Tema 8. La Planificacion Estrategica 2011-2012 Moodle PDF

TEMA 8- LA PLANIFICACIÓN VS LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1º GADE Y 1º DERECHO + ADE

Introducción a la Organización de Empresas
TEMA 8. LA PLANIFICACIÓN VS LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. LA PLANIFICACIÓN Y LOS TIPOS DE PLANES
La planificación, según definimos en temas anteriores, es el proceso de determinar

objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Planificar es la acción de desarrollar
planes. Un plan es el medio de conseguir los objetivos/metas, un esquema que indica de qué
manera pretende una empresa obtener los fines.
Existen dos partes en esta definición sobre las que es preciso insistir. De un lado, la
planificación comprende un conjunto de actividades relacionadas con los fines de la
organización. Hay que preguntarse ¿qué queremos lograr? o ¿a dónde queremos ir? y
¿por qué motivo?
La fijación de metas no es, sin embargo, suficiente. Si planificar fuera exclusivamente eso,
equivaldría a formular deseos, más o menos coherentes. Necesitamos también saber la
manera en que trataremos de obtener esos fines. Al planificar hay que insistir no sólo en
contestar a la pregunta básica ¿qué queremos lograr? sino también en ¿cómo vamos a
lograrlo?
La planificación se traduce en una serie de ventajas importantes para la organización.
 La planificación es necesaria y suministra una base sólida para desarrollar las otras
tres funciones administrativas básicas y su adecuado desenvolvimiento. Sin planes
como guías, las funciones de organización y dirección pierden gran parte de su sentido, y
la función de control queda imposibilitada.
Una vez que conocemos los grandes objetivos de la organización, es cuando los
directivos pueden diseñar una estructura adecuada a su consecución, así como
contratar al personal más idóneo. Asimismo, se induce (dirige) a trabajar a los
individuos de forma más eficaz, pues conoceremos las exigencias de cada puesto de
trabajo dentro de la planificación global de la organización. Finalmente, el control se
efectuará sobre las normas establecidas. Sin los objetivos, traducidos a estándares de
evaluación, el control se volvería completamente subjetivo.
 La planificación suministra una base sólida para proyectar el futuro y ayuda a los
administradores a afrontar el futuro incierto. Cuando planificarnos, nos proyectamos a
un tiempo futuro. Se diseña una previsión de sucesos, la evolución de unos
acontecimientos, proyectamos unas bases de partida de la organización. El futuro, con
casi total seguridad, nos devolverá, modificadas, nuestras pretensiones. Sin embargo, el
administrador que es capaz, mediante una planificación, de anticipar y prepararse para
los numerosos cambios que se pueden dar en su actividad económica tendrá más
posibilidad de respuesta y de éxito que aquel que no la realice.
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 La planificación mejora los resultados. Los estudios muestran que aquellas empresas
que planifican de forma consistente y continuada superan en sus resultados económicos
a las empresas poco o mal planificadas. Efectuar una planificación no garantiza el éxito,
pero, en igualdad del resto de condiciones, una empresa que planifica logra mejores
resultados que otra que no lo hace. La planificación no garantiza el éxito, pero es
beneficiosa y ayuda a conseguirlo.
 La planificación es la forma racional de asignar recursos escasos en la empresa. La

empresa trata de emplear de la mejor manera posible unas materias, unas personas y un
dinero limitado en competencia con otras organizaciones por un determinado mercado.
Al planificar, formulamos unas finalidades coherentes, para obtenerlas con unos
recursos determinados, tras la evaluación de sus alternativas de empleo.
En la planificación se pueden apreciar variaciones, no en el proceso, sino en la

orientación del mismo. Una tipología ampliamente difundida y ya referida es la de
Ackoff (1990, págs. 72-87), que fundamenta su clasificación en la apreciación y disposición
conceptual que presenta la planificación. Otras posibles clasificaciones son según el
horizonte temporal, según el ámbito y el uso.
Dentro de los planes, según el ámbito de actuación, se plantea pueden ser de dos tipos:
estratégicos y operativos.
 Planes estratégicos son los que establecen los grandes objetivos y líneas de acción de la
organización. Por su propia definición, el plan estratégico será necesariamente ambiguo,
vago, extenso y a plazo no inmediato.
 Planes tácticos u operativos son todos aquellos encargados de instrumentalizar los

planes estratégicos. Para que el plan estratégico tenga utilidad debe ser «bajado a nivel de
suelo», mediante planes de menor alcance y extensión. Los planes tácticos se encargan
de hacer específicas las responsabilidades individuales y de grupo en el cumplimiento de
los planes genéricos y en el logro de las principales metas organizacionales. También
pueden desarrollarse como una función de apoyo o sostenimiento para las labores
cotidianas. Los planes tácticos pueden ser permanentes o de un solo uso.
2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA, PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y

DIRECCION ESTRATEGICA
Aunque hablar de estrategia parece algo tremendamente moderno y de última moda, lo

cierto es que arranca de un término muy antiguo, en concreto etimológicamente el origen del
vocablo se sitúa en el griego clásico, en la palabra strategos cuyo significado es el arte de la
guerra. El sentido del término no ha variado demasiado al ser trasladado, en nuestros años
sesenta, al mundo de la empresa. Hoy la estrategia se identifica con la actitud directiva
que se anticipa al cambio, que pretende detectar rápidamente las variaciones del
entorno dando respuestas rápidas y flexibles a los retos de forma que se consiga el
éxito (la victoria ante un enemigo muy difuminado pero cuya presencia se percibe en las
distintas fuerzas competitivas).
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El pensamiento estratégico comienza a estar de moda en el mundo de los negocios a

partir de los años 60, los escritos de Ansoff, Porter, Drucker y otros muchos encontraron
un terreno abonado en los directivos de empresa y estudiosos sobre los cambios en el
entorno que van percibiendo como cada vez más dinámico y complejo. Se plantea la
necesidad de una actitud preactiva (se concentra en pronosticar el futuro y prepararse para
él) o incluso interactiva (considerando que se puede influir en el futuro).
La planificación ha sido pues un concepto que ha ido evolucionando con el tiempo, así
podemos afirmar nos encontramos con tres situaciones, figura nº 1:
Figura nº 1. Evolución de la planificación
A. PLANIFICACIÓN CORPORATIVA
 Parte de un entorno estable.
 Se centra en el diseño de una estructura formal de organización.
 Además, busca solución para el conflicto de objetivos.
B.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 Pensamiento estratégico partir de los años 60
 El entorno deja de ser estático, para ser cada vez más dinámico y complejo.
 Se centra en:
o Fijar los objetivos a largo plazo.
o Asignación de recursos a los mismos.
o Diseño de un sistema de decisión y control para su consecución.
 Considera en el largo plazo:
o Amenazas y oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa
C. DIRECCION ESTRATÉGICA
 Desde mediados de los años 70.
 Considera:
o Misiones y objetivos a largo plazo.
o Políticas y objetivos a corto plazo con adecuación de los medios ó recursos.
 Se centra en la estrategia como un proceso preactivo e interactivo entre la empresa y el
entorno.
 Persigue defender y mejorar la competitividad.
Resulta conveniente matizar y separar los distintos planos ó niveles de lo estratégico, es

decir, lo que es estrategia, planificación estratégica y dirección estratégica. Aunque no
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existe unanimidad en el deslinde de los términos. Entre las numerosas aportaciones de los
estudiosos de la materia podemos decir que:
 La estrategia es el modelo donde se plasman la misión, los objetivos o metas en sus

grandes líneas a cumplir mediante la táctica.
 La planificación estratégica sería la búsqueda y trazado del camino para conseguir llegar
a esas metas (después entraremos en mayor profundidad).
 Y finalmente, la dirección estratégica incide en la puesta en práctica de las acciones y el

control de las mismas.
Porter (1996: 23) señala que la esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente (entorno). Este autor se
encuentra entre los que más han contribuido a la visión actual del problema estratégico. Su
definición de las cinco fuerzas competitivas a considerar en el estudio de cualquier sector
industrial es muy utilizada en casi todo análisis estratégico que se realice.
Mintzberg (1991: 14), afirma que la estrategia es un plan, una especie de curso de acción
conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una
situación específica. Tiene dos características: se elabora antes de las acciones en las que se
aplicarán y se desarrollará de manera consciente y con un propósito determinado.
Según Díez de Castro (1996: 169) la estrategia se centra en la adaptación a largo plazo de
una empresa a su entorno. Si bien las tareas de un directivo se centran en mantener la
empresa en funcionamiento resolviendo los problemas cotidianos debe también de dar
respuesta satisfactoria a los desafíos competitivos del entorno de forma que se mantenga una
actuación sobresaliente de forma indefinida, esta labor es la que requiere una Planificación
Estratégica.
Navas y Guerras (1998: 580) definen la Planificación Estratégica como proceso de

formalización de la Dirección Estratégica de la empresa, es decir, la plasmación en
planes de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de Dirección
Estratégica, por lo tanto es la principal herramienta de la dirección empresarial para
concebir un futuro deseable para la empresa y diseñar los medios y alternativas
adecuadas para llegar hasta él.
La Planificación Estratégica integra tres planos ó niveles, figura nº 2, la estrategia

corporativa que define la misión, el campo de actividad, su cartera de negocios a través de
decisiones de expansión, diversificación, integración vertical, etc; la estrategia de negocio
que persigue el posicionamiento de cada unidad de negocio que permitan conseguir una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo y, finalmente la estrategia funcional,
relacionada con cada área operativa de la empresa y fuente de las ventajas competitivas .
En resumen, las características de la Planificación Estratégica son las siguientes:
 Hace referencia a cuestiones fundamentales: ¿en qué negocio estamos o queremos estar?,
¿con qué intensidad y/o dimensión queremos dedicarnos al negocio?, ¿qué posición tenemos
en nuestro negocio y cuál queremos ocupar?
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 El horizonte temporal es el largo plazo. A diferencia de la planificación táctica, la

planificación estratégica abarca el mayor horizonte que se plantea la empresa
(temporalmente el plazo será muy variable, así una empresa hidroeléctrica se puede plantear
sobre décadas, en cambio, una empresa juguetera su planificación estratégica puede
enfocarse sólo a unos meses.
 Abarca el análisis y potenciación de las ventajas competitivas de la empresa, ataca las
debilidades de la empresa, busca oportunidades por explotar, pretende defender a la empresa
de las amenazas reales o potenciales del entorno y aprovechar las fortalezas..
 Finalmente la Planificación Estratégica suele plasmarse en un documento estructurado y
razonado que afecta de forma congruente todas las áreas y funciones de la empresa.
Figura 2. Planos de la Planificación estratégica.
Estrategia
corporativa
Estrategia
de negocio
-I+D
-Operaciones
Estrategias -Marketing
-Postventa
funcionales
-Rel.Públicas
-RR.HH.
-Finanzas
-Logistica
Para Navas y Guerras (1996: 21) el concepto de Dirección Estratégica está compuesto del
Análisis Estratégico, la Formulación de Estrategias, la Implantación y el Control Estratégico,
en definitiva la Dirección Estratégica responde al modelo del Plan Estratégico.
Para el profesor Cuervo (1995: 52) las principales características de la dirección estratégica
son:
 la incertidumbre acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las
preferencias de los clientes;
 la complejidad derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse
éste con la empresa;
 los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los afectados por ellas.
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3.- PLANIFICACION ESTRATEGICA VS PLANES ESTRATEGICOS
La Planificación Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el

entorno día a día, plantea objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones
específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y
tecnológicos) para llevar a cabo esas acciones.
Tiene el objetivo de elaborar un plan o una estrategia que se formaliza en fines

(objetivos) a largo plazo ( > 5 años), orientaciones (estrategias) y de amplitud variable, en
respuesta a un estudio y priorización de necesidades o problemas.
La Planificación Estratégica supone pasar de los objetivos o misiones estratégicas a la

concreción en un documento que se deriva de un proceso de análisis y reflexión, el
llamado Plan Estratégico.
La Planificación Estratégica se puede dividir en 4 fases, Análisis (diagnóstico),

Definición del problema (identificar objetivos/metas y estrategias), Elaboración (selección
de estrategias y planes) e Implantación. En la figura nº 3 se muestra el proceso de la
elaboración de un plan estratégico para una empresa fabricante de automóviles.
El análisis empieza con un análisis externo y ó estudio del entorno genérico y del
entorno específico siendo fundamental detectar las amenazas (por ejemplo las derivadas de
las actuaciones de otros fabricantes competidores) y las oportunidades (por ejemplo
parcelas del mercado insatisfechas).
A continuación se realiza un análisis interno de la propia empresa para determinar las

debilidades y fortalezas con qué recursos se cuenta, qué capacidades se poseen y cuál
es la posición de la empresa frente la competencia.
La segunda fase, pretende la definición del problema estratégico, se trata de profundizar

en los factores ó aspectos claves de la actividad, relacionar los factores de análisis con
problemas concretos y explicitar los retos y objetivos.
Una forma muy utilizada de integrar de forma estructurada los anteriores análisis y el
problema estratégico es la denominada matriz DAFO, FODA (o TOWS en inglés), ver
figura nº 4.
Tras ese comienzo del análisis, donde se identifican las reglas de juego del sector, para
conocer las características de cada empresa, o grupo de empresas concreto, se hace
necesario profundizar completándolo con el análisis interno de sus recursos y
capacidades.
Los recursos de una empresa son el conjunto de factores o activos de los que se dispone
para llevar a cabo la estrategia competitiva (Navas y Guerras, 1998). La identificación de
los mismos no es tan obvio como puede parecer a primera vista. Su muy variada naturaleza
complica la realización de su inventario, imprescindible para la formulación de la estrategia.
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ENTORNO GENERAL
SECTOR AUTOMOCIÓN EN EL MUNDO
SECTOR AUTOMOCIÓN EN LA UNIÓN EUROPEA Y ESPAÑA
EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMÓVILES XYZ

Determinación de la
Definición del adecuación de la
Problema estrategia
Amenazas
Estratégico
Análisis
externo
Oportunidades Factibilidad Aceptabilidad
Retos y
objetivos
Diagnóstico
Selección de
Fortalezas estrategias
Análisis
interno Opciones
estratégicas
Debilidades
Implementación en
Planes Parciales
Fase Fase Fase

diseño producción comercial
Medidas concretas (para cada fase)

Implantación
Medidas Mejoras y Medidas
defensivas adaptaciones ofensivas
ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN
Figura 3. Estructura y fases de la elaboración del Plan Estratégico de un fabricante de automóviles

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Figura 4. Estructura de la matriz DAFO.
F
ANÁLISIS
A
INTERNO
C
T
O
R
E
S
ANÁLISIS FORTALEZAS DEBILIDADES

EXTERNO
AMENAZAS
FACTORES OBJETIVOS/METAS
ESTRATEGIAS/ACCIONES
OPORTUNIDADES
En la figura nº 5 se resumen los principales recursos de la empresa. Los recursos

pueden ser tangibles de tipo físico (como las máquinas e instalaciones de la empresa o
financiero (dinero, derechos de cobro, acciones y bonos... poseídos por la empresa).
Existen también recursos intangibles de tipo no humano como patentes tecnológicas,

marcas, el fondo de comercio o reputación de la empresa, etc. Dentro de los intangibles
existen recursos ligados al equipo humano como conocimientos, capacidades, habilidades,
etc. que pueden perderse si abandonan la empresa determinadas personas clave.
Por su parte, las capacidades son las habilidades o competencias organizativas y

ejecutivas que le permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la
combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.
En general, las capacidades están ligadas al capital humano; con frecuencia se habla de
ellas con el nombre anglosajón de know how, se trata de activos intangibles, que no
encontraremos nunca en un balance contable pero que resultan tan necesarias para la
actividad empresarial como los bienes del activo.
Existe una clasificación de capacidades, debida a Hall (1993), que distingue entre
capacidades funcionales y culturales. Las primeras son aquéllas destinadas a resolver
problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo,
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controlar la calidad, etc.). En cambio, las capacidades culturales se vinculan más a la

actitud y valores de las personas (como puede ser la capacidad de gestionar cambios
organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.).
Figura 5. Clasificación de los recursos de la empresa.
FISICOS (Máquinas,
mobiliario, edificios,etc)
TANGIBLES
FINANCIEROS
(dinero,derechos de cobro, etc)
TECNOLÓGICOS
RECURSOS (tecnologías,
patentes, etc.)
NO HUMANOS
ORGANIZATIVOS
(marca, reputación de
INTANGIBLES
productos y empresas,
HUMANOS (conoci- etc.)
mientos, capacidades,
habilidades,
motivación, etc.)
Fuente: Navas y Guerras (1998: 183)
Las fases de análisis y definición del problema terminan con la definición de posibles
alternativas de actuación u opciones estratégicas. La tercera etapa de la Planificación
estratégica la denominada fase de elaboración donde se analizará la viabilidad de las
diferentes opciones de actuación (estrategias y planes).
Es importante dedicar atención a la viabilidad de las distintas alternativas así como la

fijación de criterios de aceptabilidad, lo que permitirá decidir cuáles son las estrategias
más apropiadas y el desarrollo de las mismas dividiendo en planes parciales la ejecución
de las estrategias, de forma que cada departamento o división de la empresa disponga de una
serie de medidas o actuaciones concretas a revisar.
En esta fase resulta conveniente fijar un calendario y unos dispositivos de control de

forma que se pueda realizar un seguimiento cuando el plan estratégico comience a
aplicarse.
La Implantación o ejecución es finalmente la puesta en práctica de lo planificado. Se ha

de acompañar de un control estratégico que retroalimenta el proceso y será el punto de
partida para la revisión de los planes cuando su cumplimiento o las circunstancias lo exijan.
En definitiva y en síntesis en todo planificación estratégica hay dos grandes fases: la

formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia.
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3. Planificación estratégica vs planes estratégicos.
Prof. Pablo Pombo

31 Introducción a la Organización
Prof. Eduardo de Empresas
J. Villaseca
Formular la estrategia
Hacer Definir/
Analizar Consolidar el plan Consolidar el
diagnóstico revisar la
la estratégico plan de
de la identidad
situación interanual gestión anual
situación corporativa
Crear la Matriz Desplegar

Análisis Análisis Definir de Estrategias Planes de
externo DAFO la visión Mejora
Definir las líneas anuales
estratégicas
Definir Realizar
Análisis
la Definir los seguimiento
interno objetivos
misión a través
estratégicos
PSM
Definir Generar el mapa
estratégico Revisión
los
Anual por
valores
Generar el CMI Dirección
interanual
32 Tema
CMI = Cuadro de
8. La planificación
PSM = Plan de Introducción a la Organización de Empresas
Mando Integral seguimiento mensual
Implementar la estrategia
Asignar
Comunicar Hacer el Ejecutar Introducir
recursos y
la despliegue la acciones
capacitar al
estrategia de objetivos estrategia correctoras
personal
33 Introducción a la Organización de Empresas
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4. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Las ventajas y limitaciones de la Planificación Estratégica han sido resumidas por Navas y
Guerras (1998: 582-583) y otros autores (Mintzberg, 1994; Castelló, 1996: 227-229; Hax y
Majluf, 1997:59-60; Jarillo, 1992:188-190).
En cuanto a las ventajas de la Planificación Estratégica:
 Unifica la orientación de la empresa, a través del procedimiento formal y sistemático

que significa la planificación.
 La segmentación de la empresa mejora notablemente, mediante la unificación de
niveles estratégicos y la centralización de decisiones estratégicas que crean valor para el
conjunto de la empresa a la vez que se considera la descentralización a nivel de negocios.
 Introduce disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa y obliga a una
reflexión lógica de la orientación estratégica de los distintos negocios impulsando a
los directivos a actuar con pensamiento creativo.
 Durante el proceso de generación obliga a los directivos a pensar, reflexionar,
comprender y negociar, entre ellos los principales problemas que les afectan, lo que es
vital para la empresa.
En cuanto a las limitaciones de la Planificación Estratégica, que han reducido en

ocasiones la efectividad del proceso, se han de mencionar:
 La excesiva burocratización que puede implicar el proceso de planificación, por el

sometimiento a normas preestablecidas, que no tiene en cuenta el proceso informal de
cambio y aprendizaje de los propios directivos.
 La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno, sus discontinuidades y
turbulencias y el comportamiento de los competidores que pueden alterar el escenario
previsto sin que la empresa tenga capacidad de respuesta ante situaciones inesperadas.
 La separación entre planificadores y quienes ejecutan la estrategia, olvidando que el
análisis ha de concebirse en el contexto de la acción. La existencia de un departamento
de planificación al margen de la línea jerárquica de toma de decisiones puede provocar
un alejamiento de la realidad o una falta de asunción por parte de los decisores de las
propuestas en las que no han participado.
 El diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos puede
chocar con el pragmatismo lógico que busca la mejora continua de la acción
cotidiana. Ello exige un sistema de revisión continuada de los planes, incorporando las
mejoras y cambios que la empresa va sufriendo.
Jarillo (1992: 188-190) habla de un ocaso de la planificación estratégica, afirma que los
problemas de la planificación estratégica no nos deben llevar a prescindir de ella, en cambio
se ha de enfocar adecuadamente, la experiencia muestra que cuando la planificación está en
manos de los directivos de línea se obtienen buenos resultados, por el contrario delegarla en
departamentos de apoyo no hace sino robarle su contenido fundamental.
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5. ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: HERRAMIENTAS PARA SU
ELABORACIÓN
Lo más destacable en esta etapa es recopilar, analizar y evaluar las condiciones internas y
externas de las empresas, la situación actual y tendencias futuras. En este análisis es necesario
ser objetivo y conciso, con datos cuantificables cuando sea posible, señalando siempre la
procedencia de los datos consultados.
El diagnóstico estratégico necesariamente tiene consecuentemente muy presente el entorno de

la empresa. Este concepto ya ha sido desarrollado convenientemente en el tema 3 y por ello en
estos apartados sólo vamos a tener en cuenta las herramientas para la elaboración del
análisis y diagnóstico estratégico y la elaboración de estrategias.
Existen herramientas como el “PEST” (Político–Económico-Social-Tecnológico) que

llamaríamos análisis externo del Macroentorno y “La 5 fuerzas de Porter” como una
herramienta de análisis externo del Microentorno. Para ello en primer lugar es necesario
clasificar estas herramientas de análisis y diagnóstico estratégico en dos grandes
apartados: las que se refieren al análisis externo y a las de análisis interno. Existe una
situación que integra estos dos análisis como es el DAFO que en definitiva es una
herramienta que integra toda la información simultáneamente en un análisis Interno
(Debilidades-Fortalezas) y un análisis Externo (Amenazas-Oportunidades).
5.1.- Análisis externo del macroentorno

5.1.1.- Análisis sistémico
5.1.2.- Análisis sectorial
5.1.3.- Modelo dinámico de realidades
5.1.4.- Modelo dinámico de influencias: análisis PEST
5.2.- Análisis externo del microentorno
5.2.1.- Modelo de PORTER: las 5 fuerzas competitivas
5.3.- Herramientas de análisis interno
5.3.1.- Análisis funcional
5.3.2.- Análisis de la cartera de productos.
5.3.3.- Análisis del perfil estratégico
5.3.4.- Análisis de la cadena de valor.
5.4.- Análisis interno y externo de la empresa Matriz DAFO
5.1.- ANÁLISIS EXTERNO DEL MACROENTORNO
5.1.1.- Análisis sistémico
Entorno: conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que rodean y

afectan, de algún modo, a la empresa y sobre los que la dirección de la misma no tiene
capacidad de dominio por completo (Barto Roig, 1982).
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La empresa es un ente socialmente integrado. Toda sociedad está formada por cuatro grandes
sistemas sociales:
 Sistema administrativo y gubernativo.

 Sistema laboral.
 Sistema educativo.
 Sistema de consumo y ahorro familiar.
5. Diagnóstico estratégico y herramientas para su elaboración

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (I)
1. MODELO SISTÉMICO
Sistema administrativo y
gubernativo
Sistema de consumo y
Sistema laboral
ahorro familiar
EMPRESA
Sistema educativo Introducción a la Organización de Empresas
5.1.2.- Análisis sectorial
Entorno próximo: factores externos a la empresa que ejercen sobre ella una influencia más
directa, inmediata y relevante.
Objetivos
1. Identificar la competencia.
2. Analizar clientes y mercados.
3. Identificar a proveedores y logística.
4. Analizar normativas legales: laboral, fiscal, etc.
5. Implantación sindical y representación empresarial.
6. Grado de intervención del sector público.
7. Grados de diversificación.
8. Identificación de mercados internacionales.
9. Identificar niveles de renta.
10. Identificar valores culturales, religiosos, políticos, … del mercado.
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Variables del entorno sectorial:
 Número de empresas del sector económico.
 Dimensión de estas empresas: cifra de negocio, plantilla, valor activos, etc.
 Ubicación geográfica: características.
 Productos y/o servicios: características singulares, calidad, precio, posicionamiento.
 Grado de integración en el mercado: las marcas Cola-Cao, Danone, Coca-Cola, etc., son
utilizadas para identificar a otras de distinto fabricante, es una excelente integración del
producto/servicio de la empresa.
 Grado de diversificación de las empresas del sector.
 Canales de distribución de las empresas del sector.
 Segmentos de mercado y ámbitos geográficos.
 Mercado potencial.
 Capacidad de innovación del producto/servicio.
 Alianzas jurídicas, económicas y estratégicas entre empresas.
 Políticas de apoyo al sector.
 Etc.
5.1.3.- Modelo dinámico de realidades
Entorno: serie de realidades externas en movimiento (dinámicas) a las que la empresa

deberá someterse y que no pueden ser controladas, ni siquiera por las empresas más grandes
e influyentes, de una manera total. (J. D. Glover, 1968).
Estas realidades dinámicas son consideradas como subsistemas.

 La comunidad.
 La cultura.
 El hábitat.
 El producto.
5.1.4.- Modelo dinámico de influencias: análisis PEST
Entorno: conjunto de todas las condiciones e influencias externas que condicionan la vida y
desarrollo de la empresa (Kenneth R. Andrews, 1984). Clasificación de influencias:
 Naturaleza política.
 Naturaleza económica.
 Naturaleza social.
 Naturaleza tecnológica.
Objetivo: identificar cuáles son las principales factores de influencia del entorno sobre los
rendimientos o el desarrollo de la Organización.
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ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (IV)
4. MODELO DINÁMICO DE INFLUENCIAS: ANÁLISIS PEST

FACTORES POLÍTICO-LEGALES FACTORES ECONÓMICOS
 Legislación sobre monopolios.  Ciclos económicos.

 Leyes medioambientales.  Tendencias del PIB.
 Política fiscal.  Tipos de interés.
 Legislación comercio exterior.  Oferta monetaria.
 Legislación laboral.  Inflación.
 Estabilidad del gobierno.  Desempleo.
 Integración supranacional.  Balanza de pagos y tipos de cambio.
FACTORES SOCIO-CULTURALES FACTORES TECNOLÓGICOS
 Demografía.  Gasto público en investigación.

 Distribución del nivel de renta.  Política del gobierno y del sector en
 Movilidad social. cuanto a esfuerzo tecnológico.
 Urbanismo.  Nuevos descubrimientos/desarrollos.
 Cambios de estilo de vida.  Rapidez de transferencia de tecnología.
 Actitudes hacia trabajo y ocio.  Tasas de obsolescencia.
 Consumismo.  Protección de la propiedad industrial.
 Educación y cultura. Introducción a la Organización de Empresas
5.2.- ANÁLISIS EXTERNO DEL MICROENTORNO
5.2.1.- Modelo de PORTER: las 5 fuerzas competitivas
Cinco fuerzas competitivas:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. Rivalidad entre competidores.
3. Poder de negociación de los proveedores.
4. Poder de negociación de los compradores.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos.
La respuesta a las cuestiones que se plantean será un recorrido a través de los siguientes
apartados:
 El producto y/o servicio: necesidades a satisfacer.
 El mercado y su segmentación.
 El consumidor: decisión de compra.
 La competencia directa e indirecta.
 Los proveedores.
En este análisis es necesario ser objetivo y conciso, con datos cuantificables cuando sea posible,
señalando siempre la procedencia de los datos consultados.
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5. Análisis y diagnóstico estratégico: herramientas para su elaboración
La rivalidad entre
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO (I) los competidores
es el resultado de
la combinación
Competidores potenciales de cuatro fuerzas
Poder negociador Amenaza de nuevas

de proveedores entradas
COMPETIDORES
Proveedores Compradores
Intensidad de la
rivalidad
Amenaza de productos o Poder negociador de

servicios sustitutivos los clientes
Sustitutivos
Introducción a la Organización 24
de Empresas
5.3.- HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS INTERNO
5.3.1.- Análisis funcional
El análisis funcional es un paso inevitable en el análisis interno. Según el tipo de empresa

existirá un número mayor o menor de áreas funcionales a considerar, además, el número
de variables variará de acuerdo con la naturaleza de cada organización. Un mismo aspecto
puede tener un grado diferente de importancia según: el tipo de empresa, el sector en el que
opera y la forma en la que se compite en el sector. A modo de ejemplo Menguzzato y Renau
(1995) consideran como variables clave:
 Del Área comercial la cuota de mercado, las características del producto, la imagen de
marca, la fuerza de ventas, red de distribución, publicidad y promoción.
 Del Área de producción la estructura de costes, control de calidad, características del

proceso de producción, nivel de productividad y situación de los bienes de equipo.
 Del Área financiera la estructura financiera, coste de capital, rentabilidad de las inversiones,
solvencia financiera y costes financieros.
 Del Área tecnológica la tecnología disponible, el esfuerzo en I+D y la capacidad de

asimilación de la tecnología adquirida.
 Del Área de Recursos Humanos el sistema de incentivos, el clima social (conflictividad,

absentismo, etc.), nivel de formación y nivel de participación.
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 Del Área de dirección y organización el estilo de dirección, la estructura organizativa, los
sistemas de planificación y control, los sistemas de información y decisión y la cultura
empresarial.
5.3.2.- Análisis de la cartera de productos.
Las matrices de gestión de cartera persiguen orientar la decisión estratégica mediante una
sistemática de análisis y evaluación. Su objetivo es la asignación más adecuada de recursos
entre los distintos negocios/productos de la empresa. La denominada BCG (creada por el
Boston Consulting Group) es bidimensional, siendo las variables participación de la empresa
en el mercado ó Cuota relativa del mercado que representa la posición competitiva de la
empresa/producto en relación a la del mayor competidor y la capacidad de generar recursos
(ventas), y el crecimiento del mercado ó Tasa de crecimiento del mercado que representa el
atractivo de la empresa/producto, así como la necesidad de fondos para mantener el
crecimiento. Establece 4 categorías de productos Estrella, Dilema, Vaca y Perro. De esta
matriz existen algunas variantes que añaden otras categorías.
Matriz BCG
?
Alto
Crecimiento del
mercado
ó Tasa de
crecimiento del
mercado
Bajo
Fuerte Participación en el mercado Débil

ó Cuota relativa del mercado
 Productos estrella: posición competitiva fuerte (genera recursos), expectativa de
crecimiento alta (exige inversiones). Autosuficiencia. Estrategia: invertir para crecer.
 Productos vaca lechera: posición competitiva fuerte (genera recursos), expectativa de
crecimiento lento (no exige inversiones). Estrategia: ordeñar, aprovechamiento de los
recursos.
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 Productos dilema o interrogantes: posición competitiva débil (absorbe recursos).
expectativa de crecimiento alta (exige inversiones), Estrategia: análisis para determinar si se
pueden convertir en estrellas o degenerar en perros.
• Productos muertos o perros: posición competitiva débil (absorbe recursos). expectativa de
crecimiento lento (no exige inversiones). Con escasas perspectivas futuras. Estrategia:
desinversión.
5.3.3.- Análisis del perfil estratégico
Otra técnica utilizada habitualmente es el análisis del perfil estratégico que selecciona un
conjunto de factores claves ó variables críticas y se compara la posición de la empresa con la
media o el líder del sector.
EMPRESA: XYZ AÑO: 2000

Empresa XYZ:  Competidor líder: 
Posiciones de valoración
Factores del diagnóstico Muy débil Débil Equilibrada Fuerte Muy Fuerte
estratégico - - = + +
- +
Características estructurales de
la empresa
- Antigüedad y ciclo de vida  
- Tamaño y estructura jurídica  
- Estructura financiera  
Campo de actividad
- Calidad productos  
- Diseño productos
- Imagen productos  
- Mercados(Clientes)  
- Acceso canales distribución  
Estructura de la organización
- Descentralización  
- Comunicación e información  
- Flexibilidad  
Estilo de dirección
-Experiencia directivos  
-Estilo de dirección  
-Cultura  
.../...
Debilidades Fuerzas
 Tiene por objetivo la valoración del potencial de la empresa en cada uno de los factores ó
variables claves.
 Su elaboración es muy similar a la del perfil del entorno.
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 Sirve de soporte para un adecuado diagnóstico de la situación de la empresa.
 Consta de dos partes:
 Lista de variables. Su identificación procede del análisis funcional.
 Valoración de variables. Se realiza por la alta dirección de la empresa, en una escala
generalmente de 1 a 5 posiciones.
5.3.4.- Análisis de la cadena de valor.
Es un concepto originariamente definido por la consultora McKinsey & Co. Y propuesta y

divulgada por Michael Porter (1987). Constituye uno de los elementos más ricos y populares
de análisis interno. Consiste en desagregar las operaciones de la empresa en las distintas
actividades básicas del negocio que son necesarias para vender un producto o servicio. Cada
una de ellas incorpora parte del valor y del coste asociado al producto.
Cadena de valor
Aprovisiona- Activida
miento de Operaciones Distribución des de MARGEN
materias primas apoyo
Precio de mercado del producto terminado
Esta técnica simplifica de manera sistemática una simple y rotunda realidad empresarial al
considerar al negocio como suma de actividades destinadas a desarrollar, elaborar y
comercializar productos y servicios: actividades primarias, más una serie de actividades de
apoyo (infraestructura, administración, etc.).
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Las empresas son consideradas como sistemas que añaden valor transformando unos inputs que
compran al exterior por un precio superior al precio de compra (Ej. una fábrica de automóviles
transforma sus inputs: piezas y planchas de hierro en un automóvil, el cliente prefiere comprar
el vehículo terminado mejor que comprar las piezas por separado que es lo que compró la
empresa). La transformación puede ser más o menos compleja o un simple traslado de lugar.
Las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa están todas inmersas dentro
de su cadena de valor.
5.4.- ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA: MATRIZ DAFO
Matriz “DAFO” es una herramienta que integra toda la información simultáneamente en

un Análisis Interno (Debilidades-Fortalezas) y un Análisis Externo (Amenazas -
Oportunidades). Ver páginas 6 y 8 de éste tema
5. Análisis y diagnóstico estratégico: herramientas para su elaboración
MATRIZ DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
Son aspectos que limitan o reducen la Fuerzas del entorno que puede impedir
capacidad de desarrollo efectivo de la la implantación de una estrategia, reducir su
estrategia de la organización, constituyen efectividad, incrementar los riesgos de la misma, o
bien reducir los ingresos esperados o su
una amenaza para la organización y deben, por
rentabilidad.
tanto, ser controladas y superadas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Son capacidades, recursos, posiciones Toda situación que pueda suponer una
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas ventaja competitiva para la
competitivas que deben y pueden servir organización, o bien representar una
para explotar oportunidades. posibilidad para mejorar la rentabilidad de la
misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Es un análisis de los puntos débiles y fuertes de la organización en relación a las amenazas

y oportunidades del entorno
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MATRIZ DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
• Falta de capacidades clave. • Entrada de nuevos competidores con ventaja en
• Rentabilidad inferior a la media porque… costes.
• Imagen mala. • Incremento en ventas de productos sustitutivos.
• No hay dirección estratégica clara. • Ralentización de crecimiento del mercado.
• Falta de talento gerencial. • Cambios adversos en políticas gubernamentales
• Dificultad para financiar cambios estratégicos. de países extranjeros.
• Retraso en I+D. • Creciente poder de negociación de clientes o
• Poca capacidad de marketing, distribución. proveedores.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Liderazgo.
• Aparición de nuevas necesidades.
• Estrategias funcionales adecuadas.
• Existencia de nuevos grupos de clientes.
• Economías de escala.
• Posibilidad de integración vertical.
• Protegida de presiones competitivas.
• Desaparición de barreras de entrada en otros
• Propiedad tecnológica.
mercados.
• Ventajas en costes.
• Incremento de la tasa de crecimiento.
• Habilidad para innovar.
• Desaparición o debilitación de competidores.
• Dirección capacitada.
• Etc.
• Capacidad de producción.
6.- OPCIONES ESTRATEGICAS Y METODOS PARA EL CRECIMIENTO vs

DESARROLLO DE LA EMPRESA
La elección de las opciones estratégicas de las empresas está relacionada tanto con los
análisis externos como los internos. La formulación de estrategias debe partir de una clara
comprensión de cuáles son los diferentes tipos de estrategias que pueden darse. Al respecto
existen diversas clasificaciones de las estrategias.
Existen numerosas tipologías de estrategias, las más utilizadas son las estrategias genéricas
de Porter, las estrategias básicas: defensivas, ofensivas, etc., las basadas en la dirección u
orientación del desarrollo y crecimiento empresarial, estrategias básicas de crecimiento y
desarrollo empresarial de Ansoff y los métodos para conseguir los objetivos de
crecimiento de la empresa, según el momento del ciclo de vida del sector, las de Mintzberg
y otras multicriterio que combinan las anteriores, etc.
Vamos a desarrollarlas según el siguiente esquema:
6.1.- Competitivas genéricas (Porter)

6.1.1.- Liderazgo en costes
6.1.2.- Diferenciación de productos
6.1.3.- Segmentación del mercado
6.2.- Estratégicas básicas: Defensivas y ofensivas; supervivencia y reorientación

6.2.1.- Defensivas - Ofensivas
6.2.2.- Supervivencia - Reorientación
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6.3.- Opciones estratégicas según la dirección u orientación del desarrollo empresarial y
de los métodos para conseguir los objetivos de crecimiento de la empresa.
6.3.1.- Estrategias competitivas según la dirección u orientación del desarrollo
empresarial
1. Consolidación
2. Retirada
3. Crecimiento ó desarrollo empresarial
6.3.2.- Estrategias básicas de crecimiento y desarrollo empresarial (Ansoff)

Expansión
 Expansión en el mercado
 Desarrollo de productos
 Desarrollo de mercados
Diversificación
 Diversificación de actividades
 Tipos de diversificación: horizontal, vertical, concéntrica y conglomerados
6.3.3.- Métodos para el crecimiento y desarrollo de la empresa: crecimiento interno,

externo
 Crecimiento Interno: inversiones en su propia estructura
 Crecimiento Externo: integración de sociedades (fusión pura, por absorción o fusión
simple, fución con aportación parcial de activo)); participación en sociedades, alianza y
cooperación de empresas (acuerdos contractuales y accionariales)
6.4. Métodos para el crecimiento y desarrollo de la empresa: La internacionalización
6.5.- Tipos de estrategia según el ciclo de vida del sector

6.5.1.- Estrategias para la fase de introducción
6.5.2.- Estrategias para la fase de crecimiento
6.5.3.- Estrategias para la fase de madurez
6.5.4.- Estrategias para la fase de declive
6.1. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (PORTER)
Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definición de su

campo de actividad (conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad
económica de la empresa; sus posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de
negocio), deberá plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento más adecuado
con dicho negocio para obtener éxito en el mismo.
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El negocio, que normalmente está definido a partir de una tecnología, se sitúa dentro de
un determinado sector en la que habrá que competir. Es decir, la empresa debe definir su
estrategia a nivel de negocio que la lleve a conseguir una posición de superioridad
respecto de sus competidores que le garantice el éxito. La identificación de las estrategias
competitivas, a nivel de negocio o unidad estratégica de negocios, permiten la consecución de
ventajas competitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades superiores a
las de sus competidores.
6. OPCIONES ESTRATEGICAS Y METODOS PARA …
Tipos de estrategias competitivas
Elegir
producto/s Identificación Estrategias competitivas Estrategias básicas
de las (según actividad de la empresa) (según alternativas
estrategias estratégicas)
competitivas • Diferenciación de
producto • Defensiva
• Ofensivas
• Liderazgo en costes • Adaptativas ó
Ventaja • Segmentación de reorientación
competitiva
mercado • Supervivencia ó retirada
Elegir
mercado/s
El concepto de ventaja competitiva de la empresa se entiende como cualquier característica

de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior
para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee
ciertas características que no tiene la otra (o que las tiene a niveles inferiores). Y además
estas características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuación
competitiva.
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual
una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de
ellos. La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de
su sector para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media del
mismo. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja
competitiva sostenida.
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Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas características de la
actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos
siguientes estrategias competitivas básicas ó genéricas (Porter): el liderazgo en costes y la
diferenciación del producto.
Clasificación de las Estrategias Competitivas Genéricas según Porter
Ventaja Competitiva
CARÁCTER ÚNICO
DEL
PRODUCTO
COSTES BAJOS
PERCIBIDO
POR LOS
CONSUMIDORES
TODO EL
Diferenciación Liderazgo en
SECTOR
INDUSTRIAL de productos costes
Objetivo
estratégico Especialización ó Segmentación
SEGMENTO del mercado
CONCRETO (alta concentración, concentración ó
enfoque)
Por ello la clasificación más divulgada de los tipos de estrategias competitivas es la debida
a Porter, quien distingue entre estrategias de liderazgo en costes, diferenciación de
productos y especialización o segmentación del mercado. Normalmente, esta última no es
considerada dentro de las estrategias genéricas, ya que no representa más que la adaptación
de alguna de las dos estrategias anteriores (liderazgo en costes o diferenciación) a los segmentos
de mercado seleccionados por la empresa.
6.1.1.- Estrategia genérica de liderazgo en costes
La estrategia competitiva de liderazgo en costes es aquella que persigue que la empresa sea
capaz de alcanzar ventajas competitivas al obtener unos costes globales inferiores a los de sus
competidores. El determinante fundamental de esta ventaja viene dado frecuentemente
por el volumen de actividad, a través de la obtención de economías de escala, aunque
también desempeñan un papel importante otros elementos. Entre ellos cabe citar el efecto
del aprendizaje y de la experiencia, las técnicas de producción que abaratan las operaciones
de transformación, el diseño de los productos mediante técnicas como el análisis del valor
para la reducción de costes, la obtención de los inputs a precios inferiores a los de la
competencia, la adecuada utilización de la capacidad instalada, etc.
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Consiste, por tanto, en lograr una posición ventajosa mediante grandes volúmenes de
producción (aprovechando plenamente las economías de escala, así como la curva de
experiencia) y mediante rígidos controles de gastos. El precio a pagar por las empresas que
aspiran al liderazgo en costes es habitualmente incurrir en elevadas inversiones y, lo que
es peor, tener una escasa flexibilidad.
6.1.2.- Estrategia genérica de diferenciación de productos

La estrategia de diferenciación persigue el que el producto o servicio ofrecido por la
empresa sea de algún modo único para sus clientes, de forma que éstos lo distingan y
aprecien por encima de la competencia. La estrategia de diferenciación puede desarrollarse
de muchas formas distintas, a través de cada una de las operaciones de la cadena de valor:
la diferenciación puede obtenerse a través de la compra de materias primas de alta calidad o
exclusivas, a través de la fabricación de productos con un nivel de calidad elevado, a través de
unos servicios postventa atentos y eficaces, etc.
La diferenciación puede centrarse en características observables de un producto o

servicio, tales como tamaño, forma, color, diseño, materiales, etc., así como en aspectos de
rendimiento, servicio, fiabilidad, seguridad y duración. Igualmente, puede comprender
cuestiones complementarias al producto principal como los servicios pre y postventa, los
accesorios, la disponibilidad, la rapidez de entrega, la financiación, etc. La diferenciación
también puede atender a las características del mercado al que se dirige, cuya variedad
admite la adaptación de la empresa a necesidades y gustos específicos. O puede estar basada
en las características de la empresa y en una forma especial de concebir la prestación de
una actividad conforme a un estilo, una identidad, unos valores y una imagen propias.
La diferenciación persigue lograr una imagen de exclusividad del producto, por lo que
debe tratarse de bienes y servicios en los que la calidad y la posibilidad de distinguirse (es decir,
diferenciarse) el propio cliente a través de su consumo interpretan un papel importante. Sin
embargo, al contrario que el liderazgo en costes, que sólo puede ser logrado por un
competidor en cada mercado, las posibilidades de diferenciación existen para una gran
mayoría de las empresas dentro de un sector.
Las fuentes de diferenciación pueden ser diversas. El propio volumen de actividad es una
importante fuente de diferenciación, debido a la imagen y a las posibilidades de solidez,
seguridad y amplitud de servicio que ofrece. Igualmente puede decirse de la interrelación
entre las distintas actividades u operaciones de la cadena de valor, al proporcionar la
posibilidad de ofertar un servicio más completo; también la conexión con los clientes,
mediante el eslabonamiento de la cadena de valor propia con la cadena de valor de aquéllos
puede suponer una fuente de diferenciación.
Puede decirse que la diferenciación: consiste en crear un producto o servicio que sea
distinto de los existentes en el mercado, o bien que el consumidor lo perciba como algo
diferente. En esta estrategia es necesaria una fuerte habilidad comercial y una reputación que
no es fácil conseguir. Sin embargo, la empresa que consigue la diferenciación obtiene una
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lealtad de los clientes y una menor sensibilidad de éstos al precio que le aíslan contra la
rivalidad competitiva.
6.1.3.- Segmentación del mercado
La alta segmentación, concentración o enfoque de mercado es una estrategia de liderazgo

en costes o de diferenciación de productos cuyo ámbito no es el sector de actividad en su
conjunto sino un segmento determinado.
Esta opción se basa en la especialización de la empresa en un grupo de compradores en

particular, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. En esta
estrategia se busca servir muy bien a un tipo de clientes facilitando a la empresa el
cumplimiento de su objetivo por tratarse de un grupo muy delimitado y homogéneo de
consumidores que puede ser más fácilmente defendido frente a los competidores.
6.2.- LAS ESTRATEGIAS BASICAS: DEFENSIVAS, OFENSIVAS, SUPERVIVENCIA

Y ADAPTATIVAS
Otra forma de analizar la ventaja competitiva a través de la consideración de distintas

alternativas estratégicas básicas que consisten en distinguir entre estrategias defensivas,
cuya finalidad es proteger la ventaja competitiva del ataque de los competidores actuales o
potenciales, y estrategias ofensivas, que tratan de generar una ventaja competitiva mediante
actuaciones agresivas contra los rivales, como pueden ser minando sus puntos fuertes o
atacando por sus flancos más débiles.
6.2.1.- Estrategias defensivas

El objetivo de una estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque por parte de un
competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar
e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
Aunque, por lo general, la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una
empresa, debe ayudar a conservarla y fortalecer su posición competitiva.
Existen varias formas de defender/proteger la ventaja competitiva. Una vía es impedir las
acciones de los atacantes a partir de alguna de las siguientes actuaciones defensivas:
 Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los
atacantes,
 Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no
puedan acudir a ellos,
 Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores,
 Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa,
 Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los demás
participantes (descuentos, financiación, plazos y condiciones de entrega, etc.).
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6.2.1.- Estrategias ofensivas
Otra vía de proteger la ventaja competitiva es tratar de responder con contraofensivas hacia el
competidor que intenta lanzar un ataque; el objetivo es disuadir a los competidores de
llevar a cabo sus amenazas de modo que elijan otras opciones con menos impactos
negativos hacia nuestra empresa (anuncio público y por anticipado de posibles acciones a
desarrollar por la empresa como publicidad, nuevos productos, nuevas marcas, innovaciones
tecnológicas, etc.). Con ello se espera que los competidores retarden sus amenazas en el
cumplimiento o no de estas actuaciones.
Las estrategias ofensivas, por su parte, tratan de obtener una ventaja competitiva mediante
actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovechar una situación ventajosa
antes de que los rivales puedan establecer acciones defensivas.
Entre las distintas maneras de establecer estrategias ofensivas pueden destacarse:

 Ataque a los puntos fuertes de los rivales (se trata de anular la ventaja competitiva del rival);
la empresa que lanza la ofensiva debe disponer de un arsenal de recursos y capacidades con
las que, al menos, igualar los puntos fuertes de sus rivales.
 Ataque a los puntos débiles de los competidores (actuar en áreas geográficas donde el rival
tiene una débil participación, o en segmentos descuidados por los competidores, ofrecer un
mejor servicio a los clientes, introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades
ignoradas por los rivales, etc.)
En general los ataques a los puntos débiles de los rivales tienen mayor probabilidad de tener
éxito que los ataques a los puntos fuertes.
La estrategia ofensiva debe basarse en lo que la empresa hace mejor: en sus puntos
fuertes. Estos puntos fuertes se reflejarán tanto en recursos disponibles como en capacidades
que la empresa sea capaz de desarrollar.
Matriz DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES
Estrategias Estrategias
PUNTOS FUERTES
defensivas ofensivas
PUNTOS DÉBILES Estrategias Estrategias
de supervivencia de reorientación
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 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar
estrategias de crecimiento.
 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas

internas necesarias para luchar contra la competencia.
 Estrategias adaptativas ó de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que

puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe
establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
6.3.- OPCIONES ESTRATEGICAS SEGÚN LAS DIRECCION DEL DESARROLLO

EMPRESARIAL Y METODOS PARA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
La empresa dispone, en general, de diversas opciones para alcanzar sus objetivos en función de
los factores estratégicos que persiga. Puede considerarse que en la formulación de una
estrategia la empresa debe tener en cuenta dos cuestiones básicas: qué dirección seguir y
qué medios o métodos utilizar para conseguir los objetivos.
Opciones estrategias desde la dirección del desarrollo empresarial
Mantenimiento Reestructuración Crecimiento y desarrollo

posición competitiva (reducción ó
(consolidación) retirada) de la empresa
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6.3.1.- Desde el punto de vista de la dirección del desarrollo empresarial, cabe distinguir las
siguientes estrategias competitivas:
1.- La estrategia de mantenimiento de la posición competitiva (consolidación)
La consolidación trata de proteger la posición de la organización en sus mercados

actuales, con los productos actuales (mantener la cuota en los mercados actuales). Puesto que
esta situación en el mercado puede cambiar (entrada de nuevos competidores, mejora de su
posición…), la consolidación no significa no hacer nada. En efecto, puede exigir introducir
innovaciones para mejorar el valor añadido de los actuales productos o servicios. Será necesario
prestar atención al grado en que los recursos y capacidades siguen ajustándose a las necesidades
del mercado o si es necesario adaptarlos y desarrollarlos para poder mantener la posición
competitiva.
2.- La estrategia de reestructuración (reducción o retirada)
Cuando la organización no tiene las ventajas necesarias para competir, puede intentar
conseguirlas o puede que sea necesario retirarse de alguna de las actividades actuales. En
otros casos, algunas empresas pueden plantearse la opción de reducir su tamaño tratando de
centrar más sus actividades en torno a los negocios básicos o la opción de reestructurar la
composición de su cartera de negocios.
Las estrategias de reestructuración buscan mejorar la rentabilidad de la empresa mediante

la creación de valor. Pueden darse dos situaciones:
 La empresa se enfrenta al caso de que uno de sus negocios no responde a las

expectativas que de él se esperaban en cuanto a rentabilidad por lo que se plantea qué
debe hacer con dicho negocio (abandono del negocio o saneamiento -trata de frenar la caída
de ventas o beneficios con medidas variadas: sustitución de la alta dirección, venta de
activos, reducción de personal y de costes, reubicación de la empresa...-).
 Puede que la empresa en su conjunto, como consecuencia de la composición de su

cartera de negocios, sea la que presenta malos resultados lo cual obliga a proponer la
redefinición de dicha cartera. La empresa se plantea cómo deshacerse de determinados
negocios (cosecha -reducción de las áreas de negocio menos rentables de forma que la
empresa sólo se queda con los mejores productos que pueden ayudar a un relanzamiento de
la empresa cuando la coyuntura mejore-, venta - algunas veces sólo se pueden enajenar las
partes más rentables para pagar deudas y superar la situación- o liquidación -venta de
activos en las mejores condiciones posibles-), o puede incluir en una reorientación amplia el
abandono de negocios con la entrada de otros nuevos.
3.- La estrategia de crecimiento y desarrollo de la empresa.
El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e incrementos de

tamaño, de dimensión y de sus características económicas internas. Estos aumentos pueden
reflejarse en todas o algunas de las variables siguientes: activos, producción, ventas, beneficios,
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líneas de productos, mercados, etc. Las estrategias de crecimiento o desarrollo hacen referencia
al nivel de estrategia corporativa o global.
El crecimiento de la empresa ha constituido desde siempre uno de los elementos fundamentales

en la definición de la estrategia. El crecimiento (al igual que en las personas) es interpretado
como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones, en la medida que crecen,
reflejan una progresión continua, una sensación de no estar estancadas y tener posibilidades de
desarrollo futuro. Además, en economías altamente dinámicas y entornos complejos, las
empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque solo sea para mantener su
posición competitiva relativa con otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar
su posición relativa, tendrá que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanas
competidoras. Incluso, el objetivo de crecimiento de la empresa está estrechamente
relacionado con la función de utilidad de los directivos de la misma, por lo que éstos, en la
medida en que las condiciones lo permitan, tratarán de potenciar esta línea de actuación.
La empresa cuenta con de diversas opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento; puede
plantearse si debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando o si
debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividad.
Opciones estrategias según el desarrollo empresarial y el crecimiento
Especialización
Expansión en el mercado
¿Qué Desarrollo de productos
Crecimiento
dirección Mantenimiento y desarrollo
Desarrollo de mercados
del Reestructuración
posición de la
(reducción o
desarrollo competitiva empresa
retirada)
empresarial (consolidación) Diversificación
seguir?  Diversificación de
actividades
Crecimiento
interno
¿Qué ¿Qué medios
dirección /métodos para
seguir? conseguirlas?
Crecimiento
externo
6.3.2.- Estrategias básicas de crecimiento y desarrollo empresarial (matriz de Ansoff),

según dirección del desarrollo.
Las dos opciones básicas de crecimiento o desarrollo empresarial, especialización ó

diversificación, presentan diferentes alternativas y pueden observarse como formas distintas de
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redefinir el campo de actividad de la empresa, es decir, de modificar el conjunto de actividades
o negocios en los que la empresa está implicada a partir de la situación a actual y con una
perspectiva de futuro.
Una de las tipologías más conocida y extendida de las estrategias básicas de crecimiento y
desarrollo se debe a Ansoff que la introdujo en 1957 en un artículo de la Harvard
Business Review. Propone una matriz de cuatro estrategias, que se hicieron muy populares:
expansión en el mercado, desarrollo del producto, búsqueda de mercados y
diversificación. Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de
productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el
siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (producto y mercado) con dos
valores para cada uno (actual ó existente y nuevo).
Este autor fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual de la
empresa y los nuevos desarrollos tanto en lo que se refiere a los productos como a los
mercados. Así se identifican dos estrategias básicas que pueden denominarse como
Expansión y Diversificación. La estrategia de expansión implica mantener una cierta
relación con la situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tradicionales,
de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. La estrategia de diversificación, por el
contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose la empresa a partir
de mercados y productos nuevos
Clasificación de estrategias básicas de crecimiento y desarrollo (matriz de Ansoff)
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
EXPANSIÓN
Desarrollo de
ACTUAL en el
nuevos Productos
Mercado
MERCADO
Búsqueda de
NUEVO nuevos DIVERSIFICACIÓN
Mercados
1.- ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

 EXPANSIÓN EN EL MERCADO
Mediante la expansión en el mercado, la empresa trata de conseguir mayores ventas a base de

incrementar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de
encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. Esta estrategia es más fácil de desarrollar
cuando el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades importantes en sectores
maduros y en declive. En estos dos últimos casos, la empresa puede optar simplemente por la
consolidación o mantenimiento de las ventas como opción más factible, lo que en definitiva
tampoco supone la modificación de los productos y mercados tradicionales de la empresa.
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La obtención de una mayor participación en el mercado puede conseguirse con variables
comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducciones en precio, etc.) o mediante la
obtención de una ventaja competitiva sostenida (diferenciación de producto o liderazgo en
costes). Evidentemente, esta segunda alternativa es más consistente y permite un mayor
crecimiento a largo plazo.
También puede obtenerse un incremento de las ventas en el mercado a través del fomento por
parte de la empresa del incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio o del
incremento de la cantidad de uso. Estas acciones pueden ser especialmente interesantes en
mercados estables ya que, al ser menos amenazadoras para la competencia, las reacciones de
ésta pueden ser menos hostiles.
 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos
que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función
para la que sirven mediante, por ejemplo, innovaciones tecnológicas. Estas modificaciones en
los productos pueden ser accesorias (mejoran ligeramente los productos) o sustanciales
(suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar éstos obsoletos).
El desarrollo de productos también puede conseguirse atendiendo mejor a las diversas

necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la línea de productos de la
empresa en su actual mercado.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de

innovación a la vez que posibilita generar sinergias al compartir los distintos productos -o
variantes de los mismos- las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en
parte, las de producción. Cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos, el
desarrollo de productos se convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la empresa.
Sin embargo, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costoso y no
necesariamente conducir al éxito inmediato.
 DESARROLLO Ó BUSQUEDAS DE NUEVOS MERCADOS
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos

tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnología y las
capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos
de los actuales. Por ejemplo: exportación, nuevos canales de distribución, nuevos usos de los
productos, et.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en triple sentido:
 Nuevas áreas geográficas en las que la empresa pueda vender sus productos,
 Nuevos mercados funcionales –adaptar los productos actuales para nuevas funciones–
 Nuevos segmentos o grupos de clientes de un mismo mercado en sentido amplio.
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2.- ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades, bien sea por
crecimiento interno o externo, hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con
factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación
implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como
cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión.
Como consecuencia, supone, casi invariablemente, un conjunto de cambios físicos y
organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con
su trayectoria pasada.
 Factores de Diversificación
Como hemos señalado anteriormente, la diversificación supone una decisión de ampliar y/o
hacer más diverso el campo de actividad de la empresa, de modo que ésta introduce
modificaciones en una o varias de las dimensiones clave de la definición de dicho campo de
actividad y que suponen cambios en los sistemas internos de dirección. Por ello, la
diversificación es la estrategia más drástica y arriesgada de las dos (expansión y
diversificación), puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados actuales.
Los factores desencadenantes de la decisión de diversificar pueden estar en el entorno

general de la empresa (presiones legales, políticas, económicas, tecnológicas, sociales, etcétera),
en el entorno específico (características estructurales de la industria y fuerzas competitivas
básicas), en las características propias de la empresa que diversifica y en su rendimiento (baja
rentabilidad en el negocio básico).
Algunas de las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades
son:
 Reducción del riesgo global: La razón más poderosa para abordar un proceso de
diversificación de actividades suele ser que mediante ésta se disminuye el riesgo a largo plazo
de la empresa en su conjunto. Al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque
alguna de las actividades fracase, es difícil que todas ellas vayan mal.
 Saturación del mercado tradicional: Las empresas también diversifican cuando no se

pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado por la vía de
la expansión. Ello puede deberse a la saturación del mercado, el declive general de la demanda,
la obsolescencia de la línea de productos, un mercado generalmente reducido o la influencia de
nuevas tecnologías. En todos estos casos, la estrategia de diversificación tiene carácter
defensivo y constituye la opción natural de crecimiento ante las escasas perspectivas del sector
en el que la empresa opera actualmente.
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 Oportunidades de inversión de excedentes financieros: Una empresa puede diversificar
porque los excedentes financieros acumulados superan las necesidades totales de recursos
necesarios para la expansión. La empresa busca oportunidades atractivas de inversión para
dichos excedentes, lo que puede conducirla a nuevas actividades productivas. Incluso una
empresa puede diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad
que las oportunidades de expansión.
 Reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias:

Finalmente, la empresa puede diversificar porque encuentre en este proceso la generación de
sinergias que le permitan aprovechar mejor recursos o habilidades infrautilizadas, generar
ventajas competitivas derivadas de actividades relacionadas o reforzar su posición competitiva
en un mercado mediante interrelaciones estratégicas entre actividades (publicidad,
conocimiento de los clientes, mejor utilización de equipos, compras concentradas, utilización
conjunta de recursos tales como plantas de producción, actividad de I + D, aprovechamiento de
la competencia, habilidades y experiencia de los directivos, etc.).
 Tipos de Diversificación
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos

productos, tanto aquéllos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con los
actuales. A partir de esta consideración, Ansoff ha hecho ya clásica la tipología de la
diversificación en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los
tradicionales y la relación de los mercados en función de los tipos de clientes.
Veamos en esencia en qué consisten las diferentes estrategias de diversificación:
a) Horizontal:
La diversificación horizontal consiste en la venta de nuevos productos en mercados similares
a los tradicionales de la empresa. Al encontrarse en el mismo entorno económico, desde el
punto de vista comercial, la empresa generalmente usará los mismos sistemas de distribución,
aunque puede que sea necesario introducir algunos cambios.
b) Vertical:
La diversificación o integración vertical busca asegurar la colocación de los productos,
relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la empresa matriz. Es
decir, la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes
eran cubiertas con operaciones de mercado.
Es posible, distinguir dos tipos de integración vertical: cuando la empresa integra actividades de
los proveedores, se dice que la integración es «hacia atrás»; si la empresa emprende
actividades antes desarrolladas por clientes, la integración es «hacia delante». Para lograr la
diversificación vertical puede ser importante utilizar la política de adquisición, participación y
control en empresas pequeñas y medianas (filiales), las cuales actuarán bien como proveedores, bien
como clientes.
c) Concéntrica:
Consiste en la producción de nuevos productos, en un mercado que tiene alguna sinergia
tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos
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comunes. Las empresas que adoptan esta vía de crecimiento y diversificación suelen establecer
un núcleo central, el cual es en definitiva el punto fuerte de la empresa, y, a su alrededor y en
orden decreciente, según ventajas competitivas, el resto de las áreas de actuación.
d) Conglomerada:
La diversificación conglomerada supone que los productos y mercados nuevos no tienen
ninguna relación ó sinergia con los tradicionales ó habituales, salvo el uso y generación de
efectivo. Representa, por tanto, la estrategia más ambiciosa y con mayor riesgo. La actividad
principal de la empresa se diluye en el conglomerado y se suele llevar a cabo mediante
crecimiento externo más que interno.
Aunque la anterior clasificación de la diversificación está ampliamente extendida, plantea

algunos problemas de delimitación. En muchas ocasiones es difícil distinguir entre «clientes del
mismo tipo» -diversificación horizontal- y «clientes similares» -diversificación concéntrica-.
Desde otro punto de vista, también se puede hablar de dos tipos de diversificación básicos:
relacionada y no relacionada (Rumelt).
La diversificación se considera relacionada cuando existen recursos compartidos entre los

negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en
definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. La
estrategia de diversificación se considera no relacionada o conglomerada si las anteriores
relaciones no existen o son insignificantes,
Por tanto, si la empresa sigue una estrategia de diversificación relacionada, tratará de que los
nuevos negocios incorporados mantengan una cierta relación con la situación actual de forma
que se aprovechen conocimientos, habilidades o recursos disponibles en la empresa para
generar sinergias.
Relacionando la clasificación de Ansoff con la de Rumelt, puede decirse que la

diversificación relacionada incluiría, por tanto, la diversificación horizontal, la vertical y la
concéntrica. La diversificación no relacionada supone un mayor grado de ruptura con la
situación actual ya que los nuevos productos y mercados no mantienen relación alguna con los
tradicionales de la empresa. Este es el caso de la diversificación conglomerada. En general, sólo
pueden generarse sinergias en el ámbito financiero y en el del sistema de dirección. La
reducción del riesgo global de la empresa suele ser la principal razón utilizada para una
diversificación de este tipo.
6.3.3.- Métodos para alcanzar estrategias de crecimiento y desarrollo de la empresa:

crecimiento interno y externo
Una vez analizadas las distintas estrategias de expansión y diversificación que puede seguir
una empresa, es necesario plantear los métodos o vías por los cuales alcanzar dichas
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estrategias. Estos métodos son el crecimiento interno y el crecimiento externo, por medio de
los cuales la empresa puede desarrollar estrategias tanto de expansión como de diversificación.
1.- CRECIMIENTO INTERNO
Se entiende por crecimiento interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en
su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de
nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia, supone
la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de la
empresa.
El crecimiento interno es la forma convencional mediante la cual la empresa crece,

desarrollando sus negocios anteriores o introduciéndose en otros nuevos. Las ventajas más
relevantes que este tipo de crecimiento conlleva, son las siguientes:
 Permite la adquisición de la tecnología más reciente, sobre todo en lo que se refiere a los
bienes de equipo.
 Facilita la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial, al
construir las nuevas plantas o instalaciones en lugares más adecuados para los objetivos de la
empresa.
 Al crecer los recursos de forma paulatina, se puede armonizar dicho crecimiento, por lo que
es posible optimizar la gestión del proceso.
2.- CRECIMIENTO EXTERNO
Sin embargo, en las últimas décadas, en los países de economía de mercado más desarrollados,
asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado de concentración de empresas
mediante distintas fórmulas de agrupamiento que se denominan de crecimiento externo. Así, el
crecimiento externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición,
participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresa o
unidades empresariales ya existentes.
Por tanto el crecimiento externo se produce por la fusión, absorción, adquisición o asociación
de una empresa con otra que ya estaba en funcionamiento. La empresa consigue un mayor
tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a
la empresa integrada. De igual forma que respecto al crecimiento interno, por este
procedimiento la empresa podrá desarrollar sus negocios actuales o introducirse en otros
nuevos.
Este tipo de crecimiento se materializa, por tanto adquiriendo capacidades de producción ya

existentes, por lo que, desde un punto de vista sectorial, no representa un aumento de la
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inversión real, ni tampoco un crecimiento de la producción agregada, sino que un conjunto más
o menos importante de activos productivos cambian de propiedad.
Esta circunstancia representa un hecho relevante en la distinción entre ambos tipos de

crecimiento, dado que solo el crecimiento interno significa crecimiento tanto para la empresa
como para el sistema económico, al crearse nueva capacidad productiva. Mediante el externo, la
empresa crece pero no el sistema económico.
De acuerdo con Bueno Campos los distintos tipos en los que se puede clasificar el
crecimiento externo son:
a) Integración de sociedades:
Consiste en la unión de dos o más empresas, normalmente con pérdida de personalidad jurídica
en al menos un participante. Esta modalidad puede revestir las siguientes formas:
 Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño

equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos
patrimoniales (bienes, derechos y deudas), disolviendo a continuación las empresas
primitivas.
 Fusión por absorción o fusión simple: representa el caso de la fusión en el cual una de las
empresas implicadas desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.
 Fusión con aportación parcial de activo: se produce cuando una sociedad aporta tan solo
una parte de su patrimonio, bien a una nueva sociedad que se crea en el propio acuerdo de
fusión, o bien a otra sociedad preexistente, que ve aumentado así su tamaño. Para que esta
situación se dé, es necesario que la sociedad aportante no se disuelva.
Modalidades de integración de empresas (Bueno)
a) FUSIÓN PURA
A c) FUSIÓN CON APORTACIÓN PARCIAL DE ACTIVO
C
B Primera alternativa Segunda alternativa
A A
b) FUSIÓN POR ABSORCION a a
A C B’
A’
B B
B
b) Participación en sociedades:
La participación o adquisición de sociedades tiene lugar cuando una empresa, mediante

diversos procedimientos, compra una participación en el capital social de otra empresa, que
suponga el dominio total o parcial de ésta. En la adquisición, normalmente ninguna empresa
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pierde su personalidad jurídica, por lo que tanto la empresa adquirente como la adquirida siguen
existiendo.
La adquisición o participación en empresas dará lugar a que la matriz o adquirente ostente un

control absoluto, mayoritario o minoritario:
 Control absoluto: cuando se adquiere más del 80% del capital social.
 Control mayoritario: cuando se adquiere más del 50% del capital social.
 Control minoritario: cuando se adquiere menos del 50% del capital social, estando la
mayoría de las restantes acciones muy repartidas.
c) Cooperación y alianza de empresas:
La cooperación y alianza entre empresas supone una fórmula intermedia, mediante la cual se
establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas jurídicas expresas o
bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno
de los participantes, que mantienen su independencia.
La cooperación entre empresas comenzó a tener un gran desarrollo en los años ochenta, se ha
acentuado en los noventa y la tendencia apunta a que este fenómeno será aún más importante en
los años venideros, especialmente en el ámbito internacional.
Las alianzas empresariales son una fórmula intermedia entre el crecimiento interno y el
externo. Puede definirse como “un acuerdo entre dos o más empresas independientes que,
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran
un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas”. Hay
alianzas a través de acuerdos contractuales y cooperación mediante acuerdos accionariales.
Existen distintas tipologías de alianzas reflejadas en acuerdos contractuales que se llevan a

cabo entre empresas mediante diversas modalidades de contratos que no implican intercambio
de acciones ni la inversión en capital de ninguna clase. El rango de acuerdos contractuales es
muy amplio y variado, pueden distinguirse varios tipos (no siempre nítidamente diferenciados):
 Contratos de larga duración sobre actividades concretas: Consiste en que dos empresas
desarrollan, mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de forma conjunta.
Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes que pueden
abarcar un amplio abanico de actividades (por ejemplo la adquisición de materias primas
para reducir costes al comprar grandes cantidades o la prestación de determinados servicios
de mantenimiento de equipos).
 Franquicia: Es un tipo de contrato en el que una empresa (la franquiciadora) cede a otra (la
franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un
ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensación
económica directa o indirecta. El franquiciador aporta unos derechos de comercialización
que suele incluir una marca de producto, un nombre comercial y una presentación y diseño
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del establecimiento del franquiciado. Además deberá aportar el know-how, experiencia en el
negocio y asistencia técnica y comercial durante la vigencia del acuerdo. Esta asistencia
puede incluir aspectos tales como la búsqueda y acondicionamiento del local, estudios de
mercado, selección y formación de personal o apoyo en la gestión. Por su parte, el
franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su
puesta en marcha. Normalmente deberá pagar un derecho de entrada en el negocio y unas
cantidades periódicas según el volumen de ventas y/o la asistencia técnica y comercial.
Además, el franquiciado tiene en exclusiva el régimen de franquicia respecto a una zona
geográfica determinada y a un tipo de productos. Existen múltiples tipos de franquicias que
dependen fundamentalmente del tipo de actividad que se pretenda desarrollar
 Licencias: Es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la
licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una
contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños,
derechos de autor, know-how e información técnica. Se suele dar frecuentemente en el
ámbito internacional, en el que la empresa propietaria de los derechos intelectuales evita el
riesgo de su explotación comercial en nuevos entornos nacionales, mientras el licenciatario
conoce mejor sumercado.
 Subcontratación: Consiste en que una empresa (la contratista o principal) encarga a otra (la
subcontratista o auxiliar) la realización de determinadas actividades productivas o de
prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando
la empresa principal la responsabilidad económica final.
También puede darse la cooperación mediante acuerdos accionariales. Éstos se diferencian

de los anteriores porque el proyecto de colaboración entre empresas implica la adquisición
de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes.
 Empresa conjunta o “joint-venture”: constituye una de las formas más utilizadas de

cooperación. Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes
(llamadas empresas “padres” o “matrices”) crean una empresa nueva (llamada empresa
“hija”) para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración.
La creación de una empresa independiente hace que el proyecto de cooperación tenga unos
objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y humanos asignados de
manera específica y unas responsabilidades directivas definidas. Se configura con
personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque
coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices que dan lugar a la
cooperación.
6.4.- MÉTODOS DE DESARROLLO: LA INTERNACIONALIZACIÓN
Esta es una visión especial o particular pues podría considerase dentro del espacio del
crecimiento interno (“deslocalización”) y del crecimiento externo como mera expansión del
mercado. Se podría incluso confundir la internacionalización con un proceso de exportación y
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como una mera expresión del crecimiento. Sin embargo debemos conceptualizarlo de forma
independiente.
El proceso de internacionalización de la economía hace cada vez más necesario que la empresa
abandone su ámbito geográfico natural y conocido, en el que ha surgido y en el que ha
desarrollado tradicionalmente su actividad, para empezar a competir fuera de sus fronteras
nacionales en nuevos países. Ello permite abrir nuevas oportunidades de negocio que pueden
ser muy interesantes si el proceso se realiza con éxito, a pesar del incremento del riesgo que
puede suponer el enfrentarse a nuevos entornos competitivos.
Una de las razones (aunque no la única) que llevan a las empresas a tomar decisiones de
internacionalización es la reducción de costes. Las empresas pueden conseguir reducir costes a
través de la internacionalización porque en los países de destino pueden encontrar más baratas
las materias primas que necesitan, la mano de obra, los recursos financieros o las cargas
fiscales. El fenómeno de llevar parte de las actividades productivas a otros países donde los
recursos son más baratos ha recibido el nombre de “deslocalización”.
La búsqueda de recursos o factores interesantes, la necesidad de conseguir un tamaño mínimo

eficiente, la disminución del riesgo global, la atención a una demanda externa insatisfecha o
restricciones de tipo legal son otros motivos que pueden inclinar la decisión de la empresa hacia
la estrategia de internacionalización, convirtiéndose así en empresas multinacionales.
Pero quizá la razón más importante para la internacionalización de las empresas está en las
propias características de la industria en la que opera, por la tendencia creciente hacia su
globalización. En esta situación, la empresa ya no se plantea si internacionalizarse o no, si no
cómo responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el entorno. De
cómo la empresa responda a esta cuestión depende que sepa aprovechar las oportunidades de un
mercado global o que no pueda evitar las amenazas que toda economía abierta supone para las
empresas que no saben adaptarse al nuevo entorno.
6.5.- TIPOS DE ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR
En la práctica las estructuras sectoriales evolucionan dirigidas externamente por las fuerzas de
la tecnología, la demanda y el crecimiento económico e internamente por las estrategias
competitivas de las empresas del sector. Aunque cada sector sigue una senda de desarrollo
única, es posible detectar algunos patrones comunes que marcan la evolución del sector,
las fuerzas que los determinan y sus implicaciones para la competencia.
El ciclo de vida del sector permite entender el desarrollo del sector y clasificar los sectores
según la etapa de desarrollo en la que se encuentren. Al igual que los productos nacen, sus
ventas crecen, llegan a la madurez, entran en declive y por último mueren, los sectores que los
producen también tienen ciclos de vida. En la medida que un sector produce una gama y una
secuencia de productos, es probable que el ciclo de vida del sector sea más largo que el de un
producto determinado.
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El ciclo de vida del sector tiene cuatro fases: introducción (o aparición), crecimiento,
madurez y declive. Sus etapas se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del sector a
lo largo del tiempo.
Se puede hablar pues de distintas estrategias para la fase de introducción, crecimiento,

madurez, declive:
 Fase de introducción:
Las ventas son pequeñas y la tasa de implantación en el mercado es baja, porque los productos
son poco conocidos y hay pocos clientes. La novedad de la tecnología, la pequeña escala de
producción y la falta de experiencia hacen que los costes sean altos y la calidad baja. Los
clientes de estos nuevos productos suelen tener alta capacidad adquisitiva, están interesados por
las innovaciones y asumen riesgos.
 Fase de crecimiento:
Se caracteriza por una introducción en el mercado acelerada a medida que la tecnología del
producto se estandariza y los precios caen. Los compradores se extienden desde los clientes con
mayores ingresos hasta el mercado de masas.
Ciclo de vida del sector.
Madurez
Declive
Crecimiento
Introducción
Ventas del sector
Tiempo
 Fase de madurez:
La saturación creciente del mercado provoca el comienzo de la etapa de la madurez y ralentiza
el crecimiento en la medida en que la nueva demanda da paso a una demanda de reposición.
Una vez que se alcanza la saturación, la demanda es completamente de reposición, directa (los
clientes reemplazan los productos viejos por los nuevos) o indirecta (nuevos clientes
reemplazan a los viejos).
 Fase de declive:
Cuando aparezca otro sector nuevo que elabore productos sustitutivos tecnológicamente
superiores al anterior, éste entrará en la etapa de declive.
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Tipos de estrategias según el ciclo de vida del sector
Prof. Pablo Pombo

Introducción a la Organización
Prof. Eduardo 8de9 Empresas
J. Villaseca
BIBLIOGRAFÍA:
 SAINZ DE VICUÑA, J. M. (2003). “El plan estratégico en la práctica”. Madrid. ESIC

Editorial.
 MAZUELA, A. (2001), “Dies herramientas de gestión organizacional”. Madrid, Ed.
Economistas sin Fronteras.
 SAINZ DE VICUÑA, J. M. (2001). “La misión hoy más que necesaria que nunca”. Harvard
Deusto Business Review, nº 105, pp. 16-31.
 CLAVER CORTÉS, E. y otros (2002): "Manual de Administración de Empresas". Civitas.
Madrid.
 GÓMEZ-MEJÍA, LUÍS R. Y BALKIN D. (2003): "Administración". Ed. Mcgraw-Hill.
Madrid.
 GRANT, R. (1996) Dirección Estratégica, Conceptos, Técnicas y Aplicaciones Ed.
Biblioteca Civitas Economia Empresa.
 GUERRAS MARTÍN, L. A. y NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007), La Dirección Estratégica de la
empresa. Teoría y aplicaciones, 4ª ed., Thomson-Civitas, Navarra.
 HELLRIEGEL, D. Y SLOCUM J. W. (1998): "Administración" Ed. Thomson. Mexico.
 LOWNEY CHRIS (2008): “Liderazgo al estilo de los Jesuitas” Verticales de bolsillo,
Barcelona
Página 42 de 42

Tema 8. La Planificacion Estrategica 2011-2012 Moodle PDF

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TEMA 8- LA PLANIFICACIÓN VS LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1º GADE Y 1º DERECHO + ADE

TEMA 8. LA PLANIFICACIÓN VS LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. LA PLANIFICACIÓN Y LOS TIPOS DE PLANES

La planificación, según definimos en temas anteriores, es el proceso de determinar

La planificación se traduce en una serie de ventajas importantes para la organización.

 La planificación es la forma racional de asignar recursos escasos en la empresa. La

En la planificación se pueden apreciar variaciones, no en el proceso, sino en la

 Planes tácticos u operativos son todos aquellos encargados de instrumentalizar los

2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA, PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y

Aunque hablar de estrategia parece algo tremendamente moderno y de última moda, lo

El pensamiento estratégico comienza a estar de moda en el mundo de los negocios a

Figura nº 1. Evolución de la planificación

Resulta conveniente matizar y separar los distintos planos ó niveles de lo estratégico, es

 La estrategia es el modelo donde se plasman la misión, los objetivos o metas en sus

 Y finalmente, la dirección estratégica incide en la puesta en práctica de las acciones y el

Navas y Guerras (1998: 580) definen la Planificación Estratégica como proceso de

La Planificación Estratégica integra tres planos ó niveles, figura nº 2, la estrategia

En resumen, las características de la Planificación Estratégica son las siguientes:

 El horizonte temporal es el largo plazo. A diferencia de la planificación táctica, la

Figura 2. Planos de la Planificación estratégica.

3.- PLANIFICACION ESTRATEGICA VS PLANES ESTRATEGICOS

La Planificación Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el

Tiene el objetivo de elaborar un plan o una estrategia que se formaliza en fines

La Planificación Estratégica supone pasar de los objetivos o misiones estratégicas a la

La Planificación Estratégica se puede dividir en 4 fases, Análisis (diagnóstico),

A continuación se realiza un análisis interno de la propia empresa para determinar las

La segunda fase, pretende la definición del problema estratégico, se trata de profundizar

SECTOR AUTOMOCIÓN EN EL MUNDO

SECTOR AUTOMOCIÓN EN LA UNIÓN EUROPEA Y ESPAÑA

EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMÓVILES XYZ

Fase Fase Fase

Medidas concretas (para cada fase)

ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN

Figura 3. Estructura y fases de la elaboración del Plan Estratégico de un fabricante de automóviles

Figura 4. Estructura de la matriz DAFO.

ANÁLISIS FORTALEZAS DEBILIDADES

En la figura nº 5 se resumen los principales recursos de la empresa. Los recursos

Existen también recursos intangibles de tipo no humano como patentes tecnológicas,

Por su parte, las capacidades son las habilidades o competencias organizativas y

controlar la calidad, etc.). En cambio, las capacidades culturales se vinculan más a la

Figura 5. Clasificación de los recursos de la empresa.

Es importante dedicar atención a la viabilidad de las distintas alternativas así como la

En esta fase resulta conveniente fijar un calendario y unos dispositivos de control de

La Implantación o ejecución es finalmente la puesta en práctica de lo planificado. Se ha

En definitiva y en síntesis en todo planificación estratégica hay dos grandes fases: la

3. Planificación estratégica vs planes estratégicos.

Prof. Pablo Pombo

3. Planificación estratégica vs planes estratégicos.

Crear la Matriz Desplegar

3. Planificación estratégica vs planes estratégicos.

33 Introducción a la Organización de Empresas

4. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En cuanto a las ventajas de la Planificación Estratégica:

 Unifica la orientación de la empresa, a través del procedimiento formal y sistemático

En cuanto a las limitaciones de la Planificación Estratégica, que han reducido en

 La excesiva burocratización que puede implicar el proceso de planificación, por el

El diagnóstico estratégico necesariamente tiene consecuentemente muy presente el entorno de

Existen herramientas como el “PEST” (Político–Económico-Social-Tecnológico) que

5.1.- Análisis externo del macroentorno

5.1.- ANÁLISIS EXTERNO DEL MACROENTORNO

5.1.1.- Análisis sistémico

Entorno: conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que rodean y