NOMBRE DEL MAESTRO (A):

ZINATH JAVIER GERONIMO

MATERIA:
INVESTIGACION DE OPÉRACIONES II

UNIDAD N° 3

EQUUIPO N° 6

TRABAJO DE INVESTIGACION DE LA
UNIDA N° 3
ALUMNOS:
ANEL ANDRADE CAMACHO
MELVA E. PAYRO JARAMILLO
JOSE ALFREDO ASCENCIO LOPEZ
JOSE DAVID CASTRO VALENCIA
EDUERDO FLORES SANCHEZ
PABLO PEREZ GOMEZ

VILLAHERMOSA, TAB. 26 DE OCTUBRE DE 2010

Introducción
Unidad 3: Teoría de Decisión
Teoría de Decisión
- Concepto
- Partes de la teoría
- Tipos de decisión
- Elección entre mercancías inconmensurables
- Elección temporal
- Elementos de una toma de desino
- Etapas del proceso decisivo
- Que hacer frente a un problema
- Clasificación de los procesos de decisión
- Importancia de tomar decisión
- Decisiones programadas
- Situaciones o contexto de decisión
- Ambiente de certeza
- Ambiente de riesgo
- Ambiente de incertidumbre
- Proceso cognitivos implicados en la toma de decisión
3.1 característica generales de la teoría de decisión
3.2 criterios de decisión probabilístico y determinantico
- Proceso de toma de decisiones determinantico
- Teoría de decisión sin probabilidad
- Enfoque del optimista
- Enfoque del conservador
- Teoría de decisión con probabilidad
- Regla de decisión de bayers
- Limitaciones del valor esperado
3.3 valor información perfecta
- Información perfecta con el valor esperado
- El valor esperado al contar con información perfecta
3.4 árbol de decisión
- concepto
- Como dibujar un árbol de decisión
- Evaluar los arboles
- Calcular los valores de los arboles
- Calcular el valor de los nodos de incertidumbre
- Calcular el valor de los nodos de decisión
- Cuál es el resultado
3.5 teoría de utilidad
- Utilidad marginada
- Teoría de utilidad
- Enfoque cardinal
- Tipos de utilidad
3.6 decisiones secuenciales
- Ejemplo
- Ventajas y desventajas
3.7 análisis de sensibilidad
- Concepto
- Análisis de sensibilidad
- Ejemplo
Conclusión
Bibliografía
Mapa conceptual de la unidad
En esta información encontraras temas como: teoría de decisión, árbol
de decisión, teoría de utilidad, decisiones secuenciales y análisis de
sensibilidad.

Cada uno de estos temas se relacionan entre si ya que en un problema

hay que analizar las diferentes alternativas de solución que hay y tomar
la mejor opción.

Podemos abarcar desde problemas cotidianos hasta complejos, o si

queremos lanzar un nuevo producto debemos realizar un estudio de
mercado y tomar en cuenta el tiempo, nuestros competidores y lo
principal hacia quien va enfocado el productos nuestros clientes.

En la teoría de decisiones es un proceso donde una persona toma la

mejor alternativa entre dos o más soluciones para tomar esta decisión
deben haber estudiado cada uno de los factores que lo influyen.

El árbol de decisiones es un diagrama que muestra en forma secuencial

las acciones y las ramas son lo que muestra la secuencia entre una y
otra acción.

Las decisiones secuenciales son las decisiones enlazadas entre si y se

van tomando cada vez que pasamos de un paso a otro y eso quiere
decir que vamos avanzando en el proyecto que estamos realizando.

El análisis de sensibilidad en el momento de tomar una decisión entra lo

que es el análisis ya que es muy utilizado en todo el mundo y en el
momento de la toma de decisión entre como el cálculo de nuevos flujos
de la caja.

Cada uno de estos términos va ligado entre sí en un problema o un

proyecto.

Al igual encontraras definiciones, términos, ejemplo, ventajas y

desventajas de cada uno de los temas mencionados.
 - CONCEPTOS:

Pasamos de una toma de decisiones instintivas, a procesos que deben

estar conducidos por un pensamiento racional.

La Teoría de la Decisión trata del estudio de los procesos de toma de

decisiones desde una perspectiva racional.

La decisión es un verdadero proceso de reflexión y, como tal, racional y

consciente, deliberado y deliberativo.

La teoría de la decisión es una área interdisciplinaria de estudio,

relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia,
ingeniería principalmente la psicología del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio
del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las
decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que
deben ser tomadas las decisiones óptimas.

- PARTES DE LA TEORÍA.

Se pueden distinguir, dentro de la teoría de la decisión:

1. La teoría de la decisión normativa o prescriptiva, que busca los

criterios racionales de la decisión así como las motivaciones
humanas en diferentes situaciones.
2. La teoría de la decisión descriptiva, que se trata de explicar el
comportamiento de quien toma decisiones en situaciones reales,
con información imperfecta.
La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva,
es decir concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser
tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones
(decisión maker) sea capaz de estar en un entorno de completa
información, capaz de calcular con precisión y completamente racional.
La aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de como la
gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la
decisión y proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías y
software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones. Las
herramientas de software orientadas a este tipo de ayudas se
desarrollan bajo la denominación global de Sistemas para la ayuda a la
decisión (decisión support sistemas, abreviado en inglés como DSS).

Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos

entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se
ha creado un área de estudio relacionado que se encarga de la parte de
la disciplina más positiva o descriptiva, intentando describir qué es lo
que la gente realmente hace durante el proceso de toma de decisiones.
Se pensó en esta teoría debido a que la teoría normativa, trabaja sólo
bajo condiciones óptimas de decisión y a menudo crea hipótesis, para
ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana. Los dos campos
están íntimamente relacionados; no obstante, es posible relajar algunas
presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma
decisiones, se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente, hasta
llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre el
comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo
comprobar qué ocurre en la práctica de la vida cotidiana.

- TIPOS DE DECISIÓN.

Existen tipos de decisión que son interesantes desde el punto de vista

del desarrollo de una teoría, estos son:

 Decisión sin riesgo entre mercancías inconmensurables

(mercancías que no pueden ser medidas bajo las mismas
unidades)
 Elección bajo impredecibilidad
 Elección intertemporal - estudio del valor relativo que la gente
asigna a dos o más bienes en diferentes momentos del tiempo
  Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una
estructura organizativa.

- ELECCIÓN ENTRE MERCANCÍAS

INCONMENSURABLES

Esta área es importante cuando se ha de tomar la decisión de elegir, por

ejemplo, entre comprar una tonelada de cañones y tres toneladas de
mantequilla, o dos toneladas de cañones y una de mantequilla. Se trata
de un estudio clásico dentro del área de microeconomía y es interesante
la consideración que se hace bajo el dominio de la teoría de la decisión.

- ELECCIÓN BAJO INCERTIDUMBRE

Esta área representa el principal esfuerzo de investigación en la teoría

de la decisión. El procedimiento se basa en el valor esperado ya
conocido en el siglo XVII. El filósofo francés Blaise Pascal ya lo
enunciaba en sus famosas dudas, contenidas en su Pensamientos,
publicado en 1670. La idea del valor esperado consiste en que cuando
afrontamos con un número de acciones, cada una de ellas con un
número de resultados asociados a una probabilidad diferente, el
procedimiento racional es identificar todos los posibles resultados de las
acciones, determinar sus valores (positivos o negativos) y sus
probabilidades asociadas que resultan de cada acción y, al multiplicar
los dos valores, se obtiene el valor esperado. La acción elegida deberá
ser aquella que proporcione el mayor valor esperado. En 1738, Daniel
Bernoulli publicó un documento influyente denominado Exposición de
una nueva Teoría sobre la Medida del Riesgo, en la que emplea la
paradoja de San Petersburgo para mostrar que el valor esperado debe
ser normativamente erróneo. Proporciona un ejemplo con un mercante
holandés que intenta decidir si asegurar la carga que quiere enviar
desde Ámsterdam a San Petersburgo en invierno, cuando se sabe que
hay un 5% de posibilidad de perder la carga durante el viaje. En su
solución, define por primera vez la función de utilidad y calcula la
utilidad esperada en vez del valor financiero.
En el siglo XX el interés por este tema fue reiniciado por un artículo de
Abraham Wald en 1939 señalando los dos temas centrales de la
estadística ortodoxa de aquel tiempo: los test de hipótesis estadísticas y
la teoría de la estimación estadística, que podrían ser aspectos
especiales del problema general de la decisión. Este artículo introduce
muchos de los ingredientes actuales de la moderna teoría de la decisión,
incluyendo funciones de pérdida, función de riesgo, reglas de decisión
admisibles, distribuciones a priori, teoría de Bayes de la decisión, y
reglas mínima para la toma de decisión. La frase "teoría de la decisión"
fue empleada por primera vez en el año 1950 por E. L. Lehmann.

El crecimiento de la teoría de probabilidad subjetiva, procedente del

trabajo de Frank Ramsey, Bruno de Finetti, Leonard Savage y otros,
extendiendo el ámbito de la teoría de la utilidad a situaciones donde sólo
la teoría de la probabilidad subjetiva puede ser empleada. En este
tiempo se asume que en economía la gente se comporta como agentes
racionales humanos que toman decisiones bajo riesgo. El trabajo de
Maurice Allais y Daniel Ellsberg mostró que no es tan fácilmente
formalizar estas situaciones. La teoría prospectiva de Daniel Kahneman
y Amos Tversky dio lugar a la economía comportacional. En esta teoría
se enfatiza en las capacidades humanas (opuestas a lo normativamente
correcto) en la toma de decisiones basada en "perdidas y ganancias", la
gente es más focalizada en los cambios en sus estados de utilidad y en
la estimación subjetiva a menudo sesgada por anclaje.

La duda de Pascal es un ejemplo clásico de elección ante incertidumbre.

La incertidumbre, de acuerdo con Pascal, está en saber si Dios existe.
Las creencias o escepticismos personales sobre la elección de creer en
su existencia.

- ELECCIÓN TEMPORAL

Esta área concierne a un tipo de tomas de decisión donde intervienen

una serie de acciones en diferentes instantes de tiempo. Por ejemplo, si
recibiera una gran cantidad de euros en un instante de tiempo, podría
gastarlos en unas vacaciones de lujo, proporcionándome un placer
inmediato, o por el contrario podría invertirlo en un plan de pensiones,
que me proporcionaría un beneficio en el futuro. Surge la pregunta de
cuál es la decisión óptima, la respuesta depende parcialmente de
factores tales como el valor de esperanza de vida, la inflación, el interés,
la confianza en el sistema de pensiones, etc. Sin embargo aunque todos
estos factores fueran tomados en cuenta a la hora de tomar la decisión,
el comportamiento humano se desvía de las predicciones de la teoría
prescriptiva, dando lugar a modelos alternativos en los que, por
ejemplo, el interés objetivo se reemplaza por un descuento subjetivo.

- DECISIONES COMPLEJAS

Otras áreas de la teoría de la decisión conciernen con la dificultad de

tomar decisiones debido en parte a la "complejidad" de cálculo de las
expectativas, o bien por la complejidad de la propia organización que
tiene que tomar las decisiones. En tales casos la teoría no se fija tanto
en obtener un cálculo basado en cómo se desvía una decisión real de
una óptima, sino en la medida de la dificultad de determinar el
comportamiento óptimo a la hora de tomar la decisión. Un ejemplo de
esta teoría puede encontrarse en el Club de Roma, que ha desarrollado
un modelo de crecimiento económico y de recursos basado en un
modelo que puede ayudar a los políticos a tomar decisiones en
situaciones complejas.

- ELEMENTOS DE UNA TOMA DE DECISIÓN

El decisor (TD): Es el encargado de realizar la selección de alternativas

de la mejor manera, en función de sus objetivos

Las alternativas o cursos de acción: son las diferentes formas de

actuar posibles: el TD deberá seleccionar una de ellas. Es importante
tener en cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes entre sí.

Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables por el

TD. Son eventos futuros que influyen en el proceso de decisión, pero
que no pueden ser controladas ni previstas, en su comportamiento, por
el TD.
Los resultados: es lo que se obtiene ante la selección (la opción) de
una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles
estados de la naturaleza.

La tabla de pagos (o tablas de decisión): sirven para tratar muchos

problemas de decisión y poseen los siguientes elementos:

• Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, …, sn).

• Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los cuales el TD
deberá seleccionar uno aj (a1, a2,…, am).
• Los resultados Rij que surgen de la elección de la alternativa ai
cuando se presenta el estado sj

El criterio de decisión: es la especificación de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

La descripción de los diferentes criterios de decisión que proporcionan la

opción óptima será realizada de acuerdo con el conocimiento que posea
el TD acerca de los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la
clasificación de los procesos de decisión: certidumbre, riesgo e
incertidumbre.

- ETAPAS DEL PROCESO DESICIVO

1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder

definirlo.
2. El TD debe recopilar más información acerca del problema.
3. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisión se basa en
seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos objetivos.
4. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.
5. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder
definirlo.
6. El TD debe recopilar más información acerca del problema.
7. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisión se basa en
seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos objetivos.
8. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.
9. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y
evaluarlas en función de sus preferencias (análisis cualitativo y
análisis cuantitativo).
10. El TD debe determinar el criterio de decisión que optimice la
situación.
11. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuación.
12. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que
realizar una valoración de las consecuencias de acuerdo con una
escala de bondad o deseabilidad.
13. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es
necesario que seleccione un curso de acción. Esta elección debe
darse mediante un criterio de decisión adecuado.
14. El TD debe poner en práctica la solución seleccionada y evaluar
los resultados. Lo que modifica el universo, es la acción derivada de
la decisión.
15. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es
necesario que seleccione un curso de acción. Esta elección debe
darse mediante un criterio de decisión adecuado.
16. El TD debe poner en práctica la solución seleccionada y evaluar
los resultados. Lo que modifica el universo, es la acción derivada de
la decisión.

- QUE HACER FRENTE UN PROBLEMA

Existen cuatro maneras básicas para tratar un problema:

 Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar a que

desaparezca o se desenrede solo.
 Resolver el problema consiste en tomar alguna acción
razonablemente buena, que genere satisfacción. Quienes
resuelven problemas los enfocan de manera clínica y se apoyan
principalmente en la experiencia, experimentación, juicios
cualitativos y sentido común. Tratan de identificar la causa del
problema, eliminarla y retornar al estado precedente.
 Solucionar un problema consiste en tomar la mejor acción
posible, la que optimiza. Quienes solucionan problemas los
enfocan científicamente, se apoyan en especial en la
experimentación y en el análisis cuantitativo.
  Disolver un problema es eliminarlo rediseñando el sistema que
lo incluye. Quienes disuelven problemas tratan de idealizar, esto
es, aproximarse a un sistema ideal y, de ese modo, conseguir un
desempeño futuro superior al más satisfactorio que pueda
obtenerse hoy en día.

- CLASIFICACION DE LAS PROCESOS DE

DECISIÓN

Según las características del contexto, podemos decir que el proceso de

decisión se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre.
En función de esta distinción podemos identificar tres grandes grupos:

 Decisiones No Estructuradas: este tipo de decisiones se toman

cuando estamos en un contexto de incertidumbre total y se cuenta
con muy poca información. Son, principalmente, decisiones
políticas y estratégicas. Se requiere de un alto poder de
negociación
 Decisiones Poco Estructuradas: este tipo de decisiones se
toman cuando estamos en un contexto intermedio, es decir, no
nos encontramos en certeza ni en incertidumbre total.
 Decisiones Estructuradas: este tipo de decisiones se toman
cuando estamos en un contexto de casi-certeza, donde existe
poca complejidad. La mayoría de estas situaciones son abarcadas
por los Métodos de Investigación de Operaciones. Son decisiones
que pueden programarse por ser repetitivas y rutinarias.

- IMPORTANCIA DE TOMAR DESICIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican
en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual
sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

- DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un
método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los
pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se
las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de
decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo
salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos
los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas

recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y
si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y
analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado
que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos
datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Niké, comprar tiempo de publicidad en
televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,

porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No
obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello
dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo,
decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual
resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de
cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante
de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más
espinosos.

- DECISIONES NO PROGRAMADAS

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman

en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o
aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,
por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan
importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo
mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más
importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán
decisiones no programadas.

- Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele

existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan
dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben
tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerárquicos:

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la

empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas
en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan

son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles
serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias

secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han
planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más
aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades
funcionales:

1. dirección
2. marketing
3. producción
4. finanzas
5. recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad

funcional o departamento tengan lugar.

- SITUACIONES O CONTEXTOS DE
DESICIONES

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las

decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se
tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya
que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada
por dichas variables.

- AMBIENTE DE CERTEZA

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de

solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa
que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es

completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen

cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso
de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado

basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o
estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se
determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
- AMBIENTE DE RIESGO

El tomador de decisiones dispone de información, conoce las

consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza
cuál de ellos va a suceder.

El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la

asignación de un coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1

(Por este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con

probabilidad").

- AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene

ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la
interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los
resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin
probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes

alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias
posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni
idea de que pueda pasar.
- PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN:
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan
extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las
siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de
visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de
este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que
dicha brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento
de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la
decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene

cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes
pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma

consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se
toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de
los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en

particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al
momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para
favorecer a una u otra alternativa de solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que
se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto
describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia
muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos
reducir este impacto.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien
no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más
alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que
resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas

puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota

importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.

Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios
de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la
decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de

empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen
como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad

del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a
obtener mejores resultados para el problema.

Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos

ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el

resultado que se busque:

 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente
aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión
fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma
de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se
solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe

darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe
iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido

errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión

están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que
tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

- PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN

LA TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se

utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir,

investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno,
para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser
ocasional o causalmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados.
Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus
relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.
3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y
sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la
formulación de un mensaje.
4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que
se observa para hacer las cosas.
5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un
ordenamiento sistemático de algo.
6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que
se demuestran los resultados.
7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión
de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de
recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier
grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua
sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el
que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y
de abajo para arriba.
 1. ¿Cuál es la meta que usted desea alcanzar?

Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse
en escala numérica y mensurable. Esto es necesario para hallar las
jerarquías entre los valores.

Averigüe cual es el conjunto de cursos de acción posibles que puede

tomar y luego reúna información confiable sobre cada uno de ellos. La
información objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir
su conjunto de alternativas.

Cuantas más alternativas desarrolle, mejores decisiones podrá tomar.

Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de
alternativas.
Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos
nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayoría lo derrochan
en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mío en una sola cosa: mi
arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes
y prácticas.

1. Prediga el resultado de cada curso de acción individual mirando

hacia el futuro.
2. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en
llegar a la meta.
3. Implemente su decisión.

Su decisión no significa nada a menos que la ponga en acción.

Las decisiones son el corazón del éxito y, a veces, hay momentos
críticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperación.

Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de

ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde
trabaja. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o
pérdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento
de la misión y las metas de la empresa. En este mundo cada vez más
complejo, la dificultad de las tareas de los decidores aumenta día a día.
El decidor debe responder con rapidez a los acontecimientos que
parecen ocurrir a un ritmo cada vez más veloz. Además, un decidor
debe asimilar a su decisión un conjunto de opciones y consecuencias
que muchas veces resultan desconcertantes. Con frecuencia, las
decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás inconscientemente,
sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración. Sin
embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o importantes,
es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente. Las
decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar.
Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe
una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.
El conocimiento es lo que sabemos. La información es la comunicación
de conocimientos. En cada intercambio de conocimientos, hay un
remitente y un receptor. El remitente hace común lo que es privado,
hace la información, la comunicación. La información se puede clasificar
como formas explícitas y tácitas. La información explícita se puede
explicar de forma estructurada, mientras que la información tácita es
inconsistente e imprecisa de explicar.

Los datos son conocidos como información cruda y no como

conocimientos en sí. La secuencia que va desde los datos hasta el
conocimiento es (observe el siguiente cuadro): de los Datos (Data) a la
Información (Información), de la Información (Información) a los
Hechos (Facts), y finalmente, de los Hechos (Facts) al Conocimiento
(Knowledge). Los datos se convierten en información, cuando se hacen
relevantes para la toma de decisión a un problema. La información se
convierte en hecho, cuando es respaldada por los datos. Los hechos son
lo que los datos revelan. Sin embargo el conocimiento instrumental es
expresado junto con un cierto grado estadístico de confianza (gl).

Los hechos se convierten en conocimiento, cuando son utilizados en la

complementación exitosa de un proceso de decisión. Una vez que se
tenga una cantidad masiva de hechos integrados como conocimiento,
entonces su mente será sobrehumana en el mismo sentido en que, con
la escritura, la humanidad es sobrehumana comparada a la humanidad
antes de escribir. La figura siguiente ilustra el proceso de razonamiento
estadístico basado en datos para construir los modelos estadísticos para
la toma de decisión bajo incertidumbre.
De donde:

Level of Exactness of Statistical Model = Nivel de Exactitud del Modelo

Estadístico.

Level of improvements on decisión making = Nivel de Mejoramiento en

la Toma de Decisiones

La figura anterior representa el hecho que a medida que la exactitud de

un modelo estadístico aumenta, el nivel de mejoramiento en la toma de
decisión aumenta. Esta es la razón del porqué necesitamos la estadística
de negocio. La estadística se creó por la necesidad de poner
conocimiento en una base sistemática de la evidencia. Esto requirió un
estudio de las leyes de la probabilidad, del desarrollo de las propiedades
de medición, relación de datos.

La inferencia estadística intenta determinar si alguna significancia

estadística puede ser adjunta luego que se permita una variación
aleatoria como fuente de error. Una inteligente y crítica inferencia no
puede ser hecha por aquellos que no entiendan el propósito, las
condiciones, y la aplicabilidad de las de diversas técnicas para juzgar el
significado.

Considerando el ambiente de la incertidumbre, la posibilidad de que “las

buenas decisiones” sean tomadas incrementa con la disponibilidad “de la
buena información”. El chance de la disponibilidad de “la buena
información” incrementa con el nivel de estructuración del proceso de
Dirección de Conocimiento. La figura anterior también ilustra el hecho
que mientras la exactitud de un modelo estadístico aumenta, el nivel de
mejora en la toma de decisiones aumenta.
Conocimiento es más que simplemente saber algo técnico. El
conocimiento necesita la sabiduría. La sabiduría es el poder de poner
nuestro tiempo y nuestro conocimiento en el uso apropiado. La sabiduría
viene con edad y experiencia. La sabiduría es la aplicación exacta del
conocimiento exacto. La sabiduría es sobre saber como algo técnico
puede ser mejor utilizado para cubrir las necesidades de los encargados
de tomar decisiones. La sabiduría, por ejemplo, crea el software
estadístico que es útil, más bien que técnicamente brillante. Por
ejemplo, desde que la Web entró en el conocimiento popular, los
observadores han notado que esto pone la información en nuestras
manos, pero guardar la sabiduría fuera de nuestro alcance.

- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

PROBABILÍSTICA

A diferencia de los procesos de toma de decisiones

determinanticas tal como, optimización lineal resuelto mediante
sistema de ecuaciones, sistemas paramétricos de ecuaciones y en
la toma de decisión bajo pura incertidumbre, las variables son
normalmente más numerosas y por lo tanto más difíciles de medir
y controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los
mismos. Estos son:

1. Simplificar
2. Construir un modelo de decisión
3. Probar el modelo
4. Usando el modelo para encontrar soluciones:
o El modelo es una representación simplificada de la situación
real
o No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones
o Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las
irrelevantes.
o Este es entendido con mayor facilidad que un suceso
empírico (observado), por lo tanto permite que el problema
 sea resuelto con mayor facilidad y con un mínimo de
esfuerzo y pérdida de tiempo.
5. El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas
similares, y además puede ser ajustado y modificado.

Afortunadamente, los métodos probabilísticos y estadísticos para el

análisis de toma de decisiones bajo incertidumbre son más numerosos y
mucho más poderosos que nunca. Las computadoras hacen disponible
muchos usos prácticos. Algunos de los ejemplos de aplicaciones para
negocios son los siguientes:

 Un auditor puede utilizar técnicas de muestreo aleatorio para

auditar las cuentas por cobrar de un cliente.
 Un gerente de planta puede utilizar técnicas estadísticas de control
de calidad para asegurar la calidad de los productos con mínima
inspección y menor número de pruebas.
 Un analista financiero podría usar métodos de regresión y
correlación para entender mejor la analogía entre los indicadores
financieros y un conjunto de otras variables de negocio.
 Un analista de mercadeo podría usar pruebas de significancia para
aceptar o rechazar una hipótesis sobre un grupo de posibles
compradores a los cuales la compañía está interesada en vender
sus productos.
 Un gerente de ventas podría usar técnicas estadísticas para
predecir las ventas de los próximos periodos.

- TEORIA DE DECISIÓN SIN PROBABILIDAD.

Criterios posibles:

_ enfoque optimista

_ Enfoque Conservador

_ Enfoque minimax de arrepentimiento.

- ENFOQUE DEL OPTIMISTA.

Para cada acción posible, encontrar el pago mejor sobre todos los
estados posibles de la naturaleza.

Después, encuentre el mejor de estos pagos.

Juzga a cada alternativa de decisión en función del mejor pago que

pueda ocurrir.

En un problema de maximización lleva a elegir con el máximo de los

resultados máximos.

Es un problema de minimización lleva a elegir la alternativa con el

mínimo de los elegir la alternativa con el mínimo de los resultados
mínimos.

- ENFOQUE CONSERVADOR.

Para cada acción posible, encontrar el peor pago sobre todos los
estados posibles de la naturaleza.

Después, encuentre el mejor de estos pagos.

Evalúa cada alternativa de decisión en función del peor pago que

pueda ocurrir.

En un problema de maximización lleva a elegir la alternativa que

maximice la utilidad mínima obtenible.

En un problema de minimización lleva a elegir la alternativa que

minimice el costo máximo obtenible.
- TEORIA DE DECISIÓN CON PROBABILIDAD.

Para seleccionar la mejor alternativa se puede usar el criterio de

Valor Esperado.

El valor esperado es la suma ponderada de los pagos

correspondientes a ala alternativa de decisión.

El factor de ponderación de cada pago es la probabilidad de

ocurrencia del estado de la naturaleza asociado a ese pago.

- REGLA DE DECISIÓN DE BAYERS.

Se usan las mejores estimaciones posibles de las probabilidades de

los respectivos estados de la naturaleza en este momento las
probabilidades a priori y se calcula el valor esperado del pago de
cada acción posible.

Se elige la acción con el máximo pago esperado.

- LIMITACIONES DEL VALOR ESPERADO.

Si las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable

pueden sobrellevarse sin mayores sobre saltos, el VE es un criterio
razonable para la acción.

Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente

desfavorable no se pueden ignorarse.
La Cafetera ha estado asesorada por “Mercadeo Científico”, una firma
que propone ayudar a Amazonas a tomar una decisión acerca de que
cualquiera o ningún edificio de la planta produzca esos desperdicios y
los almacene.

“Mercadeo Científico” afirma que ese análisis técnico podrá decirle a la

Cafetera con certeza que cualquiera o ningún mercado es favorable para
este producto propuesto. En otras palabras si yo voy a cambiar este
ambiente de una decisión de mercadeo bajo un riesgo, a una decisión de
mercado bajo seguridad.
Esta decisión puede prevenir a la Cafetera de cometer un gran error.
“Mercadeo Científico” podrá cobrarle a la Empresa $65.000 por el
trabajo y la información.

 Qué podrá usted recomendarle a la Cafetera?

 Podrá él emplear la firma para el estudio de mercadeo?
 Aún si la información del estudio de mercadeo es perfectamente
precisa, vale la pena gastar $65.000?
 Podrá servir de algo?.

A través de algunas de estas preguntas que son difíciles de responder,

determinando el valor de esta “Información Perfecta” podrá ser útil. En
esta sección, dos términos relativos son investigados “La información
perfecta del valor esperado” (EVPT) y la “ Información Perfecta con el
valor esperado), esas técnicas pueden ayudar a la Cafetera a resolver
esta situación que es la de alquilar los servicios de consultoría de
mercadeo.

El valor supuesto con la información perfecta es la suposición o

promedio de volverse a lo largo del camino, si nosotros tenemos una
información perfecta antes de tomar una decisión, en orden para
calcular este valor, nosotros escogemos la mejor alternativa para cada
estado de naturaleza y multiplicamos este resultado final las veces que
ocurra la probabilidad de ocurrir el estado de naturaleza.
- INFORMACION PERFECTA CON EL VALOR
ESPERADO

La información perfecta del valor esperado EVPI, es el resultado

esperado con la información perfecta menos el resultado esperado sin la
información perfecta es decir, el máximo EMV.

Si se pudiera contar con un predictor perfecto, se podría seleccionar por

anticipado el curso de accionoptimo correspondiente a cada evento
pronosticado.

Ponderando la utilidad correspondiente a cada curso de acción óptimo

por la probabilidad de ocurrencia de cada evento se obtienen la utilidad
esperada contando con información perfecta UEIP.

EL VEIP es la diferencia entre UEIP y VE. Refleja el aumento en la

utilidad esperada a partir de contar con un mecanismo de predicción
perfecto.

EL VEIP puede considerarse como una medida general del impacto

económico de la incertidumbre en el problema de decisión.

Es un indicador del valor máximo que convendría pagar por conseguir

información adicional antes actuar.

EL VEIP también da una medida de las oportunidades perdidas. Si el

VEIP es grande, es una señal para que quien toma la decisión busque
otra alternativa que no se haya considerado hasta el momento.
- EL VALOR ESPERADO AL CONTAR CON
INFORMACION PERFECTA.

La ganancia que se espera obtener al conocer con certeza la ocurrencia

de ciertos estados de la naturaleza se le denomina:

El valor esperado de la información:

Por lo tanto, la VEIP corresponde al costo de oportunidad de la decisión

seleccionada usando el criterio de la ganancia esperada.

Esta decisión es la que genera una menor perdida para el tomador de

decisiones.

La estadística Bayesiana construye un modelo a partir de información

adicional obtenida de diversas fuentes.

Esta información adicional mejora la probabilidad obtenida de la

ocurrencia de un determinado estado de la naturaleza y ayuda al
tomador de decisiones a escoger la mejor opción.
- CONCEPTO

Árbol de decisiones: El árbol de decisiones es una representación

cronológica del proceso de decisión, mediante una red que utiliza dos
tipos de nodos: los nodos de decisión, representados por medio de una
forma cuadrada (el nodo de elección), y los nodos de estados de la
naturaleza, representados por círculos (el nodo de probabilidad). Dibuje
la lógica del problema construyendo un árbol de decisiones. Para los
nodos de probabilidad asegúrese de que las probabilidades en todas las
ramas salientes sumen uno. Calcule los beneficios esperados
retrocediendo en el árbol, comenzando por la derecha y trabajando
hacia la izquierda.

Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el ámbito

de la inteligencia artificial.

Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones

lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas,
que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que
ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema.

Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un

objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y
a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una
decisión que es tomada a partir de las entradas.

Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser
valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por
simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una
aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se
denomina regresión.

Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre

hacia las hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele
contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un
nodo interno contiene un test sobre algún valor de una de las
propiedades.

Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de

acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los
demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá
el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles caminos
que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.

De forma más concreta, refiriéndonos al ámbito empresarial, podemos

decir que los árboles de decisión son diagramas de decisiones
secuenciales nos muestran sus posibles resultados. Éstos ayudan a las
empresas a determinar cuáles son sus opciones al mostrarles las
distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita una pérdida o
produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una
opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

Usted puede imaginarse el conducir de su coche, el comenzar en el pie

del árbol de la decisión y el trasladarse a la derecha a lo largo de las
ramificaciones. En cada nodo cuadrado usted tiene control, puede tomar
una decisión, y da vuelta a la rueda de su coche. En cada nodo del
círculo la señora Fortuna asume el control la rueda, y usted es
impotente.

A continuación se indica una descripción paso a paso de cómo construir

un árbol de decisiones:

1. Dibuje el árbol de decisiones usando cuadrados para

representar las decisiones y círculos para representar la
incertidumbre.
2. Evalúe el árbol de decisiones, para verificar que se han
incluido todos los resultados posibles.
3. Calcule los valores del árbol trabajando en retroceso, del
lado derecho al izquierdo.
4. Calcule los valores de los nodos de resultado incierto
multiplicando el valor de los resultados por su probabilidad
(es decir, los valores esperados).

El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de

acción. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual
estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias
de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una
imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada
posible curso de acción.

En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la

toma de decisiones debido a que:

- claramente plantean el problema para que todas las opciones

sean analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de
tomar una decisión.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y
la probabilidad de que suceda.
- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la
información existente y de las mejores suposiciones.

- CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE

DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la

decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para
representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada
posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe
mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto
como se pueda el esquema.

Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si

este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el
resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro
recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos
representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el
causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al
final de la línea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama,
dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos
seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen
las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña
inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando
esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones
como sea posible ver asociadas a la decisión original.

Podemos calcular el valor de un nodo del árbol cuando tenemos el valor

de todos los nodos que siguen. El valor de un nodo de elección es el
valor más alto de todos los nodos que le siguen inmediatamente. El
valor de un nodo de probabilidad es el valor esperado de los valores de
los nodos que le siguen, usando la probabilidad de los arcos.
Retrocediendo en el árbol, desde las ramas hacia la raíz, se puede
calcular el valor de todos los nodos, incluida la raíz del árbol. Al poner
estos resultados numéricos en el árbol de decisiones obtenemos como
resultado el siguiente gráfico:
 Árbol de decisiones típicas

No Consultant = Sin consultor;

$500 fee = $500 por honorarios;
Hire Consultant = Contratar consultor

Determine la mejor decisión con el árbol partiendo de la raíz y

avanzando.

Del árbol de decisiones surge que nuestra decisión es la siguiente:

Contratar al consultor y luego aguardar su informe.

Si el informe predice muchas ventas o ventas medias, entonces producir
el producto.
De lo contrario, no producirlo.
Verifique la eficiencia del consultor (%) calculando el índice: (Beneficio
esperado recurriendo al consultor {monto en $}) / VEIP. El beneficio
esperado recurriendo al consultor surge del gráfico como
BE = 1000 - 500 = 500, mientras que VEIP = 0,2(3000) + 0,5(2000) +
0,3(0) = 1600.
Por lo tanto, la eficiencia de este consultor es: 500/1600 = 31%

Como trabajo domiciliario rehaga este problema con distribución previa

plana, es decir, trabajando sólo con las recomendaciones de la firma de
marketing. Trabajar con distribución previa plana significa que asigna
igual probabilidad, a diferencia de (0,2, 0,5, 0,3). Es decir, el dueño del
problema no conoce el nivel de ventas si introduce el producto al
mercado.

El Impacto de una Probabilidad Previa y la Matriz de Confiabilidad en sus

Decisiones: Para estudiar cuán importante es su conocimiento previo y/
o la precisión de la información esperada de los consultores en sus
decisiones, le sugiero que realice de nuevo el ejemplo numérico anterior
aplicando análisis de sensibilidad. Usted podría comenzar con el
siguiente caso extremo e interesante usando este Java Script para los
cálculos necesarios:

o Considere una prioridad plana, sin cambiar la matriz de

confiabilidad.
o Considera Ana matriz de confiabilidad perfecta (es decir, con
una matriz de identidad), sin cambiar la prioridad.
o Considere una prioridad perfecta, sin cambiar la matriz de
confiabilidad.
o Considera una matriz de confiabilidad plana (es decir, con
todos los elementos iguales), sin cambiar la prioridad.
o Considere la predicción de probabilidades de los consultores
como su
o propia prioridad, sin cambiar la matriz de confiabilidad.
- EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí

es cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para
nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible
resultado - cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si
estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos
de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si
utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos
fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de
información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores
condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las
probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor
suposición.

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

- CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos
evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya
es momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras
decisiones.
Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el
mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos
en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que
necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los
cálculos que llevan a ese resultado.

- CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE

INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los

círculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados
por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del
árbol lo constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso"

es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000

0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $
10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total: $ 210.200

Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

-CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE
DECISIÓN

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de

la opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo
total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado.
Esto nos dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este

análisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que
pueda tener un contador) no deberían ser imputados a las decisiones.

Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones,

deberemos elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y
tomar a este como la decisión tomada. Este es el valor de este nodo de
decisión.

El árbol final con los resultados de los cálculos puede verse en la

siguiente figura:
En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para
"Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego,
estimamos el futuro costo aproximado de esta decisión como $75.000.
Esto da un beneficio neto de $135.000.

El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rápido" es $15.700. En

esta rama por consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor,
"Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el
nodo de decisión.
- CUÁL ES EL RESULTADO

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el

desarrollo de un nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros
que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que
apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar
nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo
producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y

como ya escribimos en la edición pasada, aunque contemos con todas
las herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas
sólo servirán de ayuda a nuestra inteligencia y sentido común - ellos son
nuestros mejores activos a la hora de realizar esta tarea.
Economista francés, primer profesor en la cátedra de economía política
de la Universidad de Lausanne y creador de esta escuela económica.
Analizó las condiciones del equilibrio general en la economía,
desarrollando, independientemente de Jevons.

En la teoría de la Utilidad se supone que los consumidores poseen una

información completa acerca de todo lo que se relacione con su decisión
de consumo, pues conoce todo el conjunto de bienes y servicios que se
venden en los mercados, además de conocer el precio exacto que tienen
y que no pueden variar como resultado de sus acciones como
consumidor, adicionalmente también conocen la magnitud de sus
ingresos.

Por tanto, la actitud de consumo de bienes será diferente para cada uno
de ellos, independiente de la satisfacción que deseen obtener. De lo
anterior se deriva la idea de definir a la utilidad como la cualidad que
vuelve deseable a un bien, dicha utilidad está basada en los estudios
que realizaron los economistas clásicos.

Adam Smith y David Ricardo, quienes fundamentaban sus razones

acerca de la utilidad de los objetos por la capacidad que tienen para
satisfacer una necesidad.

El único medio para medir la utilidad de las cosas consiste en utilizar

una escala subjetiva de gustos que muestre teóricamente un registro
estadístico de la utilidad del consumo que se hace. Sin embargo, existen
otras razones por las cuales también puede obtenerse satisfacción y no
es precisamente utilidad.
- LA UTILIDAD MARGINAL

Este concepto, se encontraba esbozado en la teoría de Gossen, pero es

desarrollado en los trabajos de Jevons, Walras y Menger, y se puede
definir brevemente señalando que “La utilidad marginal es la utilidad
aportada por la última dosis disponible de un bien”, y en definitiva,
corresponde a la característica ya vista de que la utilidad es concreta,
recordando que esto significa que el grado de satisfacción de la
necesidad no depende del bien en sí mismo, sino de la intensidad
experimentada por el sujeto respecto de la satisfacción de la necesidad
y de la cantidad de bienes disponibles para esto, considerando que
marginal como concepto significa adicional.

- TEORÍA DE LA UTILIDAD

La teoría de la utilidad trata de explicar el comportamiento del

consumidor. Desde esta perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud
de un bien para satisfacer las necesidades. Así un bien es más útil en la
medida que satisfaga mejor una necesidad. Esta utilidad es cualitativa
(las cualidades reales o aparentes de los bienes), es espacial (el objeto
debe encontrarse al alcance del individuo) y temporal (se refiere al
momento en que se satisface la necesidad).

Esta teoría parte de varios supuestos:

 El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado.

 Las características del bien determinan su utilidad y por tanto

afectan las decisiones del consumidor.

 El consumidor busca maximizar su satisfacción total (utilidad

total), y por tanto gasta todo su ingreso.

 El consumidor posee información perfecta, es decir, conoce los

bienes (sus características y precios).
  El consumidor es racional, esto quiere decir que busca lograr sus
objetivos, en este caso trata de alcanzar la mayor satisfacción
posible. Esto quiere decir que el consumidor es capaz de
determinar sus preferencias y ser consistente en relación con sus
preferencias. Así, si el consumidor prefiere el bien A sobre el bien
B y prefiere el bien B sobre el bien C, entonces preferirá el bien A
sobre el bien C (transitividad).

La teoría económica del comportamiento del consumidor se topa con un

problema importante (llamado el problema central de la teoría del
consumidor), el cual es la imposibilidad de cuantificar el grado de
satisfacción o utilidad que el consumidor obtiene de los bienes. No existe
una unidad de medida objetiva de la satisfacción. Este problema se ha
enfrentado a través de dos enfoques distintos:

 Enfoque cardinal: Supone que si es posible medir la utilidad, o sea

que si se dispone de una unidad de medida de la satisfacción.

 Enfoque ordinal: En este enfoque el consumidor no mide la

utilidad, sólo establece combinaciones de bienes que prefiere o le
son indiferentes con respecto a otras combinaciones de bienes.

- ENFOQUE CARDINAL

A partir de los supuestos y conceptos mencionados se definen dos

conceptos de utilidad o satisfacción:

 Utilidad Total: es la satisfacción total de consumir una cierta

cantidad de un bien.

 Utilidad Marginal: es la satisfacción extra de una unidad de

consumo adicional.
Ejemplo: Suponga que un consumidor percibe los siguientes niveles de
utilidad total y marginal por el consumo de chocolates:

Q UT UM
0 0 -
1 8 8
2 18 10
3 26 8
4 32 6
5 36 4
6 38 2
7 38 0
8 36 -2

Graficando ambos conceptos:

En los datos anteriores se observa que se satisface la LEY DE LA
UTILIDAD MARGINAL DECRECIENTE, es decir, la satisfacción adicional
del consumidor disminuye a medida que se consume una mayor
cantidad del bien. Observe que hay un punto de inflexión, a partir del
cual la utilidad marginal (UM) se vuelve decreciente:

¿Cuánto debe comprar el consumidor?

Para responder a esa pregunta es necesaria más información:

 El ingreso del consumidor.

 La utilidad que obtiene por los demás bienes alternativos.

Supóngase que el consumidor puede comprar dos bienes A y B.

Entonces deben cumplirse dos condiciones para maximizar la
satisfacción total:

1. El consumidor gasto todo su ingreso: restricción presupuestaria:

I = Pa· Qa + Pb · Qb

2. El consumidor maximiza su utilidad total: condición de

equimarginalidad:
- TIPOS DE UTILIDAD.

La utilidad de los bienes no podrá medirse jamás, pero si puede

calcularse mediante un sencillo procedimiento matemático, el cual se
desarrollará de manera analítica.

El punto de partida lo constituye la definición de la utilidad que dice lo

siguiente: “Es el grado de satisfacción que proporcionan los distintos
satis factores que utiliza un consumidor”.

La utilidad de un bien se calcula mediante las fórmulas matemáticas de

la Utilidad Total (utx), utilidad marginal (Umx) y la Promedio (Upx), las
cuales muestran que mientras unidades se consuman por cada unidad
de un bien, mayor será la utilidad que se reciba; a pesar de que la
utilidad total aumenta, la marginal disminuirá.

Se observará que la utilidad total llegará a un máximo; la promedio

conservará un comportamiento normal a la media aritmética mientras
que la marginal será igual a cero. Esto es el punto de Saturación en el
consumo, lo que indica la plena y total satisfacción de un consumidor.

Utilidad Total. (Utx)

Representa la suma de las utilidades que obtiene un consumidor al

utilizar cierta cantidad de bienes (artículos).

Utilidad Promedio (Upx)

Representa una distribución aritmética como resultado de la acción de

dividir la utilidad total entre el número de satis factores consumidos. La
Fórmula de cálculo se expresa:
Upx= Utx/Qx
Donde:
Upx =Utilidad promedio de un artículo.
Utx = Utilidad de cierto artículo.
Qx = Cantidad de cierto artículo.

Utilidad marginal (Umx):

Representa el incremento en la utilidad de un artículo “X” en la medida

que el consumidor utiliza una unidad más de un mismo satisfactor. La
fórmula para calcularla es:

Donde:
Umx = Utilidad de cierto artículo.
D Utx = Incremento o adición de la utilidad total de ciertos artículos.
D Qx = Incremento o adición de la cantidad de cierto artículo.

Veamos un ejemplo con la siguiente tabla de datos:

Qx Utx Umx Upx

0 0 - -
1 10 10 10
2 18 8 9
3 24 6 8
4 28 4 7
5 30 2 6
6 30 0 5
7 28 -2 4
8 24 -4 3

A continuación se presentarán la manera en cómo se aplican las

fórmulas anteriores:

En las columnas de la tabla anterior se encuentran la utilidad total

hipotética, la marginal y la promedio de un individuo al consumir
cantidades alternas de un satisfactor.

Se consume un bien y se observa la medida en que se consume, la

satisfacción se incrementa hasta un máximo, de seguir consumiendo ese
bien en lugar de contribuir a la satisfacción, puede provocar un
malestar, por tanto se puede decir que la satisfacción disminuye, por lo
que su utilidad marginal será negativa.
(Recuerda el principio de utilidad decreciente).

Explicación de la tabla:

QX Utx Umx Upx

0 0 - -
1 10 10 10
2 18 8 9
3 24 6 8
4 28 4 7
5 30 2 6
6 30 0 5
7 28 -2 4
8 24 -4 3
La columna tres
La columna 2
La columna 1 representa las
muestra la
muestra las adiciones que va La columna 4
satisfacción o
cantidades de sufriendo la solo muestra el
utilidad total
consumo del utilidad total por consumo
acumulada de
bien que ha el hecho de promedio del
acuerdo con las
hecho una consumir una bien
cantidades
persona. unidad más del
suministradas.
mismo.
Son decisiones encadenadas entre sí que se presentan a lo largo del
periodo del estudio previamente seleccionado.

En consecuencia, la decisión inicial se toma sobre la base de la

consideración explicitas de otras decisiones futuras.

Para tomar una decisión se toma de base el árbol de decisión que son
modelos gráficos empleados para representar las decisiones
secuenciales, así como la incertidumbre asociada a la ocurrencia de
eventos considerados claves.

- EJEMPLO DE UNA DECISION

SECUENCIAL.

Una empresa está considerando el lanzamiento de un nuevo producto al

mercado o tal vez diferirlo para dentro de dos años.

Esto significa que la empresa debe tomar la decisión de invertir o de no

invertir en t= 0 y t=2.

- CONSTRUCCION DE UN ARBOL DE DECISION.

 NODOS

1. DE DECISION…………………..

Indican los puntos en el tiempo donde se tomara la decisión.

2. DE EVENTOS………………….
Indican las existencias de eventos sujetos a incertidumbre asociados a
las alternativas de inversión.

 RAMAS

1. Que parten de los nodos de decisión representan alternativas de

inversión o de curso de acción:

2. Las ramas que parten de los nodos de eventos representas

situaciones sujetas a incertidumbre que han sido cuantificadas por
intermedio del uso de probabilidades.

Demanda alta... 0.6

Demanda baja... 0.4

 PASOS A SEGUIR:

1. Identifique las decisiones requeridas, así como los eventos sujetos

a incertidumbre.
2. Construya el árbol de decisión.
- Orden cronológico de las decisiones
- Eventos claves
- Alternativas y probabilidades asociadas a los eventos claves.
3. Estime los flujos monetarios de cada alternativa bajo la ocurrencia
de cada uno de los eventos probabilísticos.
4. Estime las probabilidades de cada rama y de cada nodo
probabilístico.
5. Resuelva de atrás hacia adelante para conocer el E [VPN (i)].
 * DETERMINACION DE PROBABILIDADES EN LOS NODOS DE
EVENTOS.

P (A1/A2) P
(A1A2) = P1

P (A1) P (A1B2) =
P2

P (B2/A1) P
(B1B2) = P3

P (B1B2)

P (A1/A2) = P (A1A2) P (B2/A1) = P

(A1B2)

P (A1) P (A1)

 RESOLUCION DEL ARBOL.

- Siendo el nodo es un Nodo de evento el valor esperado es

igual a :

E (NE) =

Donde m es el número de ramas que parten de nodo.

- Si el nodo es un Nodo de decisión el valor esperado se

determina seleccionando el máximo valor esperado de las
ramas que parten de ese nodo.

E (ND) = Max. [E (VPN) 1, E (VPN) 2,……….

 Donde 1,2… representan el número de ramas que parten del
nodo.

- VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

1. La consideración explicita de decisiones futuras obliga al decisor a

elaborar planes de más largo plazo.
2. La técnica de resolución, aunque sencilla, puede volverse compleja
en la medida que aumentan alternativas y eventos probabilísticos.
3. Solo maneja distribuciones de probabilidades discretas.
 - CONCEPTO

En el momento de tomar decisiones sobre la herramienta financiera en

la que debemos invertir nuestros ahorros, es necesario conocer algunos
métodos para obtener el grado de riesgo que representa esa inversión.
Existe una forma de análisis de uso frecuente en la administración
financiera llamada de Sensibilidad, que permite visualizar de forma
inmediata las ventajas y desventajas económicas de un proyecto.

Éste método se puede aplicar también a inversiones que no sean

productos de instituciones financieras, por lo que también es
recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca
invertir en algún negocio o proyecto que nos redituaría dividendos en el
futuro.

El análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión es una de las

herramientas más sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la
información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo
que decidamos asumir.

El análisis de sensibilidad es una de las partes más importantes en la

programación lineal, sobre todo para la toma de decisiones; pues
permite determinar cuándo una solución sigue siendo óptima, dados
algunos cambios ya sea en el entorno del problema, en la empresa o en
los datos del problema mismo.

El análisis de sensibilidad es un término financiero, muy utilizado en el

mundo de la empresa a la hora de tomar decisiones de inversión, que
consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN (en un proyecto,
en un negocio, etc.), al cambiar una variable (la inversión inicial, la
duración, los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, la tasa de
crecimiento de los ingresos, los costes, etc.). De este modo teniendo los
nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular o mejorar
nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a comenzar en el
caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores iniciales de
apreciación por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente.

Para hacer el análisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN

antiguo con el VAN nuevo y nos dará un valor que al multiplicarlo por
cien obtendremos el porcentaje de cambio. La fórmula a utilizar es la
siguiente: (VANn − VANe) / VANe. Donde VANn es el nuevo VAN
obtenido y VANe es el VAN que teníamos antes de realizar el cambio en
la variable.

Este análisis consiste en determinar que tan sensible es la respuesta

óptima del Método
Simplex, al cambio de algunos datos como las ganancias o costos
unitarios (coeficientes de la función objetivo) o la disponibilidad de los
recursos (términos independientes de las restricciones).
La variación en estos datos del problema se analizará individualmente,
es decir, se analiza la sensibilidad de la solución debido a la
modificación de un dato a la vez, asumiendo que todos los demás
permanecen sin alteración alguna. Esto es importante porque estamos
hablando de que la sensibilidad es estática y no dinámica, pues solo
contempla el cambio de un dato a la vez y no el de varios.

Objetivo Principal del Análisis de Sensibilidad

Establecer un intervalo de números reales en el cual el dato que se
analiza puede estar contenido, de tal manera que la solución sigue
siendo óptimo siempre que el dato pertenezca a dicho intervalo.

Los análisis más importantes son;

1. Los coeficientes de la función objetivo; y

2. Los términos independientes de las restricciones y pueden abordar
por medio del Método Gráfico o del Método Simplex.
 - ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios

del proyecto de inversión, los cuales se clasifican en los siguientes:

Pesimista:
Es el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso
del fracaso total del proyecto.

Probable:
Éste sería el resultado más probable que supondríamos en el análisis de
la inversión, debe ser objetivo y basado en la mayor información
posible.

Optimista:
Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos, el
escenario optimista normalmente es el que se presenta para motivar a
los inversionistas a correr el riesgo.

Así podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaríamos

dispuestos a invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las
utilidades se pueden comportar de manera muy diferente, por lo que
debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre, pero también por la
posible ganancia que representan:

- EJEMPLO:

Inversión A Inversión B
Inversión Inicial $ 100,000 $ 100,000

Posibles ganancias en el periodo de Inversión

Resultado Posible
Pesimista 2,500 0.00
Probable 50,000
Optimista 60,000 100,000

Resultados incluyendo la inversión:

Pesimista (-97,500) (-100,000)

Probable 150,000 150,000
Optimista 160,000 200,000

Los estimados de resultados se deben fijar por medio de la investigación

de cada proyecto, es decir, si se trata de una sociedad de inversión
podremos analizar el histórico de esa herramienta financiera en
particular, en el caso de un proyecto de negocio, debemos conocer la
proyección financiera del mismo y las bases en que determinaron dicha
proyección.

Como se puede observar en el ejemplo, el grado de mayor riesgo lo

presenta el proyecto B, pero también la oportunidad de obtener la
mayor utilidad. Normalmente así se comportan las inversiones, a mayor
riesgo mayores utilidades posibles.

Después de conocer el sistema de análisis de Sensibilidad de un

proyecto, lo siguiente es que usted analice y tome decisiones en base a
sus expectativas de riesgo, le recomendamos asesorarse por un
profesional antes de invertir su dinero, en conjunto podrán ocupar éste
y otros métodos para tomar la decisión que más se adapte a sus
requerimientos.

El análisis de sensibilidad es una parte importante en la presentación de

nuevos proyectos financieros dentro de la empresa
Si se construye una gráfica que relacione los costos con los números de
unidades producidas se tiene que:

1. Para el plan A:

PLAN A
X COSTO A
 500 100.000
1330 266.000
2000 400.000

2. Para el plan B:

PLAN B
X COSTO B
500 245.247
1330 266.000
2000 282.747

3. Al unir los resultados de los costos en una gráfica se tiene:

En la gráfica, se observa que, para una producción anual inferior a

1.330 unidades, es mejor el Plan A y de ahí en adelante, es mejor el
plan B. Tomar una decisión, con base en 1.330 unidades es
altamente riesgosa, debido a que cualquier error sobre la estimación
de producción (determinada por las ventas) puede cambiar la
decisión de un plan a otro; sin embargo, para una producción
superior a 2.000 unidades o inferior a 1.000 unidades, va a ser muy
acertada pues prácticamente se vuelve insensible a errores de
producción.

La máxima variación o error K que puede cometerse, sin que se

cambie la decisión será:

K = Xe - X/ X
Donde Xe = Punto de equilibrio del número de unidades producidas.

X = Producción anual estimada.

Si K tiende a cero, la sensibilidad de la decisión será muy alta y si K

es grande la sensibilidad, será baja. Naturalmente, el concepto
subjetivo, que depende del buen criterio del analista financiero.

En el ejemplo se calcula el índice de sensibilidad K se tiene:

K = 1330 - 2000/ 2000

K = - 0.335

K = - 33.5%

Lo cual significa que una disminución del 33.5% no alcanza a cambiar

la decisión. Si se supone una producción de 1.200 unidades se
tendría que:

K = 1330 - 1200/ 1200

K = 0.11

K = 11%

Esto significa que un aumento de producción del 11% que equivaldría

a unas 1.200 *0.11 = 132 unidades no alcanza a cambiar la decisión.
Al ver abarcado cada uno de los puntos podemos concluir que a lo largo
de nuestra carrera o de nuestro proyecto de vida tomamos decisiones
que haberes nos lleva a buenos resultados o de plano cometemos el
error de haber tomado una mala decisión cual haya sido la decisión que
se haya tomado siempre trae sus consecuencias.

Sin darnos cuentas analizamos los problemas y hacemos un listados de

las alternativas que hay para tomar la mejor decisión, un ejemplo de
esto sería en el momento de decidir qué carrera vamos a estudiar
vamos enfocando en las materias que más nos gusta, después
realizamos un examen ubicándonos a que perfil, y posteriormente de las
analizamos cada una de las carreras a que se enfoco mi perfil después
de tener muchas alternativas hacemos un análisis cual tiene más campo
de trabajo, en cual me puedo desenvolver mas y poder ganar más
dinero para que al finar según a mi criterio tome la mejor decisión.

Este y otros ejemplos son los que nos rodea y sin darnos cuenta
estamos aplicando cada uno de estos conceptos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_decisi%C3%B3nhttp
://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_decisi%C3%B3n

www.tuobra.unam.mx/hitPDF

econegociosagricolas.com/.../econegociosagricolas.com/.../

- Denorolo, E.V. dynamic programing Theory and aplications,

prenticee – Hall, englewood cliffs, N.J 1982
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- Sniendovich, M. dynamic Programming, Marcel Dekker, New
York, 1991.
-
- Programmacion Dinamica determinantica y modelos.
Prentice – Hall, Englewood Ciffs, 1987.
-
- www.rincondelvago.com
 Teoria de
desiciones

Partes de
la teoría

Teoría de la decisión Teoría de la decisión

normativa descriptiva

Tipos de decisión

Decisión sin
Elección bajo Elección Decisiones
riesgo
impredecibilidad intertemporal sociales

ELEMENTOS DE UNA ETAPAS DEL PROCESO CLASIFICACION DE

TOMA DE DECISIÓN DESICIVO Los PROCESOS DE
DECISIÓN

Clasificación de los procesos de

decisión

Importancia de tomar decisión Decisiones programadas Situaciones o contexto de decisión

Características generales de las toma de decisión

Criterios daciones deterministico y

probabilístico
 Proceso de toma de Teoría de decisión sin Enfoque del Enfoque del
del valo
decisiones probabilística probabilidad optimista optimista

Limitaciones Regla de Teoría de Enfoque

del valor decisión decisión con conservado
esperado bayers probabilida r

Información perfecta con

Valor información perfecta
el valor esperado

Calcular El valor esperado al

Evaluar Arboles de
valores de contar al contar con
arboles decisiones una información
los arboles
correcta

Calcular el valor Calcular

de lo nodos de valor de los Teoría de Utilidad
incertidumbre nodos de utilidad marginal
decisión

Tipos de Teoría de la
Decisiones Enfoque
utilidad utilidad
secuenciales cardinal

Análisis de la
sensibilidad