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4 DE OCTUBRE, 2007

MIKOLAJ JAN PISKORSKI

ALESSANDRO L. SPADINI

Procter & Gamble: Organización 2005 (A)


«Cuando [Lafley] tomó el mando en junio de 2000, el mismo día de la repentina dimisión
del consejero delegado Durk Jager, la empresa estaba en completo estado de confusión. Había
llegado a hacer cuatro revisiones a la baja de las expectativas de beneficios en dos trimestres...
Sus acciones habían caído a la mitad en los seis meses anteriores, perdiendo nada menos que
70.000 millones de dólares en valor bursátil. Y el combativo Jager, cuyos 17 volátiles meses en
el cargo habían hecho que fuera el consejero delegado más breve en los 165 años de historia de
Procter & Gamble, había dejado la empresa en una situación muy delicada. El día que Lafley
tomó las riendas, nadie tenía grandes esperanzas»1.
Fortune, septiembre de 2002

A.G. Lafley (MBA 77) no disponía de mucho tiempo para decidir de qué modo iba a sanear
Procter & Gamble (P&G). Su predecesor, Durk Jager, había introducido un impactante programa de
reestructuración –Organización 2005– concebido para generar innovaciones más audaces y acelerar
su despliegue global, con el objetivo de doblar las ventas de la empresa hasta los 70.000 millones de
dólares en 2005 y alcanzar un crecimiento anual de los beneficios del 13-15%. Un nuevo y radical
diseño organizacional constituía la esencia del programa. En el pasado, la cadena de mando formal
de P&G situaba la zona geográfica en primer lugar, seguida del producto y, en tercer lugar, la
función. En el nuevo diseño, P&G quedaba estructurada en tres organizaciones globales
interdependientes, una organizada por categorías de productos, otra por zonas geográficas y una
tercera por procesos de negocio. Los primeros resultados de la reorganización habían sido muy
preocupantes: unas ventas flojas y el crecimiento negativo de ganancias clave habían provocado que
P&G revisara cuatro veces a la baja las expectativas de beneficios. La falta de resultados inmediatos,
junto con una reducción sustancial de la plantilla –una parte integral de la reestructuración
Organización 2005–, contribuyeron a minar la moral de los empleados. Lafley tenía que decidir en
breve si ponía fin a este nuevo diseño y recuperaba la anterior estructura organizacional que tan bien
había funcionado en el pasado.

Los problemas organizacionales se vieron agravados por preocupaciones estratégicas. Muchos


analistas se preguntaban si tenía sentido que P&G, una multinacional de productos de consumo de
38.000 millones de dólares, compitiera en más de 50 categorías, desde papel higiénico hasta productos
farmacéuticos, con más de 300 marcas2. Aunque tradicionalmente P&G podía recurrir a su experiencia
en marketing e I+D para justificar su presencia en múltiples mercados, en los últimos años algunos
competidores centrados le habían estado arrebatando de forma constante cuota de mercado en muchas
líneas de productos y regiones, lo que quizás indicaba que se había desvanecido la ventaja de ser una
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 710-S05 es la versión en español del caso de HBS número 707-519. Este documento es la versión actualizada del antiguo
caso HBS 9-707-401 de los mismos autores. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos
servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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empresa grande. Mientras maduraba su decisión organizacional, Lafley tenía que estudiar también si
podría crear más valor dividiendo la empresa en conjuntos de negocios independientes.

Historia de Procter & Gamble, 1837-1948


Procter & Gamble Company fue fundada en Cincinnati, Ohio, por un inmigrante inglés, William
Procter, y otro irlandés, James Gamble. Ambos hombres habían llegado a Cincinnati de forma
separada. Se habían visto obligados a detenerse allí por razones de salud cuando iban camino del
Oeste, y luego cada uno por su cuenta decidió establecerse en la ciudad y montar un negocio. Procter
se convirtió en fabricante de velas y Gamble de jabón. Después de casarse con dos hermanas, en 1837
formaron una sociedad comercial3. Por aquella época, Cincinnati, apodada «Porkopolis», era el mayor
centro de envasado de carne del país y, por eso, un lugar donde era barato comprar grasa animal, una
de las principales materias primas de las velas y el jabón. Esto atrajo a muchas empresas nuevas al
sector, hasta tal punto que en 1845 P&G tenía que competir con otros 14 fabricantes locales de jabones
y velas genéricos4. Para diferenciarse, P&G emprendió una agresiva estrategia de inversiones que dio
lugar a la construcción de una fábrica en la década de 1850, a pesar de que corrían los rumores de que
la guerra civil era inminente. Durante la guerra, la fábrica de P&G estuvo en funcionamiento día y
noche a fin de abastecer de velas y jabones a los ejércitos de la Unión, y al final de la contienda las
ventas se habían más que quintuplicado hasta superar el millón de dólares 5. Cuando los soldados
regresaron a casa con sus productos de alta calidad, que se distinguían por sus característicos envases
con la luna y estrellas, el prestigio de P&G se propagó por todo el país 6, a lo que no tardó en seguir
un crecimiento rápido y una serie de innovaciones en la gestión de los recursos humanos, el I+D, la
distribución, el marketing y el diseño organizacional.

P&G se centró en la innovación de productos desde sus inicios. En 1879, James Norris Gamble, hijo
de uno de los fundadores y químico de formación, desarrolló el Ivory, el primer jabón estadounidense
equiparable a los mejores jabones importados de Europa. James transformó el arte de fabricar jabones y
velas de P&G en una ciencia al solicitar la ayuda de profesores de química. El Ivory, que se comercializó
por primera vez a escala nacional en 1882 haciéndose hincapié en su pureza superior, transformó a
P&G en un productor de artículos de marca. A fin de satisfacer la demanda nacional, que crecía
rápidamente, en 1887 se inició la producción masiva del Ivory en una enorme planta nueva, Ivorydale.
Simultáneamente, P&G instituyó uno de los primeros programas de participación en los beneficios para
mantener la armonía con sus trabajadores. La empresa comenzó a pagar dividendos en 1890, cosa que
ha hecho constantemente desde entonces7. Ese mismo año, P&G estableció uno de los primeros
laboratorios centralizados de I+D del sector8. A la larga, el I+D condujo a la diversificación hacia
muchos otros sectores de artículos de consumo basados en la química, como aceites para cocinar,
detergentes, productos para el cuidado personal, productos de papel e incluso productos farmacéuticos
(véase el Anexo 1)9. En 1919, P&G innovó también al crear una fuerza de ventas directas y
desintermediar a los mayoristas. La distribución directa a las tiendas potenció el conocimiento que tenía
la empresa de los clientes minoristas y la permitió ajustar mejor la producción a la demanda. P&G creó
uno de los primeros departamentos de investigación de mercado en 1924 e inventó el culebrón en 1933.
«Guiding Light», que se emitió por primera vez en 1937 como un serial de radio de 15 minutos, sigue
produciéndose en un estudio propiedad de P&G y se emite a diario en CBS10.

A lo largo de los años veinte del pasado siglo, se alentó a los jefes de marca a ser emprendedores y
gestionar las marcas como compañías individuales. En 1931 se institucionalizó la gestión competitiva
de las marcas, con lo cual se autorizaba formalmente a cada jefe de marca a dirigirse a diferentes
segmentos de consumidores. La organización empezó a formarse en torno a líneas de producto de
modo que los jefes de marca, en un nivel inferior de la escala jerárquica, pudieran tomar decisiones

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más rápidas y centradas en el consumidor. En 1943, P&G creó su primera división centrada en una
categoría de productos, la de droguería, para la venta de una creciente línea de artículos de cuidado
personal. No obstante, se mantuvieron unas funciones centralizadas fuertes en áreas como el I+D y la
fabricación. En 1946 se lanzó Tide, un revolucionario detergente sintético que fue desarrollado, en
contra de los deseos de la dirección, por el departamento de I+D mediante un programa secreto de
cinco años de duración conocido como Proyecto X. Posteriormente la alta dirección impulsó
el proyecto. Tide se convirtió en líder del mercado en tan sólo cuatro años (y seguía siéndolo más de
50 años después), lo que validó la independencia de I+D 11.

Estructuras organizacionales divergentes (1948-1987)


En 1948, P&G creó su primera división internacional de ventas para gestionar la creciente actividad
comercial de la empresa en el extranjero12. Durante los cuarenta años siguientes, P&G fue
incrementando constantemente su presencia internacional, al tiempo que dirigía cuidadosamente sus
operaciones en Estados Unidos. Los dos tipos de operaciones dieron lugar a dos modelos de
organización. Estados Unidos, con un mercado grande y homogéneo, se prestaba más a una gestión
nacional de las marcas y divisiones de productos. Europa occidental, que representaba la parte del león
de la división internacional de P&G, era un mercado heterogéneo con diferentes idiomas, culturas y
leyes, en el que se adoptó un modelo radial descentralizado.

Estados Unidos
Gestión por divisiones de productos. En 1954, a fin de gestionar mejor las líneas de productos,
P&G creó divisiones operativas individuales, cada una de las cuales contaba con sus propias
organizaciones de línea y staff (véase la Figura 1). Dentro de este modelo, la organización
desarrollaba dos dimensiones clave: funciones y marcas. Los jefes de marca eran responsables de la
rentabilidad y podían centrarse en alinear la estrategia de la empresa con la dinámica de la categoría
de productos. Los jefes de marca de una misma división de productos competían en el mercado, pero
compartían el acceso a funciones divisionales fuertes. Estas funciones divisionales transferían mejores
prácticas y talento a muchas de las marcas, y promovían competencias avanzadas en I+D, fabricación
e investigación de mercado en un sector de productos de consumo que se desarrollaba rápidamente.
Un departamento corporativo de investigaciones básicas ayudaba a establecer conexiones
innovadoras entre divisiones, que dieron lugar a inventos como el dentífrico con flúor en 1995.

Figura 1 Estructura divisional de Estados Unidos en 1955


Presidente
Estados Unidos

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente Investigación Funciones
productos jabones
alimentos básica corporativas
de tocador y detergentes

Jefes
I+D Fabricación Ventas
de marca
Fuente: Procter & Gamble.

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La estructura matricial. En 1987, la organización de Estados Unidos realizó un cambio histórico


que puso fin al sistema de gestión competitiva de las marcas implantado en 1931; a partir de
entonces, directores generales de categoría gestionarían las marcas como componentes de carteras de
categorías. Al mismo tiempo, las categorías de productos empezaban a necesitar actividades
funcionales más diferenciadas. Se crearon, pues, 39 unidades de negocio/categoría en Estados
Unidos, cada una de las cuales estaba dirigida por un director general a quien estaban subordinados
los jefes de marca y los directores funcionales dedicados (véase la Figura 2)13. Cada unidad de
negocio/categoría tenía sus propias funciones de ventas, desarrollo de productos, fabricación y
finanzas. Con el fin de mantener la fortaleza de las funciones, se creó una estructura matricial de
subordinación según la cual los líderes funcionales estaban directamente subordinados a los
responsables de su unidad de negocio y además mantenían una relación de reporte, expresada
mediante una línea de puntos, con los máximos responsables de su función. Por ejemplo, todas las
relaciones de reporte de los empleados de ventas expresadas mediante una línea de puntos
desembocarían en última instancia en el vicepresidente de ventas de la organización estadounidense.

Figura 2 Estructura matricial de las funciones y unidades de negocio/categoría de Estados Unidos,


1987

Presidente
Divisiones Estados Unidos Funciones centralizadas

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente


Vicepresidente división,
división, ventas I+D fabricación
limpieza del hogar
lavandería

Director Director
Unidades de negocio/categoría DG Director I+D
ventas lavandería fabricación
detergentes lavandería lavandería

Marcas Jefe Ventas I+D Fabricación


de marca, detergentes detergentes detergentes
Tide

Fuente: Procter & Gamble.

Europa occidental
Gestión geográfica. En Europa, la organización de P&G se desarrolló a lo largo de tres dimensiones:
país, función y marca (véase la Figura 3). «P&G comenzó a expandirse internacionalmente después de
la segunda guerra mundial», explicaba John Pepper, ex consejero delegado de P&G, «pero la empresa
creó “mini Estados Unidos” en cada país»14. De hecho, el primer presidente de las operaciones
internacionales de P&G, Walter Lingle, estableció este modelo con el fin de adaptar los productos y
procesos a los gustos y normas locales. El resultado fue una cartera de filiales autosuficientes dirigidas
por directores generales de país (DG), los cuales adaptaban las tecnologías y los conocimientos de
marketing de P&G a los mercados locales15. Los laboratorios de I+D de Cincinnati proveían las
tecnologías de los productos nuevos, que luego eran probadas, aprobadas y adaptadas por
las organizaciones de I+D y fabricaciones de cada país. En 1963 se inauguró en Bruselas el Centro

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Técnico Europeo (CTE) para acoger en él una función corporativa europea de I+D e ingeniería de
procesos. El CTE desarrollaba productos y procesos de fabricación que los directores de país podían
adaptar y lanzar en sus propios países.

Figura 3 Diseño inicial de la organización europea

Presidente,
operaciones internacionales

Funciones corporativas (Bruselas): Directores


I+D, diseño de procesos, del país
ingeniería, finanzas, etc.

Funciones específicas de cada país,


gestionando localmente Dirección
operacional
 Ventas, distribución geográfica
 Marketing, investigación de mercado
 Desarrollo de productos
 Fabricación, ingeniería Pequeñas
 Compras categorías
 Finanzas de productos
 Tecnología de la información en silos de país
 Recursos humanos

Fuente: Procter & Gamble.

En este modelo, los directores de país, no los jefes de marca, eran los responsables de la
rentabilidad y la estrategia comercial. La sede central de Bruselas interfería muy poco y era
principalmente una entidad encargada de los aspectos jurídicos, la contabilidad fiscal y las relaciones
públicas. Esta estructura condujo en última instancia a una situación en la que las innovaciones y las
marcas podían tardar más de diez años en globalizarse16. Pampers, por ejemplo, se lanzó en Estados
Unidos en 1961, en Alemania en 1973, y hasta 1978 no se introdujo en Francia17. No sólo las
organizaciones funcionales europeas estaban circunscritas a sus países correspondientes, sino que
además las funciones corporativas europeas estaban completamente desconectadas de Estados
Unidos. La función de I+D corporativo en Europa, por ejemplo, tenía poco contacto con los
laboratorios de Cincinnati. Además, cada país tenía su propio enfoque sobre las categorías de
productos y las marcas, y esta fragmentación excluía prácticamente la adopción de estrategias para el
conjunto de la región.

La llegada de la gestión por categoría. A principios de los ochenta, P&G operaba en 27 países y
una cuarta parte de los 11.000 millones de dólares de ingresos procedía de sus actividades
internacionales. Estos datos hacían cada vez más evidente que el modelo de globalización europeo no
estaba resultando muy eficaz18. Las operaciones de fabricación no estandarizadas y por debajo de la
escala óptima de producción en cada país eran caras y poco fiables. Los productos se modificaban
innecesariamente, creándose variaciones en sus fórmulas y tamaño de los envases que, sin añadir
valor para el consumidor, aumentaban significativamente los costes y la complejidad de la cadena de

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suministro. Los laboratorios de I+D de los países eran caros de mantener y reinventaban la rueda en
cada iniciativa para un producto nuevo. De ahí que, a partir de principios de los ochenta, Europa
intentase promover la cooperación entre las funciones de los distintos países y cambiar de enfoque:
pasar de la gestión por país a la gestión por categoría de productos. La sede central de Bruselas alentó
la formación de comités regionales compuestos por directores de países grandes y responsables
funcionales corporativos con el fin de eliminar las variaciones innecesarias de productos, coordinar
las comunicaciones de marketing, priorizar lanzamientos de productos y orquestar respuestas
competitivas para el conjunto de la región. No sorprendió a nadie que muchos directores de países
pequeños objetaran que no había un consumidor europeo «típico» y que esa iniciativa llevaría a
desatender las preferencias de los consumidores locales. No obstante, la estrategia acabó teniendo
éxito y Europa se dividió en tres subregiones a cuyos máximos dirigentes se les dio la
responsabilidad secundaria de coordinar determinadas categorías de productos en todo el continente.
Se crearon puestos de vicepresidente para cada división de una categoría de productos y a sus
titulares se les asignó la responsabilidad de la cuenta de resultados de la división. Los directores
generales de país fueron sustituidos por directores generales de categoría de productos de múltiples
países, los cuales estaban subordinados al vicepresidente de su división. Por ejemplo, el director
general responsable del marketing y la venta de detergentes de lavandería en Alemania estaba
subordinado al vicepresidente de lavandería para Europa.

Figura 4 Gestión por categoría en Europa a principios de los años ochenta

Presidente
Categoría continentales Europa Funciones corporativas de Bruselas

Vicepresidente división Vicepresidente división I+D Finanzas Fabricación


papel Europa lavandería, Europa corporativo corporativas corporativa

Categorías del país Director general Director general


detergentes, suavizantes,
Alemania Alemania

Jefes de marca y funciones Jefe I+D Fabricación


locales de país de marca, detergentes detergentes,
Ariel Alemania Alemania

Nota: Ariel es la principal marca europea de detergentes de P&G.

Fuente: Procter & Gamble.

La matriz global (1987-1995)


A finales de los ochenta, las atractivas oportunidades de expansión en Japón y países en vías de
desarrollo llevaron a P&G a poner en entredicho su modelo de globalización, sobre todo ante el
nuevo reto de captar a consumidores de gustos y niveles de ingresos más diversos. En Europa,
el mayor foco en la gestión por categorías interfronterizas había resultado un éxito, pero las funciones
corporativas de Bruselas seguían careciendo de un control directo de las actividades funcionales de

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los países. De ahí que P&G empezara a adoptar una estructura matricial global de categorías y
funciones. En primer lugar, las funciones de cada país europeo se integraron en funciones
continentales. Estas funciones continentales estaban subordinadas directamente a los responsables
regionales de negocio e indirectamente (expresado mediante una línea de puntos) a los máximos
responsables funcionales (véase la Figura 5). Se crearon vicepresidencias primeras de funciones
globales para gestionar las funciones de todas las regiones. Más tarde, en 1989, con el fin de coordinar
las estrategias sobre categorías y marcas, P&G creó presidencias globales de categoría, subordinadas
directamente al consejero delegado19. Todos los directores generales de categoría estaban
subordinados indirectamente (línea de puntos) al presidente global de la categoría; no obstante, la
dirección operativa regional seguía estando encargada de los ascensos y promociones profesionales.
A los presidentes globales de categoría se les asignó la responsabilidad directa de gestionar una
función corporativa de I+D totalmente globalizada, subdividida por categorías en lugar de por
regiones. Se crearon vicepresidencias globales de I+D para gestionar el I+D de una determinada
división de productos en todo el mundo; estaban subordinadas directamente a los presidentes
globales de categoría e indirectamente a la vicepresidencia primera global de I+D. Esta estructura
permitía la creación de centros técnicos globales en diferentes regiones, cada uno de los cuales tenía
una competencia básica en una categoría de productos concreta. Los presidentes globales de categoría
y los vicepresidentes de I+D desarrollaban juntos tecnologías de plataforma para la categoría de
productos que podían aplicarse a las estrategias globales de las marcas. En 1995, esta estructura se
extendió al resto del mundo con la creación de cuatro regiones –Norteamérica, Latinoamérica,
Europa/Oriente Medio/África, y Asia–, cada una de las cuales tenía su propio presidente con
responsabilidad sobre la cuenta de resultados.

Figura 5 Organigrama parcial de la estructura matricial global, 1995-1998

Consejero
Categorías delegado Funciones
globales globales

Presidente global Presidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente


de categoría, Europa Regiones primero, primero, primero,
detergentes (Bruselas) I+D (Cincinnati) ventas (Cincinnati) suministros
(Cincinnati) de productos
(Cincinnati)
Vicepresidente
global, I+D,
detergentes
Vicepresidente (Cincinnati)
detergentes Categorías
Europa regionales
(Bruselas)

Vicepresidente Director I+D, Director ventas, Director suministro


detergentes Categorías detergentes detergentes, de productos
Alemania del país Europa Europa detergentes, Europa
(Alemania) (Bruselas) (Bruselas) (Bruselas)

Jefe de marca, Jefe de ventas,


Ariel, detergentes,
Alemania Alemania

Nota: las casillas en negrita representan cargos con responsabilidad sobre la rentabilidad. Sólo se muestra una parte de la
matriz; esta misma estructura existe para TI, finanzas, etc. Se han modificado algunas denominaciones para facilitar la
comparación con otros diagramas. Fuente: adaptado del organigrama de Procter & Gamble, 1998.

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La estructura matricial de P&G propició enormes mejoras de las ventas y los beneficios (véanse los
Anexos 2, 3 y 4). La creación de funciones globales fuertes e independientes favoreció la puesta en
común de conocimiento, la transferencia de las mejores prácticas, la eliminación de duplicaciones
intrarregionales y la estandarización de las actividades. La nueva organización matricial permitió
además que en 1987 la fabricación, las compras, la ingeniería y la distribución se integraran en una
función global de suministro de productos que gestionaba la cadena de suministro de principio a fin.
Los grupos regionales encargados del suministro de productos consiguieron ahorros considerables
gracias a la integración de fábricas y centros de distribución nacionales en instalaciones regionales
más grandes. En 1993, como parte de un programa de reestructuración de enormes proporciones
llamado «Fortalecer la eficacia global», la organización de suministro de productos integró la cadena
de suministro de un conjunto de adquisiciones realizadas por P&G, en cuidado de belleza. La
estandarización permitió racionalizar rápidamente los activos adquiridos e integrarlos sin problemas
en la red de fabricación y distribución existente. Se eliminaron 30 de las 147 plantas 20. Por otro lado, la
organización global de ventas, ahora más fuerte y con un liderazgo regional, se transformó en
la función desarrollo de negocio con los clientes (CBD, por sus siglas en inglés). La CBD estableció
relaciones globales más estrechas con clientes grandes, uno de cuyos resultados fue la medida sin
precedentes de ubicarse junto a Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, para realizar planificación
estratégica conjunta. Estas actividades, aunadas a las primeras iniciativas sobre la cadena de
suministro, permitieron a P&G ser una de las primeras empresas en integrarse electrónicamente con
los clientes, lo que condujo a un crecimiento desproporcionado de sus cuotas en las grandes cadenas
de descuento. Por último, una organización de TI gestionada globalmente hizo posible una
significativa estandarización inicial de los sistemas de tecnología de la información. En 1997, el
almacenamiento de la información financiera y contable ya estaba integrado en tres centros globales
de datos.

La gestión global por categorías generó además impresionantes beneficios. Los directores globales
de categoría establecieron relaciones estrechas con unas organizaciones fuertes y globales de I+D de
las categorías que contribuyeron a estandarizar y acelerar los lanzamientos mundiales de productos.
A principios de los noventa, sólo se tardaba cuatro años, por término medio, en globalizar una
iniciativa nueva. Este avance permitió a P&G implantar rápidamente tecnologías nuevas en marcas
de belleza de reciente adquisición como Pantene, Olay y Old Spice. Por ejemplo, la tecnología para
producir el champú y suavizante 2-en-1 fue desarrollada en el centro técnico global de cosmética de
Sharon Woods, Cincinnati, a mediados de los ochenta. Después, el presidente de la categoría global
de cuidado del cabello ayudó a comercializarlo mundialmente bajo la marca Pantene con una
identidad y un mensaje de marketing homogéneos en todo el mundo. En poco más de una década, el
potenciado enfoque global sobre las categorías de productos contribuyó a que la división de cuidado
de belleza de P&G pasara de ser una huérfana de 600 millones de dólares a ser un negocio de 7.000
millones de dólares de gran valor estratégico.

La matriz trae problemas (1995-1998)


Las fuertes funciones regionales permitieron lograr unas ventajas competitivas extraordinarias,
pero a mediados de los noventa más bien parecían tener un efecto paralizante. La estructura matricial
de dirección nunca había sido simétrica. Aunque nominalmente la mayoría de las funciones estaban
subordinadas directamente a la dirección regional y sólo indirectamente a la dirección funcional,
conservaban un alto nivel de control real porque determinaban los ascensos y trayectorias
profesionales de sus empleados. En última instancia, cada función desarrollaba su propia agenda
estratégica, y generalmente lo hacía más con el fin de maximizar su propio poder dentro de la

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empresa que con el de cooperar con otras funciones y unidades de negocio para triunfar en
el mercado. La gestión a través del conflicto entre funciones fue inicialmente un sistema eficaz
de controles y equilibrios, pero a la postre condujo a un pobre alineamiento estratégico del conjunto
de la empresa. Por ejemplo, mientras suministro de productos hacía esfuerzos globales para reducir
el número de proveedores de las sustancias químicas utilizadas en los productos de P&G, I+D
buscaba ingredientes para potenciar el rendimiento de los productos, sin importarle su procedencia.
Ninguno buscaba un equilibrio óptimo entre rendimiento y coste; ambos intentaban maximizar su
parámetro particular. A los directores regionales, centrados en sus países, les resultaba muy difícil
abordar estos conflictos funcionales globales. Por ejemplo, si suministro de productos quisiera usar
un surfactante menos caro en fórmulas de detergentes, podría demostrar importantes ahorros,
difíciles de cuestionar por el director de país.

También se volvió evidente que la estructura matricial no había resuelto del todo la tensión entre
la dirección regional y la dirección de las categorías de productos. Los directores regionales seguían
siendo los únicos responsables de los resultados financieros y, por tanto, eran ellos quienes en última
instancia decidían si emprendían las iniciativas propuestas por las organizaciones globales que
gestionaban las categorías. Las divisiones de I+D y los máximos responsables mundiales de las
categorías estaban alineados globalmente por categorías de productos y, por consiguiente, se
esforzaban por globalizar rápidamente las nuevas tecnologías e innovaciones de las marcas. Pero
tenían que obtener el consentimiento de cada director regional, y a veces incluso de los directores de
países grandes, para lanzar un producto en una zona determinada. A menudo, los directores
regionales dudaban en lanzar un producto, aun cuando pareciera conveniente para la estrategia de la
empresa, porque podía debilitar su próxima cuenta de resultados. En consecuencia, el historial de
globalización de las innovaciones y las marcas se había estancado y parecía haberse quedado
rezagado con respecto a los de competidores más centrados. Por ejemplo, Cover Girl, una marca de
cosméticos estadounidense que P&G había adquirido en 1989, aún no se había globalizado en 1997.
En comparación, Maybelline, adquirida por L’Oréal en 1996, fue globalizada a los pocos años y
llevaba camino de convertirse en una marca de 1.000 millones de dólares.

Para acabar de empeorar las cosas, los competidores estaban dando alcance a P&G rápidamente.
P&G había sido una de las primeras empresas en consolidar la cadena de suministro e integrarse con
los clientes, pero en la segunda mitad de la década más de 200 proveedores abrieron «embajadas» en
Wal-Mart, en Bentonville. La consecuencia fue que las cuotas de P&G en las grandes cadenas de
descuento bajaron un 3,3% desde 1993 en categorías que representaban aproximadamente dos tercios
del negocio21. Las ventas sólo crecieron un 2,6% en 1997 y 1998, mientras que en los ochenta habían
aumentado una media del 8,5%. En última instancia, la cuestión era si la estructura matricial era
coherente internamente o escalable a largo plazo. No era posible realmente endosar toda la
responsabilidad sobre los resultados a los centros de beneficio regionales, ya que éstos no podían
establecer la estrategia funcional ni gestionar la asignación de recursos totalmente. Muchos creían que
este escenario había creado una cultura de aversión al riesgo y temor al fracaso por encima de todo lo
demás. Con más de 100 centros de beneficio, daba la impresión de que había «demasiados cocineros
en la cocina». Además, a medida que P&G se diversificara, tendría que crearse un número creciente
de puestos de directores generales de categoría en cada país. Por ejemplo, a mediados de los noventa,
sólo en Alemania había aproximadamente una docena de directores generales de categoría.

Organización 2005
En septiembre de 1998, P&G anunció un plan de reestructuración de seis años de duración llamado
Organización 2005. La empresa estimaba que el plan costaría 1.900 millones de dólares a lo largo de

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cinco años y llegaría a generar 900 millones de dólares anuales en ahorros de costes después
de impuestos en 2004. El plan requería el retiro voluntario de 15.000 empleados para 2001, de los cuales
casi 10.500 estaban en el extranjero22. El 45% de todos los empleos suprimidos sería el resultado de
consolidaciones globales del suministro de productos, mientras que una cuarta parte lo sería de la
explotación de los beneficios de escala derivados de unos procesos de negocio más estandarizados23. El
plan requería además la eliminación de seis niveles directivos, lo que reduciría el total de 13 a 724. La
segunda parte de Organización 2005 conllevaba el desmantelamiento de la estructura organizacional
matricial y su sustitución por una amalgama de organizaciones interdependientes: Unidades de
Negocios Globales (GBU, por sus siglas en inglés), responsables principalmente de los productos;
Organizaciones de Desarrollo de Mercados (MDO), responsables principalmente de los mercados; y
una Unidad de Servicios de Negocios Globales (GBS), responsable de la gestión de los procesos de
negocio internos. Este diseño organizacional radicalmente nuevo, descrito pormenorizadamente más
adelante, pretendía acelerar el ritmo de innovación y globalización de las innovaciones de P&G. La
empresa esperaba que, una vez implementado, Organización 2005 generara un crecimiento constante
de las ventas de un 6%-8%, y los beneficios, de un 13%-15% al año.

Unidades de Negocios Globales (GBU)


Las Unidades de Negocios Globales eran responsables del desarrollo de productos, el diseño de
marcas, la estrategia de negocio y el desarrollo de nuevos negocios. Cada una operaba
autónomamente y se centraba en una categoría de productos diferente, como cuidado del hogar o
pañuelos y toallas (véase la sección central del Anexo 5). Había siete GBU, todas ellas con
responsabilidad total sobre los beneficios, y su rendimiento se medía en relación con el de
competidores centrados en su categoría de productos. Cada GBU estaba dirigida por un presidente,
que estaba directamente subordinado al consejero delegado y era miembro de un consejo directivo
global que determinaba la estrategia general de la empresa. Dentro de cada GBU, los vicepresidentes
de marketing, I+D, suministro de productos, desarrollo de nuevos negocios y las funciones de apoyo
como la implementación de la TI estaban subordinados al presidente de la unidad (véase la sección
central de la Figura 6). La nueva función de desarrollo de negocios de las GBU estaba gestionada
separadamente del resto de la GBU. Con el fin de asegurar que las divisiones de I+D de las distintas
GBU compartían las innovaciones tecnológicas e intercambiaban ideas, se crearía un consejo de
tecnología compuesto por los vicepresidentes de I+D de las GBU. Esta estructura incrementaría la
agilidad y reduciría costes al acelerar la estandarización global de los procesos de fabricación y
mejorar la coordinación de las actividades de marketing entre los países. La organización del
suministro de productos por categorías en vez de por zonas geográficas permitiría, por ejemplo, la
estandarización global de los procesos de fabricación de pañales, que hasta entonces se hacía en
doce plataformas regionales diferentes25. Si a esto se le añadía la eliminación del arduo proceso de
obtener la aprobación de los directores regionales para el lanzamiento de un producto, el despliegue
global de las innovaciones y las marcas nuevas podrían hacerse finalmente de una forma mucho más
rápida y sistemática.

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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05

Figura 6 Diseño inicial de Organización 2005, organigrama parcial, 1999

Consejero
delegado

Funciones corporativas…

Vicepresidente, Presidente, Presidente,


Presidente, Director
nuevos proyectos
MDO… GBU…
servicios MDO, GBU, financiero
de negocios Europa corporativos
detergentes
globales occidental

Funciones de la GBU…

Vicepresidente, Vicepresidente Vicepresidente, Vicepresidente, Vicepresidente,


desarrollo de nuevos global, Categorías TI, detergentes I+D, detergentes suministro de productos
negocios, detergentes detergentes … detergentes

Director general, Director general,


Alemania (ventas) Ariel (marketing) Marcas …

Las MDO son remuneradas en función del crecimiento de las ventas; las GBU,
GBS, 1er director de línea de servicio
en función de la rentabilidad, y el GBS en función de la gestión de costes.
Los directores de servicios de línea de las GBU interactúan con las GBU, las
GBS, 2º director de línea de servicio MDO y las funciones corporativas.

Nota: las casillas en negrita representan cargos con responsabilidad sobre los beneficios. Se han cambiado algunas denominaciones
para facilitar la comparación con otros diagramas.

Fuente: adaptado del organigrama de P&G, 1999.

Organizaciones de Desarrollo de Mercados (MDO)


Las Organizaciones de Desarrollo de Mercados tenían la responsabilidad de «adaptar los programas
globales de la empresa a los mercados locales y [utilizar] su conocimiento de los consumidores y
minoristas locales para ayudar a P&G a desarrollar estrategias de mercado que guíen todo el negocio»26.
Las funciones de desarrollo de negocio con los clientes, anteriormente dispersas en distintas unidades
de negocios, se integrarían regionalmente y se convertirían en funciones de línea en cada MDO. Las
funciones de conocimiento de los consumidores y el mercado, ventas de campo y apoyo, dependerían
de las CBD. En total, había siete MDO (véase la parte superior del Anexo 5). A diferencias de las GBU,
no tenían responsabilidad total sobre los beneficios, pero eran remuneradas en función del crecimiento
de las ventas. Cada MDO estaba dirigida por un presidente que estaba directamente subordinado al
consejero delegado y, al igual que los presidentes de las GBU, formaba parte del consejo directivo
global.

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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)

Servicios de Negocios Globales (GBS)


El tercer pilar de la nueva estructura organizacional, la unidad de Servicios de Negocios Globales,
tenía el ambicioso cometido de estandarizar, consolidar, racionalizar y, en última instancia, fortalecer
los procesos de negocio y las plataformas de TI de las GBU y MDO de todo el mundo. Antes de que
existiera GBS, los servicios de negocios y los sistemas de TI para procesos como las transacciones de
contabilidad, el procesamiento de nóminas y la administración de instalaciones estaban duplicados y
funcionaban de forma diferente en las distintas regiones. La centralización de la gestión de estos
procesos podría dar lugar a economías de escala y permitir a la vez que las GBU y las MDO se
centrasen en sus competencias básicas. GBS estaba organizado como un centro de costes. El máximo
responsable de GBS estaba directamente subordinado al consejero delegado, pero no era miembro del
consejo directivo global.

La primera tarea de GBS fue implementar un único sistema compartido de software SAP en toda
la empresa, para lo cual hubo que rediseñar el 70% de los sistemas de TI. Tuvieron que estandarizarse
y globalizarse un total de 72 sistemas en 70 países. A continuación, se creó un conjunto de «líneas de
servicio» de apoyo a negocios y empleados, que eran gestionadas centralmente por los directores
de procesos de negocio (véase la parte derecha del Anexo 5). Los GBS establecieron tres centros de
servicio en zonas –Costa Rica, Reino Unido y Filipinas– cuyos complementarios husos horarios
permitían realizar tareas de procesos de negocio las 24 horas del día. Esto permitió a los GBS lograr
una masa crítica en la ejecución de procesos de negocio y beneficiarse del arbitraje de salarios.

Rutinas y políticas de recursos humanos


Además de efectuar cambios en la arquitectura formal, Organización 2005 tenía como objetivo
modificar algunas de las rutinas en la organización. Muchas decisiones tomadas antes por comités
eran ahora asignadas a individuos. El resultado fue que muchas tareas de negocio que antes tardaban
meses en realizarse, como obtener la aprobación de material publicitario, podían ahora concluirse en
días. También se racionalizaron los procesos de presupuestación. Los presupuestos de marketing,
nóminas e iniciativas, que antes se hacían de forma separada, se integraron en un único proceso de
planificación de negocios gracias al cual todos los elementos presupuestarios podían revisarse y
aprobarse conjuntamente27. Por último, P&G también modificó su sistema de incentivos, aunque
mantuvo su política de promoción interna. La parte de la remuneración basada en el rendimiento
para ejecutivos de alto nivel se incrementó del 20% (un 10% arriba o abajo) al 80% (un 40% arriba o
abajo) del sueldo base28. La opción a la compra de acciones, antes limitada a 9.000 empleados, fue
ampliada a 100.00029.

Organización 2005 en acción


Para llevar a cabo el amplio programa de reestructuración, el 1 de enero de 1999 el consejo
de administración de P&G nombró a un nuevo consejero delegado, Durk Jager. Veterano empleado de
P&G, Jager había desempeñado un papel fundamental en el desarrollo de los planes para Organización
2005 mientras ocupaba el puesto de director de operaciones. Esperaba servirse de Organización 2005
para cambiar una estructura gestionada regionalmente y reacia al riesgo, de tal modo que P&G pudiera
lanzar nuevas marcas de gran venta basándose más en tecnologías nuevas que en mejoras
incrementales de los productos existentes30. Con este fin, asignó una gran parte de los recursos de P&G
a los grupos de desarrollo de negocios nuevos de las GBU y a la función nuevos proyectos corporativos
(véase el Anexo 6). Esto condujo al desarrollo de varias categorías y marcas nuevas como Febreze,

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Swiffer y Dryel. Para hacer realidad su visión, Jager examinó la cartera de I+D de P&G e impulsó
personalmente proyectos de nuevas tecnologías que él consideraba prometedoras.

En octubre de 1999, los resultados del primer trimestre del ejercicio fiscal revelaron una
aceleración inmediata del rendimiento de los negocios. Las ventas aumentaron un 5% con relación al
año anterior, una notable mejora con respecto al 2,6% de crecimiento anual de los ingresos que P&G
había experimentado los dos años anteriores. Las ganancias netas, excluidos los costes de la
reestructuración, aumentaron un 10%. Aunque estas cifras distaban de los objetivos a largo plazo,
eran bastante respetables para corresponder al primer trimestre completo de un programa de
reestructuración. En consecuencia, las acciones de P&G se apreciaron significativamente (véase el
Anexo 7). El precio de las acciones alcanzó un máximo histórico de 118,39 dólares cuando el 30 de
enero de 2000 se hizo público el siguiente informe trimestral, en el que se revelaba que las ventas
habían crecido nada menos que un 7% y las ganancias netas un 13% (véanse los Anexos 8 y 9).

Sin embargo, la situación se deterioró enormemente el 7 de marzo de 2000, cuando P&G anunció
que, en vez del esperado aumento del 8% de las ganancias trimestrales, éstas serían un 10% más bajas
que las del trimestre enero-marzo de 1999, a pesar del incremento de los ingresos. Se echó la culpa de
la situación a unos costes de las materias primas más altos de lo esperado, a demoras en aprobaciones
de la FDA y a una competencia internacional especialmente intensa. Aquel día, las acciones de la
empresa perdieron un 30% de su valor, cerrando a 57,25 dólares, menos de la mitad de lo que habían
cotizado en enero. Jager decía a los analistas:

«Hemos estado cumpliendo nuestros compromisos en términos de beneficios [y] hemos


aprendido que simplemente no podemos centrarnos en los ingresos para hacer crecer los
beneficios. Estamos comercializando más rápidamente más innovaciones gracias a la
estructura y los cambios culturales derivados de nuestra Organización 2005 31. Éste ha sido un
año de transición. De cara al futuro, vamos a centrarnos en lo básico de P&G: una gestión
estricta de los costes y la aceleración del crecimiento de las ventas»32.

Otros ejecutivos señalaron que la empresa tenía 50 productos nuevos en proyecto, incluido Impress,
un envoltorio de alimentos patentado que se cerraba herméticamente aplicando presión. Se esperaba
también que las crecientes ventas de Febreze, Swiffer y Dryel contribuyeran a salir de la crisis
rápidamente. Sin embargo, la situación empeoró aún más cuando el 25 de abril de 2000 P&G hizo
públicas las cifras trimestrales oficiales. Las ganancias netas, excluidos los costes de reestructuración,
habían caído un 18%, mientras que las ventas habían aumentado un 6% a pesar de una reducción del
2% debida a alteraciones en los tipos de cambio. «Estamos redoblando nuestros esfuerzos para
gestionar los costes», decía Jager a los analistas33. Las acciones se devaluaron un 10%, cerrando en torno
a 65 dólares después de perder algunos incrementos anteriores34.

A pesar de las promesas de los ejecutivos, P&G volvió a decepcionar el 8 de junio de 2000. Los
beneficios del cuarto trimestre se estancaron, cuando las expectativas eran de un incremento del 15%-
17%. P&G rebajó además las estimaciones de crecimiento de las futuras ventas trimestrales al 2%-3%,
lo que engendró dudas sobre la capacidad de Organización 2005 para elevar siquiera los ingresos.
Se volvió a echar la culpa de los decepcionantes resultados a la mayor competencia, un menor
crecimiento del volumen y diferencias de cambio negativas. Algunas empresas de investigación de
mercados confirmaron la mala situación competitiva de P&G, que había perdido cuota de mercado
en Estados Unidos en 16 de 30 categorías desde el año precedente 35. Las acciones de P&G bajaron un
7%, hasta 57 dólares, después del anuncio; había sido el componente del Dow Jones que peor se había
comportado en los seis meses anteriores36. Jager no tenía otra opción que la de dimitir.

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Anexo 1 Diversificación de categorías impulsada por I+D

TODO EMPEZÓ CON VELAS


P&G empezó a poner el foco en
la conexión entre ciencias
CONECTAR tecnologías cuando las velas
proporcionaron la base
para crear nuevas MARCAS tecnológica para fabricar jabón.
Eso nos aportó un conocimiento
fundamental sobre grasas y
Desinfectante de comida Cuidado de tejidos aceites, lo que condujo a la
Productos de limpieza “sólo en seco” creación de productos de aceite
vegetal como Crisco y Crisco
Limpiadores líquidos
Todo empezó con velas Oil. El triturado de semillas para
producir aceite nos aportó
Fregona desechable conocimientos sobre fibras de
Limpiahogares Lavavajillas en seco plantas, lo que nos permitió
comprender mejor el papel y
Toallitas húmedas
para bebés
fabricar productos absorbentes
Jabón en polvo Detergentes Eliminador de oloress como pañales, artículos de
para tejidos
Desodorantes protección femenina y toallitas
Pañuelos faciales Jabón en escamas de papel. La ciencia de las
grasas y los aceites es también
Bragas desechables Suavizantes
Celulosa
una base fundamental para los
surfactantes, la tecnología
utilizada para producir
Jabón
detergentes. La fabricación de
Productos femeninos Champús
Lejía detergentes nos proporcionó
Champú-
suavizante Fármacos con receta experiencia en aguas duras y
Papel higiénico
Margarina
calcio. El conocimiento del
Lavavajillas
líquidos calcio nos permitió entender
Loción Jabón líquido Pasta de dientes
cómo se podían fortalecer los
Pañales desechables dientes, lo que condujo al
fortalecimiento de los huesos. Y
Mantequilla de cacahuete Analgésicos

from Feb 2019 to May 2019.


eso nos llevó a crear fármacos
Aceite vegetal Cosméticos Adhesivo dental eficaces contra la osteoporosis.
Remedio estomacal Todo empezó con velas. Y con
Toallas de papel
la conexión de tecnologías para
crear marcas innovadoras que
Servilletas de tela Descongestionantes
conecten con las necesidades
de los consumidores.
Café
Antiséptico oral Elixir bucal
Gordon Brunner
Chief Technology Officer

Olean

Zumos de fruta
Patatas fritas

Fuente: Procter & Gamble, informe anual 1999, Cincinnati, págs. 3-5, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006.

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Anexo 2 Ventas netas de Procter & Gamble, 1985-2000

40
Adquisición de Tambrands;
Entrada en el mercado de productos se alcanza el liderato en el
de papel de la UE con la adquisición mercado de tampones
de VP Schickedanz
35
Empieza la Empieza la
reestructuración reestructuración
“Fortalecer la “Organización 2005”
Eficacia Global”
30
Entrada en el mercado de
fragancias de gran consumo
con la adquisición de Old Entrada en los mercados de
Spice cuidado de mascotas y
purificación de agua con la
25 adquisición de Iams y PUR
Adquisición de
Richardson Vicks;
las marcas Entrada en las prestigiosas categorías de cuidado
Pantene, Vicks, de la piel y fragancias de calidad masculinas y en
Clearasil entran en el mercado europeo de cosméticos de color con la
20 la cartera Entrada en cosméticos de adquisición de Max Factor, SKII, perfume Hugo

from Feb 2019 to May 2019.


Miles de millones de dólares
color con la adquisición Boss y Betrix
de Noxell (Cover Girl y
Noxzema)

15 Empieza la reestructuración de
suministro de productos; entrada en
el mercado de cuidado bucal de la
UE con la adquisición de Blendax

1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000

10
Fuente: Procter & Gamble.

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Anexo 3 Cuenta de resultados de P&G, ejercicios fiscales 1992-2000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000


Ventas netas 29.362 30.433 30.385 33.482 35.284 35.764 37.154 38.125 39.951
Coste de las mercancías vendidas 17.324 17.683 17.338 19.561 20.938 20.510 20.896 21.027 21.018
Beneficio bruto 12.038 12.750 13.047 13.921 14.346 15.254 16.258 17.098 18.933
Total gastos generales, admón. y ventas 9.171 9.589 9.377 9.677 9.531 9.766 10.203 10.845 12.165
Gastos publicitarios* 2.693 2.973 2.996 3.284 3.254 3.466 3.704 3.639 3.793
Gastos en I+D* 861 956 964 1.148 1.399 1.469 1.546 1.726 1.899
Beneficio de explotación 2.867 3.161 3.670 4.244 4.815 5.488 6.055 6.253 6.768
Gastos financieros netos -510 -552 -482 -488 -221 -239 -347 -650 -722
Otros beneficios ajenos a la explotación 425 404 158 244 120 - - 235 304
Cargas de reestructuración - -2.705 - - - - - - -814
Otros conceptos 103 41 - - -45 - - - -
Impuestos 1.013 80 1.135 1.355 1.623 1.834 1.928 2.075 1.994
Beneficio neto de operaciones
continuadas 1.872 269 2.211 2.645 3.046 3.415 3.780 3.763 3.542
Empleados (en miles) 106 103,5 96,5 99,2 103 106 110 110 110

Fuente: Informes anuales de Procter & Gamble.

Anexo 4 Estados de flujos de fondos, ejercicios fiscales 1992-2000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000


Beneficio neto 1.872 269 2.211 2.645 3.046 3.415 3.780 3.763 1.872
Amortización 1.051 1.140 1.134 1.253 1.358 1.487 1.598 2.148 2.191
Eliminaciones de activos - 2.705 - - - - - - -
Otras actividades de explotación 125 -1.065 196 181 328 -26 -101 -60 463
Cambios en el capital circulante -23 289 108 -511 -574 1.006 -392 -307 -1.521
Fondos de actividades de explotación 3.025 3.338 3.649 3.568 4.158 5.882 4.885 5.544 4.675
Inversiones -1.911 -1.911 -1.841 -2.146 -2.179 -2.129 -2.559 2.828 -3.018
Venta de plantas, propiedades y equipos 291 725 105 310 402 520 555 434 419
Adquisiciones de fondos -1.240 -138 -295 -623 -358 -150 -3.269 -137 -2.967
Inversiones en valores negociables - -306 23 96 -331 -309 63 356 221
Fondos procedentes de inversiones -2.860 -1.630 -2.008 -2.363 2.466 -2.068 -5.210 -2.175 -5.345
Cambios netos en deuda 1.019 -215 -664 -490 -38 -660 2.853 1.341 3.030
Compras netas de acciones ordinarias -49 -55 -14 -115 -432 -1.652 -1.929 -2.533 -1.430
Total dividendos pagados -788 -850 -949 -1.062 -1.202 -1.329 -1.462 -1.626 -1.796
Otras actividades financieras 71 77 36 67 89 134 158 212 -
Cash from Financing 253 -1.043 -1.591 -1.600 -1.583 -3.507 -380 -2.606 -196
Ajuste de divisas -26 -119 1 50 -63 -31 -96 -18 -134
Cambios netos en fondos 392 546 51 -345 46 276 -801 745 -879

Fuente: Informes anuales de Procter & Gamble.

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Anexo 5 Estructura de Organización 2005, 1999

Consumidores de todo el mundo

Clientes (Wal-Mart, Target, Costco, Kroger, Safeway, CVS, Tesco, Carrefour, etc.
MDO
CBD*
Ventas de campo**
CMK***
Relaciones externas Asia, GBS
Reclutamiento Norteamérica Europa CEEMEA1 Latinoamérica Noreste China Australia,
Recursos humanos occidental de Asia India
TI de MDO Servicios para
los empleados

Información
contable
Cuidado Salud Belleza Bebidas Pañuelos Protección Bebés y financiera
del hogar† y snacks y toallas femenina
GBU • Pantene
Marketing • Tide • Vicks • Olay • Pringles • Bounty • Always • Pampers Servicios en el
Investigación de mercado • Mr. Clean • Scope • Cover Girl • Folfers • Charmin • Tampax • Luvs lugar de trabajo
I+D • Lenor • Crest • H&S • Millstone • Puffs • Whisper • Babysan
Fabricación • Joy • Pepto • Old Spice • Jiff • Tempo Compras
Compras • Downy • Metamucil • Secret • Crisco de empleados
Distribución • Dawn/Fairy • Nyquil • SK-II • Sunny
Soluciones de

from Feb 2019 to May 2019.


Finanzas • Cheer • PUR • Zest Delight
Recursos humanos • Cascade • Iams • Clearasil • Punica negocio de TI
TI de GBU • Bounce • Actonel • Noxzema • Olean
• Ace Bleach • Hugo Boss Información
sobre negocios

Desarrollo de • Febreeze • Thermacare • Torengos Servicios


nuevos negocios • Swiffer • Cooking centrales de TI
• Dryel, Fit Schools

Funciones corporativas – Nuevos proyectos corporativos, ingeniería, etc.

† La división de lavandería está integrada en cuidado del hogar.


* CBD = Desarrollo de negocios con los clientes (principal función de ventas).
** Ventas de campo = equipos locales responsables de controlar la ejecución en las tiendas, la presencia en las estanterías, etc.
***CMK = Conocimiento de los consumidores y el mercado.
1CEEMEA = Europa central, Oriente Medio y África.

Fuente: adaptado del organigrama de Procter & Gamble, 1999.

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Anexo 6 Visión de Jager sobre Organización 2005

INVERTIR EN I+D. Con una


inversión de 1.700 millones
Las conexiones producen grandes avances. El año pasado, por
LA AMPLITUD DE LOS NEGOCIOS PROPORCIONA de dólares este año, P&G es ejemplo, obtuvimos más patentes que cualquiera de nuestros
el 21º inversor en I+D de competidores en Estados Unidos. Tenemos más de 25.000
VENTAJAS Estados Unidos y el 52º del patentes en todo el mundo, y esta base tecnológica está dando
mundo. Invertimos para que sus frutos.
los productos de nuestros
negocios básicos alcancen Estamos lanzando más productos nuevos que en cualquier otra
El primer factor clave para acelerar el crecimiento –una mayor
una superioridad clara y para época de nuestra historia. Productos como Febreze, nuestro
vitalidad de los negocios– está incrementando el ritmo de
adquirir nuevas tecnologías y eliminador de olores para ropa; Sweffer, nuestra fregona
innovación de P&G. Esto ha sido así para nosotros en el pasado y financiar programas desechable, y Dryed, nuestro producto de limpieza en seco.
es exactamente así hoy. emprendedores que creen
una innovación de productos También estamos introduciendo un inusitado número de grandes
P&G es única en el terreno de la innovación. Competimos en casi
grande y discontinua. Hace mejoras en marcas establecidas como Pampers Rash Guard, el
50 categorías de productos –lavandería, pasta de dientes, toallas
diez años, nuestra inversión primer pañal diseñado específicamente para evitar erupciones, y
de papel, limpieza personal, tos y resfriados, terapias para
en I+D era del 2,9% de las el nuevo Tide con lejía, que elimina el 99,9% de las bacterias.
enfermedades óseas, snacks, pañales, cosméticos– y muchas ventas netas. Hoy representa
otras. el 4,5%.
Algunas personas argumentan que tal diversidad de categorías LAS CONEXIONES PRODUCEN GRANDES AVANCES
www.pg.com/about/md
conduce a una falta de foco. Nosotros lo vemos de otro modo. La En la actualidad sólo hemos explotado una parte de nuestra
amplitud de nuestras actividades nos permite conectar de un capacidad de innovación. Con “Organización 2005” estamos
modo inesperado tecnologías de negocios que no parecen estar efectuando cambios para dar rienda suelta a esta capacidad y
relacionados. sacar provecho del nuevo mercado en el que competimos.
No dejamos estas conexiones al azar. Nuestro consejo de INVERTIR EN I+D DE P&G
tecnología agrupa a los responsables de I+D de nuestras COMO PORCENTAJE DE
categorías de productos con el fin de que transfieran tecnologías LAS VENTAS NETAS DAR RIENDA SUELTA A LA INNOVACIÓN
de unos negocios a otros con una mayor rapidez. A medida que la
compañía crece más y más, el consejo de tecnología acelera el
intercambio de ideas de forma muy parecida a las discusiones  Las nuevas Unidades de Negocios Globales (GBU) agrandan
nuestra escala. Desarrollaremos productos y planes

from Feb 2019 to May 2019.


que tenían lugar durante el almuerzo cuando éramos mucho,
mucho más pequeños. globalmente para utilizar mejor nuestra tecnología y llevar
nuestros productos al mundo más rápidamente.
Nuestro equipo de liderazgo en innovación, que yo presido, está  El foco sobre los nuevos negocios incrementará nuestras
impulsando nuestro crecimiento en nuevas categorías de innovaciones. Cada GBU tiene una unidad de desarrollo de
productos. Financia ideas prometedoras que no entran en el ámbito nuevos negocios para crear marcas nuevas en categorías
de nuestros negocios, empezando con inversiones de capital relacionadas. Además, nuestro grupo “Nuevos Proyectos
semilla y acabando con pruebas de mercado. Anteriormente, este Corporativos” se centra en grandes ideas que no encajan en
tipo de ideas no solía desarrollarse. los negocios existentes, y ayuda a comercializar ideas
financiadas por el equipo de liderazgo en innovación.

Fuente: extraído de Procter & Gamble, informe anual 1999, Cincinnati, págs. 3-5, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006.

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Anexo 7 Trayectoria del precio de las acciones de Procter & Gamble, 1997-2000

Conversaciones
para adquirir
Se anuncia Warner Lambert
“Organización 2005”
a los analistas
Jager es ascendido
de director de
operaciones a
consejero delegado

Las acciones pierden un


30% en un día tras el
Implementada

Dólares por acción


anuncio de que las
la estructura de ganancias serán al
“Organización menos un 10% inferiores
Se anuncia

from Feb 2019 to May 2019.


2005” a lo estimado
“Organización 2005”
internamente
Ante otro fracaso
inminente, Jager
dimite y Lafley
ocupa su puesto

Abril de 1998
Abril de 1999
Abril de 2000

Junio de 1998
Junio de 1999
Junio de 2000

Agosto de 1998
Agosto de 1999
Agosto de 2000

Febrero de 1998
Febrero de 1999
Febrero de 2000

Octubre de 1997
Octubre de 1998
Octubre de 1999

Diciembre de 1997
Diciembre de 1998
Diciembre de 1999

Fuente: Procter & Gamble.

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Anexo 8 Datos financieros de las GBU de P&G, ejercicios fiscales 1998-2000

Cuidado del hogar † Papel Belleza Salud Alimentos y bebidas


1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000
Ventas netas 11.019 11.415 12.157 11.685 12.190 12.044 7.469 7.376 7.389 2.889 2.876 3.909 4.620 4.655 4.634
BAII 2.240 2.417 2.318 1.772 2.195 1.817 1.379 1.457 1.393 381 372 540 477 528 566
Amortización 295 293 354 611 638 664 198 198 194 105 107 159 135 149 153
Beneficio neto 1.406 1.497 1.450 990 1.278 1.069 845 917 894 232 242 335 294 328 364
Total activos 5.047 5.477 8.184 8.415 3.754 3.497 1.556 2.229 2.598 2.611
Inversiones 638 807 1.327 1.282 285 310 143 195 237 235
Tide, Ariel, Pampers, Always Pantene, Olay,
Principales marcas Vics, Actonel Folgers, Pringles, Jiff, Crisco
Downy, Lenor Charmin, Bounty Covergirl, SK-II

Fuente: Procter & Gamble, informe anual 2000, Cincinnati, pág. 40, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006.
Nota: todas las cifras en millones de dólares de 2000. La diferencia entre los totales de las GBU y los de la empresa es atribuible a eliminaciones corporativas o a activos de nivel corporativo.
† Cuidado del hogar incluye la división de lavandería.

Anexo 9 Desgloses de las ventas y beneficios de P&G por región, Anexo 10 Crecimiento orgánico del volumen y las ventas de P&G,
ejercicio fiscal 2000 ejercicios fiscales 1998-2000

70% 6%
Crecimiento orgánico de las ventas
60% Crecimiento orgánico del volumen
5%

from Feb 2019 to May 2019.


Ventas
50% Beneficios
4%
40%

3%
30%

20% 2%

10% 1%

0%
0%
Norteamérica Europa, Oriente Asia Latinoamérica
1998 1988 2000
Medio, África

Fuente: Procter & Gamble, informe anual 2000, Cincinnati, pág. 40, Fuente: cálculos de los autores del caso. Excluye adquisiciones, desinversiones y efectos de
http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006. divisas.

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Anexo 11 Comparaciones financieras entre competidores clave

Cuenta de resultados del ejercicio fiscal 2000, en millones de dólares de 2000


Unilever Colgate Kimberly-Clark L’Oréal
Ventas netas 44.254 9.358 13.982 11.709
Coste de las mercancías vendidas 4.000 7.607
Beneficio bruto 5.358 6.375
Gastos de administración y venta 3.300 3.113
Beneficio de explotación 2.058 3.262 1.780
Amortización 338 673 356
Resultado de explotación 2.981 1.720 2.589 1.424
Gastos financieros netos 204 243 101
Otros ingresos ajenos a la explotación (exp.) 73 275 -100
Conceptos especiales 9 1 0
Beneficio antes de impuestos 2.396 1.598 2.622 1.223
Impuestos 503 759 451
Participaciones minoritarias 33 63
Beneficio de operaciones continuadas 1.017 1.062 1.800 954

Conceptos complementarios del ejercicio fiscal 2000


Unilever Colgate Kimberly-Clark L’Oréal
Gastos publicitarios 6.144 551 349 n.d.
Gastos de I+D 1.114 176 277 360
Inversiones 1.249 367 1.170 444

Empleados 261.000 38.300 66.300 48.200

Índices medios de crecimiento, ejercicios fiscales 1999 y 2000


Unilever Colgate Kimberly-Clark L’Oréal
Crecimiento de las ventas 2% 7% 10% 13%
Crecimiento del volumen 2% 6% 9% n.d.

Fuente: Informes anuales de Procter & Gamble.

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Apéndice Competidores seleccionados de P&G

Unilever

Unilever se fundó en 1930 y fue el resultado de la fusión de la empresa holandesa de margarinas


Margarine Unie con la compañía británica de jabones Lever Brother. En 2000, Unilever obtuvo unos
ingresos de 44.000 millones de dólares y tenía 261.000 empleados, lo que la convertía en la segunda
empresa de productos de consumo, sólo superada por Nestlé, que ingresó 50.000 millones de dólares.
El 50% de las ventas de Unilever procedían de los alimentos, el 22% de cuidado del hogar, y el 26%
de cuidado personal37. Unilever gestionaba 1.600 marcas, una cuarta parte de las cuales generaban el
91% de los ingresos38. Los productos de Unilever era muy diversos, y entre ellos figuraban el té
Lipton, los helados Ben & Jerry, las fragancias Calvin Klein, los productos de limpieza personal
Dove, los desodorantes Axe, la margarina I Can’t Believe It’s Not Butter, los alimentos dietéticos
Slim-Fast, los bastoncillos de algodón Q-Tips, el desinfectante de baño Domestos y la gelatina de
petróleo Vaseline. Unilever era una de las empresas de productos de consumo más diversificadas,
gracias en buena medida a la adquisición de cientos de pequeñas y medianas empresas locales.
Unilever quería aumentar la parte de los ingresos procedentes de países en vías de desarrollo del 33%
al 50% para 2010. Unilever se consideraba una «auténtica multinacional multifocal» y utilizaba una
estructura organizacional muy descentralizada en la cual las organizaciones geográficas tenían la
responsabilidad exclusiva sobre los resultados financieros y el control total de la asignación de recursos
a marcas y categorías de productos39. Organizaciones funcionales como las de fabricación, I+D,
marketing y ventas eran gestionadas por región, y a menudo por país, a fin de maximizar la capacidad
de dar respuesta a las necesidades locales.

En febrero de 2000, Unilever anunció un plan de reestructuración –Path to Growth (La senda del
crecimiento)– con el objetivo de aumentar las ventas un 5% y los márgenes de explotación un 15% en
el plazo de cuatro años. Se eliminarían las 1.200 marcas que generaban juntas sólo el 9% de los ingresos,
así como 25.000 empleos y una cuarta parte de las plantas de fabricación. Las marcas restantes recibirían
400 millones de dólares adicionales para gastos de publicidad y promoción, a los que se sumarían
320 millones que de otro modo irían a las marcas marginales. Se estandarizarían y mejorarían los
sistemas de TI de la cadena de suministro con el fin de optimizar la nueva red, totalmente integrada, de
plantas de fabricación y centros de distribución. Se automatizarían y centralizarían aún más las compras
para reducir costes. Se esperaba que el programa costase 3.200 millones de dólares hasta 2004, incluidas
las eliminaciones de activos. Para alinear la gestión con los nuevos objetivos de crecimiento, se
incrementaría la remuneración basada en el rendimiento desde el 40% al 100% del sueldo base. Una vez
completada esta primera fase de racionalización de las marcas y los sistemas de la cadena de
suministro, se podrían reducir aún más los gastos generales por medio de una significativa
simplificación del negocio. A partir de 2004, algunos procesos financieros se integrarían en un pequeño
número de centros de servicios compartidos ubicados en todo el mundo40.

Para apoyar el nuevo plan, Unilever anunció su nueva estructura organizacional en abril de 2000.
Cada organización regional se escindiría en dos divisiones: alimentos y cuidado del hogar y personal
(HPC, por sus siglas en inglés). Cada división tendría sus propias funciones de ventas, marketing e
innovación regional. Los presidentes regionales conservarían la responsabilidad sobre los beneficios,
pero dirigirían las dos divisiones como entidades separadas. A fin de alcanzar un enfoque más global
sobre los productos y las marcas, cada presidente regional formaría parte de un comité ejecutivo de
alimentos o de HPC. Cada comité ejecutivo estaría presidido por un director de división cuya
remuneración dependería del rendimiento divisional global. Las funciones de I+D y cadena de
suministro se consolidarían globalmente por divisiones de productos. Esta disposición permitiría
a cada una de las cadenas de suministro de alimentos y HPC desarrollar plataformas de fabricación y

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Apéndice (continuación)

soluciones de distribución entre regiones. Los grandes centros técnicos globales se concentrarían en
desarrollar tecnologías básicas que luego se adaptarían regionalmente en centros de innovación más
pequeños41. Justo cuando Path to Growth se ponía en marcha, Unilever hizo la mayor adquisición de
su historia, Bestfoods, por 24.400 millones de dólares, con la cual incorporaba a su cartera grandes
marcas globales como Hellman’s y Knorr y una serie de marcas muy populares en Estados Unidos
como Skippy (mantequilla de cacahuete) y Mazola (aceite para cocinar).

Colgate-Palmolive

El año 2000, Colgate-Palmolive (CP) generó unos ingresos de 9.400 millones de dólares y tenía 38.000
empleados. Desde 1990, los ingresos habían crecido a ritmo compuesto del 5%, mientras que los
beneficios netos habían aumentado un 13% al año. El 75% de las ventas de Colgate procedían de unas
25 marcas globales, una de las cuales, la pasta de dientes Colgate, era una marca multimillonaria por
derecho propio. CP era el líder mundial en cuidado bucal, y la marca Colgate había pasado a ser
sinónimo de pasta de dientes en muchos idiomas. Colgate tenía también casi un 40% de cuota del
mercado global de lavavajillas líquidos y era líder mundial en el de nutrición para mascotas, un
mercado de segmento alto. Las cuotas de mercado de cuidado bucal, cuidado personal y nutrición
para mascotas habían crecido rápidamente durante los cinco años anteriores 42.

CP gestionaba sus negocios por medio de cuatro filiales regionales. Cada filial tenía dos divisiones de
categorías de productos: cuidado del hogar/bucal/personal, y nutrición para mascotas. Con una
estructura matricial similar a la de P&G, los directores generales de las regiones estaban
contrapesados por los responsables de las divisiones. I+D era una función casi meramente
corporativa; los centros técnicos globales creaban tecnológicas de plataforma que se comercializaban
por todo el mundo. La fabricación se realizaba en plantas regionales centradas, las compras se
estaban centralizando regionalmente, y el SAP ya estaba instalado en el 80% de los sistemas de
Colgate43.

Kimberly-Clark

Kimberly-Clark (KC), con unos ingresos de 14.000 millones de dólares y 64.000 empleados, se
centraba casi por entero en los productos de papel, de los que era el mayor fabricante del mundo. El
55% de las ventas procedían de Norteamérica, el 15% de Europa y el 30% del resto del mundo.
KC tenía el margen de explotación más alto de las empresas papeleras (casi el 18%, mientras que el
segundo más alto, el de P&G Paper, era de poco más del 12%) 44. Kleenex y Huggies eran marcas
globales que superaban los 1.000 millones de dólares, y KC era primera o segunda en cuota de
mercado en más de 80 países. En 1992, Huggies rebasó al creador de su categoría, Pampers, en
Estados Unidos, y actualmente le llevaba la considerable ventaja de 15 puntos porcentuales en cuota
de mercado45. Las ventas de KC habían aumentado una media del 6%-8% durante 15 años, mientras
que el crecimiento de las ganancias había sido de dos dígitos 46. En Europa, KC estaba en esos
momentos transformando su fuerza de ventas para que estuviera basada en los clientes y no en los
países, como hasta entonces; a cada uno de los 32 principales clientes de KC se le había asignado una
fuerza de ventas dedicada47.

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Apéndice (continuación)

L’Oréal

L’Oréal era la mayor empresa de belleza del mundo en 2000, con unas ventas de 12.800 millones de
dólares en 150 países y 48.000 empleados. Las ventas de L’Oréal se concentraban principalmente
en quince marcas globales. La marca L’Oréal tuvo unas ventas globales de más de 4.000 millones de
dólares, mientras que la mayor marca de lujo, Lancôme, registró unas ventas globales de casi
2.000 millones de dólares. Excluidos los cambios efectuados en la información financiera, las ventas
de L’Oréal habían aumentado más de un 150% desde 1996, en buena medida gracias a la adquisición
y rápida globalización de marcas locales fuertes48. L’Oréal gestionaba su negocio por canales de
distribución y zonas geográficas. Las marcas solían incluirse en alguna de las siguientes divisiones:
productos de gran consumo (alimentos, farmacia y cadenas de descuento), productos de lujo
(mostradores en grandes almacenes, minoristas especializados o tiendas propias de L’Oréal),
productos profesionales (salones) y cosmética activa (dermatólogos). Los equipos globales de las
marcas estaban ubicados en el continente de origen de la marca, junto con los recursos de I+D
dedicados. Estos equipos desarrollaban la «clave de la marca», o esencia de la marca, además de las
fórmulas, los envases y la estrategia. Los equipos regionales de las marcas acordaban con los equipos
globales de las marcas la mejor forma de comercializarlas en cada zona. Curiosamente, las marcas
eran gestionadas como si fueran negocios separados; la cooperación era mínima, incluso dentro de las
categorías. Con esto se pretendía fomentar la competencia y mantener ofertas distintivas. L’Oréal
estaba orgullosa de sus capacidades de I+D; el año 2000 gastó el 3% de las ventas en este concepto.

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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05

Notas finales

1 Broker, Katrina, «P&G’s Un-CEO», Fortune, 16 de septiembre de 2002,


http://faculty.msb.edu/homak/HomalHelpSite/WebHelp/P&G_s_Un-CEO_Fortune_9-16-02.htm, accedido en
mayo de 2005.
2 Gringrich, Jim, «The P&G Train Has Left the Station – Is It Too Late to Hop On?», Sanford C. Bernstain &

Company, 9 de octubre de 2000.


3 Procter & Gamble, «A Company History, 1837-Today», sitio web de Procter & Gamble,

www.pg.com/translations/history_pdf/english_history.pdf, accedido en abril de 2006.


4 «Why Pigs?», sitio web de Big Pig Gig, http://www.bigpiggig.com/contact/news/news.php?id=31, accedido

en marzo de 2005.
5 Dyer, Davis, Frederick Dalzell y Rowena Olegario, «Rising Tide» Harvard Business School Press, Boston, MA.,

2004, pág. 18.


6 Procter & Gamble, «A Company History, 1837-Today».
7 Ibídem.
8 Ibídem.
9 Procter & Gamble, informe anual 1999, Cincinnati, 1999, págs. 5-6.
10 Procter & Gamble, «A Company History, 1837-Today».
11 Dyer, Davis, Dalzell y Olegario, obra cit., págs. 68-75.
12 Procter & Gamble, «A Company History, 1837-Today».
13 Dyer, Davis, Dalzell y Olegario, obra cit., pág. 198.
14 Larkin, Patrick, «P&G Plan: Sweeping Changes», The Cincinnati Post, 10 de septiembre de 1998,

http://www.cincypost.com/business/1998/pg091098.html, accedido en agosto de 2005.


15 Bartlett, Christopher A., «P&G Japan: The SK-II Globalization Project», HBS Nº 303-003, Harvard Business

School Publishing, Boston, 2004, pág. 2.


16 Ibídem.
17 Vedpuriswar, A.V., «Procter & Gamble», http://www.vedpuriswar.org/book/Procter%20&%20Gamble.htm,

accedido en junio de 2005.


18 Ibídem, pág. 2.
19 Ibídem, pág. 293.
20 Ibídem, pág. 289.
21 McQulling, Andrew, «Procter & Gamble», UBS Warburg, 28 de julio de 2000.
22 Ibídem.
23 Ibídem.
24 Larkin, Patrick, obra cit., http://www.cincypost.com/business/1998/pg091098.html, accedido en agosto de

2005.
25 Bartlett, Christopher, obra cit., pág. 6.
26 Procter & Gamble, «Linking Opportunity with Responsability Sustainability Report», sitio web de Procter &

Gamble, www.pg.com/translations/sustainability_pdf/english_sustainability.pdf, accedido en octubre de 2005.


27 Bartlett, Christopher, obra cit., pág. 5.
28 Ibídem.
29 Larkin, Patrick, obra cit.
30 Garth Alexander, «P&G Gambles on Shake-up to Beat Crisis», The Sunday Times, 18 de septiembre de 1998.
31 Kevin Max, «Procter & Gamble Gets Slammed After Earnings Warning», sitio web The Street.com, 7 de marzo

de 2000, http://www.thestreet.com/pf/brknews/consumer/896216.html, accedido en abril de 2006.


32 Chris, Isidore y Martha Slud, «P&G Warning Hurts Dow», sitio web de CNN Money, 7 de marzo de 2000,

http://money.cnn.com/2000/03/07/companies/procter, accedido en abril de 2006.


33 «P&G Earnings Tumble», sitio web de CNN Money, http://money.cnn.com/2000/04/25/companies/procter,

accedido en abril de 2006.


34 Ibídem.
35 Berner, Robert, «What’s Driving P&G¡s Executive Spin Cycle?», BusinessWeek Online,

http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/june2000/nf00608h.htm, accedido en abril de 2006.

25

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36 «P&G CEO Quits Amid Woes», sitio web de CNN Money,


http://money.cnn.com/2000/06/08/companies/procter/, accedido en abril de 2006.
37 Unilever, «Charts 1995-2005», sitio web de Unilever,

http://www.unilever.com/ourcompany/investorcentre/financial_reports/charts_1995.asp, accedido en abril


de 2006.
38 Lorenz, Andrew, «Unilever Crosses the Rubicon», The Sunday Times, 7 de febrero de 2000.
39 Unilever, «Unilever’s Approach to Corporate Responsability», sitio web de Unilever,

http://www.unilever.com/Images/2001%20Social%20Review%20of202000%20Data_tcm13-5331.pdf, accedido
en mayo de 2006.
40 Unilever, «Unilever Plans for Faster Growth», sitio web de Unilever,

http://www.unilever.com/ourcompany/newsandmedia/pressreleases/2000/growth.asp, accedido en mayo de


2006.
41 Unilever, «Realignment of Senior Management Structure at Unilever», sitio web de Unilever,

http://www.unilever.com/ourcompany/newsandmedia/pressreleases/2000/management.asp, accedido en
mayo de 2006.
42 Colgate-Palmolive Company, informe anual 2000, Nueva York, 1999,

http://investor.colgate.com/annual/annual.cfm, accedido en abril de 2006.


43 Ibídem.
44 Shore, Andrew, «Kimberly-Clark Corporation: Cry no More», Deutsche Bank, 2 de febrero de 2004.
45 Ibídem.
46 Kimberly-Clark Company, informe anual 2001, Dallas, 2001, págs. 1-30.
47 Ibídem, pág. 13.
48 L’Oréal SA, informe anual 2000, París, 2000, págs. 1-19.

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