasia,
Filipinas, Indonesia, India).

“Innovamos no sólo en la máquina y el producto‐ explicaba Francisco Martínez‐
Cosentino‐ sino en nuestro sistema de distribución. Y eso nos costaría mucho más
trabajo hacerlo comprando empresas, que instalándonos nosotros desde cero en
cualquier parte del mundo. Nuestro modelo es rompedor completamente y la clave
para eso, nuestro secreto, es ver todos los días cómo podemos hacer las cosas mejor
que los demás”.

Esta estructura de distribución permitía, además de una gran capilaridad mundial, el
poder estar en contacto con el cliente y crear los lazos que le proporcionaban el
conocimiento de las necesidades del mercado, además de definir unos objetivos
ajustados por segmentos de clientes, y tener una eficiente gestión de los recursos
gracias a una buena gestión de la información.

18
Home Depot, Lowe’s yDirect Buy eran grandes cadenas norteamericanas dedicadas al hogar y el
bricolaje, conocidas como Do‐ it‐ yourself, “hágalo usted mismo”.
19
PI‐134
Innovación en productos y gestión de la innovación

A pesar de que el desarrollo de nuevos productos era complejo y exigía una
importante inversión de tiempo y recursos, era una de las líneas estratégicas que
siempre había seguido la empresa.

La inversión de Cosentino en los últimos años, representaba aproximadamente el 1%
del total de las ventas anuales del Grupo. Tenían un centro propio de investigación y
desarrollo de carácter interdepartamental en su sede central, además de mantener
una política activa de colaboración con destacados asesores externos en el campo del
diseño y la ingeniería. (Ver anexo 7. Porfolio de productos).

El reto de Cosentino era innovar de forma sistemática y continuada, haciendo de la
innovación parte de la práctica diaria. Pretendían mantener las condiciones que
permitieran la función creativa, la imaginación y la inteligencia emocional del personal
investigador y sin coartar estas características, aportar requisitos para encauzarlas y
que se desarrollaran dentro de un sistema integral de gestión I+D+i, implantado desde
el año 200419.

Este sistema había evolucionado constantemente desde sus inicios, siguiendo con una
filosofía de mejora continua. De esta forma se habían ido incluyendo varios apartados
como eran el observatorio tecnológico, que intentaba detectar las nuevas tecnologías
emergentes en el sector y la gestión de ideas, que permitía a la empresa captar ideas
de cualquier fuente (universidades, clientes, empleados) y de proyectos, buscando una
concreción eficiente de los mismos.

Innovación en sostenibilidad y consolidación de la organización

Grupo Cosentino tenían claro que la base que soportaba la estrategia y el crecimiento
era la consolidación de la organización y su impacto en su entorno más inmediato. La
misión, visión y valores de la compañía se habían reformulado para ser más acordes
con sus objetivos e incluían el concepto de sostenibilidad en la raíz de su definición
(ver Anexo 8: Misión, Visión y Valores de Cosentino).

Para lograr el crecimiento sostenible en la organización, había organizado un sistema
de promociones internas y planes de carrera, que facilitasen el orden en la medida de
lo posible en una organización cuyo crecimiento estaba siendo tan rápido. Además,
utilizaban la formación como palanca de crecimiento de los trabajadores a través de la
Universidad Corporativa Cosentino, donde la formación se adecuaba a los puestos que
se necesitaban (ver Anexo 9: Universidad Cosentino).

También apostaba por la seguridad de los trabajadores, con elevadas inversiones para
instalar los medios materiales de protección más idóneos y que contemplaban al
mismo tiempo recursos para la concienciación de los empleados. Con estas medidas,
19
El departamento I+D+i obtuvo en 2005 la certificación UNE 166002
20
PI‐134
habían reducido al 50% la siniestralidad de la empresa, colocándola 50% por debajo de
la media de sector.

Para desarrollar la sostenibilidad medioambiental, por una parte, empleaban recursos
para la creación de una cultura responsable que impregnara toda la organización y por
otra, dedicaban parte de su potencial investigador al desarrollo de superficies
innovadoras para cocina y baño dónde la sostenibilidad fuese el criterio básico, y cuyo
mejor ejemplo hasta el momento lo constituía Eco by Cosentino.

Cosentino contaba con un Departamento de Medio Ambiente propio y transversal que
supervisaba y ejecutaba las diferentes prácticas sostenibles en las áreas de actividad
del Grupo, desde el diseño, fabricación y elaboración, hasta su distribución y
comercialización. Estas prácticas se englobaban dentro del denominado Sistema de
Gestión Ambiental, que contaba con su certificación calidad correspondiente ISO
14001 y la primera certificación ACV20 en Eco de España.

Algunas de los sistemas y políticas monitorizadas por este sistema eran la recogida
selectiva y valorización de residuos, el diseño y construcción de depuradoras para las
nuevas fábricas, el sistema de captación de COV’s21 (aspiración de polvo y otros
volátiles), etc…

LOS NUEVOS RETOS

“2008 y 2009 han sido años complicados para nosotros, pues el sector de la
construcción ha sido uno de los más afectados. A comienzos de 2010 vivíamos un
espejismo que nos llevó a pensar que esta crisis podía parecerse a las anteriores, pero
para el final de año hemos vuelto a tener claro que al menos en Iberia, el mercado
tardará mucho más tiempo en recuperarse. Y esto nos ha reforzado aún más la
necesidad de seguir con nuestro modelo de crecimiento”.

Éstas eran las reflexiones de Francisco Martínez‐Cosentino, en vísperas de su
comparecencia ante la prensa.

El modelo de crecimiento, que estaba completamente definido en la compañía y había
sido presentado dentro del plan estratégico 2011‐2013 en enero por Pilar Martínez‐
Cosentino, se centraba en cuatro líneas básicas: la expansión internacional, con nuevos
canales y nuevos productos y soluciones, inversiones productivas en I+D+i, una mayor
orientación al cliente y consolidar una organización multinacional.

El plan presentado incluía una inversión de 190 millones de euros hasta 2013,
destinados, por una parte, a mejorar la tecnología de sus fábricas existentes y los
20
ACV consiste en una evaluación energética global del edificio teniendo en cuenta todos los procesos
que se asocian a la construcción, uso y disposición final del edificio.
21
COV’s son los compuestos orgánicos volátiles
21
PI‐134
pequeños talleres de EE.UU., pero sobre todo concentrados en la construcción de otro
gran complejo, también en Cantoria, dedicado a la fabricación de su última innovación,
cuya producción esperaba comenzarse en el primer trimestre de 2013.

Esta inversión que se traduciría en una generación de empleo directo e indirecto de
aproximadamente 890 puestos de trabajo, permitiría que el Grupo alcanzara en 2013
unas ventas de 596 millones de euros, el 82% de las cuales serían fuera de España (al
cierre del 2010 constituían un 70%). Ver Anexo 10: Expectativas de Venta por Región.

“Este nuevo producto va a ser diferente del Silestone y ocupará un nicho de mercado
distinto”, comentaba el presidente de Cosentino. “Será una nueva marca para un
producto que mezcla Silestone, cerámica, vidrio y que creo que va a agradar al
mercado. Queremos hacerlo bien, y nos hemos apoyado para el desarrollo de su plan
de negocio en la consultora estratégica The Boston Consulting Group”.

Respecto a la distribución, el ambicioso plan recogía la apertura de 28 nuevos Centers
en USA y Europa y seguía la apuesta por nuevos mercados como Latinoamérica y
Australia, con 8 nuevas instalaciones. En Asia, también tenían muy buenas
perspectivas, fundamentalmente en China y estudiaban crear una central de
distribución que abarcase todo Oriente. Pero no todo eran luces en el horizonte. La
nueva recaída de la economía mundial en los últimos meses de 2010, y primeros de
2011, había sido un jarro de agua fría para los países occidentales y las perspectivas no
eran especialmente favorables.

También la competencia estaba evolucionando, los tres líderes mundiales, Cosentino
(21% de la capacidad productiva mundial), Caesarstone (9%) y Compac (9%),
mantenían proporcionalmente estables sus capacidades, pero estaban surgiendo cada
vez más competidores locales, especialmente asiáticos (ya había 5‐6 productores
chinos y coreanos entre los que destacaba Radian y Luna Stone) y se seguían
solicitando líneas de producción. Ver Anexo 11: Capacidad de producción. Francisco
Martínez‐Cosentino, era consciente de las tensiones del crecimiento y el esfuerzo
constante que realizaba su joven, dinámica y luchadora plantilla, entre la que se
encontraban sus dos hijos que ya tenían gran responsabilidad en la compañía. ¿Sería
capaz el grupo en su tercera generación, de hacer seguir creciendo a la empresa en las
próximas décadas?

“Somos una empresa que ha crecido demasiado rápido. Y eso tiene sus dificultades a la
hora de ordenar el crecimiento, para que no parezca una estrategia de crecer por
crecer. No hay ninguna planificación temporal, pero es una manera de trabajar
siempre como si fuéramos a salir a Bolsa, de mantener esa tensión".

22
PI‐134
ANEXO 1
ESTADOS FINANCIEROS (I)

BALANCES DE SITUACIÓN CONSOLIDADOS 2004 a 2010 (Euros)
ACTIVO 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2005 31/12/2004
Inmovilizado 200.109.051 214.712.442 221.348.433 179.567.459 150.892.028 165.746.073 97.978.465
Fondo de 6.566.291 5.175.953 5.153.780 3.035.462 4.233.472 2.415.419 2.315.272
comercio
Gastos a 0 0 0 250.870 244.375 217.677 964.695
distribuir en
varios
ejercicios
Activo 309.330.014 227.333.620 283.875.097 275.334.339 261.558.010 185.487.756 115.874.280
circulante
Existencias 145.036.196 118.520.796 115.526.692 96.751.535 75.670.869 56.526.807 28.313.245
Deudores 84.714.455 72.919.139 106.244.577 120.165.818 124.767.296 86.636.913 57.803.932
Inversiones 5.457.433 7.772.615 9.933.824 5.875.874 36.789.957 19.184.023 19.716.050
financieras
temporales
Tesorería 71.335.124 25.263.795 50.263.504 50.995.828 21.920.756 19.756.579 9.072.189
Ajustes por 2.786.806 2.857.275 1.906.500 1.545.284 2.409.132 3.383.434 968.864
periodificación
Total Activo 516.005.356 447.222.015 510.377.310 458.188.130 416.927.885 353.866.925 217.132.712
PASIVO 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2005 31/12/2004
Fondos 174.268.966 167.526.504 197.837.825 170.406.236 162.182.122 135.493.614 106.918.132
propios
familiares
Socios 3.931.225 4.765.817 20.824.710 23.929.115 26.022.517 24.589.468 12.863.550
externos
Diferencia 8.922.215 1.517.198 76.460 0 10.691 51.665 0
negativa de
consolidación
Ingresos a 0 0 0 27.512.466 29.044.615 15.580.701 4.139.250
distribuir en
varios
ejercicios
Provisiones 1.219.617 3.416.151 1.493.922 1.240.904 685.213 403.365 86.343
para riesgos y
gastos
Acreedores a 191.155.025 126.539.737 131.790.205 86.924.678 62.661.731 59.759.433 14.458.271
largo plazo
Acreedores a 136.508.308 143.456.608 158.354.188 148.174.731 136.320.996 117.988.679 78.667.167
corto plazo
Total Pasivo 516.005.356 447.222.015 510.377.310 458.188.130 416.927.885 353.866.925 217.132.713

23
Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el MBA - ENAE, Estrategia, J.A. Roder
ESTADOS FINANCIEROS (II)
ANEXO 1 (Continuación)

24
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2004 a 2010 (Euros)
31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2005 31/12/2004

Ingresos de explotación 390.512.480 341.612.269 405.382.923 418.915.133 401.866.066 354.847.682 251.858.089
Ingresos financieros 4.129.357 2.687.030 6.213.822 8.340.298 13.362.916 6.770.705 6.380.696
Ingresos extraordinarios 5.944.507 3.248.658 3.889.983 3.166.644 5.357.497 3.672.478 2.618.222
Total Ingresos 400.586.344 347.547.957 415.486.728 430.422.075 420.586.479 365.290.865 260.857.007
Gastos de explotación 363.293.029 316.545.393 368.398.593 353.176.917 314.699.282 283.400.209 190.376.427
Beneficios de 27.219.451 25.066.876 36.984.330 65.738.216 87.166.784 71.447.473 61.481.662
explotación
Gastos financieros 5.516.527 4.805.685 5.175.404 8.901.126 ‐1.687.609 9.503.244 ‐2.020.040
Beneficios de las 21.702.924 20.261.191 31.808.926 56.837.090 88.854.393 61.944.229 63.501.702
actividades ordinarias
Resultados 4.496.433 3.002.682 3.667.786 363.936 2.181.112 556.932 2.344.518
extraordinarios
Beneficios consolidados 26.199.357 23.263.873 35.476.712 57.201.026 91.035.505 62.501.161 65.846.220
antes de impuestos

PI‐134
PI‐134
ANEXO 2
DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR REGIONES

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

España 26,00% 29,00% 35,90% 35,50% 36,11% 29,29% 28,50%
Norte América 65,00% 62,00% 53,80% 50,00% 46,03% 52,92% 47,90%
Europa 6,00% 7,00% 6,90% 10,00% 11,58% 12,17% 15,80%
Latinoamérica 1,00% 1,00% 1,80% 2,40% 3,60% 3,65% 4,70%
Asia y Oceanía 2,00% 1,00% 1,60% 1,40% 2,68% 1,97% 3,10%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

ANEXO 3
SISTEMA DE PRODUCCIÓN

25
PI‐134
ANEXO 4
EVOLUCIÓN Y LOCALIZACIÓN DE CENTERS

2008 2010
CENTERS
España/Portugal 20 21
CENTERS
Europa 8 17
CENTERS
USA 4 13
CENTERS
Resto del mundo 2 2
TOTAL CENTERS 34 53
FABRICAS
De elaboración 19 16

26
PI‐134
ANEXO 5
REPARTO DE VENTAS POR PRODUCTOS

2008 2009 2010

Silestone 83,0% 73,0% 79,0%
ECO 0,0% 3,0% 1,0%
Sensa 2,0% 9,0% 8,0%
Granito 4,0% 5,0% 5,0%
Mármol 5,0% 5,0% 5,0%
Fregaderos 0,0% 0,0% 0,5%
Baños 0,0% 0,0% 0,5%
Otros 6,0% 5,0% 1,0%

(*) Si en lugar de calcularlo en coste, lo calculásemos por m2, el peso de Silestone se reduce al 73%

en 2010, por un aumento muy significativo en mármol, pero las unidades en este caso no son
plenamente fiables en m2 por el momento

27
PI‐134
ANEXO 6
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS POR ZONAS

Ventas consolidadas en miles de euros IBERIA
-11%
36% 28%
145.570 142.501
104.051 104.161
0%
2007 2008 2009 2010
USA -2 5%
52% 49%
201.226 187.708 186.311

175.067
TOTAL
-1% 6%
2007 2008 2009 2010
EUROPA
430.422 15%
415.486 400.586 23%
347.548 7%
57.564
36.433 41.807
28.962
10%
2007 2008 2009
38% 2010
2007 2008 2009 2010
LATINO AMERICA
2% 24% 5%
8.468 11.624 15.160 17.228
2007 2008 2009

13% 2010
RESTO DEL MUNDO
11% 3%
2%
7.516 11.385 8.245 11.080
2007 2008 2009 2010

34%

28
PI‐134
ANEXO 7
PORFOLIO DE PRODUCTOS

Silestone by Cosentino, marca líder mundial en la categoría de
superficies de cuarzo, es un material compuesto en más de un 90%
de cuarzo natural, que poseen una altísima resistencia a manchas,
impactos y rayados, además de una baja absorción de líquidos y
propiedad bacteriostática. Es un material perfecto para su
utilización en múltiples aplicaciones de cocinas y baños, así como
en laboratorios, hospitales, hoteles y otros usos profesionales.

Eco by Cosentino: Superficie reciclada para la construcción y el
diseño sostenible. Está compuesto por un 75% por materiales
reciclados, entre los que destacan la porcelana, el vidrio, los
espejos o las cenizas vitrificadas. El 25% restante lo componen
resina ecológica de origen vegetal y piedra natural El lanzamiento
de este producto establece un nuevo estándar para la construcción
y el diseño sostenible, creando una nueva categoría de marca: las
superficies recicladas. El departamento de I+D+I de Cosentino,

Sensa by Cosentino: Gama de granito natural, con una exclusiva
protección antimanchas.

Scalea: Gama de marmol natural, con una exclusiva protección
antimanchas.

Prexury by Cosentino: Material elaborado con piedras
semipreciosas y otros materiales naturales, que son
comercializados por el Grupo Cosentino

29
PI‐134
ANEXO 8
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE COSENTINO

Misión

Compañía líder que desarrolla, responsablemente, superficies innovadoras de alto
valor.

Visión
Liderar los mercados globales de superficies para cocinas y baños, a partir de
soluciones innovadoras que aporten diseño, valor y marca para inspirar la vida de
nuestros clientes.

Nuestros Valores.

UNIDOS

Cosentino es UNO: una empresa, un proyecto, una familia que continúa compartiendo
la misma misión, visión, y principales objetivos y valores.

COMPROMETIDOS

Con la calidad.
Con la seguridad y salud.
Con el medio ambiente.
Con la sociedad.
Con el entusiasmo, la seriedad y el esfuerzo personal.

ACCESIBLES

Con el cliente.
Con el colaborador.
Con el proveedor.
Con el ciudadano.

EMPRENDEDORES

Innovadores y pioneros.
Tenemos un sueño que parte de una familia y se extiende a una comarca, a una región,
a un país y a un mundo global.

30
PI‐134
ANEXO 8 (Continuación)

AUTOEXIGENTES

Apostamos por la mejora continua y la innovación.
Queremos ser excelentes.
Buscamos la aportación del valor. Queremos ser percibidos como excelentes.
Somos firmes y perseverantes para alcanzar nuestros objetivos y seguir creciendo.

SENSIBLES

Admiramos y reconocemos el trabajo de los mejores.
Sabemos escuchar: fomentamos el diálogo con nuestros colaboradores, compañeros,
clientes, proveedores, mercados…
Nos adaptamos a las particularidades de cada mercado para poder crecer.
Tenemos capacidad de reacción ante nuevas necesidades.

INTERNACIONALES

Queremos estar presentes en todo el mundo.

MODESTOS

Todos nuestros comportamientos deben estar presididos por la virtud de un
sentimiento de humildad, de falta de engreimiento o de vanidad.

GUIADOS POR LA IGUALDAD

Todas nuestras acciones se basan en unos principios de igualdad entre nuestros
colaboradores, ofreciendo las mismas oportunidades a hombres y mujeres.

FLEXIBLES ANTE LOS CAMBIOS

Nos enfrentamos a nuevos retos y nos adaptamos a nuevas situaciones, a diferentes
culturas y civilizaciones, buscando siempre la mejora continua en nuestros procesos.

ÍNTEGROS Y HONESTOS

Nos mantenemos dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas.
Evitamos, incluso, cosas que pueden parecer inapropiadas.
Nuestras acciones se fundamentan en principios de justicia, respeto, responsabilidad,
honradez y la transparencia. Comunicamos nuestras intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, estando dispuestos a actuar honestamente incluso en
situaciones de riesgo y difíciles.

31
PI‐134
ANEXO 9
UNIVERSIDAD COSENTINO


Universidad Corporativa
ESCUELAS
Escuela de Estudios Financieros y

Escuela de habilidades de gestión
Escuela de formación industrial
Escuela de Tecnologias de la
Escuela técnico-científica
Escuela Corporativa
Escuela Comercial
Paco Cosentino
Información
e idiomas
Jurídicos
CAMPUS España,USA y Brasil; Virtual on-line

32
PI‐134

ANEXO 10
EXPECTATIVAS DE VENTAS POR REGIÓN


Ventas esperadas en 2013 en millones de euros
IBERIA USA
EUROPA 50%
21% 18% 49%
28%
15%
16% 287
4% 116 21% 186
104 103
58
2010 2013 2010 2013 2010 2013
29% 28% 2,2% 4,1% 3,2% 5,4%
ROW (Resto del mundo) LATAN (Latinoamerica) LATAN (Latinoamerica)
5% 6%
3% 4%
1%
*
11 21 17 32 32
24% 17 23%
2010 2013 2010 2013 2010 2013
0,2% 0,4%
% Peso s/total
% Cuota Mercado encimeras
(*) En 2010 las ventas están incluidas en ROW
33
PI‐134
ANEXO 11
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Capacidad productiva (%)
39% 43% Resto (americanos, europeos,

45%
resto)
Compac
7%
7% 7% Caesarstone
10%
8% 9%
5-6 productores chinos y coreanos
13%
11% 14%
Cosentino
22% 24% 21%
2006 2008 2010

34

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PI‐134

Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que constituyen el

encontrar soluciones sólidas a los mismos, Francisco Martínez‐Cosentino se planteó

El nuevo producto resultó tener unas cualidades físico‐mecánicas extraordinarias,

categoría de revestimientos e instalaciones, premio que había recibido también

Innovación en las operaciones: Fabricación local y distribución global (eficiencia y

31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2005 31/12/2004

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2008 2009 2010

(*) Si en lugar de calcularlo en coste, lo calculásemos por m2, el peso de Silestone se reduce al 73%

201.226 187.708 186.311

2007 2008 2009 2010

8.468 11.624 15.160 17.228

2007 2008 2009

RESTO DEL MUNDO

7.516 11.385 8.245 11.080

2007 2008 2009 2010

Escuela de Estudios Financieros y

CAMPUS España,USA y Brasil; Virtual on-line

2010 2013 2010 2013 2010 2013

29% 28% 2,2% 4,1% 3,2% 5,4%

ROW (Resto del mundo) LATAN (Latinoamerica) LATAN (Latinoamerica)

% Cuota Mercado encimeras

(*) En 2010 las ventas están incluidas en ROW

39% 43% Resto (americanos, europeos,

22% 24% 21%

2006 2008 2010

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