Consultoria Organizacional Una Vision Integrada PDF

Consultoría organizacional,
Una Visión Integrada :

Chris Argyris, Edgar Schein y Richard Beckhard
Elaborado por: Oscar Giménez y Grupo de Consultores en Formación
Caracas, 1995
CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL, UNA VISIÓN INTEGRADA
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CONTENIDO
I. CAPITULO 1: MODELOS CLÁSICOS DE

CONSULTORÍA....................................................................................4
I.1. Chris Argyris .............................................................................................. 5
I.1.1. Enfoque..................................................................................................... 5
I.1.2. Fases del Proceso de Consultoría ........................................................... 10
I.1.3. Concepto de Cambio .............................................................................. 10
I.1.4. Concepto de Intervención....................................................................... 10
I.1.5. Consultor y Cliente................................................................................. 11
I.1.6. Características fundamentales del pensamiento de Argyris ................... 12
I.2. Edgar Schein ............................................................................................. 13

I.2.1. Misión..................................................................................................... 15
I.2.2. Visión ..................................................................................................... 15
I.2.3. Estrategia ................................................................................................ 15
I.2.4. Habilidades ............................................................................................. 16
I.2.5. Valores compartidos............................................................................... 16
I.2.6. Estructura................................................................................................ 16
I.2.7. Personal .................................................................................................. 17
I.2.8. Sistemas.................................................................................................. 18
I.2.9. Estilo....................................................................................................... 18
I.3. Richard Beckhard .................................................................................... 19

I.3.1. Enfoque................................................................................................... 19
I.3.2. Fases del Desarrollo Organizacional ...................................................... 19
I.3.3. Concepto de Cambio .............................................................................. 21
I.3.4. Consultor ................................................................................................ 21
I.3.5. Concepto de Intervención....................................................................... 21
I.3.6. VISION................................................................................................... 22
I.3.7. MISION.................................................................................................. 22
I.3.8. ESTRATEGIA ....................................................................................... 22
I.3.9. HABILIDADES ..................................................................................... 24
I.3.10. VALORES COMPARTIDOS .............................................................. 25
I.3.11. ESTRUCTURA .................................................................................... 25
I.3.12. PERSONAL ......................................................................................... 26
I.3.13. SISTEMAS........................................................................................... 26
I.3.14. ESTILOS .............................................................................................. 26
II. CUADRO COMPARATIVO: ARGYRIS VS. SCHEIN VS. BECKHARD

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III. CAPITULO 2: MODELO INTEGRADO

DE CONSULTORÍA ........................................................................33
III.1. Modelo Integrado de Consultoría ....................................................... 33
III.2. Necesidad de Cambio ........................................................................... 33
III.3. Sistema Consultor/Cliente ................................................................... 34
III.4. Determinando la Visión/Misión........................................................... 34
III.5. Diagnóstico ............................................................................................ 34
III.6. Mapas de Soluciones............................................................................. 35
III.7. Implantación y Evaluación .................................................................. 35
IV. BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................36

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I. CAPITULO 1: modelos clásicos de consul-

toría
En este capítulo se presentarán los planteamientos fundamentales de cada
uno de los autores seleccionados: Chris Argyris, Edgar Schein y Richard Bec-
khard.
En primer lugar analizaremos los fundamentos que plantea Argyris, en se-

gundo lugar los de Schein y finalmente los de Beckhard. Posteriormente, se pre-
sentará una tabla comparativa de esto tres autores.
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I.1. Chris Argyris

I.1.1. Enfoque
Argyris a fijado su enfoque en gran medida en el comportamiento in-
terpersonal y de grupo, y ha hecho incapié en el cambio de conducta dentro
de un contexto de grupo.
El autor destaca la relación entre personalidad individual y dinámica

organizacional: en las organizaciones, entre los intereses individuales y or-
ganizacionales se da un proceso en el cual, nunca será posible lograr nive-
les óptimos, pues entre ambos se alcanzará una satisfacción equilibrada
pero no perfecta, aunque siempre mejorable paso a paso.
Relación entre los objetivos organizacionales y los obje-

tivos individuales
a. Conflicto
El autor desarrolla una concepción según la cual existe un inevitable conflic-
to entre la organización y el individuo, pues existe una incompatibilidad entre la
autorealización de ambos.
Por una parte, la estructura, el liderazgo directivo y los reglamentos y con-

troles administrativos son inadecuados para los individuos maduros.
Por otra parte, los individuos proveen a la organización liderazgo, innova-

ción, dedicación y desempeño espontáneo, de los cuales también dependen el éxi-
to de la organización y la propia satisfacción de los individuos. A medida que la or-
ganización fortalece sus exigencias en cuanto a un liderazgo directivo más refor-
zado y en cuanto a reglamentos y controles más acentuados, obviamente el des-
empeño espontáneo, la creatividad, la innovación, etc. serán cercenados.
De esta forma el conflicto potencial entre la personalidad madura de los in-

dividuos y las exigencias de al organización se acentúa irremediablemente
No todas las exigencias que hace la organización al individuo son congruen-

tes con sus necesidades, surgiendo así la frustración, el conflicto, el desagrado y
la corta perspectiva temporal.
Normalmente la empresa confina a la mayoría de sus empleados en tareas

donde hay poca oportunidad par la manifestación de la responsabilidad, de auto-
confianza o de independencia. Además, gran parte de las tareas se definen de
modo que :
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• exigen el mínimo de las capacidades de los individuos
• la responsabilidad de las decisiones más importantes están en ma-

nos de sus superiores
Sin el sentido social y psicológico del trabajo (lo hace solo por el salario), el traba-
jador
• se adaptaría dejando de considerar el trabajo como un placer y un

desafío;
• se volvería indiferente a la calidad de su trabajo;
• se sentiría humillado y hostil;
• demostraría responsabilidad si recibe responsabilidad;
• aceptaría ser tratado como un robot si ese es el estilo de la organiza-

ción.
No pasaría mucho tiempo para que el trabajador comience a sentir un

abismo amplio y profundo entre él y aquellos que controlan la situación.
b. Es posible la integración
1. Es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpre-
sión con los requisitos de producción de una organización, en grado
más elevado de los que se podría imaginar
2. Las organizaciones que presentan un alto grado de integración entre los

objetivos individuales y organizacionales son más productivas que otras
3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo las organi-

zaciones pueden contribuir en gran medida para su mejoramiento
La mayor responsabilidad de la integración entre los objetivos organizacio-

nales y los objetivos individuales recae sobre la alta gerencia.
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OBJETIVOS DE LOS IN- OBJETIVOS DE LA OR-

DIVIDUOS GANIZACIÓN
Salario Capital
Placer Edificios
Confort Potencial humano
Horario más favorable Ganancias, lucratividad
Oportunidades de creci- Oportunidades para ajus-

miento tarse al entorno cambiante
Argyris da prioridad al elemento humano, ya que es un recurso indispensa-

ble que puede ser muy desarrollado. Las necesidades organizacionales e indivi-
duales son fuertemente interdependientes: la vida y los objetivos de ambos están
inseparablemente entrelazados. Lo importante es que el alcance del objetivo de
una de las partes no perjudique o desvíe el alcance del objetivo de la otra. Ambas
partes deben contribuir mutuamente al alcance de dichos objetivos
Teoría del aprendizaje organizacional
Argyris y Schön proponen una definición de aprendizaje organizacio-

nal basado en la Teoría de la acción, que sostiene que toda conducta
humana deliberada, se apoya en un constructo mental o proceso cognitivo,
que, desde el punto de vista subjetivo, tiene carácter normativo, es decir, le
indica al sujeto lo que debe hacer, si quiere lograr los resultados que se pro-
pone.
a. Teoría de la acción
La Teoría de la acción es una teoría de la conducta humana delibe-

rada, la cual es para el agente una teoría normativa y de autocontrol (punto
de vista subjetivo), pero cuando se le atribuye a dicho agente (punto de vis-
ta objetivo) sirve para explicar, predecir, y controlar la conducta del agente.
Los autores definen los siguientes componentes de la Teoría de la acción:
valores, supuestos, normas y estrategias de acción y distinguen entre (1)
Teoría explícita: lo que la gente dice que hace o cuando trata de explicar
su conducta, y (2) Teoría en uso: lo que la gente realmente hace, que po-
dría estar en contradicción con la anterior, siendo posible que la persona no
este consciente de dicha contradicción. De lo que se trata entonces es de
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hacer entrar en conocimiento a las personas de dichas contradicciones para

poder generar aprendizaje.
Esta teoría se extiende a las organizaciones, teniendo ellas su Teoría

de la acción explícita y en uso. También en las organizaciones pueden
existir incongruencias entre ambas, siendo posible generar un cambio orga-
nizacional si la organización aprende (o saca a la luz) a identificar la incon-
gruencia y resolverla. En este sentido, para Argyris y Schön, cambio orga-
nizacional implica (esta directamente relacionado con) aprendizaje organi-
zacional.
b. Tres niveles de aprendizaje organizacional
a) Aprendizaje de Recorrido Simple: cuando la organización se en-

cuentra con resultados no deseados, e indaga sobre sus causas, y da con
una contradicción entre su teoría explícita y su teoría en uso. Entonces de-
cide modificar sus estrategias, y eventualmente, los supuestos correspon-
dientes, con el fin de mantener el comportamiento de la organización dentro
de los rangos establecidos por las normas. Sin embargo, las normas mis-
mas no son modificadas. Son, entonces, episodios de aprendizaje, que
permiten a la organización preservar una cierta constancia, mantener una
relativa estabilidad en un ambiente cambiante. Como corolario, el
aprendizaje organizacional tiene lugar, cuando las nuevas estrategias
(todos los descubrimientos, evaluaciones, invenciones) se codifican en la
memoria de la organización (imágenes individuales y mapas colectivos).
b) Aprendizaje de Recorrido Doble: en alguno de los casos la co-

rrección del error plantea un ciclo de aprendizaje en el cual las propias nor-
mas de la organización deben ser revisadas. Es necesario entonces em-
prender un proceso de indagación que reestructure las normas y los su-
puestos que sustentan esas normas, dándose un doble ciclo de aprendiza-
je, primero, desde los problemas a las estrategias de corrección y segundo,
de estos a las normas de la organización.
c) Deutero-Aprendizaje: una organización realiza aprendizaje de es-

te nivel cuando sus miembros indagan y reflexionan sobre episodios pasa-
dos, en los cuales, la organización logró un aprendizaje o falló en su intento
por aprende, y descubren aquello que facilitó o inhibieron el aprendizaje, in-
ventan nuevas estrategias para aprender, las generalizan lo que consideran
conveniente para las futuras acciones. El ciclo se completa cuando estos
resultados son incorporados a las imágenes y los mapas y se ven reflejados
en las subsiguientes prácticas de aprendizaje organizacional.
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Estilos de comportamiento de las organizaciones
Por último, los autores subrayan dos estilos de comportamiento esen-

ciales para comprender la orientación del comportamiento organizacional.
Una organización puede desarrollar un estilo de comportamiento estructu-
ralmente favorable o desfavorable para el logro de aprendizajes profundos y
perdurables.
a. Modelo I
Predomina una gerencia que define y trata de lograr las metas en for-
ma unilateral, que trata a toda costa de maximizar las ganancias y minimizar
las pérdidas, restringe las generación de sentimientos negativos y trata de
ser racional a ultranza, con detrimento de las esferas afectivas de los parti-
cipantes. Este patrón de comportamiento tendería a favorecer el apren-
dizaje de recorrido simple, y a inhibir aprendizajes más profundos.
b. Modelo II
Es aquel donde predomina la libre producción e intercambio de infor-

mación válida sobre aspectos relevantes de la organización, el control bila-
teral de las situaciones, las decisiones compartidas, y el compromiso de los
miembros con las decisiones, además de una ausencia o presencia mínima
de los factores del modelo I. Este estilo organizacional sería favorable al
aprendizaje de doble recorrido y al deutero - aprendizaje.
El gerente modelo I “ se considera a sí mismo con el líder

del departamento. Es una persona más bien reservada que conci-
be que su rol consiste en tomar decisiones importantes por sí
mismo (a menudo en privado) y asegurar que estas se cumplan tal
como él lo ha previsto. Tiene algo de político y es extremadamente
hábil para inducir a otros hacia su punto de vista. algunos lo consi-
deran un hombre frío, debido a que no es dado a expresar sus
propios sentimientos y a menudo parece difícil hacerlo aterrizar en
puntos específicos. sin embargo, es extremadamente protector y
leal con su propio personal y no tolera los ‘chismes’ del personal
acerca de sus colegas”.
El gerente modelo II, “ se considera a sí mismo como el

coordinador de su departamento. Es abierto y cooperativo. En
asuntos importantes, está dispuesto a someter a discusión sus
propias ideas, a las que respalda con datos. Le disgustan las ‘di-
vagaciones’ y constantemente pide a sus colegas que fundamen-
ten sus opiniones. No obstante, lucha por lograr el consenso y por
la toma de decisiones en conjunto. aunque no interfiere en asuntos
personales, expresa su opinión sobre la situación profesional de
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sus supervisados y no evade las situaciones difíciles. Siempre

busca la forma de ayudar donde hay problemas, en lugar de bus-
car un culpable o de proteger su posición personal”
I.1.2. Fases del Proceso de Consultoría
Argyris plantea el proceso de intervención a través de fases, que van
desde el diagnóstico inicial, pasando por la eliminación de las barreras para
comprender los problemas, hasta la planificación, implementación y evalua-
ción del proceso en el cual el cliente debe estar completamente involucrado.
No está demás señalar que Argyris plantea esto como un proceso de apren-
dizaje.
I.1.3. Concepto de Cambio
Argyris concibe el cambio como un proceso de aprendizaje organiza-
cional, y como el paso de un modelo de comportamiento tipo I a otro tipo II.
Argyris no habla explícitamente de cambio cultural, pero sostiene que,

implícitamente, la cultura de la organización se verá afectada por la consi-
deración de los tres criterios de intervención eficaz que se describen a con-
tinuación:
a) Obtener información válida y útil, que es todo aquello que describe

los factores más sus interrelaciones, y que definen el problema para el sis-
tema cliente.
b) Libre elección: el lugar para la toma de decisiones está en el siste-

ma cliente. Una elección es libre cuando los miembros del sistema cliente
puedan tomar decisiones con las mínimas resistencias (que significa posibi-
lidad de explorar alternativas) para acercarse a satisfacer los objetivos or-
ganizacionales.
c) Compromiso interno: La responsabilidad tanto de la solución de los

problemas, en términos generales, como la implementación del proceso de
cambio, en términos particulares, están en manos del sistema cliente, y
nunca en el del consultor-interventor externo.
I.1.4. Concepto de Intervención
"Intervenir es penetrar en un sistema de relaciones ya en marcha pa-
ra situarse entre dos o más personas grupos u objetos con el fin de ayudar-
les" .Según Argyris, captar datos es intervenir, de modo que del diagnóstico
surgen resultados que pueden constituir una intervención de D.O. Siendo la
intervención un proceso continuo (y no discreto), recoger la información es
parte de la intervención y puede estar solapado con otras fases de un pro-
ceso de cambio. Una acción se constituye en una intervención siempre que
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el acontecimiento, (1) responda a una necesidad real de cambio sentida por

la empresa, (2) implique al cliente en la planeación o realización del cambio,
(3) lleve a un cambio en la cultura de la organización.
I.1.5. Consultor y Cliente
Para el autor, el consultor debe incluir al cliente, (1) en la definición de
las metas de la intervención, (2) en la determinación de los métodos y estra-
tegias de la investigación, (3) en la interpretación de los resultados.
Entre las habilidades que destaca Argyris del consultor en D.O., está
la confianza en si mismo y la competencia en las relaciones interpersonales.
Argyris rehuía expresiones como consultor, agente de cambio, o prac-

ticante, prefiriendo la de interventor o intervencionista: intervenir es entrar
en un sistema en marcha con el fin de ayudar.
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I.1.6. Características fundamentales del pensamiento de Argyris
Misión Aproximar objetivos individuales y organizacionales.
Las estrategias son herramientas que los ejecutivos usan para facilitar la administración de su
entorno. Contienen un conjunto central de ideas acerca de cómo definir el negocio y el éxito, y cuales
son las mejores técnicas para analizar el ambiente, y las capacidades externas, generar elecciones
alternativas, identificar opciones estratégicas, desarrollar escenarios y evaluar opciones. Para hacer
Estrate- este tipo de juicio se requiere un razonamiento productivo. Por ejemplo, las premisas son explicitadas,
gia los datos son recogidos rigurosamente, y las inferencias y conclusiones son evaluadas lógicamente.
Es fundamental que los agentes del cambio puedan deslastrarse de los conceptos implícitos
en el modelo I, para poder propiciar un cambio hacia el modelo II. Es pues una habilidad clave la vi-
Habili- sualización de las reglas o normas subconscientes del comportamiento de los miembros de la organi-
dades zación. Es de vital importancia poder Aprender a Aprender.
La organización tiene que ajustar su sistema de valores con el fin de ayudar a que sus miem-
bros estén psicológicamente sanos, sean menos dependiente de la organización, y estén menos con-
Valores trolados por ella. Los individuos tienen que volverse más abiertos en cuanto a sus sentimientos, más
Compartidos confiados unos con otros, y más integrados interiormente a las metas de la organización.
La estructura debe proporcionar un clima de trabajo en el que cada quien pueda liberar su
creatividad para el bien de la organización. La estructura de la organización formal es una variable
Estructu- importante que causa dependencia y subordinación, y por lo tanto, dificulta cualquier proceso de cam-
ra bio. La estructura siempre está caracterizada por el uso de sistemas de control, alto requerimiento de
resultados, y conflictos entre los fines organizacionales y los individuales.
Proporcional un clima de trabajo en el que cada quien tenga la oportunidad de desarrollarse y

madurar como un ser humano, como miembro de un grupo, al satisfacer sus propias necesidades,
mientras trabaja por el éxito de la organización. Según el investigador, para que se pueda dar un pro-
ceso de madurez del individuo, este debe tener las siguientes características: actividad, independen-
Personal cia, ser polifacético, intereses profundos, perspectiva a largo plazo, aspiración de superación, autoco-
nocimiento, y autocontrol.
Existen sistemas informales que afectan al funcionamiento de las organizaciones que el autor
denomina "barreras organizacionales". El autor plantea que estas barreras se basan en una lógica
poderosa y que tienen un profundo impacto en las organizaciones y en los individuos; y menciona: (1)
incompetencia competente, (2) rutinas defensivas, y (3) autoengaño organizativo. Dicha lógica se es-
tructura (1) elaborando mensajes que contienen incongruencias, (2) actuando como si los mensajes
no fueran incongruentes, (3) haciendo que la ambigüedad en incongruencia de los mensajes sean
indiscutibles, y (4) haciendo la indiscutibilidad de lo indiscutible, también algo indiscutible.
Sistemas
El líder debe ayudar a los individuos a pasar de un estado de inmadurez o dependencia, a

otro de madurez. En este reto está implícita la creencia de que el hombre básicamente puede autodiri-
girse y ser creativo en su ambiente de trabajo si está motivado apropiadamente. Por tanto, los geren-
tes que orienten sus prácticas en función de estos supuestos, obtendrán mayor beneficio tanto para el
Estilos individuo como para la organización.
Habili- La confianza en si mismo y la competencia en las relaciones interpersonales.

dades del Con-
sultor
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I.2. Edgar Schein
Puntos a Tratar Explicación
Enfoque de D.O. El D.O. se define como un programa planeado para toda la organización,
cuyos componentes son: actividades que el consultor lleva a cabo con individuos
o grupos; y la actitud y la filosofía que guían el comportamiento del consultor
frente al cliente.
Fases del D.O. Son las siguientes:
1. Establecimiento del contacto inicial con la organización del cliente:
Se presenta cuando alguien de la organización del cliente, llama por teléfono o

escribe sobre algún problema que está confrontando en la misma. En este pun-
to, el consultor, todavía no sabe cuál es el verdadero problema.
Si no surgen obstáculos, se realiza una “reunión exploratoria”, la cual se convierte

en el primer paso para el establecimiento de una relación.
2. La definición de la relación; el contrato psicológico:
El contrato psicológico tiene dos aspectos:
• la decisión formal sobre cuánto tiempo se dedicará a la consultoría, los ser-

vicios generales que se llevarán a cabo, la forma de pago y la cantidad,
• el “contrato psicológico” informal que incluye las expectativas implícitas y

explícitas;
del cliente, con respecto a lo que obtendrá de la relación y las obli-

gaciones que aceptará; y
del consultor, en relación con lo que aportará a la relación y las

obligaciones que aceptará y lo que espera obtener de ella.
3. Selección de un escenario y de un método de trabajo:
Seleccionar un escenario en el cual trabajar y la descripción del método de trabajo

que se empleará, son decisiones cruciales que se deben tomar en un inicio y
deben ser producto de una decisión conjunta entre el grupo del cliente contacto
y el consultor.
Para elegir un escenario se tomará en cuenta:
El escenario elegido debe estar tan cerca como sea posible de la

cima de la organización o del sistema del cliente.
El escenario elegido debe ser aquel en el cual resulte fácil observar

los procesos de solución de problemas interpersonales y de grupo.
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El escenario elegido debe ser aquel en el cual se esté realizando

un trabajo real.
4. Las intervenciones de diagnóstico y la recopilación de información:
(Ver tipos de Intervención)
5. Las intervenciones de confrontación:
(Ver tipos de Intervención)
6. La disminución de la participación y la conclusión:
En este punto el consultor trata de encontrar pruebas de que dentro de la organi-

zación, ciertos valores y habilidades están cambiando.
Si ambos, cliente y consultor, consideran que debe reducirse la participación del

consultor, es recomendable un proceso de separación, el cual tiene las siguien-
tes características:
• La reducción de la participación se acuerda conjuntamente y no constituye

una decisión unilateral del consultor ni del cliente.
• Generalmente, la participación no se reduce a cero, sino que continúa en un

nivel muy bajo.
• El consultor siempre debe estar en la disposición de participar en un trabajo

posterior con el cliente, si éste lo desea.
¿Qué es el “cambio”? Es desarrollar la organización a fín de mejorar su desempeño, a través de

la modificación de algunos de sus valores y mejorando las habilidades relacionadas
con los procesos interpersonal y de tareas.
¿Quién es el cliente y El Cliente, no solo es la persona contacto o el individuo de mayor jerar-

quién es el consultor? quía, sino todo el grupo con el cual se está trabajando y, en consecuencia, toda la
organización.
El Consultor de Procesos, es aquel que pretende dar al cliente una idea

de lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras perso-
nas, con el fin de mejorar la situación, según el deseo del propio cliente. Para ello
se debe contar con el compromiso y la confianza de todos los miembros de la or-
ganización.
Tipos de Intervención Todos aquellos actos y comportamientos del Consultor de Procesos,

constituye una Intervención. Existen dos tipos de intervenciones:
1. De Diagnóstico: es una intervención concebida para obtener información de

diagnóstico. El consultor cuenta con 3 métodos diferentes para recopilar datos:
la observación directa, las entrevistas individuales o en grupo, y los cuestiona-
rios o algún otro formato que deba completarse.
2. De Confrontación: son intentos específicos de modificar el proceso organiza-

cional por medio de acciones deliberadas por parte del consultor. Se pueden
clasificar en las siguientes categorías:
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• Intervenciones del manejo de la agenda: sensibiliza al cliente hacia proble-

mas del proceso que no se pueden evadir.
• Retroalimentación sobre las observaciones u otro tipo de información:
retroalimentación para los grupos durante el análisis del proceso o

durante el tiempo de trabajo normal;
retroalimentación individual después de las reuniones o después

de recopilar información.
• Instrucción o asesoría para individuos o grupos: consiste en intervenir

cuando se ha presentado algún acontecimiento en particular, que resulte tí-
pico en algunos de los problemas que el grupo está tratando de superar.
• Sugerencias sobre la estructura: consiste en ayudar al cliente a evaluar las

consecuencias de diferentes opciones o sugerir algunas en las que no se
hubiera pensado.
I.2.1. Misión
Mejorar el desempeño de la organización, según el deseo del propio cliente,
a través de la Consultoría de Procesos. Este concepto destaca que la interven-
ción del consultor tiene como objetivo, enseñar (mostrar) a los clientes a ser efec-
tivos en la solución de sus problemas.
I.2.2. Visión
Lograr que la organización sea capaz de ayudarse a sí misma. A través de
la utilización de la exploración, el diagnóstico y la intervención.
Cualquier gerente o consultor interno debe ser capaz de desempeñar cada

uno de estos papeles en el momento apropiado.
I.2.3. Estrategia
Los objetivos estratégicos que establece Schein para llevar a cabo la Con-
sultoría de Procesos son:
• Ayudar a estructurar el pensamiento del cliente.
• Obtener información sobre lo que en realidad está sucediendo, con el fín de en-
senar al cliente a obtener y analizar su propia información de diagnóstico.
• Transmitir el mensaje de que el consultor está dispuesto a ayudar, pero sin

apropiarse del problema.
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I.2.4. Habilidades
Schein siempre hace referencia a un consultor externo, sin embargo, si el
Proceso de Consultoría resulta exitoso, entonces los miembros del grupo quedan
capacitados para realizar un diagnótico contínuo y resolver los problemas que va-
yan surgiendo en su ambiente de trabajo.
El Consultor de Procesos, es aquel que pretende dar al cliente una idea de

lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas,
con el fín de mejorar la situación, actuando de acuerdo a la filosofía de la Consul-
toría de Procesos.
Las habilidades con las que debe contar un Consultor, tanto interno como
externo, están referidas a los tipos de intervención planteados por Schein. Pode-
mos identificar tres (3) grupos de habilidades:
1. Exploratoria: la cual permite al consultor brindar atención activa e interesada.
2. De Diagnóstico: la cual permite la reconstrucción histórica de la situación, la po-

sibilidad de hacer énfasis en el proceso y la posibilidad de asumir en forma con-
creta la posibilidad de efectuar preguntas y sondeos.
3. De Confrontación: la cual permitirá al consultor manejar el proceso y establecer

la agenda, proporcionar realimentación y nuevos conceptos, ofrecer sugeren-
cias y recomendaciones sobre el contenido, y el manejo de la estructura.
I.2.5. Valores compartidos
Los valores consisten en establecer un interés mas equilibrado entre los
asuntos humanos y los de las tareas, entre el proceso y el contenido, entre la efi-
ciencia a corto plazo y la de largo alcance, y entre la elaboración constante de
diagnósticos y la búsqueda de reglas, principios y generalizaciones.
“El objetivo final de cualquier esfuerzo por desarrollar la Organización es,

por supuesto, mejorar el desempeño de esta” (Schein, 1988), lo cual significa
hacer las cosas de manera diferente. Para la Consultoría de Procesos, esto se re-
fiere a mmodificar algunos valores del cliente y mejorar sus habilidades.
I.2.6. Estructura
Schein se basa en la siguiente estructura para realizar la Consultoría de
Procesos:
Fase de Descongelamiento:
1. Establecimiento del contacto inicial con la organización del cliente: Se presenta

cuando alguien en la organización del cliente, llama por teléfono o escribe, so-
bre algún problema que está confrontando en la misma. En este punto el con-
sultor, todavía no sabe cuál es el verdadero problema.
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2. Definición de la relación; el contrato psicológico.
3. Selección de un escenario y un método de trabajo: Seleccionar un escenario en

el cual trabajar y la descripción del método de trabajo que se empleará, son de-
cisiones cruciales que se deben tomar en un inicio y deben ser producto de una
decisión conjunta entre el grupo del cliente contacto y el consultor.
Fase de Cambio:
4. Las intervenciones de diagnóstico y la recopilación de información.
5. Las intervenciones de confrontación.
Fase de Congelamiento: Esta fase puede comenzar desde la etapa final de las
intervenciones y terminar con la disminución de la participación del consultor.
6. La disminución de la participación y la conclusión: en este punto el consultor tra-

ta de encontrar pruebas de que dentro de la organización, ciertos valores y
habilidades están cambiando. Si ambos, cliente y consultor, consideran que de-
be reducirse la participación del consultor, es recomendable un proceso de se-
paración.
I.2.7. Personal
Varias personas intervienen en la Consultoría de Procesos. Se pueden cla-
sificar de acuerdo a el papel que desempeñan:
1. Receptor del Cambio o Cliente. Existen varios tipos de clientes:
• Clientes Contacto: son los que inicialmente se acercan al consultor o al ge-

rente.
• Clientes Intermedios: son los que participan en las primeras reuniones o en la

planeación de los siguientes pasos.
• Clientes Principales: tienen un problema para el cual desean ayuda.
• Cliente Ultimos: pueden o no, estar directamente involucrados con el consul-

tor o el gerente, pero su bienestar e intereses deben tomarse en cuenta al
planear intervenciones posteriores. (pag. 121, Schein Volúmen 2).
2. Agentes de Cambio. Se pueden clasificar en:
• Un solo gerente o consultor que trabaje con un sólo cliente subordinado.
• Un gerente o consultor que trabaje con un grupo pequeño o como parte de

una reunión.
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• Un grupo de gerentes o consultores, como sería un equipo para definir estra-

tegias, que trabajen con un sistema de clientes completo formado por la alta
gerencia.
• Un consultor individual o un equipo que trabaje con un departamento o con

toda la organización, en la plaeación de importantes reuniones estructurales,
encuestas y otras intervenciones relacionadas con el sistema. (Pag. 166,
Schein Volúmen 2).
I.2.8. Sistemas
1. Intervención Exploratoria
2. Intervención de Diagnóstico
3. Intervención de Confrontación
I.2.9. Estilo
Le interesan ejecutivos con habilidades y capacidades para diagnósticar los
procesos interpersonales y de tareas, así como la capacidad para trabajar en
ellos, pues el objetivo final es hacer que el cliente sea capaz de reconocer y resol-
ver sus propios problemas.
Dependiendo de la ocasión, el consultor debe decidir si ejecutar un:
1. Rol Prescriptivo: médico-paciente.
2. Rol Catalítico-Confrontativo: ayudante-facilitador.

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I.3. Richard Beckhard

R. Beckhard es un profesional mediador, que interviene en los procesos de
cambio organizacional. Sus áreas de atención son: la organización total, sus sis-
temas, los grupos y lo concerniente a la ejecución de tareas, lo que corresponde a
la integración interna.
I.3.1. Enfoque
El autor en su libro “Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos”,
asume una clara posición con respecto al Desarrollo Organizacional, definiéndolo
de la siguiente manera:
“Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado, de toda la organiza-

ción, y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienes-
tar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la
entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento”.
I.3.2. Fases del Desarrollo Organizacional
Las fases del Desarrollo Organizacional se pueden detallar de la siguiente
forma:
Diagnóstico: Para Beckhard el diagnóstico conjuga distintos procesos de

análisis:
• La necesidad de Cambio: En este proceso se debe localizar y evaluar las

fuentes de presión para cambiar la situación actual, diferenciar las fuer-
zas externas de las internas de la organización y de aquellas que consti-
tuyen intereses personales de la alta gerencia.
• Grado de elección acerca si se debe efectuar el cambio: Si existe una

presión externa el grado de elección gira en función de cómo efectuar el
cambio. En caso de presiones internas se eligirá el llevar o no a cabo el
cambio y en el primer caso determinar el como.
• Definir el estado futuro: Es la meta intermedia entre el estado presente y

el logro de la visión. En este proceso la gerencia de la organización desa-
rrolla una descripción detallada de la condición que se desea en el futuro.
Se describe la visión del líder del cambio en un momento específico en
función de la demanda deseada del entorno, se expresa la fecha especí-
fica para el logro del estado futuro, se toma en cuenta la misión central
de la organización. Toda la descripción debe ser realista y viable.
• Evaluar el estado presente: En este proceso se desarrolla una descrip-

ción detallada y prescriptiva en cuanto el comportamiento del estado pre-
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sente, se suministra la base para definir lo que es necesario cambiar y lo

que no requiere un cambio, se debe tomar en cuenta la misión central,
las demandas y las respuestas a estas demandas. Los métodos a seguir
son las encuestas, entrevistas y grupos de enfoque. Los pasos para esta
evaluación son los siguientes:
1. Identificar y establecer prioridades dentro de la constelación de proble-

mas relacionados con el cambio.
2. Descripción de constelaciones de problemas tomando en cuenta: Quién

(individuos y grupos), Qué (procesos organizacionales) y Cómo (Conse-
cuencias del problema y sus efectos).
3. Determinar los subsistemas relevantes: Cuál es la masa crítica necesaria

para que el cambio ocurra, actúa como apoyo para el cambio.
4. Determinación de la disposición y la capacidad de cada subsistema para

el cambio.
5. Análisis de las actitudes de estos sistemas hacia el cambio.
Planeación de estrategias: Para el autor esta etapa llamada por él admi-

nistración de la transición, conforma lo siguiente:
• La elaboración del plan de intervención como mapa del esfuerzo de cam-

bio.
• Determinar en dónde se debe intervenir primero.
• Selección de tecnologías de intervención al igual que los recursos necesa-

rios.
• Métodos a ser aplicados.
• Estructuras de administración de la transición.
Educación: En esta fase se emprende un esfuerzo educativo con los prin-

cipales integrantes del cambio, como por ejemplo, la implementación de semina-
rios, talleres, charlas con expertos en el área. También hace referencia a la exis-
tencia de conocimientos y habilidades específicas que son más apropiados que
otros para lograr el tipo de efectividad y bienestar organizacional, hacia el que es-
tán dirigidos los esfuerzos de DO. Entre estos están: Competencia interpersonal,
conocimientos y habilidades de solución de problemas, habilidades en la fijación
de objetivos, habilidades de planeación, entendimiento de los procesos de cambio
y habilidades en el diagnóstico de sistemas.
Consultoria y entrenamiento: Comprende la participación del consultor

con grupos o subgrupos, en actividades de entrenamiento requeridas por el pro-
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grama de DO planeado inicialmente. De igual forma, iniciar y dirigir varias activida-

des intergrupales de solución de problemas, implementación de programas de de-
sarrollo ( laboratorios, cursos de administración para ejecutivos, etc.) como parte
de la consultoria educacional y enlazar con otros recursos de las ciencias del
comportamiento el desarrollo del proceso de cambio.
Evaluación: Implica la valoración constante de los efectos del programa de

cambio, a través de encuestas de actitudes, visitas periódicas del consultor para
recabar información, utilización de encuestas de retroinformación. Para que esta
valoración sea efectiva debe revisarse si la experimentación con nuevas solucio-
nes de problemas ocasiona algún compromiso con los nuevos cursos de la acción,
o si se llega a definición de nuevos problemas y el medir si los resultados positivos
refuerzan el sistema produciendo la aceptación de las nuevas prácticas estableci-
das.
I.3.3. Concepto de Cambio
El cambio organizacional involucra, según Beckhard, tres condiciones distin-
tas:
1. Estado futuro: Estado al que los directivos desean que llegue la organización.
2. Estado presente: Estado en el que se encuentra la organización actualmente.
3. Estado de transición: Condiciones y actividades que tiene que atravesar la or-

ganización para trasladarse del presente al futuro.
I.3.4. Consultor
Para el autor el Rol del consultor varía según el tipo de intervención, por lo
cual lo podremos ver cumpliendo las funciones de Consultor Aceptante, Prescripti-
vo, Conformativo o Catalíco, dependiendo de la situación.
I.3.5. Concepto de Intervención
El planteamiento de estrategias para el proceso del cambio demanda el
examen de dos áreas:
Diagnóstico de susbsistemas: Estos subsistemas son los equipos (alta

gerencia, Dpto. de producción, etc.) y la formación de estos, ideada para planear
los esfuerzos de trabajo del mismo en el futuro o para prestar atención a los pro-
cesos del grupo y la interrelación de sus miembros, generalmente seguirán un
modelo de intervención de investigación de acción.
Existen tres procesos implicados en esta actividad:
• Recopilación de información.
• Retroinformación para el equipo.

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• Planificación de acción a partir de la retroinformación.
Procesos Organizacionales: Estos procesos incluyen la toma de decisio-

nes, comunicaciones, patrones y estilos, relaciones entre grupos con áreas comu-
nes de contacto, el manejo de conflicto, la fijación de objetivos y los métodos de
planeación.
Una estrategia para el cambio surge de un diagnóstico de estos sistemas y

procesos. Suponemos entonces que se incluirá los siguientes tipos de intervencio-
nes dentro de estos:
1. Trabajar en equipos en el desarrollo de los mismos.
2. Trabajar en relaciones intergrupo entre los subsistemas.
3. Trabajar en procesos de planificación y fijación de objetivos para indivi-

duos, equipos y sistemas más amplios.
4. Trabajar actividades educacionales para aumentar el grado de conoci-

mientos, destrezas y habilidad del personal clave en todos los niveles.
I.3.6. VISION
R. Beckhard plantea que la Visión es una necesidad indispensable que un
esfuerzo de cambio fundamental sea impulsado por una visión. La visión del esta-
do final es la expresión del contexto dentro del cual se deben formular las metas y
determinar las actividades y asegurar el compromiso.
I.3.7. MISION
El autor plantea que la Misión es la “razón de ser o propósito fundamental”.
En un proceso de cambio debe transformarse la razón de ser de la organización:
decisiones sobre la manera de trabajar, en la imagen externa y en la extructura y
diseño organizacionales. Es básico para la descripción del Estado Presente y defi-
nición del Estado Futuro.
I.3.8. ESTRATEGIA
Para el autor, la Planeación de Estrategias o Administración de la Transi-
ción está conformada por lo siguiente:
• Elaboración de un plan de intervención como mapa del esfuerzo de cambio.
• Determinar en donde se debe intervenir primero.
• Selección de tecnologías de intervención al igual que los recursos necesarios.
• Métodos a ser aplicados.
• Estructuras de administración de la transición.

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El planteamiento de estrategias para el proceso de cambio demanda el examen de

dos áreas:
Diagnóstico de Subsistemas:
Estos subsistemas son los equipos (alta gerencia, Dpto. de Producción, etc) y la
formación de éstos, ideada para planear los esfuerzos de trabajo del mismo en el
futuro o para prestar atención a los procesos del grupo y la interrelación de sus
miembros, generalmente seguirán un modelo de intervención de investigación de
acción.
Existen tres procesos implicados en esta actividad :
• Recopilación de la información
• Retroinformación para el equipo
• Planificación de acción a partir de la retroinformación.
Procesos Organizacionales:
Estos procesos incluyen la toma de decisiones, comunicaciones, patrones y esti-

los, relaciones entre grupos con áreas comunes de contacto, el manejo de conflic-
to, la fijación de objetivos y los métodos de planeación.
Una estrategia para el cambio surge de un diagnóstico de estos subsistemas y

procesos, en los cuales se deben incluir los siguientes tipos de intervención:
• Trabajar en equipos en el desarrollo de los mismos.
• Trabajar en relaciones intergrupales entre los subsistemas.
• Trabajar en procesos de planificación y fijación de objetivos para individuos,

equipos y sistemas más amplios.
• Trabajar actividades educacionales para aumentar el grado de conocimientos,

destrezas y habilidad del personal clave en todos los niveles.
También considera el empleo de estrategias de intervención a fin de crear las

condiciones para el compromiso:
• Descubrimiento del Problema: El descubrimiento de los problemas por parte de

los participantes permite que los mismos cambien de opinión sin tener que ex-
presarlo y se escuchen entre si para identificar y aclarar todos los aspectos del
problema.
• Intervención Educativa: Ayuda a la gente a comprender un problema de cambio

y ofrece el compromiso que se necesita.
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• Control de la Resistencia: La resistencia al cambio asume muchas formas, por

lo que es necesario analizar el tipo de resistencia que se pueda presentar a fin
de trabajar con ella, reducirla y obtener el compromiso necesario de la persona
que se resiste.
• Modelaje del Comportamiento: Los líderes de la organización incorporan a su

comportamiento una actividad de cambio, los otros miembros de la organización
imitan el comportamiento poque lo consideran prioridad.
• Cambio en el Sistema de Recompensas: Es una manera muy adecuada para

reforzar el cambio en las prioridades.
• Colaboración “forzada”: Con frecuencia es necesario desarrollar algún meca-

nismo o actividad de bajo riesgo, que permita que la gente colabore. Po ejem-
plo, cambio en las relaciones de los departamentos, fusiones, etc.
I.3.9. HABILIDADES
El autor distingue capacidades individuales que deben tener los líderes organiza-
cionales y características claves de la organización:
Líderes Organizacionales
• Habilidad para pasar a una modalidad de aprendizaje (Aprender Haciendo).
• Habilidad para:
• crear y establecer la Visión.
• comunicar la Visión.
• construir un compromiso con la Visión
• organizar a las personas y los que ellas hacen, para que estén de acuerdo a
la Visión.
• Habilidad para manejar la información.
Organización
El carácter de una organización que prospera se manifestará mediante su compor-

tamiento. Las características claves de su conducta serán:
• Habilidad superior para detectar señales en el ambiente.
• Un fuerte sentido de propósito.
• Capacidad de administrar hacia una visión.

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• Un conocimiento ampliamente compartido del lugar a donde va la organización.
• Una cultura abierta, que permita comunicaciones abiertas.
• Compromiso de ser una organización de aprendizaje, con políticas y prácticas

que sustenten esta posición.
• Evaluación de la información y utilización de ella para planificar tanto los resul-

tados como las mejoras.
• Estructuras impulsadas por tareas.
• Alta correlación entre visiones compartidas o grupales y metas y estrategias de

las Unidades de la organización.
• Buena correspondencia entre metas y planes comerciales y la capacidad de

rendimiento de la organización.
• Capacidad para resolver con éxito las tensiones entre alto rendimiento y rendi-
miento contínuo.
I.3.10. VALORES COMPARTIDOS
Considera que entre los valores y aspiraciones compartidas por los miembros de
una organización deben estar:
• Respeto por los aportes individuales.
• Respeto por los esfuerzos del equipo o grupo.
• Reconocimiento explícito y contínuo de las ideas y acciones innovadoras.
• Alta tolerancia para los estilos diferentes.
• Alta tolerancia para la incertidumbre.
• Pensar en función de sistemas.
• Pensar estratégicamente no tácticamente.

I.3.11. ESTRUCTURA
La estructura organizacional y la asignación de papeles pueden haber sido ade-
cuadas para operar el sistema actual, pero quizá sean inadecuadas para diseñar
el futuro, y más aún para manejar un cambio masivo. Por consiguiente se hace
necesario diseñar sistemas temporales y otras estructuras paralelas destinadas a
fines específicos que no tienen que evr con la gestión cotidiana del negocio.
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En un proceso de cambio se debe administrar el proceso de transición, por ello es

necesario la creación de estructuras temporales, apropiadas y dedicadas a la
administración de:
• Tareas y actitudes específicas.
• Estrategias y planes para asegurar el compromiso de los actores claves con las
metas del cambio y su participación personal para lograrlas.
• Estrategias de comunicaciones para apoyar las metas y los programas de cam-

bio.
I.3.12. PERSONAL
Para alcanzar el éxito del cambio, los gerentes claves deben tener las cualidades
siguientes:
• El poder de movilizar los recursos necesarios para mantener el cambio en ac-

ción. Generalmente, en tales condiciones de cambio se compite por los recur-
sos con otros que tienen sus trabajos en proceso.
• El respeto de los dirigentes operativos actuales y de los defensores del cambio.

Se necesitan un gran tino, objetividad y capacidad de vinculación para tomar
decisiones equilibradas, por ejemplo, para determinar cuántos recursos deben
asignar a la nueva actividad y a qué ritmo.
• Habilidades interpersonales efectivas: gran parte del liderazgo requiere, en este

caso, de persuación en vez de fuerza o poder formal.
I.3.13. SISTEMAS
Se basa en el diseño de una estrategia integrada de administración en el que se
aprecia por igual el aprendizaje y la mejora de calidad del desempeño:
• Revisiones de las Evaluaciones de Desempeño.
• Contratación.
• Políticas y Sistemas de Compensación.
• Planificación de Carrera y Recursos Humanos.
• Sistemas de Información.
I.3.14. ESTILOS
El liderazgo de una organización que prospera debe tener como una de sus fun-
ciones básicas la creación de compromiso y acciones creativas de las personas
que la integran. Asi como:
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• Comprometerse a producir resultados del más alto rendimiento y a lograr el

aprendizaje y el desarrollo máximos.
• Establecer sistemas de recompensas que equilibren el reconocimiento por re-

sultados comerciales con el reconociemiento por las mejoras, la iniciativa y la
creatividad.
• Pensar en función de sistemas.
• Estar muy consciente de las tensiones que hay entre las exigencias ambienta-
les y la visión y las metas comerciales y organziacionales de la empresa.
• Manejar conscientemente las tensiones entre las estrategias comerciales y la

cultura de la organización.
• Comportarse de manera que se atienda en todos los niveles a las tensiones en-
tre las prioridades organziacionales y las necesidades individuales.
• Correr riesgos, comprometiéndose a la administración del desempeño y a la

administración del cambio.
• Ser visionario, y tener una imagen clara de su organziación en el futuro.
• Pensar en función del proceso, lo mismo que de la acción.
• Apasionarse por triunfar.
• Comprometerse profundamente a ejercer un liderazgo personal de programas

de cambio orientados conscientemente a crear el mejor futuro para la organiza-
ción.
II. Cuadro comparativo: Argyris vs. Schein vs. Beckhard
Argyris Schein Beckhard
Misión Aproximar objetivos individuales y or- Mejorar el desempeño de la organiza- Es la trasnformación de la razón de
ganizacionales. ción, según el deseo del propio cliente, a través ser de la organización.
de la Consultoría de Procesos. Este concepto
destaca que la intervención del consultor tiene
como objetivo, enseñar (mostrar) a los clientes
a ser efectivos en la solución de sus problemas.
Visión Lograr organizaciones que aprendan. Lograr que la organización sea capaz Definición del estado futuro en base a
de ayudarse a sí misma. A través de la utiliza- las necesidades organizacionales.
ción de la exploración, el diagnóstico y la inter-
vención.
Estra- Las estrategias son herramientas que Los objetivos estratégicos para la Para el autor la planeación de estrate-
tegia los ejecutivos usan para facilitar la administra- Consultoría de Procesos son: gias está conformada por: elaboración de un
ción de su entorno. Contienen un conjunto cen- plan de intervención como mapa del esfuerzo
tral de ideas acerca de cómo definir el negocio • Ayudar a estructurar el pensamiento del de cambio; determinar dónde se debe intervenir
conjun-
y el éxito, y cuales son las mejores técnicas cliente. primero; seleccionar tecnologías de interven-
to de acciones
para analizar el ambiente, y las capacidades ción y los recursos necesarios; métodos a ser
coordinadas, • Obtener información sobre lo que en reali- aplicados y estructuras de administración de la
externas, generar elecciones alternativas, iden-
enfocadas en el dad está sucediendo, con el fín de ensenar transición.
tificar opciones estratégicas, desarrollar esce-
desarrollo de al cliente a obtener y analizar su propia in-
narios y evaluar opciones. Para hacer este tipo
ventajas compe- formación de diagnóstico.
de juicio se requiere un razonamiento producti-
titivas sosteni-
vo. Por ejemplo, las premisas son explicitadas,
bles • Transmitir el mensaje de que el consultor
los datos son recogidos rigurosamente, y las
está dispuesto a ayudar, pero sin apropiarse
inferencias y conclusiones son evaluadas lógi-
del problema.
camente.
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Habili- La habilidad clave es la visualización Las habilidades con las que debe con- • Habilidad superior para detectar señales en
dades de las reglas o normas subconscientes del tar un Consultor, tanto interno como externo, el ambiente.
comportamiento de los miembros de la organi- están referidas a los tipos de intervención plan- • Un fuerte sentido de propósito.
habili- zación. Es de vital importancia poder Aprender teados. Estas habilidades son:
dades claves de a Aprender. • Capacidad de administrar hacia una visión.
la em- 1. De Exploración
• Una cultura abierta.
pres/institución
2. De Diagnóstico • Compromiso de ser una organización de
aprendizaje.
3. De Confrontación
• Evaluación de la información y utilización de
ella para planificar tanto los resultados co-
mo las mejoras.
• Estructuras impulsadas por tareas.
• Alta correlación entre visiones compartidas
o grupales.
• Buena correspondencia entre metas y pla-
nes comerciales.
• Capacidad para resolver con éxito las ten-
siones entre alto rendimiento y rendimiento
contínuo.
Valores Com- La organización tiene que ajustar su sistema de Los valores consisten en establecer un interés Considera que entre los valores y aspiraciones
partidos valores con el fin de ayudar a que sus miem- mas equilibrado entre los asuntos humanos y compartidas por los miembros de una organi-
bros estén psicológicamente sanos, sean me- los de las tareas, entre el proceso y el conteni- zación deben estar: respeto por los aportes
valores y aspira- nos dependientes de la organización, y estén do, entre la eficiencia a corto plazo y la de largo individuales, respeto por los esfuerzos del
ciones que van menos controlados por ella. alcance, y entre la elaboración constante de equipo o grupo, reconocimiento explícito y con-
más allá de la diagnósticos y la búsqueda de reglas, principios tínuo de las ideas y acciones innovadoras, alta
descripción for- y generalizaciones. tolerancia para los estilos diferentes, alta tole-
mal de los obje- rancia para la incertidumbre, pensar en función
tivos corporati- de sistemas, pensar estratégicamente no tácti-
vos camente.
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Estructura La estructura debe proporcionar un clima de No menciona explícitamente la estructura orga- Todo proceso de cambio toca las estructuras,
trabajo en el que cada quien pueda liberar su nizacional. Solo plantea una estructura global por lo cual deben crearse estructuras tempora-
división de ta- creatividad para el bien de la organización. La de intervención, una estructura para el cambio. les que faciliten el logro delos objetivos de in-
reas y coordina- estructura siempre está caracterizada por el tervención.
ción entre uni- uso de sistemas de control, alto requerimiento
dades de resultados, y conflictos entre los fines orga-
nizacionales y los individuales.
Personal Proporcional un clima de trabajo en el que cada El autor hace referencia a un consultor externo, Para alcanzar el éxito del cambio, los gerentes
quien tenga la oportunidad de desarrollarse y sin embargo, si el proceso de consultoría resul- claves deben tener las cualidades siguientes:
capacidades madurar como un ser humano, como miembro ta exitoso, los miembros del grupo quedan ca-
individuales de de un grupo, al satisfacer sus propias necesi- pacitados para realizar un diagnóstico contínuo • El poder de movilizar los recursos necesa-
gerentes claves dades, mientras trabaja por el éxito de la orga- y resolverlos problemas que vayan surgiendo rios para mantener el cambio en acción.
y su desarrollo nización. en su ambiente de trabajo.
• El respeto de los dirigentes operativos ac-
tuales y de los defensores del cambio. Se
necesitan un gran tino, objetividad y capaci-
dad de vinculación para tomar decisiones
equilibradas.
• Habilidades interpersonales.
Sistemas Existen sistemas informales que afectan al fun- Toma en cuenta tanto los sistemas formales Se basa en el diseño de una estrategia integra-
cionamiento de las organizaciones que el autor como informales de la organización para poder da de administración en el que se aprecia por
procedimientos denomina "barreras organizacionales". El autor observar e intervenir con eficiencia y mejorar la igual el aprendizaje y la mejora de calidad del
formales e in- plantea que estas barreras se basan en una situación. desempeño:
formales que lógica poderosa y que tienen un profundo im-
facilitan el fun- pacto en las organizaciones y en los individuos; • Revisiones de las Evaluaciones de Desem-
cionamiento de y menciona: (1) incompetencia competente, (2) peño.
la organización rutinas defensivas, y (3) autoengaño organizati-
vo. • Contratación.
• Políticas y Sistemas de Compensación.
• Planificación de Carrera y Recursos Huma-
nos.
• Sistemas de Información.
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Estilos El líder debe ayudar a los individuos a pasar de Le interesan ejecutivos con habilidades y capa- El liderazgo de una organización que prospera
un estado de inmadurez o dependencia, a otro cidades para diagnósticar los procesos inter- debe tener como una de sus funciones básicas
patrones de de madurez. En este reto está implícita la personales y de tareas, así como la capacidad la creación de compromiso y acciones creativas
acción (compor- creencia de que el hombre básicamente puede para trabajar en ellos, pues el objetivo final es de las personas que la integran. Así como:
tamiento) de autodirigirse y ser creativo en su ambiente de hacer que el cliente sea capaz de reconocer y
ejecutivos cla- trabajo si está motivado apropiadamente. Por resolver sus propios problemas. • Comprometerse a producir resultados del
ves tanto, los gerentes que orienten sus prácticas más alto rendimiento y a lograr el
en función de estos supuestos, obtendrán ma- aprendizaje y el desarrollo máximos.
yor beneficio tanto para el individuo como para
la organización. • Establecer sistemas de recompensas.
• Correr riesgos, comprometiéndose a la ad-
ministración del desempeño y a la adminis-
tración del cambio.
• Ser visionario, y tener una imagen clara de
su organziación en el futuro.
• Pensar en función del proceso.
• Comprometerse profundamente a ejercer
un liderazgo personal de programas de
cambio orientados conscientemente a crear
el mejor futuro para la organización.
Habili- La confianza en sí mismo y la compe- El consultor de procesos es aquel que Es un profesional mediador, que inter-
dades del Con- tencia en las relaciones interpersonales. pretende dar al cliente una idea clara de lo que viene en los procesos de cambio organizacio-
sultor está sucediendo a su alrededor, en su interior, nal. Sus áreas de atención son: la organización
y entre él y otras personas, con el fín de mejo- total, sus sistemas, los grupos y lo concernien-
rar la situación, actuando de acuerdo a la filoso- te a la ejecución de tareas, lo que corresponde
fía de la Consultoría de Procesos. a la integración interna.
En base a la síntesis comparativa, podemos señalar que los aspectos que
profundizan cada uno delos autores son los siguientes:
1. Argyris C: enfatiza el problema de los objetivos individuales y organizacionales,

la necesidad de descubrir y superar las barreras de la organización, la impor-
tancia de la motivación al logro de los individuos (proceso de madurez) y la
competencia interpersonal para el aprendizaje organizacional.
2. Schein E: dá mucha importancia al liderazgo participativo en la relación consul-

tor-cliente y en todas las actividades gerenciales; consecuentemente el trabajo
en equipo ocupa un lugar central. El tema de los valores y la cultura organiza-
cional pude ser considerado como clave de la interpretación de su pensamiento.
3. Beckhard R: focaliza su preocupación en el aspecto práctico, de modo que

afronta el problema de la misión/visión haciéndose la pregunta “¿qué tecnología
debemos utilizar?”. En el estudio del sistema gerencial (normas y procedimien-
tos) su preocupación gira en torno al modo cómo se realiza el trabajo, cuáles
son los sistemas de recompensas, las políticas, la contratación, entre otros.
Si bien cada autor plantea tanto un enfoque como una metodología diferen-
te, es posible buscar una integración en torno a un modelo de consultoría que to-
me en cuenta los principales aportes de los autores estudiados. Este será el tema
que nos ocupará en el Capítulo 2.
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III. CAPITULO 2: modelo integrado

de consultoría
III.1. Modelo Integrado de Consultoría
El texto que a continuación se expone, pretende integrar las tres propuestas
teóricas de los autores referidos, con el fin de producir un modelo de consultoría.
Dichas teorías no fueron concebidas para ser integradas, por lo tanto, el

modelo no puede ser explicado por cada una de ellas por separado, sino en un
juego en el cual una complementa a la otra, sin interrumpir, ni encasillar.
Son consideradas variables comunes a todo el proceso, tanto internas (indi-

viduo, cultura, procesos, y tecnología), como externas (mercado, competencia,
entorno económico, legal y político).
Proceso Integrado de Consultoría
Necesidad de Variables Intervinientes:

Cambio
- Internas:
* individuo
* cultura
* procesos
* tecnología
- Externas:
Sistema
Consultor/Cliente * mercado
* competencia
* entorno económico
* leyes y regulaciones
Mapa de Implantaación y
Determinación Diagnóstico
Solución Evaluación
Misión/Visión
Aprendizaje
III.2. Necesidad de Cambio

Este proceso de consultoría se inicia con la identificación de una necesidad
de cambio. Según Beckhard, se debe localizar y evaluar las fuentes de presión pa-
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ra cambiar la situación actual, diferenciar las fuerzas internas de las externas a la

organización, y de aquellas que constituyen intereses personales de la alta geren-
cia. En el enfoque de Schein, la necesidad de cambio surge por la identificación
por parte del cliente, de un problema a ser combatido. Para Argyris, la diferencia
entre lo que los individuos que conforman la organización dicen que hacen (teoría
explícita), y lo que realmente hacen (teoría en uso), marca la brecha que produce
la necesidad de un cambio.
III.3. Sistema Consultor/Cliente

El establecimiento del sistema Consultor/Cliente, es fase clave para los tres
autores, pero con enfoques muy particulares. En esta fase entre el consultor y el
clientes se establece un contrato en el cual ambas partes acuerdan los términos y
alcances de la relación. Así, Schein ve esta relación en término de los procesos,
mientras que Argyris se lo plantea orientado al individuo, y Beckhard lo desarrolla
a nivel de las estructuras y tecnologías que conforman la organización.
III.4. Determinando la Visión/Misión

Tanto Schein como Beckhard, manifiestan explícitamente la importancia de
que la organización tenga claramente definidos estos conceptos. De allí que su
punto de partida en el proceso de consultoría consiste en revisar los conceptos
existentes, para evaluarlos, y ajustarlos (de ser necesario) a la nueva realidad de
la organización, o, de no existir, apoyar a la gerencia en el proceso de su determi-
nación, y divulgación.
III.5. Diagnóstico
Esta es una fase crítica para el éxito de un programa de intervención, o
consultoría.
Para Argyris, un punto fundamental del diagnóstico en identificar “cómo” los

individuos perciben los problemas de la organización (cuál es su “esquema men-
tal”), en lugar de sólo referirse a “cuáles” son estos problemas. Valores, supues-
tos, normas y estrategias de la acción de los individuos entran a formar parte im-
portante ha ser considerada durante el diagnóstico.
Por otra parte, Beckhard revisa exhaustivamente un repertorio de posibles

problemas, identificando cuál de ellos está presente en la empresa en cuestión, a
modo de inventario. Por ejemplo, menciona entre otros, los sistemas de compen-
sación, las estructuras formales, y los sistemas medición del desempeño.
Schein, orientado a procesos, plantea el diagnóstico, primero, como evalua-

ción a partir de la observación de los procesos involucrados, segundo, como un
proceso en el cuál el cliente toma papel protagónico siendo el consultor el factor
catalizardor, y tercero, hecho de modo que el diagnóstico se constituye, en si
mismo, como un proceso de intervención.
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En el modelo propuesto, las tres teoria se integran para producir una meto-
dología que contempla todos los puntos antes descritos.
III.6. Mapas de Soluciones

En la etapa de construcción de los mapas de soluciones, la estrategia de in-
tervención propuesta se basa principalmente, en el enfoque de Beckhard, llamado
por él como administración de la transición, donde se considera la elaboración del
plan de intervención, como un mapa del esfuerzo de cambio, determinando en
dónde se debe intervenir primero, la selección de tecnologías de intervención, al
igual que los recursos necesarios, métodos a ser aplicados, y estructuras de ad-
ministración de la transición.
La estrategia que Schein construye depende exclusivamente de lo que el

cliente requiera en función de la naturaleza del problema.
Las teorías desarrolladas por Argyris, alimenta esta fase con un análisis de-
tallado de lo que él llama “barreras organizacionales”, que son un conjunto de fac-
tores que adversan el cambio, desde adentro de la propia organización, y que de
no ser considerados, de seguro afectarán negativamente cualquier proceso de
cambio que se plantee.
III.7. Implantación y Evaluación

En cuanto a esta etapa, el modelo considera el enfoque de Beckhard que
implica la valoración constante de los efectos del programa de cambio, a través de
encuestas de actitudes, visitas periódicas del consultor para recabar información, y
utilización de encuestas de retroinformación. Para que esta valoración sea efecti-
va, debe revisarse si la experimentación con nuevas soluciones de problemas,
ocasiona algún compromiso con los nuevos cursos de acción, o si se llega a la de-
finición de nuevos problemas, y medir si los resultados positivos refuerzan el sis-
tema implantado, produciendo la aceptación de los cambios generados.
Schein aporta para el proceso de implantación, que éste debe realizarse

considerando su finalización, acordando con el cliente, el momento estratégico en
que se inicia la separación del consultor de la empresa, para dejar en manos del
personal de la organización, previamente capacitado, la responsabilidad de lideri-
zar nuevos cambios, de manera que permanezca esta habilidad dentro de la em-
presa.
Argyris refuerza esta tesis, sosteniendo que lo realmente importante de un

proceso de cambio, es que la empresa entre en conciencia de cómo se dió el
mismo, es decir, aprenda a cambiar. Este aspecto, que resume el centro de la teo-
ría de Argyris (aprender a aprender), es considerado dentro de este modelo de
consultoría, como retroalimentación dentro de cada una de sus fases. Su puesta
en marcha, constituye un aspecto vital para que el cambio sea profundo, es decir,
un cambio de doble recorrido.
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IV. Bibliografía
1. BURKE, W.: Desarrollo Organizacional. Punto de vista normativo, Addison-

Wesley Iberoamericana, 1991.
2. ARGYRIS, C.: Personality and Organization Theory Revisited, en Readings on

Behavior in Organizations, Addison-Wesley, 1975.
3. ARGYRIS, C.: Cómo vencer las barreras Organizacionales, Díaz De Santos,

1992.
4. ARGYRIS, C.: Intervention Theory and Method, Addison-Wesley, 1970.
5. ARGYRIS, C. y SCHÖN, D: Theory in Practice, Joseey-Bass Publishers, 1978.
6. PICÓN M, G.: Procesos de Cambio en Instituciones Relacionadas con la Edu-

cación Venezolana, desde la Perespectiva de una Teoría sobre el Prendizaje,
FEDUPEL, 1984.
7. PICÓN M, G.: El Proceso de Convertirse en Universidad, FEDUPEL, 1994.
8. SCHEIN, Edgar: Psicología de la Organización, Prentice-Hall Hispanoamerica-

na, S.A., Méjico, 1982.
9. SCHEIN, Edgar: Consultoría de Procesos Volúmen 1. Addison-Wesley

Iberoamericana, 1988.
10.SCHEIN, Edgar: Consultoría de Procesos, Volúmen 2. Addison-Wesley

Iberoamericana, 1988.
11.BECKHARD R.: Desarrollo Organziacional: Estrategias y Modelos, Addison-

Wesley Iberoamericana, Estados Unidos, 1969.
12.BECKHARD R. y HARRIS R.: Transiciones Organizacionales, Addison-Wesley

Iberoamericana, México, 1988.
13.BECKHARD R. y PRITCHARD W.: Lo que las Empresas deben hacer para lo-
grar una Transformación Total. Grupo Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1993.

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Consultoría organizacional,

Una Visión Integrada :

Elaborado por: Oscar Giménez y Grupo de Consultores en Formación

I. CAPITULO 1: MODELOS CLÁSICOS DE

I.2. Edgar Schein ............................................................................................. 13

I.3. Richard Beckhard .................................................................................... 19

II. CUADRO COMPARATIVO: ARGYRIS VS. SCHEIN VS. BECKHARD

III. CAPITULO 2: MODELO INTEGRADO

III.2. Necesidad de Cambio ........................................................................... 33

III.3. Sistema Consultor/Cliente ................................................................... 34

III.4. Determinando la Visión/Misión........................................................... 34

III.5. Diagnóstico ............................................................................................ 34

III.6. Mapas de Soluciones............................................................................. 35

III.7. Implantación y Evaluación .................................................................. 35

IV. BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................36

I. CAPITULO 1: modelos clásicos de consul-

En primer lugar analizaremos los fundamentos que plantea Argyris, en se-

I.1. Chris Argyris

El autor destaca la relación entre personalidad individual y dinámica

Relación entre los objetivos organizacionales y los obje-

Por una parte, la estructura, el liderazgo directivo y los reglamentos y con-

Por otra parte, los individuos proveen a la organización liderazgo, innova-

De esta forma el conflicto potencial entre la personalidad madura de los in-

No todas las exigencias que hace la organización al individuo son congruen-

Normalmente la empresa confina a la mayoría de sus empleados en tareas

• exigen el mínimo de las capacidades de los individuos

• la responsabilidad de las decisiones más importantes están en ma-

• se adaptaría dejando de considerar el trabajo como un placer y un

• se volvería indiferente a la calidad de su trabajo;

• se sentiría humillado y hostil;

• demostraría responsabilidad si recibe responsabilidad;

• aceptaría ser tratado como un robot si ese es el estilo de la organiza-

No pasaría mucho tiempo para que el trabajador comience a sentir un

2. Las organizaciones que presentan un alto grado de integración entre los

3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo las organi-

La mayor responsabilidad de la integración entre los objetivos organizacio-

OBJETIVOS DE LOS IN- OBJETIVOS DE LA OR-

Confort Potencial humano

Horario más favorable Ganancias, lucratividad

Oportunidades de creci- Oportunidades para ajus-

Argyris da prioridad al elemento humano, ya que es un recurso indispensa-

Teoría del aprendizaje organizacional

Argyris y Schön proponen una definición de aprendizaje organizacio-

La Teoría de la acción es una teoría de la conducta humana delibe-

hacer entrar en conocimiento a las personas de dichas contradicciones para

Esta teoría se extiende a las organizaciones, teniendo ellas su Teoría

b. Tres niveles de aprendizaje organizacional

a) Aprendizaje de Recorrido Simple: cuando la organización se en-

b) Aprendizaje de Recorrido Doble: en alguno de los casos la co-

c) Deutero-Aprendizaje: una organización realiza aprendizaje de es-

Estilos de comportamiento de las organizaciones

Por último, los autores subrayan dos estilos de comportamiento esen-

Es aquel donde predomina la libre producción e intercambio de infor-

El gerente modelo I “ se considera a sí mismo con el líder

El gerente modelo II, “ se considera a sí mismo como el

sus supervisados y no evade las situaciones difíciles. Siempre

Argyris no habla explícitamente de cambio cultural, pero sostiene que,

a) Obtener información válida y útil, que es todo aquello que describe

b) Libre elección: el lugar para la toma de decisiones está en el siste-

c) Compromiso interno: La responsabilidad tanto de la solución de los

el acontecimiento, (1) responda a una necesidad real de cambio sentida por

Argyris rehuía expresiones como consultor, agente de cambio, o prac-

I.1.6. Características fundamentales del pensamiento de Argyris