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CONVERSACIONES PARA LA ACCIÓN

Una coordinación eficaz es fundamental para el éxito de cualquier empresa. Una mala
coordinación pone en peligro importantes compromisos de negocios tanto dentro como
fuera de la empresa. Es un tipo de fricción, una especie de “arena en los engranajes”, que
produce retrasos, desconfianza y despilfarro en toda la empresa. En el actual entorno,
donde la sensibilidad hacia los clientes y el mercado es cada vez más esencial, las
empresas están descubriendo que ya no pueden permitirse tolerar este despilfarro. Están
buscando formas de mejorar la coordinación; asegurar que las personas, los equipos y
departamentos enteros estén sincronizados entre sí; y trabajar juntos hacia las metas de
generar valor para los clientes y accionistas.

A la fecha, el trabajo más sustancial sobre cómo coordinar a las personas y los procesos en
las empresas ha surgido desde las tradiciones de la ingeniería industrial y las tecnologías
de la información. Este trabajo se ha dedicado a mejorar los flujos materiales, burocráticos
e informativos, y ofrecer a las personas un acceso más veloz a la información. Los
diseñadores han realizado grandes avances en la organización del trabajo y las
transferencias internas, y en hacer llegar los materiales y la información a las personas
correctas en el momento apropiado para lograr sus tareas y actividades. Pero hay
problemas de coordinación más fundamentales que éstos, que hasta hace poco no han
gozado del mismo tratamiento riguroso. Estos problemas tienen que ver con coordinar
personas más que cosas o flujos de información, construyendo coherencia entre las
interpretaciones, intenciones, compromisos y relaciones de las personas. Éste es el lado
“blando” e históricamente controvertido de la gestión, que involucra preguntas como:

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protegida por las leyes de derecho de autor de los Estados Unidos. No puede ser reproducido,
copiado, publicado, ni prestado a terceros sin el consentimiento explícito y escrito de Business
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 Para empezar, ¿por qué estamos realizando estas tareas y actividades?


 ¿Cómo distinguimos el trabajo que genera valor para el cliente del trabajo que es
simplemente despilfarro burocrático?
 ¿Cómo enfatizamos el trabajo en equipo y le damos a las personas mayor
autonomía, mientras seguimos siendo claros con respecto a quién es responsable
de qué?
 ¿Cómo nos aseguramos que todos tengan la misma comprensión sobre el contexto
y el objetivo del trabajo –y su propio rol en éste– para que las personas actúen
unidas?
 ¿Cómo construimos relaciones de confianza más fuertes, tanto con los clientes
como internamente?

Sin un enfoque riguroso para esta dimensión de la coordinación, existe un tipo de


descoordinación y despilfarro que sigue siendo generalizada, incluso en empresas que han
rediseñado sus flujos de materiales y procesos de información. En este documento,
presentamos algunas de las características fundamentales de la disciplina necesaria para
descubrir este despilfarro y diseñar eficazmente en estas áreas de gestión.

El ciclo de la descoordinación y la desconfianza: un ejemplo

Consideren esta breve historia. El lunes por la mañana, uno de los ejecutivos de la
empresa le pide a un gerente de ventas que discutan el avance de un proyecto de
marketing que se acaba de iniciar. El proyecto está dirigido a construir un equipo de
ventas más orientado hacia los clientes. Programan la reunión para las 10 de la mañana
del miércoles. Para prepararse mejor para esta reunión, el gerente decide que necesita un
informe para estar actualizado con respecto al desarrollo del proyecto. Esa mañana,
conversa con tres de los representantes de marketing senior –John, Sue y Kirk–
explicándole a cada uno lo que le gustaría que el informe incluyera: evaluaciones sobre el
desempeño del equipo de ventas completo, estadísticas sobre la cantidad de nuevos
clientes generados, y una lista de quejas recurrentes de los clientes. El gerente les avisa
que necesita el informe para el martes en la tarde, pero no les cuenta por qué lo necesita.
Sin embargo, los tres representantes de ventas acceden y su breve reunión concluye.

Presionados por otras responsabilidades, los tres representantes de ventas senior deciden
no trabajar en este informe hasta el día siguiente. Pero el martes, todos siguen igual de
ocupados que el día anterior. John prepara su evaluación sobre el desempeño del equipo

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de ventas, pero no se preocupa de las estadísticas sobre los nuevos clientes ni la lista de
quejas actuales de los clientes. De todas maneras –piensa él– Sue y Kirk tienen mayor
manejo de esas áreas. Mientras tanto, tanto Sue como Kirk preparan sus evaluaciones
sobre el desempeño y generan una lista de quejas de los clientes, pero ninguno prepara la
información estadística. Los tres se reúnen al final del día para intercambiar sus informes.
Se dan cuenta que nadie preparó la información estadística, y resuelven contarle a su
gerente que lo tendrán listo a primera hora del miércoles.

En la oficina del gerente, el gerente les explica a los representantes senior que la
información estadística ya no le serviría en la mañana. Él no tendría tiempo de revisarla
antes de la reunión con el ejecutivo, y por esa razón la había solicitado originalmente. Más
aún, después de echar un vistazo brevemente a los informes, el gerente descubrió que las
evaluaciones que cada persona entregó eran generalmente inconsistentes con los otros
dos—y en algunos casos, incluso eran contradictorias. Con algo de decepción y no poca
frustración, el gerente informa a los representantes que lo que han entregado no le ayuda
en nada a prepararse para su reunión de mañana. Desesperado, llama al ejecutivo para
saber si es posible postergar la reunión, pero el ejecutivo ya se ha retirado a su casa.
Vuelve a mirar a los tres representantes de ventas y les pide que se queden esa noche
para ayudarle a preparar la reunión. Aunque cada uno tenía planes para esa noche, todos
acceden. Después de hacer un par de llamadas telefónicas para cancelar sus
compromisos, los representantes de ventas regresan y los cuatro se pasan las horas
siguientes preparando al gerente para la reunión del próximo día.

En esta historia, quizás podríamos citar varias razones que produjeron la desafortunada
conclusión. Pero finalmente se reduce a la pobre coordinación del conjunto de
compromisos entre el gerente y sus subordinados. Los representantes de marketing
podrían haber aclarado cuáles de ellos iban a ser responsables de los diversos aspectos del
informe. El gerente podría haberles informado por qué necesitaba el informe, para que
hubiesen podido tratar su solicitud con la urgencia apropiada, y comprender el nivel de
detalle que se requería. El gerente también podría haber evitado una emergencia de
último minute si hubiese verificado la disponibilidad de los representantes de marketing
senior antes de comprometerse a un día específico para reunirse con el ejecutivo.

Este tipo de descoordinación genera mucho despilfarro para la empresa: se debe volver a
hacer el mismo trabajo, distintos equipos realizan trabajos redundantes, e importantes
compromisos se pasan por alto porque todos suponen que otra persona los cumplirá. En
el largo plazo, la descoordinación conduce a una deficiente satisfacción de los clientes,
tiempos de respuesta más largos, y oportunidades perdidas. También tiene un efecto

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“expansivo”, pone en peligro los compromisos, y expande el despilfarro más allá de la


situación inmediata. Por ejemplo, aunque los representantes senior en nuestro ejemplo
finalmente terminan ayudando al gerente, lo pudieron hacer sólo postergando otros
compromisos. Sin duda, otras tareas debieron aplazarse, con consecuencias para otros
clientes internos o externos. Fuera del ambiente laboral, los amigos y las familias de todos
los involucrados se vieron afectados.

La descoordinación también tiene un efecto más duradero y dañino: erosiona la confianza,


que es fundamental para nuestras relaciones con los demás. Si la experiencia del gerente
en el ejemplo descrito más arriba se repite en varias oportunidades, podría perder su
confianza en su equipo de apoyo. Por su parte, éstos podrían comenzar a albergar
resentimientos contra él debido al trabajo adicional y la interrupción de sus vidas
personales. Esto puede volverse un ciclo vicioso en que la desconfianza y la falta de
comunicación abierta y clara generan mayor descoordinación y una desconfianza más
profunda. En última instancia, esto puede terminar en una organización que se construye,
de cierto modo, en base a la desconfianza. La empresa se llenará de controles, chequeos y
procedimientos rígidos que buscan obligar a las personas a actuar responsablemente,
pero que finalmente producen más distancia entre las personas y frenan la acción hasta
detenerla.

Lenguaje, compromiso y acción

¿Cómo pueden intervenir eficazmente las personas en este ciclo de descoordinación y


desconfianza, y comenzar a revertirlo? La perspectiva que aportamos a este problema es
el rol fundamental del lenguaje. Muchas veces tendemos a desestimar el rol del lenguaje
en nuestras vidas y en nuestro trabajo. “Hablar no cuesta nada” y “es más fácil decirlo que
hacerlo” son expresiones que hemos escuchado muchas veces. Esta percepción común del
lenguaje esconde un hecho importante: el lenguaje es nuestra principal herramienta para
coordinar nuestras actividades. Si uno lo piensa, otras personas en la empresa solo saben
en lo que usted está trabajando cuando usted u otra persona les habla sobre aquello. El
lenguaje cumplirá un rol crucial en cualquier actividad compartida que emprendamos, y es
fundamental para realizar eficazmente nuestras actividades colaborativas.

Cuando hablamos, no solo estamos describiendo ni hablando sobre posibles acciones,


estamos actuando: estamos haciendo que sucedan cosas. En el ejemplo anterior, el
informe no se habría realizado si el gerente no hubiese pedido a los representantes de
ventas que lo generaran, y la reunión entre el gerente y el ejecutivo no se hubiera

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realizado a menos que alguien la haya solicitado. Esto puede parecer un tema trivial, pero
es importante comprender el rol fundamental que cumple el lenguaje en la acción.
Cuando hablamos, asumimos compromisos con nosotros mismos y con los que nos
escuchan. Estos compromisos generan determinadas posibilidades para la acción,
mientras simultáneamente cierran otras.

Por ejemplo, supongamos que una empresaria necesita que la lleven al aeropuerto
temprano a la mañana siguiente. Ella le pide a su amigo que la lleve y él accede. Como la
empresaria le pidió a su amigo que la lleve al aeropuerto y su amigo accedió, cada uno
actuará de manera diferente en el futuro. Al acceder, el amigo asumió un compromiso y
como resultado ahora deberá pasar la próxima mañana preparándose y llevando a la
empresaria al aeropuerto. Otras oportunidades que él podría haber tenido ahora han sido
cerradas: él no puede dormir hasta tarde, ni tomar desayuno relajadamente en un café, ni
hacer otras cosas que podría haber estado planeando anteriormente. De manera similar,
la empresaria también actuará de manera distinta en el futuro. Ahora ella no tiene que
preocuparse de llegar al aeropuerto, ni gastar más tiempo buscando otra forma de llegar
allá, etc. Ella tiene la confianza de saber que esta pequeña parte de su futuro la resolverá
una persona en la cual ella confía.

Al hablar y escucharse, la empresaria y su amigo emprenden acciones específicas y


observables que organizan sus expectativas y actividades posteriores. Así, podemos
observar que el lenguaje y las conversaciones no son algo periférico a la acción, sino algo
fundamental para ésta. Es mediante el lenguaje, y los compromisos que asumimos al
hablar, que realmente forjamos y creamos un futuro común. Esto puede parecer una
afirmación demasiado grande, considerando el ejemplo que presentamos más arriba,
donde los efectos sobre las vidas de la empresaria y su amigo son mínimos. Pero lo mismo
sucede con otros compromisos que podemos ver más claramente como situaciones que
influencian nuestro futuro. Cuando un sacerdote o un juez casan a una pareja, cuando un
ejecutivo comienza un nuevo negocio o abre una nueva línea de productos, cuando un
presidente declara la guerra contra otra nación: todas estas son acciones habladas que
generan cambios profundos en las vidas de muchas personas.

Desde esta perspectiva, asumir compromisos, confiar en los demás, darles nuestra
confianza, y buscar ser dignos de la confianza de los demás, son acciones ineludibles. Ya
hacemos estas cosas todo el tiempo. Estas son las capacidades que constituyen nuestras
vidas juntos, que nos permiten imaginar y lograr cosas más allá de nuestras habilidades
individuales. La pregunta de este documento es: ¿cómo podemos comenzar a observar y

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mejorar nuestros hábitos de coordinación de nuestros compromisos, volviéndonos más


confiables y más efectivos al emprender acciones por nosotros mismos y para los demás?

Conversaciones para la acción

En la química, la tabla periódica describe las características de los elementos naturales y


resume las posibilidades que surgen de sus interacciones. De manera similar, las
distinciones de lo que llamamos una “conversación para la acción” apuntan a las diversas
acciones que podemos realizar al coordinarnos con otros para crear oportunidades y
hacerlas realidad. Ya que nos hemos enfocado en el lenguaje como la creación y
cumplimiento de compromisos, podemos distinguir un conjunto relativamente pequeño
de acciones observables, y explorar su importancia para construir confianza y hacer
avanzar la acción en las relaciones, equipos y organizaciones más grandes. Las acciones
básicas son independientes del lenguaje y la cultura, en el sentido de que pueden ser
observadas en alguna medida donde sea que las personas se reúnan en un compromiso
conjunto para la acción futura.

Por ejemplo, consideren una solicitud muy simple, como pedir una taza de té. La forma
exacta en que uno pide una taza de té, y el significado personal y cultural del hecho,
puede ser muy distinto en Estados Unidos, en el Medio Oriente, y en Japón. En Estados
Unidos es simplemente un té: usted lo puede conseguir en cualquier parte, y muchas
veces viene en una taza de cartón. En Medio Oriente, podría tener que ir a un café, y la
acción de pedir el té podría llevar al entendimiento de que usted se va a sentar un rato a
conversar. En Japón, el té puede variar desde algo que se consigue en una máquina
expendedora hasta una ceremonia formal con profundo significado cultural. Pero pese a
todas estas importantes diferencias, existirá una forma de pedirla, y una forma en que
otra persona acceda a dársela, una forma en que ellos puedan proporcionarle el té, y una
forma en que usted podrá dar las gracias y hacerles saber que quedó satisfecho. En ese
sentido, las acciones que nos comprometen con la acción conjunta son más básicas y
fundamentales que los idiomas específicos o las instituciones culturales que gobiernan
cómo estos compromisos se dan en un lugar o en una relación particular. Al concentrarnos
en estas acciones, podemos introducir un rigor respecto a la observación y el diseño de
cómo las personas coordinan los compromisos en las organizaciones—un rigor que, hasta
ahora, ha estado ausente en la teoría de la gestión.

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Existen cuatro tipos de definiciones importantes que abordaremos a continuación:

 motivaciones: las preocupaciones detrás de nuestras acciones y las condiciones de


satisfacción que buscamos producir, o solicitamos que otros produzcan, para
abordar estas preocupaciones,
 acciones: los actos de habla fundamentales de declaración, solicitud, oferta,
promesa, afirmación y juicio,
 estructura: la conversación para la acción (también llamado flujo de trabajo de la
acción) como un conjunto coherente de compromisos en que dos personas
proponen y realizan alguna acción futura,
 roles: el cliente y el realizador de una conversación para la acción.

Las secciones de más abajo muestran las distintas etapas que distinguimos en una
conversación para la acción, los compromisos que surgen en cada etapa, y los
compromisos que mueven la acción hacia la próxima etapa y el cumplimiento final de la
conversación. Cuando las personas se coordinan exitosamente mediante esta
conversación, se desarrolla la acción, aumenta la confianza, y se fortalecen las relaciones.
Cuando las cosas comienzan a descomponerse de una u otra manera, es una oportunidad
para que comiencen a extenderse el despilfarro y la desconfianza. La estructura completa
se muestra en los gráficos que se incluyen al final de este documento, “El Flujo de Trabajo
Básico para la Acción”, y “El Flujo de Trabajo Básico para la Acción: Acciones
Conversacionales”.

Preocupaciones

Cuando hablamos de las preocupaciones que motivan nuestras acciones, no hablamos


simplemente de necesidades ni deseos. Las necesidades y los deseos normalmente son
para cosas específicas, como mi necesidad de tener un lápiz o mi deseo de poseer un
Ferrari. Pero normalmente –y especialmente en situaciones complejas– no andamos por
ahí comunicando una clara interpretación de lo que queremos que otras personas hagan
por nosotros. Por ejemplo, un alto ejecutivo le dice a una gerente de departamento que
ella debe aumentar el rendimiento de su departamento. La solicitud realizada por el
ejecutivo hacia la gerente no contiene una acción ni tarea específica que ella deba realizar.
Por ejemplo, el ejecutivo no le pide a la gerente que despida a cierta cantidad de
empleados ni que rediseñe los procesos de negocios de su departamento (aunque podría
ser necesario hacer estas cosas). Tampoco serviría que la gerente le pida al ejecutivo que

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explique exactamente qué quiere decir. Probablemente él no tenga nada específico en


mente, y además, es muy cansador tener que decirle constantemente a las personas
exactamente lo que debe hacerse. Más bien, en este ejemplo, lo que el ejecutivo expresó
fue una preocupación sobre el futuro de la empresa, y dentro de esos márgenes la
gerente tiene libertad para inventar soluciones.

Cuando realizamos solicitudes a los demás, lo hacemos para satisfacer las preocupaciones
que tenemos. Incluso cuando pedimos cosas específicas a los demás, es porque esas cosas
específicas son nuestra mejor interpretación actual sobre cómo resolver nuestras
preocupaciones. Solo podemos pedir sobre algo que conocemos, basados en nuestra
propia historia y experiencias únicas. Así, concentrarnos en las necesidades de los clientes
es solo una manera de satisfacer sus preocupaciones, y quizás ni siquiera la mejor manera.
Permanecer sensible a las preocupaciones del cliente, más que a su necesidad declarada,
nos abre un horizonte mucho mayor de posibles acciones que podrían satisfacerle. El
oyente sensible genera más valor al ofrecer su propia interpretación de las
preocupaciones y de las acciones que mejor podrían resolverlas. Cuando nos da la
sensación de que alguien está en sintonía con nosotros en este sentido, confiamos más en
que ellos entienden nuestra situación y creemos más en su capacidad de emprender
acciones en nuestro interés.

Preparación y Solicitud

Cuando una persona realiza una solicitud en respuesta a alguna preocupación propia, tres
cosas esenciales ocurren en su relación con el/la que está escuchando su solicitud (sea
quien sea).

 Se ponen en un rol específico para esta conversación: el rol de cliente.


 Ponen a la otra persona en el rol de realizador.
 Ofrecen una interpretación inicial de las condiciones de satisfacción (ver más
detalles abajo), es decir, el tipo de acción o secuencia de acciones que ellos
quieren ver para enfrentar su preocupación.

Minutos antes, estas dos personas pueden haber estado especulando informalmente o
conversando, pero la solicitud genera un nuevo tipo de relación y hacer girar a la
conversación hacia una “modalidad de acción”. Por ejemplo, en nuestra historia original,
el ejecutivo realizó una solicitud al gerente, y al realizar esta solicitud expresó no solo su

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deseo de tener una reunión, sino que aclaró que él era el cliente, y que quería recibir un
informe sobre el avance de un proyecto de la empresa.

En el caso más simple, tenemos una preocupación, realizamos una solicitud, y el comienzo
de la conversación no es más complicado que eso. En muchas situaciones, sin embargo –
especialmente situaciones de negocios donde grandes solicitudes pueden involucrar la
acción de divisiones enteras de una empresa– nos tomamos un tiempo para aclarar lo más
que podamos cuál es nuestra preocupación y qué tipo de solicitud debemos realizar.
Durante esta fase de preparación, el cliente puede emitir ciertos juicios acerca de sus
preocupaciones y su situación actual que le ayuden a formular más eficazmente la
solicitud. Éstas podrían incluir:

 Qué problemas se están viviendo actualmente, en qué áreas se pueden introducir


mejoras,
 Cuál es la posible oportunidad y la inversión que está dispuesto a hacer para
capturar la oportunidad,
 Cuál es la urgencia y el período de tiempo de la solicitud,
 Quién puede ser un buen realizador para esta solicitud, incluyendo: en quién
confía, quién es competente, y quién tiene el tiempo y los recursos para asumir el
compromiso.

El ejecutivo de la historia evaluó (realizó el juicio) que él no estaba suficientemente bien


informado sobre el proyecto recientemente iniciado en el departamento de marketing.
Esto lo motivó a realizar su solicitud. Él decidió que la mejor persona para proporcionar
esa información era el gerente de los representantes de marketing, y por lo tanto dirigió la
solicitud hacia esa persona. Si observamos con atención los juicios que motivan una
solicitud, veremos que éstos son juicios sobre cuán bien se están abordando nuestras
preocupaciones. El ejecutivo tenía una preocupación sobre el desarrollo del proyecto de
marketing. Sin esta preocupación, su juicio de que no estaba suficientemente bien
informado no tendría sentido. Si a él no le hubiese importado el avance del proyecto, su
reconocimiento de que no sabía nada sobre el proyecto no hubiese tenido ninguna
influencia sobre sus acciones futuras. Al prepararse para realizar una solicitud, estamos
escuchando y reflexionando sobre nuestras propias preocupaciones, en vez de
simplemente tomándolas por sentado. En este sentido, incluso el sencillo acto de realizar
una solicitud puede ser una ocasión para aprender.

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Negociación y Acuerdo

Después de realizar una solicitud, el cliente y el realizador entran en la etapa de


negociación. Durante este período, ambas partes discuten los términos de la solicitud,
incluyendo el tiempo en que lo solicitado debe entregarse. Se deben tomar en cuenta las
propias preocupaciones y compromisos anteriores del realizador, además de la urgencia
de la solicitud. La etapa de negociación termina con una promesa hecha por el realizador
de producir algo.

Lo que el realizador promete hacer no necesariamente será idéntico a lo que el cliente


solicitó inicialmente. Este es el sentido del proceso de negociación. Lo que se está
negociando son las condiciones de satisfacción del cliente y los compromisos anteriores
del realizador. Por ejemplo, si el realizador tiene una cantidad de compromisos previos y
no puede producir lo que el cliente solicita en el período establecido, éste debe hacérselo
saber al cliente y tal vez re-negociar otros plazos. O, en otro caso, el realizador podría no
tener nada más que hacer en su agenda y podrá terminar el trabajo antes.

En última instancia, el realizador busca resolver las preocupaciones del cliente. Esto
involucra, en parte, proveer algún servicio o producto para el cliente. Sin embargo, esto
implica más que solamente escuchar con atención lo que dice el cliente –sus condiciones
de satisfacción– y proveer lo que éste pide. A veces, cuando uno hace exactamente lo que
el cliente pide, finalmente éste no queda satisfecho. Esto ocurre porque, como dijimos en
la sección sobre las preocupaciones, cada uno de nosotros tiene una trayectoria y un
conjunto de experiencias limitadas a partir de las cuales analizar nuestras preocupaciones
y problemas.

No es extraño que la interpretación del cliente sobre sus condiciones de satisfacción


cambie como resultado de una conversación con el realizador. Lo importante durante la
etapa de negociación es escuchar las preocupaciones del cliente y ayudarle a diseñar las
condiciones de satisfacción que abordarán de mejor manera estas preocupaciones. En la
negociación, el cliente y el realizador generan una mayor sintonía entre sí; el cliente
expresa sus preocupaciones al realizar la solicitud, y el realizador explica su disponibilidad,
competencia y conocimientos en determinada área.

Mencionamos anteriormente que cada persona, debido a su experiencia y capacidades


únicas, ofrece distintas interpretaciones de la misma situación. En otras palabras, cada
persona ofrece conocimientos sobre ciertas posibilidades que para otros podrían ser

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desconocidos o invisibles. Muchas veces sucede que el realizador, basado/a en sus propias
competencias, puede ofrecer formas alternativas de satisfacer las preocupaciones del
cliente que éste desconocía. El realizador entonces puede ofrecer al cliente otras
condiciones de satisfacción posibles. En algunos casos, esto genera no sólo un cambio en
la solicitud inicial, sino también una nueva forma de pensar sobre las preocupaciones del
cliente. Entonces vemos aquí que una posible fuente de confusión y malos entendidos
también puede ser una fuente de innovación.

Dadas las definiciones presentadas hasta ahora, ya podemos comenzar a observar algunas
de los colapsos de coordinación en nuestra historia. Después de escuchar la solicitud del
ejecutivo, el gerente realizó con demasiado apuro su promesa de sostener la reunión. No
consideró sus compromisos anteriores, y especialmente los compromisos anteriores de
los representantes de marketing, que cumplirían un rol fundamental para ayudarle a
preparar la reunión. Más aún, el gerente no compartió la preocupación que había detrás
de la solicitud del informe. Esto no solo redujo la probabilidad de que esa preocupación se
pudiera satisfacer, sino que les dio a los representantes de marketing pocas o ningunas
posibilidades de negociar.

En muchos casos, las etapas de preparación y negociación no son desarrolladas de manera


explícita. El sentido de la preparación y la negociación es desarrollar una comprensión
compartida de las preocupaciones del cliente. Para muchas solicitudes sencillas, el cliente
y el realizador ya comparten esta comprensión y no es necesario seguir metódicamente
los pasos de preparación y negociación. Sería muy tedioso si cada vez que usted pide
prestado un lápiz, la otra persona le pregunte qué preocupaciones tiene al realizar esa
solicitud. Sin embargo, en muchos casos, destinar mayor tiempo a escuchar y negociar
desde el principio puede eliminar gran parte del esfuerzo despilfarrado posteriormente.

Realización y Declaración de Cumplimiento

Cuando el cliente y el realizador acuerdan las condiciones de satisfacción y el realizador


realiza una promesa, el futuro cambia para ambos. Como mostramos en un ejemplo
anterior, la promesa genera una expectativa en que el cliente puede sentirse cómodo de
que sus preocupaciones están siendo abordadas. No tiene que preocuparse ni gastar
tiempo ni recursos adicionales encontrando maneras alternativas de satisfacer su
preocupación. Para el realizador, la promesa abre una orientación para sus acciones
futuras. Debe manejar sus tiempos y otros compromisos para poder entregar las
condiciones de satisfacción oportunamente.

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Una promesa inicia la etapa de realización de una conversación para la acción. Durante la
etapa de realización, el realizador se involucra en la producción de las condiciones de
satisfacción. Es importante que el realizador siga conversando con el cliente y otros
posibles realizadores. El realizador debe mantener a los demás al tanto de cualquier
cambio o retraso inesperado de manera oportuna.

La etapa de realización termina cuando el realizador evalúa que ha cumplido con la


solicitud. En este momento, éste hace una declaración de cumplimiento. Una declaración
es un acto de habla con que realizamos precisamente lo que decimos. El ejemplo más
obvio de este fenómeno involucra el uso de la autoridad institucional. Por ejemplo, el
gerente general de una empresa puede declarar que alguien será el nuevo vice-presidente
de marketing. De ahí en adelante, el nuevo vice-presidente, así como las demás personas
dentro y fuera de la organización, actuará en concordancia con esta declaración. En la
conversación para la acción, el realizador declara “¡he terminado!” y presenta o informa
sobre cualquier producto, servicio o acciones que ha acordado producir.

Aceptación y Declaración de Satisfacción

Con la declaración de cumplimiento del realizador, existe una sensación de que “el trabajo
se ha completado”. Comúnmente, en nuestros hábitos de trabajo normales la
conversación se detiene aquí: “Usted lo solicitó, yo lo hice, se acabó”. Sin embargo, desde
la perspectiva de la conversación para la acción, éste no es el final del proceso. La
declaración de cumplimiento del realizador inicia la etapa de aceptación de una
conversación para la acción. El cliente ya no espera que algo ocurra en alguna fecha
posterior—ese momento ha llegado. En este momento, el cliente evalúa qué tan bien
satisface sus preocupaciones lo que el realizador ha entregado. Por su parte, el realizador
ya no está activamente produciendo las condiciones de satisfacción; ahora está esperando
los juicios del cliente. Una vez que el cliente evalúa que sus preocupaciones han sido
resueltas, realiza una declaración de satisfacción. Esta declaración a menudo asume la
sencilla forma de un “Gracias”. Una declaración de satisfacción concluye una
conversación para la acción.

Por otro lado, lo producido podría ser insatisfactorio, y en este caso todo el ciclo puede
comenzar de nuevo. O el cliente y el realizador podrían acordar terminar la conversación
sin resolverla. Además, para acciones que involucran proyectos más grandes, el cliente y el
realizador podrían discutir tanto los éxitos como los colapsos que se observaron, nuevas

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oportunidades para trabajar juntos, y cómo pueden coordinarse de manera más eficaz en
el futuro. El cliente y el realizador pueden utilizar esta etapa como una plataforma para
aprender y fortalecer su relación.

Otras Posibles Acciones

Una posibilidad que no hemos mencionado hasta ahora es una oferta. Es una
característica esencial de los negocios que las empresas no responden simplemente a las
solicitudes de los clientes. Éstas buscan anticiparse a las preocupaciones de sus clientes y
diseñar condiciones de satisfacción que a los clientes les interesará comprar.
Frecuentemente, las conversaciones para la acción comienzan con una oferta en vez de
una solicitud. Una conversación para la acción que comienza con una oferta tiene una
estructura levemente distinta. Durante la etapa de preparación, el realizador es quien
evalúa qué colapsos está sufriendo el potencial cliente que le impiden satisfacer sus
preocupaciones. Después de discutir las condiciones de satisfacción, el cliente y el
realizador cierran la etapa de negociación con un acuerdo. Los últimos dos actos de habla,
y sus etapas correspondientes, siguen siendo iguales.

Las conversaciones para la acción que hemos descrito más arriba, iniciadas por una
solicitud o una oferta, constituyen conversaciones para la acción completas pero en sus
formas más sencillas. Sin embargo, muchas veces el mundo es tan inestable e
impredecible que no podemos cumplir fácilmente nuestros compromisos. En estos casos,
las conversaciones para la acción podrían incluir una serie de variantes distintas a las
cuatro acciones básicas. Estas variantes sobre los cuatro actos del habla básicos
proporcionan flexibilidad en el manejo de nuestros compromisos cuando nos enfrentamos
a cambios inesperados. (El abanico completo de acciones descrito aquí se muestra al final
del documento, en “El Flujo de Trabajo Básico para la Acción: Acciones
Conversacionales”.)

Por ejemplo, si usted es incapaz de satisfacer la solicitud del cliente, puede rechazarla.
Rechazar una solicitud es un acto de habla que funciona como una promesa: usted se está
comprometiendo a no producir las condiciones de satisfacción solicitadas. De manera
similar, si usted ya ha prometido pero es incapaz de cumplir, puede retirar su compromiso
previo. Aunque generalmente no nos gusta hacer ninguna de estas dos acciones, rechazar
una solicitud o retirar una promesa son acciones importantes para coordinar la acción con
los demás. Cuando usted no rechaza la promesa ni retira la promesa de manera oportuna,
otros podrían estar confiando en usted y podrían perderse la oportunidad de encontrar

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alternativas. Asimismo, si un cliente ya no necesita lo que ha solicitado, éste puede


cancelar, y es mejor hacerlo lo antes posible. Puede ser muy frustrante para un realizador
seguir trabajando y entregar algo basado en una promesa, solo para que le comuniquen
que la preocupación ya no existe o que ha sido abordada de alguna otra manera.

Hay una paradoja aquí en los hábitos de muchos de nosotros al enfrentarnos a las
solicitudes, que causa mucho despilfarro y ansiedad para las personas. Tememos que
rechazar solicitudes y retirar promesas causará inconvenientes para otras personas y
destruirá su confianza en nosotros. Pero si realmente no podemos cumplir el compromiso
a tiempo o con el nivel de calidad requerido, eso sucederá de todos modos—y puede ser
peor de lo que imaginamos. Otra posibilidad, tanto en la negociación original como
cuando aparecen problemas, es realizar una contra-oferta. En una contra-oferta, usted
rechaza cumplir la solicitud original del cliente, pero promete cumplir con otras
condiciones de satisfacción. Si logramos rechazar o retirar, pero aún así resolver las
preocupaciones del cliente –ofreciendo hacerlo en otro momento, ofreciendo otra cosa, o
contactándolo con otra persona que puede ayudarle– en realidad podemos aumentar la
confianza de las personas en nosotros. Un ejemplo sencillo es cuando buscamos algo en
una tienda, y el vendedor se ve obligado a decir que no tienen ese producto en stock, pero
nos dirige hacia un competidor. Esa es una tienda a la cual vamos a regresar, porque su
servicio se extiende incluso más allá de sus propios productos y ganancias.

Finalmente, cuando usted recibe por primera vez una solicitud, también podría
comprometerse-a-comprometerse, es decir, notificar al cliente que usted no puede
comprometerse ahora, pero prometerle que podrá asumir ese compromiso en otro
momento. Muchas veces, cuando recibimos una solicitud, sentimos que estamos “bajo
presión” y tenemos que comprometernos de inmediato de una manera u otra. Esta es una
enorme fuente de despilfarro escondido en nuestra coordinación, porque muchas veces
hacemos promesas que en realidad no podemos cumplir bajo esa presión, o nos
perdemos oportunidades por una sensación automática de que “simplemente tenemos
demasiado que hacer”. Al comprometernos-a-comprometernos, podemos darnos un poco
de espacio para “respirar” y examinar nuestras propias preocupaciones, compromisos y
prioridades, y coordinarnos con otras personas que podrían verse afectadas. A menudo,
encontramos que con un poco de conversación y re-negociación con otros clientes,
podemos asumir un nuevo compromiso sin afectar de manera adversa a otras personas.
Sin embargo, cuando no generamos este espacio, se produce todo tipo de despilfarro:
tenemos prioridades poco claras, nos sentimos sobrepasados, y empezamos a fallar en
nuestros compromisos con los demás.

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Conclusión

Al comenzar este documento, dijimos que la mala coordinación es una gran fuente de
despilfarro y falta de satisfacción en nuestras vidas laborales, y destruye la confianza entre
las personas, que es fundamental para construir relaciones de trabajo fuertes, tanto
interna como externamente. En el actual entorno de negocios, eliminar los despilfarros de
todo tipo y construir relaciones más fuertes con los clientes, aliados, proveedores, y otros
es cada vez más importante. No podemos abordar estos temas solamente con buena
ingeniería. Debemos reconocer que los cambios que remecen a los negocios hoy no son
anomalías. En cierto sentido, este tipo de intercambios son el “orden natural de las cosas”,
porque las personas siempre tienen preocupaciones sobre el futuro, y siempre están
inventando nuevas interpretaciones y formas de resolver esas preocupaciones. Y las
personas hacen esto juntas, mediante el lenguaje, generando y cumpliendo nuevos
compromisos. En este documento, hemos presentado un breve resumen de la disciplina
que hemos estado desarrollando para iluminar el rol fundamental del lenguaje en la
acción eficaz. La conversación para la acción es un tipo de “lenguaje de diseño” que nos
permite tanto descubrir nuevas fuentes de despilfarro, como crear maneras más eficaces
de trabajar juntos.

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