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Razón de ser
Trabajo humanizado
¿Por qué debemos humanizar el trabajo?
La CVT produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las
necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca
emplear las habilidades más avanzadas ele éstos y ofrecer un ambiente que
los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los
recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Más
todavía, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas. No debe
presionar excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el
aspecto humano del trabajador. No debe ser amenazante ni demasiado
peligroso. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en
otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto es, el trabajo
debe contribuir al progreso de toda la
sociedad.
El trabajo humanizado fundamentalmente presupone que es preferible ofrecer
"lo mejor" para los trabajadores, los empleos, la tecnología y el ambiente. Por
tanto, el mejor diseño será diferente para adaptarse a diversas situaciones de
estas variables. Debido a que se requiere un diseño de trabajo que se adapte,
a la situación actual. No es una acción única que se establece y se mantiene
indefinidamente. Por el contrario, se necesita un reajuste continuo de los
factores que acabamos de mencionar, con el fin de mantener ese equilibrio.
Para la sociedad
Pleno uso de recursos humanos
Organizaciones más eficaces
Cinco dimensiones
¿Cómo pueden enriquecerse los trabajos? ¿Cómo produce el enriquecimiento
del trabajo los resultados deseados? J. Richard Hackman y Greg Oldham
crearon un enfoque de características de funciones del enriquecimiento del
trabajo en el que se identifican cinco dimensiones básicas: variedad de
habilidades, identificación con la tarea, significación de tareas, autonomía y
retroalimentación. Lo ideal sería que un puesto contuviera las cinco
dimensiones para ser plenamente enriquecido.
Si una dimensión es percibida como faltante, los trabajadores se ven
psicológicamente marginados y la motivación puede reducirse. Las
dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación. la satisfacción y la
calidad de reducir la rotación y el ausentismo. El efecto es menos dependiente
de la calidad del trabajo.
Después de que se obtienen los datos puede computarse el índice general que:
mide la calificación del potencial de motivación (CPM). El CPM indica el grado
en que se percibe el empleo. como significativo (S, o promedio de variedad,
identificación y significado), estimula la responsabilidad (R, o autonomía) y
proporciona conocimiento de los resultados (CR, o retroalimentación). La
fórmula es:
CPM = S X R X CR
Los empleos que han sido enriquecidos para crear un alto (CMP) aumentan la
probabilidad de que exista una alta motivación, siempre y cuando quienes los
ejercen:
• Cuenten con conocimiento y habilidades adecuados
• Deseen aprender, crecer y desarrollarse
• Estén satisfechos con su ambiente de trabajo
Una manera útil de comparar los empleos (o la percepción que los gerentes y
los empleados tienen de ellos) es colocar sus calificaciones en una gráfica de
perfil, que expresa gráficamente los datos. La figura 164 muestra que el empleo
A tiene una autonomía moderada, pero está alto en las otras cuatro
dimensiones. En general el empleo B tiene menos enriquecimiento que el
empleo A. Una vez:
que se determina el perfil del trabajo puede estudiarse el empleo en detalle,
para determinar cómo pueden mejorarse las dimensiones que están débiles.
No todos los empleos pueden destacar en todas las dimensiones, pero la
mayoría de ellos puede alcanzar cierto enriquecimiento. Cuando esto se logra,
los dividendos son altos, como se muestra el siguiente ejemplo:
No todos los intentos para enriquecer los puestos han sido tan fructíferos como
el descrito.
En algunos casos, los empleados no reportan cambios significativos en sus
percepciones de las características centrales después del enriquecimiento del
puesto a pesar de la evidencia objetiva de que el puesto de verdad se modificó.
Esto genera una enorme frustración tanto en los especialistas en diseño de
puestos como en los administradores.
Ciudadanía organizacional
Aplicar la idea de intercambio social hace evidente que se espera que los
empleados colaboren más allá de sus descripciones de puestos y sean buenos
ciudadanos organizacionales. Esta relación recíproca entre individuos es
semejante a la manera como se espera que la organización se comporte en la
sociedad, más extensa, en la que opera. Como se observó en el capítulo 9, los
empleados que son ciudadanos organizacionales participan en actos sociales
positivos con el propósito de ayudar a otros.
Las categorías habituales de ciudadanía incluyen:
Ayudar a los demás (altruismo) y cooperar con ellos (compartir tiempo y
recursos).
Virtud cívica (asistir a reuniones y seguir las reglas y procedimientos).
• Espíritu deportivo y cortesía (actitud positiva).
• Escrupulosidad (uso eficiente de las horas de trabajo y hacer esfuerzos
adicionales).
• Lealtad organizacional (seguir y apoyar las prácticas organizacionales).
Sin embargo, surgen dos preguntas fundamentales. Primera, ¿qué empleados
tienen más probabilidades de practicar comportamientos de buena ciudadanía?
Según ciertos indicios, algunos factores de personalidad, como la afabilidad, la
apertura a la experiencia y la escrupulosidad, pronostican conductas útiles.
Segunda, ¿existe la posibilidad de exagerar la buena ciudadanía? Como las
horas que un empleado pasa en el trabajo son finitas, definitivamente es
posible que si dedica demasiado tiempo a beneficiar a otros se deteriore el
desempeño de sus labores. Como queda claro, es necesario establecer un
equilibrio de actividades.
Pago de cuotas
Un caso especial de responsabilidad individual hacia los demás ocurre cuando
los compañeros de trabajo esperan que los empleados paguen sus cuotas o
dediquen tiempo. El pago de cuotas consiste en los “costos” totales que el
grupo de una persona considera que un individuo debe pagar por los privilegios
de completa aceptación y membresía continua en él (así como la recepción de
retribuciones).
Estos costos pueden incluir:
• Las aptitudes mínimas del empleado.
• La disposición a ensuciarse las manos, sin quejarse de las tareas
indeseables.
• Mostrar el debido respeto a los demás.
• No sentirse superior a los demás.
• Desempeñarse en un nivel por arriba del promedio.
• Dedicar la cantidad adecuada de tiempo al trabajo personal.
A pesar de los mejores códigos éticos y criterios individuales, puede surgir una
conducta organizacional no ética. Ser un buen ciudadano organizacional no
equivale a una conformidad ciega, a apoyar actividades ilegales de la
organización, a someterse a las presiones organizacionales (como en el
ejemplo del Challenger del principio del capítulo) o a participar en cualquier otra
actividad que quebrante gravemente las normas sociales. Por ejemplo, cuando
la administración pasa por alto la oposición interna a las acciones indebidas o
no revela información sobre productos defectuosos, un empleado puede elegir
entre una amplia gama de respuestas (véase la figura 10.11). Varias de estas
respuestas son una forman de filtración de denuncias, que consiste en
revelar una supuesta mala conducta a una fuente interna o externa.
Algunos empleados tienden más que otros a filtrar denuncias en las
organizaciones. Son trabajadores con una fuerte evidencia de haber observado
una mala conducta, la consideran un problema grave y piensan que los afecta
directamente. Por lo general, estas personas conscientes son profesionales
con muchos años de servicio, personas reconocidas como buenos trabajadores
y empleados en organizaciones que los demás perciben como receptivas a las
quejas.