Dimensionamento Da Força - Fernando e Davi PDF

Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Curitiba | Fortaleza | Vitória
WWW.ELOGROUP.COM.BR 1
+ 300 EMPREENDEDORES DE DIVERSAS ORIGENS
T R A B A L H A N D O J U N T O S PA R A
WWW.ELOGROUP.COM.BR
Ceará Minas Gerais Brasília
Bahia MatoGrosso São Paulo

3
Espirito Santo Paraná Rio de Janeiro

Poder
Executivo
PROJETOS EM MAIS DE
Poder
Judiciário
BA DF
RJ MT
Jaraguá do Sul Gravatal Garuva Três Rios Limeira

São Carlos Governo CE
São Francisco do Sul
PROJETOS COM
Santo Amaro da Imperatriz Araquari Itajaí Itaperuna Cuiabá Governo ES

Corumbataí
Ilhota Clevelândia Rolândia São José Itirapina Brotas Governo RJ
Por trás de todo projeto de sucesso com
grandes impactos para a sociedade
sempre encontramos a figura de pelo
menos um empreendedor público!
EMPREENDEDORES PÚBLICOS:
ao invés de atribuir responsabilidade aos outros
ao invés de reclamar da falta de patrocínio
ao invés de relatórios exaustivos
ao invés de reclamar que nada pode ser feito
ao invés de colar mapas na parede

GOVLAB
GOVLAB
•
•
PLANEJAMENTO DE PESSOAL NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Início da busca pela profissionalização Restrição orçamentária

Criação do DASP Criação da ENAP Necessidade de ganho de produtividade
Início dos concursos Algumas carreiras flexíveis Forte tendência a municipalização
ANOS 10/20 ANOS 50/70 ANOS 2000/10
ANOS 30/50 ANOS 80/90 ATUAL

Estado patrimonialista
Contratações por relações pessoais Criação das estatais com contratações mais flexíveis Reproduz a institucionalidade criada
Diplomacia e Militares Criação e fortalecimento de várias carreiras Muitas contratações
QUE É O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO?
Todo serviço público é composto por um

SOCIEDADE
SERVIÇOS PÚBLICOS
conjunto de regras e processos de
funcionamento...
... suportados por sistemas de informação

ORGANIZAÇÃO
PROCESSOS E REGRAS DE FUNCIONAMENTO

e infraestrutura...
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
... com o objetivo de viabilizar o
PESSOAS INFORMAÇÃO desenvolvimento da sociedade
PARCEIROS INFRAESTRUTURA
CICLO VICIOSO DA GESTÃO DE PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BAIXA CAPACIDADE DE
ALOCAÇÃO DE PESSOAS
• Não considerar produtividade
• Alocação não aderente às necessidades
da demanda
• Não ter em vista ganhos de
produtividade com informatização
• Não considerar tendências de mudança
do papel do estado MÁ PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS PÚBLICOS
PROBLEMAS FISCAIS CONTRATAÇÕES MAL PLANEJADAS

• Alto gasto com pessoal/inativos • Surto de aposentadoria não previsto
• Estado sem recursos gera luta pela • Contratações parametrizadas por picos de
sobrevivência demanda
Demandas Excesso de gastos que

por horas/ gera problemas fiscais
pessoas
Demanda da
Sociedade
Má prestação de
Oferta do serviço público
Governo
Tempo (t)
Planejamento de força de trabalho Dimensionamento da força de trabalho

Planejamento de aposentadoria Alocação de pessoal
Projeção de gastos Ganho de produtividade
Avaliação financeira Análise de sazonalidade
LIMITAÇÃO ORÇAMENTÁRIA E GANHO DE PRODUTIVIDADE
SOCIEDADE SOCIEDADE
SOCIEDADE
SOCIEDADE
DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE

muito distante
próximo
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
PROCESSOS
PROCESSOS
ESTRUTURA TECNOLOGIA
ORGANIZACIONAL
PESSOAS INFORMAÇÃO
PARCEIROS INFRAESTRUTURA
LIMITAÇÃO ORÇAMENTÁRIA E GANHO DE PRODUTIVIDADE
SOCIEDADE SOCIEDADE
SOCIEDADE
SOCIEDADE
DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE

muito distante
próximo
Ferramentas que PROCESSOS
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO auxiliam no ganho de

produtividade
PROCESSOS
• Melhoria de processos
• Ganho de especialização
• Avanço tecnológico
ESTRUTURA TECNOLOGIA ESTRUTURA TECNOLOGIA

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
PESSOAS INFORMAÇÃO PESSOAS INFORMAÇÃO
PARCEIROS INFRAESTRUTURA PARCEIROS INFRAESTRUTURA
POR QUE DIMENSIONAR?
CONHECER A CONHECER A
CAPACIDADE DE DEMANDA PARA A
PRODUÇÃO PRODUÇÃO
APROVEITAR MELHOR OS RECURSOS A FIM DE PRODUZIR MAIS E MELHOR
AS MODALIDADES DE DIMENSIONAMENTO
Unidades comparáveis
Identifica e separa as áreas
semelhantes para
comparar a produtividade
do grupo e definir o
quadro
Unidades não
comparáveis
Identifica atividades,
volumes e esforços para
análise e diagnóstico da
alocação da área
semelhantes para
quadro
Unidades não
comparáveis
alocação da área
UNIDADES NÃO
COMPARÁVEIS
Cada área é analisada segundo seus processos e

atividades específicos daquela unidade
FINANCEIRO RH TI
ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTO
FTE-FORÇA DE TRABALHO EQUIVALENTE
O FTE – Força de Trabalho Equivalente é um índice que descreve, em média, a quantidade de
horas produtivas de um funcionário em um mês. Por isso trata-se de um índice de referência que
indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de um colaborador no mês, observada
a taxa de folga (inclui descontos das taxas de benefícios e absenteísmo e a fadiga humana diária
de um colaborador).
O índice é calculado com base nos dados de saúde operacional, que definem o esforço mínimo
mensal esperado pelos profissionais, com uma margem de cobertura para faltas e licenças.
A definição de valor de FTE considera a média de horas gastas por servidor ao longo do ano nos
seguintes aspectos: Licença Prêmio, faltas abonadas, licença capacitação, férias, licença
natalidade, faltas não abonadas e afastamentos.
1 HORA / MÊS 2 HORA / MÊS

BRUTA LÍQUIDA 3 FTE
1 Pessoa 7 horas 154 horas
7h de jornada x 22 dias - descontos 99,86
22 dias por mês 154 horas / mês 99,86 horas / mês
ETAPAS DO MÉTODO DE
DIMENSIONAMENTO
Existem áreas que possuem rotinas de trabalho específicas e não comparáveis dentro de uma
mesma organização. Nesses casos, o dimensionamento da força de trabalho deve observar essas
características únicas e aplicar um método mais adequado ao contexto daquela área.
O método de custeio, aplicado nesse tipo de situação, ocorreu em quatro grandes etapas e teve
um forte envolvimento dos servidores que atuam na execução e no controle dos processos sob
responsabilidade das áreas.
A coleta das informações (setup da planilha) ocorreu em reuniões com os chefes de serviço onde
foram levantadas as atividades de cada serviço, os volumes e tempos de cada uma delas.
REUNIÃO DE ABERTURA COLETA DE DADOS ANÁLISE DE DADOS APRESENTAÇÃO

SECRETÁRIOS Explicar a metodologia para os ELOGROUP E VALIDAÇÃO COM O DIRETOR
A cada abertura de onda, será pontos focais e assessorá-los na Análise das matrizes enviadas Envio por e-mail da matriz final
realizada uma entrevista com o coleta de dados e no pelo Ponto Focal e promoção validada pelo Gestor da área e
Secretário sobre as percepções a preenchimento das planilhas de ajustes em conjunto com apresentação do resultado ao
respeito das áreas a ele vinculadas ele Secretário
DETALHAMENTO DA MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Uma melhor compreensão dos campos da matriz de Dimensionamento Organizacional é fundamental para a análise das
informações registradas pelas áreas. A ferramenta de coleta e análise das informações possui três abas e cada uma dela
representa uma categoria (um tipo) de processo de trabalho:
1. RESULTADOS: informações a respeito da capacidade e demanda produtiva de uma área;
2. SAZONALIDADE: informações e comportamento das atividades sazonais de uma área;
3. COMPLEMENTAR: gráficos e análises complementares às informações das abas “Resultados” e “Sazonalidade”;
4. ÁREA: processos e atividades sob a gestão da área contendo os esforços, volumes, entre outros;
5. OUTRAS ATIVIDADES: demais atividades que não fazem parte do principal negócio da área.
ENTENDENDO A PLANILHA DE DIMENSIONAMENTO
11 pessoas de
capacidade atual da
área
6 FTE/mês como
5,73 FTE/mês de sugestão de lotação
demanda de trabalho para área conforme os
da área. números coletados.
• A análise do tempo investido em cada atividade considerou um servidor de produtividade média,

segundo a natureza de cada serviço coletado.
• A proposta de lotação feita não é fixa nem rígida, podendo ser adaptada para novas realidades que
surjam por aumento de produtividade ou automação de processos, por exemplo.
• Uma possível realocação de servidores entre as áreas deve levar em consideração as habilidades,
especializações e características etárias e de cada caso.
ENTENDENDO A PLANILHA DE DIMENSIONAMENTO
O Gráfico, em FTE, de atividades sazonais reflete o trabalho distribuído ao longo do ano, possibilitando
a identificação de picos de trabalho e a maneira como essas atividades estão diluídas entre os meses.
10,99
7,92
7,71 7,56
6,71
6,05 6,10 6,03
4,06
3,80
2,94
0,81
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
semelhantes para
quadro
Unidades não
comparáveis
alocação da área
Os mesmos processos sendo executados para entregar o mesmo
serviço para público semelhantes com produtividades diferentes
ESCOLA 1 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
IDEB
IDEB
IDEB
IDEB
Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares apresentam
desempenho tão diferentes na prestação do serviço?
Processos
Entrega de
UNIDADES Baixados por
Justiça
Servidor
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%

Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%

Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%

Unidade 2 46,0 17,2%
PRODUTIVIDADE PARADIGMA
(Ou outro parâmetro)

UNIDADE TÉCNICA PRODUTIVIDADE
SECRETARIA A 20,00
SECRETARIA B 23,00
SECRETARIA C 15,00
Quantas pessoas necessárias para
SECRETARIA D 19,00 instruir a entrada estimada com uma
SECRETARIA E 21,00 produtividade de 21?
UNIDADE TÉCNICA ENTRADA ESTIMADA UNIDADE TÉCNICA LOTAÇÃO ESTIMADA

SECRETARIA A 100,00 SECRETARIA A 4,76
SECRETARIA B 120,00 SECRETARIA B 5,71
SECRETARIA C 90,00 SECRETARIA C 4,29
SECRETARIA D 105,00 SECRETARIA D 5,00
SECRETARIA E 89,00 SECRETARIA E 4,24
CASOS RELEVANTES
CASO DESCARACTERIZADO
PROJETO BANCO MUNDIAL – AMPLIAR O ACESSO À JUSTIÇA 38
Construir colaborativamente um modelo de alocação de recursos humanos e orçamentários

para os Tribunais de Justiça dos Estados, melhorando a gestão desses recursos e ampliando o
acesso à justiça.
ETAPA 01 ETAPA 02 ETAPA 03

Diagnóstico Quantitativo Elaboração do Modelo Implantação do Modelo
Abril a Junho de 2013 Junho de 2013 a Março de 2014 Março de 2014 a Março de 2015
VISITAS AOS 10 TJs CONSOLIDAÇÃO

ANÁLISE Os 10 TJs selecionados DO MODELO
QUANTITATIVA foram visitados para
Análise de informações coleta e disseminação de Implantação em 3
de custo e pessoal dos experiências de gestão Tribunais (TJTO,
anos de 2009 a 2011 do da alocação de recursos
Justiça em Números e da TJMG, e TJMT)
Resolução 102 do CNJ.
2ª OFICINA
1ª OFICINA Participação dos 10
Participação dos 27 TJs, TJs selecionados, para
cada um com 2 discussão do modelo
representantes das áreas de alocação de
de RH e Orçamento/ recursos
Planejamento para a
coleta de Boas Práticas
BOAS PRÁTICAS!
• Transparência de desempenho
• Incentivos ao aprimoramento
• Ações de desenvolvimento
personalizadas
VISÃO EXECUTIVA DO MÉTODO DE EM UM TRIBUNAL DE JUSTIÇA
DEFINIR INDICADORES ESTRUTURAR DEFINIR METAS LEVANTAR BOAS MONITORAR

DE DESEMPENHO GRUPO PRÁTICAS
• Índice de • Cível / Criminal • Metas de • Remuneração • Acompanhamento

Produtividade produtividade e variável baseada trimestral do
• Capital / Interior entrega definidas em desempenho desempenho e
• Taxa de por grupo ajustes
Congestionamento • Processo eletrônico • Juiz leigo
/ Tradicional
• Unidades
especialistas
INDICADORES DE DESEMPENHO EM UM TRIBUNAL DE JUSTIÇA
VARIÁVEL INTERNA
Produtividade de Servidor (IPS)

Proc. Baixados / Total de servidores
Quanto maior, melhor, pois avalia o desempenho da unidade

judiciária e a capacidade de uso eficiente dos recursos
disponíveis para gerar resultado.
VARIÁVEL EXTERNA
Taxa de congestionamento
Proc. Baixados / Casos Novos + Pendentes
Quanto maior, pior, pois prejudica a razoável duração do

processo e até a garantia do direito, inviabilizando a entrega de
justiça e reduzindo o acesso à justiça.
NATUREZAS DIFERENTES EXIGEM AGRUPAMENTOS DIFERENTES
CÍVEL CRIMINAL
UJ UJ
A A
UJ UJ
D D
UJ UJ
M M
UJ UJ
H H
Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta
4 FAIXAS PRETA
Produtividade (IPS)
350,0
331,1
300,0
5 FAIXAS VERDE
250,0
200,0
165,3
160,4
150,0
4 FAIXAS
BRANCA FAIXA PRETA
100,0 alta produtividade e
baixo congestionamento
64,6
50,0
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
0,0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
FAIXA BRANCA Inverso do congestionamento

baixa produtividade e
alto congestionamento
A produtividade paradigma observa somente a amostra de unidades judiciárias faixa preta, e aquelas que
apresentarem o melhor desempenho são as que servirão de base para o cálculo. Neste exemplo, utilizou-se a
média das unidades judiciárias do 3º quartil, o quartil mais produtivo.
PRODUTIVIDADE Unidade Processos Servidores IPS (PB / Tx.

PARADIGMA Judiciária baixados (PB) Atuais (Serv) Serv) Congest.
A média das unidades Vara 7 1.350 6 225,00 64%

judiciárias faixa preta do Vara 9 1.491 6 248,50 81%
3º quartil de IPS
Vara 10 1.657 7 236,71 70%
Vara 2 1.507 7 215,29 73%
Vara 4 2.153 10 215,30 66%
Vara 5 1.736 8 217,00 64%
242,61
Média das unidades
do 3º quartil
O cálculo do quadro estimado das unidades faixa preta com base na
produtividade paradigma
Como foi informado anteriormente, a produtividade paradigma e a produtividade esperada de cada grupo
será aplicado para os estágios correspondentes. O primeiro passo é calcular a lotação das unidades faixa
preta.
A fórmula para a definição do quadro

QUADRO DE PESSOAL CALCULADO
PRODUTIVIDADE de pessoal observa o volume de
PARADIGMA
242,61 CASOS NOVOS projetados demanda (casos novos) sobre o nível
de produtividade esperado
Produtividade PARADIGMA (produtividade paradigma)
Unidade Casos Novos Servidores Servidores

GAP
Judiciária 2016 Atuais calculados
Vara 7 1.397 6 6 0
Vara 9 1.761 6 7 +1
Vara 10 1.783 7 7 0
Vara 2 1.592 7 7 0
Vara 4 1.755 10 7 -3
Vara 5 1.448 8 6 -2
44 40
01
Método de dimensionamento da força de trabalho estruturado e adaptado ao contexto
e às áreas do TCU
02
Equipe do TCU apta a atualizar os resultados do trabalho e expandir para outras áreas e
para outros contextos de produtividade
03
Matriz explicitando o volume de trabalho por área, considerando macro atividades,
cargos e volume de produção
04
Matriz explicitando a produtividade das áreas, permitindo a definição posterior de
metas de produtividade
VISÃO GERAL DO TCU
O TCU hoje pode ser dividido nos seguintes grupos de áreas: Finalísticas e Apoio.
Por Finalísticas, entende-se todas as áreas que realizam a prestação de algum serviço diretamente à
sociedade em alinhando com a razão de existência do TCU (Controle Externo, Ministros e Procuradores).
Por Meio, entende-se todas as áreas que realizam processos de apoio ao TCU, seja para as áreas Finalísticas,
seja para outras áreas Meio.
LOTAÇÃO SETEMBRO 2016

TCU
2.624 pessoas
FINALÍTICAS
12% Gabinete dos Ministros, Gabinete
dos Procuradores
FINALÍTICAS
55% SEGECEX
MEIO
33% PRESI, CORREG, SEGEDAM e
SEGEPRES 785
Unidades comparáveis (188) Matricial (A)
• Gabinetes Ministros
• Ministério Público
• Segecex*
• Secex-Estados
* Exceto: Codesenv, Coestado, Coinfra,
Cosocial
Custeio por
Unidades não comparáveis (110)
Atividade (B)
• SEGEDAM
• SEGEPRES*
• Gabpres
• Corregedoria
• Secoi
• Seplan
* Exceto: Adgepres e AdgeTI
* Durante a abertura das frentes, ajustes de enquadramento de metodologias
podem ser realizados a fim de atender melhor os resultados do estudo.
ATIVIDADES
As atividades típicas das unidades do TCU podem ser identificadas por meio de dois trabalhos:
PROCESSOS INSTRUÍDOS e FISCALIZAÇÕES REALIZADAS. Entretanto, algumas diferenças devem ser
consideradas, conforme demonstrado a seguir.
AÇÕES ELETIVAS
Plano de Controle Externo COLEGIADOS
Fiscalizações
Acompanhamentos – Auditorias – Levantamentos – Relatórios
ESTOQUE DE DEMANDAS
Monitoramento – Inspeções Plenário
AÇÕES ESPERADAS
Atos pessoal, Contas Instruções Processuais Instruções Câmaras
Contas - Denúncias – Representações – Consultas – Acórdãos
Solicitações
AÇÕES Outras Rotinas

DEMANDADAS Materiais Referenciais - Reuniões- Eventos - Pareceres MP-TCU
DRC, Solicitações CN, TCE
Dentre as “outras rotinas” encontram-se ações de processamento de atos de pessoal, pareceres, ações de disseminação de
conhecimento para a Administração Pública, como eventos, e outros.
MODELO DE INSTRUÇÃO - HDP
METODOLOGIA
PROCESSOS INSTRUÍDOS
PRODUÇÃO (OUTPUT) (Contas, TCE, Fiscalização, DRC etc.)
= =
RECURSOS (INPUT) AUFC
Análise estatística para definição da

função linear de esforço médio por
processo
𝐻𝐷𝑃 = 𝛼 + 𝛽1𝑋1 +𝛽2𝑋2 + 𝛽3𝑋3 … PRODUÇÃO

PRODUÇÃO X COEFICIENTE =
TOTAL
HDP base Quantidade de processos X1
instruídos
Esforço médio processo 𝛽1
FATOR EM HD EQUIVALÊNCIA EM TCE
TIPO
(Coeficiente) (Ce)
Contas 32,83 8,05
DRC 20,13 4,94
TCE 4,08 1,00
Outros e SCN 17,66 4,33
FATOR EM HD
TIPO
(COEFICIENTE)
FISCALIZAÇÃO (RA+RACOM+RL+RMON) 17,99
DRC (D+R+C+SCN+MON) 11,37
CONTAS (TC+TCE+PC+TCSP+PCEX+ACOM+CCTO+CGOV+DES+PCSP) 8,06
Não foi possível estabelecer coeficientes a partir de análises quantitativa.

Detectamos viés de multicolinearidade, o que significa que os processos tem níveis
de esforço semelhantes. Como a produção dessas secretarias é semelhantes,
podemos assumir como unidade de produção a instrução processual,
independentemente do tipo.
EIXOS DE DESEMPENHO
A mediana de cada indicador sinaliza o recorte das Secretarias nos quadrantes

de desempenho. Ao lado estão listadas características mais comuns aos
quadrantes
Quantidade de instruções por
AUFC
EIXO DE
PRODUTIVIDADE
B A
Alta Produtividade e Alta Produtividade e
Baixa Qualidade Alta Qualidade
C
Baixa Produtividade e
Baixa Qualidade
EIXO DE
QUALIDADE (FQ)
Análise de conformidade das instruções com base na nova
metodologia da DIRAV
(Ou outro parâmetro)

UNIDADE TÉCNICA PRODUTIVIDADE
SECRETARIA A 20,00
SECRETARIA B 23,00
SECRETARIA C 15,00
Quantas pessoas necessárias para
SECRETARIA D 19,00 instruir a entrada estimada com uma
SECRETARIA E 21,00 produtividade de 21?
UNIDADE TÉCNICA ENTRADA ESTIMADA UNIDADE TÉCNICA LOTAÇÃO ESTIMADA

SECRETARIA A 100,00 SECRETARIA A 4,76
SECRETARIA B 120,00 SECRETARIA B 5,71
SECRETARIA C 90,00 SECRETARIA C 4,29
SECRETARIA D 105,00 SECRETARIA D 5,00
SECRETARIA E 89,00 SECRETARIA E 4,24
74,9
QUADRO DE PESSOAL DEMANDA DESEMPENHO HD
LOTAÇÃO CAPACIDAD
INSTRUÇÕES ENTRADA INSTRUÇÕES
FAIXA
ESTIMADA E DISPONIBILIZAÇÃ
SECRETARIA (2016) ESTIMADA FQ DE MÉRITO /
INSTRUÇÃO (2017) DISPONÍVEL O DE HD
(D) (2017) AUFC (D/A)
(C) (A-C)
6,5 -7 1229 488 11 0,5 90,4 1197,00

12,2 -1 703 915 10 4,2 52,9 171,00
13,0 -1 549 977 21 0,6 39,2 171,00
11,9 -2 544 894 21 1,4 39,5 342,00
14,5 0 918 1082 10 1,5 62,6 0,00
13,7 1 790 1025 0 4,3 64,5 -171,00
19,4 5 1147 1451 0 2,5 81,5 -855,00
12,0 0 788 897 11 1,4 64,5 0,00
16,3 0 1252 1219 0 3,9 74,9 0,00
TOTAL 119,5 -5 855,00
LIBERAÇÃO DE HD
855,00

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Ceará Minas Gerais Brasília

Bahia MatoGrosso São Paulo

Espirito Santo Paraná Rio de Janeiro

Jaraguá do Sul Gravatal Garuva Três Rios Limeira

Santo Amaro da Imperatriz Araquari Itajaí Itaperuna Cuiabá Governo ES

Ilhota Clevelândia Rolândia São José Itirapina Brotas Governo RJ

ao invés de atribuir responsabilidade aos outros

ao invés de reclamar da falta de patrocínio

ao invés de relatórios exaustivos

ao invés de reclamar que nada pode ser feito

ao invés de colar mapas na parede

Início da busca pela profissionalização Restrição orçamentária

ANOS 30/50 ANOS 80/90 ATUAL

Todo serviço público é composto por um

... suportados por sistemas de informação

PROCESSOS E REGRAS DE FUNCIONAMENTO

PROBLEMAS FISCAIS CONTRATAÇÕES MAL PLANEJADAS

Demandas Excesso de gastos que

Planejamento de força de trabalho Dimensionamento da força de trabalho

Projeção de gastos Ganho de produtividade

Avaliação financeira Análise de sazonalidade

DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE

DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE

PRESTAÇÃO DE SERVIÇO auxiliam no ganho de

ESTRUTURA TECNOLOGIA ESTRUTURA TECNOLOGIA

PESSOAS INFORMAÇÃO PESSOAS INFORMAÇÃO

PARCEIROS INFRAESTRUTURA PARCEIROS INFRAESTRUTURA

APROVEITAR MELHOR OS RECURSOS A FIM DE PRODUZIR MAIS E MELHOR

Cada área é analisada segundo seus processos e

1 HORA / MÊS 2 HORA / MÊS

REUNIÃO DE ABERTURA COLETA DE DADOS ANÁLISE DE DADOS APRESENTAÇÃO

1. RESULTADOS: informações a respeito da capacidade e demanda produtiva de uma área;

2. SAZONALIDADE: informações e comportamento das atividades sazonais de uma área;

3. COMPLEMENTAR: gráficos e análises complementares às informações das abas “Resultados” e “Sazonalidade”;

• A análise do tempo investido em cada atividade considerou um servidor de produtividade média,

ESCOLA 1 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

ESCOLA 2 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

ESCOLA 3 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

ESCOLA 4 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Unidade 1 86,0 34,4%

Unidade 1 111,6 12,0%

Unidade 1 52,0 14,7%

(Ou outro parâmetro)

UNIDADE TÉCNICA ENTRADA ESTIMADA UNIDADE TÉCNICA LOTAÇÃO ESTIMADA

Construir colaborativamente um modelo de alocação de recursos humanos e orçamentários

ETAPA 01 ETAPA 02 ETAPA 03

VISITAS AOS 10 TJs CONSOLIDAÇÃO

DEFINIR INDICADORES ESTRUTURAR DEFINIR METAS LEVANTAR BOAS MONITORAR

• Índice de • Cível / Criminal • Metas de • Remuneração • Acompanhamento

Produtividade de Servidor (IPS)

Quanto maior, melhor, pois avalia o desempenho da unidade

Quanto maior, pior, pois prejudica a razoável duração do

FAIXA BRANCA Inverso do congestionamento

PRODUTIVIDADE Unidade Processos Servidores IPS (PB / Tx.

A média das unidades Vara 7 1.350 6 225,00 64%

A fórmula para a definição do quadro

Unidade Casos Novos Servidores Servidores

LOTAÇÃO SETEMBRO 2016

AÇÕES Outras Rotinas

Análise estatística para definição da

𝐻𝐷𝑃 = 𝛼 + 𝛽1𝑋1 +𝛽2𝑋2 + 𝛽3𝑋3 … PRODUÇÃO

Não foi possível estabelecer coeficientes a partir de análises quantitativa.