“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

DOCENTE:…………………………………………………………

TEMA:……………………………………………………………….

CURSO:…………………………………………………………….

ALO-PNP:…………………………………………………………..

LIMA-PERU
“Escuela de Educación Superior Técnico Profesional PNP – Capitán
Alipio Ponce”

DEDICATORIA

Primero a Dios por habernos permitido llegar

hasta este punto, darnos salud , nuestros
padres por apoyarnos en todo momento ,
por sus consejos , sus valores , por la
motivación constante que nos ha permitido
ser unas personas de bien, pero más que
nada , por su amor

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“Escuela de Educación Superior Técnico Profesional PNP – Capitán
Alipio Ponce”

AGRADECIMIENTO

A nuestra docente por su gran apoyo y

motivación para la culminación de nuestros
estudios profesionales, por su apoyo
ofrecido en este informe, por habernos
transmitidos los conocimientos obtenidos y
llevarnos pasó a paso en el aprendizaje.

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Alipio Ponce”

INDICE
DEDICATORIA ..................................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................ 3
INDICE ................................................................................................................................................... 4
INTRODUCCION .................................................................................................................................. 5
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 6
1.1 Desempeño policial ................................................................................................................... 6
1.2 La atención que el policía le brinda al público....................................................................... 7
1.3 La condición, calidad humana de los policías ....................................................................... 8
1.4 El liderazgo en la policía ........................................................................................................... 9
1.5 La calidad en el servicio policial ............................................................................................ 12
1.6 Iniciar, mantener, opinar y finalizar ....................................................................................... 13
1.8 Talleres de mejora ................................................................................................................... 14
1.9 Atención y eficiencia policial en el lugar del delito .............................................................. 15
1.10 Percepción y auto percepción policial ................................................................................ 16
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 18
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 19
ANEXOS .............................................................................................................................................. 20

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INTRODUCCION

En la Policía Nacional como una institución estatal jerarquizada se deben realizar

cursos de pasaje de grados correspondientes de acuerdo a la normativa vigente.
Saliendo como egresados de la Escuela Nacional de Policía con el grado de Oficiales
Sub Ayudante pudiendo llegar al vértice de la pirámide como Inspectores Generales.

Nos encontramos en la actualidad realizando de Comisario a Comisario Inspector ,en

la Escuela Policía de Estudios Superiores, siendo el mismo dictado por 8 profesores
tanto policiales como civiles de diferentes materias, siendo Liderazgo una de ellas,
pudiéndose destacar que se trata de la materia de mayor carga horaria, lo que
establece evidentemente una preocupación a futuro y por que no, encarada al
presente en consonancia con los ámbitos académicos que la Policía Nacional aspira
para sus Oficiales brindándoles, en una preparación acorde a los desafíos que nos
propone el mundo globalizado y en permanente competencia hacia
una gestión pública de calidad, visto las exigencias que la ciudadanía transmite día a
día.

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CAPITULO I

1.1 Desempeño policial

La imagen de la Policía está relacionada directamente con el tema del desempeño, lo

cual se asocia con la brecha que se produce entre el aumento de la delincuencia y la
capacidad policial para enfrentarla. Entre más grande es esta brecha, en términos de
resultados (lo cual se resume en el número de detenidos), mayor es la aprehensión y
reserva ciudadana hacia la Policía y su capacidad institucional. Es importante hacer
alguna referencia a este último término, capacidad institucional, para destacar que la
percepción va más allá de las personas (policías, Directores, Secretarios y
Subsecretarios de Seguridad), e incluye a la institucionalidad en la que se insertan y,
si se quiere ir al extremo, a la función de seguridad que el Estado está obligado a
desempeñar en beneficio de la ciudadanía. Al ciudadano común le interesan los
resultados concretos para definir su percepción del desempeño policial. No le interesa
saber si el incremento delincuencial está asociado al ritmo de urbanización, a la
pérdida de valores, al cierre de oportunidades o al crecimiento acelerado del
desempleo. Al ciudadano le interesa saber que puede estar en su casa o caminar
tranquilamente por las calles de la colonia, de la ciudad o de la aldea, y que no corre
el riesgo de ser robado, asaltado, violado, herido o muerto; en última instancia, si esto
ocurre, lo menos que espera es que la Policía capture a los delincuentes y que se le
aplique todo el peso de la Ley. Tampoco le interesa al ciudadano común saber si su
seguridad depende del policía de prevención o del policía de investigación y tampoco
se preocupa por averiguar los lazos que unen al policía con el fiscal o el juez para
garantizar su seguridad. Lo que le interesa es saber que el policía lo va a cuidar y que
con su trabajo le va a garantizar su seguridad. Todavía podemos ser más radicales y
plantear que poco o nada le interesa al ciudadano si el policía está bien pagado o bien
comido o si su vida y su integridad están garantizadas por un seguro adecuado, quizás
porque asume que ése es un problema del Estado y que no es su problema.

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1.2 La atención que el policía le brinda al público

Lo señalado anteriormente nos obliga a detenernos en el trato que el policía le brinda
a la ciudadanía, tratando de destacar los aspectos más relevantes de la percepción
ciudadana. Ante la pregunta: ¿Siente que la Policía le atenderá de manera cordial y
respetuosa?, un sector relativamente mayoritario 11 (56.14%) opina favorablemente
en el sentido de que el policía es atento dentro de sus condiciones educativas y
culturales, pues muchos de ellos son de escolaridad baja y proceden de comunidades
rurales pobres y remotas, alejados de núcleos poblacionales grandes, lo que les
impide un mayor relacionamiento social que finalmente se traduce en un trato brusco
y algunas veces grosero con el ciudadano que los solicita. A pesar de ello, creen que
hay policías que cumplen con su deber y tratan de ser atentos hasta donde sus
posibilidades se lo permitan. Por otra parte, hay un sector poblacional relativamente
fuerte (35.09%) que opina lo contrario y, siguiendo una clara tendencia desfavorable,
hay quienes los perciben con actitud negativa y prepotente que los llevan a creerse
superiores y todopoderosos por el solo hecho de portar un uniforme. Esto los lleva a
faltar el respeto al ciudadano honrado y a pisotearle a veces hasta sus más sagrados
derechos. Opinan que este comportamiento es más común observarlo en
comunidades rurales, un poco alejadas de las grandes ciudades. Podríamos resumir
una tendencia al sí en la percepción de la ciudadanía, argumentando que hacen lo
que pueden y que ser atentos es su deber, pero que deben mejorar la actitud y el
respeto y evitar la prepotencia. Sobre el tema de si la Policía lo orientará de una
manera correcta y eficiente, un 43.86% de los encuestados piensa que la Policía sí
está en condiciones de orientar a la ciudadanía correcta y eficientemente, de acuerdo
a sus capacidades que, aunque limitadas, sí son suficientes para prestar al ciudadano
un buen servicio de orientación. Según éstos los policías asisten eventualmente a sus
centros especializados a recibir la capacitación de acuerdo a las funciones que en
determinado momento estén desempeñando y, además, creen que son entrenados
en relaciones humanas y procedimientos legales y administrativos, entre otros, lo que
le permite desempeñar mejor su función orientadora. Otro grupo, un poco mayor
(49.12%), piensa que su función es más bien desorientadora, ya que no es posible
que una persona mal preparada y con bajo nivel educativo pueda orientar
eficientemente a los demás, si él mismo, en determinados momentos, no sabe qué

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hacer y es indeciso al actuar, porque no obstante haber sido capacitados; debido a su

baja escolaridad, no han sabido asimilar adecuadamente la información recibida, lo
que los hace enredarse en una verdadera confusión. Este último sector es de la
opinión que los policías, especialmente los del área rural, cuando son transferidos a
las áreas urbanas, deben ser capacitados en centros policiales especiales para una
readaptación adecuada a su nueva área, ya que la misma posee una enorme
diferencia con su antigua área rural de trabajo y, de esta manera, pueda orientar más
eficientemente a la ciudadanía. En resumen, se refleja una tendencia al no, por falta
de preparación, capacitación y capacidad personal y por confusión y desconocimiento
de los procedimientos.

1.3 La condición, calidad humana de los policías

Es indudable que existe una lejanía entre la ciudadanía y la Policía, lo cual se expresa
en el desconocimiento ciudadano de los policías de la posta más cercana (84.21%),
lo que indica que no existe una interacción policía-ciudadano1 que permita mantener
una verdadera armonía entre ambos. Existe un menor sector de la población (14.04%)
que dice conocerlos de vista pero sin tener ninguna comunicación con ellos. Sobre la
impresión que tiene la ciudadanía de los policías que están en las calles y postas,
cabe destacar que en general está bastante bien, pues, aunque el porcentaje de muy
buena es bastante reducido, la mayoría oscila entre regular y buena, tomando como
referencia la concentración de opiniones de dicha población. Se encuentran muy
pocas opiniones en los niveles de mala y muy mala y casi ínfimo en el nivel de muy
bueno.

Es muy importante ubicar la condición de víctima y saber con precisión si la

victimización es por robo personal, a casa, negocios o en bus o taxi, o si es por
homicidio, secuestro, lesiones o violación. La experiencia vivida en cada uno de ellos
es diferente y nos remite a su condición social, lugar donde vive y recursos que posee,
por un lado, y por el otro, a la complejidad técnica utilizada por el delincuente para
victimizarlo.

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1.4 El liderazgo en la policía

El desafío de la transformación y la conservación de la identidad profesional

Desde hace unos años atrás nuestra Policía Nacional ha estado sometida – y quizás
nunca mejor empleado el verbo – a sucesivos cambios, transformaciones ó al menos
intentos de ello, mayormente por influencias y conceptos que se extrapolaban hacia
el interior de la organización, generando muchas de ellas resistencia, debido entre
otras cosas, a un liderazgo formal ineficiente, que no transmitió adecuadamente la
visión.
Entonces, hoy ante los conocimientos recibidos, podemos asimilar y comprender de
mejor forma, la génesis de estos acontecimientos y evaluar de otra forma, los nuevos
procesos de esta índole que experimentamos en la Policía Nacional en la actualidad,
las nuevas posturas de la ciudadanía hacia su policía, los ámbitos políticos que
recogen esas inquietudes, etc.
Sin embargo, no debemos considerar que nuestra institución ú organización policial
no ha estado signada por el "liderazgo" desde sus inicios como tal, aunque sin
plena conciencia del pleno uso moderno del término y teniendo en cuenta su
estructura altamente jerarquizada y estructurada en forma piramidal, se manejó dentro
de ámbitos formales y con tipos de administración clásicos estilo FAYOL, basados
fundamentalmente en el control y la disciplina, por ejemplo, y si analizamos solamente
el Reglamento General de Disciplina No. 4, del año 1971, Decreto 644/71, en varios
de sus artículos encontramos conceptos que ni más ni menos implican ejercicio ú
orientación hacia formas, funciones y tipos de liderazgo, como lo contenido en el
Capítulo I, Inc. B, Art. 3ro. (…Armoniza las voluntades a un fin común y solidario....) ó
el Art. 5to. (…Edifica con la persuación y el ejemplo personal....Su influencia
disciplinaria será tanto más categórica cuanto mayor sea su ascendiente moral sobre
los subordinados, en razón de la confianza que inspiran su carácter, su competencia y
hombría de bien profesional.) términos que a prima facie nos son familiares en el
contexto de lo estudiado en el curso presente. Sin embargo, debemos considerar las
condicionantes propias que una organización policial como la nuestra, impone a los
individuos que teniendo características de líderes, no están acompañados de un grado
jerárquico suficiente a sus aspiraciones, por lo estructurado de la propia organización,
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creyendo entonces pertinente incluir estos conceptos de Elvia Espinosa Infante y

Rebeca Pérez Calderón (autoras mexicanas que ya viéramos en capítulos anteriores)
y que dicen así:
"La estructura de la organización es una fuente de poder para el líder, pero también
puede ser una fuerte restricción de su poder; ya que, una estructura demasiada rígida
o grande, con demasiadas áreas o niveles, tiende a ser un laberinto difícil de ser
manejado por sus directores (íbidem). De esta manera las estructuras pueden ser
instrumentos poderosísimos de cambio, o un obstáculo infranqueable para lograr los
fines, por ello, Deming hace hincapié en la importancia de analizar y redefinir la
estructura organizacional, especialmente los procedimientos, es decir, los flujos y
procesos a través de los cuales se logran sistemáticamente los éxitos o fracasos, y la
formación de hábitos y conductas productivas o ineficaces
(Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, 1989)."
En este contexto, y siguiendo con ejemplificaciones de liderazgo que hemos notado
en nuestra policía, agregamos como ejemplo, párrafo extractado de un trabajo
monográfico publicado en internet, precisamente por un Oficial Superior de nuestra
institución, el Sr. Insp.Ppal (PA) Heber PINTO ROZAS, referido a la evolución del
concepto de Policía Comunitaria, de reciente instrumentación en nuestra
organización:
"La introducción de este modelo, el de la Policía Comunitaria, implica un proceso de
reforma a largo plazo, que requiere el cambio en la cultura de la Institución, pues no
solo implica cambios en los procedimientos operativos, sino en la adaptación de las
estructuras administrativas, de los sistemas de asignación de tareas y sobre todo de
la posibilidad de premiar a aquellos Policías que se destaquen por su iniciativa y
creatividad y no solamente por el número de procedimientos y/o arrestos. La principal
exigencia radica en un cambio sustantivo desde el mando burocrático al liderazgo
profesional, con capacidades de gestión gerencial de la Institución y de gestión
sistémica de la seguridad pública".(la negrita es nuestra)
Como dijéramos al finalizar el capítulo IX, hacíamos nuestros los conceptos vertidos
por el Jefe de Policía Dean Esserman, de Stamford, Connecticut, policía de los
Estados Unidos de América, en el pleno sentido de que la clave está en lograr el

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cambio desde adentro del individuo, que se incorpore al proceso mediante una
consubstanciación con la tarea por si mismo, y no por una administración impuesta;
eso consideramos es el tipo de liderazgo que necesitamos en estos tiempos, tiempos
de incertidumbre y de metamorfosis, de orientación más que de dirección,
necesitamos más "brújulas" y menos "mapas", por lo que extractamos estas líneas de
la página 107, del trabajo "EL LIDERAZGO COMO LEGITIMACION DE LA DUDA", de
Karl E. Weick:
"...Lo que ha cambiado es el contexto, la necesidad de orientación. Lo nuevo es
el valor primado de la actualización y la necesidad de servirse de la brújula en lugar
de recurrir al mapa......La brújula no nos aproxima más al territorio que el mapa, pero
resulta mucho más difícil confundirla con el territorio. La brújula muestra claramente
que lo que estamos buscando no es un punto geográfico sino una dirección. Además,
es un instrumento de navegación mucho más fiable cuando las coordenadas
geográficas cambian de lugar. Utilicemos un mapa ó una brújula, lo importante hoy no
es tener un destino específico; mucho más importante en términos de coherencia es
saber que tenemos la capacidad de encontrar el camino para comprender dónde
estamos, quiénes somos y qué estamos haciendo. Aunque el líder eficaz pueda en
ocasiones señalar un destino específico que la gente se sienta obligada a buscar, es
más probable que su eficacia resida, sobre todo, en su capacidad de poner en marcha
un proceso de ORIENTACION”)
Es necesario establecer objetivos personales que coincidan con los fines de la
organización, aprovechar talentos personales.-
La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías, pero se debe evitar el
autoritarismo, no se pueden dar ordenes caprichosas; se debe evitar tener odiados,
tratar de ser objetivos, modelar conductas dentro de la Institución; de modo que es
imprescindible el Liderazgo en esta profesión porque de alguna manera, la actividad
humana es factible de ser desordenada y el líder lo que tiene que hacer es focalizar
esa actividad y lograr que los objetivos se cumplan.
En la Policía Nacional se necesita un líder que indique el camino a seguir, que oriente
a los integrantes hacia donde se deben dirigir, marcando cuales son los objetivos que
pretendemos para la policía nacional.

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Es fundamental para un verdadero líder en la policía tener en cuenta los principios del
mando; conocerse a si mismo y tratar de mejorar; ser técnicamente un profesional
eficiente; buscar y tomar responsabilidades; dar el ejemplo; conocer al personal y velar
por su bienestar; entrenarlo con sentido de equipo y asegura que la misión fuera
entendida, supervisada y cumplida.

1.5 La calidad en el servicio policial

Como antes hemos apuntado, el desarrollar un sistema de Calidad Total para un

servicio público como el de la Policía requiere un fuerte compromiso de los máximos
dirigentes de la Institución y un decidido apoyo político para llevarla a cabo.
Un sistema de calidad en un servicio público se debe conseguir con la participación
de todos los actores críticos que inciden en la mejora del servicio. Estos actores son:
Los Ciudadanos con su participación colectiva o individualizada, los responsables
políticos con su liderazgo y apoyo, y los empleados públicos.
La creación de un Comité que impulse los programas y proyectos de calidad en la
institución se hace tarea indispensable, debiendo presidir dicho Comité un
responsable político del más alto nivel. Los responsables políticos deben asumir el
compromiso de impulsar decididamente los programas de calidad dentro de
las instituciones y los servicios, por otra parte los directivos, gestores comprometidos
en el proceso de mejora y todos los funcionarios son los que hacen que los servicios
públicos funcionen con calidad. En este comité impulsor de la calidad también tienen
cabida los representantes de trabajadores y funcionarios.
Como hemos apuntado con anterioridad, la Calidad "la hacemos entre todos". Como
no pudiera ser de otra forma, los funcionarios, y en este caso los Policías pueden y
deben participar en mejorar el servicio público en el que participan.
Se deberán crear sistemas que permitan canalizar las sugerencias de los empleados
públicos, bien a través de buzones de sugerencias o bien a través de cuestionarios
donde el policía exponga su idea para mejorar los procedimientos, los trámites,
la atención al ciudadano, etc., favoreciendo este tipo de sugerencia con incentivos, si

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realmente su aportación conlleva una mejora, todo ello pensando en el valor añadido
que comportará al vecino y ciudadano.

1.6 Iniciar, mantener, opinar y finalizar

Cada día mantenemos contacto con los otros a través de conversaciones, sobre
cualquier tema, persiguen un fin o ninguno, duran más o menos, relacionan a unas
personas o a otras. Hay personas que tienen más facilidad en iniciar y mantener una
conversación consiguiendo que los demás se muestren interesados; hay otras
personas que hablan siempre y no son capaces de escuchar las opiniones de otros y
terminan aburriendo; también las hay que, aun teniendo cosas interesantes que decir,
se mantienen calladas. El que exista un buen nivel de conversación no de- pende de
lo difícil que sea el tema, sino de que todos participen, se sientan a gusto, propiciando
futuros encuentros y fortaleciendo los lazos.

Para iniciar la conversación: piensa que lo que tie- nes que decir es importante, pero
no creas que es lo único a escuchar. Imagina que ya hay un grupo hablando de algo,
y tú quieres unirte; acércate, saluda y comienza enterándote sobre el tema de
conversación. Puedes preguntar directamente de lo que se está hablando, participa
con tu opinión o hazles alguna pregunta al respecto, o algún co- mentario que de pie
a que otro hable. “¿De qué habláis? ¿Del capítulo de anoche de CSI? Yo tam- bién lo
vi, desde el primer momento pensé que el asesino era…” No te enrolles: haz preguntas
a otros para que participen, o para saber de su opinión, que te aclaren, espera a que
halla algún silencio y entonces toma la palabra, no interrumpas a otro si está en pleno
discurso ¡sienta fatal! Escucha de forma activa a los otros. Para cambiar de tema: no
cortes a nadie de forma brusca, espera a que termine, aprovecha un silencio, puedes
iniciar con una coletilla, como “por cierto…”, “me estoy acordando…”, “cambiando de
tema…” Para finalizar: toda conversación llega a su fin en algún momento. Hay veces
que el propio grupo lo dicta, otras eres tu quien desea o necesita marcharse. Imagina
que tienes prisa y te tienes que marchar. Lo mejor es, en primer lugar, reforzar la
conversación y a la persona; en segundo lugar, expresa claramente que quieres dejar
la conversación; por último, plantea la posibilidad de encontraros otra vez, aplazar,

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expresar lo que te agrada de la persona o la conversación. Por ejemplo: “Me gustaría

mucho seguir hablando contigo; pero en este momento no puedo, me tengo que
marchar pitando; podemos llamarnos y quedamos otro rato más despacio ¿te
parece?”. Los silencios, cuando nadie habla: Es normal que los haya y no tienes que
impacientarte ni sentirte tremendamente incómodo. Es sano y muestra de madurez
aprender a “soportarlos”; pero también es bueno aprender a “salvarlos”, para ello
puedes llevar una lista de temas, tipo chuleta, sobre todo si estás ante desconocidos,
comenzar con al- guna pregunta abierta, de las que no se responda con una sola
palabra, y donde tengas tu algo preparado que poder comentar sobre el mismo; por
ejemplo las vacaciones, las aficiones, algún programa de la tele, una pelícu- la, alguna
noticia, los viajes, las comidas, etc.

1.8 Talleres de mejora

Como antes se apuntó, la participación es un elemento básico para desarrollar

programas de mejora y de calidad en los servicios públicos.
Los talleres de mejora son una herramienta con la que se ponen en práctica dos de
los principios básicos de los sistemas de calidad:
1) la organización concebida como procesos orientados al ciudadano,
2) los procesos sólo se pueden mejorar con la participación de los empleados públicos
que intervienen en ellos.
El Taller de Mejora o "Workshops", que es una evolución de los ya tradicionales
"círculos de calidad", son grupos de trabajo intenso que durante cuatro o cinco días
se reúnen para analizar pormenorizadamente los procesos en los que participa o que
existen en el departamento, identifican las perdidas de valor, las oportunidades de
mejora y finalmente elaboran un catálogo de propuestas de mejora de aplicación
inmediata o de corto plazo, donde se comprometen los participantes en el grupo de
mejora y se trata de comprometer al resto de la dirección.
Con este tipo de iniciativas de mejora y de participación se refuerza el protagonismo
y la autonomía en el puesto de trabajo y se desencadena un proceso interno de

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cambio de importantes consecuencias que es necesario mantener, gestionar e

impulsar, a la vez que se refuerza la implicación de los diferentes actores de la
institución.
Lo anteriormente expuesto es una forma de entender los procesos de mejora de la
calidad de los servicios públicos, y en concreto la mejora en los servicios de la Policía
en general. Esta es la línea de trabajo que se desarrolla dentro del Ayuntamiento de
Alcobendas, y en concreto el Servicio de Policía Local para la mejora de la calidad de
sus servicios siendo pieza fundamental la participación de todos los empleados
públicos para generar una "Cultura de la Calidad" en los servicios públicos y que el
destinatario final sea el ciudadano.

1.9 Atención y eficiencia policial en el lugar del delito

Un paso importante después de establecer la condición de víctima y el impacto de la
experiencia sobre su vida económica y emocional, procederemos a analizar la forma
en que las víctimas perciben el desempeño policial (atención y eficiencia), tanto en el
lugar del delito como en las instalaciones policiales, lo cual servirá de insumo
importante para sustentar el tipo de percepción que tienen las víctimas sobre la
Policía. Iniciamos el rescate de la percepción con la pregunta ¿Se presentó un policía
al lugar de los hechos? Más de la mitad de las víctimas dijeron que sí se presentó un
policía o patrulla y un porcentaje menor de la población dijo que no (Sí, 58.18%, no,
41.82%). La opinión generalizada es que cuando se presentan llegan tarde pero, por
lo menos llegan. Los que opinan desfavorablemente argumentan que por mucho que
se les llame, definitivamente nunca llegan, lo que pudo haberlos inducido a no llamar
a la Policía. Este es un elemento muy importante que marcaría la diferencia: La Policía
no llegó al lugar del delito porque no la llamaron y no porque no acudió al llamado. El
paso obligado es preguntarse por qué las víctimas no llaman a la Policía y aquí
interviene el criterio de descreimiento y falta de confianza que las hace desistir de
hacer una llamada que, de acuerdo a su percepción, no serviría de nada. Una
pregunta cuya respuesta influye en el tipo de percepción sobre la eficiencia policial es
la siguiente: ¿Cuanto tiempo tardó la Policía en llegar, a partir de la denuncia o llamado
de auxilio? Las víctimas opinan, de manera general, que cuando se trata de delitos
como el homicidio o robo a negocios tardan menos de una hora en llegar pero en el

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caso de robo a casa o personas, tardan más de una hora, incluso, se dan casos en
que tardan hasta cinco horas en llegar. La población piensa que existe más prioridad
para unos delitos que para otros. Este es otro punto importante que remite a la
delincuencia de mayor sensibilidad, que es la menor y la más común y hacia la cual
la ciudadanía espera más atención por parte de la Policía; esto puede estar chocando
con el criterio de las más altas autoridades de la Secretaría de Seguridad, las cuales
pudieran estar considerando a otros delitos y no a estos, como prioritarios desde el
punto de vista estratégico.

Este es otro aspecto que debemos destacar como fundamental para entender de
mejor manera la percepción de las víctimas sobre la Policía. Se trata de la atención
que reciben los denunciantes y de la 22 eficiencia con que son atendidos en las
instalaciones policiales cuando se presentan a poner una denuncia sobre un hecho
delictivo del cual formaron parte como víctimas. Es importante destacarlo porque un
fuerte sector poblacional considera que de nada sirve presentar la denuncia porque
nunca encuentran a los culpables y si lo hacen, los dejan en libertad, sin pagar por lo
que hicieron.

1.10 Percepción y auto percepción policial

Para tener una visión más objetiva y más cercana a la realidad, se consideró
importante incluir la percepción de los policías que están en contacto directo con la
ciudadanía y con las víctimas, como son los policías de postas, patrullas y de centros
de recepción de denuncias. Un trabajo posterior debiera incluir la percepción de los
oficiales intermedios y de las máximas autoridades de la Policía y de la Secretaría de
Seguridad, basada en los resultados de este estudio. En este momento se tomó la
decisión de dejarlos por fuera para evitar respuestas defensivas que deformaran el
mensaje que se envía desde la percepción de la ciudadanía, de las víctimas y de su
contraparte policial, al momento de producirse un hecho delictivo. Es oportuno señalar
lo difícil que resultó encuestar a los policías en mención. En su mayoría evidenció
desconfianza y temor de responder preguntas, proporcionar opiniones y brindar
información sobre su trabajo con las víctimas; inclusive, en varias ocasiones
solicitaron un ejemplar del cuestionario para estudiarlo y ver si podían responderlo
posteriormente, lo que suponía solicitar autorización a los superiores. Lo interesante
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del caso es que la misma reserva se observó en las cuatro ciudades, a pesar de utilizar
encuestadores amigos o que por lo menos fueran conocidos.

Este apartado reviste gran importancia porque está relacionado con la percepción que
los policías tienen de la ciudadanía. De sus respuestas se puede deducir con facilidad
que tienen claridad en el concepto pero tienen deformaciones que pueden ser el
sustento de las actitudes prepotentes, hostiles y desconfiadas de muchos policías en
su contacto con la ciudadanía. Con sólo valorar la queja de que la ciudadanía no valora
su sacrificio y que, en ese sentido, es malagradecida, y vincularla con los calificativos
fuertes con que un sector de la Policía identifica a los ciudadanos, es motivo suficiente
para preocuparse. Si asumimos como correcta la idea de que los policías deben
infundir miedo en los criminales y respeto en los ciudadanos, podemos concluir con
relativa facilidad que hace falta cambiar muchas cosas culturales en los policías,
incrementar su eficiencia, mejorar la imagen y lanzar el mensaje de que no se
aceptarán policías corruptos o violadores de las garantías individuales en la
institución.

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CONCLUSIONES

Es necesario adecuar la estructura eminentemente rígida, verticalizada y

conservadora, que posee nuestra Policía Nacional, a los tiempos que rigen el devenir
de las soluciones que reclaman nuestros ciudadanos mediante la demanda pública de
sus problemas y realidades diarias, conscientes cada vez mas de sus derechos; la
gestión pública de Instituciones como la nuestra, día a día toma ejemplos del mundo
empresarial donde la eficacia y el éxito para la organización son el norte que marcan
las " brújulas " que muchos de los líderes en sus ámbitos utilizan adecuadamente y
cada vez en mayor medida, poniéndolos a resguardo de las incertidumbres modernas.
Entre todos, debemos aportar compromiso personal buscando lograr conjuntar las
voluntades individuales al interés del equipo, a fin de cumplir nuestra misión
primigenia: SERVIR A LA SOCIEDAD PARA CONTRIBUIR A MEJORAR SU
CALIDAD DE VIDA .

Finalmente, no debemos olvidar que en nuestro interior está la energía motora de

todos los cambios, de todos los éxitos, de todas las virtudes, debemos creer en
nosotros mismos para que sepamos transmitir esa confianza hacia quienes nos
rodean y necesitan, esa energía debe ser irradiada en todos los roles que
desempeñemos: familiares, vecinales, institucionales, etc..

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BIBLIOGRAFÍA

 Ficha sobre "EL LIDERAZGO y EL TRABAJO" – Albert Einstein

 Ficha sobre "ESTILOS de LIDERAZGO" – Blake y Mouton
 Ficha sobre "LOS 7 HABITOS de la EFECTIVIDAD" – marzo 2002
 Ficha sobre "CURSO DOCENTES SINAFOD" – Módulo 1 – Unidad 1.2

 Ficha sobre "VISION y MISION" – Educación y Calidad Total

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ANEXOS

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